Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia DEPRO

PCP EM UMA INDSTRIA DE PEDRA SABO: PROGRAMAO DA PRODUO COM O AUXLIO DO MS PROJECT

Valria Ferreira de Castro Reis

Ouro Preto, 2005

Valria Ferreira de Castro Reis

valeria.reis@pop.com.br

PCP EM UMA INDSTRIA DE PEDRA SABO: PROGRAMAO DA PROGRAMAO COM O AUXLIO DO MS PROJECT

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Escola de Minas da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para obteno do grau de Engenheiro de Produo.

Prof. Orientador: Jorge Brscia Murta, MSc.

Ouro Preto, 2005

Uma vez que no somos daqui, que este no nosso lugar de descanso, que no somos de ns mesmos, que nosso privilgio glorificar a Deus atravs do corpo e do esprito, dedico este trabalho quele que poderoso para fazer muito mais abundantemente alm daquilo que pedimos ou pensamos, afim de que opere em ns tanto o que querer como efetuar segundo a Sua boa vontade...

RESUMO

O presente trabalho trata, a princpio, de descrever teoricamente alguns conceitos e abordagens vinculados ao Planejamento e Controle da Produo - PCP utilizado por algumas empresas atualmente. Posteriormente detalha-se um pouco do universo da Programao da Produo, importante ferramenta do PCP, com o auxlio do software computacional de gerenciamento de projetos MS Project. Este estudo foi realizado e implantado juntamente produo de uma empresa de extrao e beneficiamento de pedra sabo localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais. Neste trabalho tambm destacam-se os resultados obtidos e, a partir destes, so apresentadas as concluses sobre a implementao deste modelo gerencial na empresa em questo, alm das sugestes do autor desenvolvidas perante s dificuldades e limitaes encontradas no decorrer do processo de criao deste trabalho.

ABSTRACT

The present work treats, the principle, theoretically to describe some entailed concepts and boardings to the Planning and Control of the Production - PCP used by some companies currently. Later a little of the universe of the Programming of the Production, important tool of the PCP is detailed, with the aid of the computational software of management of projects MS Project. This study it was carried through and implanted together to the production of a company of extration and improvement of soap stone located in Cachoeira do Campo, district of Ouro Preto, Minas Gerais. In this work also gotten results e are distinguished, to leave of these, are presented the conclusions on the implementation of this managemental model in the company in question, beyond the suggestions of the author developed before the difficulties and limitations found in elapsing of the process of creation of this work.

5 SUMRIO

LISTA DE FIGURAS....................................................................................................... 1 LISTA DE TABELAS...................................................................................................... 2 LISTA DE SIGLAS.......................................................................................................... 3

INTRODUO ............................................................................................................. 14 Justificativa do Trabalho............................................................................................. 14 Importncia do Trabalho............................................................................................. 15 Objetivos do Trabalho ................................................................................................ 15 Objetivo Geral......................................................................................................... 15 Objetivos Especficos ............................................................................................. 15 Limitaes do Trabalho .............................................................................................. 16 Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 17

1. CONCEITOS E ABORDAGENS............................................................................ 19 1.1. Conceito de Qualidade......................................................................................... 19 1.2. Produtividade ....................................................................................................... 21 1.2.1. Melhorando a Produtividade......................................................................... 22 1.3. Competitividade................................................................................................... 22 1.4. Sobrevivncia....................................................................................................... 23 1.5. Processo ............................................................................................................... 24 1.5.1. Itens de Controle de um Processo.................................................................. 24 1.6. O Ciclo PDCA no Controle de Processos............................................................ 25 1.7. Garantia de Qualidade ......................................................................................... 26 1.8. Padronizao ........................................................................................................ 26 1.8.1. Fase preparatria para a Padronizao........................................................... 27 1.8.2. Mtodo de Padronizao................................................................................ 28 1.8.3. Caractersticas dos Padres............................................................................ 28 1.8.4. Procedimento Operacional Padro (POP)...................................................... 30 1.9. Planejamento e Controle da Produo ................................................................. 30 1.9.1. Esquema Informativo do PCP........................................................................ 31 1.9.2. Planejamento e Programao da Produo .................................................... 32

6 1.9.3. Como Planejar................................................................................................ 33 1.10. Controle de Estoques ......................................................................................... 35 1.11. Acompanhamento e Controle da Produo ....................................................... 36 1.11.1. Ao Corretiva............................................................................................. 39 1.12. Computadores no PCP ....................................................................................... 39 1.12.1. Redes de Programao................................................................................. 40 1.13. Projeto................................................................................................................ 42 1.13.1. Gerenciamento de Projetos .......................................................................... 43 1.13.2. Planejamento em Projetos............................................................................ 43 1.14. O Microsoft Project ........................................................................................... 44 1.14.1. Barra de Menus............................................................................................ 45 1.14.2. Barra de Ferramentas ................................................................................... 46 1.14.3. Barra de Formatao .................................................................................... 46 1.14.4. Barra de Modos............................................................................................ 47 1.14.5. Grfico de Gantt........................................................................................... 47 1.14.6. Planilha de Recursos .................................................................................... 49 1.14.7. Grfico de Recursos..................................................................................... 50 1.14.8. Planilha de Uso do Recurso ......................................................................... 51 1.14.9. Planilha de Uso da Tarefa ............................................................................ 52 1.14.10. Diagrama de Rede...................................................................................... 53 1.15. Etapas para se Criar um Projeto.......................................................................... 54

2. METODOLOGIA ..................................................................................................... 58 2.1. Descricao da Metodologia ................................................................................... 58

3. A EMPRESA E SUA MATRIA-PRIMA ............................................................. 59 3.1. A Matria-Prima .................................................................................................. 59 3.2. A Empresa e seus Produtos.................................................................................. 60 3.3. Organograma Departamental ............................................................................... 64 3.4. O Processo ........................................................................................................... 64 3.4.1. Acompanhameto e Controle da Produo ..................................................... 67

4. RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................................... 71

5. CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................... 73

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 76

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.3. Interligao entre os Conceitos ................................................................ 23 FIGURA 1.5. Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 24 FIGURA 1.6. Ciclo PDCA no Controle de Processos.................................................... 25 FIGURA 1.8.1. Procedimentos para a Padronizao de uma Empresa .......................... 27 FIGURA 1.9.1. Esquema Informativo do PCP............................................................... 31 FIGURA 1.11.b. Formulrio para Controle por Eficincia ............................................ 37 FIGURA 1.11.c. Formulrio para Produo Diria Acumulada .................................... 38 FIGURA 1.11.d. Formulrio para Controle por Data de uma Remeteo ..................... 38 FIGURA 1.11.e. Grfico de Produtividade .................................................................... 39 FIGURA 1.12.1. Rede de Programao ......................................................................... 41 FIGURA 1.13.2. Etapas de Elaborao de um Projeto................................................... 41 FIGURA 1.14. O MS Project ........................................................................................ 45 FIGURA 1.14.5. Grfico de Gantt ................................................................................. 48 FIGURA 1.14.6. Planilha de Recursos ........................................................................... 49 FIGURA 1.14.7. Grfico de Recursos ............................................................................ 50 FIGURA 1.14.8. Planilha de Uso do Recurso ................................................................ 51 FIGURA 1.14.9. Planilha de Uso da Tarefa ................................................................... 52 FIGURA 1.14.10. Diagrama de Rede............................................................................. 53 FIGURA 3.1. Utilizao da Matria-Prima .................................................................. 60 FIGURA 3.2 a Kits para fornos de aquecimento domstico ........................................ 61 FIGURA 3.2 b Balastres............................................................................................. 61 FIGURA 3.2 c Chapas (Polegadas) .............................................................................. 62 FIGURA 3.2 d Chafarizes e Alizares Balaustres........................................................... 62 FIGURA 3.2 e Placas para bancadas, revestimentos e pisos ....................................... 62 FIGURA 3.2 f Panelas, Grelhas e pratos de Pizza........................................................ 63 FIGURA 3.2 g Lareiras e Esculturas ............................................................................ 63 FIGURA 3.2 h Vista area da empresa......................................................................... 64 FIGURA 3.4.1 a Procedimento Operacional Padro de pea de forno ......................... 68 FIGURA 3.4.1 b Ordem de Produo............................................................................ 70

9 LISTA DE TABELAS

TABELA 1.4 Objetivo das Empresas............................................................................ 23 TABELA 1.8.2 Mtodo de Padronizao ...................................................................... 28 TABELA 3.4 Nmero de Funcionrios por Mquinas.................................................. 66

ANEXOS

ANEXO I Organograma Departamental da Empresa ANEXO II Fluxograma do Processo Produtivo ANEXO III Fluxo das Peas de Fornos ANEXO IV Planilha de Controle ANEXO V Planilha de Controle Dirio

10 LISTA DE SIGLAS

OPPS CD BR BI PT MS Project

Ouro Preto Pedra Sabo Cortadeiras Bloco Regular de Pedra Sabo Bloco Irregular de Pedra Sabo Ponta de Bloco de Pedra Sabo Microsoft Project

11 INTRODUO As empresas que so consideradas slidas e inabalveis podem, hoje em dia, ter sua sobrevivncia ameaada devido s rpidas mudanas ocorridas no mundo dos negcios. Este fato to ocorrente que inegvel a crescente e inevitvel preocupao da alta administrao das empresas, em todo o mundo, em desenvolver ou adquirir novos sistemas gerenciais, tambm conhecidos como softwares, mais geis e eficientes para garantir a sua sobrevivncia. O Planejamento e Controle da Produo (PCP) tambm se apresenta, dentro deste conceito, como um forte instrumento a ser utilizado pela gesto administrativa. Atravs dele pode-se garantir grande domnio sobre o processo de transformao de uma empresa e assim, sobre os resultados ligados a ele. Para melhor acionar estes mecanismos de transformao necessrio que antes se planeje, programe e controle toda a produo harmonicamente, garantindo o entrosamento de todos os setores envolvidos afim de garantir ou superar as metas internas e externas empresa, produzindo com melhor qualidade, menor custo e tempo alm de obter maiores lucros. Assim, este trabalho se dedica descrio terica e aplicao de uma ferramenta do PCP: a Programao da Produo como a determinao do melhor mtodo de produo, ou seja, aquele que os equipamentos, a matria-prima, os colaboradores, a alta administrao da organizao permitem adotar.

Justificativa do Trabalho

A definio do tema para a realizao deste trabalho teve, em seu incio, razes de cunho e interesse pessoal, direcionadas ao desenvolvimento de um trabalho prtico na empresa em questo e que, posteriormente, foram reforadas com a ajuda e encaminhamento do orientador e com a pesquisa bibliogrfica sobre o assunto realizada pelo autor e utilizada para verificar a relevncia deste estudo.

12 Importncia do Trabalho

No atual cenrio mundial de mudanas, as organizaes necessitam rever seus modelos gerenciais, reformular suas estruturas e adotar novas metodologias para enfrentar questes vinculadas qualidade, reduo de custos e aproveitamento otimizado de sua produo. Assim, inegvel a importncia de uma sintonia entre os diversos setores que compem uma empresa, bem como uma produo enxuta e de qualidade. A importncia deste trabalho est na consolidao e aprendizagem sistmica dos temas que envolvem este conceito e, o mais relevante, na prpria prtica de aplicao de um modelo gerencial de produo proposto que reflita em benefcios mltiplos para a empresa, para seus colaboradores e clientes.

Objetivos do Trabalho

O principal objetivo deste trabalho apresentar uma abordagem terica sobre o assunto Planejamento e Controle da Produo PCP, alm do desenvolvimento e acompanhamento da implantao de um software de gerenciamento de projetos, o Microsoft Project, na programao da produo de uma empresa de mdio porte.

Objetivo Geral

Desenvolver uma abordagem terica e prtica sobre programao da produo e o acompanhamento da sua implantao utilizando o software Microsoft Project em um processo de extrao e beneficiamento de pedra sabo numa empresa de mdio porte localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais.

Objetivos especficos

1. Realizar levantamento bibliogrfico sistmico do tema proposto;

13 2. Identificar a amplitude do conceito de programao da produo dentro do Planejamento e Controle da Produo; 3. Acompanhar a implantao, em etapas, de um modelo de gesto de programao da produo, em uma empresa de extrao e beneficiamento de pedra sabo utilizando o software Microsoft Project. 4. Acompanhar os resultados obtidos com a implantao do modelo de gesto e propor alternativas para minimizar as no conformidades encontradas durante a implementao.

Limitaes do trabalho

fato que algumas limitaes foram encontradas ao longo do desenvolvimento desta monografia inerentes implantao do sistema gerencial proposto pelo autor. Pode- se citar como os principais problemas encontrados:

1. Conscientizao dos lderes de setores e funcionrios adeso ao novo modelo de gesto. 2. Constantes alteraes nos pedidos dos clientes que interferiam no processo de programao da produo dos containers. 3. Problemas com a disponibilidade de matria-prima adequada e em perfeito estado para garantir o mnimo de qualidade exigida para a confeco das placas. 4. Alto ndice de manutenes corretivas nas mquinas utilizadas no processo o que atrasava a continuidade da produo, desestruturando o planejamento da produo. 5. Interrupo da produo de placas para exportao para a incluso de pedidos de mercado interno no programados o que alterava as prioridades de produo planejadas.

14 Estrutura do Trabalho

Este trabalho est organizado como segue. Neste captulo procura-se enfatizar a origem do trabalho em questo, bem como sua importncia, seus objetivos e limitaes encontradas no decorrer de sua realizao. No captulo 2 faz-se um levantamento de todos os conceitos necessrios para o esclarecimento do tema proposto e, assim, introduzir a questo da importncia da programao enxuta da produo em organizaes industriais nos dias de hoje. Dentre os principais conceitos, se destacam:

1. Conceito de Qualidade; 2. Produtividade; 3. Competitividade; 4. Sobrevivncia; 5. Processo; 6. Itens de Controle de um Processo; 7. Controle de Qualidade; 8. Padronizao; 9. Procedimento Operacional Padro (POP); 10. Planejamento e Controle da Produo; 11. Planejamento e Programao da Produo; 12. Controle de Estoques; 13. Acompanhamento e Controle da Produo; 14. Ao Corretiva; 15. Computadores no PCP; 16. Redes de Programao; 17. Gerenciamento de Projetos; 18. Planejamento em Projetos; 19. O Microsoft Project.

No captulo 3 apresenta-se a metodologia de estudo. Para tanto considera uma empresa de extrao e beneficiamento de pedra sabo localizada em Cachoeira do

15 Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais, e a modificao de sua rotina produtiva atravs do programa de otimizao MS Project. O captulo 4 apresenta a empresa onde acompanhou-se o processo de implantao do novo modelo de gesto de programao da produo e um breve histrico sobre a matria-prima utilizada nesta empresa, a pedra-sabo. No captulo 5 so apresentados os resultados obtidos com o desenvolvimento, aplicao e acompanhamento do programa proposto a esta empresa, bem como uma confrontamento com os conceitos e procedimentos detalhados pelo trabalho. Finalmente, o captulo 6 aborda a concluso do trabalho com base nos resultados obtidos durante e aps a implantao do programa na empresa. As referncias bibliogrficas utilizadas para compor este trabalho podem ser encontradas ao fim do mesmo.

16 CAPTULO 1 CONCEITOS E ABORDAGENS

1.1 Conceito de Qualidade

O conceito de Qualidade foi primeiramente ligado definio de conformidade s especificaes tcnicas. O conceito evoluiu e, posteriormente, qualidade se associava viso de satisfao do cliente. Mas claro que a satisfao do cliente no resultado apenas do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de outros fatores como prazo e pontualidade de entrega, atendimento pr e ps-venda, condies de pagamento, flexibilidade, etc. A qualidade dos processos, em geral, deve ser gerada com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao com relao a variveis crticas, como custo, satisfao dos clientes, ciclos operacionais, etc. Mas, para ser gerenciada, a qualidade necessita antes de mais nada, ser medida, atravs das sadas dos processos, de forma a evidenciar e avaliar o grau com que os requisitos dos clientes esto sendo atendidos e/ou excedidos. Assim, as medidas de qualidade podem determinar o estado atual dos processos evidenciando um parmetro de avaliao para futuras mudanas e melhorias. Resumindo, um produto ou um servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo s necessidades dos clientes. Segundo Falconi (1992:2) esta definio pode ser esquematizada da seguinte forma: a) ... que atende perfeitamente... = PROJETO PERFEITO b) ... de forma confivel... c) ... de forma acessvel... d) ... de forma segura... e) ... no tempo certo... = SEM DEFEITOS = BAIXO CUSTO = SEGURANA DO CLIENTE = ENTREGA NO PRAZO CERTO, NO

LOCAL CERTO E NA QUANTIDADE CERTA.

J Deming (1990:36) afirma que "qualidade um grau previsvel de uniformidade e dependncia, a baixo custo, adequada ao mercado". Em outras palavras, qualidade qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja. Mas como as necessidades e os desejos dos clientes esto sempre mudando, a soluo para a definio da qualidade

17 em termos de cliente redefinir os requisitos constantemente. Para Deming a qualidade deve estar orientada s necessidades dos clientes, tanto atuais como futuras. Segundo Juran (1990:124-126), embora a palavra qualidade possua vrias interpretaes, conveniente destacar dois significados importantes: (a) qualidade consiste nas caractersticas de produtos que atendem as necessidades dos clientes, proporcionando, portanto, satisfao; (b) qualidade a ausncia de deficincias. Para padronizar uma definio mais curta que englobasse estas duas caractersticas, Juran define qualidade como "adequao ao uso'. Ishikawa (1986:77) postula que "(...) qualidade comea e termina com educao". Tambm defende que o primeiro passo para a qualidade o conhecimento dos requisitos dos clientes; portanto, marketing a entrada e a sada da qualidade. Para Ishikawa, a gesto da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econmicas, teis e satisfatrias para o comprador. Taguchi (1990:49-50) afirma que a " (...) qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto no apenas ao cliente, mas sociedade, a longo prazo". Para ele, a razo das perdas para o cliente e para a sociedade a disperso (variabilidade). Garvin (1992:88-89) destaca a necessidade de um melhor entendimento do termo qualidade, para que ela possa realmente assumir um papel estratgico. Ele afirma que estudiosos de filosofia, economia, marketing e gerncia de operaes tm visto a qualidade sob aspectos diferentes. A filosofia concretiza-se nas questes de definio; a economia, na maximizao dos lucros e no equilbrio do mercado; o marketing, nos elementos crticos determinantes do comportamento dos compradores e na satisfao dos clientes, a gerncia de operaes, nas prticas de engenharia e no controle da produo.

Definies Oficiais:

A Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC American Society for Quality Control) adota a seguinte definio de qualidade: Qualidade definida como a totalidade de caractersticas e atributos de um produto ou servio que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade.

18 A ISO (International Standard Organization) define qualidade como 'o conjunto das propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas". A Associao de Normas da Frana (AFNOR) prope uma definio de qualidade muito prxima: a qualidade a capacidade de um produto ou servio satisfazer s necessidades dos usurios. Tais definies citadas acima colocam a qualidade como a capacidade de atender s necessidades dos clientes da maneira mais abrangente possvel e cobrem os principais conceitos associados ao termo qualidade (embora no se tenha, contudo, esgotado o assunto).

1.2 Produtividade

Basicamente entende-se que aumentar a produtividade conseguir produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Assim, comum representar a produtividade como o resultado da diviso entre o que uma empresa produz (OUTPUT) e o que ela consome (INPUT), ou seja:

PRODUTIVIDADE =

OUTPUT INPUT

Mas, de acordo com Falconi (1992, 3), no basta somente aumentar a quantidade produzida, necessrio que o produto tenha valor e que atenda s necessidades dos clientes. E quanto maior for a produtividade de uma empresa, mais til ela para a sociedade e o seu lucro decorrente um prmio que a sociedade lhe paga pelo bom servio prestado. Logo surge outra definio de produtividade:

PRODUTIVIDADE =

QUALIDADE CUSTOS

19 1.2.1 Melhorando a produtividade

Sabe-se que trs elementos bsicos constituem as organizaes humanas. So eles: a) Equipamentos e materiais: HARDWARE b) Procedimentos, SOFTWARE c) Ser humano: HUMANWARE. A grande questo debatida , ento, como preparar estas organizaes humanas para que tenham a mxima produtividade. O autor d uma resposta bem lgica para esta questo: melhorando o hardware, o software e o humanware. Para melhorar o hardware necessrio fazer um aporte de capital, pois havendo capital, pode-se comprar qualquer equipamento ou matria-prima necessrios para alcanar o aumento da produtividade. Para melhorar o software necessrio melhorar os procedimentos, mtodos de uma organizao atravs das pessoas, pois no possvel simplesmente comprar ma procedimento e implanta-lo sem que este passe pelas pessoas que, se bem instrudas/treinadas, so capazes de absorver e aplicar tais mtodos e procedimentos. Logo conclui-se que o desenvolvimento do software depende diretamente do mtodos ou maneira de fazer as coisas:

desenvolvimento do humanware. Finalmente Falconi (1992:5) afirma que para se alcanar a melhoria do humanware preciso fazer uma aporte de conhecimento que pode ser levado s empresas de vrias maneiras: no recrutamento de pessoas qualificadas, pelo contnuo investimento na educao dos funcionrios, pelo auto-aprendizado, pelo treinamento no trabalho e pelas tcnicas adquiridas de outras empresas com o contato com pessoas de outras organizaes. Assim, como diz Deming (1982:373): No existe maior

substituto para o conhecimento.

1.3 Competitividade

Nos dias atuais, ser competitivo significa obter maior produtividade que os concorrentes. Assim, o que garante mesmo a sobrevivncia das empresas a garantia

20 da sua competitividade e esta competitividade depende diretamente da produtividade e esta da qualidade. Falconi (1992:7) organiza esta dependncia numa pirmide de interligao mostrada a seguir:

SOBREVIVNCIA COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE (PREFERNCIA DO CLIENTE)

PROJETO PERFEITO

SOBRVIVncia
FABRICAO PERFEITA

SEGURANA DO CLIENTE

ASSISTNCIA PERFEITA

ENTREGA NO PRAZO

CUSTO BAIXO

Fig. 1.3: Interligao entre os conceitos Fonte: Falconi, p. 7, 1992.

1.4 Sobrevivncia

De acordo com os conceitos discutidos at aqui, pode-se concluir que a sobrevivncia de uma organizao significa montar e dar suporte a uma equipe de pessoas capaz de implantar e operar um sistema, de projetar um produto que conquiste o cliente e sua preferncia a um custo inferior aos de seus concorrentes potenciais. Este o verdadeiro objetivo de uma empresa: sua sobrevivncia atravs da satisfao as necessidades das pessoas. Esquematizando, pode-se apresentar, segundo Falconi (1992:9) quais as dimenses dos objetivos das empresas:

OBJETIVO PRINCIPAL Satisfao das necessidades das pessoas

PESSOAS Consumidores Empregados Acionistas Vizinhos

MEIOS Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuio social

Tabela 1.4 Objetivo das empresas Fonte: Falconi, p. 13, 1992.

21 1.5 Processo

De acordo com Falconi (1992:17), processo um conjunto de causas capazes de provocar um ou mais efeitos. Um processo pode ser dividido em famlias de causas como, por exemplo, mquinas, matrias-primas, medidas, meio ambiente, mo de obra e mtodo. Estas causas tambm podem ser nomeadas de fatores de manufatura, mais comumente usados na apresentao do Diagrama de Ishikawa para a correlao do efeito e suas causas. Este diagrama apresentado a seguir:

CAUSAS

MATRIA-PRIMA

MQUINA

MEDIDA

Fornecedores Fornecimento prprio

Deteriorao

Instrumentos Condies locais Inspeo Fsico Informao Instruo Procedimento EFEITO

Manuteno

Oficina Clima Mental

MEIO AMBIENTE

MO-DE-OBRA

MTODO

Fig 1.5 - Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Falconi, p. 18, 1992.

1.5.1 Itens de controle de um processo

Quando se fala de itens de controle de processo abrangemos todos os ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Todo processo deve ser gerenciado com base nestes itens de controle que medem a qualidade de um produto ou servio resultante de um processo.

22 1.6 O ciclo PDCA no controle de processos

Com a finalidade de trabalhar e controlar um determinado processo foi criado um mtodo gerencial chamado Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) composto pelas quatro fases bsicas de controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. Falconi (1992:29) d os seguintes significados ao Ciclo PDCA: Planejamento (P): responsvel por estabelecer as metas sobre os itens de controle e tambm o mtodo, maneira para se atingir estas metas propostas. Execuo (D): Indica exatamente como as tarefas devem ser executadas e define o treinamento essencial para a execuo. Verificao (C): a fase de comparao dos dados coletados no resultado da execuo com a meta planejada. Ao Corretiva (A): Caso seja identificado algum desvio durante a verificao, nesta fase que o usurio deve atuar corretivamente com o intuito de que este desvio jamais ocorra novamente. O ciclo PDCA, que uma das ferramentas da qualidade mais incidentes, pode ser usado no somente com a finalidade de melhorar um controle de processo, mas tambm para manter e para dar manuteno no nvel de controle.

Atuar corretivamente

Definir as metas e os mtodos que permitiro atingir as metas propostas

A C
Verificar os dados da tarefa realizada

P D
Educar, treinar e executar a tarefa (coleta de dados)

Figura 1.6 Ciclo PDCA no Controle de Processos Fonte: Falconi, p. 30, 1992.

23 1.7 Garantia de Qualidade

Para garantir que todas as atividades da qualidade esto sendo desenvolvidas e conduzidas da melhor maneira e, assim, confirmar que todas as atitudes necessrias para o atendimento das necessidades dos clientes dentro de uma empresa esto sendo conduzidas de maneira correta e melhor que o concorrente, existe a Garantia da Qualidade. Trata-se, segundo Falconi (1992:101), de um processo sistemtico de verificao para se ter certeza de que a inspeo da qualidade e suas operaes de controle sero conduzidas de maneira correta e completa. Ao mesmo tempo a garantia de qualidade pode ser capaz de verificar se os setores de projeto, produo e vendas esto trabalhando com o intuito de manter o nvel de qualidade desejado. Numa empresa esta garantia de qualidade s pode ser alcanada com a participao de todos os seus integrantes responsveis pelos pequenos processos constituintes do grande processo que uma empresa. Cada pequeno processo deve garantir a qualidade para o processo seguinte, buscando sempre a satisfao completa de seu cliente interno. Portanto, a participao e colaborao do elemento humano numa organizao so fundamentais para atingir a garantia da qualidade.

1.8 Padronizao

Considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais a padronizao tem como princpio bsico reunir as pessoas para discutir os procedimentos at encontrar aquele que for melhor e mais vivel, treinar as pessoas envolvidas e ter certeza de que a execuo est de acordo com o que foi discutido e consensado. Assim, o trabalho de vrias pessoas diferentes que compem determinada corporao e executam o mesmo tipo de tarefa, porm em horrios diferentes, ser padronizado. Outra definio relevante de padronizao dada por Falconi que diz: (...) a padronizao a elaborao crtica e criativa, por parte de todos os profissionais de uma organizao, que se explicita em documentos sobre os fins, os mtodos e os procedimentos atuais de cada processo desenvolvido.

24 A padronizao um meio que visa conseguir melhores resultados conduzindo formalmente o treinamento no trabalho. Conseqentemente ganha-se com a padronizao melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazos, segurana, etc.

1.8.1 Fase preparatria para padronizao

O clima propcio para a se iniciar o processo de padronizao deve ser alcanado atravs, em primeiro lugar, da conscientizao da alta administrao (diretores e gerentes) e do cho-de-fbrica (staff e operadores) da importncia da utilizao de padres, especificando claramente suas metas e o plano para atingir tais metas. Segue, abaixo, um fluxograma dos procedimentos para padronizao de uma empresa segundo Falconi (1992:18).

DIRETORES GERENTES OPERADORES

Melhorias

Estabelecimento de clima para padronizao Preparo das pessoas Estabelecimento do sistema de padronizao Organizao Planejamento do estabelecimento dos padres da empresa Preparo da proposta dos padres Deliberao e deciso dos padres Edio dos padres Distribuio e arquivamento dos padres Conduzir o trabalho de acordo com os padres
Feed-Back

Solicitao de organizao externa

Reviso dos motivos e objetivos da padronizao

Discusso do contedo dos padres

AUDITORIA

Fig. 1.8.1 Procedimentos para a padronizao de uma empresa Fonte: Falconi, p. 18, 1992.

25 1.8.2 Mtodo de Padronizao

Para se estabelecer um padro necessrio, primeiramente, que se estabelea um objetivo a ser atingido, seja ele qualidade, custo, atendimento, moral ou segurana. Feito isto, a padronizao j pode ser implantada seguindo as etapas: construo de um fluxograma; detalhamento do procedimento e registro em formato padro. Falconi (1992:26) apresenta a seqncia geral da padronizao que indica suas etapas bsicas. Esta seqncia pode ser observada abaixo:

Mtodo de Padronizao
Nesta etapa deve-se escolher o sistema a ser

ESPECIALIZAO

padronizado e determinar sua repetibilidade. Reduo do nmero de produtos, componentes,

SIMPLIFICAO

materiais e procedimentos do processo. Redigir numa linguagem que as pessoas entendam,

REDAO

inclusive com grias. Comunicar e consensar com todas as pessoas ou

COMUNICAO

departamentos afetados pelo padro. O objetivo fazer com que cada pessoa seja a mais

EDUCAO E TREINAMENTO

competente do mundo em sua funo. O gerente supervisiona o sistema e o aperfeioa. O supervisor audita o trabalho do operador e o ensina.

VERIFICAO DA CONFORMIDADE AOS PADRES

Tabela 1.8.2 Mtodo de Padronizao Fonte: Falconi, p. 26, 1992.

1.8.3

Caractersticas dos Padres

Certos aspectos bsicos dos padres devem ser observados e preservados quando implantados em determinada empresa. Falconi (1992:28) os define assim:

26 Quando um padro for estabelecido, deve-se perguntar: Quem ser o usurio? Os padres existem para que sejam utilizados na prtica, no no papel. Ele deve fazer parte da rotina de uma empresa e ser atualizado ou modificado de 6 em 6 meses; Depois de redigido o padro pergunte: Este padro se encontra da forma mais simples possvel? Ele deve conter o menor nmero de palavras possvel e ser colocado de forma simples, objetiva; Outra pergunta: Este padro pode ser cumprido? Aqueles padres que no retratam a situao atual da empresa so inteis; O padro est concreto? Aqueles padres que se encontram de forma abstrata, formal tambm so inteis; importante que toda informao ou conhecimento tcnico flua para todos os padres a fim de serem melhor utilizados pelos operadores em benefcio dos demais componentes do sistema; Todo padro deve ser revisto pelo menos uma vez por ano devido incorporao de inovaes ao processo; Todo padro deve ser baseado solidamente na prtica, no somente na teoria; As datas de emisso, reviso, o perodo de validade e as responsabilidades especficas devem ser indicadas claramente para o entendimento geral; Os padres devem ser autorizados por hierarquia imediatamente superior e cumpridos; Um padro nunca deve contradizer outro, j que esto inseridos num sistema; Os padres devem ter seus nomes e formas padronizadas para toda a empresa; Os padres devem direcionar-se para o futuro a partir de uma situao atual dominada.

27 1.8.4 Procedimento Operacional Padro (POP)

Este tipo de procedimento destinado s pessoas que se encontram diretamente ligadas tarefa. Seu objetivo alcanar de forma eficaz e segura os requisitos de qualidade contendo todas as informaes tcnicas e gerenciais necessrias para a realizao de uma determinada tarefa ou funo. Alm disso, o POP tambm deve conter os padres de qualidade requisitados, a listagem de equipamentos, peas e materiais utilizados na tarefa, a descrio detalhada do procedimento a ser feito, alm dos itens de controle e possveis anomalias. No procedimento operacional de fundamental importncia observar as atividades crticas que devem ser resumidas e conter somente aquelas etapas essenciais que, de forma alguma, devem deixar de ser feitas.

1.9

Planejamento e Controle da Produo (PCP)

O planejamento e controle de produo tem como finalidade definir um plano de trabalho referente ao que fazer no futuro e sincronizar o sistema fazendo com que o planejamento, a direo e o controle alcancem os mesmos resultados. Cabe ao PCP transformar as informaes obtidas sobre as vendas, estoques, linhas de produtos e mquinas, de uma tal maneira que cada item se torne o menos oneroso possvel para a empresa. Zaccarelli (1986:58) o conceitua sob a nomenclatura de programao e controle da produo como (..)um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comanda um processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa. Resumindo, o PCP deve orientar todo o processo produtivo e coorden-lo junto aos setores administrativos da empresa. De acordo com Rezende (1992:27) as finalidades do PCP so:

a. Obrigar a produo a seguir um roteiro estabelecido. b. Detectar os problemas na linha de produo. c. Estimar valores para programaes futuras. d. Manter os operadores informados sobre os resultados das operaes.

28 e. Manter os dirigentes informados sobre o desempenho do trabalho. f. Garantir os pedidos de vendas. g. Corrigir falhas dentro do sistema.

1.9.1

O esquema informativo do PCP

De acordo com Rezende (1992:28) a funo do esquema informativo do PCP mostrar sua verdadeira relao com os demais setores da organizao diretamente ligados com a produo. Para facilitar o entendimento deste conceito a autora apresenta o seguinte esquema:

VENDAS O que, Quanto e Quando

ENGENHARIA Dados tcnicos DO PRODUTO

COMPRAS

CONTROLE DE ESTOQUES

PCP
Onde Como Quem CONTROLES

PREVISES

Mquinas Mo-de-obra

Quantitativo Qualitativo

FABRICAO

ESTOQUE ENTREGA

Figura 1.9.1 Esquema Informativo do PCP Fonte: Rezende, p. 28, 1992.

O esquema acima mostra o PCP inserido no fluxo do processo administrativo que pode ser dividido em etapas, a saber:

29 1 etapa - Planejamento: Tudo comea com o cliente que vai at a empresa procurando determinado produto de seu interesse e o Departamento de Vendas o responsvel a informar ao PCP o que, quanto e quando produzir. Com o auxlio dos dados tcnicos fornecidos pela Engenharia do Produto, o Planejamento decide quanto e o que comprar para produzir baseado na capacidade produtiva, no conhecimento tecnolgico, nas Previses, no Controle de Estoques e nos dados oferecidos pelo Departamento de Compras. Determina-se, assim, a previso de fabricao, o planejamento do processo produtivo e a previso de entrega.

2 etapa - Controle: O Controle Quantitativo responsabilidade do prprio PCP enquanto que o Controle Qualitativo fica a cargo do Setor de Controle de Qualidade. Nesta fase primordial a estreita ligao entre os setores de PCP e Controle de Qualidade, trocando informaes necessrias e resultados alcanados, garantindo a qualidade do incio ao trmino do processo. 3 etapa Entrega: Nesta etapa o produto pode seguir para o Estoque (criando remessas de segurana) ou para a entrega (cliente) dependendo de como foi programado previamente. Resumindo, este esquema informativo do PCP estabelece o estreitamento do elo de ligao do Departamento de Vendas com o de Produo de uma empresa.

1.9.2

Planejamento e Programao da Produo

Pode-se dizer que o PCP busca determinar o melhor mtodo produtivo e consiste, na verdade, no aprimoramento do Programa de Produo com base na capacidade produtiva, nas vendas e nos recursos financeiros disponveis. Com base nisso, alguns requisitos fundamentais servem como pilares para o sucesso do Planejamento e Controle da Produo. So eles: a. Entrega dos produtos na data prevista: necessrio planejar de tal maneira a tornar a seqncia de trabalho e a produo mais organizadas possvel, atendendo a alimentao de mquinas, minimizando ou

anulando estoques. Em conseqncia do bom atendimento da produo, vem o bom atendimento ao cliente.

30 b. Mnimo tempo de fabricao: importante determinar o tempo que o produto fica parado esperando alguma pea ou a prxima seqncia de fabricao. Alm disso, essencial tambm determinar o tempo ocioso de mquinas e operadores, j que para se programar eficientemente preciso equilibrar o tempo de fabricao do produto, a ocupao da mode-obra, dos equipamentos e da utilizao do capital. c. Tempo Mnimo Ocioso: Com relao mo-de-obra o objetivo de se

alcanar o tempo mnimo se relaciona com a minimizao do custo de salrios, ou seja, a inteno deixar os funcionrios sempre ocupados, porm nunca sobrecarregados, fazendo com que todas as operaes sejam realizadas da forma mais eficiente possvel. Da mesma forma acontece com a minimizao do tempo ocioso dos equipamentos. importante utiliz-los o mximo possvel e, para isto, analisar detalhadamente o tempo e capacidade produtiva de cada mquina em separado. Rezende (1992:58) mostra que uma importante ferramenta para se conseguir a minimizao do tempo ocioso das mquinas e da mo-de-obra o estudo dos tempos e movimentos que determina, atravs da observao e cronometragem minuciosos, o tempo de preparao e fabricao, os quais devem ser mnimos. Se o tempo de fabricao for reduzido, a capacidade das mquinas aumenta e se ele for executado no momento em que a mquina produzir, aumenta-se tambm a produo.

1.9.3 Como Planejar

Rezende (1992:58) prova que para se fazer um planejamento de sucesso preciso deter os seguintes dados da empresa:

Dados tcnicos do produto a ser produzido; Previso de vendas deste produto; Estoques; Fluxograma de produo do produto; Desperdcio das mquinas;

31 Quantidade de recursos (mo-de-obra, mquinas) e horrios de trabalho; Limites e capacidade produtiva das mquinas; Horas disponveis por mquina; Tempos-padro por operao; Tempos de fabricao.

Com tais dados em mos possvel traar um Plano de Produo, que varia de indstria para indstria de acordo com o que ela produz, com seu domnio tecnolgico, com a disponibilidade de matria-prima, dentre outros fatores. Depois do Planejamento vem a Programao que deve existir para garantir o produto acabado na quantidade e datas previstas, utilizando, da melhor forma possvel, os recursos necessrios e disponveis. Para se garantir esta linha balanceada preciso que o programa de utilizao das mquinas descarte a possibilidade de perda de tempo de preparao, atingindo sua mxima eficincia na realizao da tarefa. Estas programaes das mquinas e operaes so feitas pelo Plano de Produo e encaminhadas para o setor de fabricao na forma de Ordens de Fabricao que autoriza a produo de certa quantidade dentro de determinado prazo para cada etapa da fabricao e onde se encontram todas as informaes necessrias do produto a ser fabricada. As mais comuns so:

Data de emisso do pedido; Nmero do pedido; Cliente; Setor de destino do pedido; Quantidade do pedido; Especificaes do pedido; Observaes referentes; Data de entrega; Visto do gerente de produo.

32 1.10 Controle de Estoques

O Controle de Estoques se destina a solucionar problemas, tanto qualitativos quanto quantitativos, dos materiais envolvidos no processo produtivo, ou seja, matrias-primas, materiais auxiliares ou em processamento e produtos acabados. Ele responsvel para que no falte material sem imobilizar os recursos financeiros da organizao, isto , ele quem planeja e controla sua disponibilidade total. Segundo Rezende (1992:111) os objetivos que mais se destacam dentro do Controle de Estoque so: a. Atender o setor de vendas da melhor maneira possvel. b. Garantir a manuteno das mquinas sem que aconteam paradas repentinas por falta de material. c. Identificar os materiais menos usados e defeituosos. d. Garantir a existncia das quantidades registradas. Identificar falhas no planejamento ligando o programado com o real. e. Manter o equilbrio entre as partes internas e externas da empresa, com a finalidade de se obter uma mxima economia dos custos do material.

Existem alguns tipos de estoques. Ele pode ser da matria-prima que vai sofrer modificao no processo produtivo ou ainda pode ser de materiais em processamento que so aquelas matrias-primas j em modificao. Existe tambm o estoque de matrias auxiliares que so aqueles extremamente importantes para a produo, mas que no so utilizados com muita freqncia. E, finalizando, existe o estoque de produtos acabados que j foram processados e que esto prontos para serem entregues aos clientes. Mas, ainda consultando Rezende (1992:113), observa-se que existem certos conflitos de interesses a qualquer tipo de item relacionado com materiais. Por exemplo: Quando se tm grandes estoques de matria-prima, h grandes economias dadas pelos descontos sobre o grande volume de compras, mas, porm, um alto volume de capital empatado, que no rende juros. Os altos estoques podem prevenir a falta de material, permitindo a produo de grandes lotes de produtos com pequenos custos. Mas tambm podem aumentar o nvel de perdas e obsolescncia, aumentando os custos de manuseio e estocagem. Altos estoques permitem entregas mais rpidas e seguras

33 aumentando as vendas. Porm requerem grande espao fsico e aumentam os custos, alm de tornarem o escoamento bem menos flexvel.

1.11 Acompanhamento e Controle da Produo

Sabe-se que existem inmeras causas que respondem aos atrasos e imprevistos numa produo. Por isso extremamente necessrio acompanhar e controlar esta produo para vigiar o que est sendo produzido. O princpio bsico e fundamental do acompanhamento e controle de uma produo dirigir e verificar detalhadamente se todas as atividades previamente programadas em consenso esto sendo desenvolvidas da maneira mais eficaz, rpida e econmica. Suas ferramentas permitem verificar se todos os itens necessrios para a fabricao de um produto esto dentro dos padres estabelecidos pela empresa e se sero entregues na data prevista. Alm disso, ele tambm capaz de detectar as causas dos problemas ocorrentes e tomar providncias emergenciais e preventivas a fim de ameniz-los ou corrigi-los. Dentro do PCP existem vrias ferramentas de controle de resultados. So eles: a. Grfico de Gantt

Resume-se num cronograma que contm registradas, ao mesmo tempo, a programao e a produo, permitindo que haja comparao entre elas. Trazem, quase sempre as datas previstas para se produzir na escala horizontal e as mquinas ou tarefas na escala vertical. Assim, para cada mquina ou operao ser alocada uma data ou um perodo para seu incio e seu trmino. Existe uma gama de tipos de Grficos de Gantt de programao e acompanhamento e cada empresa deve escolher aquele que melhor lhe convir e que melhor retratar sua realidade.

b.

Eficincia

Este tipo de acompanhamento e controle mostra o resultado de uma operao em termos percentuais. Rezende (1992:134) afirma que, embora seja simples

34 e muito utilizada, esta ferramenta no pode ser considerada muito exata j que so inmeros os fatores que interferem nas produes e que impossvel inseri-los em sua base de clculo. Outra caracterstica importante deste mtodo a capacidade de verificar o andamento da operao, por isso, deve ser feita por unidade de produo e por operador. atravs da eficincia que se verifica o desenvolvimento de o desenvolvimento de um operador, de uma mquina e de um produto. Ela nada mais que o resultado daquilo que a mquina produz dividido pela produo esperada de cada mquina operando sem interrupes, ou seja, a 100%. Em outras palavras, a eficincia a produo prtica dividida pela terica, multiplicada por 100:

% Eficincia = Produo Prtica x 100 Produo Terica

Mquinas

Visto do Operador

Data: Prod Efic

Data: Prod Efic

Data: Prod Efic

Data: Prod Efic

Data: Prod Efic

Figura 1.11.b Formulrio para Controle por Eficincia Fonte: Rezende, p. 135, 1992.

c.

Produo

Neste caso compara-se diariamente a produo real com a produo programada e faz-se a soma da produo acumulado durante um ms. Este saldo acumulado mostra a situao real da produo. Quando os resultados so positivos significa que a produo foi maior do que a prevista e quando so negativos significa que a produo foi menor.

35
Dirio Setor Qtdade Programada Qtdade Produzida Acumulada Qtdade Programada Qtdade Produzida Data: Saldo

TOTAIS

Figura 1.11.c Formulrio para produo diria acumulativa Fonte: Rezende, p. 136, 1992.

d.

Data

Pode ser considerado o mais simples e muito utilizado quando necessrio um controle rigoroso a respeito do prazo de entrega. Trata-se de uma comparao entre a data real da entrada e da sada do produto em cada departamento com a data prevista de concluso na entrega.

REMETEO PCP
Cdigo Quantid. Mquina Entrega Cdigo

de: Remeteo
Mq. Remetente Data Sada

Observaes:

Figura 1.11.d Formulrio de controle por data de uma remeteo. Fonte: Rezende, p. 137, 1992

e.

Produtividade

Segundo Rezende (1992:138) este mtodo de acompanhamento e controle definido pela relao entre a produo e os fatores que interferem na realizao desta produo e capaz de mostrar a situao produtiva por setores individualmente. Os dados podem ser calculados pelo setor de custos e repassados ao PCP para a montagem do controle que deve servir como comparativo mensal de produo.

36

Grfico de Produtividade
ndice de Produtividade

8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Meses

Progr
Alcanad

Figura 1.11.e Grfico de Produtividade Fonte: Rezende, p. 138, 1992.

1.11.1 Ao Corretiva

O acompanhamento e controle da produo deve ser posto em ao logo aps a emisso da ordem de fabricao e rastrear o fluxo do pedido desde a matriaprima at o produto finalizado para a entrega. Sua funo identificar as reas de maior ndice de problemas e permitir solues rpidas na programao a fim de eliminar tais irregularidades que comprometam o fluxo produtivo. Mas bom saber que a ao corretiva um plano reparador de emergncia e no deve ser tomado como uma atitude cotidiana. Por isso a indstria deve adotar um sistema controle rgido e eficaz, diminuindo a necessidade de se agir corretivamente no processo.

1.12

Computadores no PCP

Sabe-se que com computadores ganha-se em velocidade e versatilidade em tudo. No PCP no seria diferente j que grande parte dos controles de produo se relaciona com dados, nmeros e clculos. O computador faz tudo isso com muito maior preciso, rapidez e eficcia. A intensa busca de solues que proporcionem melhorias na produtividade industrial fazem com que as indstrias caminhem para sua automao e informatizao para tambm no se defasarem. Em qualquer indstria a implantao de um sistema integrado computadorizado deve envolver desde o registro, a anlise e o controle dos parmetros

37 operacionais, do planejamento e do gerenciamento da produo. Isto requer, ento, uma integrao flexvel tambm dos diversos setores da empresa. Estes sistemas capazes de planejar e controlar a produo tambm permitem, segundo Rezende (1992:148), estudar e associar todos os dados necessrios de produtos, mquinas, desperdcios, estoques, previses e custos, desde o pedido de vendas at a expedio. Eles podem, alm de rastrear o produto, garantir sua qualidade e informar todos os tipos de paradas, bem como seus motivos e caractersticas adquiridas durante o processo. A maior finalidade de se simular um programa de produo tentar buscar a tima produtividade e, assim, satisfazer seu cliente. Alm disso, existem outras vantagens de se utilizar programas computacionais no planejamento da produo como agilizar o processo, poder combinar diferentes dados provenientes de diferentes setores da empresa e a garantia de fabricao de um produto de qualidade, na quantidade certa e na hora certa. Como o volume de dados referentes a produtos, mquinas e pessoas relativamente grande, importante para o sucesso do desempenho do programa a organizao profunda do sistema produtivo, ou seja, da organizao a indstria, do layout das mquinas, dos fluxogramas de produo e das capacidades produtivas de mquinas e funcionrios. Outro trunfo da automatizao da produo a altssima capacidade de controle de todo o processo. Atravs de um conjunto de informaes inseridas numa seqncia lgica nos computadores, obtm-se respostas geis quanto a comparaes de produes planejadas e reais relativas s mquinas, eficincias, custos ndices de produtividade e desperdcio. O controle de estoques um outro exemplo. Com programas aplicativos, o PCP capaz de deter informaes rpidas e precisas sobre o estoque de produtos intermedirios, acabados e de matrias-primas, bem como preos mdios, prazos de reposio, consumos dirios e reao de itens de compras. Assim, agiliza-se tambm a previso de prazos de entrega e planos de produo.

1.12.1 Redes de Programao

De acordo com Rezende (1992:151) uma rede de programao contribui para a formulao do plano inicial do planejamento de um projeto e a verificao do seu

38 desenvolvimento. Uma rede indica a ordem das atividades necessrias para completar um projeto. Os mtodos mais conhecidos so: Mtodo do Caminho Crtico (CPM: Critical Path Method) e a Tcnica de Avaliao e Reviso de Programa (PERT: Program Evaluation and Review Technique) e foram criadas com a finalidade de se descobrir o prazo certo para a realizao de um projeto e evidenciar seu pontos crticos. Uma rede de programao reflete claramente um projeto como ele na realidade e baseada na especificao dos objetivos a serem atingidos. Assim, cada etapa do processo detalhada acentuando a ligao entre todas as atividades e acontecimentos inerentes buscando, contudo, o melhor caminho para a programao da produo. Segue, abaixo, um esquema representativo de uma rede de programao.

AT AC AT AT AT AC AC AT AT AC

AT AC AT AC

AC: Acontecimento AT: Atividade Figura 1.12.1 Rede de Programao Fonte: Rezende, p. 151, 1992.

Mas enquanto o CPM faz somente uma estimativa de tempo de durao de uma atividade o PERT vai alm apresentando o tempo pior possvel, o tempo melhor possvel e o tempo mais provvel, garantindo maior preciso nos dados. Os passos para se implantar um determinado mtodo de programao de rede so, de acordo com Rezende (1992:152):

Definir um problema a ser analisado;

39 Determinao das atividades, acontecimentos e seus tempos de durao; Desenho da rede; Anlise da rede; Programao das atividades no tempo; Alocao de carga; Controle e acompanhamento.

A grande meta a ser atingida com a implantao de uma rede de programao como o PERT a reduo dos custos, do desgaste humano e do tempo associados a um projeto, na maioria das vazes complexo, com inmeras tarefas dependentes uma das outras. Com ele pode-se desenvolver projetos realistas e muito detalhados tornando-os de fcil entendimento e garantindo o alcance dos objetivos fixados. Seus relatrios proporcionam a deteno de dados certeiros a respeito do andamento do projeto e acerca das incertezas e dos problemas envolvidos.

1.13 Projeto

Pode-se entender como projeto qualquer empreendimento que possua certas caractersticas bsicas relacionadas com a clara definio de parmetros (tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade) que permitam a sua efetiva administrao. O principal foco de um projeto obter uma meta identificada e responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo em direo a esta meta, de acordo com todos os parmetros pr-estabelecidos. Geralmente um projeto deve possuir as seguintes caractersticas:

Ele deve possuir parmetros definidos e planejados de controle e avaliao; Deve possuir um processo prvio de planejamento; Possui um incio e um fim determinados; No deve ser repetitivo.

40 Tem como objetivo gerar um produto com especificaes conhecidas e que seja claro e definido; realizado por pessoas; Deve ter custo limitado e definido.

1.13.1 Gerenciamento de Projetos

De acordo com Carneiro (2000:25) (...)o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas dentro das atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, pessoas participantes ou envolvidas). O gerenciamento de projetos deve abranger:

Escopo, tempo, custo e qualidade; Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou no definidos); Expectativas e necessidades diferentes de todos que participam do projeto direta ou indiretamente.

Para tanto necessrio e extremamente importante que o gerente de projetos tenha conhecimentos especficos da rea para melhor desempenhar as suas funes. Resumindo, o gerenciamento de projetos visa alinhar e acompanhar os grandes objetivos estratgicos de uma empresa com inmeros projetos coordenados de forma a garantir a sua execuo no menor tempo, com menor custo e com a melhor qualidade.

1.13.2 Planejamento em Projetos

O planejamento considerado uma rotina essencial em qualquer atividade de uma organizao. Mas, infelizmente, na maioria dos projetos existentes,

41 pouco se planeja, muito se executa e muito se gasta corrigindo um trabalho que, poderia ter sido evitado se houvesse um bom planejamento envolvido. Na Fig. 1.13.2 abaixo so apresentadas as etapas primrias essenciais para que se possa elaborar qualquer projeto.

Planejam ento do Escopo Form atao Inicial do Project Projeto Estim ativa dos Custos Montagem da Equipe

Alocao dos Recursos

Planejam ento dos Recursos Definio das Atividades Determ inao do Tipo de Atividade

Definio Definiodo do Cronogram a Cronogram a

Sequenciam ento das Atividades

Durao das Atividades

Finalizar Salvar Linha o de Base Projeto

Figura 1.13.2 Etapas de elaborao de um projeto Fonte: Microsoft, p. 11, 1992

1.14

O Microsoft Project

O Microsoft Project um poderoso instrumento de programao e gerenciamento de projetos desenvolvido para planejar, gerenciar e trabalhar com todas as informaes envolvidas em um projeto. Mas diferentemente de outros softwares, o MS Project est intimamente interligado com a disciplina ou a prtica do gerenciamento de projetos. Portanto, no basta apenas entender como funciona este software e suas ferramentas. necessrio deter certos conhecimentos em gesto de projetos. Por se tratar de uma ferramenta for Windows o MS Project utiliza os padres conhecidos dessa interface com o usurio. Segue, abaixo, o detalhamento da tela principal do MS Project.

42

1 2 3

Legenda: 1- Barra de menus; 2- Barra de ferramentas; 3- Barra de formatao; 4- Barra de modos. Figura 1.14 O MS Project Fonte: MS Project

1.14.1 Barra de Menus A Barra de Menus do MS Project, como as demais ferramentas for Windows, tem as seguintes opes:

1. Arquivo: Se destina s operaes com arquivos. 2. Editar: responsvel pela edio do projeto.

43 3. Exibir: Fornece as diversas vises do projeto. 4. Inserir: Se refere insero de dados, colunas, etc. 5. Formatar: Cuida da formatao em geral. 6. Ferramentas: Fornece ferramentas adicionais de trabalho. 7. Projeto: Trata da insero e ordenamento das informaes relativas s tarefas e ao projeto. 8. Janela: Trata da visualizao da tela, projetos, etc. 9. Ajuda: Permite tirar dvidas on-line.

1.14.2 Barra de Ferramentas

A Barra de Ferramentas possui atalhos em forma de botes para comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de menus.

1.14.3 Barra de Formatao

Da mesma forma que a Barra de Ferramentas, a Barra de Formatao contm botes que so atalhos para comandos de formatao de tarefas e de textos.

44 1.14.4 Barra de Modos

Como o MS Project possui vrias formas de visualizar as informaes de um projeto, a Barra de Modos contm os cones de atalho com os modos de exibio mais freqentemente usados e essenciais para executar um projeto.

So eles: O Grfico de Gantt; A Planilha de Recursos; O Grfico de Recursos; A Planilha de Uso do Recurso; A Planilha de Uso da Tarefa; Diagrama de Rede.

1.14.5 Grfico de Gantt

o modo mais importante e mais utilizado na elaborao e conduo de projetos. Trata-se do padro de visualizao quando se inicializa o MS Project. O grfico de Gantt exibe todas as informaes sobre as tarefas do seu projeto tanto como texto quanto como grfico de barras. As informaes inseridas como texto podem ser exibidas como grfico de barras. O grfico de Gantt usado criar e editar um projeto inserindo tarefas e suas duraes, alm de estabelecer uma seqncia entre elas. Ele capaz de atribuir pessoal e outros recursos s tarefas, controlar o andamento do projeto alterando as informaes e o tempo exibidos.

45 1. Observando o lado esquerdo do grfico de Gantt ficam as colunas que o usurio pode inserir e modificar os nomes, tempos, datas de incio e de trmino e outras informaes sobre as tarefas.

2. J no lado direito, o usurio pode usar as barras de Gantt para exibir graficamente as duraes das tarefas bem como suas datas de incio e de trmino. A seqncia com que as tarefas de um projeto esto programadas para ocorrer podem ser observadas de acordo com a disposio das barras de Gantt.

Figura 1.14.5 Grfico de Gantt Fonte: MS Project.

46 1.14.6 Planilha de Recursos

A Planilha de Recursos mostra todas as informaes sobre cada recurso do Projeto. Ela pode analisar o nmero de horas de trabalho atribudas a cada recurso, assim como seus custos e definir que tipo de recursos (trabalho ou material) ser atribudo ao projeto.

Figura 1.14.6 Planilha de Recursos Fonte: MS Project.

47 1.14.7 Grfico de Recursos

O Grfico de recursos mostra de forma grfica as informaes sobre a alocao, o trabalho ou o custo dos recursos atribudos ao projeto ao longo do tempo. Ele permite analisar quais recursos esto superlocados e a porcentagem de superlocao, alm de verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar e a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha. O grfico de recursos determina quanto tempo um recurso tem disponvel para trabalho adicional e os custos para isto.

Figura 1.14.7 Grfico de Recursos Fonte: MS Project.

48 1.14.8 Planilha de Uso do Recurso

A Planilha de Uso do Recurso relaciona cada recurso ao trabalho que ser desempenhado no projeto. Ela insere e edita informaes sobre as atribuies de tarefas de um recurso, analisa quais recursos esto superlocados e a porcentagem de superlocao, distribui as atribuies entre os recursos de maneira mais uniforme e determina quanto tempo cada recurso tem disponvel para atribuies de trabalho adicionais. A planilha de uso do recurso capaz de verificar quantas horas cada recurso est agendado para trabalhar em tarefas especficas bem como seu custo.

Figura 1.14.8 Planilha de Uso do Recurso Fonte: MS Project.

49 1.14.9 Planilha de Uso da Tarefa

O modo de exibio Uso da tarefa mostra todas as tarefas do projeto com os recursos atribudos a elas. Esta planilha pode atribuir pessoas e outros recursos s tarefas e inserir e editar informaes sobre tarefas e recursos (trabalho, datas de incio e de trmino, custo, alocao e disponibilidade). Alm disso, ela verifica quantas horas cada recurso est programado para trabalhar e muda a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa de acordo com as delimitaes do trabalho. Outro recurso deste modo de exibio a capacidade de dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma data posterior.

Figura 1.14.9 Planilha de Uso da Tarefa Fonte: MS Project.

50 1.14.10 Diagrama de Rede

O Diagrama de Rede mostra as dependncias entre as tarefas do projeto em forma de um grfico de fluxo de redes. As tarefas so representadas por caixas e as dependncias destas tarefas so representadas por linhas que ligam as caixas, vinculando as tarefas para especificar sua seqncia e determinar as datas de incio e trmino de cada uma delas. Ele tambm permite identificar as tarefas j concludas, as que ainda esto em andamento ou ainda no iniciaram ainda. Permite tambm vincular pessoas e outros recursos a determinadas tarefas.

Figura 1.14.10 Planilha de Uso da Tarefa Fonte: MS Project.

51 1.15 Etapas para se criar um projeto

Segundo o guia Microsoft Project (2000) as etapas iniciais e essenciais de planejamento de um projeto utilizando o software MS Project podem ser orientadas por um tutorial que possui as seguintes etapas que, se seguidas corretamente, proporcionam a elaborao e realizao de modificaes necessrias em um projeto com sucesso.

1. Abrir o MS Project em um novo projeto em Arquivo/Novo: Ao abrir o MS Project pela primeira vez, ele apresentar uma janela com o software e outra com a sua ajuda. Deve-se minimizar esta janela de ajuda e ativ-la sempre que for preciso auxlio; 2. Criar um modelo de trabalho no software: Como o MS Project possui uma formatao prpria deve-se criar um modelo adequado ao projeto em questo e que tambm os trabalhos futuros. Por se tratar de um modelo, no necessrio estabelecer a data de incio de projetos primeiramente;

3. Realizar a formatao inicial do modelo de trabalho: Nesta etapa definir o tipo de Cronograma Padro, a carga horria padro, os dias teis e os feriados ao longo da durao do projeto. Tudo isto pode ser feito com a utilizao da barra de ferramentas;

4.

Definir um escopo bsico do projeto: Aqui so inseridas todas

as informaes sobre os objetivos do projeto, sua durao mxima prevista, custo e recursos necessrios para sua realizao. Tais informaes so inseridas na seqncia: Arquivo/Propriedades/Resumo;

5. Definir a data de incio do projeto: J definido o escopo bsico do projeto, deve-se determinar uma provvel data de incio ou de trmino do projeto. Em caso de dvida, o Microsoft Project atribui automaticamente a data atual como a data de incio do projeto. Isto pode ser feito seguindo os passos: Projeto/Informaes Sobre Projeto;

52 6. Definir a estrutura de eventos e a durao de cada evento do projeto: Sabe-se que os projetos so constitudos de tarefas e que estas so atividades com incio e fim determinados. A concluso de uma tarefa pr-requisito para a concluso do projeto. Assim que se decide a ordem das tarefas do projeto, deve-se coloc-las em seqncia vinculando-as de acordo com seu relacionamento. Deve-se estabelecer tambm se algumas devem terminadas antes de uma tarefa sucessora ou se outras podem depender da data de incio de uma tarefa posterior. Todas as tarefas devem ser organizadas no modo de exibio Grfico de Gantt.

7. Definir os vnculos entre as tarefas: Vincular um projeto consiste em estabelecer uma dependncia entre tarefas. Ao vincular tarefas define-se uma dependncia entre as datas de incio e de trmino. Utiliza-se, para isto, o cone Vincular tarefas. 8. Determinar para cada atividade se esta de Durao Fixa, Unidade Fixa ou Trabalho Fixo: Alm disso, determina-se tambm se a tarefa ou no Controlada pelo Empenho. Quando a tarefa tem Durao Fixa e controlada pelo empenho, quanto mais recursos forem atribudos, menor ser o trabalho que cada recurso precisar fazer para concluir a quantidade de trabalho reduzida da atribuio. Mas quando tem unidades fixas controladas pelo empenho, se voc adicionar recursos, o trabalho ser distribudo entre as atribuies e a durao diminuir. Para atribuir tais caractersticas s atividades basta clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avanado.

9. Definir os recursos de trabalho do projeto atravs da Planilha de Recursos: Quando se atribui recursos s tarefas, pode-se indicar quem ou o que responsvel pela concluso das tarefas em sua agenda e, assim, o MS Project capaz de fornecer informaes para ajud-lo a gerenci-los. Ele calcula a durao de cada tarefa de acordo com o nmero de recursos atribudos e na sua alocao a elas. Ou seja, o MS Project pode identificar os recursos que precisaro trabalhar com horas extras e informar o custo de cada recurso. Existem dois tipos de recursos: os recursos materiais que so todos os suprimentos e outros itens de consumo usados para completar as tarefas de um projeto e os recursos de trabalho que compreendem os equipamentos e pessoas que realizam

53 trabalho para concluir uma tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para executar as tarefas. Todas as informaes referentes aos recursos de um projeto podem ser colocadas em uma lista de recursos que inclui os nomes dos recursos e o nmero mximo de unidades alm de um percentual da disponibilidade de cada um deles.

10.

Alocar cada recurso ao respectivo evento atravs do Grfico

de Gantt: Aqui so alocados os recursos disponveis a cada uma das tarefas do projeto. Para tanto basta selecionar a tarefa no Grfico de Gantt e selecionar cone Atribuir Recursos na Barra de Ferramentas. Aps isto, deve-se selecionar o recurso a ser atribudo quela tarefa determinada. Isto tambm deve ser feito com os recursos materiais necessrios a cada atividade.

11.

Verificar a existncia de possveis conflitos na alocao de

recursos (Planilha de Recursos): Quando existe um conflito ou superlocao de determinado recurso significa que estes esto recebendo mais trabalho do que podem concluir nas suas horas de trabalho programadas. No MS Project, esta superlocao apresentada com o recurso ficando na cor vermelha, em qualquer planilha ou grfico. Neste caso preciso, antes de tentar resolver o problema determinar quais recursos esto superlocados, quando ficam superlocados, a quais tarefas esto atribudos e em quais momentos. Assim possvel realoc-los de forma diferente, reduzir o trabalho de um recurso, reatribuir o trabalho a outro recurso ou, simplesmente, programar novamente a tarefa para uma outra data ou horrio que o recurso estiver disponvel.

12. Analisar e acompanhar o planejamento, realizando os ajustes necessrios: Nesta etapa muito importante manter sob domnio os elementos do tringulo de um projeto: tempo, dinheiro e escopo, pois a mudana em um desses elementos afeta os outros dois. preciso manter sempre as informaes do projeto atualizadas, o que permite observar sempre, atravs do MS Project, o status mais recente do projeto. Conseqentemente pode-se identificar mais cedo os problemas que podem prejudicar o sucesso do projeto e encontrar solues.

54 Um ponto importante certificar de que as tarefas iniciem e terminem no prazo final. Para encontrar estes problemas deve-se utilizar o modo de exibio Gantt de controle e, ento, ajustar a dependncia entre as tarefas, reatribuir recursos ou excluir algumas tarefas para atender os seus prazos finais exigidos.

13.

Salvar a linha de base: Trata-se de um conjunto de estimativas

originais sobre o projeto, isto , sobre tarefas, recursos, atribuies e custos inseridos no plano do projeto. Ela de grande importncia para acompanhar e controlar o projeto pois ela contm so pontos de referncia permanentes, o que permite a comparao das informaes atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuies e custos inseridas no plano do projeto durante o projeto. Atravs deste monitoramento regular das variaes, possvel tomar medidas para garantir que o projeto no se afaste de suas estimativas originais. Na verdade deve-se criar uma linha de base aps concluir e ajustar o plano do projeto. Quando um usurio salva uma linha de base, o Microsoft Project salva os dados dessa linha como parte do arquivo do projeto. Mas no se trata de um arquivo separado. O Microsoft Project copia as informaes dos campos Incio e Trmino para os campos Incio da linha de base e Trmino da linha de base. possvel tambm retirar todos os dados limpando a linha de base e usar o plano do projeto como modelo para um projeto futuro. Quando as informaes da linha de base constantemente se distanciam dos dados atuais significa que o plano original no preciso. Mas possvel modificar ou refazer a linha de base a qualquer momento durante o projeto e para criar uma linha de base basta mandar salvar o projeto e o programa lhe dar a opo de salvar com ou sem linha de base.

14. Salvar como arquivo de execuo: Assim o usurio define o projeto planejado como aquele conveniente e ideal para sua necessidade e execuo.

55 CAPTULO 2 METODOLOGIA

Sabe-se que para se elaborar de uma pesquisa necessrio adotar uma metodologia. Assim, a funo deste captulo se resume em descrever a metodologia utilizada, realizando uma apresentao e descries de suas etapas.

2.1 Descrio da Metodologia

A metodologia de estudo utilizada neste trabalho engloba o acompanhamento descritivo e qualitativo do gerenciamento da rotina de uma empresa de extrao e beneficiamento de pedra sabo localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais. Neste caso so analisadas todas as situaes envolvidas no processo a partir de dados descritivos coletados na realidade. Assim, busca-se identificar e entender todas as possveis relaes, causas, efeitos, conseqncias e outros aspectos considerados necessrios compreenso da realidade do problema em questo. No estudo de caso levantou-se de todas as atividades referentes ao processo produtivo das peas em pedra sabo da empresa em questo e descreveu o desenvolvimento e aplicao da programao de produo auxiliada pelo software MS Project nesta empresa.

56 CAPTULO 3 A EMPRESA E SUA MATRIA-PRIMA

3.1 A matria-prima A esteatita, nome cientfico da popular pedra-sabo, um mineral de grande beleza, altamente resistente, porm muito malevel, o que lhe proporciona uma multiplicidade de usos. Por ser to resistente pode ser comparada ao mrmore, com a vantagem de ser tambm refratria. Sua excelente capacidade de reter o calor a torna ideal para revestimento de fornos e lareiras, e para ser utilizada na confeco de grelhas, pratos e panelas. Pode suportar altas temperaturas, acima de 800 C. Pode ser lixada, polida, jateada, apicoada ou encerada, proporcionando a grande capacidade de se obter mltiplas composies de tons de cinza. Embora muito resistente, a pedra-sabo macia podendo at ser riscada. Isto lhe confere o ttulo de matria-prima mais utilizada pelos artesos barrocos brasileiros e nos dias atuais. Mas no deve, entretanto, ser confundida com a tambm comum pedra-talco, um material com menor dureza e bastante frgil, largamente utilizada em peas de decorao. Tantas caractersticas do pedra-sabo a particularidade de ser utilizada tanto em reas externas como em ambientes internos. Pode ser utilizada por artesos, arquitetos e decoradores na fabricao de chafarizes, balastres, pisos, portais, molduras de janelas, peas decorativas, panelas, revestimentos de fornos e como matria-prima para fabricao de talco. Os utenslios de cozinha (panelas, grelhas, frigideiras e pratos de pizza) feitos de pedra-sabo so famosos, pois, alm de conservarem e distriburem o calor por longo tempo, no alteram a composio nem o sabor dos alimentos, alm de serem fceis de limpar. Podem at ser usados no forno de micro-ondas aquelas peas sem adereo de metal. Segundo a histria, um dos primeiros registros da utilizao da pedrasabo foi no continente europeu por volta do sculo XV.

Por sua nobreza, beleza e versatilidade, a pedra-sabo era utilizada para embelezar e decorar palcios, bem como para cozinhar e conservar alimentos j naquela poca. Nos

57 ltimos 20 anos, sua utilizao tem crescido nos pases com temperaturas baixas na fabricao de revestimento interno de fornos domsticos de aquecimento. No h como no associamos, aqui no Brasil, a pedra-sabo ao barroco mineiro na forma de objetos ornamentais de igrejas e esculturas nicas. O Cristo Redentor, carto postal do Rio de Janeiro, tambm todo revestido de pequenas pastilhas triangulares de pedra-sabo.

Figura 3.1 A utilizao da matria-prima Fonte: Site OPPS

3.2 A empresa e seus produtos Criada em 1971, em Cachoeira do Campo, Distrito de Ouro Preto, a OPPS (Ouro Preto Pedra-Sabo - Minerao, Construes, Indstria e Comrcio) comeou produzindo peas entalhadas em pedra-sabo e possua uma linha de laminao de chapas e ladrilhos para revestimentos e pisos domsticos. Em dez anos atingiu escala atravs da produo, venda e instalao de fontes, painis, chafarizes, portais, molduras para portas e janelas, balaustrada e lavabos coloniais, consolidando sua parceria com representantes e distribuidores. No ano de 1982, a empresa investiu na fabricao de kits completos para revestimentos de fornos para aquecimento domstico, alm de peas artesanais e produtos manufaturados. O mercado alvos para o escoamento destes novos produtos era a Europa e os Estados Unidos. Recentemente uma outra gama de produtos j est sendo exportada pela OPPS: a linha quente, composta de panelas, frigideiras, grelhas e pratos de pizza j comercializados solidamente no mercado

58 interno. Alguns exemplos de produtos da empresa podem ser observados nas figuras abaixo.

Figura 3.2 a Kits para fornos de aquecimento domstico Fonte: Site OPPS

Figura 3.2 b Balastres Fonte: Site OPPS

59

Figura 3.2 c Chapas (Polegadas) Fonte: Site OPPS

Figura 3.2 d Chafarizes e alizares Fonte: Site OPPS

Figura 3.2 e Placas para bancadas, revestimentos e pisos Fonte: Site OPPS

60

Figura 3.2 f Panelas, grelhas e pratos de pizza Fonte: Site OPPS

Figura 3.2 g Lareiras e esculturas Fonte: Site OPPS

Hoje, aos 33 anos, a OPPS est aberta a novas parcerias com indstria, designers, arquitetos e decoradores, visando ao desenvolvimento e criao de novos produtos de pedra-sabo, em linhas ilimitadas de estilo, formas e conceitos. A empresa possui hoje um departamento de pesquisa especfico para busca de novas jazidas, garantindo matria-prima para os prximos cem anos. So cerca de duzentos funcionrios e cinco jazidas em operao de onde so extradas pedras com caractersticas variadas. A OPPS desenvolve novas tecnologias para manter a posio de maior exportadora de pedra-sabo.

61

Figura 3.2 h Vista area da empresa Fonte: Site OPPS

3.3 Organograma departamental

Dentre os cerca de duzentos funcionrios da OPPS, aproximadamente 70% esto concentrados na unidade de produo de Cachoeira do Campo e os demais nas jazidas em explorao (Furquim, Acaiaca, Lundes e Jac) e no escritrio administrativo em Belo Horizonte. Todo o processo de extrao e beneficiamento da pedra sabo realizado nesta fbrica e, ento, embalado e liberado para exportao ou mercado interno. A diviso departamental da empresa pode ser observada com mais detalhes no Anexo I - Organograma Departamental da Empresa . Como j mencionado anteriormente, a empresa vem ganhando mercado ao longo de seus 33 anos de vida devido diversidade, qualidade e preo de sua gama de produtos e detm o ttulo de pioneira e uma das maiores empresas de seu porte e faturamento do setor no pas.

3.4

O Processo Produtivo

O objetivo essencial deste trabalho demonstrar a implantao da programao da produo em uma empresa de extrao e beneficiamento de pedra sabo com o auxlio da ferramenta computacional MS Project, bem como os resultados obtidos e suas caractersticas observadas.

62 Para tanto, necessrio entender como funciona e se d o processo produtivo desta empresa, que conta com grande variedade de produtos e mercados consumidores. sabido que a OPPS escoa seus produtos tanto dentro do pas quanto fora. Cerca de 80% do faturamento da empresa fica por conta das exportaes. Logo, seu maior volume de produo se destina a este mercado consumidor, tornando-se o carro-chefe do faturamento da empresa. Sendo assim, decidiu-se implantar inicialmente a programao da produo sobre os produtos que so requisitados com mais freqncia e em maior volume, ou seja, as placas para revestimento interno de fornos para aquecimento domstico e sobre este processo que se destina este trabalho. Outro fator que incidiu sobre esta deciso foi a variabilidade dos demais processos de fabricao de produtos destinados ao mercado interno, j que se tratam de processos mais artesanais e difceis de serem controlados ou mensurados. Os maiores consumidores externos dos produtos da empresa, mais especificamente das placas para fornos, esto localizados na Amrica do Norte e Europa. Essas placas so encaminhadas a estes consumidores por navios em containers de aproximadamente 24 toneladas cada. Os containers so carregados no prprio ptio da empresa e levados de caminho at o porto de Sepetiba no Rio de Janeiro. Cada cliente internacional possui uma gama de modelos de fornos diferentes. Cada forno composto por diversas placas que so dispostas horizontal e verticalmente em seu interior, aumentando seu poder de armazenar calor por um longo perodo de tempo, j que esta uma das principais caractersticas da pedra sabo. Cada placa de forno pode se apresentar com formatos, dimenses e densidades diferentes. Cada uma delas possui um cdigo pelo qual identificada no momento do pedido de aquisio do cliente. Os pedidos, tanto internos quanto externos, so feitos pelos clientes no escritrio administrativo da empresa localizado em Belo Horizonte e, ento, repassados para a unidade fabril em Cachoeira do Campo. Nesta unidade tambm chegam pedidos de clientes, na maioria das vezes destinados ao mercado interno. A partir da, so confeccionadas as ordens de produo com todas as especificaes e informaes sobre as peas, clientes e prazos do pedido e, depois disso, distribudas aos lderes de setor por onde tal pedido se desenvolver.

63 A matria-prima enviada pelas jazidas em caminhes na forma de blocos de aproximadamente 3 toneladas e cada uma se apresenta com uma caractersticas prprias (tonalidade, dureza) de acordo com a jazida de origem. Os blocos, ao serem extrados, so classificados como BR (blocos regulares), BI (blocos irregulares) e PT (pontas), de acordo com seu aspecto fsico. Estes blocos so estocados no ptio da fbrica e, conforme a demanda, vo sendo cortados e utilizados no processo de fabricao dos produtos da empresa. A partir da os pedidos vo tomando rumos diferentes dentro da fbrica. So encaminhadas s diversas mquinas que do forma s placas, panelas, grelhas, esculturas, etc. Para entender melhor como isto ocorre, o Anexo II Fluxograma do Processo Produtivo detalha bem o fluxograma geral do processo produtivo da empresa. Nele esto contidos todos os caminhos possveis das peas, desde sua chegada das jazidas, at a expedio para os containers. Com relao ao nmero de funcionrios por mquina, pode-se observar na tabela abaixo o standart desta diviso de acordo com as habilidades de cada colaborador e as necessidades das mquinas.

Corte

Beneficiamento

Acabamento

Tornearia
Mquinas Torno 02 Torno 08 Torno 09 Torno 10 Torno 11 Operadores 1 1 1 -

Mquinas Operadores Mquinas Operadores Mquinas Operadores Teares 8 Rebaixadeira 5 Fresa Diamantada 1 Talha Bloco 1 2 Apicoador 1 Maquita 1 Talha Bloco 2 2 Politriz 2 Retfica 2 Monofio 1 Tupia 02 2 Raiadeira 1 CD 01/02 4 Tupia 03 4 Lixadeira 8 CD 03/04 4 Tupia 04 2 Tremedeira 4 CD 07/08 4 Bisotadeira 2 CD 09 Copiadora 1 CD 10 1 CD Angular 1 1 CD Angular 2 1 Furadeira 1 1 Furadeira 2 1 Fresa Mecnica 1

Expedio

Artesanato

Apoio

Mquinas Operadores Mquinas Secadora 4 Artesos Serra Circular 2 Acabamento Embalagens 2

Operadores Mquinas Operadores 4 CBT 1 2 Empilhadeiras 2 Ptio 3

Tabela 3.4 Nmero de funcionrios por mquinas Fonte: Elaborado pelo autor.

64 Voltando ao produto principal e foco deste estudo, as placas de fornos, o Anexo III Fluxos das Peas de Fornos mostra o fluxo de peas dentro da fbrica com todas as mquinas necessrias por onde elas devem passar, em que ordem e quantas vezes para que sejam confeccionadas. Aps concludo o processo de beneficiamento da placa de pedra sabo ela lavada, secada e embalada em caixotes de madeira confeccionados pela prpria empresa. Da os caixotes, devidamente identificados com uma etiqueta de tipo de material, origem e destino, so levados ao galpo de estocagem da empresa e aguardam para serem carregados nos containers e encaminhados ao porto de Sepetiba no Rio de Janeiro.

3.4.1

Acompanhamento e Controle do Processo Produtivo

Aps feitas as cronometragens dos tempos de fabricao de cada pea em cada mquina, desenvolveu-se o POP (Procedimento Operacional Padro) de cada uma delas. Nele constam suas especificaes (cliente, tipo, cdigo, peso), alm do detalhamento de cada processo utilizado em sua fabricao por equipamento e o tempo centesimal de sua durao, alm da quantidade de peas por hora que tal equipamento capaz de produzir. Segue, abaixo, um exemplo do mesmo:

65

DESCRIO DA PEA Cliente Tipus Artigo Nmero N de Processos PESO O p TIPO DE PROCESSO CD-Encab IPARFEM PANORAMIC-FACHHANDAL 198.71.8173 15 22.100 Tempo Gasto (C/min) 301 Peas por hora 45

DESCRIO DOS PROCESSOS Pegar placa, posicionar maquina, alinhar, cortar, retirar resto colocar em local apropiado, retirar peas posicionar no estardo. Pegar pea, posicionar na correia, rebaixar, Pegar pea posicionar no estrado.

Rebaixadeira Pegar pea, posicionar na correia, polir, Pegar pea posicionar no estrado.

119

50

2 1

Politriz CD-Angular Pegar pea, posicionar na maquina , efetuar (2)cortes (45) Pegar pea, posicionar maquina e efetuar (2) bizotes (37,4 x1,5cm/45), efetuar (1) bizote de(35,5 x1,5 cm/45), efetuar (2) bizotes de (171 x1,5cm/ 45); pegar pea psicionar no esardo. Pegar placa,coloca no gabarito da maquina, efetua o (1) furo de (20)mm, ajusta no gabarito efetua o(2) furo, virar pea ajusta no gabarito efetua o (3)furos , ajusta no gabarito efetua o(4)furos , retirar pea da maquina e coloca em local apropriad Pegar placa, posicionar no gabarito da maquina, e efetuar (1) furo de (175)mm de dianetro , pegar pea posicionar no estrado.. Pegar pea, posicionar na bancada, pegar regua e riscado e tarcar (2) bilongo de (218x20mm). Pegar pea, posicionar na bancada, efetuar (8) cortes de (218x20 mm), (4) na face e (4) embaixo; pega a pea e posiciona no estardo. Pegar pea, posicionar na bancada, efetuar acabamento no bilongo de (218x20mm), pegar pea, posicionar no estrado. Pegar pea, posicionar na bancada, efetuar (1) bizote efetuar acabamento nos bizote de (1.5 cm / 45) fazer (4) raios de (6mm), pegar pea, posicionar no estrado. Pegar pea, posicionar na bancada, quebar quina, trener a face trener (2) bizotes de (37.4 x 1.5 cm / 45), trener (1) bizote de (35.5 x 1.5 cm / 45), trener (2) bizotes de (17.2 x 1.5 cm / 45), pegar pea, posicionar no estrado. Pegar pea, posiciomar na bancada da mquina e efetuar (1) corte de alivio, pegar pea posicionar no estrado. Tempo total p/ fabricar 1 pea:

334 92

18 65

CD-Angular

187

32

Fur-1

229

26

Fur-1

159

38

Operador

164

37

Maquita

191

31

Retifica

333

18

Lixadeira

182

33

Tremedeira

234

26

CD-Angular

58

103

2702 (C/min)

Figura 3.4.1a Procedimento Operacional Padro de pea de forno Fonte: Elaborado pelo autor.

Com o auxlio destes POPs das peas listadas nos pedidos e com o estudo das prioridades de fabricao, alm de munidos das informaes necessrias concluso da programao com o software MS Project (datas de incio do projeto, carga horria de trabalho, nmero de funcionrios necessrios e seqncia de fabricao das peas), pode-se, ento, iniciar a programao da produo destes pedidos.

66 A partir dos pedidos internacionais que chegam do escritrio da empresa em Belo Horizonte, feita a montagem mensal dos containers de acordo com o peso das peas do pedido (entre 23 e 24 toneladas). Assim o gerente de produo se rene com os encarregados dos setores atingidos pelos pedidos e programa a produo do ms. Como a meta de produo da empresa totalmente baseada em metas de faturamento mensal, as programaes de produo ficam a cargo desta restrio. A programao feita mensalmente e repassada a todos os envolvidos no processo produtivo. Assim so emitidas ordens de produo de cada container e so repassadas primeiramente equipe de programao da produo para que os dados das peas possam ser inseridos no software. Aps a concluso da programao no MS Project, so impressas vrias vias do grfico de Gantt, as quais so entregues aos encarregados para que possam se basear nos tempos previstos pelo programa. Como este programa proporciona a mensurao da data final do projeto, este dado enviado ao gerente de produo para que ele possa determinar formalmente a data real de entrega do container junto ao setor de vendas e, assim, junto aos clientes. A figura a seguir se trata do modelo de ordem de produo utilizada pela empresa que consta todas as informaes necessrias para a fabricao das peas do container como o nmero do pedido, a data de emisso da ordem, o setor para onde a ordem ser enviada bem como o nome do encarregado responsvel por tal setor. Alm disso, a OP da OPPS mostra a quantidade requerida, o cdigo do produto, as dimenses da pea e alguma observao necessria para compor o produto. Abaixo de tudo isto, encontra-se o nome do cliente, o prazo de entrega negociado pela empresa com o cliente e o visto do gerente de produo, que deve ser dado primeiramente antes que as ordens sejam encaminhadas aos encarregados de cada setor.

67

OPPS - Minerao, Construes, Indstria e Comrcio LTDA

Pedido n: 10158/05
Funcionrio: Edgar/Lourival Setor: Serra
Quantid. Especific. Larg (cm) Comp (cm) Espes (cm)

Data: 21/01/05

Obs.

Placas de Furquim Serradas 482 0000-101 11,43 22,86 3,18

Placas de Acaiaca Polidas 482 241 482 482 482 482 964 241 964 241 964 1141-240 1141-241 1141-242 1141-243 1141-251 1141-252 1141-253 1141-261 1201-25 1201-26 1421-56 10,5 21,6 7,32 20,4 7,32 9,6 6,6 20,4 20,5 20,4 17 U/2005 17 26,5 17 40 24,1 24,1 24,1 20,8 24,1 24,1 24,1 3 1,1 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Cliente: STONE NHC Gerente de Produo:

Figura 3.4.1b Ordem de Produo Fonte: Elaborado pelo autor.

68 CAPTULO 4 - RESULTADOS OBTIDOS

Durante o acompanhamento da implantao da programao da produo, foi descrito e arquivado todo o fluxograma do processo produtivo e, alm disso, implantados os procedimentos operacionais padro POPs para todas as peas de fornos produzidas pela empresa para exportao bem como a fixao desta metodologia no processo da em diante. Porm, foram tambm identificadas durante o acompanhamento certas situaes que, por fim, inviabilizaram a implantao adequada do Planejamento da Programao da Produo com o auxlio do software MS Project. Segue, abaixo, algumas das dificuldades encontradas:

1. Resistncia por parte dos lderes de setores em aderir ao novo programa, implant-lo e acompanh-lo durante a produo do pedido; 2. Constantes e repentinas alteraes nos pedidos dos clientes como na quantidade, incluso ou excluso de certos tipos de peas ou, ainda, a diminuio do prazo de entrega do container, dentre outras. Todos estes fatores levavam constantes desestruturaes das programaes de produo dos containers, j que estes demandam tempo e pessoal capacitado e detentores dos processos bsicos de produo das placas de pedra-sabo. 3. Falta de estoque de matria-prima adequada e em perfeito estado para garantir o mnimo de qualidade exigida para a confeco das placas. 4. Constantes manutenes corretivas nas mquinas utilizadas no processo o que atrasava a continuidade da produo,

desestruturando o planejamento da produo. 5. Decorrentes desigualdades no controle dos ndices de produo individual de mquinas operadas por mais de um funcionrio, j que estes, na maioria das vezes, tinham postos fixos em determinadas mquinas e devido, tambm, troca turno de algumas delas. Este rendimento no uniforme entre os operadores de uma mesma mquina provocou uma desproporcionalidade no

69 fluxo produtivo, alterando os ndices de controle programados com o auxlio do MS Project. 6. Comunicao inadequada entre os lderes de produo sobre o andamento da produo e tomada de decises. 7. Interrupo da produo de placas para exportao para a incluso de pedidos de mercado interno no programados o que alterava as prioridades de produo planejadas. 8. Necessidade da implantao de um Programa Gerenciamento da Rotina na fbrica entre os lderes de produo, gerncia e programadores para facilitar o acesso s informaes de todas as reas envolvidas na produo dos pedidos e atualizao freqente do andamento de produo dos pedidos.

Com base na avaliao destes parmetros que inviabilizaram a implantao da programao da produo com ajuda do software MS em um processo de extrao e beneficiamento de pedra sabo, mais precisamente no processo produtivo de placas para fornos de aquecimento domstico numa empresa de mdio porte localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, formulou-se a concluso a seguir e, assim, elaboradas algumas recomendaes bsicas e necessrias para amenizar estes os problemas em questo.

70 CAPTULO 6 CONCLUSES E RECOMENDAES A partir do trabalho apresentado e tomando como referncia os resultados obtidos descritos ao longo de seu desenvolvimento, pode-se concluir que foi desenvolvida e apresentada uma abordagem terica sobre programao da produo e acompanhada sua implantao utilizando o software Microsoft Project em um processo de extrao e beneficiamento de pedra sabo numa empresa de mdio porte localizada em Cachoeira do Campo, distrito de Ouro Preto, Minas Gerais Alm de realizar um levantamento bibliogrfico sistmico do tema proposto, este trabalho tambm detalhou o conceito de programao da produo dentro do Planejamento e Controle da Produo, alm de descrever o acompanhamento da implementao de um modelo de gesto de programao da produo na empresa acima mencionada. Foram tambm apresentados neste trabalho os resultados obtidos durante o acompanhamento da implantao de um modelo de controle da produo baseado na programao da produo com o uso do software MS Project. Por fim, com base nestes resultados e consideraes levantadas relacionadas s dificuldades encontradas durante o acompanhamento da implantao do programa, conclui-se que este no se apresenta adequado e ideal ao processo produtivo adotado por esta empresa. Isto se deve ao fato do software no se introduzir completa e perfeitamente processos produtivos muitos variveis como o caso da OPPS. A instabilidade e as constantes flutuaes do processo produtivo desta empresa, constatadas ao longo da implantao do programa, no se adeqam perfeitamente aos requisitos necessrios para a programao com o MS Project. Uma caracterstica marcante da empresa o alto grau de flexibilidade com seus clientes no que se diz respeito aos prazos de entrega dos pedidos e permisso de mudanas dos pedidos referentes a quantidades de peas e/ou substituio ou excluso das mesmas. Isto dificulta o processo de programao do que ser produzido durante determinado perodo de tempo pois modifica as prioridades de fabricao de peas anteriormente definidas alm de, muitas vezes, agravar-se ainda mais com a freqente dificuldade na disponibilizao de matria-prima exigida e adequada para a fabricao das peas inseridas ao pedido. Assim, toda programao se desestabiliza pois as ordens de fabricao no sero mais as mesmas e sua seqncia

71 tambm no. Como toda a produo focada na minimizao da varivel tempo, fica praticamente impossvel reprogramar novamente toda produo do pedido do container devido a tais mudanas repentinas em sua constituio. Assim, as constantes deficincias no estoque de matria-prima adequada, as inmeras manutenes corretivas nas mquinas, o rendimento no uniforme entre operadores, a comunicao inadequada entre os lderes de produo, alm das constantes interrupes da produo de placas para exportao para a incluso de pedidos de mercado interno no programados contribuam para o atraso da produo, inviabilizando o controle pela programao da produo com o auxlio do software MS Project.

RECOMENDAES:

1. Implantao de um Programa Gerenciamento da Rotina na fbrica entre os lderes de produo, gerncia e programadores. Isto facilitaria o acesso s informaes de todas as reas envolvidas na produo dos pedidos e facilitaria a atualizao freqente do andamento de produo dos mesmos;

2. Amenizao e negociao das alteraes repentinas nos pedidos por parte dos clientes na quantidade, incluso ou excluso de certos tipos de peas e, mais importante, no prazo de entrega dos containers.

3. Implantao de uma Programao da Produo nas jazidas, permitindo um maior controle de estoque, quantitativo e qualitativo, de blocos no ptio da fbrica e, assim, facilitando a programao de produo das placas.

4. Elaborao de um Programa de Manuteno Preventiva Semanal para as mquinas e equipamentos utilizados no processo produtivo.

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5. Implantao de um Programa de Treinamento para funcionrios, principalmente para aqueles que trocam turno e operam as mesmas mquinas que outros funcionrios durante o perodo de trabalho. Isto minimizaria as desigualdades nos ndices de produo individual das mquinas que funcionam em mais de turno.

6. Estipulao de uma faixa horria durante o dia para o corte e confeco de peas de pedidos de mercado interno. Este perodo pode ser programado semanalmente, mensalmente ou medida em que os pedidos de mercado interno forem sendo repassados produo. Esta programao evitaria a interrupo da prioridade de produo das placas destinadas exportao, j que se tratam do carro-chefe de faturamento da empresa.

7. Elaborao de uma planilha de controle de produo a partir da determinao dos tempos necessrios para a fabricao de cada pea contidos nos POPs das mesmas. Esta planilha deve ser implantada em todas as mquinas por onde as peas do pedido em questo iro passar e informando os tempos que sero gastos para cada operao a ser feita naquela mquina. Assim, detendo a informao do tempo total em que cada mquina trabalhar em cada pedido, a programao da produo se torna mais malevel, j que imprevistos como falta de matria-prima adequada, quebra de mquinas, falta de empilhadeira para transporte de material de uma mquina para outra, etc, sempre ocorrem durante a confeco dos containers. Um modelo de planilha de controle de produo deste tipo pode ser observada no Anexo IV: Planilha de Controle.

73 8. Afim de se acompanhar o andamento dirio da produo, pode ser elaborado um formulrio de controle de produo dirio que repassado aos funcionrios responsveis por cada mquina por onde as peas sero beneficiadas contendo todos os dados das peas dos pedidos (cdigo, quantidade necessria, dimenses e observaes) e um campo de preenchimento do funcionrio que detalha a quantidade produzida de peas ao longo do dia. Ao fim de cada turno ou dia, o responsvel pela programao recolhe em cada mquina a quantidade de peas produzidas e repassa ao MS Project a porcentagem concluda do pedido, aumentando o nvel de controle do andamento do mesmo. Um exemplo deste formulrio pode ser observado no Anexo V: Planilha de Controle Dirio.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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