Estrategias y tcticas de influencia en las organizaciones

AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Liderazgo PUBLICADO: 19/03/2009

El poder en las organizaciones slo es til cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo John P. Kotter. El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse segn los deseos del que posee el poder Whetten-Cameron. En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema el poder en las organizaciones, al que los especialistas en management han venido otorgndole una importancia destacada en los ltimos aos. Probablemente, por su relacin con otros temas ms recurrentes como: motivacin, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos: El poder en las organizaciones. Enfoques principales Fuentes de poder en las organizaciones Estrategias y tcticas para ganar poder en las organizaciones

Pero, como se seala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo ms importante en el estudio de este tema es cmo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro Developing Management Skills (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitacin gerencial de EEUU y Canad, representan este proceso con el siguiente esquema.

Las fuentes de poder y las estrategias y tcticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia. Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes: uno, la seleccin de la estrategia de influencia apropiada; dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y; tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como empowerment.

Estrategias

de

influencia.

Las

Rs

Segn investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres R: Retribucin, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue. La Retribucin que identifican como coercin o intimidacin, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos: Forma general (amenaza): Si Ud. no hace X, lo lamentar. Presin social: Otros en su grupo estn de acuerdo cul es su decisin?.

 Fue suficiente?: Yo dejar de criticarlo si Ud. cumple con .. . Presin de tiempo: Si Ud. no acta ahora perder una oportunidad, o crear problemas a otros. Evitar perjuicios a otros: Si Ud. no est de acuerdo, perjudicar a otros.

La Reciprocidad (intercambio, integracin) puede adoptar los comportamientos siguientes: Forma general: Si Ud. hace X, recibir Y. Opinin: Las personas lo valorarn a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso. Anuncio de intercambio: Yo har algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese. Obligacin: Ud. est en deuda conmigo. (por alguna accin anterior del demandante que benefici al otro). Compromiso recproco: Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recproco de su parte. Escalamiento de compromiso: Yo slo estoy interesado en un compromiso pequeo. (Aunque posteriormente volver a solicitar algo mayor).

El Razonamiento (persuasin basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos. Forma general: Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para Evidencia: Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los mritos de mi solicitud . xito que puede producir: La realizacin de lo que le propongo, le proporcionar alcanzar importantes objetivos personales. Congruencia de valores: Esta accin es consistente con los valores con los que estamos comprometidos . Habilidad: Este esfuerzo nos permitir mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia. Lealtad: Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros. Altruismo: El grupo necesita el apoyo de ud. esto ser de beneficio para todos nosotros.

Cundo

cmo

utilizarlas

Se recomienda utilizar las estrategias de Razonamiento mas frecuentemente que las de Reciprocidad; y las de Reciprocidad, ms que las de Retribucin (sobre todo las que implican amenazas). Tambin utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores. Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente. Usar las estrategias de Razonamiento cuando: hay algunas confusiones que es conveniente aclarar, la iniciativa y la innovacin son vitales, la confianza interpersonal es alta, la relacin interpersonal es a largo plazo, el conflicto interpersonal no es alto, las metas personales de ambas partes son congruentes, es importante para la otra persona comprender por qu se quiere que se haga lo que se pide.

Usar las estrategias de Reciprocidad cuando: las partes son mutuamente dependientes, existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales, el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante, hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de Retribucin cuando: hay un desbalance de poder entre las partes, el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crtico, la calidad y la innovacin no son importantes, la oposicin es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitucin (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario), la vigilancia extensiva es posible.

Cmo

neutralizarlas

En la utilizacin de estas estrategias y tcticas de influencia, podemos ser sujetos, es decir, los que las apliquemos, pero tambin ser objetos, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser influenciados y actuar en la direccin que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situacin, estos autores proponen asumir lo que denominan Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas , que son las siguientes. Para neutralizar estrategias de Razonamiento: explicar las consecuencias negativas de la obediencia, defender los derechos e intereses de usted, rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de Reciprocidad de otros: examinar el contexto de cualquier actividad o favor de regalo (obsequio), confrontar a los individuos que usan tcticas de escalamiento o compromiso, rechazar el intercambio (negociacin) con individuos que utilizan tcticas de altas presiones.

Para neutralizar las estrategias de Retribucin: usar el poder de compensacin para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia, confrontar directamente al individuo explotador, resistir activamente.

Los

procesos

de

influencia

Gary Yukl, cuyo trabajo Leadership in Organizations (1998) es de los ms referenciados en diferentes textos, por la profusin de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente: Hay ms confusin conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Trminos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos trminos son usados sin proporcionar ninguna definicin explcita. Por eso, vale la pena examinar algunos trminos clave para considerar cmo puede ser evaluado el xito, al utilizar intentos de influencia. Sobre la influencia, plantea que, en general, no es ms que el efecto de la accin de una parte (agente) sobre otra (objeto). El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre:

actitudes,

percepciones,

comportamientos

alguna

combinacin

de

estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras est seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o dbil, cuando la persona objeto de la influencia siente presin pero esto no la induce a hacer algo diferente. Por tanto, el xito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es til diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia. El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona objeto del esfuerzo de influencia, internamente esta de acuerdo con la decisin o requerimiento del agente y hace su mximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisin en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado ms exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia. La complacencia, es un resultado en el cual el objeto est dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es ms aptico que entusiasta y, con seguridad, no realizar su mximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no est convencido de que la decisin o accin es lo mejor que debe hacer y no tendr el mximo de efectividad en su ejecucin. La complacencia ser un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea. La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona objeto de influencia responder en algunas de las siguientes formas: dar excusas sobre por qu no podr cumplir lo que le plantean; tratar de persuadir al agente de retirar o cambiar su requerimiento; acudir a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reaccin negativa, incluyendo el intento de sabotaje. Para Yukl, la explicacin psicolgica de la influencia de una persona sobre otra se describe en trminos de un proceso de influencia social. Esta explicacin incluye los motivos y percepciones del objeto en relacin con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interaccin. Considera que una conceptualizacin relevante del proceso de influencia social la aport Kelman, que hizo una distincin entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalizacin, y la identificacin. En la complacencia instrumental, la persona objeto del intento de influencia lleva a cabo la accin requerida, con el propsito de obtener un reconocimiento (o compensacin) o evitar un castigo sobre algo que es controlado por el agente. La motivacin para su comportamiento es puramente instrumental; la nica razn para cumplimentarla es obtener algn beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la complacencia no tendr efecto. En la internalizacin, el objeto se compromete a apoyar e implementar lo planteado

por el agente, porque estos parecen ser intrnsecamente deseables o correctos, en relacin con los valores, creencias y auto-imagen del objeto. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, polticas, procedimientos) estn integrados con los valores y creencias del objeto. El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunic. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensin de los valores y creencias del objeto y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalizacin es ms probable que ocurra cuando el agente es una fuente creble de informacin y consejos y cuando es muy hbil haciendo apelaciones racionales y emocionales. En la identificacin el objeto imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivacin probablemente incluye sus necesidades de aceptacin y estimacin. Haciendo cosas para ganar la aprobacin del agente, el objeto es capaz de mantener una buena interrelacin que satisface esas necesidades. Manteniendo una relacin estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, as como la colaboracin del agente en mantener una auto-imagen mas favorable. La influencia que resulta de la identificacin puede ser intencional o no. Por ejemplo, el objeto puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar atractivo, como modelo, y la identificacin podr cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto. Comportamientos y tcticas de influencia

Para Yukl, La influencia es la esencia del liderazgo. Para el lder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptacin de planes y polticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exmen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un lder en la influencia sobre las personas y en su motivacin para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia. Segn este autor, en aos recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos especficos de comportamientos usados para ejercer influencia, ms que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Segn Yukl, esta lnea proporciona un puente entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo. La forma comn de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un simple requerimiento, basado en el poder legtimo (es decir de la posicin que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legtimo es mas exitoso si el requerimiento es razonable, claramente relevante para la misin del trabajo de la unidad del agente, y la persona objeto de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del objeto. La reaccin del objeto muchas veces es de resistencia, si la accin solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difcil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tcticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tcticas de influencia ms difundidas y, en determinadas condiciones, ms exitosas. Las nueve tcticas que selecciona son las siguientes: Persuasin Racional: Utilizar argumentos lgicos y evidencias de datos, para persuadir al objeto de que lo que se le solicita es viable y proporcionar el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una tctica mas apropiada cuando el objeto comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo. Apelacin inspiracional: En contraste con la tctica anterior, que apela a la lgica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del objeto apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, tiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas. Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivacin de una persona para implementar una decisin se incrementa con su participacin en el anlisis y preparacin de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar mas influencia otorgando ms autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir. Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una tctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo ms importante es lograr el compromiso del objeto para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participacin del objeto en la planificacin, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del objeto son deseados, o esta en disposicin de modificar con su consentimiento y sugerencias. Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del objeto una actitud favorable. Incluye tambin hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al objeto. Pero, son percibidos como manipuladores, cuando slo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una estrategia a largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales. Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del objeto, para lograr comprensin y aceptacin. Intercambio. (Negociacin): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participacin en beneficios, si el objeto ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una tctica de

la negociacin colaborativa, en la que la reciprocidad se expresar en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboracin. Coalicin: Obtener el apoyo de otros para persuadir al objeto de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razn (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de alianza estratgica temporal con elementos ms cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto. Tcticas de legitimizacin: Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su consistencia con las polticas organizacionales, prcticas o tradiciones de departamento y organizacin. Presiones: Utilizacin de demandas, amenazas, chequeos recordatorios persistentes, para influir en el objeto. frecuentes, o

Robbins presenta un anlisis interesante sobre la popularidad de estas tcticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.

Las

tcticas

de

influencia

con

los

superiores

(jefes)

Los estudios de las tcticas de influencia tambin han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos propsitos: uno, las utilizadas para vender ideas a los jefes y; dos, para beneficiar a los jefes. Si usted es efectivo vendiendo ideas a sus superiores, usted puede llamar su atencin hacia temas o problemas que ms le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atencin. Los asuntos que atraen la atencin de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva hacia arriba, significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto especfico que usted le plantee merece su atencin. Las tcticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes. seleccionar asuntos que sean congruentes con la posicin y rol del superior, presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia, comunicar los asuntos con precisin, seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organizacin,

 seleccionar un asunto que sea soluble, clarificar el retorno (beneficio) que debe obtenerse, identificar las competencias necesarias, precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto, ser sucinto, usar imgenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo, abordar el asunto junto con otros de similar importancia.

No basta con saber vender ideas a los superiores. Para poder tener ms influencia sobre ellos es necesario que estos sientan beneficios de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfaccin y lealtad de clientes as como gestin de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan sorpresas y beneficios que superan sus expectativas. Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega ms valor que el que este espera, o demanda, su satisfaccin engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona . Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener ms poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser ms exitoso , destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensin de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades. Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores comportamientos para beneficiar a su jefe y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofa principal que recomiendan es tratar a su jefe como su cliente ms importante . Los comportamientos identificados son los siguientes: resolver problemas cuya solucin no sea esperada o requerida, desarrollar una comprensin adecuada del trabajo de su jefe, diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de direccin de su jefe, conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operacin de su jefe, mantener a su jefe informado, mantener la honradez, proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia, considerar mltiples perspectivas de diferentes fuentes, ser tan rpido como se espera,

 generar ideas nuevas y creativas para su jefe.

Conclusiones 1. Con independencia de su fuente, el poder en las organizaciones slo es algo potencial. Para convertirlo en un factor productivo debe traducirse en influencia, logrando que el objeto se comporte de la forma deseada por el sujeto de poder. 2. Las principales estrategias de influencia son: la Retribucin (incluye la coercin y la intimidacin), la Reciprocidad (intercambio, integracin), y el Razonamiento (persuasin basada en hechos y razones). 3. Para cada una de estas estrategias se presentan sugerencias sobre cmo y cundo utilizarlas. Tambin lo que debemos hacer para neutralizarlas, cuando las utilizan con nosotros y no deseamos aceptarlas. 4. Los tres resultados principales de las tcticas de influencia en el comportamiento del objeto pueden ser: el Compromiso (aceptacin y convencimiento), la Complacencia (aceptacin sin un total convencimiento), y la Resistencia (rechazo). 5. La influencia es la esencia del liderazgo. El poder es la capacidad para ejercer influencia. Pero, hay que saber ejercerlo, para lograr los propsitos del sujeto. 6. Las tcticas de influencia ms difundidas son: la persuasin racional, la apelacin inspiracional, la consulta, los comportamientos amistosos, las apelaciones personales, el intercambio (negociacin), la coalicin, las tcticas de legitimizacin y las presiones. 7. Para elevar su influencia sobre sus superiores, los subordinados utilizan determinadas tcticas de influencia dirigidas a dos propsitos: vender ideas a sus superiores y lograr beneficiar a estos. La estrategia principal que recomiendan los especialistas es tratar a su jefe como si fuera su cliente ms importante.

TACTICA Las tcticas de negociacin son acciones especficas que se llevan a cabo con el fin de lograr un acuerdo favorable en una negociacin.

La siguiente es una lista con las algunas de las principales tcticas utilizadas en una negociacin distributiva (en donde las ganancias para una parte representan prdidas para la otra) que nos permitirn lograr un acuerdo ubicado lo ms cercano posible a los lmites de negociacin de la otra parte:

Establecer una oferta elevada

Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de acuerdo de una negociacin suele estar cercano al punto de la oferta inicial.

Por lo que una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada y as lograr que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo, pero que no sobrepase su punto de reserva (lmite de negociacin), pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios, ser considerados poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de tiempo.

Algo que resaltar es que al establecer una oferta elevada, siempre debemos estar preparados para explicar por qu nuestra oferta es razonable.

Si luego de haber establecido nuestra oferta, nos damos cuenta de que est ms all del punto de reserva de la otra parte, debemos echar pie atrs con elegancia. En este caso debemos evitar dar seas de que nuestra oferta inicial es definitiva, y tener siempre a la mano un razonamiento lgico para sustentar nuestro cambio a una oferta menos agresiva.

Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las siguientes opciones:

establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms probable en un punto medio; aunque debemos tener en cuenta que al utilizar esta alternativa podramos dificultar aun ms la negociacin. una mejor opcin es reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos. y una tercera opcin es alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o preguntarle en qu se basa para hacernos dicha propuesta.

Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situacin es incierta. En este ltimo caso, si la otra parte nos incita a hacer la primera oferta, podramos responder con un creo que es mejor que todava no hablemos de cifras.

Hacer demandas excesivas

Una tctica de negociacin que tiene el mismo objetivo que la tctica de establecer una oferta elevada (procurar que la otra parte reduzca sus niveles de aspiraciones) es la de realizar demandas excesivas; algunas de las cuales podran ser irrelevantes y tendran como nico objetivo el ser intercambiadas por concesiones.

Hacer miniconcesiones
Hacer miniconcesiones tiene la finalidad de dar la impresin de estar cediendo bastante; aunque debemos tener cuidado al utilizar esta tctica pues varias concesiones sumadas podran significar bastante sin darnos cuenta.

Pedir miniconcesiones
As como es posible hacer miniconseciones con el fin de dar la impresin de estar cediendo bastante, tambin es posible pedir varias miniconcesiones con el fin de que sumadas todas stas, signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un pequeo descuento para cada producto, y luego pedir un descuento global para todo.

Establecer lmites
Los lmites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10% de nuestros costos, nuestro presupuesto slo nos da para pagar este precio, mi ltima oferta es, esto es

justo y no variaremos nuestra posicin, es una oferta no negociable y final, tmalo o djalo.

Al utilizar esta tctica debemos tener cuidado ya que la contraparte podra romper negociaciones, por ejemplo, cuando un trabajador amenaza con renunciar si no se le cumple algo; y, en caso de que nos veamos obligados a retroceder ello podra restarnos flexibilidad; razn por la cual es preferible que los lmites sean vagos o genricos.

En caso de que empleen esta tctica contra nosotros, debemos tener en cuenta que los lmites no son absolutos sino que siempre pueden alterarse y, por ejemplo, podramos ignorar el lmite impuesto por la otra parte y continuar con el proceso.

Precedentes
Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?.

Comparaciones
Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo, s de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares.

Moldeo de aspiraciones
Tctica de negociacin que consiste en moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos tenido, las prdidas que hemos sufrido, etc.

Serrucho
Consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios, logrando

as que ste est ms propenso a efectuar concesiones. O cuando alguien se levanta a mitad de una reunin para atender la llamada de un supuesto cliente importante, que en realidad es su secretaria.

Influir en sus utilidades subjetivas

Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podramos prometerle recomendarlo con otras personas.

Uso de engaos
Consiste en engaar sobre los hechos, por ejemplo, por tratarse de usted se lo dejo a, quisiera que se respete esa cifra porque, eso cubrira mis gastos diarios, tales como mis alimentos, mis pasajes.

Captura de valores primordiales

Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.

Si somos nosotros los que nos importa mucho algo, para hacer frente a esta tctica, debemos ocultar o mostrar poco inters por aquello que nos interesa tanto.

Amenazas
Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en caso de que no cumpla o haga algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no acepta hacer algo que se le ha pedido u obligado.

Debemos tener en cuenta que las amenazas slo tienen valor cuando son crebles, y tener cuidado al hacerlas pues podramos terminar obligados a cumplirlas (pues en caso contrario perderamos credibilidad); razn por la cual es preferible que stas no sean tan radicales,

por ejemplo, antes que amenazar con despedir a trabajador, es preferible amenazarlo con aplicarle una sancin.

En caso de que nos hagan las amenazas a nosotros, lo recomendable es no ceder y dejar que stas se cumplan (y as demostrar que slo cedemos ante razones y no ante la fuerza). Otra opcin es ignorarlas y continuar con el proceso como si nunca se hubieran dado. Y otra alternativa es amenazar con otra cosa, por ejemplo, si nos dicen haremos esto, si no hacen esto, podramos responder con un ok., aceptamos, pero slo si ustedes hacen esto otro.

Rabia fingida o real

Tctica de negociacin que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o para intimidarla; por ejemplo, podramos fingir enojo ante la falta de seriedad o por lo abusivo de los pedidos de la otra parte, o fingir rabia (llegando incluso a levantar la voz) para que atiendan nuestro reclamo.

Si descubrimos que la otra parte est utilizando esta tctica contra nosotros, debemos mantener la calma, esperar que se calme, y continuar con el dilogo.

Dualidad: el rol del bueno y el malo

Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte elija a su parecer la menos mala. Esta tctica se suele utilizar en los interrogatorios policiales donde hay un polica malo y duro, y uno bueno y flexible, aunque tambin es utilizada en otros mbitos.

Exponer la yugular
Consiste en solicitar a la otra parte que proceda segn principios y tica, por ejemplo, sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros as que estamos dispuestos a sujetamos a su voluntad confiando en su sentido de justicia; aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen, como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armona con sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes consideren justo. Esta tctica suele ser utilizada cuando uno se enfrenta a una situacin insostenible.

Circunvalaciones
Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para socavar as su posicin y aislarla de todo respaldo.

Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, debemos obtener por adelantado el respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organizacin de la posibilidad de esta tctica.

Hecho consumado
Consiste en realizar una accin, ya sea antes o durante el proceso de negociacin, que afecte directamente los intereses de la contraparte enfrentndola ante un hecho supuestamente irreversible; por ejemplo, cuando alguien vende un bien de la otra persona y luego recin le dice para dialogar o negociar.

Efecto de redondeo
Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atraccin que tienen los nmeros redondos en las personas debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de pedir 9,89 podramos pedir 10; an cuando dicha diferencia signifique mucho dinero, la otra parte podra aceptar.

Manejo de tiempo
El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra; es posible utilizarlo de dos formas:

Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que la medite tanto, por ejemplo, mientras ms rpido empecemos, mejor ser, ya cunto es lo ltimo que nos deja para comprarle, tanto y le pagamos ahorita, ya que sea tanto, pero lo quiero para el medioda. Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una

reunin y as procurar que la otra parte disponga de menos tiempo del que esperaba para negociar, o al tratar otros temas que no tengan que ver con el problema y procurar as el mismo efecto. Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a travs de postergaciones, suspensiones o la introduccin de nuevos asuntos o temas a la negociacin, con el objetivo de demorar el proceso, ya sea para agotarlo, controlar nuestra ansiedad, recopilar ms informacin, encontrar mejores alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin, etc.

Demanda de ltimo minuto

Tctica de negociacin que consiste en que justo cuando se est por firmar el contrato despus de una larga negociacin, se hace una demanda pequea y de poca importancia, por ejemplo, es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo, con el fin poner a la otra parte en la situacin de tener que aceptarla para no tener que cancelar el contrato despus de tan largo proceso.

Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, en el contrato debemos aclarar todos los asuntos posibles y as evitar sorpresas de ltimo minuto. En todo caso, si llegan a utilizar esta tctica contra nosotros, es posible manifestar consternacin, y si la otra parte mantiene su posicin, es posible pedir otra concesin a cambio.

Uso del humor

Consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea ms flexible, o para aliviar situaciones tensas, por ejemplo, al contar un chiste, hacer una broma, contar una ancdota graciosa, etc.

Ofrecer varias propuestas

Ofrecer ms de una propuesta u opcin nos permite lograr que la otra parte no se sienta atrapada en un ultimtum y que termine comparando nuestras propuestas entre s en lugar de hacerlo en relacin con sus objetivos iniciales. Esta tctica tambin nos permite hacer que la otra parte haga preguntas para aclarar y comparar nuestras ofertas, y, de ese modo, d a conocer informacin que nos permita comprender mejor sus intereses e inquietudes.

Bibliografa consultada: Pinkas Flint, Negociaciones Eficaces. Harvard Business Press, Negociar con Resultados.