doi: 10.4322/tmm.

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OTIMIZANDO OS PROCESSOS LOGSTICOS PELA IMPLANTAO do OTIF com Lean Seis Sigma
Ricardo Rezende de Oliveira 1 Riberto de Barros Arajo 2

Resumo Este artigo apresenta uma metodologia de implantao do indicador de desempenho global chamado OTIF (OnTimeIn Full), potencializada pelas ferramentas de Lean Seis Sigma, que visa robustecer a gesto logstica das organizaes, pela otimizao e sincronizao dos processos da cadeia de suprimentos, com o foco na satisfao dos clientes. O trabalho detalha os conceitos do indicador e descreve como ele pode ser medido ao longo do processo logstico das empresas. Os principais resultados esperados com a implantao da metodologia so o aumento da satisfao e fidelizao dos clientes e a acelerao da cadeia logstica pelo aumento da sincronia entre os processos, buscando-se um sistema enxuto (lean), otimizado (just in time) e sob controle. A metodologia proposta prev a implantao do OTIF de maneira estruturada, levando-se em considerao a cultura organizacional envolvida e evitando-se as medies equivocadas. O diferencial da metodologia o desdobramento do indicador ao longo de toda a cadeia logstica, permitindo tanto uma viso externa em relao ao nvel de servio ao cliente, como uma anlise interna dos processos. Palavras-chave: Indicador de desempenho; Desempenho; Logstica; Otimizao.

LOGISTICS MANAGEMENT improveMENT BY IMPLEMENTATION OF THE KEY performance INDICATOR OTIF

Abstract This paper presents an implementation methodology of a key performance indicator called OTIF (On Time In Full), powered by Lean Six Sigma tools, that aim to improve the organization logistics management, through supply chain process optimization and synchronization, with focus in the customer satisfaction. The paper details the indicator concepts and describes how it can be measured through the Companys logistic process. The main outputs of the methodology are the increase of customers satisfaction and loyalty and the speed up of the logistics chain by the improvement of the relation among processes, searching for a lean, optimized (just in time) and controlled system. The proposed methodology forecasts the OTIFs implementation in a structured way, taking into account the organizational culture and avoiding the missing measurements. The best value of the methodology is the deployment of the indicator through the logistic chain, allowing either an external vision related to the client service level and the process internal analysis. Key words: Performance indicator; Performance; Logistics; Optimization. 1 INTRODUO O presente artigo tem como objetivo geral apresentar uma metodologia de implantao do indicador de desempenho OTIF (On Time In Full), potencializada pelas ferramentas de Lean Seis Sigma, visando robustecer a gesto logstica das organizaes, atravs da otimizao e sincronizao dos processos da cadeia de suprimentos, com o foco na satisfao dos clientes. Como objetivo especfico, faz-se um detalhamento conceitual do indicador de desempenho OTIF e descreve como ele se insere no processo logstico das organizaes, desde a aquisio de matrias-primas at a distribuio fsica dos produtos. Alm disso, o trabalho apresenta como as ferramentas do Lean Seis Sigma podem ser utilizadas para definio de solues para os gaps de desempenho identificados. Atualmente, com o aquecimento do mercado mundial de aquisies e fuses, as empresas globais esto buscando cada vez mais uma forma de medir a performance de suas diferentes Unidades de Negcio atravs de indicadores de desempenho que sejam genricos e holsticos, tais como o OTIF.

1 Mestre em Engenharia Civil UFES / Consultor Scio da Primus Inter Pares C/A Ltda. R. Dr. Jairo de Mattos Pereira 398, Praia da Costa, Cep29101-310, Vila Velha, ES, Brasil. E-mail: ricardo@primvs.com.br. 2 Mestre em Administrao FGV/RJ / Diretor Scio da Primus Inter Pares C/A Ltda. R. Dr. Jairo de Mattos Pereira 398, Praia da Costa, Cep29101-310, Vila Velha, ES, Brasil. E-mail: riberto@primvs.com.br.

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Alm disso, com aumento da competitividade empresarial, as organizaes esto buscando cada vez mais alternativas para reduo dos seus custos atravs da eliminao de desperdcios que no agregam valor para o cliente, com o objetivo de tornar os processos enxutos (Lean). Um fator que contribui para o alcance deste objetivo a garantia de que os processos crticos da empresa estejam sob controle, utilizando-se para isso ferramentas estatsticas existentes na metodologia do Seis Sigma que reduzem a variabilidade dos mesmos. 2 METODOLOGIA DO TRABALHO Uma das metodologias utilizadas para o desenvolvimento do trabalho foi a reviso bibliogrfica de temas afins ao assunto abordado, tais como gesto da cadeia de suprimentos e definio de indicadores de despenho estratgicos, alm dos conceitos referentes ao indicador OTIF e metodologia do Lean Seis Sigma. Em relao metodologia proposta para implantao do OTIF, foram utilizados conhecimentos prticos e especficos obtidos em reunies de trabalho realizadas em projetos de consultoria, com a participao de especialistas da rea de logstica das empresas envolvidas. A sinergia com a ferramenta do Lean Seis Sigma foi obtida por meio de parceria com uma empresa especializada no tema. 3 REVISO BIBLIOGRFICA 3.1 Conceitos do OTIF O OTIF um indicador de desempenho que monitora a qualidade da entrega de produtos e servios, com o objetivo principal de aumentar a satisfao dos clientes, estabelecendo qual o nvel de servio que a organizao lhes oferece. Sua sigla representa as letras iniciais dos termos em ingls On Time In Full, o que conceitualmente significa: On Time: produtos/servios devem ser entregues numa determinada data, horrio ou janela de horas e local, previamente especificado em conjunto com o cliente; In Full: os produtos/servios devem estar dentro das especificaes acordadas com o cliente: qualidade intrnseca, dimenses, quantidade, perfeitas condies fsicas e quaisquer outros atributos especficos de cada setor. Ex: na entrega de produtos alimentcios a temperatura um atributo importante Em relao sua medio, o indicador do tipo binrio, ou seja, seus resultados possveis so 0 (zero), para o caso em que o produto No Atende aos requisitos, ou 1 (um), para o caso em que Atende. Vale ressaltar que tais requisitos devem ser previamente estabelecidos com os clientes por meio de clusulas contratuais, tambm conhecidas como SLAs (Service Level Agreement) ou Acordos de Nvel de Servio. Por ser um indicador que mede o nvel de servio ao cliente, o OTIF tem uma forte relao com os custos logsticos envolvidos na entrega do produto. Segundo Ballou,(1) quando os:
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[...] nveis das atividades so incrementados para dar conta dos nveis de servios ao cliente, os custos aumentam em ritmo igualmente rpido. Portanto, o patamar de desempenho do OTIF que a organizao utilizar dever ser criteriosamente avaliado para que os custos logsticos envolvidos no se tornem proibitivos e a mesma consiga atingir a maximizao do seu lucro. O fato de o indicador ser do tipo binrio (Atende/ No Atende) o torna bastante rigoroso, pois para o seu resultado ser 1 (um), todos os requisitos estabelecidos devem ser atendidos simultaneamente, ou seja, a existncia de um nico requisito no atendido torna o resultado igual a 0 (zero) penalizando todas as caractersticas conforme do pedido. A implantao do OTIF gera uma mudana cultural nas empresas, pois ao invs de ser um indicador calculado com base no volume de produtos gerados, ele leva em considerao os volumes dos pedidos gerados pela rea comercial em acordo com os clientes. Isto penaliza, por exemplo, os casos em que a produo de algum produto adiantada pela rea operacional sem atender sequncia de entrada dos pedidos. Devido ao rigor apresentado pelo indicador, em muitos casos sua implantao provoca surpresa nas organizaes, pois o resultado inicial encontrado muito aqum do que os colaboradores esperavam. 3.2 Conceitos do Lean Seis Sigma O pensamento enxuto, conhecido mundialmente como Lean Thinking, tem sua origem no Sistema Toyota de Produo que, pela iniciativa do seu executivo Taiichi Ohno, buscou criar um sistema cujo principal foco era a identificao e posterior eliminao de desperdcios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e velocidade de entrega do produto aos clientes. Segundo o executivo, os desperdcios podem ser classificados em sete categorias: defeitos (nos produtos), excesso de produo desnecessria, estoques de mercadorias espera de processamento ou consumo, processamento desnecessrio, movimento desnecessrio de pessoas, transporte desnecessrio de mercadorias e espera dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por atividade anterior.(2) Os princpios do Lean Thinking so: especificar o valor aquilo que o cliente valoriza;

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 identificar o fluxo de valor dissecar a cadeia produtiva; criar fluxos contnuos dar fluidez para os processos; produo puxada o consumidor puxa a produo, eliminando estoques; e buscar a perfeio busca contnua de melhores formas de criar valor Algumas das principais ferramentas usadas para colocar em prtica os princpios do Lean Thinking so: mapeamento do fluxo de valor, kainzen, kanban, padronizao, 5S e TPM (Total Productive Maintenance). Com elas possvel identificar oportunidades de melhoria nos processos pela determinao de trs tipos bsicos de atividades: atividades que agregam valor para e devem ser mantidas; atividades que no agregam valor, mas so necessrias para o aumento do controle interno; e atividades que no agregam valor e so desnecessrias e, portanto, precisam ser eliminadas. J a metodologia Seis Sigma nasceu em 1987, com o objetivo de capacitar a Motorola para enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preos menores. Um dos principais garotos propaganda da metodologia foi Jack Welch, antigo CEO da General Eletric, que implantou o programa na empresa no final da dcada de 90 e obteve resultados surpreendentes. No Brasil, a primeira empresa a utilizar a metodologia foi o Grupo Brasmotor, que obteve, em 1999, retorno da ordem de R$20milhes com os projetos implantados. Werkema(3) define o Seis Sigma como: [...] uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimizao de produtos e processos, com o consequente incremento da satisfao de clientes e consumidores. O sucesso do Seis Sigma est baseado em trs fatores crticos: mensurao dos resultados financeiros da implantao dos projetos; utilizao de mtodo estruturado para o alcance das metas dos projetos; e elevado comprometimento da alta administrao da empresa. O Lean Seis Sigma uma integrao entre o Lean Thinking e a metodologia do Seis Sigma, aproveitando os pontos fortes de ambas as estratgias. O Lean Thinking enfatiza a melhoria da velocidade dos processos com reduo dos desperdcios, porm no conta com um mtodo estruturado para soluo de problemas e com ferramentas estatsticas para reduo da variabilidade, aspectos que so contemplados pela no Seis Sigma. Com essa sinergia, a estratgia se torna mais abrangente, poderosa e eficaz, contemplando a soluo de todos os tipos de problemas relacionados melhoria de processos e produtos. 4 METODOLOGIA DE IMPLANTAO DO OTIF COM LEAN SEIS SIGMA A metodologia proposta baseada no modelo mental do DMAIC, cujas letras so as iniciais das seguintes palavras em ingls: Define, Measure, Analyse, Improve e Control. O modelo estabelece um mtodo para o alcance de resultados que contempla as atividades
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de definio dos problemas (Define), estabelecimento do foco dos problemas (Measure), anlise causa e efeito dos problemas (Analyse), proposio de solues de melhorias (Improve) e controle dos resultados alcanados (Control). As vrias etapas da metodologia de implantao so desenvolvidas com a utilizao de ferramentas de trs reas de conhecimento: Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos. Elas conectam-se desde o planejamento estratgico at o gerenciamento da rotina da empresa, dando origem a um ciclo de gesto integrada, conforme apresentado na Figura 1. As etapas da metodologia so detalhadas a seguir. 4.1Definir o Sistema de Desdobramento do OTIF Esta etapa considerada a mais importante da metodologia e contempla inicialmente a forma como o OTIF ser inserido ao longo da cadeia logstica da empresa. A Figura 2 apresenta o desdobramento do OTIF, a partir de uma cadeia de suprimentos genrica, para todos os processos da empresa, desde a aquisio de matrias-primas de fornecedores at a distribuio fsica dos produtos aos clientes. Para isso devem ser mapeados os macroprocessos e suas interfaces, de maneira que possam ser identificados os entregveis existentes entre as reas e os pontos de medio sob a responsabilidade de cada uma. De forma genrica o OTIF pode ser desdobrado da seguinte maneira: OTIF Fornecedor: Utilizado para medir o desempenho da entrega de matriaprima dos fornecedores; OTIF Suprimentos: Utilizado para medir o desempenho da logstica interna de matrias-primas, ou seja, a transferncia da rea de armazenagem para rea de produo. O mesmo pode ser avaliado por meio de requisies de materiais ou entrega programada; OTIF Produo: Utilizado para medir o desempenho das diversas etapas de produo da empresa; OTIF Vendas: Utilizado para medir a agilidade com que a rea comercial transfere o pedido para a rea de planejamento e programao da produo; e
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D Planejamento estratgico Definir sistema de desdobramento do OTIF Mapa estratgico KPIs (OTIF)

Focalizar os problemas

Identificar relaes de causa e efeito

Identificar situao atual e GAPS

Propor solues de melhoria

Polticas Projetos

Padres de atendimento Implantao dos projetos Correes

Diagnstico da funo superviso Sistema de acompanhamento de projetos Relatrios Acompanhamento de resultados (COCKPIT) Relatrios Matriz e registro de impacto Relatrios Ciclo de avaliao (REUNIES)
ido

Planos de aes

Execuo dos planos Correes

Figura 1. Metodologia de Implantao do OTIF com Lean Seis Sigma.

Onde medir o OTIF na cadeia de suprimentos?

Ilustrativo Aramazenamento matria-prima

Vendas
Carteira pedidos OTIF vendas

Pe d

Fornecedor

Produo

Armazenagem produtos

Clientes

Transporte interno Suprimentos

Transporte interno Distribuio fsica

OTIF despacho OTIF entrega OTIF logstica

OTIF fornecedor

OTIF suprimentos

OTIF produo

Figura 2. Desdobramento do OTIF.

OTIF Logstica: Conceitualmente, esse ponto de medio o mais importante, pois estar avaliando diretamente a entrega ao cliente e, consequentemente, sua satisfao. Est dividido em dois outros indicadores: OTIF Despacho: Utilizado para medir o desempenho da logstica interna de produtos acabados, ou seja, a transferncia da rea de produo para rea de armazenagem e distribuio. O ponto de medio depende da modalidade de venda, mas geralmente considerada no ato do embarque dos produtos ou no momento da sada do modal de transporte da empresa; e
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OTIF Entrega: Utilizado para medir o desempenho da entrega final dos produtos aos clientes, avaliando-se dessa maneira a logstica externa empresa. Dessa maneira, esse indicador tambm avalia a qualidade dos fornecedores de transporte de carga. Ainda nessa primeira etapa, so desenvolvidas atividades essenciais para a implantao do indicador, tais como a definio de premissas para medio, o estabelecimento dos mtodos

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de medio, a identificao dos dados necessrios, a localizao desses dados nos sistemas existentes na empresa e definio da sistemtica de coleta dos mesmos. Tambm so definidos nesse momento os investimentos necessrios para a medio correta do indicador. Alguns exemplos de projetos desenvolvidos em empresas nacionais so a aquisio de sistema de informao para consolidao dos dados, adoo de ferramentas de rastreamento via satlite para a identificao do momento exato de entrega dos produtos, utilizao de Call Centers para receber as ligaes dos clientes atestando a entrega das cargas e at sistemas via web no qual o cliente confirma o atendimento dos requisitos num site que atualiza o resultado do indicador num Painel de Bordo em tempo real. 4.2 Identificar Situao Atual do OTIF e os Gaps de Desempenho Aps a definio de todas as premissas e desdobramentos do OTIF ao longo da cadeia logstica, torna-se necessria a identificao do patamar de desempenho em que a empresa se encontra. Nessa etapa tambm so definidos os resultados desejados (metas) do indicador por meio de algumas prticas como a metodologia de Benchmarking, onde so avaliados referenciais comparativos pertinentes, e pesquisas junto ao cliente. Identificado os patamares atual e desejado, definido o Gap (Lacuna) de Desempenho relacionado ao indicador. Nessa etapa, defini-se quais ferramentas do Lean Seis Sigma sero utilizadas para soluo dos problemas: se for identificado algum problema relacionado desperdcio, prioriza-se a utilizao de ferramentas do Lean Thinking e, se for problema de variabilidade e controle dos processos e produto, utilizam-se as ferramentas do Seis Sigma (Figura 3).
Como o Seis Sigma e o Lean Manufacturing contibuem para a melhoria dos processos
Lean Identifica problemas no fluxo. Seis Sigma Melhora a capacidade das etapas que agregam valor.

4.4 Identificar as Relaes de Causa e Efeito do OTIF Com o Gap de Desempenho estabelecido, necessrio o aprofundamento no conhecimento das relaes de causa e efeito do indicador. Portanto, nessa etapa so utilizadas ferramentas de Anlise de Fenmeno e Anlise de Processo, de maneira que se estabelea um foco de atuao e, principalmente, sejam identificadas as causas fundamentais e prioritrias dos patamares de desempenho inferiores aos desejados. 4.5 Propor Solues de Melhoria Com a definio do resultado desejado pela organizao e embasados pelo conhecimento do tema gerado na etapa anterior, a equipe de especialistas est preparada para propor as solues que iro impulsionar os resultados para um patamar superior, sempre estabelecendo um foco de atuao de maneira a estabelecer contramedidas para as causas prioritrias identificadas. As solues de melhoria so elaboradas por meio de Polticas, Projetos e Planos de Ao. As Polticas definem as estratgias coorporativas para estabelecimento do nvel de servio ofertado ao cliente. Os Projetos so desenvolvidos para o alcance de melhorias significativas (grandes saltos de qualidade) enquanto que os Planos de Ao so estabelecidos para melhorias incrementais no processo. Esta etapa finaliza a fase de planejamento da metodologia. Ainda na fase de proposio de melhorias do DMAIC (Improve), todas as solues definidas devem ser executadas de acordo com a concepo definida na fase de planejamento. A execuo das Polticas se d por meio de Padres de Atendimento, enquanto que, para os Projetos, so implantados utilizando-se a metodologia do Project Management Institute PMI. Na fase de garantir o controle dos resultados alcanados (Control), so utilizadas ferramentas que garantem a execuo dos padres de atendimento, tais como o Diagnstico da Funo Superviso e ferramentas de acompanhamento dos Planos de Ao. 5 RESULTADOS ESPERADOS Os resultados esperados com a implantao do OTIF na cadeia logstica das organizaes so:
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Lean Identifica etapas que no agregam valor e fornece ferramentas para sua eliminao.

A melhoria da capacidade permite a eliminao de atapas adicionais e a reduo de tempo.

Figura 3. Integrao entre ferramentas do Lean Seis Sigma.(4)

4.3 Estabelecer o Foco do Problema Identificados os gaps de desempenho, necessrio que se utilizem ferramentas de Seis Sigma tais como estratificao, Grficos de Pareto e outras ferramentas estatstica para que se estabelea onde est o foco do problema, para que seja feito uma investigao mais detalhada na etapa posterior de anlise.
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 aumento da qualidade da entrega dos produtos (reduo do nmero de reclamaes e devolues); aumento da satisfao dos clientes; aumento/ Manuteno de market share; otimizao dos processos da cadeia logstica com reduo de custos; aumento da satisfao dos acionistas (aumento da lucratividade); acelerao da cadeia logstica pelo aumento da sincronia entre os processos, buscando-se um sistema just in time; reduo de desperdcios (Lean) e da variabilidade (Seis Sigma) dos processos; e aumento da qualidade de entrega de insumos pelo fornecedor, com o monitoramento do seu OTIF. 6 CONCLUSO Devido ao seu carter abrangente e genrico, o indicador OTIF atende a necessidade que as grandes empresas tm de mensurar desempenhos de suas diferentes unidades de negcios com caractersticas especficas. Isso se torna cada vez mais necessrio, atualmente, devido velocidade com que o mercado de fuses e aquisies est se desenvolvendo. Alm disso, as organizaes esto buscando reduzir dos seus custos atravs da eliminao de desperdcios, com o objetivo de tornar os processos enxutos (Lean) e com baixa variabilidade (Seis Sigma). REFERNCIAS

A metodologia proposta prev a implantao do sistema de medio do OTIF com o Seis Sigma de maneira estruturada e por meio de um modelo mental com sequenciamento lgico, sendo suportado por ferramentas de gesto das reas de Gesto Estratgica, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos. A metodologia prepara a organizao quanto ao rigor estabelecido pelo indicador, levando-se em considerao a cultura organizacional envolvida e, alm disso, evita a realizao de medies equivocadas do mesmo. Muitas empresas que implantam o OTIF como indicador de desempenho o fazem somente empregando um ponto de medio, que no cliente final. Dessa maneira, pode ser estabelecida uma viso para fora da empresa em que possvel identificar o nvel de servio oferecido ao cliente e sua consequente satisfao. Porm, o diferencial da proposta apresentada neste trabalho o desdobramento do indicador ao longo de toda a cadeia logstica, tornando-se possvel identificar quais so os processos que esto ou no contribuindo para o atendimento aos requisitos acordados com o cliente e estabelecendo-se uma viso interna da organizao.

1 BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 2 WOMACK, J.P .; JONES, D.T. Solues enxutas: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 3 WERKEMA, C. Criando a cultura do Seis Sigma. Nova Lima: Werkema, 2004. 4 WERKEMA, C. Perguntas e respostas sobre o Lean Seis Sigma. Nova Lima: Werkema, 2008. Recebido em: 2/12/2008 Aceito em: 18/06/2009 Proveniente de: SEMINRIO DE LOGSTICA, 27., 2008, Porto Alegre, RS. So Paulo: ABM, 2008.

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