O clssico Chiavenato (1999), sob sua viso, descreve as etapas das organizaes no decorrer do sculo XX e identifica-as em trs eras:

:: 1 Era da Industrializao Clssica - De 1900 a 1950. A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrtica, centralizadora, funcional, inflexvel, piramidal e rgida. :: 2 Era da Industrializao Neoclssica - De 1950 a 1990. Simplificando, grassava a nfase na departamentalizao por produtos e servios, sob uma forma de estrutura mista e matricial. :: 3 Era da Informao - Aps 1990. Neste momento houve a necessidade que um grande reposicionamento quanto aos modelos de negcio. O destaque est agora com estrutura gil, flexvel e fluida. Totalmente descentraliza, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulncias das constantes mudanas. Sua caracterstica portanto mutvel e imprevisvel. Concluimos que na era industrial a alocao de recursos fora pura e simplesmente financeira e fsica. Utilizava-se de ndices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informao. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforo maior. Os executivos necessitavam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. Os funcionrios, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer, esse conhecimento passa a

ser um fator crtico de sucesso medida que as organizaes investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas. Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as ferramentas que necessitam para alcanar o sucesso no futuro. Este traduz a misso e a estratgia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve qual base para um sistema de medio e gesto estratgica. Ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas: :: A perspectiva Financeira; Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? :: A perspectiva quanto ao Cliente; Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? :: A perspectiva quanto aos Processos internos da empresa; Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos alcanar a excelncia? :: A perspectiva do Aprendizado e dos Crescimento. Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Mas como o BSC (Balanced Scorecard) encaixa-se em toda a anlise histrica descrita acima? Bem, o BSC uma nova abordagem para a Administrao Estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prvia da administrao, a abordagem do BSC prov uma prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. No seu cerne um Sistema de Gesto - no apenas um Sistema de Medidas - que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia, traduzindo-as em aes. O modelo tradicional de medidas financeiras no abandonado, continua relatando acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas adequadas para orientar e avaliar a trajetria das empresas na era da informao. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da viso e da estratgia da empresa, as quais impulsionam o desempenho futuro. Por isso a estrutura do BSC mede o desempenho organizacional sobre suas quatro perspectivas. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas quatro perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos ...

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje possvel afirmar que se trata de

uma ferramenta de gesto que organiza, de forma lgica e objetiva, os conceitos e as idias preexistentes sobre gesto da estratgia. O Balanced Scorecard (BSC) a forma de planejar e controlar empresas unindo a rpida implantao com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administrao de empresas, em nveis antes impossveis de ser alcanados. um sistema integrado de gesto e implementao da Estratgia da Empresa e seu propsito "... traduzir a misso e a Estratgia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business chool. Talvez o Balanced Scorecard no tenha sido originado a partir dos conceitos da administrao estratgica. Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gesto estratgica. Mais que um exerccio de medio, o BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O Balanced Scorecard uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a

reduo de riscos ou o aumento de produtividade. Aps o surgimento da ferramenta e suas aplicaes iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordncia, observam que as empresas bemsucedidas do Balanced Scorecard revelaram um padro consistente na consecuo do foco e do alinhamento estratgico. "Embora cada organizao abordasse o desafio sua prpria maneira, em ritmos e seqncias diferentes, observamos a atuao de cinco princpios comuns, que chamamos de princpios da organizao focalizada na estratgia". Princpio 1 :: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem descrev-la. Os mapas da estratgia e os Balanced Scorecards cuidam das deficincias dos sistemas de mensurao dos ativos tangveis da era industrial. Os elos na mensurao das relaes de causa e efeito nos mapas da estratgia mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados (financeiros) tangveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas no-financeiros (como durao dos ciclos, participao de mercado, inovao, satisfao e competncias), possibilita a descrio e mensurao do processo de criao de valor, em vez da simples inferncia. Princpio 2 :: Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: Este princpio representa o desdobramento do BSC corporativo para as reas de negcio e de apoio das organizaes, de acordo com uma viso organizacional, de processos ou de funes. Princpio 3 :: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: As organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos os

empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definio de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizaes bem sucedidas vinculou a remunerao por incentivos ao Balanced Scorecard. Princpio 4 :: Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: As empresas bem sucedidas na adoo do Balanced Scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratgia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo. Princpio 5 :: Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao, mas, sim, de um programa de mudana. Na concepo de Olve, Roy e Wetter (1999), os principais benefcios conseguidos atravs da implantao do BSC, esto relacionados com: :: Fornecer gerncia um controle de dimenses estratgicas; :: Comunicar, de forma clara, qual o benefcio individual de cada funcionrio para com a organizao; :: Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competncias, relacionamento com clientes e tecnologias de informao resultaro em benefcios futuros;

:: Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de fatores importantes para o sucesso da organizao; :: Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todos as decises e investimentos realizados pela empresa resultaro em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou reduo dos custos. Quando compreendido como um Sistema de Gesto Estratgica, o BSC viabiliza processos gerenciais crticos atravs das suas quatro perspectivas. De incio, o foco a mobilizao e a criao de impulso para o lanamento do processo. Aps a mobilizao da organizao, o foco se desloca para a governana. Por fim, de maneira gradual, desenvolve- se um novo sistema gerencial um sistema gerencial estratgico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em um novo sistema de gesto. As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou trs anos. Uma contribuio significativa do Balanced Scorecard o alinhamento de indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendncia (lead indicators) de uma forma lgica e alinhada estratgia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratgicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a viso da gesto para questes no-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criao de valor, viso compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia. A anlise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as vrias perspectivas e chegar a uma deciso, ferramenta usada por Sauaia & Kalls para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolsticos. Outro benefcio est relacionado comunicao da estratgia na organizao. O BSC descreve a viso de futuro da empresa para toda a organizao, de modo a criar aspiraes compartilhadas. Cria um modelo holstico da estratgia, mostrando a todos os funcionrios como eles podem contribuir para o sucesso organizacional. Para Campos, outro benefcio do BSC o direcionamento e foco nas aes. Embora provendo a gerncia snior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informaes a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais crticos, limita o nmero de medies a usar. Apesar de apresentar suas limitaes, o planejamento estratgico ainda um instrumento muito utilizado nas organizaes, particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard mostrando-se uma ferramenta recente, em franca expanso. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfao, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um mximo de 5. Algumas crticas tm sido salientadas na literatura. Young & OByrne colocam que alguns usurios do BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relaes com fornecedores e empregados no so a finalidade da empresa, mas um meio para agregar valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha

da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questo da conexo entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associao entre causa e efeito raramente to clara. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual a relao entre elas". Tal limitao foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construdo pela empresa uma hiptese inicial. A estratgia define uma lgica de como o valor ser criado para os acionistas. Define as aes e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal baseada em uma srie de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas no garante uma estratgia vencedora. A falha na converso da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta "prancheta de desenho" para repensar sua estratgia ou seu plano de como implement-la. Diversas so as tentativas de se complementar a simplicidade do BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinmica de sistemas (system dynamics).
BIBLIOGRAFIA
AKKERMANS, H.; OORSCHOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics. Disponvel em: http://www.minase.nl/pdf/balanced.pdf. Acessado em 01/11/2002. ANSOFF, H. I.; DECLERK, R. P.; HAYES (org). From Strategic Planning to Strategic Management. 4. ed. Vandelbilt University: John Wiley & Sons, 1976. BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, So Paulo, ano 6, n. 31, p. 138-142, maroabril 2002. BOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. O guia dos gurus: os melhores conceitos e prticas de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Delineamentos experimentais e quaseexperimentais de pesquisa. So Paulo: EPU, 1979. CAMPOS, J. A. Cenrio Balanceado:painel de indicadores para gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998. DICKINSON, J. R. The feasibility of the Balanced Scorecard for business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 90-98. Absel/ 2003. DICKINSON, J. R. The Influence of Scorecard Evaluation on Decisions and Outcomes. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 352-358. Absel/2004. ESPSTEIN, M. J.; WISNER, P. S. Increasing Corporate Accountability: the External Disclosure of Balanced Scorecard Measures. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 4, p. 10-13, julhoagosto 2001. FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias: Evoluo e

Tendncias da Moderna Administrao de Empresas. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. JLIO, C. A.; NETO, J. S. (org). Estratgia e Planejamento: autores e conceitos imprescindveis. So Paulo: Publifolha, 2002. KALLS, D; SAUAIA, A. C. A. Implementation and impacts of the Balanced Scorecard: an experiment with business games. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Las Vegas, v. 31, p. 242-248. Absel/2004. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p. 167-176, setembro-outubro 2000b. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p. 134-147, setembro-outubro 1993. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, janeiro-fevereiro 1992. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, janeiro-fevereiro 1996. KEYS, J. B.; EDGE, A. G.; WELLS, R. A. The Multinational Management Game A Game of Global Strategy. 3. ed. Dallas: Business Publications Inc, 1992. LAKATOS, E. M., MARCONI, M. A. Metodologia Cientfica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000. NORTON, D. P. Building Strategy maps: testing the Hypothesis. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 3, n. 1, p. 1-4, janeiro-fevereiro 2001. PORTER, M. What is Strategy. Harvard Business Review. Novembro-dezembro de 1996. PRAY, T. F.; PEROTTI, V.; VAUGHAN, M. J. Using the Balanced Scorecard to improve strategic planning and effective decision making within simulations. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30. Absel/2003. ROSENBURG, C. Pense Antes De Sacar O Canivete: Para Que Servem As Ferramentas De Gesto. Revista Exame, Outubro de 2001. SAUAIA, A. C. A. Evaluation of Performance in Business Games: Financial and Non Financial Approaches. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, San Diego, v. 27, p. 210-214. Absel/2001. SAUAIA, A. C. A.; KALLS, D. Cooperate for profits or compete for market? study of oligopolistic pricing with a business game. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 232-242. Absel/2003. SHINOHARA, D. Y. Anlise do EVA como instrumento de gesto. VI SEMEAD. So Paulo, 25 e 26 de maro de 2003. SILBIGER, S. MBA em 10 lies: as mais importantes lies das melhores faculdades de administrao americanas. Rio de Janeiro: Campus, 1996. STERN STEWART. ABC, The Balanced Scorecard and EVA_: Distinguishing the Means From the End. Evaluation, London, v. 1, n. 2, Abril 1999. STEVENSON, W. J. Estatstica Aplicada Administrao. ed. 2001. So Paulo: Habra, 2001. YOUNG, S. D.; OBYRNE, S. F. EVA _ and Value-based management: a practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill, 2001.

O clssico Chiavenato (1999), sob sua viso, descreve as etapas das organizaes no decorrer do sculo XX e identifica-as em trs eras:

:: 1 Era da Industrializao Clssica - De 1900 a 1950. A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrtica, centralizadora, funcional, inflexvel, piramidal e rgida.

:: 2 Era da Industrializao Neoclssica - De 1950 a 1990. Simplificando, grassava a nfase na departamentalizao por produtos e servios, sob uma forma de estrutura mista e matricial.

:: 3 Era da Informao - Aps 1990. Neste momento houve a necessidade que um grande reposicionamento quanto aos modelos de negcio. O destaque est agora com estrutura gil, flexvel e fluida. Totalmente descentraliza, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulncias das constantes mudanas. Sua caracterstica portanto mutvel e imprevisvel.

Concluimos que na era industrial a alocao de recursos fora pura e simplesmente financeira e fsica. Utilizava-se de ndices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informao. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforo maior.

Os executivos necessitavam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. Os funcionrios, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer, esse conhecimento passa a ser um fator crtico de sucesso medida que as organizaes investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas.

Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as ferramentas que necessitam para alcanar o sucesso no futuro. Este traduz a misso e a estratgia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve qual base para um sistema de medio e gesto estratgica. Ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos.

Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas:

:: A perspectiva Financeira; Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

:: A perspectiva quanto ao Cliente; Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

:: A perspectiva quanto aos Processos internos da empresa; Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos alcanar a excelncia?

:: A perspectiva do Aprendizado e dos Crescimento. Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Mas como o BSC (Balanced Scorecard) encaixa-se em toda a anlise histrica descrita acima? Bem, o BSC uma nova abordagem para a Administrao Estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prvia da administrao, a abordagem do BSC prov uma prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira.

No seu cerne um Sistema de Gesto - no apenas um Sistema de Medidas - que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia, traduzindo-as em aes.

O modelo tradicional de medidas financeiras no abandonado, continua relatando acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas adequadas para orientar e avaliar a trajetria das empresas na era da informao.

O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da viso e da estratgia da empresa, as quais impulsionam o desempenho futuro.

Por isso a estrutura do BSC mede o desempenho organizacional sobre suas quatro perspectivas.

O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas quatro perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos ...

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje possvel afirmar que se trata de uma ferramenta de gesto que organiza, de forma lgica e objetiva, os conceitos e as idias preexistentes sobre gesto da estratgia.

O Balanced Scorecard (BSC) a forma de planejar e controlar empresas unindo a rpida implantao com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administrao de empresas, em nveis antes impossveis de ser alcanados.

um sistema integrado de gesto e implementao da Estratgia da Empresa e seu propsito "... traduzir a misso e a Estratgia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business chool.

Talvez o Balanced Scorecard no tenha sido originado a partir dos conceitos da administrao estratgica. Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gesto estratgica. Mais que um exerccio de

medio, o BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O Balanced Scorecard uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade.

Aps o surgimento da ferramenta e suas aplicaes iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordncia, observam que as empresas bem-sucedidas do Balanced Scorecard revelaram um padro consistente na consecuo do foco e do alinhamento estratgico. "Embora cada organizao abordasse o desafio sua prpria maneira, em ritmos e seqncias diferentes, observamos a atuao de cinco princpios comuns, que chamamos de princpios da organizao focalizada na estratgia".

Princpio 1 :: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem descrev-la. Os mapas da estratgia e os Balanced Scorecards cuidam das deficincias dos sistemas de mensurao dos ativos tangveis da era industrial. Os elos na mensurao das relaes de causa e efeito nos mapas da estratgia mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados (financeiros) tangveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas no-financeiros (como durao dos ciclos, participao de mercado, inovao, satisfao e competncias), possibilita a descrio e mensurao do processo de criao de valor, em vez da simples inferncia.

Princpio 2 :: Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: Este princpio representa o desdobramento do BSC corporativo para as reas de negcio e de apoio das organizaes, de acordo com uma viso organizacional, de processos ou de funes.

Princpio 3 :: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: As organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a

definio de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizaes bem sucedidas vinculou a remunerao por incentivos ao Balanced Scorecard.

Princpio 4 :: Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: As empresas bem sucedidas na adoo do Balanced Scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratgia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo.

Princpio 5 :: Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: O programa de Balanced Scorecard bemsucedido comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao, mas, sim, de um programa de mudana.

Na concepo de Olve, Roy e Wetter (1999), os principais benefcios conseguidos atravs da implantao do BSC, esto relacionados com:

:: Fornecer gerncia um controle de dimenses estratgicas;

:: Comunicar, de forma clara, qual o benefcio individual de cada funcionrio para com a organizao;

:: Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competncias, relacionamento com clientes e tecnologias de informao resultaro em benefcios futuros;

:: Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de fatores importantes para o sucesso da organizao;

:: Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todos as decises e investimentos realizados pela empresa resultaro em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou reduo dos custos.

Quando compreendido como um Sistema de Gesto Estratgica, o BSC viabiliza processos gerenciais crticos atravs das suas quatro perspectivas.

De incio, o foco a mobilizao e a criao de impulso para o lanamento do processo.

Aps a mobilizao da organizao, o foco se desloca para a governana.

Por fim, de maneira gradual, desenvolve- se um novo sistema gerencial um sistema gerencial estratgico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em um novo sistema de gesto.

As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou trs anos.

Uma contribuio significativa do Balanced Scorecard o alinhamento de indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendncia (lead indicators) de uma forma lgica e alinhada estratgia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratgicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a viso da gesto para questes no-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criao de valor, viso compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia. A anlise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as vrias perspectivas e chegar a uma deciso, ferramenta usada por Sauaia & Kalls para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolsticos.

Outro benefcio est relacionado comunicao da estratgia na organizao. O BSC descreve a viso de futuro da empresa para toda a organizao, de modo a criar aspiraes compartilhadas. Cria um modelo holstico da estratgia, mostrando a todos os funcionrios como eles podem contribuir para o sucesso organizacional.

Para Campos, outro benefcio do BSC o direcionamento e foco nas aes. Embora provendo a gerncia snior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informaes a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais crticos, limita o nmero de medies a usar.

Apesar de apresentar suas limitaes, o planejamento estratgico ainda um instrumento muito utilizado nas organizaes, particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard mostrando-se uma ferramenta recente, em franca expanso. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfao, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um mximo de 5.

Algumas crticas tm sido salientadas na literatura. Young & OByrne colocam que alguns usurios do BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relaes com fornecedores e empregados no so a finalidade da empresa, mas um meio para agregar valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questo da conexo entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associao entre causa e efeito raramente to clara. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual a relao entre elas". Tal limitao foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construdo pela empresa uma hiptese inicial.

A estratgia define uma lgica de como o valor ser criado para os acionistas. Define as aes e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal baseada em uma srie de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas no garante uma estratgia vencedora. A falha na converso da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta "prancheta de desenho" para repensar sua estratgia ou seu plano de como implement-la.

Diversas so as tentativas de se complementar a simplicidade do BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinmica de sistemas (system dynamics).

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