Manual Coaching Agencia para El Empleo PDF

COACHING: NOCIONES BSICAS
ndice
OBJETIVOS Objetivos Generales Objetivos Especficos
CONTENIDOS Los contenidos tericos de esta accin formativa, estructurados en mdulos, seguirn la siguiente estructura:
MDULO 1: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA Cmo el coaching contribuye al dominio personal El autoconocimiento Las competencias emocionales La consecucin de objetivos y la superacin de barreras Las habilidades del Coach: la escucha, las preguntas, la autogestin
MDULO 2: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
COACHING CON VISIN DE OBJETIVOS Dnde estoy Qu me falta Dnde quiero estar/qu quiero conseguir Coaching para conseguir la aceptacin y la plenitud personal De la imaginacin a la realidad, de las limitaciones a los resultados
MDULO 3: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL Es real la realidad? Los juicios Identificar los saboteadores personales La escala de inferencias La caja de confort Accin y aprendizaje
MDULO 4: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
COACHING CON TENSIN CREATIVA Las creencias limitadas El coaching como la exploracin de espacios de posibilidades El mtodo Merlin: Voy de donde vengo Explorar el `presente y disear el futuro
MDULO 5: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
CON ESTADO EMOCIONAL Lenguaje - cuerpo emocin Distincin: emocin y estado emocional Reconstruccin lingstica de la emocin El aqu y ahora Sentir la emocin versus hablar de ella
MDULO 6: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
CON VALORES Y CREENCIAS Trabajar con valores: qu es lo verdaderamente importante Cmo se cambia una creencia El propsito de vida: qu quiero realmente Los valores personales como motor del cambio
MDULO 7: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
PLAN DE ACCIN Y SEGUIMIENTO Qu acciones emprender Los pasos del aprendizaje Cmo establecer un plan de accin eficaz Desde el plan de accin hasta la incorporacin de nuevos hbitos
MDULO 8: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
COACHING CONTIGO MISMO Autocoaching Enjuiciar mis propios juicios Vctima o responsables: el poder de elegir La autoobservacin para elevar el nivel de confianza V.I.P. : Visin Interior Positiva
OBJETIVOS
Objetivos Generales: Comprender las claves y principios del coaching: Profundizar en la comprensin de qu es y para qu sirve el Coaching. Adquirir las habilidades necesarias para realizar un proceso de coaching. Determinar las etapas de un proceso completo de Coaching. Conocer y aplicar el coaching en nosotros mismos y saber utilizarlo exitosamente en distintos receptores. Desarrollar y saber utilizar las habilidades necesarias para impulsar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Conocer y aplicar las distintas herramientas que se utilizan desde los principales modelos de Coaching.
Objetivos Especficos: MDULO 1: DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA Establecer el valor que tiene el coaching dentro de las organizaciones como instrumento de mejora y desarrollo personal y potenciador de la gestin del conocimiento. Describir el coaching como un proceso de acompaamiento y aprendizaje continuo. Determinar las principales habilidades necesarias para prctica del Coaching. Aprender a utilizar estas habilidades durante la sesin de Coaching. Determinar las condiciones idneas para planificar e implementar procesos de coaching. MDULO 2: COACHING CON VISIN DE OBJETIVOS Realizar un anlisis personal de dnde estamos y qu queremos. Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables. Establecer conexin entre nuestros intereses y los objetivos que nos hayamos planteado. Aprender a utilizar nuestros recursos. Marcar las pautas para la implementacin de acciones de empowerment o coaching personal/equipos. Saber establecer los comportamientos propios y utilizar estrategias de xito.
MDULO 3: COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL Diferenciar elementos que perturban nuestros objetivos: creencias. Determinar los elementos clave para obtener resultados permanentes. Analizar los diferentes niveles de aprendizaje y su impacto en cambio deseado. MDULO 4: COACHING CON TENSIN CREATIVA Proporcionar herramientas prcticas para: definir y visualizar el futuro deseado, establecer planes de accin para alcanzarlo y manejar creencias limitadoras. Conocer el Mtodo Merln y cmo este puede abrir el camino de a dnde queremos ir. MDULO 5: CON ESTADO EMOCIONAL Analizar la importancia de las emociones en el ser humano y sus posibilidades de cambio. Proporcionar herramientas para abordar temas de alta emocionalidad y sostener la experiencia emocional como va para desbloquear obstculos. MODULO 6: CON VALORES Y CREENCIAS Transmitir la importancia de la utilizacin adecuada de la comunicacin entre coach y coachee para poder establecer coherencia entre los actos e impedir que las creencias errneas de nuestra propia capacidad de actuar nos lo impidan. MODULO 7: PLAN DE ACCIN Y SEGUIMIENTO Cmo a travs de nuestras actitudes podemos influir en nuestras propias decisiones. La importancia que tiene no solo actuar si no mantener nuestra actitud en el tiempo. MODULO 8: COACHING CONTIGO MISMO Proporcionar herramientas prcticas para que el coachee explore las diferentes perspectivas del problema, realice elecciones conscientes y poderosas, establezca un plan de accin y se comprometa con el cambio. Saber establecer comportamientos propios y utilizar estrategias de xito. Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables.
CONTENIDOS PRCTICOS:
Se realizarn diferentes casos prcticos relacionados con los contenidos impartidos durante las exposiciones tericas del curso, siempre alternando la parte terica con la prctica para que el ritmo del curso sea gil y atractivo La formacin presencial en habilidades, basada en la teora vivencial y del descubrimiento, supone la combinacin de exposiciones tericas conceptuales, con una amplia gama de ejercicios prcticos, adaptados a tales contenidos, que se aplicarn en parejas, pequeos grupos o en asamblea, con el objeto de experimentar y reforzar dichos aspectos tericos. Entre las tcnicas de dinamizacin caben destacar por su resultados, los grupos de discusin, el mtodo de resolucin de casos prcticos, las demostraciones, la dinmica de grupos, el role playing, la puesta en escena de experiencias simuladas (con o sin grabacin para su posterior anlisis), el metaplan, la aplicacin de cuestionarios de autodiagnstico y la visualizacin de videos formativos o fragmento de pelculas.
EJERCICIOS PRCTICOS BIBLIOGRAFA
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Mdulo
DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA
Objetivos de la unidad:
Establecer el valor que tiene el coaching dentro de las organizaciones como instrumento de mejora y desarrollo personal y potenciador de la gestin del conocimiento. Describir el coaching como un proceso de acompaamiento y aprendizaje continuo.
Determinar las principales habilidades necesarias para prctica del Coaching. Aprender a utilizar estas habilidades durante la sesin de Coaching. Determinar las condiciones idneas para planificar e implementar procesos de coaching.
1.1. Cmo el coaching contribuye al dominio personal El coaching se ha convertido en los ltimos aos en una metodologa de gran eficacia para resolver situaciones problemticas, para clarificar y alcanzar objetivos personales, para desarrollar planes de accin, potenciar la responsabilidad e incrementar el grado de conciencia sobre una determinada actuacin y las posibilidades de eleccin o en general sobre el potencial de una persona. Tiene numerosas influencias, desde el deporte, la PNL, la psicologa humanista y la filosofa hasta las tradiciones espirituales orientales. La ICF (International Coaching Federation) define el coaching como una relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, organizacin o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el coachee profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. Existen diferentes ideas sobre el origen del trmino coaching. Sin embargo parece que el origen podemos encontrarlo en los siglos XV y XVI cuando empez a hacerse popular la ciudad hngara de Kocs, situada a unos 70 kilmetros de Budapest, ya que se convirti en parada obligada para todos los viajes que se hacan entre Viena y Pest. En estos viajes se empez a hacer muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema de suspensin lo cual le haca destacar por su comodidad frente al resto de carruajes tradicionales. As empez a hablarse del carruaje de Kocs como smbolo de la comodidad. Por lo tanto, la palabra coach (coche) es de origen hngaro y designaba un vehculo tirado por animales para transportar personas El trmino pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio y al espaol como coche. De la misma forma que el coach cumpla la funcin de transportar personas de un lugar a otro, el coaching tambin transporta personas de un lugar a otro, es decir, del lugar donde se encuentran, hasta el lugar donde quieren llegar. Si embargo, el coach no es quien carga con el peso del viajero, ni es quien decide la direccin, ni quien toma las decisiones del viaje. Es el coachee el que asume todas estas decisiones. La responsabilidad est enteramente en sus manos.
Ms tarde, el trmino coaching parece aplicarse por primera vez en el ambiente universitario britnico a mediados del siglo XIX: To prepare (a candidate) for a examiantion; also o train for an athletic contest; as a boa trace. El verbo To coach en ingls significa entrenar.
Las tcnicas de coaching se aplican a diferentes contextos de la vida de una persona: coaching personal, deportivo, poltico, ejecutivo La metodologa sigue siendo bsicamente la misma, aunque pueden variar algunas tcnicas o enfoques concretos. En este curso nos centramos en el coaching personal sin olvidar el coaching como herramienta de trabajo del directivo, del lder, del responsable de unos resultados con un equipo de personas a su cargo. Bajo esta perspectiva aparece un nuevo concepto, autocoaching y por otro lado el ldercoach: el lder que utiliza los principios y herramientas del coaching para el desarrollo de su equipo. El lder entendido como una persona con competencia y capacidad para integrar a los empleados en un proyecto comn que implique mucho ms que el logro de unos resultados cuantitativos, el aumento de la motivacin, la posibilidad de disfrutar del trabajo y encontrarle un sentido. Este concepto de liderazgo encaja perfectamente con la filosofa del coaching y se convierte en manos del directivo en una herramienta muy poderosa. As, podemos definir el coaching como: un proceso de introspeccin y entrenamiento, individual o grupal, que se caracteriza por estar bien planificado y estructurado, ser
confidencial, y estar dirigido a que las personas del equipo desarrollen o inhiban determinadas competencias para mejorar su desempeo y garantizar el uso de todo su potencial o, en su caso, adaptarse a las necesidades de la organizacin. En el contexto organizacional podemos decir que existen dos aplicaciones del coaching en funcin de los objetivos que se persiguen:
El coaching para el desarrollo personal y directivo, en el que el foco se centra en el desarrollo de competencias para que el coachee alcance posiciones directivas, y ,
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El coaching para el desarrollo del desempeo, enfocado en la mejora de competencias relacionadas con el puesto actual del coachee. El coach no aporta las soluciones de mejora, solo ayuda a reflexionar de forma estratgica. Es un espejo que refleja una imagen del coachee, proporcionando un feedback, fiel, oportuno y objetivo. El coach no da soluciones, si no que favorece la bsqueda de nuevas alternativas o enfoques a los problemas planteados y acelera los procesos de cambio, la incorporacin de nuevas conductas y la consecucin de resultados extraordinarios. No se centra en el pasado, en las causas del problema o le la situacin actual, si no que mira al futuro para buscar nuevas alternativas de conducta. El coach colabora con su coachee para que este tenga posibilidades de alcanzar el xito. El es el mximo responsable porque l es quien toma las decisiones. El coach solo acta como facilitador del cambio. La relacin coach-coachee est basada en un trato de equidad, de igual a igual, olvidando las relaciones jerrquicas de poder. Ayuda a identificar los puntos fuertes y las reas de mejora. El coachee tiene que descubrir que comportamientos y estrategias son poco efectivas, de forma que sean el principio de su desarrollo y la mejora de su actuacin profesional. Por ltimo, el coach facilita el seguimiento y la evaluacin personalizada del desarrollo tanto a corto como a largo plazo. Por lo tanto, el coaching es una metodologa dirigida a invertir en el desarrollo del equipo humano a nivel persona y en la organizacin, en directivos reconocidos por su vala, en personas clave o con futuro dentro de la organizacin, en personas de bajo rendimiento, directivos, mandos o colaboradores que se resisten a un cambio. Sea para desarrollar el talento o el potencial de las personas o para modificar o cambiar algunos de los comportamientos asociados a determinadas competencias, el coaching es una herramienta clave en la gestin de los recursos humanos que permite promover el desarrollo de los profesionales de una organizacin ya que proporciona ayuda profesional, busca el compromiso y la confianza en la persona y en la relacin y persigue
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en ltima instancia que las personas lleguen a hacer ms de lo que nunca hubieran imaginado.
Mentoring: diferencia con coaching La palabra mentor tiene su origen en La Odisea. Cuando Ulises se estaba preparando para ir a la guerra de Troya se da cuenta de que su nico heredero, Telmaco debera prepararse para ser rey mientras l estuviese luchando en la guerra de Troya. Para ello confi en su fiel y sabio amigo Mentor para que fuera el tutor y maestro de su hijo, dicindole: Cuntale todo lo que sabes. De este relato se puede inferir que la palabra mentor es sinnimo de amigo, asesor, profesor y persona sabia. Podemos definir el mentoring como un proceso de orientacin, gua, ayuda y aprendizaje de carcter individual que es realizado por una persona experimentada. Un proceso mediante el cual, una persona con ms experiencia ensea, aconseja, gua y ayuda a otra en su desarrollo personal y profesional. El mentoring es una metodologa dirigida a promover un mejor desarrollo profesional y personal. Esta funcin depender del nivel del directivo, su antigedad y experiencia, y del inters y dedicacin por parte del mentor y del tutelado. Gracias al mentoring se consolida la cultura organizacional a travs de las diferentes generaciones y se facilita la incorporacin y adaptacin de las personas recin incorporadas. El tutelado puede acceder a personas influyentes en la organizacin, y por lo tanto favorece la creacin de redes de influencia y relacin dentro de la organizacin. Aumenta el aprendizaje de los tutelados en relacin a los coachees, el negocio, las polticas, la filosofa y el Know-how. El mentoring tiene algunos rasgos comunes con el coaching, pero en la esencia es diferente, ya que el mentor da consejos y recomendaciones a su discpulo, le transmite su conocimiento y experiencia en la organizacin, mientras que en el coaching se ayuda a encontrar las soluciones por uno mismo. El mentor se sita como un experto por lo que mantiene cierta relacin de superioridad sobre el discpulo, sin embargo, el coaching desarrolla una relacin igualitaria.
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1.2. El autoconocimiento El coaching supone en primer lugar un cambio personal, un cambio en el tipo de relacin con nosotros mismos y con los dems. Este cambio en el modelo se justifica dado el cambio que se est produciendo en nuestra sociedad: las personas exigimos ms participacin en las decisiones que nos afectan tanto en el trabajo como en el mbito poltico; en la era del conocimiento el jefe suele saber menos que el subordinado; para alcanzar los objetivos suele ser necesario desarrollar los trabajos con profesionales de distintas especialidades y por tanto dirigir equipos multidisciplinares; para implantar la innovacin es fundamental dirigir desde la tolerancia del error, es ms, desde su legitimacin, porque solo podemos ser creativos e innovar si tenemos la posibilidad de intentar algo nuevo y equivocarnos. Si el error es castigado, no dirigiremos para crear confianza sino parlisis y miedo. El temor a la censura no slo inhibe la asuncin de riesgos, sino que tambin impide el reconocimiento y la deteccin de ineficiencias en el sistema. El coaching da resultados por la particular relacin que se establece entre el lder-coach y el colaborador y por el estilo de comunicacin que se establece entre ambos. En un proceso de coaching, de entrenamiento guiado, la comunicacin es clave para asegurar el xito y se lleva a cabo en su forma bsica: el dilogo. La relacin que se establece est basada en provocar la reflexin y el aprendizaje, por ello el dilogo se establece en base a las preguntas que hace el coach. Preguntas que no muestran signos de culpabilizacin, enfado o censura o indicaciones implcitas sobre la manera en que deberan hacerse las cosas. A travs de este dilogo, la persona toma conciencia de donde est y de cmo est haciendo el trabajo no a travs del coach sino de s misma, estimulada por el coach. El objetivo de mejorar el desempeo incluye averiguar la mejor manera de conseguirlo. Una vez que toma conciencia, asume la responsabilidad de la actuacin. Al responder a las preguntas del lder-coach, el colaborador llega a ser consciente de cada aspecto de la tarea y de las acciones necesarias. Este conocimiento le permite imaginar el camino para alcanzar el xito y de esta forma elige asumir la responsabilidad. Al escuchar las respuestas, el lder conoce el plan de accin y tambin el criterio a seguir.
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El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su rendimiento. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle. La filosofa de base ya se encuentra en Scrates y la mayutica, que parte del principio de que todos tenemos en nuestro interior todo el potencial necesario para alcanzar lo que nos propongamos. Solo necesitamos aliento y la estimulacin adecuada. Pero desde este enfoque necesitamos cuestionarnos la forma en que aprendemos, y lo ms importante, cuestionarnos la forma en que enseamos. Por ello los beneficios que aporta son: 1. Mejoras en el desempeo y en la productividad. 2. Mejoras en las relaciones interpersonales. 3. Favorece los procesos de desarrollo personal. 4. Mayor autonoma para los colaboradores y liberalizacin de tiempo para el lder. 5. Favorece la creatividad y la resolucin eficaz de problemas. 6. Genera una mayor implicacin y compromiso. 7. Mayor flexibilidad y adaptacin a los procesos de cambio. Pero al mismo tiempo exige de un lder (en ocasiones puede ser ms difcil renunciar a dar rdenes que aprender a entrenar): 1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el descubrimiento. 2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada colaborador. 3. Estimular la comunicacin dentro del equipo. 4. Persuasin, inspiracin y consulta, adems de orientacin. 5. Delegacin de responsabilidad y tareas desafiantes. 6. Transmisin de conocimientos y habilidades. 7. Tener una visin al servicio del desempeo del equipo. Sacar el potencial oculto de un colaborador significa aceptar que en su interior existen muchas cosas que esperan ser liberadas, y a menos que el directivo crea de verdad que
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su gente posee una mayor capacidad de la que muestra en el momento presente, no ser capaz de ayudar a mostrarla. Debe pensar en trminos de potencial, no de desempeo. Las barreras que pueden impedir que este potencial aflore pueden ser las prcticas de la organizacin, la falta de estmulos u oportunidades, el estilo de direccin predominante en la organizacin. Estas barreras pueden producir en las personas miedo al fracaso, falta de confianza y sinceridad, duda de uno mismo y falta de autoestima. El coaching se caracteriza por generar autoestima y confianza para que el potencial y el desempeo se manifiesten. Pero exige por parte del responsable el desprenderse del deseo de control, el tratar a la gente de igual a igual, el ser generoso y ayudar a la persona a conseguir resultados, a comprometerse con la accin y el xito, el hacerle sentirse aceptado y apoyado para adoptar sus propias decisiones, a empoderar a su equipo.
1.3. Las competencias emocionales Una de las competencias por excelencia en coaching es la Inteligencia Emocional. El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la nocin de inteligencia (tradicionalmente ceida a una serie de habilidades racionales y lgicas) incorporando una serie de habilidades emocionales, como las siguientes: 1. Conciencia de las propias emociones. Quien no se percata de sus emociones queda a merced de las mismas. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir un sentimiento mientras est aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada. 2. Manejo de las emociones. Se refiere a la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como, de hecho, hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional ms
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apropiado para representar un papel. Aprender a crear un determinado estado emocional... son palabras mayores. 3. Capacidad de automotivacin. Las emociones nos ponen en movimiento. Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para poder llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos desviaran de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda. 4. Empata. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los dems. Proviene del griego empatheia, que significa algo as como "sentir dentro", es decir, percibir lo que el otro siente dentro suyo. Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a travs del tono de voz, los gestos, miradas, etc. La clave para la empata reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal. 5. Manejo de las relaciones. As como un paso posterior a reconocer nuestras emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo anlogo, una instancia ulterior a la empata estriba en manipular las emociones de los dems. La Inteligencia emocional, segn Daniel Goleman, es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social. El xito del ser humano depende del ms fundamental de todos los conocimientos, aprender a aprender. Los objetivos a reeducar como clave fundamental son los siguientes: 1. Confianza. La sensacin de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia conducta y el propio mundo. La sensacin de que tiene muchas posibilidades de xito en lo que emprendamos y que nos ayudemos mutuamente entre los seres humanos.
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2. Curiosidad. La sensacin de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero. 3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia. Esta habilidad est ligada a la sensacin y a la capacidad de sentirse competente, de ser eficaz. 4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma apropiada a su edad; la sensacin de control interno. 5. Relacin. La capacidad de relacionarse con los dems, una capacidad que se basa en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos. 6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los dems. Esta capacidad exige la confianza en los dems y el placer de relacionarse con ellos. 7. Cooperacin. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los dems en las actividades grupales. En la Inteligencia Emocional podemos encontrar 5 Habilidades Prcticas que se subdividen a su vez en diferentes competencias, estas son: 1. Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: - Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener. - Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones. - Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad. 2. Autorregulacin: Se refiere al manejo los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son:
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- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. - Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad. - Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral. - Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio. - Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones. 3. Motivacin: Se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. - Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral. - Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin. - Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. - Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que puedan presentarse. 4. Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. - Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo. - Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades. - Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del coachee. - Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas.
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- Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros. 5. Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin. - Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. - Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto. - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. - Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. - Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecucin de metas colectivas.
1.4. La consecucin de objetivos y la superacin de barreras Los objetivos que debemos de auto reformularnos para hacer frente a un problema o simplemente para auto superarnos, pueden ser formulados y analizados entre coch y cochee, deben a su vez tener una serie de caractersticas entre las cuales podemos encontrar: Claridad: claramente definido, evitando ambigedades de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
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Flexibilidad: lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran, para aprovechar las condiciones del entorno. Medible o mesurable: medible en una visin de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. Realista: deben ser factibles de lograrse. Coherente: debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la organizacin. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
Motivador: que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Confiables: deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Los objetivos deben de ser elaborados por uno mismo autocoaching o por una organizacin o por lder ante su equipo de trabajo y establecerlos por consenso. Todo proceso de comunicacin entraa el riesgo de que el efecto real del mensaje en el receptor no coincida con el objetivo del mensaje por parte del emisor. La eficacia de la comunicacin depender de la diferencia entre el mensaje emitido y el recibido. Debemos estar atentos y entender que los mensajes que recibe el coachee estn condicionados por sus pensamientos, sentimientos, experiencias, motivaciones, etc., y, por tanto, pueden quedar transformados en gran medida, dando pie a malos entendidos, creencias errneas e, incluso, conflictos. Estos procesos se producen debido a que las personas estamos condicionadas por una serie de factores, que nos hacen tener:
Atencin selectiva: tendemos a prestar atencin nicamente a algunas partes del mensaje, en funcin de nuestras experiencias o nuestras motivaciones. Percepcin selectiva: hace alusin a que en muchas ocasiones solo nos fijamos en aquellas partes del mensaje o ideas que confirman nuestras opiniones o argumentos. Diferentes motivaciones: si las personas que estn hablando tienen intereses opuestos es muy posible que esto afecte a su comunicacin, crendose dificultades y barreras.
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Creencias/estereotipos: si tenemos ideas preconcebidas sobre la persona con quien nos estamos comunicando, no haremos una escucha activa efectiva, y
malinterpretaremos sus palabras. En realidad, los estereotipos consisten en atribuir a una persona caractersticas que suponemos posee el colectivo al que pertenece. Estos clichs y opiniones tipo son muy frecuentes y nos llevan a una visin poco realista de las cosas. Surgen de la ignorancia y del desconocimiento de los dems. Ante la necesidad entre coach y coachee de platear los objetivos a travs de la comunicacin y escucha activa pueden aparecer tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva en coaching: AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin coach - coachee, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.) VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin. INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas que cada uno tenemos ante la realidad. Si aceptamos que existen barreras, este es el primer paso hacia la solucin, y poder entablar una comunicacin eficaz entre coach y coachee. Existen tres formas de superar las barreras personales ante la comunicacin verbal:
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AMBIENTALES: - Escoger un lugar apropiado para la discusin -Hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin. VERBALES: -Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. -Escuchar atentamente lo que otra persona dice. INTERPERSONALES: -No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.
Es te alerta a las posibles, diferencia en la percepcin. Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento. En cuanto a la comunicacin no verbal, aquella donde las personas revelan algo ms que el lenguaje hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente. Pensemos cmo usamos nuestras manos al explicar algo?, O mandar a alguien, cmo reacciona esa persona?, si nos entendi, o es una duda, etc. El tono de voz tambin es parte de la comunicacin no verbal, ya que esta expresa distintos sentimientos. Para obtener una buena comunicacin no verbal, sin malos entendidos, tome en cuenta lo siguiente:
Mire a la persona con quien habla. Estudie sus expresiones faciales, lenguaje corporal, y gestos. Escuche con atencin, el tono de la voz que nos transmiten.
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Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya que el hombre es el nico ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad de comunicarse, para esto existen dos necesidades fundamentales, primero las personales, donde la persona debe sentirse valorado y respetado, ser escuchado, y participar en una discusin; y segundo las practicas, donde el individuo se mantiene centrado en el tema, logra buenas decisiones, e intercambia decisin en forma eficiente.
1.5. Las habilidades del Coach: las preguntas, la escucha, la autogestin La primera caracterstica del coaching es que busca elevar la conciencia sobre un comportamiento o situacin a travs de la reflexin, la observacin y la interpretacin de lo que vemos, omos o sentimos. Ello implica la percepcin y la comprensin clara de la informacin y los hechos relevantes y la capacidad para determinar lo que es importante. Tambin incluye comprender los sistemas y las relaciones entre las cosas y las personas y, por supuesto, el conocimiento de uno mismo y cmo nuestras emociones, experiencias pasadas y creencias distorsionan nuestra propia percepcin. El trabajo del coaching provoca la elevacin de la conciencia pero sin el consejo, sin la aportacin de la manera correcta para alimentar la confianza en s mismo, la seguridad y la responsabilidad con la accin. La segunda caracterstica es asumir la responsabilidad. Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, y los riesgos inherentes a ella, nuestro compromiso con ellos aumenta, y por extensin tambin lo hace nuestro desempeo. La tercera es generar accin para modificar el estado actual, para avanzar. Porque el conocimiento o la conciencia sin accin no vale nada, se queda en teora o declaracin de intenciones.
Las preguntas Estas tres caractersticas o pilares se desarrollan en la conversacin de coaching y el instrumento de trabajo del lder-coach que la posibilita es la pregunta. La pregunta como contraposicin al consejo, la instruccin o la orden. Preguntas que invitan a la
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observacin, a la reflexin y
el aprendizaje. Las preguntas que utiliza el coach son
preguntas eficaces y poderosas que elevan la conciencia y la responsabilidad. Son preguntas abiertas que fuerzan a las personas a pensar por s mismas. Las preguntas cerradas las libera de tener que hacerlo. Las preguntas abiertas requieren respuestas descriptivas que propician el desarrollo de la conciencia, de la observacin y la reflexin sobre un asunto o situacin, mientras que las cerradas son demasiado limitadas, ya que las respuestas de s o no nos cierran la puerta a la observacin de ms detalles y de otras perspectivas. Las preguntas ms efectivas empiezan por interrogantes que cuantifican o deducen algunos hechos: Qu, cundo, cmo, quin, dnde, cunto, Sin embargo por qu no es una buena pregunta porque se centra en el pasado, en el por qu de lo que pas, puede implicar una crtica y poner al coachee a la defensiva o puede proporcionar justificaciones tranquilizadoras y por lo tanto no aumentar la conciencia sobre el asunto en cuestin. Por otra parte, las preguntas deben seguir un proceso de lo general a lo particular, comenzar de una manera amplia para ir concentrndose cada vez ms en los detalles. De esta manera se mantiene la concentracin y el foco en aquellos aspectos que pueden ser importantes y podran pasar inadvertidos. Esto no quiere decir que el coach establezca la direccin de las preguntas, si lo hiciera estaramos hablando de un interrogatorio con un guin preestablecido por parte del coach, lo cual disminuira el inters y la responsabilidad del coachee. Las preguntas no pueden prepararse de antemano, esto interrumpira el flujo, conversacin, y la conversacin debe fluir. El lder-coach debe permitir que el colaborador elija y explore los aspectos que para l tengan ms importancia. Si lo hace as, ser mucho ms consciente de las posibles alternativas de solucin. Sin embargo, el coach puede presionar y ponerse incmodo cuando detecte aspectos que el coachee est eludiendo o no ha mencionado, qu razn hay para que no lo haya hecho? existe alguna limitacin? algn punto dbil? A medida que esta limitacin se va haciendo consciente, se va elevando la conciencia sobre ella, la sensacin de malestar se reduce y las alternativas y posibilidades de cambio se acrecientan. la espontaneidad de la
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Otra condicin que deben reunir las preguntas eficaces en coaching es que no deben llevar una respuesta implcita, es decir, que en la propia pregunta se entrevea lo que el coach espera or o un juicio crtico sobre el comportamiento del coachee: cmo es posible que pasaras por alto este punto?
Las preguntas deben ser, sobre todo, autnticas: Y qu ms?, usado al final de la mayora de respuestas, invita a hablar ms. El silencio absoluto tambin invita a hablar ms, mientras le da tiempo al coach para pensar. Si conocieras la respuesta, cmo sera?, permite al coachee superar un posible bloqueo. Cules seran las consecuencias de eso para ti o para los dems? Qu criterios ests aplicando? Cul piensas que sera el aspecto ms difcil o el mayor reto de esto? No se me ocurre otra idea al respecto, y a ti? Qu puedes ganar/perder al hacer/decir esto? Si alguien te dijera/hiciera esto qu sentiras, pensaras o haras?
Pregunta efectiva
Utiliza todos tus sentidos. Escucha las palabras, las emociones y los significados Sigue sus intereses. Utiliza sus palabras. Resume, parafrasea...
Escucha emptica
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La escucha Al escuchar las respuestas, el coach presta atencin, mira y escucha con profundidad: El lenguaje: escucha lo que el coachee dice (y lo que no dice), su vocabulario, su interpretacin, sus explicaciones, su tono de voz La corporalidad: la postura del cuerpo, la respiracin, la expresin facial, la sonrisa, la gesticulacin, la mirada. Las posturas que adopta nuestro cuerpo revelan si existe una disposicin real para la accin o no. La emocin y el estado de nimo desde el que el coachee conversa. Al igual que la corporalidad, el estado emocional nos habla de si existe una verdadera disposicin para la accin. El lenguaje no verbal no miente por ello el coach debe atender a estas tres dimensiones para buscar la congruencia entre lo verbal y lo no verbal y detectar el grado de apertura y predisposicin al cambio. El coach trata de escuchar ms all de las palabras y respeta los silencios: En la escucha tambin forman parte del mensaje, el tono de la voz, la intensidad, el ritmo, las pausas. De esta forma reconoceremos las preocupaciones, deseos, sentimientos y la significacin emocional que tiene el lenguaje para nuestro interlocutor. Son pistas que llegan a ser tan expresivas como lo que est diciendo, o inclusive pueden negar totalmente el significado de las palabras o contradecirlas. Detente antes de responder. Muchas veces, si esperas antes de responder, tu interlocutor continuar hablando y te brindar ms informacin que puede resultarte til o interesante. Sigue el ritmo de tu interlocutor. Todo el mundo tiene su ritmo para hablar y pensar. Sigue la pauta del emisor, adptate a l.
Sin profundizar en ms matices sobre la comunicacin, un buen coach es alguien que:
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Receptor Emisor Feedback

Opiniones Juicios Creencias Valores Filtro Creencias Datos, Hechos Valores Seleccin personales
Opiniones Juicios
La capacidad de escucha es una de las habilidades fundamentales del coach. Podemos hablar de tres niveles de escucha: Nivel 1: Escucha interior Cuando el coach est escuchando en este nivel en realidad est desconectado del coachee porque en realidad est prestando ms atencin a su propio estado interno, a sus preocupaciones, a sus opiniones o juicios o comparando con su propia experiencia lo que escucha en las palabras del coachee. Nivel 2: Escucha enfocada La escucha est concentrada en el coachee. No hay conciencia de nada ms, el coach est concentrado en el coachee. Escucha sus palabras y todo lo que comunica con sus emociones y su lenguaje corporal. Observa lo que dice y lo que no dice, sus silencios. El coach es un espejo del coachee. Se producen la conexin, la empata y la espontaneidad. Nivel 3: Escucha global En este nivel se escucha la energa que se ha producido entre los dos. Se es consciente del entorno y de todo lo que ocurre en l. Se tiene una percepcin global sobre lo que est pasando en la conversacin ms all de las palabras... A este nivel es donde la intuicin del coach se hace ms poderosa. En la conversacin de coaching surgen inevitablemente (si el coach ha hecho buenas preguntas y escuchado atentamente las respuestas) las interpretaciones que el coachee tiene de la realidad, sus creencias. El coach trabaja con las creencias del coachee, con sus
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modelos mentales, con su interpretacin del mundo, con su concepcin de lo que es posible y de lo que no lo es. De lo que se cree capaz y de lo que no. Con los supuestos acerca de s mismo, de los dems y de todos los aspectos de la relacin con el entorno. Con su verdad, su realidad. A medida que el coach va utilizando un lenguaje descriptivo y no evaluador y alienta a que el coachee haga lo mismo, se va ampliando la objetividad y la imparcialidad en las interpretaciones, se reduce la autocrtica y las percepciones distorsionadas y pueden reinterpretar los juicios y las creencias limitadoras. Cada persona ve la realidad segn su visin particular y nica, en funcin de innumerables elementos que han influido en ella. Influencias que van poniendo filtros a nuestra visin del mundo y configurando nuestros modelos mentales y nuestras creencias potenciadoras y limitadoras. Los modelos mentales determinan lo que vemos, condicionan nuestro comportamiento, limitan nuestra manera de actuar y pueden interferir en nuestros objetivos. El gran error que cometemos es creernos que nuestra visin es la realidad. Asumimos ideas que hemos ido incorporando en distintas etapas de nuestra vida y las incorporamos como verdades absolutas y categricas. El problema es que esas verdades pueden limitar nuestra capacidad y potencial simplemente porque damos por hecho algo que ni siquiera hemos comprobado o intentado. Lo verdaderamente importante para el desarrollo del coachee o del equipo es el poder que resulta de las interpretaciones que hacen de su realidad, de la capacidad que tienen esas interpretaciones para transformarnos a nosotros mismos y el mundo en que vivimos. Por eso el coaching se enfoca en la reinterpretacin de las creencias limitadoras: Soy (es) as yo, el colaborador, el equipo, el jefe; No puedo (puede) delegar, enfrentarme a esa situacin, hacer esa presentacin; No s (sabe) resolver este problema, dirigir este proyecto A travs de la reflexin y la prctica de nuevas acciones podemos incorporar una nueva creencia. En esto consiste el aprendizaje transformacional: con el hacer transformamos nuestro ser y nuestra manera de observar el mundo. Y entonces, la realidad ha cambiado. Cualquier tipo de interaccin que el lder tiene con sus colaboradores puede plantearse desde la perspectiva del coaching aunque sean pequeas conversaciones de unos minutos, pero el proceso formal de coaching tiene una estructura y unas fases claramente definidas:
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Contexto: Generar contexto significa crear un clima en la relacin que invite a la confianza y a la sinceridad y la apertura. Crear una sintona entre ambos que permita la exploracin profunda de nuevas vas de actuacin. En esta fase el coach deber demostrar que est al mismo nivel que el coachee y apartar las jerarquas, generar empata, conversar sin juzgar, mostrarse abierto y escuchar para comprender. Y sobre todo, estar presente en la conversacin. Situacin actual: Se trata de enfocar el problema, de concretar cmo lo ve el coachee, qu opinin tiene y qu produce en l o ella esa situacin. El coach para ello pide aclaracin y concrecin de todos los aspectos importantes. Situacin ideal: Objetivo. El coach ayuda a imaginar un futuro deseable. Se trata de traer el futuro al presente. En esta fase se detectan las creencias limitadores que pueden estar impidiendo alcanzar esa situacin ideal. Aprendizaje: El aprendizaje se produce al interpretar la realidad de otra manera, cuando el coachee se da cuenta de que hay nuevas posibilidades de actuacin, cuando cambia de observador y reinterpreta sus juicios (generalizaciones). Es entonces cuando puede concretarse un plan de accin. El coach mantiene el foco y clarifica lo que es importante para el coachee y ayuda a matizar la interpretacin. Plan de accin: Se trata de pasar a las acciones especficas para alcanzar esa situacin ideal. El propio coachee establece acciones claramente definidas (SMART: Especficas, Medibles, Alcanzables, Retadoras, acotadas en el Tiempo): Cundo lo hars? Cmo lo hars? Cmo sabrs que lo has conseguido? Y qu ms?... Seguimiento: Se trata de hacer el seguimiento del plan de accin, de supervisarlo. De evaluar los resultados obtenidos y animar a nuevas acciones. Una de las cualidades del coaching es el nfasis que se pone en la accin. Consiste en Llevar la accin hacia delante. El coaching es la estructura ideal porque contina a lo largo del tiempo y aporta responsabilidad como una motivacin para mantener al coachee en continuo movimiento hacia delante. El coachee aprende de las acciones que realiza. Y tambin de las acciones que no emprende. Aprende de lo que hace y lo que no hace, y se le pide que responda de ambas cosas. Se le pide responsabilidad por ello. Y cualquier accin se transforma en feedback: qu ha funcionado? qu no ha funcionado? qu haras de otra
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manera? cul es el siguiente paso?..... Yo todo ello, lleva a una nueva accin, a una nueva responsabilidad, a un nuevo aprendizaje Algunas ideas clave en este proceso sern: 1. Definir claramente la situacin. 2. Establecer objetivos con claridad. 3. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender por s misma. 4. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el objetivo. 5. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para incrementar sus competencias o resolver un problema. 6. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.
La autogestin Una condicin bsica para hacer un buen trabajo de coaching es el egoless. El ego del coach puede interferir en la relacin de coaching porque le puede hacer creer que est por encima, que tiene la solucin, que sabe lo que ms le conviene al coachee. El coach tiene que estar absolutamente centrado en el coachee y ser prcticamente invisible. Esto significa que tiene que aprender a gestionar su discurso interior y no permitir que sus propios juicios y sus interpretaciones sobre lo que est pasando en la conversacin interfieran y lo aparten de ese trabajo. El coachee tiene sus propias respuestas y soluciones y el coach debe creer realmente que son las nicas vlidas, incluso aunque el coachee le pida que le aconseje. Evitar esto es el primer ejercicio de autogestin. Autogestin tambin significa detectar y controlar cuando caemos en el nivel de escucha I.
Otras habilidades del coach La confianza Adems de la relacin de confianza creada, o precisamente por eso, en la relacin de coaching se establece un entorno seguro para que el coachee se atreva a intentar nuevas
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cosas. El coach respalda, apoya, crea confianza y cree en que el coachee puede hacerlo y trabaja para que el coachee deje de pensar que no puede. De esta forma se va abriendo la mente hacia una percepcin ms realista de sus propias capacidades o habilidades. La curiosidad La curiosidad est en el centro de la conversacin de coaching. Una curiosidad genuina encuentra y abre puertas que estaban cerradas. En realidad el trabajo del coach consiste en ser curioso y hacer preguntas. Pero como ya sabemos, preguntas provocadoras, que invitan a la exploracin. Preguntas abiertas sin juicios implcitos por parte del coach, sin segundas intenciones. Al hacerlo de este modo, el coach evita el papel de experto o de censor, y se une al coachee en la bsqueda conjunta de las posibilidades existentes. La curiosidad permite al coachee explorar y descubrir, buscar sus propias soluciones. La curiosidad genera la bsqueda y la dirige, la exploracin genera el aprendizaje. La intuicin La intuicin es como un sentido ms, una sensacin que da pistas del camino a seguir y de los hilos de los que ir tirando. Puede que esos caminos no lleven a ninguna parte, pero ser el coachee quien decida eso. Lo fundamental para que la intuicin surja es estar escuchando en los niveles dos y tres. Y cuando esta aparece hay que ponerlo de manifiesto con claridad y sinceridad, y no dejar que nuestra propia censura nos refrene porque interpretamos que no es oportuno o correcto. En realidad la intuicin no es correcta ni incorrecta, es nuestra interpretacin sobre ella la que puede serlo. Simplemente es una antena que nos permite captar algunas seales que nos permite indagar hacia donde nos lleva. Pero cuidado con aferrarse a la interpretacin de esa intuicin. Desafiar al coachee Consiste en retarle para que llegue ms all de los lmites que se ha impuesto (caja de confort). Funciona porque el desafo apela al potencial que el coach ve en el coachee, ms all de su propia imagen. El lenguaje corporal dar pistas de lo acertado del reto. Si se produce un rechazo, el coachee puede contraofertar y probablemente en esa contraoferta se superarn los lmites de la accin inicial.
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Reconocer ayuda a fortalecer al coachee y dar seguridad en el avance El reconocimiento sincero del coach hacia el coachee apoya a la persona para que siga siendo capaz de acometer los cambios que desea. Sintetizar Una habilidad importante en el coach es no dejarse atrapar en la historia que cuenta el coachee. A veces porque se extiende demasiado en las explicaciones, otras porque en su discurso da rodeos, a veces inconscientemente, para no entrar en el fondo. Hay que centrarse en la esencia del problema y no en la Historia. El coach debe pedir que sintetice, que aclare, que resuma. A veces, esta peticin les ayuda a obtener claridad respecto a su situacin y a qu desean realmente. El uso de metforas Las metforas son una herramienta muy til que permite utilizar (y pedir) imgenes conocidas para aclarar una situacin, un sentimiento o facilitar y acelerar un aprendizaje. (El concepto de Mapa mental del punto 3.4, es una metfora). La metfora proporciona una visin mucho ms rica y ms profunda que una explicacin a nivel intelectual, porque hace ver y sentir esa explicacin. Distincin Hacer distinciones ayuda a ver una situacin desde una perspectiva nueva, a separar creencias que estn entremezcladas. Distinguir dos ideas que tenamos confundidas nos ayuda a conocer y separar algo que antes no veamos. Con la distincin adquirimos un nuevo aprendizaje, nos ayuda a observar la realidad con otra mirada, a cambiar de observador, a encontrar nuevas alternativas de interpretacin y de accin. Algunos ejemplos de distinciones seran: justicia/tratar igual a todo el mundo; Generosidad de dar y recibir, sueo/visin, preocupacin/ocupacin, equivocarse/fracasar, vctima/responsable Cuando en la conversacin de coaching se dan todos los elementos anteriores podemos decir que estamos danzando con el coachee: nos mantenemos en niveles de escucha 2 y 3, desaparece nuestro ego, con sus juicios, preocupaciones y miedos y nos mostramos curiosos e intuitivos. Es entonces cuando estamos totalmente presentes en la conversacin.
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Conceptos clave adquiridos en esta unidad:
Definicin de Coaching. Aplicaciones del Coaching a nivel persona y en la organizacin. Definicin de Mentoring. Planificacin de objetivos. Conocimiento del concepto de inteligencia emocional. Habilidades y tcnicas de aplicacin del coach. El coaching supone modificar radicalmente el estilo relacin interpersonal e intrapersonal. El coaching persigue aumentar la conciencia y la responsabilidad de cada uno de nosotros para generar acciones transformadoras.
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Mdulo
COACHING CON VISIN DE OBJETIVOS
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Realizar un anlisis personal de dnde estamos y qu queremos. Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables. Establecer conexin entre nuestros intereses y los objetivos que nos hayamos planteado.
Aprender a utilizar nuestros recursos. Marcar las pautas para la implementacin de acciones de empowerment o coaching personal/equipos.
Saber establecer los comportamientos propios y utilizar estrategias de xito.
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1.1. Dnde estoy Al hacernos esta pregunta estamos necesitando plantear un objetivo personal. Cmo definir un objetivo? Recordemos que cuando planteamos un objetivo personal debemos tener en cuenta si es realista, medible, claro, conciso, motivador, flexible,Si contamos con un objetivo bien definido, encontramos rpidamente la fuente de motivacin que nos impulsa a crear un estado interior de nimo y movilizacin de recursos, tanto conscientes como inconscientes. El trabajo del Coach, es ayudar a formular mediante tcnicas de la Programacin Neurolingistica los objetivos apropiados y significativos para el coachee es algo as como el trabajo de un conductor de un coche, pues la pregunta clave es, adonde quieres ir? aunque el coachee, a veces insiste en decir, es que esto o aquello no funciona, es que todo me pasa a mi, es que estoy hasta. y la pregunta insistente es adonde quiere ir?. y a veces uno insiste en decir, no quiero esto no quiero lo otro, no quiero ir ac o all. y de nuevo hay que centrarse y preguntar. entonces adonde quiere ir ?. Qu es lo que quieres? Si no est claro todava lo que uno quiere, siempre cabe la estrategia de ahondar en lo que se quiere de ms, de lo que uno ya tiene, para encontrar pistas de lo que uno quiere realmente. Y ante la continua percepcin de problemas para no saber lo que uno quiere, cabe plantearse la situacin como si ya estuviera alcanzada, imaginar la situacin resuelta, hace desplazar el foco del problema a la emocin de la solucin del problema que nos impide ponernos en marcha. Sabemos que un objetivo o reto lo estamos formando bien cuando: - Est formulado en positivo. - Podemos medir y comprobar que se est alcanzando. - Qu lo estamos iniciando y manteniendo en el tiempo.
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1.2. Qu me falta En un primer lugar tenemos la importancia del SABER, el sujeto que aprende necesita de los conocimientos tericos para realizar el trabajo o tarea. En un segundo plano aparece el SABER HACER: que ser poner en prctica, aprender las habilidades necesarias que permiten poner en prctica los conocimientos tericos. No solo podemos quedarnos en el SABER y el SABER HACER, tambin hemos de transmitir la importancia del SABER ESTAR, en el que entran en juego todas las actitudes personales que hacen falta para un correcto desempeo de la tarea o trabajo o en la vida misma en el da a da. Tambin hemos de tener en cuenta que el sujeto ha de estar motivado hacia la tarea y el logro, y que aqu intervienen todo un abanico de variables emocionales relacionadas con el QUERER HACER. Si al SABER, SABER HACER, SABER ESTAR, QUERER HACER aadimos un entorno y clima lleno de posibilidades que favorezcan el desempeo del trabajo o tarea, habremos construido una COMPETENCIA. En que medida en muchas ocasiones nos quedamos nicamente en el SABER? Cunto tiempo dedico ha desarrollar elementos que impulsen y motiven hacia la tarea de la persona que aprende o trabaja? Qu aspectos del entorno y clima personal o laboral puedo mejorar? Qu tiempos, espacios y tareas permiten poner en prctica los conocimientos tericos/prcticos adquiridos? Debemos hacer un anlisis de nuestra estima de nuestro autoconcepto y valorar nuestras carencias y necesidades. Para entender las necesidades personales debemos hacer mencin a la motivacin y cmo acta sobre la conducta. Maslow es considerado el primer autor que trata de sistematizar el estudio de las necesidades humanas como un todo coherente. Su teora consiste en que las necesidades estn organizadas jerrquicamente de acuerdo con el siguiente esquema piramidal:
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AUTOREALIZACION VALORES Y SIGNIFICADO
AUTOESTIMA
AFECTO y ESTIMA SOCAL
CAPACIACION
COMUNIDAD, PRESTIGIO
SEGURIDAD
VIVIENDA
FISIOLOGICAS
PAGO
El modelo sugiere que las necesidades ms elevadas en la jerarqua solo empiezan a influir en la conducta cuando las de orden inferior se han satisfecho. Las necesidades ms bsicas son las biolgicas, comida, agua, etc. y que las dems no movilizan a la accin hasta que estas se han satisfecho. Cuando esto sucede, empezamos a interesarnos por las de seguridad, vestido, refugio Cuando estas estn satisfechas, nos concentramos en las necesidades sociales, la pertenencia a un grupo. Despus aparecen las de estima social, es decir el deseo de ser reconocido, destacar, tener poder en el grupo. Entonces surge la necesidad de autoestima, la necesidad de sentirnos bien con nosotros mismos en funcin de nuestros propios criterios. Por ltimo, aparece la necesidad de autorrealizacin, cuando las anteriores estn satisfechas, la bsqueda de la realizacin personal, el tener un propsito y sentido en la vida. Sin embargo la necesidad inferior no desaparece, sino que puede volver a activar la conducta cuando el nivel de satisfaccin desciende por debajo de un mnimo. Las personas tratarn de ocuparse de aquellas actividades que les ayuden a satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, cuanto mejor se adapten los sistemas de motivacin a los niveles de necesidades de las personas, ms eficaces sern. Maslow hace una distincin entre necesidades inferiores (fisiolgicas y de seguridad) y superiores (afecto, autoestima y autorrealizacin). En las inferiores es la carencia, la insatisfaccin la que activa el comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface,
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aparece otra que la sustituye para impulsar la conducta. Sin embargo las superiores no llegan a alcanzar un nivel mximo de satisfaccin, y no llegan a perder su capacidad de motivar a las personas. El coach debe ayudarnos a buscar nuestras propias necesidades personales para poder a partir de ellas platear objetivos y posteriormente visualizaciones del proceso y finalmente retos personales.
1.3. Dnde quiero estar/qu quiero conseguir Cmo construir un objetivo tangible? Ser feliz, no es un objetivo tangible. Lo importante, es ponernos pasos concretos, para pasar del tener que, que no es ms que una obligacin que viene de fuera, al hacer para llegar al ser. Es decir trabajar el Ser y el Hacer. Cada persona ha de ser el protagonista de su propio plan de accin, diseado por el mismo. El plan de accin, formularlo en positivo. Por ejemplo, no quiero fumar, no sirve. Los objetivos puestos en sentido positivo tienen diez veces mas poder y fuerza. Por ejemplo, quiero llevar una vida sana. Adoptar un papel de resignacin, rara vez, conduce a la accin, con la resignacin, no asumo riesgos. No moverme, me instala en el beneficio de no arriesgar, de permanecer en la caja de confort. Si el objetivo tiene mayores costes que los beneficios, voy a pensar de entrada que no lo voy a conseguir. La visualizacin, me aporta muchos beneficios, pues conectada a la vida emocional, me impulsa a la accin, al Si es posible Impossible is Nothing (Nada es imposible). La preocupacin no sirve para nada, es el estadio previo a la ocupacin pre-ocupacin, la preocupacin aporta nerviosismo y freno, la ocupacin resolucin y eficacia. Conviene que nos preguntemos: Qu voy a ganar con el plan de accin?. Como anteriormente comentbamos en el coaching tiene gran peso la programacin neurolingstica. A travs de la misma el coach puede canalizar y detectar nuestros objetivos del coachee y necesidades personales que este presente. La programacin neurolingstica (PNL) es un mtodo para el estudio de los procesos mentales, es decir; de la estructura de la experiencia sujetiva, con el fin de obtener un modelo formal y dinmico de cmo funciona la mente y la percepcin humana.
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La PNL tiene como objetivo definir patrones (o programas) directos sobre la conducta humana relacionados con el lenguaje. Estudia la forma como percibimos, filtramos y organizamos la informacin que recibimos del mundo exterior, con la que construimos nuestro particular modelo de representacin (interpretacin) de la realidad, que convertimos posteriormente en lenguaje interno y de comunicacin con otras personas. Se trata por tanto, de una corriente de investigacin multidisciplinar, que centra sus esfuerzos en el conocimiento pormenorizado de los procesos neurolgicos, en interrelacin con los procesos lgicos, y su repercusin en la conducta, desde la perspectiva del lenguaje a todos los niveles. Se basa en el hecho de que el ser humano no opera directamente sobre el mundo real en que vive, sino que lo hace a travs de representaciones mentales del mismo que determinan la forma en que cada individuo percibe el mundo.(El mapa no es el territorio). Es un medio de autoconocimiento y evolucin personal. Describe cmo la mente trabaja y se estructura, de manera que las personas piensan, aprenden, se motivan, interactan, se comunican, evolucionan y cambian. PNL significa Programacin Neurolingstica: Programacin se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. El comportamiento se debe a un software mental elaborado a partir de filtros, relacionados con la historia personal, cultura, experiencias, as como con los aprendizajes conscientes e inconscientes. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. El sistema nervioso procesa la informacin que recibe de los rganos (ojos, odos, papilas olfativas y gustativas), vinculndolos a sensaciones, emociones y procesos internos.
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Lingstica se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto verbal como no verbal. Mediante el lenguaje codificamos, ordenamos y damos significado a las representaciones provenientes de los sistemas neuronales. Los datos en los que se basa la PNL son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Estos son procesados y almacenados. Cuando se debe decidir sobre cmo actuar ante determinada situacin, los datos se actualizan y se antepone el que decidir cmo tomar la decisin. La PNL parte de una experiencia sensorial especfica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se proces y almacen la experiencia. La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana:

El sistema nervioso (el soporte neurolgico). El lenguaje, que sirve para la comunicacin externa e interna (con uno mismo), y que es verbal y no verbal.
La conducta que se puede aprender.
Se basa en la observacin y el modelado de la excelencia, con la conviccin de que, si una persona tiene un logro, ese logro est acompaado de un estado general de la mente, el cuerpo y las emociones, que puede ser replicado modelando a esa persona. Segn la PNL, el logro se obtiene mediante el modelado del logro de otra persona y la movilizacin de los recursos personales hacia el objetivo. Los canales de comunicacin se pueden modificar y se realizan nuevas conexiones, no solo cerebrales y personales sino tambin neuronales.
1.4. Coaching para conseguir la aceptacin y la plenitud personal Para avanzar, para alcanzar los logros que desea, el coachee debe creer que el cambio, en primer lugar, es posible. Todos tenemos nuestros lmites, pero no sabemos cules son. Si el coachee cree que algo no es posible, ni si quiera lo intentar. Y en el lenguaje que utiliza el coachee, autolimitaciones. en la manera de hablar de s mismo, aparecen todas sus
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Una de las creencias limitadoras ms paralizante es No puedo, la declaracin de incompetencia. Cuando la persona ha decidido yo soy as y no puedo cambiar se mantiene en una postura destructiva de su vida. Por eso, el coach, debe trabajar con esta creencia proporcionndole continuamente mensajes con la creencia opuesta: Todava no eres capaz; Cmo vas a saber que no lo eres, si todava no lo has intentado. Detectar y poner de manifiesto el lenguaje que emplea es el primer paso para cambiar sus creencias e impulsarle a la accin. Otra creencia limitadora que puede surgir, es el merecimiento, el creer que no nos merecemos algo. Creencias que, probablemente proceden de la infancia o la cultura del coachee y que marcan su relacin con el esfuerzo y el xito. Para desmontar este tipo de creencias, el coach ha de trabajar sobre la base de que esa creencia est en los dems, de que s merece las cosas, de que tiene el mismo derecho que los otros,..qu tendra que pasar para que lo merecieras? conoces a alguien que s lo merece?
1.5. De la imaginacin a la realidad, de las limitaciones a los resultados En muchas ocasiones de nuestra vida deseamos con nuestra imaginacin estar en un lugar diferente al que nos encontramos. Ser algo que no somos, hacer algo que no hacemos, superar algo que nos tiene paralizados, alcanzar algo que deseamos. El coaching consiste en hacer cambios y el coach ayuda a que eso que el coachee desea pueda convertirse en realidad. Siempre existe algn elemento de nuestra realidad que nos resulta insatisfactorio. Pero lo importante, independientemente de lo pequeo o complejo que sea este gap entre nuestra realidad y nuestros sueos, es que el coaching trabaja para transformar nuestra percepcin limitadora y nos orienta a la accin para conseguir aquello que deseamos. Y en la accin, esa creencia preexistente deja de tener el poder de limitar. Transforma el ser a travs del hacer: actuamos de acuerdo a lo que somos, pero a travs del nuevo hacer, cambiamos nuestro ser.
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Motivacin de Maslow como base de las necesidades del coachee. PNL y su influencia en el coaching.
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Mdulo
COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL
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Diferenciar elementos que perturban nuestros objetivos: creencias. Determinar los elementos clave para obtener resultados permanentes. Analizar los diferentes niveles de aprendizaje y su impacto en cambio deseado.
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1.1. Es real la realidad? El inconsciente parece ser que alberga una funcin determinante en el comportamiento humano, pues es ah donde residen gravadas numerosas respuestas automticas y de la que no somos conscientes, y en innumerables ocasiones funcionan como barreras imposibilitadoras del desarrollo y crecimiento personal. En realidad se trata de convicciones y creencias profundas que tenemos gravadas desde la ms tierna infancia, y que sin contrastar con ningn hecho, las tomamos como autnticas certezas que no se pueden discutir. Imaginemos si las gravaciones se tratan de autnticos sentimientos de incapacidad para tal o cual tarea o aprendizaje. Estas limitaciones, estn actuando continuamente de forma inconsciente, es decir, sin que nos demos cuenta. De ah, que el caer en la cuenta, y hacerlas conscientes, puede hacer que la propia persona, desde el centro de su ser, y de sus creencias, realice algn reajuste, liberando limitaciones internas, y por consiguiente, generando nuevas estructuras neuronales y desarrollo del cerebro, llegando incluso en edad adulta a mejorar el cociente intelectual. A veces nuestros patrones de conducta estn tan arraigados, que nos sentimos incapaces de cambiar y solemos decirnos, yo es que soy as, siempre he actuado asi, o soy incapaz de conseguir esto o aquello, siendo nosotros mismos los causantes de las limitaciones que nos impiden mejorar. Incluso ordenando al cerebro de manera inconsciente las rdenes necesarias para autoengaarnos y creernos las propias limitaciones.
1.2.
Los juicios
Nuestros hbitos son la materia prima de la que se nutren nuestras creencias. Los hbitos de conducta, de pensamiento habituales que van echando races en nosotros a lo largo del tiempo y nos van conformando en lo que somos. En principio esto es algo adaptativo, nos ayuda a enfrentarnos con rapidez y eficacia a distintas situaciones pero llega un momento que algunos de ellos pueden convertirse en nuestro peor enemigo.
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Los hbitos y las rutinas van conformando nuestra zona de confort, que nos da seguridad, certeza y confianza. Nos sentimos cmodos pero tambin nos impide cambiar, mejorar, e innovar. Atrevernos. En la zona de confort nuestros pensamientos nos dicen: no lo hagas, no puedes, no vales, no te lo mereces, vas a fracasar, as ests bien. El coaching trabaja y se centra en lo que el coachee desea y cmo conseguirlo. Enfoca al coachee en lo que es importante para l o ella, de acuerdo con que valores quiere vivir su vida. Y para alcanzar lo anterior pone en duda los juicios y las creencias que estn impidiendo que eso ocurra.
1.3. Identificar los saboteadores personales El concepto de saboteador hace referencia a esos juicios que tenemos sobre nosotros que nos mantienen en la caja de confort. Son esas ideas que nos mantienen en la inaccin y nos marcan los lmites porque ms all corremos el riesgo de salir daados. As que actan por nuestro bien. Son procesos mentales que actan a un nivel profundo y que probablemente han sido beneficiosos y adaptativos en el proceso evolutivo. Sin embargo tambin nos limitan. A medida que el proceso de coaching va evolucionando y el coachee empieza a cambiar de observador y a probar nuevas acciones, el saboteador le alerta de lo peligroso y perjudicial que resultar ese cambio. Sus armas son la lgica, la experiencia anterior, el miedo, el status quo. El coach puede detectar en su coachee cuando el saboteador est hablando por l. La mejor manera de romper el poder del saboteador es identificarlo y darnos cuenta de que est ah y del lugar que ocupa. Al identificarlo y ponerlo de manifiesto para el coachee, este puede enjuiciar el juicio que est emitiendo, y as relativizar su poder. El coach por ejemplo puede volver a conectarlo con su visin o sus valores de forma que pueda ver claramente la diferencia entre ambas posiciones y elegir conscientemente que accin quiere emprender.
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Al ponerlo de manifiesto, el coachee se da cuenta de que quien habla no es l, con toda su potencialidad, sino su saboteador. Son dos voces distintas, y qu quiere, su futuro deseado o la seguridad de su saboteador? Si compra el discurso del saboteador, estar honrando sus valores ms profundos? Al fin y al cabo, el discurso del saboteador sigue siendo una interpretacin de la realidad, no la realidad. El coachee tiene la decisin.
1.4. La escala de inferencias Inferir suele ser un proceso automtico que solemos hacer los seres humanos sin darnos cuenta de las consecuencias que puede acarrearnos. Algo sucede, lo explicamos y luego confundimos nuestra explicacin con lo que ocurri realmente. El proceso de hacer inferencias se da en el marco de nuestra conversacin interna a partir de haber observado o escuchado algo. Tanto el observar como el escuchar tienen un factor biolgico como ser el ver o el or y un factor lingstico como es el interpretar. Dada la persona que somos, la conversacin interna en la que estamos, la emocionalidad que transitamos y el cuerpo que mostramos (nuestra coherencia como seres humanos) es la interpretacin que hacemos de los sucesos. Usamos nuestros sentidos para explorar y delimitar el mundo, porque solo podemos percibir una pequea parte de l. El exterior es tan amplio y rico que para poder darle sentido y significado tenemos que simplificarlo. Es como si cada uno de nosotros usara su propio mapa mentales para interpretar el mundo. Todos tenemos nuestro mapa para poder movernos. Los mapas son una herramienta selectiva, son una herramienta muy valiosa para explorar pero al mismo tiempo son incompletos, no incluyen toda la informacin. El mapa est escrito con nuestras creencias, nuestros, hbitos y nuestros juicios sobre el mundo. Pero el mapa no es el territorio real, solo es una gua. Y esa gua es defectuosa casi por definicin porque solo incluimos en ella aquellos aspectos que nos interesan e ignoramos otros.
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1.5. La caja de confort La caja o zona de confort es ese espacio mental que conforman nuestras creencias y rutinas a las que estamos acostumbrados y nos producen una sensacin de seguridad y control. Salir de nuestra zona de confort nos produce en ocasiones ansiedad e incertidumbre a lo desconocido, aunque igualmente, es la zona en la que nos esperan los cambios, mejoras y progresos. Permanecer en la zona de confort nos hace caer en la rutina y estancarnos sin dar posibilidad al cambio, al descubrimiento y a la evolucin. Salir de la zona de confort, es un paso muy importante para que se produzca un crecimiento como personas, tal vez, sea en forma de perseguir nuestro sueo, reto u objetivo que nos impulsa a salir de las viejas rutinas y a reordenar nuestra vida en otra direccin haciendo cosas diferentes a las que hemos hecho con anterioridad. Sin duda, es una de las expresiones ms significativas porque define muy grficamente el acomodo de aquellas personas que han renunciado a tomar iniciativas que les permitan gobernar sus vidas. Salir de la zona de confort implica que aceptemos que en algn momento estaremos con un pie en el aire, y con menor estabilidad, aunque momentnea, apostar por seguir, nos permitir dar el paso para recobrar estabilidad y por supuesto crecimiento y evolucin.
1.6. Accin y aprendizaje Consiste en el foco que se pone en llevar al coachee hacia la accin, inmediatamente, porque el coachee aprende de las acciones que empieza a realizar, de los nuevos intentos que acomete... El coaching aporta accin a lo largo del tiempo para mantener al coachee en continuo movimiento y le otorga la responsabilidad de sus propias acciones (o de la falta de acciones). No tiene que dar explicaciones o justificarse, sencillamente es el responsable de lo que ha pasado.
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Sistema Evaluacin Aprendizaje Observador Aprendizaje Transformacional Aprendizaje de segundo nivel Acciones Resultados
Aprendizaje de primer nivel
Cuando el aprendizaje se dirige a cambiar la accin, intentar cosas distintas, nos encontramos ante un aprendizaje de primer nivel, adecuado para algunas cosas pero no suficiente siempre. Normalmente, necesitamos cambiar el observador que el coachee est siendo sobre determinada situacin y eso se logra con un aprendizaje de segundo orden. Pero cuando se necesitan cambios en factores que forman parte del ncleo bsico del observador, hablamos de aprendizaje transformacional, cosas que antes no existan en el observador. En ocasiones, si quiero que un cambio que he logrado producir se mantenga en el tiempo, hay que incidir en el sistema (todo lo que envuelve al individuo, familia, trabajo, amigos)
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Cmo los juicios perturban nuestros objetivos personales Aprendizaje personal para la accin La caja del confort personal Compromisos
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Mdulo
COACHING CON TENSIN CREATIVA
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Proporcionar herramientas prcticas para: definir y visualizar el futuro deseado, establecer planes de accin para alcanzarlo y manejar creencias limitadoras. Conocer el Mtodo Merln y cmo este puede abrir el camino de a dnde queremos ir.
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1.1.
Las creencias limitadas
Las creencias son las verdades en las que creemos. Lo que creemos sobre nosotros mismos, sobre los dems y sobre el mundo en general. Sin embargo, ya sabemos que lo que creemos real, no significa que lo sea, solo es real para nosotros. Es nuestra realidad. Esta interpretacin de la realidad, las conclusiones a las que llegamos, y por lo tanto, las certezas que construimos las vamos incorporando a nuestra vida a lo largo de los aos en funcin de los distintos estmulos que vamos recibiendo. Nuestra educacin, familiares, amigos, compaeros, creencias religiosas, polticas, etc., van construyendo filtros que dibujan nuestra visin del mundo. El problema es que estos filtros pueden ser de dos tipos, potenciadores o limitadores. Y esas verdades limitadoras pueden estar poniendo barreras a nuestra vida y frenando nuestro crecimiento personal y profesional. Por eso es importante para el trabajo de coaching hacer que el coachee, desde el respeto a esas creencias y valores del coachee, cuestione como verdades absolutas esas creencias que estn limitando nuestra capacidad de realizacin. El coaching se convierte en algo poderoso, algo que produce una transformacin profunda porque no solo resuelve el problema del coachee sino que cambia la forma de pensar que estaba en la base del problema. A veces es suficiente con ponerlas de manifiesto para que pierdan su fuerza: Qu te impide?
1.2.
El coaching como la exploracin de espacios de posibilidades
El proceso de coaching se inicia con una primera sesin en la que se obtiene informacin necesaria para empezar a trabajar y, como ya dijimos, se sientan las bases para definir la relacin entre ambos (se disea la alianza). No existe un modelo nico para esta tarea, pero supone conseguir la informacin suficiente que se usar durante el proceso:
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En qu reas quiere trabajar Qu objetivo se ha fijado Cules son los valores importantes en su vida Datos personales Tambin incluye explicar lo que es el coaching, el mtodo de trabajo, asegurar la confidencialidad, establecer los detalles logsticos como citas, cancelaciones, honorarios, etc. En esta fase inicial del proceso la conversacin gira en torno a cul es la situacin actual y cul es la deseada, qu desea cambiar o conseguir. Es decir, donde est y donde quiere llegar. Aqu juega un papel fundamental la creacin de sintona entre coach y coachee y la apertura, la generacin de contexto. Las habilidades a poner en prctica por lo tanto son, la empata, para comprender el problema desde su misma ptica, la curiosidad, la parfrasis, las preguntas para entender, y especialmente, la autogestin, para no interrumpir, para no juzgar, para no dar soluciones, Al explorar el presente, la situacin actual, el coach debe enfocar el problema, identificando juicios, creencias, generalizaciones, reformulando sus palabras y
sintetizando para entender y para que el coachee tambin se entienda. En el diseo del futuro deseable debe buscar lo que es verdaderamente importante, su visin, sus valores, lo que no quiere perder. Le ayuda a imaginarse que ya ha llegado, que est all. Le ayuda a declarar el futuro deseado y esta declaracin hace que ese futuro sea ms fuerte, ms real. La visin del futuro debe ser grande, amplia, hermosa, retadora, concreta y detallada. Al fin y al cabo, podemos soar lo que queramos. Esta es la oportunidad para no quedarnos cortos.
1.3.
El mtodo Merlin: Voy de donde vengo
Se trata de un mtodo muy utilizado en Coaching y PNL y en la planificacin Laboral. Se trata de ver donde queremos estar dentro de un periodo de tiempo razonable, 2 o 5 aos, y una vez que hemos conseguido visualizarlo con la suficiente claridad empezar a
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bajar escalones. Esto es, empezar a retroceder en el tiempo descubriendo cuales seran los pasos a desarrollar para llegar a ello.
Este proceso se divide en tres partes diferenciadas:
La primera, y que pueda parecer ms fcil, es pensar donde queremos estar dentro de, por ejemplo, dos aos. Parece sencillo, pero una imaginacin sin reflexin puede llevar a errores. Lo correcto de este paso es sentarse, cerrar los ojos y pensar en nuestros valores, en nuestra misin como persona, al igual que en la definicin de una organizacin, y despus llegar a la definicin de la visin. Qu queremos ser? Donde queremos estar? No hay que tener miedo de ser ambiciosos, aunque realistas. Algo que aunque pueda parecer difcil, pueda ser real. El periodo de tiempo para el que pensamos tiene que concordar con el objetivo. En el segundo paso se trata de ir reflexionando en las etapas anteriores a la consecucin del objetivo. Ir bajando etapas en ese camino, retrocediendo en el tiempo, e investigando las posibilidades de llegar a cada etapa eligiendo cul es la mejor opcin para ello. Esto es lo ms importante de todo el proceso, ver por donde se llega a cada etapa especficamente, sin una visin global que pueda distorsionar, y elegir cul de los posibles caminos de llegada es el mejor para nosotros. La tercera parte es coger el camino elaborado, y ahora s, mirar de forma global, ver lo que nos ha salido y ponernos a ello. Es interesante definir un programa, un calendario en el que cumplir con objetivos especficos, al igual que se hace en los planes de carrera para evaluar el progreso. Es un mtodo muy motivador, ya que vernos a nosotros mismos cumpliendo nuestros objetivos y ver como el camino a ellos es palpable y posible da mucha fuerza a quien se lo plantea.
1.4.
Explorar el presente y disear el futuro
Partiendo de la premisa de dnde estoy ahora y qu es lo que quiero, podemos realizar un anlisis y visualizar el futuro que uno quiere.
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Disear el futuro, ese futuro que el coachee quiere realmente, es una herramienta muy poderosa para la accin y la libertad. Y sobre todo, para traer ese futuro a las acciones del presente como fuerza impulsora de la accin para el cambio. Es til para dar un sentido a las acciones, un para qu sirven las acciones que emprende. No es ayudarle a soar, porque un sueo es inespecfico y manifestado desde la situacin actual, desde el ojala. Llevar al coachee al futuro consiste en construir una visin retadora y sin censuras y con un toque de locura. Consiste en llevarle a que experimente ese futuro y transformarlo en acciones que puede empezar a hacer en el presente para llegar all. Es pedirle que se imagine que ya est all, que ya ha llegado, y que describa cmo es el mundo, y como est siendo l o ella en l. Y desde all preguntarle qu ha aprendido, qu ha abandonado, superar para llegar, con quien se relaciona y cmo Disear el futuro deseado genera impulso para la accin, da fuerza para el cambio porque pone claramente de manifiesto la contradiccin que existe entre ese futuro y la realidad actual, por eso no es tan importante por lo que dice como por lo que permite. que obstculos ha tenido que
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Repercusin de las creencias en los objetivos. Mtodo Merln y cmo aplicarlo.
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Mdulo
CON ESTADO EMOCIONAL
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Analizar la importancia de las emociones en el ser humano y sus posibilidades de cambio. Proporcionar herramientas para abordar temas de alta emocionalidad y sostener la experiencia emocional como va para desbloquear obstculos.
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1.1. Lenguaje - cuerpo emocin Las emociones son parte de los seres humanos. Sin embargo, tradicionalmente nuestra cultura se ha centrado en los aspectos tcnicos, racionales e intelectuales y ha minimizado o censurado las habilidades emocionales y su expresin abierta como algo que haba que esconder, negar o disimular para autoprotegernos. Si muestro mi emocin, me muestro vulnerable. Las emociones estn con nosotros y son necesarias hasta el punto de que todas nuestras decisiones, adems de un componente racional, tienen otro emocional, inseparable del racional, y ambos son decisivos para decidir, para alcanzar el xito. Nuestras emociones determinan cmo vemos el mundo y lo que somos o no capaces de hacer. Son las que determinan el significado que le damos a lo exterior. En funcin de nuestro estado emocional estaremos predispuestos, o no, para actuar, y estaremos predispuestos para un tipo de acciones y no de otras. El lenguaje, el cuerpo y la emocin, las tres dimensiones que nos constituyen como personas, estn interconectados. Los tres se influyen mutuamente de forma que el
lenguaje (incluida la conversacin interior) condiciona la emocin y la corporalidad, pero tambin la emocin condiciona el lenguaje. Al cambiar uno de los tres se producen necesariamente cambios en los otros. Las emociones nos ayudan tanto a escapar del peligro como a impulsarnos hacia lo que es beneficioso para nosotros. El sistema cerebral vinculado a la experimentacin de emociones se conoce como Sistema lmbico, que incluye estructuras como la amgdala, el tlamo, el hipotlamo y el hipocampo. Estos centros emocionales surgieron, con la aparicin de los mamferos, de nuestro cerebro ms antiguo, el cerebro reptiliano, que es el que regula las funciones bsicas e instintivas de supervivencia de nuestro organismo. Tras una evolucin de millones de aos se desarroll la corteza cerebral, el neocortex, que nos permiti agregar una serie de funciones cognitivas propias de los seres humanos: el pensamiento, el lenguaje, la planificacin, la imaginacin
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Cuando hablamos de cerebro emocional, estamos hablando de la interaccin de varios circuitos cerebrales: el hipocampo, que es necesario para registrar y recordar los hechos; los lbulos prefrontales del neocortex, que son centros ejecutivos y se ocupan de la planificacin; y la amgdala, que se ocupa del procesamiento de los estmulos emocionales. En el proceso de sentir las emociones, el cerebro toma dos vas. En la primera, la amgdala recibe los estmulos procedentes de los sentidos a travs del Tlamo y genera una respuesta automtica y casi instantnea. Reaccionamos sin pensar: Huimos, atacamos, etc. y se produce una reaccin orgnica, corporal. Unas dcimas de segundo ms tarde, la informacin llega a la corteza, donde esa seal se adapta y se decide un plan racional de accin. Es decir, se activa la conciencia. Trabajar a nivel emocional, y elevar a la conciencia, al lenguaje, las emociones que el coachee est sintiendo sobre una determinada situacin, para reconstruirlas y gestionarlas de manera diferente es una buena herramienta de intervencin en coaching.
1.2. Distincin: emocin y estado emocional Podemos hacer una distincin entre emocin y estado de nimo. La emocin es reactiva y especfica. Cuando se produce un acontecimiento en nuestra vida, este nos produce inmediatamente dolor, tristeza, alegra, miedo Sin embargo, los estados de nimo son el trasfondo desde el que actuamos, es el tono emocional de nuestro comportamiento. Lo importante es cmo ese estado de nimo (general) condiciona nuestras acciones, y nos conduce a comportamos dentro de un parmetro de posibilidades. Nos predisponen para un tipo de acciones y no para otras.
1.3. Reconstruccin lingstica de la emocin Cuando el coachee est describiendo una situacin, alrededor de sus palabras siempre se da un tono emocional. El estado emocional del coachee se refleja en la conversacin: la manera de mirar, el tono de voz, la respiracin, el gesto del rostro A veces, al hablar, el coachee resuena con sus palabras, otras parece que existe un obstculo y nos insina la posibilidad de una contradiccin.
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Este tono emocional de la conversacin, nos da la pista de la carga, la valencia, que para el coachee tiene esa determinada situacin. Indignacin? Decepcin? Tristeza? O por el contrario Alegra? Euforia? Si el coach escucha en nivel III puede poner de manifiesto lo que su intuicin le est diciendo y explorar a travs de esa pista, el significado profundo de lo que la situacin est produciendo en el coachee. Adems y muy importante, como ya hemos dicho, la emocin es una va para el aprendizaje y trabajar desde ella es un manera muy potente para todo el proceso de coaching. Una emocin reprimida implica que hay algo con lo que no podemos estar y eso nos hace esclavos y gobierna nuestra vida. Animar y desafiar al coachee a que explore esos lugares emocionales, favorece que pueda integrar determinadas experiencias. Al romper las barreras del saboteador, de los juicios y permitir que nuestras verdaderas emociones aparezcan, podemos llegar a un conocimiento muy profundo de qu es verdaderamente lo que nos produce dolor, de qu es lo que queremos cambiar, y de que verdaderamente estamos dispuestos a cambiarlo. En definitiva, confirma uno de los pilares del coaching, aumenta la conciencia sobre nosotros mismos.
1.4. El aqu y ahora Acompaar en la emocin significa que el coach tiene que estar presente en la emocin del coachee pero no puede tomar partido, no puede enjuiciarla desde su posicin. El aqu y el ahora es de suma importancia para que la persona que est describiendo sus emociones no se sienta sola y sepa canalizar adecuadamente las emociones y sentimientos que puedan aparecer. Tampoco debe comprar la emocin del coachee ni rechazarla. Simplemente est ah, permitiendo que la emocin fluya. No la juzga, no la detiene ni la suprime. Las emociones son una va para expresarnos y puede ser muy liberador poder hacerlo con naturalidad y libertad. El entorno seguro del coaching es un lugar adecuado para hacerlo.
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1.5. Sentir la emocin versus hablar de ella Hablar del sentir de las emociones no es suficiente. Hablar de la emocin es quedarse en un plano racional que puede no suponer una ayuda para el cambio. Es muy importante que aprendamos a sea capaces de identificar y de nombrar la emocin, aunque a veces hablar de ellas simplemente no bastar para transformarlas. Comprender
intelectualmente lo que est causando el miedo quiz no sea bastante. Sin embargo, experimentarla y revivirla en la sesin de coaching puede suponer un nuevo aprendizaje, una nueva comprensin y conciencia para nosotros mismos y para el propio aprendizaje. Esa reconstruccin de la emocin permite un replanteamiento sobre el sentido de permanecer en ese estado emocional y sobre la posibilidad de modificarlo para generar acciones diferentes.
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La importancia de las emociones en nuestras decisiones y capacidad de accin. El coach acompaa en la emocin. Reconstruir la emocin para generar cambio.
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Mdulo
CON VALORES Y CREENCIAS
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Transmitir la importancia de la utilizacin adecuada de la comunicacin entre coach y coachee para poder establecer coherencia entre los actos e impedir que las creencias errneas de nuestra propia capacidad de actuar nos lo impidan.
1.1.
1.1. Trabajar con valores: qu es lo verdaderamente importante La pregunta de reflexin es un tipo especial de pregunta que se puede utilizar como herramienta al final de una sesin y como trabajo hasta la siguiente. La pregunta se lanza
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para que el coachee reflexione, incluso por escrito, traer su respuesta en la siguiente sesin y ser el material de trabajo para esa sesin. Lo que pretende este tipo de preguntas es una reflexin profunda y pausada del coachee sobre alguna creencia, algn juicio sobre su manera de interpretar la situacin, que hemos detectado en algn momento del proceso. El objeto de la pregunta de reflexin es explorar puntos de vista, posibilidades, perspectivas.Se trata por parte del coach ayudar al coachee qu es lo realmente importante en su vida personal o laboral. Es esta una herramienta muy sencilla de utilizar, que puede ser til en los casos de aquellos coachees que estn realmente "perdidos" y no saben lo que quieren, donde encaminar su pasos o quieren definir con claridad cuales son su prioridades. Esta situacin sucede en coachees que solicitan ayuda para reorientar su vida personal o profesional. Muchas veces en efecto no saben cuales son sus prioridades. En otras ocasiones el coachee tiene demasiadas prioridades, nada en "muchos charcos" y no aborda lo que realmente le interesa. O quizs dice que tiene unas prioridades, pero luego lo que hace en la realidad no tiene nada que ver con las mismas. La casustica es variada. La lista de prioridades consiste simplemente en pedirle al coachee que empiece a decir, sin ningn orden determinado, palabras con temas que realmente le interesen, que le importen. Estas palabras pueden incluir conceptos generales o ser ms concretos. Por ejemplo el coachee podra decir las siguientes palabras: Salud Dinero Cario Mujer o marido (Atencin a) Hijos (atencin a) Ocio Diversin
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Fama Reconocimiento pblico Conocimiento Tiempo libre Promocin Poder
Una vez enumerada y escrita dicha lista, se le pide que para la siguiente sesin traiga ordenadas esas palabras por prioridad, poniendo al principio las que constituyen realmente sus objetivos prioritarios en el momento presente. En la conversacin el coach profundizar en los motivos por los que el coachee realiza esa ordenacin e indagar en las razones ltimas para ello. Con posterioridad se tratar de ver si la prctica diaria del coachee es coherente con esa lista, pero eso ser objeto de otra herramienta.
Hagamos un breve comentario sobre el coaching y la terapia, estas pueden trabajar con individuos con un funcionamiento normal que estn afrontando determinadas situaciones difciles. Ambas profesiones estn enfocadas a ayudar a las personas para que realicen algunos cambios en su vida y consigan metas importantes para ellas. No obstante, podemos encontrar algunas diferencias metodolgicas en el coaching respecto a la terapia (aunque con algunos tipos de terapia las diferencias y los lmites no son siempre tan claros):
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Coaching Considera a ambas partes creativas, Considera al
Terapia paciente desde un
llenas de recursos y completas por modelo mdico naturaleza Hace un diagnstico y propones un
No hace un diagnstico ni aplica un tratamiento tratamiento La relacin que se establece se basa
Se establece una relacin de igual a en cierta jerarqua igual, al mismo nivel El nfasis est en el pasado y el
Pone nfasis en el presente y en el presente futuro Est orientado a la accin Est orientado a una nueva
percepcin
Trabaja con las creencias limitadoras Analiza los orgenes y las races de del coachee Est orientado a la solucin las creencias Est orientada al problema
1.2. Cmo se cambia una creencia Uno de los modelos de coaching, el coaching ontolgico, parte del poder que tiene el lenguaje como generador de realidad y por lo tanto, del poder que tiene para transformar la realidad actual de la persona en definitiva modificar creencias que nos obstaculizan a la hora de actuar. El lenguaje no es solo descriptivo sino que es la materia prima desde la que interpretamos y vemos el mundo, la realidad. Desde el lenguaje que utilizamos para describir la realidad, y a nosotros mismos, podemos generar un tipo de acciones, y no otras. De esta forma, vamos configurando nuestro ser y asumiendo lo que creemos que somos capaces, lo que nos merecemos, lo que valemos, lo que es posible. Por eso tiene tanta importancia cambiar primero nuestro lenguaje interno, nuestra manera de observar el mundo para poder cambiar nuestro ser. Si transformamos nuestro lenguaje, podemos transformar nuestras interpretaciones sobre nuestra realidad.
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Cuando el coachee se encuentra ante un problema o una situacin conflictiva, se siente atrapado en un callejn sin salida, atrapado e impotente y no encuentra soluciones para superarlo por mucho que busque alternativas. Est percibiendo el problema con una nica mirada, desde una nica perspectiva, es decir, como si fueran verdad todos los supuestos de los que parte. Desde luego, todos estos supuestos estn cargados de justificaciones y razonamientos lgicos que avalan su postura y que explican porque no puede alcanzar lo que desea. Todo lo que observa confirma su creencia. Sin embargo, ya sabemos que es slo su modo de verlo. El punto de vista que utiliza es probablemente el elemento que est produciendo el bloqueo. Su manera de mirar la realidad y las creencias que determinan la manera de ver el mundo, estn tiendo su perspectiva sobre el problema: La manera de ver el problema, es el problema. Para modificar las creencias el coaching distingue 5 tipos de actos del habla, (el propio lenguaje es accin porque posibilita o no la accin): Afirmaciones o hechos: Son descripciones de la realidad y afirmaciones sobre algo que ya ha ocurrido. Resultan verdaderas o falsas al contrastarlas con la realidad, con evidencias o testigos. Juicios u opiniones: Los juicios sin embargo no son verdad, son opiniones de un observador sobre determinada realidad. Y por lo tanto existen tantos juicios como observadores. El problema es que se emiten como si fueran afirmaciones y se generaliza: Jos es un incompetente. Adems, abren o cierran posibilidades de accin. El trabajo en coaching busca fundar los juicios que el coachee est emitiendo, sobre s mismo o sobre los dems. Declaraciones: Al hacer declaraciones generamos una nueva realidad, una
transformacin. Al decir Voy a me declaro comprometido con ese algo. Por eso el coach busca la declaracin. Peticiones: Son los actos lingsticos que permiten coordinar acciones con otros. Muchas veces tenemos la expectativa de que se produzca algo y sin embargo no lo hemos pedido. O tener por ejemplo la creencia de que si pido, soy dbil.
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En un proceso de coaching puede surgir la necesidad de que el coachee tenga que aprender a hacer peticiones porque espera que los dems averigen qu necesita. O la posibilidad opuesta, aprender a rechazar peticiones que le hacen los dems. Ofertas: Tambin permite coordinar acciones. Es el acto de ofrecerse al otro como posibilidad. Se trata de detectar esas verdades absolutas y llevar al coachee a reconocer que solo son formas de ver las cosas. Hay otras formas de verlo igual de verdaderas que la suya. Entonces, qu otras perspectivas, explicaciones o puntos de vista puede haber? El Coach pide al coachee que busque otras posibilidades. Que las explore y que las haga suyas. Cuantas ms mejor. Una ayuda para estimular la creatividad sera el uso de metforas, brainstorming, utilizar objetos, moverse fsicamente de posicin, La idea de la bsqueda de nuevas perspectivas es que si el coachee permanece en su perspectiva inicial de bloqueo, sin un cambio de observador y perspectiva, es muy difcil que acte de una manera diferente y satisfactoria. Al mirar los valores desde otras perspectivas y aceptar que son igualmente posibles, el choachee puede tomar accin desde esa otra perspectiva que no haba considerado como posible hasta entonces. Desde una nueva perspectiva, al coachee se le ocurren muchas nuevas acciones para afrontar su situacin, pero se corre el riesgo de que se queden solo en eso, en bonitas ideas. El coach ha de buscar el compromiso con eso que el coachee dice que podra hacer para que lo haga realidad. El coachee ha de declarar que realmente se ha comprometido con el nuevo plan de accin. El trabajo del coach ahora consiste en concretar, planificar y agendar qu tipo de acciones nuevas va a emprender desde esta otra perspectiva. El coach pide al coachee que se comprometa con esa nueva accin en un periodo determinado de tiempo y establecen conjuntamente el calendario para hacerlo.
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1.3. El propsito de vida: qu quiero realmente Aunque el coachee se acerque al coaching por un asunto concreto, un problema o un objetivo en particular, en la base de ese asunto siempre hay un anhelo de realizacin, un deseo de vivir la vida plenamente. En otras ocasiones la causa de insatisfaccin, frustracin o malestar radica en que su forma de vida est en contradiccin con sus valores ms profundos. El ejercicio de identificarlos puede aportar algunas respuestas a ese malestar. La vorgine del da a da nos hace perder el sentido y la realizacin a largo plazo, enredarnos en situaciones y trampas, en las presiones de los dems y en obligaciones autoimpuestas que nos alejan de nuestra propia felicidad. Por eso, porque muchos coachees nunca se han hecho esta pregunta, es muy adecuado enfocar el coaching hacia qu quiere de verdad el coachee en su vida? Esta pregunta ayuda a clarificar lo importante y cmo lo estamos manejando. En qu medida actuamos para conseguirlo o nos alejamos de ello.
1.4. Los valores personales como motor del cambio Los valores no tienen nada que ver con los principios morales, ni con la tica. Estn por encima de las cuestiones culturales o religiosas, las normas de comportamiento o la virtud. El concepto valor en coaching tiene que ver con vivir la vida plenamente en relacin a lo que es esencialmente importante para el coachee. Pedirle al coachee que revise sus valores, identificar aquellos con los que quisiera ser ms coherente, le ayudar a tomar decisiones con ms claridad y posicionarse con ms autoridad frente a ellos. Adems, clarifica lo que le puede mover a la accin, lo que le motiva. Al introducirlo en esa experiencia, el coachee resuena en su emocin y su corporalidad. Aqu aparece la contradiccin entre el debo y el quiero, entre el tengo que, y el me gustara En el tengo y debo, no vibra, no hay resonancia; en el quiero y en la visin, s. La clave es tener al coachee centrado en los valores para confrontarlo con eso que realmente est haciendo en el da a da de su vida.
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La visin del futuro como motor del cambio. Los valores: lo esencial en la vida del coachee. La resistencia al cambio.
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Mdulo
PLAN DE ACCIN Y SEGUIMIENTO
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Cmo a travs de nuestras actitudes podemos influir en nuestras propias decisiones. La importancia que tiene no solo actuar si no mantener nuestra actitud en el tiempo.
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1.1. Qu acciones emprender Somos observadores diferentes pues cada uno somos un individuo distinto, cada uno de nosotros ve desde distinto lugar. Nadie ve las cosas como son. El observador que soy es la forma en que doy sentido a lo que est pasando. Mi manera de observar la realidad. Mientras siga apegado a que la causa de mi problema es determinada causa, el problema seguir sin solucin. Mi manera de ver el problema es el problema. Si se cambia la formulacin del problema puede que se encuentre la solucin. Hacer esto, cambiar la formulacin del problema es cambiar el observador que soy. El observador observa y analiza los resultados que produce. Si le producen emociones positivas no pasa nada, el problema es cuando no le gustan y aparecen emociones negativas. En esa situacin hay distintas respuestas:
La de la marioneta, encogerse de hombros y resignarse. Indagar en por qu se produjo ese resultado. Suele llevar a la resignacin otra vez porque lleva a justificaciones que son explicaciones con las que puedo vivir ms o menos satisfactoriamente. Pero no cambio, no me muevo. O bien externalizo y busco un responsable.
No me gusta y lo voy a cambiar. Esto nos lleva al aprendizaje, a buscar acciones que nos permitan cambiar nuestras acciones previas para obtener resultados diferentes.
1.2. Los pasos del aprendizaje Al enfrentarnos a la accin y al aprendizaje de una nueva habilidad o incorporar un nuevo comportamiento que antes era desconocido o impensable para nosotros, recorremos cuatro etapas en ese proceso de aprendizaje: Incompetencia inconsciente: No sabemos, y adems, no sabemos que no sabemos pero no nos preocupa porque la habilidad en cuestin no significa nada para nosotros. Incompetencia consciente: Nos reconocemos incapaces de hacer algo. Somos conscientes de nuestra incompetencia, de nuestro defecto y de las reas deficientes.
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Empezamos a aprender pero no resulta muy costoso, nos sentimos tentados a abandonar, nos damos cuenta de todo lo que no sabemos y nos falta para alcanzar el dominio. Competencia consciente: hemos incorporado ese nuevo comportamiento. Hemos alcanzado cierto nivel, pero con esfuerzo y de manera algo artificial. Competencia inconsciente: Lo hacemos con fluidez, sin darnos cuenta, de manera natural, lo hemos incorporado definitivamente a nuestra gama de conductas. Una vez que hemos adquirido la nueva habilidad, ya no pensamos ms en como se hace. El coach ayuda a realizar este proceso, a desmontar nuestras creencias limitadoras, hacindonos conscientes de ello y a mantenernos en el camino de la accin hasta que las sustituimos por otras nuevas a travs de la consolidacin de los nuevos comportamientos. Adems el ser consciente de que este proceso es necesario, inevitable y doloroso, especialmente en las dos fases intermedias, ayuda a mantener la constancia en el aprendizaje.
1.3. Cmo establecer un plan de accin eficaz Lo que hago es coherente con mis valores? Estoy actuando en lnea con lo que es importante para m? El enfoque en la visin de futuro y los valores trata de conectar los actos con la esencia de la persona, con lo que es ms importante para ella. Esta conexin y su mantenimiento har que el plan de accin sea mucho ms poderoso porque el coachee encuentra un sentido profundo para seguir en el cambio. Aunque el camino no sea fcil e implique renuncias y sacrificios. Se trata de animar al coachee a pasar a la accin, desde el objetivo a las acciones especficas. Para ello, el coachee deber definir qu va a hacer, cundo lo va a hacer, si tiene que pedir la colaboracin de alguien, y cmo el coach se va a enterar de que lo ha hecho. El coachee se compromete con la accin. En esta fase aparecern las primeras dificultades para cumplir lo prometido. Pero tambin se produce aprendizaje en la no accin y en los intentos fallidos. El coachee aprende de las acciones que emprende y de las que no emprende. Y esto ser tambin material de trabajo. qu ha pasado? qu has aprendido? cmo te sientes con lo que ha pasado?
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Hay que comprobar el compromiso del coachee con la accin y el cambio? redisear la tarea? Avanzar en tareas nuevas o distintas? Surge el miedo, la frustracin pero tambin la alegra, el xito. En esta fase es donde el coach proporciona apoyo, reconocimiento y respaldo. En cada sesin posterior se va haciendo un seguimiento y anlisis de lo que ha pasado en cada accin o acciones que el coachee ha emprendido y se establecen nuevas acciones encaminadas hacia esa visin deseada, La labor del coach es sostener ese proceso de cambio en el tiempo, porque es un periodo de transicin y se corre el peligro de retroceder a los hbitos antiguos. El coach ayuda a ver las cosas a tarvs del dilogo desde otra perspectiva.con distintas y varias alternativa y aceptar que son igualmente posibles, el coachee puede tomar accin desde esa otra perspectiva que no haba considerado como posible hasta entonces. Desde una nueva perspectiva, al coachee se le ocurren muchas nuevas acciones para afrontar su situacin, pero se corre el riesgo de que se queden solo en eso, en bonitas ideas. El coach ha de buscar el compromiso con eso que el coachee dice que podra hacer para que lo haga realidad. El coachee ha de declarar que realmente se ha comprometido con el nuevo plan de accin. El trabajo del coach ahora consiste en concretar, planificar y agendar qu tipo de acciones nuevas va a emprender desde esta otra perspectiva. El coach pide al coachee que se comprometa con esa nueva accin en un periodo determinado de tiempo y establecen conjuntamente el calendario para hacerlo.
1.4. Desde el plan de accin hasta la incorporacin de nuevos hbitos El coach reta al coachee ms all de sus lmites y le lleva al terreno del compromiso y la responsabilidad de sus actos. A comprometerse con la responsabilidad de su propia vida y de conseguir alcanzar sus objetivos. A asumir que el lugar al que llega depende de sus decisiones y no de las circunstancias externas, ni de los dems. Al hacerse cargo del problema y asumir que la responsabilidad es suya, entonces se empieza a percibir y a hablar de reto y no de problema, de que la responsabilidad de la solucin est en l y a comprometerse con la accin y el cambio.
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El coach pone enfrente del coachee que ya no valen las excusas, ni esperar, ni aplazar porque si estos argumentos siguen estando presentes, dnde est el compromiso del coachee? lo est con el cambio? El proceso de coaching termina cuando cualquiera de las dos partes as lo consideran, porque el coachee cree que ya ha alcanzado lo que deseaba o cuando el coach cree que ya no puede aportar nada a su coachee.
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Aprendizaje hacia la accin. Plan de accin.
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8
Mdulo
COACHING CONTIGO MISMO
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Objetivos de la unidad: Proporcionar herramientas prcticas para que el coachee explore las diferentes perspectivas del problema, realice elecciones conscientes y poderosas, establezca un plan de accin y se comprometa con el cambio. Saber establecer comportamientos propios y utilizar estrategias de xito. Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables.
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1.1. Autocoaching Autocoaching, o cmo lograr conocernos y conseguir lo mejor de uno mismo con ayuda no presencial. Podemos realizar los ejercicios, marcar tus metas y comprobar toda la realidad de tus compromisos. Este sistema que tiene numerosas ventajas como son la absoluta privacidad o el ahorro econmico. El objetivo de la metodologa es apoyar a las personas a conseguir la felicidad y tiene dos grandes objetivos: a) a corto plazo ganar un grado de consciencia de uno mismo que permita valorar los
factores o elementos necesarios para ser feliz. b) y a largo plazo los cambios necesarios para conseguir alcanzar esos factores y que
deben estar en armona con el yo futuro.
Metodologa Autocoaching La metodologa de Autocoaching comienza con la rueda de la vida, contina en el anlisis de los factores, y marca cambios para conseguir los cambios necesarios para estar felices en nuestra vida a largo plazo (yo futuro). De forma resumida, estos son los componentes de la metodologa Autocoaching:
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a) Rueda de la vida como la que se observa en la figura representada arriba. La rueda de la vida es una representacin grfica de cmo valoras tu situacin en las diferentes parcelas de tu vida. Es muy fcil: para cada una de ellas, valora del 0 al 10 tu situacin actual, y pon debajo la puntuacin que le daras a cada una de ellas para que tu situacin fuera ptima. Sigua los pasos: 1. En el primer cuadro hacemos la valoracin de la situacin actual. Daremos un valor entre 0 y 10 para cada una de las parcelas de nuestra vida:
SITUACIN DESEADA Ocio Salud Relaciones personales Desarrollo personal Trabajo Amigos / familia 0 X X X X X X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. El segundo cuadro es el de nuestra situacin deseada. La puntuacin que le demos a cada una de las parcelas de nuestra vida para que la situacin fuera ptima:
SITUACIN DESEADA Ocio Salud Relaciones personales Desarrollo personal Trabajo Amigos / familia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X X X X X X
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b) Listado y especificacin de los factores de cada apartado de la rueda de la vida, apoyndose en el coaching de la variedad. c) Gestin de los distintos factores. d) Especificacin de cambios a realizar, con sus fechas comprometidas, apoyndose igualmente en el coaching de la variedad. f) Creacin de un Yo Futuro donde se especifican los objetivos futuros a conseguir. g) Asistencia de un coach virtual en caso de necesitar apoyo para realizar los cambios. Pero, nos podemos preguntar cul es la diferencia entre el coaching y el Autocoaching. Como hemos mencionado el coaching es proceso o servicio en el que un coach ayuda a un coachee a definir acciones que le apoyan para conseguir lo mejor de s mismo. Por tanto son dos personas las que intervienen. En cambio, Autocoaching es una herramienta de apoyo que puede ser usada en una sesin de coaching o por una persona de forma individual. De forma grfica, estos son los componentes de la metodologa Autocoaching apoyada en el coaching de la variedad:
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1.2. Enjuiciar mis propios juicios En gran medida los coachees se acercan al coaching porque no estn consiguiendo los resultados que desean. Pueden verse atascados en una situacin de la que no saben salir y piensan que no tienen posibilidades de eleccin. Piensan que tienen muy pocas o ninguna capacidad de decisin. Sin embargo, siempre estamos tomando decisiones y estas decisiones son nuestra vida. Otra cosa diferente es que esas decisiones vayan en la lnea de lo que queremos. El trabajo de coaching es hacer consciente al coachee de todas sus opciones disponibles para que tomen decisiones que les satisfagan. Ya sabemos que la principal herramienta de trabajo del coach es la pregunta. Preguntar en vez de opinar, de aconsejar. Las preguntas poderosas son aquellas
preguntas que producen en el coachee una bsqueda, una bsqueda de la respuesta en una orientacin determinada, una introspeccin. Estas preguntas le permite poner en tela de juicio sus propias ideas en definitiva enjuiciar sus propios juicios. La pregunta poderosa no busca la respuesta rpida y directa, no tiene una respuesta adecuada, si no que hace que el coachee entrevea posibilidades, caminos diferentes a los que ha explorado hasta ahora. Le llevan al descubrimiento, a la creatividad y al cambio de observador de su realidad. Por eso no responder inmediatamente sino que con toda probabilidad se producir un silencio o la repetir para reflexionar, o quiz solo se remover en el asiento. Van ms all del discurso (auto justificativo) elaborado histricamente por el coachee. Por eso las preguntas con porqus no son adecuadas en coaching. Los indicios corporales y emocionales nos darn la pista de que hemos hecho una buena pregunta, una pregunta poderosa. Una pregunta poderosa no es casi nunca una pregunta complicada. Todo lo contrario, las preguntas poderosas suelen ser cortas, sencillas, directas y profundas:
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Para qu haces eso? Qu quieres realmente? Qu ests soportando? Qu crees que te falta? Crees que te lo mereces? En qu te basas para decir? Qu vas a hacer? Qu ms? Qu pasara si?
1.3. Vctima o responsables: el poder de elegir Los seres humanos tenemos tendencia a considerarnos vctimas de las circunstancias. Al atribuir la causa de nuestros problemas a factores externos a nosotros mismos. Buscamos culpables fuera de nosotros, nuestros padres, la cultura, la educacin, el jefe, la pareja el otro. Al atribuir la culpabilidad a otros, nos vemos a nosotros mismos como inocentes, y por lo tanto vctimas, porque actuamos con la mejor intencin o hicimos todo lo que pudimos. El inconveniente de esta estrategia es que nos exime de toda responsabilidad sobre lo que nos est pasando. Si el culpable es otro yo no puedo hacer nada, y esto implica que nos posicionamos como elementos pasivos y reactivos ante el problema y nos negamos a nosotros mismos la posibilidad de intervenir para cambiar la situacin. Y lo que es peor, podemos deteriorar y enredar de forma negativa an ms esa situacin o relacin. Trabajar con esta distincin y con la bsqueda de nuevas perspectivas o explicaciones, ayuda a darse cuenta de que cada uno de nosotros tiene una parte de responsabilidad y por ello, a aumentar las posibilidades de accin.
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En cualquier caso se trata de dar poder al coachee, de que verdaderamente tiene el poder de decidir, y en esa decisin est el elegir otra cosa o reafirmarse en lo elegido, pero desde la consciencia, desde el quiero y no desde el debo o el tengo que.
1.4. La autoobservacin para elevar el nivel de confianza La ventana de Johari, nominada as por sus inventores, Jos Luft y Harry Ingham, es uno de los modelos ms tiles para describir el proceso de la interaccin que mantenemos con otras personas y de poder conocer reas, competencias, habilidades, y formas de actuar que desconocamos de nosotros mismos, puede a su vez servir para recibir feedback y para elevar el nivel de confianza en nosotros mismos. El coach puede ayudarnos a conocer esas reas que no son percibidos por nosotros o en los que no somos conscientes, sin embargo nosotros mismos a travs de la autoobservacin podemos igualmente detectar reas conocidas y reafirmarlas como desconocidas y potenciarlas. Cuatro reas "ventanas," como se ve en la ilustracin, dividen el conocimiento personal en cuatro tipos, como representado por sus cuatro cuadrantes: abierto, oculto, ciego y desconocido. 1. El rea "abierta" representa las cosas que ambos conocemos. Las que yo s sobre
m mismo y que el otro tambin conoce. Por ejemplo, yo s mi nombre. El otro tambin lo conoce. Si la otra persona con quien interacto ha visitado mi Sitio Web, sabe algunos de mis intereses. El conocimiento que la ventana representa, puede incluir no slo la informacin efectiva, pero mis sensaciones, motivos, comportamientos, deseos, necesidades y gustos. Cuando hay un contacto por primera vez con una persona la ventana (cuadrante) se encuentra apenas abierta. No hemos tenido tiempo de intercambiar informacin. A medida que el proceso de conocimiento mutuo contina, las ventanas se abren progresivamente en funcin del progreso de la interaccin interpersonal.
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LA VENTANA DE JOHARI
PARTE DE UNA PERSONA
CONOCIDO POR UNO MISMO
NO CONOCIDO POR UNO MISMO
CONOCIDO POR OTROS
REA ABIERTA PARTE PBLICA
REA CIEGA
NO CONOCIDO POR OTROS
REA OCULTA O SECRETA
REA DESCONOCIDA
2. El rea "ciega" o "no percatarse de" representa las cosas que mi interlocutor sabe o cree saber sobre m, pero de las cuales yo soy inconsciente. Por ejemplo, podramos comer en un restaurante, y pude salpicarme un poco de alimento en mi cara. Esta informacin est en mi cuadrante oculto porque puede verlo mi interlocutor, pero yo no puedo verlo. No me he dado cuenta de ello. Si me dice que tengo algo en mi cara, la cortina de la ventana se mueve al derecho, agrandando informacin al rea del cuadrante abierto. Se puede tener desconocimiento con respecto a situaciones ms complejas. Por ejemplo, en mi conversacin con ese interlocutor, l puede notar que el contacto visual ha sido mnimo. No puede decir cualquier cosa, puesto que no querr desconcertarme. O puede por su propia experiencia, imaginar que quizs no est siendo sincero. Cmo puedo revertir el proceso, para no afectar el nivel de confianza que debe existir? 3. El rea "oculta" representa aquello que yo conozco sobre m, y que mi interlocutor desconoce completamente. Por ejemplo, no le he dicho, ni mencionado, ni est en mi Web Site, cul es mi sabor preferido de helados. Esta informacin est en mi cuadrante "ocultado". Tan pronto como le diga que amo el helado de cereza, estoy moviendo informacin de mi cuadrante ocultado y estoy agrandando el rea del cuadrante abierto. Una vez ms hay cantidades de informacin extensas, virtualmente la historia de mi vida
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entera, que puede ser revelada a mi interlocutor. Si conseguimos conocernos y confiar el uno en el otro, entonces me sentir ms cmodo divulgando ms los detalles ntimos sobre m mismo. Se llama este proceso: "Auto apertura," relacin establecida entre coach coachee. 4. El rea "desconocida" representa aquello que yo no conozco sobre m mismo, y tampoco puede conocerlas mi interlocutor. Por ejemplo, yo puedo divulgar un sueo que tuve. Como ambos procuramos entender su significado, un nuevo conocimiento puede emerger. No lo conoca ni yo ni mi interlocutor, antes de que sucediera la conversacin. Al colocarse las personas en situaciones nuevas puede revelar a ambos interlocutores informacin desconocida por ambos. Conocernos a nosotros mismos a travs de la autoobservacin es prioritario para poder dirigir, instruir y entrenarnos a nosotros mismos o a un grupo de personas colaboradores, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. El coach decidir qu mtodo, aplicaciones y tipo de coaching utilizar segn la caracterstica y necesidad del coachee.
1.5. V.I.P. : Visin Interior Positiva Es necesario que aprendamos un nuevo hbito de una actitud positiva interior en todo momento para que alcancemos las metas que nos proponemos a nivel personal o en el trabajo. Una actitud positiva mejora nuestra autoestima y comportamientos para que logremos el xito en todo lo que uno mismos se proponga. El pensamiento (interior) positivo habitualmente busca los mejores resultados de las peores situaciones. Siempre es posible encontrar algo bueno en todo, y esperar lo mejor para uno mismo aunque las cosas se vean negativas a nuestro alrededor. Y lo ms grandioso es que cuando uno busca cosas buenas, siempre las encontramos. Y esto es algo que vale la pena analizar.
Hay maneras de adquirir el hbito de tener actitudes y pensamientos tanto positivos como creativos teniendo en cuento estas premisas:
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- Concentrarse en lo bueno Hay que hacer el esfuerzo y mantener la creencia de que todo lo que suceda durante el da y cada da en nuestra vida o en el trabajo, nos acerca ms a la meta y al xito. Esta creencia nos permitir buscar y encontrar lo bueno en cada situacin. Por difcil que parezca en ocasiones, siempre hay un bien que recibir en cada experiencia de las distintas situaciones en las que nos veamos inmersos. Puede ser una leccin aprendida, puede ser que ganemos experiencia o que conozcamos a alguien. Siempre hay un bien que recibir. Debemos tener una actitud de querer encontrar algo bueno y la situacin tornar a una direccin positiva. - Buscar la leccin en todo As como concentrarse en el lado bueno de las cosas, si buscamos la leccin que podemos aprender, entonces la situacin, circunstancia o peligro toma un significado completamente nuevo. Comenzaremos por comprender que cualquier situacin que estemos afrentando en estos momentos necesitar que nos enfrentemos a ella para poder aprender la leccin contenida en esa experiencia. La leccin que aprendamos nos harn crecer y madurar, mejorando la autoestima y eso lo podremos utilizar en nuestro favor para lograr nuevas metas. - Concentrarse en la solucin Cada vez que una situacin problemtica nos aparezca, debemos concentrarnos rpidamente en la solucin, no en el problema en s. Todo el tiempo que ocupemos en pensar en el problema ir minando nuestra actitud positiva hacia la posible solucin. Hay que concentrarse en encontrar la solucin al problema y dividirla en tareas pequeas que podamos ir manejando, planear las actividades que debamos llevar a cabo para resolver la situacin y acta! - Visualizar el futuro Cualquier reto que se interponga en nuestro camino, enfoquemos nuestra atencin en el futuro y no en el pasado. No podemos cambiar el pasado, as que en lugar de preocuparnos acerca de qu le hizo quin y porqu se le debe de culpar, debemos
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centrarnos en lo que queramos lograr y en cmo podemos llegar a ello desde donde nos encontramos ahora. Debemos concentrarnos en una visin de nuestro futuro. Cmo queremos que sea y cmo queremos que se vea. Mantengamos la mente enfocada en nuestra visin del futuro y tomaremos acciones que sern ms positivas cada da. Organizar nuestro da a da de manera que practiquemos esto continuamente nos ayudar a lograr el hbito. - Pensar como piensan las personas de xito Las personas de xito saben que una actitud mental positiva es una herramienta indispensable. Cada uno de nosotros tambin puede ser tan positivo como deseemos si nos concentramos en lo bueno, buscar la leccin a aprender, si nos enfocamos en la solucin y pensamos en el futuro. Si pensamos como las personas de xito debemos utilizar nuestra mente para ejercer control de la situacin, de esa manera nos mantendremos positivos y con buen espritu la mayor parte del tiempo. Incluso recibiremos recompensas o feedback provinente de esa actitud mental positiva que hayamos proyectado hacia el exterior desde nuestro interior, algo que todas las personas de xito han aprendido y logrado transmitir.
Es el momento de actuar! Primero, concentrmonos en lo bueno y busquemos la leccin que podemos aprender en cada situacin. Comencemos a escribir un diario o una lista de cada idea e inspiracin que nos pueda llegar de cada revs y dificultad que suframos. Segundo, orientemos la mente siempre hacia las soluciones con cada dificultad que nos enfrentemos. Que sea un hbito para nosotros el buscar las respuestas a nuestras preguntas as como las soluciones a nuestros problemas. Por otro lado podemos buscar la ayuda de una persona objetiva como un coach que tenga la madurez, la preparacin y la experiencia que nosotros an no tenemos para que sea nuestra gua en el camino hacia el xito. Tercero, traslademos nuestros pensamientos a un papel. Tengamos y busquemos tiempo para escribir cada detalle de la situacin ante la cual nos enfrentamos y luego practiquemos una "lluvia de ideas" sobre posibles soluciones. Planear los siguientes
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pasos con nuestra agenda y calendario en mano y de la forma ms lgica que podamos, despus actuemos para eliminar el obstculo.
Pensemos con xito y actuemos!
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Autocoaching. La rueda de la vida. La ventana de Johari.
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Anexos
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EJERCICIOS PRCTICOS
Nota: Los ejercicios consisten en prcticas y roleplaying que se realizarn en cada una de las sesiones presenciales.
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EJERCICIO 1 ANLISIS DAFO
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Realice su propio Anlisis DAFO
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EJERCICIO 2 ANLISIS DE NECESIDADES
100
Reflexione sobre las necesidades a nivel personal/laboral que quiera mejorar o afrontar. Marcar objetivos de mejora.
Dnde quiero estar/qu quiero conseguir?
1.
________________________________________________
2. __________________________________________________
3. __________________________________________________
4. __________________________________________________
5. __________________________________________________
101
EJERCICIO 3 PLANNING DE MEJORA PERSONAL
102
Objetivos
Acciones
Fechas
Resultados esperados
103
EJERCICIO 4 AUTOEVALUACIN DE LA CAPACIDAD DE ESCUCHA
104
Test de escucha activa

Preguntas 1 Si me doy cuenta de lo que el otro est por preguntar, me anticipo y le contesto directamente, para ahorrar tiempo... 2 Mientras escucho a otra persona, me adelanto en el tiempo y me pongo a pensar en lo que le voy a responder 3 En general procuro centrarme en que est diciendo el otro, sin considerar cmo lo est diciendo... 4 Mientras estoy escuchando, digo cosas como Aj! Hum... Entiendo... para hecerle saber a la otra persona que le estoy prestando atencin... 5 Creo que a la mayora de las personas no le importa que las interrumpa... siempre que las ayude en sus problemas... 6 Cuando escucho a algunas personas, mentalmente me pregunto por qu les resultar tan difcil ir directamente al grano..? 7 Cuando una persona realmente enojada expresa su bronca, yo simplemente dejo que lo que dice me entre por un odo y me salga por el otro 8 Si no comprendo lo que una persona est diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderla... 9 Solamente discuto con una persona cuando s SI NO
positivamente que estoy en lo cierto... 10 Dado que he escuchado las mismas quejas y protestas
105
infinidad de veces, generalmente me dedico mentalmente a otra cosa mientras escucho... 11 El tono de la voz de una persona me dice, generalmente, mucho ms que las palabras mismas... 12 Si una persona tiene dificultades en decirme algo,
generalmente la ayudo a expresarse... 13 SI no interrumpiera a las personas de vez en cuando, ellas terminara hablndome durante horas..! 14 Cuando una persona me dice tantas cosas juntas que siento superada mi capacidad para retenerlas, trato de poner mi mente en otra cosa para no alterarme... 15 Si una persona est muy enojada, lo mejor que puedo hacer escucharla hasta que descargue toda la presin... 16 Si entiendo lo que una persona me acaba de decir, me parece redundante volver a preguntarle para verificar... 17 Cuando una persona est equivocada acerca de algn punto de su problema, es importante interrumpirla y hacer que replantee ese punto de manera correcta... 18 Cuando he tenido un contacto negativo con una persona (discusin, pelea...) no puedo evitar seguir pensando en ese episodio... an despus de haber iniciado un contacto con otra persona... 19 Cuando le respondo a las personas, lo hago en funcin de la manera en que percibo cmo ellas se sienten.... 20 Si una persona no puede decirme exactamente que quiere de m, no hay nada que yo pueda hacer...
106
Evaluacin
A travs de las respuestas evaluaremos nuestra capacidad para: 1) Escuchar sin interrumpir 2) Escuchar prestando 100% de atencin 3) Escuchar ms all de las palabras 4) Escuchar incentivando al otro a profundizar
1. Escuchar sin interrumpir ... y menos contradecir...!

Preguntas 1,5,9,13,17 1 punto por cada NO
5 puntos Ud sabe escuchar sin interrumpir. Su paciencia le permitir generar muy buenas relaciones. 3-4 A veces Ud. se pone a hablar encima de la otra persona... Si Ud. permitiera que las personas terminen antes de comenzar a hablar, sus contactos con ellas sern ms simples y satisfactorios Ud. parece estar tan ansioso por hablar que no puede escuchar... Cmo puede relacionarse con las personas si no las escucha?
0-2
2. Escuchar prestando 100% de atencin

Preguntas 2,6,10,14,18 1 punto por cada NO
5 puntos Ud. tiene la disciplina y serenidad para prestar a las personas la atencin que merecen. Esto le permitir desarrollar excelente relaciones interpersonales. Felicitaciones! 3-4 0-2 Si lograra no desconcentrarse, Ud lograra contactos personales ms duraderos y satisfactorios Seguramente Ud. con frecuencia se encuentra diciendo... Qu? Cmo? Qu dijo? Reconozca que entender a las personas requiere el 100% de su atencin..!!!
107
3. Escuchar ms all de las palabras

Preguntas 3,7 1 punto por cada NO Preguntas 11,15,19 1 punto por cada SI
5 puntos Ud. es un oyente emptico... logra percibir cmo se sienten las personas con que habla... Ud. tiene la capacidad para entender y ayudar a las personas... 3-4 0-2 Ud. se da cuenta de cmo se sienten las personas... pero le da ms peso al mensaje explcito... Ud. no parece darse cuenta de cmo se sienten las personas con que habla..
4. Escuchar incentivando al otro a profundizar

Preguntas 4,8,12 1 punto por cada SI Preguntas 16, 20 1 punto por cada NO
5 puntos Ud. hace todo lo necesario para que la otra persona se pueda expresar... Ud. lograr contactos muy satisfactorios.... 3-4 0-2 Ud. es un oyente activo... pero no est haciendo todo lo posible... Ud parece no querer involucrarse demasiado en sus contactos...
108
109
EJERCICIO 5 CREENCIA Y ETIQUETAS
110
Piense en una relacin en la que haya algn problema en tu comunicacin con otra persona, un compaero de trabajo, un colaborador, tu jefe.
1. Qu palabra o frase caracteriza a la otra persona?
2. Cmo podra etiquetarse de una forma ms positiva? Por ejemplo es una persona con criterios muy firmes,
3. Vuelva a examinar la conducta de la otra persona, ahora a la luz de la nueva etiqueta. Cmo cambia su percepcin? Qu nuevas posibilidades aparecen? Cmo tratar de diferente manera a esa persona?
111
EJERCICIO 6 ANLISIS DE LAS EMOCIONES y formas de reaccionar ante las diversas situaciones
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Analice cmo reacciona ante una situacin, y qu emociones siente antes y despus de la misma.
Lista de algunos sentimientos que generan emociones:
Arrepentimiento: lo que podra haber hecho y no hice. Culpa: Ha violado una norma personal. Ansiedad: Hay algo para lo que no me siento preparado. Celos: Siendo inseguridad, mi bienestar emocional esta en peligro. Bloqueo: Trato de alcanzar metas que considero muy importantes o demasiadas. Clera: Considero que han abusado de m. Suspicacia: comprendo. Frustracin: Demasiadas expectativas, objetivos excesivos o Siento peligro ante actuaciones ajenas que no
medios inadecuados. Calma: Todo va bien. Cautela: Me falta informacin. Determinacin: S exactamente que quiero hacer.
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EJERCICIO 7 VALORES
114
Confeccione una lista con diez valores a cerca de qu es importante para usted, en relacin a su vida personal o a su profesin. Enumere los valores de la lista en orden de importancia del 1 al 10 y pregntese por cada uno de ellos: Si no pudiera tener x (ejemplo respeto) qu sucedera? Cuando la respuesta es nada, bjelo a nivel de importancia inferior, haga lo mismo con el siguiente hasta reordenar la lista establecida inicialmente. Reescriba de nuevo la lista de valores por orden de importancia, fundamentando por qu considera que cada valor de la nueva lista es importante para usted.
Analice despus el significado de las palabras que definen sus valores prioritarias. Tome cada una de ellas, respetando su orden de importancia y responda a las siguientes preguntas:
Cmo s cuando soy o acto con el valor x (ejemplo respeto)? Qu significa para m ese valor? Cmo s cuando alguien me trata con el valor x (ejemplo respeto)? Qu sensaciones provoca que me sienta tratado con el valor x (ejemplo respeto)? Qu detalles evidencian para m que eso es valor x (ejemplo respeto)?
115
EJERCICIO 8 LA VENTANA DE JOHARI
116
Analice en cada cuadro situaciones concretas sobre s mismo.
PARTE DE UNA PERSONA
CONOCIDO POR UNO MISMO
NO CONOCIDO POR UNO MISMO
REA ABIERTA CONOCIDO POR OTROS REA OCULTA NO CONOCIDO POR OTROS O SECRETA
REA CIEGA
REA DESCONOCIDA
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EJERCICIO 9 COACHING DE EQUIPO
118
Evaluemos cmo acta usted ante un equipo de trabajo.
1. Comunica y expone con claridad los problemas, sentimientos y opiniones, intentando buscar y encontrar soluciones. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Ejemplos ms relevantes que justifiquen mi puntuacin: a) __________________________________________________ b) __________________________________________________ c) __________________________________________________
d) __________________________________________________
2. Cumple los timings previstos, los compromisos y los acuerdos pactados. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
d) __________________________________________________
119
3. Manifiesta de forma clara, y siempre que sea necesario, las expectativas que tiene tanto de su rol como de su departamento. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
d) __________________________________________________
4.
Se esfuerza en encontrar soluciones rpidas y eficaces cuando
le solicitan ayuda. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
d) __________________________________________________
5. Cuando hay un conflicto, un malentendido u otro problema, lo aclara rpidamente con una actitud madura y constructiva.
120
Muy alto
Alto Medio
Bajo
Muy bajo
d) __________________________________________________
6. Facilita y de hecho fomenta, la conexin de los miembros de su equipo, con los de otro depto. Para buscar sinergias y soluciones compartidas que aporten mayor valor al proceso productivo. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
d) __________________________________________________
7. Conoce sus estrategias y objetivos, metas y prioridades, a efectos de saber cul es su incidencia con los dems, y as aportar mayor valor a la organizacin. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
121
d) __________________________________________________
8. Nuestros contactos informales son lo suficientemente fuertes como para permitir que aumente el grado de confianza, y de esta manera se mejore el cumplimiento de los objetivos. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
d) __________________________________________________
9. En conjunto estoy satisfecho de cmo funcionan nuestras relaciones dentro y fuera del depto. Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
122
d) __________________________________________________
123
EJERCICIO 10 EVALUACIN DE ESTILOS DE LIDERAZGO
124
PUNTUAR: S=Siempre, R=Rara vez, F=Frecuentemente, N=Nunca O=Ocasionalmente
Preguntas 1 Dejo amplio margen de libertad en el trabajo. 2 Decido el trabajo a realizar y el modo de hacerlo. 3 Acto como portavoz del grupo.
LETRA
4 Asigno a cada uno funciones concretas. 5 Permito a los miembros del grupo que resuelvan los problemas segn su propio criterio. 6 Presiono para lograr un aumento de
produccin. 7 Dejo que cada uno d a su trabajo la orientacin conveniente. 8 Animo uniforme. a utilizar una metodologa que le parece ms
125
9 Apoyo sus actitudes exploradora en el trabajo. 10 Creo espritu de equipo para lograr una mayor eficacia. 11 Me preocupo de suavizar los conflictos que ocurren en el grupo. 12 Estructuro el grupo de modo que
tengamos un ritmo rpido de trabajo. 13 Estoy dispuesto a introducir cambios. 14 Soy poco favorable a una libertad de accin por parte de los miembros del grupo. 15 Hago ver a los dems cmo siguiendo mis ideas, obtendrn ventajas. 16 Planifico el trabajo a realizar por los dems. 17 Permito que el grupo fije si propio ritmo de trabajo. 18 Rehso dar explicaciones sobre mi
conducta o actividad.
126
Representacin grfica.
9 8 7 6 5 4 3 2 1
2
S= 5,
3
F=4,
4
O=3,
5
R=2,
6
N=1
Cada respuesta corresponde a la siguiente puntuacin:
Sume las puntuaciones obtenidas en los items pares y divdalas por 5. Traslade ese valor al eje de abcisas del grfico. Sume las puntuaciones obtenidas en los items impares y divdalas por 5. Traslade ese valor al eje de ordenadas del grfico.
127
BIBLIOGRAFA
128
El hombre en busca de sentido Autor: Viktor Frankl Editorial: Paids. 2005
El lder resonante crea ms Autor: Daniel Goleman Editorial: Debolsillo. 2009
El juego interior del tenis Autor: Thimoty Gallwey Editorial: Sirio. 2006
Emociones: Una gua interna Autor: Leslie S. Greenberg Editorial: Descle. 2000
En clave de talento Autor: Varios autores Editorial: LID. 2008
Coaching de equipos Autor: Alain Cardon Editorial: Gestin 2000. 2003
129
Coaching. Un camino hacia nuestros xitos Autor: Viviane Launer Editorial: Pirmide. 2007
Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas Autor: John Whitmore Editorial: Paids. 2003
Coaching Co-Activo Autor: Varios autores Editorial: LID. 2009
Coaching. Mitos y realidades Autor: J. Cantera Editorial: Pearson Eduacin-AEDIPE. 2003
Coaching con PNL Autor: Joseph Oconnor Editorial: Urano 2005
Coaching: el arte de soplar brasas Autor: Leonardo Wolk Editorial: Gran Aldea Editores. 2005
130
Liderazgo emocional Autor: Richard Boyatzis Editorial: Deusto. 2006
Liderazgo de Mximo nivel Autor: Kenneth Blanchard Editorial: Granica. 2007
Ontologa del lenguaje Autor: Rafael Echeverra Editorial: Granica. 2001
Si no lo creo, no lo veo Autor: Xavier Guix Garca Editorial: Granica. 2008
Tu coach Interior Autor: Ian McDermott Editorial: Urano. 2005
50 actividades para desarrollar destrezas de Coaching y Mentoring Autor: Donna Berry y otros Editorial: Ramn Areces. 2008
131

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OBJETIVOS Objetivos Generales Objetivos Especficos

MDULO 1: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

MDULO 2: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

MDULO 3: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

COACHING: NOCIONES BSICAS

MDULO 4: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

MDULO 5: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

MDULO 6: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

MDULO 7: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

MDULO 8: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

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EJERCICIOS PRCTICOS BIBLIOGRAFA

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el aprendizaje. Las preguntas que utiliza el coach son

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Sin profundizar en ms matices sobre la comunicacin, un buen coach es alguien que:

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Receptor Emisor Feedback

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Conceptos clave adquiridos en esta unidad:

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Saber establecer los comportamientos propios y utilizar estrategias de xito.

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AUTOREALIZACION VALORES Y SIGNIFICADO

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La conducta que se puede aprender.

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Conceptos clave adquiridos en esta unidad:

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