ANALISE DO COMPORTAMENTO APLICADA A ORGANIZAO Modelo de Engenharia Comportamental BEM

lone Milani Universidade de Braslia RESUMO - Elaborado por Gilbert, o Modelo de Engenharia Comportamental utilizado para diagnosticar as causas das deficincias do desempenho analisando o repertrio comportamental em seu contexto ambiental. O comportamento descrito em trs aspectos: um indivduo responde (R) a uma informao que lhe diz o que fazer (SD) e reforado pela ao (Sr). A informao necessria a um bomdesempenhorefere-seaoconhecimento e habilidades desenvolvidas no repertrio do executor. Outros componentes analisados so a instrumentao, a capacidade de resposta e a motivao, vista em dois aspectos: os incentivos disponveis e a capacidade do executor para ser reforado. APPLIED BEHAVIOR ANALYSIS IN ORGANIZATIONAL SETTINGS The Behavior Engineering Model ABSTRACT - The Behavior Engineering Model, suggested by Gilbert is used to diagnose what causes performance deficiencies by analysing behavioral repertory and its environmental support. Behavior is looked at in three ways: a person responds (R) to an information telling what to do (SD) and the action becomes reinforced (Sr). The necessary information to a good performance is related to the knowledge and the developed abilities in the repertory of behavior. Other components of behavior to be analysed are instrumentation, response capacity and motivation, which is view in two aspects: the available incentives and the employee's capability to be reinforced. Analisar o comportamento humano com o fim de melhorar o desempenho nas organizaes tem sido o esforo de todos os que se dedicam rea de recursos humanos nas pequenas e grandes empresas. Este trabalho se prope a apresentar um modelo que pode ser utilizado como instrumento na anlise do comportamento quando se faz um diagnstico
Este trabalho verso resumida da introduo da Tese de Doutorado apresentada pela autora na Western Michigan University, em Kalamazoo, Michigan, EUA, em dezembro de 1 983. Durante a realizao deste trabalho a autora foi bolsista da CAPES/MEC. Endereo: Dept? de Psicologia Social e do Trabalho, Universidade de Braslia, 7 0 9 1 0 - Brasilia-DF.

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das deficincias de desempenho profissional. Dentro deste modelo o comportamento no analisado isoladamente, ou seja, fora de seu contexto ambiental. este o pensamento do autor do modelo aqui apresentado. Com base neste ponto de vista, a anlise do contexto ambiental se torna o ponto crtico do diagnstico. Assim, a aplicao do modelo tem a vantagem de facilitar a alterao das condies de trabalho uma vez que estas se tornam as variveis mais importantes na anlise funcional das deficincias de desempenho. O contexto onde o trabalho se realiza analisado e questionado tendo em vista que no se pode esperar um bom desempenho quando as condies de trabalho so inadequadas. O comportamento, por sua vez, visto neste modelo, como um componente quando se mede a competncia, ou quando se analisa o desempenho. O primeiro passo para esta anlise seria, ento, identificar as realizaes esperadas para que o desempenho acontea. Assim, o comportamento analisado sob vrios aspectos relacionados ao contexto ambiental e aspectos relacionados s caractersticas do executor e seu repertrio comportamental. O MODELO Gilbert (1978) em seu livro "Human Competence" apresenta um modelo de engenharia comportamental (BEM = Behavior Engineering Model) onde comportamento analisado em seu contexto ambiental e focalizado apenas como um componente do desempenho humano. A competncia humana vista como a interao do repertrio comportamental com o suporte ambiental, o que levaria a atingir os resultados esperados. O modelo de engenharia comportamental sugerido por Gilbert no procura estender-se em explicaes cientficas para o comportamento. apenas um instrumento simpies para diagnosticar as causas das deficincias no desempenho humano, especialmente no contexto organizacional. A Tabela 1 apresenta o modelo de forma esquemtica. Compe-se de 6 clulas, ou componentes do comportamento, que so descritos em termos de relaes entre estmulo discriminativo (SD), resposta (R) e estmulo reforador (Sr). Os estmulos tm funes diferentes. No primeiro caso, estmulos (SD ou estmulo discriminativo) evocam uma resposta ou seja o estmulo funciona como uma ocasio para a resposta. Assim, o indivduo deve identificar o estmulo; do contrrio ele no capaz de reconhecer o evento que ocasiona (provoca) a resposta. Alm disso, o estmulo tem a funo reforadora, isto , o aspecto conseqente de um estmulo que mostra ou informa se o indivduo respondeu corretamente ou no e que pode ter a funo de manter as respostas. Esta funo simbolizada com Sr que significa estmulo reforador. Portanto, o comportamento descrito em trs aspectos: um indivduo responde (R) a uma informao que diz o que fazer (SD) e reforado pela ao (Sr). A seguir, cada um destes trs aspectos analisado em termos do repertrio e do ambiente de apoio, na seqncia numrica das clulas da Tabela 1. DADOS O ambiente organizacional (ou suporte ambiental) deve daro indivduo a informao necessria para ele saber "o que fazer" no trabalho. A informao
150 Psic.: Teor. e Pesq., Braslia, V. 4, N 2, p. 149-155

TABELA 1 - Modelo de Engenharia Comportamental - Adaptado de T.F. Gilbert (1978).

SD INFORMAO Dados SUPORTE AMBIENTAL Especificao Feedback Direes Orientao
(4) (1)

R INSTRUMENTAO Instrumentos Ferramentas Equipamentos Recursos

(2)

Sr MOTIVAO Incentivos
(3)

Monetrio e no monetrio

Conhecimentos REPERTRIO COMPORTAMENTAL

Capacidade de resposta Seleo Adaptao

(5)

Motivos

(6)

Treinamento Habilidade

Capacidade de ser reforado

tida como a funo discriminativa do estmulo (Parsons, 1974). Um estmulo tem duas funes de informao: direo - dizendo o que fazer depois e confirmao - ratificando a exatido de uma ao, segundo Gilbert (1978). Um sistema de informao bem estabelecido na organizao quando especifica todos os requisitos para o desempenho de uma tarefa em termos das realizaes esperadas (misses, responsabilidades e obrigaes), as quais so medidas em termos de qualidade, quantidade e custo e comparadas com padres exemplares pr-estabelecidos. Alm disso, tal informao tambm dada aos indivduos em forma de direes, orientaes e avaliao de como eles esto desempenhando. Direes e orientao so chamadas ajudas de desempenho por Gilbert (1978) porque colaboram para melhorar a competncia, facilitando as discriminaes e generalizaes necessrias para realizar determinada tarefa. Alm disso, as vantagens de tais ajudas so que elas reduzem os custos de treinamento, diminuindo a necessidade de instrutores, embora elas no possam ser vistas como um substitutivo para o treinamento. A informao exigida para um desempenho competente tambm providenciada em termos de "feedback" ou confirmao a respeito da qualidade, quantidade ou natureza dos resultados do desempenho (Nadler, Mirvis &Cammann, 1976). Em termos comportamentais, "feedback" um estmulo relacionado sistematicamente ao nvel satisfatrio de como um indivduo atinge um critrio padro exigido para uma dada tarefa. Tal critrio pode envolver qualidade, quantidade e medidas de custo para cada realizao esperada. INSTRUMENTOS Quando os fatores humanos so considerados no desenho de equipamentos, eles servem para controlar mais adequadamente o ambiente onde homens trabalham e vivem (McCormick, 1970). De acordo com Gilbert (1 978), instrumentos e equipamentos de trabalho deveriam ser desenhados cientif icaPsic.: Teor. e Pesq., Braslia, V. 4, N 2, p. 149-155 151

mente para se adaptarem aos fatores humanos, do contrrio, o ambiente no proveria condies favorveis ao desempenho. Instrumentos deveriam ser fceis de manusear, encaixando capacidades humanas e facilitando para que o utilizador seja um executor exemplar. Afiandose um serrote, por exemplo, o desempenho pode melhorar sem necessidade de se manipular o comportamento do executor. O ponto de vista de Gilbert de que quando os melhores instrumentos esto disponveis para os executores, muitos problemas podem ser evitados ou facilmente solucionados. At mesmo o investimento em treinamento pode ser diminudo quando o ambiente de apoio prov instrumentao necessria e bem desenhada. As caractersticas do equipamento influenciam como as pessoas executam tarefas. Quando eles se adaptam s capacidades e limitaes das pessoas, o desempenho mais eficiente (Meister, 1971). O mesmo autor explica que mais barato e mais fcil adaptar o equipamento s capacidades humanas do que modificar as pessoas conforme a exigncia do equipamento. Alm disso, homem e mquina so interdependentes. Qualquer caracterstica do instrumento que dificulta a execuo da tarefa reduz a eficincia. Portanto, quando se desenvolve um sistema importante prever o desenho dos equipamentos com caractersticas que no predisponham a erros. De acordo com Meister, o desenho do instrumento deveria ser do ponto de vista (ou do ngulo) do operador, de maneira que seu uso leve ao mximo de eficincia. Instrumentos e equipamentos podem ser tambm melhorados pela considerao sistemtica de fatores humanos envolvidos no seu uso. Tais melhoras incluem reduo de stress e aumento de convenincia, segurana, sade e conforto (McCormick, 1970). INCENTIVOS A abordagem de Gilbert considera a motivao como o terceiro componente a ser utilizado para diagnosticar problemas de comportamento em organizaes. Neste contexto, motivao tem dois aspectos importantes em se tratando de deficincias de desempenho: um ambiental (relativo a incentivos) e um de repertrio (relativo a motivos). Incentivos so o apoio do ambiente para o desempenho. Exemplos de incentivos organizacionais so dinheiro, reconhecimento, promoo, mritos e oportunidades de desenvolvimento de carreira. Incentivos podem ser definidos como as conseqncias reforadoras que seguem os comportamentos. Eles devem ser disponveis e contingentes ao desempenho, para assegurarem a competncia. Mais adiante se discutir os motivos. CONHECIMENTO O repertrio do executor, o segundo elemento de um sistema de informao, trata da capacidade do indivduo para discriminar a informao providenciada pelo ambiente e sua habilidade para realizar as tarefas. Assim, outra condio importante, para o comportamento ocorrer, refere-se ao conhecimento necessrio e habilidades desenvolvidas no repertrio do executor. Esta condio pode ser atingida treinando-se o indivduo. Conhecimento e habilidades so, portanto, o assunto para um programa de treinamento, que deveria ser pla152 Psic.: Teor. e Pesq., Braslia, V. 4, N 2, p. 149-155

nejado de maneira cientfica, correspondendo aos requisitos do desempenho exemplar (Gilbert, 1978). Treinamento uma poderosa estratgia para melhorar o desempenho, mas visto que freqentemente muito dispendioso, deveria ser planejado cuidadosamente, com base nas realizaes esperadas e limitado a um programa prtico de instruo (Gilbert, 1967). O objetivo de um sistema de treinamento preparar pessoas para executar suas tarefas de maneira exemplar, atravs da mudana do comportamento. Assim, o comportamento exigido deve ser definido e as mudanas devem ser medidas e 9 7 9 ) . Gilbert (1967) sugere algumas regras a serem seguidas quando efeito o levantamento de necessidades de treinamento e o planejamento de um programa de treinamento para cobrir as deficincias do executor. Com isso ele pretende evitar despesas desnecessrias e promover melhor desempenho. Uma regra sumarizada na frmula D = M-I, onde deficincia (D) igual a domnio ou "mastery" (M) da lista de comportamentos que se assume sejam necessrios para o domnio do assunto, menos ( ) o repertrio inicial (I) ou os comportamentos que o executor j apresenta quando o treinamento se inicia. Portanto, as deficincias do executor no desempenho atual deveriam ser os dados necessrios para se estabelecer os objetivos do treinamento. Eles representam a diferena entre o desempenho estabelecido (domnio prescrito) e o repertrio inicial do executor. A segunda regra para levantaras necessidades de treinamento refere-se exigncia de se distinguir entre a aquisio do executor e as realizaes esperadas. A aquisio se refere ao que deve ser aprendido, ou o resultado produzido pela aprendizagem, enquanto que as realizaes esperadas referem-se ao valor dado ao que foi aprendido. As deficincias em aquisio fazem uma diferena nas realizaes. Uma pequena mudana nas aquisies pode produzir uma grande mudana nas realizaes. Com a finalidade de se levantar as necessidades de treinamento, devem ser medidas as aquisies e no as realizaes esperadas. Portanto, uma lista das deficincias do executor em termos de comportamentos (aquisies) o dado a ser coletado para se estabelecer as necessidades de treinamento. CAPACIDADE DE RESPOSTA O repertrio comportamental do executor deve tambm estar em consonncia com os requisitos fsicos e perceptivos necessrios para realizar a tarefa. Quando feita a seleo, a capacidade de resposta ou os preditores sensrio-motores deveriam ser testados e medidos atravs de testes especficos, relacionados diretamente a cada realizao esperada de tarefas especficas. Do contrrio, a seleo poderia incluir indivduos com dificuldades intrnsecas para executar certas tarefas. Para algumas tarefas, contudo, pode-se providenciar artifcios mecnicos (prosthetic devices) para adaptar a habilidade do executor no uso da instrumentao. MOTIVOS Os motivos esto relacionados susceptibilidade do executor de ser reforado pelos incentivos disponveis na organizao. Aatitudedoexecutorcom Psic.: Teor. e Pesq., Braslia, V. 4, N 2, p. 149-155 153

TABELA 2 Diagnstico das Deficincias (Traduo extrada de Mdulo no publicado da Praxis Corporation).
PROBLEMA QUAL CAUSA Or de a resposta no, h necessidade de ao corretiva. 1. ESPECIFICAO DO DESEMPENHO 1. 2. 3. 4. 5. ONDE II. Existe padro para todo requisito de desempenho? So conhecidos pelo executor? So vistos como razoveis e atingveis pelo executor? J foram atingidos alguma vez? So administrados consistentemente? SIM NO NO SE I SUMRIO

FEEDBACK- INFORMAO 1. 0 executor recebe regular e consistentemente alguma informao sobre seu desempenho? 2. Medidas: a) Todos os requisitos relevantes tem sido medidos? b) S os relevantes so medidos? c) As unidades de medida so significativas para o executor? 3. Tempo: a) A informao recebida no tempo certo? b) Freqentemente? 4. Apresentao: a) A informao suficientemente especfica? b} Facilmente interpretada pelo executor? c) As melhoras ou pioras no desempenho podem ser previstas pelo executor?

QUANDO

QUEM Executor:

III. CONSEQNCIAS: 1. As conseqncias atuais apoiam o desempenho desejado? 2. Inibem o desempenho inadequado?

Identifique as atuais conseqncias para: desempenho desejado: desempenho inadequado:

Desempenho desejado:

IV INTERFERNCIAS NO TRABALHO 1. 0 executor reconhece facilmente quando o estimulo para ao est presente? 2. 0 executor tem somente uma tarefa por vez para desempenhar? 3. Os recursos so disponveis? a) Tempo? b) Instrumentos e equipamentos? c) Informao? dados? d) Pessoal? e) Dinheiro? 4. Os procedimentos da tarefa so adequados e corretos? V. CONHECIMENTO 1. O executor conhece como desempenhar a ao desejada?

Desempenho inadequado:

IMPORTNCIA

Risco/Lucro:

relao ao trabalho tambm est includa aqui. Os incentivos devem tambm estar em consonncia com os motivos, isto , no somente os reforos devem estar disponveis para o executor, mas tambm o mesmo deve ter repertrio comportamental, "querer trabalhar" para os incentivos disponveis que so contingentes ao desempenho desejado. O USO DO MODELO DE ENGENHARIA COMPORTAMENTAL NA ANLISE DE DESEMPENHO EM ORGANIZAES No diagnstico das causas das deficincias de desempenho pode-se seguir a seqncia sugerida por Gilbert (1978), como mostra a Tabela 1. A Tabela 2 um instrumento de aplicao do modelo, ou seja, no diagnstico das deficincias de desempenho ela pode ser utilizada com a finalidade de se analisaras causas dos problemas de desempenho. As duas tabelas se complementam. Enquanto a Tabela 1 um modelo em termos de suporte ambiental e repertrio comportamental necessrios a um desempenho exemplar, a Tabela 2 avalia os aspectos do desempenho atual. um instrumento em forma de questionrio onde, atravs de questes objetivas, as causas do comportamento inadequado so detectadas. Gilbert afirma que a manipulao direta dos motivos no o melhor ou o meio mais conveniente para melhorar o desempenho. Uma razo para isto que o custo muito alto comparado com as mudanas produzidas. Alm disso, "quando apresentamos melhores informaes sobre o sucesso das pessoas, podemos tambm melhorar seus incentivos para desempenhar melhor" (p.94). Os efeitos institucionais parecem ser melhores quando, por exemplo, feita uma tentativa para corrigir falhas no sistema de informao (SD), ao invs de se tentar aiterar o sistema de motivao (Sr). Em primeiro lugar, as deficincias nos componentes ambientais, tais como sistema de informao e instrumentao deveriam ser corrigidos, o que pode produzir melhora nos motivos. Este seria o ltimo componente a se tratar quando se quer corrigir deficincias de executores.

REFERNCIAS Gilbert, T.F. (1967). Praxeonomy: A systematic approach to identifying training needs. Management of Personnel Quarterly, 6, 20-33. Gilbert T.F. (1978). Human competence: Engineering worthy performance. New York: McGraw-Hill. McCormick, E.J. (1970). Human factors engineering. New York: McGraw-Hill. Meister, D. (1971). Human factors: Theory and practice. New York: John Wiley. Nadler, D.A., Mirvis, P. &Cammann, (1976). The ongoing feedback system: Experimenting with a new managerial tool. Organizational Dynamics, 4, 63-80. Parsons, H.M. (1974). What happened at Hawthorne? Science, 183, 922-932. Warren, M.W. (1979). Training for results. Reading, MA: Addison-Wesley.

Texto recebido em 12/11 /87.

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