INTRODUCCIN

El presente material intenta ser una gua para que las organizaciones ejecutoras de FoMicro tomen de base para la realizacin de la capacitacin y asistencia tcnica.

Cada entidad tiene la libertad de establecer contenidos y metodologa en el diseo e instrumentacin de la formacin microempresaria de acuerdo a la realidad del sector en cada lugar.

Destacamos fundamentalmente la importancia de que en la transmisin de contenidos se contemple la promocin de aspectos de asociatividad, solidaridad e integracin como elementos indispensables, no slo para posibilitar una mejora en cuestiones productivas y comerciales, sino principalmente en el aporte que cada uno de nosotros debe realizar para la recuperacin del entramado productivo y social de nuestro pas.

Qu necesita saber un microempresario? 1) - Conocer qu es una empresa. 2) - Formular proyectos productivos 3) - Administrar su empresa (Planificar Organizar - Dirigir - Controlar) Entender la Empresa como manifestacin de la totalidad humana es un buen punto de partida Los objetivos que nos propusimos al elaborar este Manual del Microempresario fueron: - Familiarizar al lector con un vocabulario preciso. - Brindar conocimiento sobre los distintos temas relacionados con el manejo de una empresa. - Profundizar ciertos aspectos de inters general de los empresarios. En funcin de los objetivos propuestos, establecimos los siguientes temas: La formulacin de proyectos es clave para el xito de la empresa - Qu es una empresa: (Cap. 1) Caractersticas. Objetivos. Clasificacin. - Qu es una microempresa: Caractersticas Objetivos - Qu es un proyecto de inversin: (Cap. 2) Condiciones Factores Etapas Hacer un plan lo ayuda a organizar su trabajo y disminuir el riesgo de fracaso

Cmo se administra? (Cap. 3) Etapas del proceso Planificacin. Organizacin. Direccin. Control.

administrativo.

En este captulo usted encontrar los elementos que le permitirn saber: - Planificar la empresa, su personal, actividades a desarrollar, productos por hacer, servicios a brindar en corto, o largo plazo. - Organizar su personal, sus actividades, responsabilidades, papeles, tiempos, etc. - Dirigir, es decir, llevar a cabo lo planificado y organizado, mediante la toma de decisiones y la puesta en prctica de las mismas. - Controlar los resultados. Saber plasmar los movimientos y resultados de su empresa en papeles contables le permitir una mejor toma de decisiones. - reas de la administracin (Cap. 4) Produccin. Comercializacin. Recursos humanos. Finanzas. Informtica. Aplicar los principios de administracin a las distintas reas de su empresa es clave para optimizar su funcionamiento. La lectura de este captulo lo habilitar para saber: - Qu y cmo va a producirse o qu servicios van a ofrecerse en razn de lo que el mercado necesita. - Cmo van a colocarse los productos en el mercado. - Cmo seleccionar, dirigir, coordinar, desarrollar y mantener al grupo humano que integra su empresa.

- De qu modo se obtienen y cmo se aplican los fondos requeridos para el eficiente funcionamiento empresario. - Cmo obtener informacin, valerse y disponer de ella para tomar decisiones. Principios de contabilidad: Conocer los costos de produccin y su manejo le posibilitar mejorarlos para hacerlos competitivos y generadores de ganancias. - Costos: (Cap. 5) - Qu es la contabilidad. - Justificacin prctica y legal. - Herramientas (Balance o Estado de Situacin Patrimonial y Estado de Resultados). - Conocer y manejar los costos: (Cap. 6) - Qu son los costos. - Gua para el clculo de costos fijos y variables. Margen de contribucin - Comportamiento de los costos. El punto de equilibrio. - Alternativas de reduccin de costos.

CAPITULO I La Empresa
A) QU ES UNA EMPRESA El primer tema que se debe tener claro al hablar de capacitacin empresaria es justamente conocer qu es una empresa? El microempresario debe saber que su empresa, aunque pequea, es, acta y se relaciona como cualquier empresa. Por lo tanto no importa el tamao que tenga la empresa, se debe conocer cmo se maneja, ya que las bases administrativas y contables para su organizacin y direccin son las mismas. Formar una empresa no es "poner un negocio" para ganar dinero. Una empresa es algo mucho ms complejo. Cuando bebemos una gaseosa, comemos un sandwich o vestimos nuestras ropas, no hacemos si no servirnos de lo que han producido pequeos o grandes grupos humanos. La empresa es una de las manifestaciones de la totalidad humana, que incluye aspectos psicolgicos, sociolgicos y econmicos. Por ello la empresa no es objeto de estudio de expertos en sociologa o en psicologa o en economa exclusivamente, sino que es un factor de aglomeracin de diversas disciplinas y en las que todas tienen una participacin importante. Observemos una bodega, un supermercado, una agencia de viajes o un aserradero. Ms all del lugar fsico que seala la localizacin del grupo de seres reunidos para producir o brindar un servicio, vemos que las personas han hecho aportes voluntarios de conocimientos, de habilidades tcnicas, de dinero o de equipos. El motivo principal de reunin ha sido el de obtener una ganancia a condicin de producir o prestar un servicio econmicamente til a la sociedad. Por lo tanto podemos definir a la Empresa como: Un sistema social integrado por un grupo humano, que emprende acciones en busca de objetivos, sirviendo a la comunidad, al proporcionarle los servicios y productos que sta necesita y a sus propios miembros, al brindarles retribuciones que les permiten satisfacer sus necesidades fsicas y sociales. Factores de produccin La empresa para poder llevar a cabo sus objetivos, coordina los factores de produccin. "Llamaremos factores de produccin a los bienes que pueden ser apropiables y que concurren al proceso productivo. Los que no pueden ser tomados en propiedad, como el aire o la luz, no entran en esta categora". Los factores de produccin pueden ser clasificados en: - Factores naturales: Son la fuente de materias primas y energas. Constituyen la base sobre la cual actan los dems factores. El propietario de agentes naturales aportados a la empresa, recibe por ese aporte una retribucin denominada renta. - Factor trabajo: Es el esfuerzo de ejecucin o de direccin del hombre aplicado a las materias primas y energas que la naturaleza proporciona. El titular del factor trabajo recibe por su prestacin un ingreso denominado salario. Factor capital: Es algo que, convenientemente adaptado por el hombre, sirve para producir una cosa o un servicio. El titular del Factor capital recibe como pago por los servicios prestados a la produccin, un ingreso denominado inters.

La funcin empresarial tiene por objeto coordinar los factores de la produccin

(naturaleza, trabajo y capital), con el propsito de obtener los bienes que son demandados y lograr un mximo ingreso que repartir entre los participantes de la empresa. "Los bienes que produce la empresa no son para el consumo de los propios miembros -o slo en pequea parte-, sino para el consumo de terceros. De ah que, adems de la citada funcin coordinadora de los factores de produccin, tenga otra funcin de coordinacin externa que consiste en la adecuacin de su produccin con la demanda, tanto en cantidad y precio, teniendo en cuenta, adems, la existencia de otras empresas competidoras". Ahora bien, cmo se inserta la empresa en la realidad econmica global? La vinculacin de una empresa con la economa global se descubre al observar que la produccin de un pas, globalmente considerada, se forma por la suma de los valores agregados en el proceso productivo por las distintas empresas; y a su vez, los ingresos globales representan la suma de las retribuciones recibidas por los factores productivos. Cul es el motor que determina la continuidad de todo el sistema? Lo que le da continuidad a todo el sistema es el dinero que surge de las ganancias obtenidas por la gestin de las empresas. La diferencia entre los ingresos percibidos y todos los egresos efectuados nos da la Ganancia, el nico recurso propio disponible para invertir en nuevos activos productores de bienes y servicios. B) CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA Para caracterizar a la empresa es necesario tener en cuenta distintos aspectos:

primas, mercaderas, crditos, etc.), todo ello para la produccin. Por lo tanto vemos que la empresa es un conjunto de bienes econmicos coordinados por personas. - Entorno: La empresa es una clula socioeconmica y se encuentra ntimamente relacionada con el medio que la rodea (ambiente econmico, ambiente poltico-legal, ambiente socio-cultural, ambiente fsico. etc.). Los canales mediante los cuales se relaciona con su entorno son mltiples y podemos destacar los siguientes: C) OBJETIVOS DE LA EMPRESA Referente al objetivo que impulsa a la empresa a actuar y que justifica la existencia de la misma en el contexto socioeconmico existen diversas posiciones: * Relaciones con el medio * Institucional * Mercado de Mano de Obra * Mercado de capitales * Contexto tecnolgico * Mercado de insumos * Mercado de productos - Concepcin clsica: Considera que el objetivo general de toda empresa es el de maximizacin de ganancias. Las crticas ms recientes provienen de autores que sostienen que la maximizacin de beneficios no es el objetivo buscado por todos los miembros de la _ organizacin social que es la empresa, ya que muchos miembros de ella slo buscan obtener una renta digna que les permita vivir sin grandes incomodidades, o tambin puede haber miembros que pertenezcan a una organizacin por el slo prestigio que sta brinda y no para obtener beneficios monetarios. - Concepcin moderna: Peter Druker afirma que la finalidad de toda empresa es crear un consumidor. "El cliente es el negocio". Para Druker los productos y servicios son los vehculos mediante los cuales se realiza un intercambio entre los conocimientos del empresario para utilizar materias primas y materiales y transformarlos en un producto til para el consumidor, y el poder que tiene el consumidor de comprar este producto o no (poder de compra). 6

- Econmico: La empresa es una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado, ello requiere la participacin de recursos humanos (propietarios, ejecutivos, dependientes) y de una hacienda (inmuebles, muebles, materias

As la empresa est entregando un producto o servicio que los consumidores, de otro modo, no podran tener y, a su vez, los consumidores estn entregando su decisin de comprar el producto a esa empresa, a otra, o no comprarlo. En resumen: La empresa tiene como objetivo maximizar sus ganancias debiendo crear siempre un nuevo consumidor. Pero la empresa no solamente satisface los objetivos de sus consumidores, tambin satisface los objetivos de un pblico mucho ms amplio formado por: - clientes - proveedores - empleados - propietarios Cmo? Los clientes al adquirir los productos y servicios en forma sostenida y creciente. Los proveedores ubicando permanentemente sus insumos y servicios. Los empleados cuando pueden identificarse con la empresa, considerarla como propia, tener cierta estabilidad y posibilidades de progreso. Los propietarios si les brinda una rentabilidad adecuada al capital invertido o cuando satisface otros objetivos ms personales como el deseo de poder, de prestigio, etc.. D) CLASIFICACION DE EMPRESAS d.1) Desde el punto de vista Jurdico: Sociedades no constituidas regularmente Pueden ser sociedades de hecho (sin contrato social escrito) o irregulares (no inscriptas, regulares que actan despus del vencimiento del plazo de duracin, constituidas en el extranjero que actan sin instalar sucursal o representacin permanente). Sociedad colectiva: Son sociedades de personas que actan

bajo una razn social, en que todos los socios son responsables ilimitada y solidariamente por las obligaciones de la sociedad. Sociedad en comandita simple: Sociedad comercial en la cual al menos uno de los socios responde ilimitada y solidariamente por las obligaciones de la sociedad (socio comanditario) y al menos uno responde limitadamente hasta la suma de su aporte (socio comanditado). Sociedad de capital e industria: Tiene dos categoras de socios: los Capitalistas (responden por obligaciones sociales en forma ilimitada, solidaria y subsidiariamente) y los Industriales (responden hasta la concurrencia de las ganancias no percibidas). Sociedad de responsabilidad limitada (SRL): Sociedad de naturaleza mixta en la cual la responsabilidad de los socios no excede del capital. Sociedad Annima (S.A.): Sociedad compuesta exclusivamente por asociados que responden hasta la concurrencia de su aporte, en la que todas las partes son representadas por acciones, cuya gestin es confiada a mandatarios revocables, llamados administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso de culpa que comprometa su responsabilidad. Cooperativas: Entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios. Hay ausencia de fin de lucro y la responsabilidad de los miembros es limitada. Sociedad Accidental o en participacin: Su objeto es la realizacin de una o ms operaciones determinadas y transitorias, a cumplirse mediante aportaciones comunes y a nombre personal de un socio gestor.

d.2) Clasificacin de la Empresa desde el punto de vista del propietario:

Empresa Privada: El patrimonio de la misma es propiedad de particulares. El fin esencial es el logro de un beneficio, porque es ste el que asegura su permanencia y crecimiento pero sin perder de vista su objetivo social. Debe entenderse a la empresa privada como una organizacin que conjuga el lucro con el apoyo al progreso de la comunidad y con la distribucin equitativa de beneficios. Empresa Pblica: El patrimonio es propiedad del Estado. Empresa Mixta: El patrimonio es propiedad compartida entre el estado y los particulares. d.3) Clasificacin de la Empresa desde el punto de vista de la naturaleza de la gestin.

Empresa de Servicios: Es aquella que ofrece un servicio al cliente. Por ejemplo los restaurantes, los hoteles, las empresas de limpieza, mantenimiento y reparaciones, las distintas profesiones liberales (mdicos, abogados, contadores, administradores, consultores, etc.) d.4) Clasificacin de la Empresa desde el punto de vista de su dimensin. Esta clasificacin distingue a la empresa en cuatro tipos: Microempresa Pequea empresa Mediana empresa Gran empresa

Empresa Comercial: Es aquella que adquiere la propiedad de la mercadera para su posterior venta a terceros sin efectuar en ella ningn proceso de transformacin: "Se vende igual que se compra". Este tipo de empresa puede ser mayorista o minorista segn sea el cliente a quien le venda la mercadera. Mayoristas venden a minoristas. Minoristas venden al consumidor final o usuarios (boutiques, ferreteras, farmacias, supermercados, etc.). Empresa industrial: Es aquella que adquiere los elementos necesarios (materia prima, materiales, equipos, etc.) con el objeto de elaborar productos para su posterior venta. Como ejemplo podramos citar a industrias como la automotriz, la textil, la alimentaria, la siderrgica, etc.

Es fcil advertir que no resulta sencillo llegar a un acuerdo sobre lo que debera entenderse por micro, pequea, mediana o gran empresa. Desde luego, estaramos de acuerdo en considerar como microempresa a algunos de los negocios tpicos de la vecindad donde vivimos, almaceneros, algn taller artesanal o el kiosco. Pero a medida que las empresas aumentan en magnitud, comienza a advertirse una serie de problemas para establecer si es pequea, mediana o grande. Y, desde luego, tal lmite podra ser distinto segn sea el tipo de actividad que estemos considerando y segn el grado de desarrollo del pas que estemos analizando. Existen distintos criterios para clasificar a las empresas en estas cuatro dimensiones, ellos son: a) Cantidad de empleados: Se define como microempresa a aquella que emplea menos de cinco personas y como pequea a aquella que emplea de seis a veinte personas. La caracterizacin de mediana y gran empresa corresponde a aquellas que superan las cantidades de personas empleadas que mencionamos anteriormente. Pero este enfoque es insuficiente, ya que hay empresas cuya realidad econmica y administrativa no puede juzgarse en funcin del nmero de empleados. As las empresas de

consultora alcanzan niveles complejos de administracin y de funcionamiento al comenzar a superar los primeros cientos de profesionales; pero, por ejemplo en Japn, se considera como pequea y mediana empresa al establecimiento manufacturero con menos de 300 empleados. Hay casos de empresas de venta directa (cosmticos y similares) que tienen enormes cantidades de personal, la mayor parte de ellos sobre una relacin parttime y sin relacin explcita de dependencia pero que apenas tienen un par de niveles jerrquicos y un funcionamiento simplificado. Es por eso que la cantidad de personal resulta insuficiente para caracterizar a la micro, pequea, mediana y gran empresa. A ello contribuye el rpido avance tecnolgico, que en muchos sectores determina disminuciones en los requerimientos de personal, a pesar de los incrementos de niveles operativos o de produccin. b) Niveles de renta y valor agregado: Un criterio adicional que puede utilizarse es el nivel de ventas. Pero tampoco conduce a conclusiones acertadas. As, si se trata de empresas del mismo sector, las distintas modalidades de ventas pueden conducir a conclusiones divergentes. Una empresa que venda una cierta proporcin de sus productos directamente al pblico puede aparecer como sustancialmente mayor que una empresa que efecta su distribucin a travs de mayoristas. Y, desde luego, si se trata de empresas que pertenecen a sectores distintos, las comparaciones son an ms difciles. Por eso a veces se intenta completar el anlisis aadiendo el concepto de valor agregado. As una empresa que a partir de materias primas elabora productos de cierta complejidad, puede ser importante, aunque sus cifras de venta no sean elevadas. Por otra parte, el concepto de valor agregado tiene significacin nicamente en el sector industrial, perdiendo sentido en sectores de servicios. c) Capital o Patrimonio Neto: Desde luego considerar este criterio aislado resulta insuficiente para caracterizar a una empresa, ya que dos empresas similares en cuanto a otras caractersticas, pueden tener

diferencias notables en su Patrimonio Neto, como consecuencia de distintas estructuras de financiamiento y a la inversa. d) Complejidad Organizacional: Este criterio expresa que la caracterizacin de una empresa en micro, pequea, mediana o grande depende esencialmente del nmero y diversidad de las funciones y del nmero de niveles jerrquicos. Cuando no hay o hay menos de tres grupos de funciones: Produccin, Venta y Finanzas podemos decir que es micro o pequea. Cuando hay mayor nmero de funciones y cuatro o ms niveles Jerrquicos: Gerencia General, Gerencia de Planta, Jefe de divisin, Jefe de seccin; podemos decir que es mediana. Cuando hay mayor nmero de funciones y 6, 8 o 10 niveles jerrquicos estamos en presencia de una gran empresa. e) Criterio de Mercadotecnia: En funcin del mercado que domina y abastece. f) Criterio de Produccin: Desde la artesanal hasta donde predomina una intensa tcnica y automatizacin. Del anlisis efectuado surge que la conclusin respecto del tamao e importancia de la empresa no puede surgir de un indicador aislado, de una sola cifra o nmero. Sera necesario, en consecuencia, considerar simultneamente una serie de aspectos, algunos de los cuales ya hemos mencionado. Es decir, habra que evaluar cantidad de empleados, nivel de ventas, valor agregado, patrimonio neto, niveles tecnolgicos, amplitud y profundidad de la lnea de productos, estructura de mercados en la que acta y participacin respectiva, complejidad organizacional, etc. As, si quisiramos caracterizar a los tipos de empresas que ms nos interesan a nosotros (micro y pequea empresa), teniendo en cuenta una variedad de criterios, tendramos: Una Microempresa es una empresa individual, a veces de carcter familiar, que emplea menos de 5 personas, que opera en

general en el sector informal de la economa. Puede no utilizar procedimientos de contabilidad y no tener una estructura gerencial. Su mercado es local. Puede pertenecer a una asociacin o cooperativa u operar en forma independiente. Una Pequea Empresa es ms grande y compleja. Emplea de 6 a 20 personas. Se la puede dividir en dos grupos: de 6 a 10 empleados y de 10 a 20. En el primer subgrupo todava opera informalmente, pero en su estructura comienzan a diferenciarse los roles, vende ms y probablemente su mercado sea regional. El segundo subgrupo est en el sector formal, tiene status legal, algo de acceso al sistema financiero y en forma ocasional recibe asistencia tcnica. Atiende al mercado regional y nacional y eventualmente al mercado internacional. Puede comprender actividades tales como: - Produccin de bebidas, alimentos, vestimenta, muebles, artculos de cuero. - Talleres mecnicos de automviles o de reparacin de artculos domsticos. - Servicios como transporte, construccin, imprentas, servicio domstico. - Comercios varios. - Produccin agrcola y ganadera. - Agroindustria - Subcontratos con empresas grandes en el rea de la construccin y confeccin de vestimenta o calzado. Para completar este anlisis la Resolucin N 401 del Ministerio de Economa de la Nacin, ao 1989 dice al respecto: Que se caracterizar a la micro, pequea y mediana empresa teniendo en cuenta un coeficiente que se obtendr considerando los siguientes factores: personal ocupado, el valor de las ventas totales, el valor de los activos productivos y del patrimonio neto. Ese coeficiente se elaborar de la siguiente manera:

de P : el escaso puntaje capital PyME y asignado la capacitacin a la empresa en temas PO: el personal ocupado administrativos, financieros y contables no es VA: las ventas anuales sin IVA ni impuestos suficiente. Las internos desventajas descriptas en el prrafo AP : los activos anterior limitan, producidos en cierto (para empresas modo, del las posibilidades sector industrial) de acceso o patrimonio a mercados neto ms (para formales, empresas a crditos del sector y de a tecnologas servicios), segn ms avanzadas. corresponda. Pero, si comparamos las ventajas y e: indica las desventajas el dato real descriptas de la empresa. vemos fcilmente m: indica que las ventajas el tope son mximo ms importantes establecido que en las el desventajas, artculo 5 ya de que la resolucin. estas son ms sencillas de solucionar y dependen, en gran parte, de la Cuando el puntaje calculado arroje un valor voluntad e inquietud del microempresario. inferior o igual a 10 se considerar que dicha unidad productiva es pequea o mediana. Cuando exceda 10 se considerar que no est incluida en dicho estrato. Se considerar microempresas a las unidades productivas cuyo coeficiente sea superior a 0,3 y hasta 1,5 puntos. Las restantes sern consideradas medianas empresas. COEFICIENTES DE CLASIFICACION 0 - 0,3..................Microempresa 0,4 - 1,5.................Pequea empresa 1,6 - 10..................Mediana empresa + de 10..................Gran empresa Teniendo una rpida visin de las dimensiones de una empresa y de sus actividades, nos vamos a referir ms detenidamente a aquella empresa que nos interesa especialmente. LA MICROEMPRESA Por lo que hemos desarrollado, vemos que no es fcil clasificar a una empresa en micro, pequea, mediana o grande. Pero ahora disponemos de herramientas que nos pueden ayudar en esta tarea. Lo que siempre debemos tener en cuenta es no utilizarlas en sentido aislado, sino que deben ser consideradas en conjunto o combinadas. Por Ej.: la cantidad de empleados y los niveles de ventas o la complejidad organizacional y el mercado al que domina, etc.

= (10 POe POm

* 10

VAe VAm

APe APm

) 1/3

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Debemos recordar que a cualquier combinacin de criterios debemos siempre agregarle nuestro criterio, aquel que vaya guiado por la lgica y la experiencia. Caractersticas de las Microempresas. Las microempresas pueden presentar las siguientes caractersticas: Limitaciones en el capital. Las empresas se abastecen con unidades de segunda mano, o bien, adaptan las destinadas a otros usos. Bajos requerimientos de inversin por trabajador. No existe clara separacin entre trabajo y capital. Las funciones administrativas de comercializacin, produccin y finanzas estn centradas en una misma persona. Los trabajadores tienen ms de una funcin en el proceso productivo. Existencia de relaciones familiares o de amistad entre los trabajadores. La capacidad de produccin est vinculada a la incorporacin de trabajadores no remunerados (familiares) o remunerados a bajos niveles. Sus ventas estn dirigidas hacia aquellos mercados de fcil acceso o con pocas restricciones pero, por lo tanto, ms riesgosos e inestables. Las ventas se realizan dependiendo de las habilidades personales y relaciones del microempresario, prescindiendo de cualquier tipo de estrategia planeada de comercializacin. Estas caractersticas de las microempresas no implican desventajas, ya que muchas veces la flexibilidad propia de sus estructuras les permite obtener ventajas en ciertas actividades a las que otras empresas(medianas o grandes) no se podran adaptar. Las desventajas que poseen las microempresas son, que por lo general, los miembros no tienen el suficiente entrenamiento empresarial (que se adquiere con la experiencia); disponen en su mayora

Objetivos de las microempresas En general existe cierta coincidencia entre los objetivos de toda empresa, cualquiera sea su tamao. Pero, probablemente, la importancia relativa de cada objetivo difiera segn la envergadura y la complejidad de la empresa. Las empresas pueden perseguir una variedad infinita de objetivos, pero, por lo general, se mencionan estos tres como los ms representativos: 1) Objetivo de servicio o de creacin de valor econmico. 2) Objetivo de supervivencia 3) Objetivo de desarrollo crecimiento. 1) Este objetivo supone por parte de las microempresas proporcionar una diversidad de bienes y servicios, destinados a los consumidores finales o intermedios. Aqu las empresas grandes tienen cierta capacidad, en funcin de sus mayores recursos, de ejercer una marcada influencia en los mercados y modificar hbitos y comportamientos de los consumidores. Las microempresas deben por lo tanto, enfatizar estrategias que se orienten a los clientes, adaptndose a los gustos y preferencias de los consumidores, brindndoles lo que ellos requieran.

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2) En la microempresa la meta bsica es la supervivencia ya que debido a sus escasos recursos, no tiene la capacidad de sobreponerse a grandes crisis como lo hara una gran empresa. 3) Muchas veces, el llegar a ser una gran empresa no es la estrategia que ms xito brinde. Quiz le convenga seguir explotando sus ventajas de microempresa e ir solucionando los inconvenientes propios de ella, para lograr el xito deseado. RESUMEN: A - La Empresa: Sistema social integrado por un grupo Humano que emprende acciones en busca de objetivos, sirviendo a la comunidad al proporcionarle los servicios y productos que sta necesita y a sus propios miembros al brindarles retribuciones que les permiten satisfacer sus necesidades fsicas y sociales. La funcin empresaria coordina los factores de produccin (naturaleza, trabajo y capital) para obtener los bienes demandados y lograr un mximo ingreso que se repartir entre los integrantes de la empresa. B - Caractersticas de la empresa. Aspectos: Econmico (empresa: conjunto de bienes econmicos coordinados por personas) Entorno: -Relaciones con el medio - Institucional - Mercado de mano de obra - Mercado de capitales - Contexto tecnolgico - Mercado de insumos - Mercado de productos C - Objetivos de las empresas:

- Concepcin clsica: empresa = maximizacin de ganancias - Concepcin moderna: empresa = crear un consumidor D - Clasificacin de las empresas: d.1 Desde el punto de vista jurdico: - Sociedades no constituidas regularmente - Sociedad colectiva - Sociedad en comandita simple - Sociedad de capital e industria - Sociedad de responsabilidad limitada - Sociedad annima - Cooperativas - Sociedad accidental o de participacin. d.2 Desde el punto propietario: - Empresa privada - Empresa pblica - Empresa mixta d.3 Desde el punto de naturaleza de la gestin: - Empresa comercial - Empresa industrial - Empresa de servicios de vista del

vista de la

d.4 Desde el punto de vista de su dimensin: - Microempresa - Pequea empresa - Mediana empresa - Gran empresa Criterios: - Cantidad de empleados - Niveles de venta y valor agregado - Capital y patrimonio neto - Complejidad organizacional - Mercadotecnia - Produccin

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CARACTERISTICAS DE LA MICROEMPRESA: - Capital limitado - Bajos requerimientos de inversin / trabajador - Trabajadores con ms de una funcin en el proceso productivo - Relaciones familiares o de amistad entre los trabajadores - Capacidad de produccin vinculadas a trabajadores no remunerados - Ventas dirigidas a mercados de fcil acceso pero riesgosos Prescindencia de estrategias de comercializacin Ventajas: - Flexibilidad (prxima al mercado, estructura administrativa pequea y miembros que realizan diferentes funciones) Desventajas: Poco entrenamiento y capacitacin empresarial - Escaso capital - Escasos conocimientos administrativos, financieros y contables Objetivos - De servicio o de creacin de valor econmico - De supervivencia - De desarrollo o crecimiento

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CAPITULO II Proyectos de Inversin

"Las oportunidades para realizar un buen negocio se presentan a cada momento en la vida de la comunidad, cada uno de sus integrantes es un complejo de necesidades y acta para satisfacerlas con mayor o menor amplitud, segn sus propias posibilidades y esquemas de valoraciones que se haya formado. Apreciar una oportunidad es formarse una idea del negocio, que puede consistir en una operacin aislada o algo que da lugar a una explotacin permanente." Proyecto Inversin Rentabilidad Financiacin Fuentes de Financiacin Qu es un proyecto? "Un proyecto es la idea que se tiene para realizar una cosa. Tener un proyecto puede ser el plan de salir de vacaciones, ir al cine o comprar un televisor. Los anteriores son proyectos de la vida cotidiana, pero hay otros proyectos llamados productivos que son los planes o ideas que un empresario tiene para realizar en su empresa." Qu es una inversin? "Se entiende por inversin a la accin de desembolsar dinero para adquirir bienes o valores con el fin de obtener una ganancia o renta." Por qu quiere emprender un Proyecto de Inversin? Para obtener una rentabilidad. Qu se entiende por financiacin? Son los fondos necesarios para llevar a cabo una actividad, un plan o proyecto. A esos fondos los debemos obtener de alguna fuente. Qu se entiende por fuente de financiacin? Es el origen o forma como se consiguen los recursos para realizar un proyecto. Podemos decir, entonces, que un proyecto de inversin es el plan o idea para invertir dinero de acuerdo con un estudio previo. Un proyecto de inversin puede ser rentable o llevar la empresa a la quiebra. De ah la importancia de estudiar cuidadosamente las diferentes alternativas de inversin, utilizar todo el tiempo necesario, para estar lo ms seguro posible de todos los detalles para lograr el mayor xito. Antes de adentrarnos en el estudio de los proyectos, nos gustara dar un breve pantallazo referido a dnde buscar oportunidades de inversin y descubrir buenos negocios. Existen muchos mtodos que permiten identificar y que pueden utilizarse simultneamente puesto que se complementan: 1) Estar en contacto con el medio social. Observar las necesidades que no estn satisfechas totalmente o "creacin" de otras nuevas conforme con las tendencias, gustos o evolucin de la convivencia humana.

Qu se entiende por rentabilidad? 2) Investigar sobre factores locales. Rentabilidad es una medida de la cantidad La calidad o el precio en la regin de materias de dinero que produce una inversin o una primas, energa, etc. pueden dar actividad. Si una actividad produce dinero, se oportunidades para invertir. dice que es una actividad rentable. Para poder poner en marcha ese Proyecto se necesita 3) Estudiar las industrias y dems financiacin. establecimientos. Puede ocurrir que ellos no den abasto con

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su clientela y nosotros podramos abastecerla. Tambin puede complementarse la actividad de esas empresas que adquieren materiales, envases y dems insumos en otras regiones, proveyndolas de esos elementos en su regin. Estudie cuidadosamente alternativas de inversin. distintas

El subsanarlas puede dar origen a nuevas empresas que brinden un mejor producto o servicio a precios mas convenientes, en los lugares y comodidades exigidas por el consumidor. Se suele ver en la vida cotidiana que mucha gente emprende nuevos negocios sin mayores estudios, dejndose guiar por su intuicin. Algunas veces ese instinto da buenos resultados y otra no; mientras que los fracasos permanecen ocultos y se olvidan con el tiempo, las obras que sobreviven son las que dieron resultado y es fcil ponerlas como ejemplo de que no necesitaron tanto estudio y tuvieron un gran xito. En sntesis, es importante reconocer que si se decide hacer una inversin, debe realizarse la mayor cantidad de estudios posibles para asegurar el xito permanente, funcionando en armona con el panorama econmico del cual se va a nutrir y a cuyo mejoramiento debe contribuir. FACTORES DETERMINANTES PARA DECIDIR SOBRE PROYECTOS DE INVERSION Aqu estudiaremos algunos factores que influyen cuando se va a decidir sobre un proyecto de inversin. Tambin daremos algunas pautas para que el microempresario identifique y analice preliminarmente las ideas de proyectos que tena en mente. 1) Las necesidades inmediatas que tiene la empresa. Muchas veces se piensa en proyectos que solo se pueden efectuar a mediano o largo plazo sin tener en cuenta que existen problemas que se deben resolver en forma inmediata para que la empresa siga su marcha normal. 2) Los deseos del empresario. Es posible que en una empresa se puedan implementar grandes proyectos, pero si el propietario no tiene deseos de hacerlo, entonces solo se justifica insistir en aquellos que respondan ms a los planes que se tengan a corto, mediano o largo plazo.

4) Estar atentos a los inventos y avances tecnolgicos. Tantos unos como otros significan nuevas oportunidades que pueden identificarse revisando los procedimientos o materias primas que se estn empleando en condiciones que pueden ser antieconmicas. 5) Estudiar las importaciones. Sugiere oportunidades para satisfacer internamente una necesidad manifiesta. 6) Analizar experiencias de otras ciudades, regiones o pases. El conocimiento de la evolucin econmica y condiciones sociales de otros lugares puede significar el aporte de nuevas ideas, aprovechando la experiencia y factores que condicionaron el xito alcanzado. 7) Conocer los planes de desarrollo gubernamental. Es indudable la importancia de conocer las relaciones de los gobiernos, puesto que estas crean el capital social bsico para la radicacin de nuevas empresas o la misma ejecucin de esos planes trae aparejadas necesidades de insumos que sern una buena oportunidad para un proyecto de inversin. 8) Revisar viejos proyectos. Es posible encontrar nuevas oportunidades en la larga lista de inventos que quedan planteados o de proyectos que no se ejecutan. 9) Analizar las deficiencias que se dan en la produccin o comercializacin, como as tambin en la prestacin de servicios.

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3) Los resultados del estudio de proyectos iniciales. Despus que se hace un anlisis completo de un proyecto pueden surgir dudas o nuevas ideas que obliguen a replantear y aun a definir nuevos proyectos. As pues, la identificacin de proyectos no termina con la definicin inicial. Es importante efectuar un estudio y calcular sus posibilidades para despus replantearlo si es necesario. 4) El valor y la financiacin del proyecto. Es comn que el empresario tenga grandes proyectos pero si son de valor tan alto que no los puede llevar a cabo con sus recursos propios, o no existe quien los financie, es necesario pensar en proyectos menos ambiciosos. Igualmente, se debe estudiar el porcentaje de inters que se debe pagar, cuando la financiacin es con recursos externos. 5) El riesgo del proyecto que se piensa ejecutar. Existen proyectos que pueden ser rentables econmicamente pero que tienen un gran riesgo de fracaso. A veces resulta mejor realizar un proyecto pequeo y no muy rentable si el alternativo consiste en otro que en un momento dado puede afectar en forma negativa a la empresa. Igualmente si el proyecto se va a financiar con un prstamo, se debe hacer clculos muy cuidadosos para evitar situaciones de iliquidez que impidan pagar la deuda contrada y hagan fracasar a la empresa. 6) El mercado. Sin lugar a dudas, un aspecto fundamental para decidir sobre un proyecto es el mercado que se puede tener. Se debe establecer que es lo que le ha impedido a la empresa vender ms, cuales son las oportunidades que existen de nuevos clientes y cuales son las dificultades para conseguirlos. Siempre es necesario hacer un estudio del posible mercado de un producto o servicio. No efectuarlo puede ser fatal para la empresa, no son suficientes para decidir sobre un proyecto, pues si no hay compradores para lo que se piensa hacer de nada servir el proyecto.

7) La rentabilidad. La rentabilidad de un proyecto de inversin tambin es factor determinante para decidir cual se va a escoger. Como ya hemos visto son varios los factores que inciden en la decisin de inversin, pero uno de los mas importantes es la rentabilidad, que sirve como herramienta para evaluar al proyecto que se piensa realizar. 8) Las decisiones del gobierno. Toda comunidad se encuentra influida por las decisiones que tomen sus gobernantes. Muchos proyectos y empresas fracasan o tienen mayor xito cuando las medidas que los gobiernos toman les favorecen o les desfavorecen segn el caso. Algunos ejemplos son la reduccin de las importaciones, el manejo de la tasa de inters, el incremento de los impuestos, los cambios en la legislacin laboral y comercial, etc. Normalmente estas decisiones estn fuera del control del microempresario, pero tienen casi siempre consecuencias sobre el desarrollo normal de su empresa. ETAPAS EN LA FORMULACION DE UN PROYECTO DE INVERSION Para formular un buen proyecto debemos contestarnos las siguientes preguntas: Qu vamos a producir? Para quienes producimos el producto? Dnde lo vamos a producir? Con qu vamos a producir? Cunto capital vamos a necesitar? Es bueno el proyecto? Cmo organizo el proyecto? Qu La idea que nace en la mente de un hombre de negocios debe ir tomando, forma y desarrollndose por medio de investigaciones completas ejecutadas con un cierto ordenamiento que permitan desecharla en los primeros pasos para evitar un gasto

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intil si resulta incorrecta y con grandes deficiencias. Lo ms importante que debemos tener en cuenta y que nos indica por dnde debemos empezar, es que "ningn proyecto puede tener xito sin un mercado que absorba los productos que se propone elaborar o distribuir, en la cantidad y precio que cubran los costos y arroje un margen de beneficios que estimulen la inversin." Para quienes La aplicacin de un estudio de mercado permite resolver una gran diversidad de problemas, ayudando al empresario a conocer los aspectos que le interesan. La cantidad de bienes y servicios que la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios constituye la demanda. Esta estimacin de cuanto se puede vender y a qu precios, requiere un conocimiento ms integral del mercado. A esos efectos debe interesar el nivel de vida e ingresos, costumbres, gustos, modas y dems aspectos cualitativos y cuantitativos del mercado que permitan definir la posibilidad de colocar el producto o servicio nuevo adaptndolo a las exigencias y posibilidades de los consumidores e identificar a los posibles competidores, el grado de prestigio que han obtenido, la demanda que no pueden satisfacer o en su defecto las posibilidades de desplazarlo con la introduccin del nuevo producto que supera a los existentes en cuanto a precio, calidad, presentacin, condiciones de venta, o cualquier otro aspecto que le otorgue mayores ventajas frente a los consumidores. Un estudio de mercado completo requiere, adems, conocer los canales de distribucin a adoptarse, seleccionando los mejores intermediarios para que el producto llegue de la fbrica al consumidor en las mejores condiciones de eficiencia. Tambin es importante el estudio de medios y tipo de publicidad y promocin a realizarse. Debemos tener en cuenta que no todos los proyectos necesitan de un estudio de mercado completo, algunas solo necesitan de ciertas etapas, pudiendo obviar las restantes. Dnde Localizacin de la empresa. El promotor de la nueva empresa debe resolver otro problema

fundamental: decidir el lugar de emplazamiento. Se deber estudiar la ubicacin de los insumos, de la mano de obra, del mercado, de las fuentes de energa, los factores naturales o geogrficos necesarios del proyecto, etc. La ubicacin ms conveniente estara dada por un balance de las ventajas e inconvenientes traducidos en costos, de las alternativas entre varios lugares, eligiendo aquel que presente las mejores condiciones para asegurar el xito del proyecto. Con qu Determinacin de la capacidad de produccin. Esto tambin requiere la realizacin de estudios especiales sobre todo en empresas manufactureras. A tal fin, al empresario le interesara conocer los principios que regulan la forma ms econmica de llevar a cabo la produccin conjugando las distintas combinaciones que pueden lograrse con los factores de la produccin en su relacin con la tcnica y el tamao del mercado, la localizacin y las posibilidades financieras para hacer frente a la inversin requerida. Estas combinaciones se traducen en sensibles repercusiones sobre los costos. Las alternativas que pueden servir a la eleccin de la capacidad de produccin son coeficientes tales como: costo unitario, ventas sobre los costos, utilidades totales o rentabilidad del capital invertido, interesando al empresario aquella capacidad que le proporcione la mxima utilidad o mayor rentabilidad. Cmo Clculo de la inversin necesaria y bsqueda de las posibles fuente de financiamiento. Esta etapa del proyecto resume la labor realizada en las anteriores. Con un pleno conocimiento de lo qu es, que se va a hacer, para quienes, dnde y con qu se puede proceder a estimar la inversin en activos fijos y en capital de trabajo y calcular los costos y los ingresos por ventas que daran por diferencia las ganancias a obtener en los distintos perodos de funcionamiento de la empresa. La Tasa de rentabilidad que significa las utilidades sobre las inversiones requeridas para obtenerlas representa el ndice

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ms elocuente para la atraccin de los capitalistas. Al hablar de inversiones, decamos que pueden ser en Activo Fijo o Capital de trabajo o ambos. Las inversiones en Activo Fijo comprenden la inversin en maquinarias, equipos, construcciones, instalaciones, gastos preoperativos. Estas inversiones deben estar orientadas al nivel de produccin que vaya a tener la microempresa. * Maquinaria: se debe tener en cuenta la posibilidad de: - Adecuar la maquinaria existente en plaza. - Arrendar maquinaria. - Adquirir maquinaria. * Construcciones: La inversin en construcciones puede llegar a ser necesaria para producir ms y mejor, pero para una microempresa el valor de la inversin es extremadamente alto para realizarla en la primera etapa de su vida. Sin embargo para una mejor funcionalidad, a veces es preciso hacer algunas reparaciones o construcciones pequeas. * Inversin en rodados: Para evaluar si una inversin en rodados es conveniente hay que comparar los costos del transporte con los costos que tendrn por poseer vehculo, tales como depreciacin, mantenimiento, combustible, etc. * Inversin en instalaciones: Comprende todos los anexos a la edificacin o al lugar donde se va instalar la empresa, como conexin elctrica, de gas, agua, telfono, etc. * Costos de montaje: Cuando hemos seleccionado la maquinaria y los equipos que vamos a utilizar hay que cuantificar debidamente y con detalle los gastos que llevar el montaje de ellos. Estos gastos hay que analizarlos juntamente con las maquinarias ya que el desembolso que se realice en aquel va junto con el de la maquinaria.

* Inversin en herramientas: normalmente se toma a este costo como irrelevante porque individualmente es muy pequeo; pero si se considera el conjunto de ellos y se presupuesta debidamente en una microempresa, puede llegar a ser importante (segn la actividad) como las maquinarias mismas. Esto es, sobre todo, en las empresas de servicio, donde las herramientas son su principal componente. (Ejemplo: una empresa dedicada a reparaciones de artculos del hogar). * Gastos preoperativos: a estos gastos se los considera como activo porque algunos son necesarios para que la empresa entre en funcionamiento, otros son verdaderas inversiones (constitucin de una S.R.L., promocin y publicidad, etc.) La capacitacin es una de las inversiones preoperativas ms importantes: generalmente se la considera como gasto porque no se repara en los beneficios que puede traer para la empresa. Est demostrado que los conocimientos que una persona va adquiriendo los va a incorporar a su empresa a travs de mejores y ms eficientes mtodos de produccin, de comercializacin, gestin administrativa, etc. * Patentes y otros: se denomina patente a la habilitacin municipal para que la empresa desarrolle su actividad en el municipio. Tambin se denomina patente al derecho que tiene la empresa por haber inventado algo (patente de invencin). Ya descriptas las inversiones en Activo Fijo, veamos ahora las inversiones en Capital de Trabajo. Estas comprenden la inversin en materia prima, en productos terminados, en productos en proceso, en cuentas por cobrar, en deudas o pasivo con proveedores o gastos generales. Para analizar la inversin en capital de trabajo debemos tener en cuenta el ciclo productivo de la microempresa y el tiempo de duracin de los mismos. El ciclo completo de una empresa abarca desde la adquisicin de la materia prima, materiales e insumos, pasando por el proceso

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productivo y concluye con la venta y la cobranza del producto. Dentro de un perodo determinado puede haber muchos ciclos. Estos ciclos se van superponiendo entre s produciendo lo que se denomina solapamientos. Por ejemplo a medida que se produce se va consumiendo materia prima y se vuelve a comprar para mantener el stock. Inversin en Capital de trabajo Es el dinero necesario para cubrir los gastos de operacin. Hay que distinguir: Activo Corriente (AC): se pueden convertir rpidamente en dinero. Pasivo corriente (PC): deudas a corto plazo. Las inversiones que se hacen en capital de trabajo incluyen tanto el Activo corriente como el Pasivo corriente y pueden ser: * Inversin en Materia Prima: Si bien la microempresa se caracteriza por el escaso volumen de compras muy frecuentes, es necesario tener en cuenta los descuentos que pueden hacer los proveedores por mayores volmenes de compra o por pagos de contado. El objetivo del microempresario es disminuir los costos y lo anterior es un factor para analizar. La microempresa sobre esta base fijar su poltica de compra de materias primas estableciendo planes y cronogramas. Una vez que el empresario venda sus productos deber reservar una suma que le permita seguir haciendo los pedidos de materia prima conforme a sus planes. Como regla general, cuando se estudie el monto de la inversin en materia prima habr que considerar: - Disponibilidad de Materia Prima. - Planes de produccin y venta. - Consumo promedio de materia prima en un perodo dado. - Volumen de compra para obtener descuentos. - Tiempo que transcurre entre el pedido y la recepcin de la materia prima. - Ciclo productivo.

* Inversin en producto terminado: Lo que se debe tener en cuenta para establecer la cantidad de stock a mantener en el proceso productivo es el tipo de producto y el mercado al cual abastecemos.

La capacitacin es una inversin no un gasto. En cuanto al tipo de producto: - si es perecedero. - si es no perecedero. - costos de mantenimiento. - tecnologa del producto. En cuanto al mercado: - vinculacin con la moda. - capacidad de absorcin del excedente. - demanda potencial. En cuanto al proceso productivo: - capacidad instalada en planta. * Inversin en crditos por ventas: Muchas veces hay polticas de la empresa que la llevan a aumentar su volumen o el nmero de clientes, siempre y cuando su capacidad de produccin y el mercado lo permitan. Para ello se suele dar plazos de financiacin que impliquen mejores condiciones de venta. Es importante tener en cuenta en el momento de disear una poltica financiera el plazo que otorgan los proveedores a fin de evitar el desequilibrio financiero. Este desequilibrio financiero es posible que lo tengan que enfrentar las microempresas que inician ya que generalmente tienen como nica opcin la compra al contado y para ganar mercado es preciso comercializar sus productos a plazo. Esto les lleva a financiar el desequilibrio con deudas. De prolongarse esta situacin corren el riesgo de provocar aumentos sostenidos de costos lo que afectar en definitiva la situacin econmica de la empresa. * Deudas con proveedores: se deben analizar polticas de descuentos, plazos de financiacin y condiciones de venta.

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Habiendo calculado el monto de la inversin necesaria, corresponde ahora el estudio de las posibles Fuentes de Financiamiento. Este estudio permite adoptar decisiones sobre un aspecto de fundamental importancia para la creacin de la empresa; la seleccin de aquellas que ofrezcan las condiciones ms ventajosas, segn se pretenda atraer a los propietarios o prestamistas, permitir orientar los estmulos a otorgarse ya sea por los distintos tipos de acciones o de papeles de crdito, garantas o ventajas extras que puedan concederse. Organizacin de la nueva empresa Una vez analizados los aspectos anteriores, estamos en condiciones de asegurar la viabilidad del proyecto y las posibilidades financieras de concretarlo; es entonces cuando comenzamos a contemplar los aspectos relativos a la organizacin de la nueva empresa, determinando el sistema que se adoptar, la estructura total, las funciones que cumplirn sus miembros, eligiendo la forma jurdica ms apropiada. Evaluacin Un proyecto puede requerir el apoyo de organismos gubernamentales o de instituciones crediticias o se puede financiar con fondos propios. Cualquiera sea la forma de financiacin, el proyecto debe ser sometido a un proceso de evaluacin, es decir, calificarlo y compararlo con otros proyectos de acuerdo con una determinada escala de valores que en definitiva, permitir establecer si el proyecto es o no conveniente y dar un orden de prioridad de los proyectos a financiarse o promoverse. La evaluacin puede ser enfocada de distintas maneras segn los propsitos que persiga el interesado, pero sus fundamentos van a ser los mismos: averiguar sobre la viabilidad del proyecto desde el punto de vista tcnico, econmico financiero y de la direccin y sus posibilidades de xito en el desenvolvimiento futuro. Si queremos obtener financiacin de nuestro proyecto debemos prestar mucha atencin a la presentacin de nuestro proyecto.

El proyecto debe venderse, es decir, despertar inters y convencer a los inversionistas para que la idea se concrete. Como orientacin en este aspecto, una buena presentacin puede tener el esquema que hemos seguido en las etapas de formulacin del proyecto, agregando al principio una breve descripcin de lo que se trata, en que consiste, justificacin y motivacin del mismo. Resumiendo En este capitulo hemos desarrollado los siguientes temas. Proyecto: idea que se tiene para realizar algo. Proyecto productivo: plan de empresario para realizar en su empresa. un

Proyecto de inversin: plan para invertir dinero de acuerdo con un estudio previo. Cmo buscar oportunidades de inversin y descubrir buenos negocios? * Estar en contacto con el medio social para ver qu necesidades no estn satisfechas. * Investigar sobre factores locales (calidad o precio de materias primas, energa, etc.) * Estudiar industrias y dems establecimientos para completar su accin o suplirla. * Tener en cuenta los inventos y avances tecnolgicos * Estudiar importaciones. * Analizar otras experiencias. * Conocer los planes de desarrollo gubernamental. * Revisar viejos proyectos. * Analizar las deficiencias en la produccin, comercializacin o prestacin de servicios. Que hay que tener en cuenta para decidir un proyecto de inversin?

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* Necesidades inmediatas de la empresa. * Deseos del empresario * Resultados del estudio de proyectos iniciales. * Valor y financiacin del proyecto. * Riesgo del proyecto. * Mercado. * Rentabilidad. * Decisiones gubernamentales Etapas en la formulacin de un proyecto de inversin * Idea * Estudio de mercado * Localizacin de la empresa * Determinacin de la capacidad de produccin * Clculo de la inversin necesaria y bsqueda de las posibles fuentes de financiamiento * Organizacin de la nueva empresa * Evaluacin

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CAPITULO III Administracin: Proceso Administrativo

INTRODUCCION La actividad administrativa coordina las actividades humanas para que se pueda lograr el objetivo perseguido. lograr el objetivo perseguido. Esta coordinacin implica el ejercicio de distintas funciones: la Planificacin, la Organizacin, la Direccin y el Control de las distintas actividades para lograr el objetivo por lo tanto, si quisiramos dar una definicin de administracin diramos que es: planificar, organizar, dirigir y controlar un conjunto de actividades en busca de un objetivo en condiciones de incertidumbre. En este contexto podemos decir que el xito depende de la buena coordinacin que se realice en las distintas reas operativas entre s y con los factores del contexto. De all que una buena administracin sea el ingrediente indispensable para lograr el xito regular y consciente, no circunstancial y casual, en cualquier accin humana. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Tradicionalmente las microempresas han sido manejadas con un criterio principalmente emprico, es decir, sobre la base de la experiencia. Muchas son las razones que explican este fenmeno, entre otras, la creencia que tienen los propietarios de que en su empresa no es posible aplicar los fundamentos esenciales de la administracin. Es nuestro objetivo que el microempresario se familiarice con las principales herramientas de la administracin de empresas. Toda la vida de las personas transcurre dentro de organizaciones, desde que nacen hasta que se mueren. Existen distintos tipos de organizaciones: espirituales, polticas, econmicas, sociales, etc. y han existido desde hace mucho tiempo, como por ejemplo la Iglesia. Las organizaciones surgen como consecuencia de las limitaciones de las personas: solas no podan hacer cosas que s lograban con la ayuda de alguien ms. Estas organizaciones fueron evolucionando a travs del tiempo, y este desarrollo hizo necesario que se fuera implementando la administracin. Cmo insertamos la administracin en las organizaciones? Podemos decir que las organizaciones son agrupaciones de personas reunidas en forma deliberada que persiguen un mismo fin. La administracin trata de llevar a cabo ese fin a travs de ese grupo de personas formalmente constituido. La actividad administrativa coordina las actividades humanas para que se pueda

El proceso administrativo forma un continuo inseparable en el que cada acto, cada etapa, tiene que estar indisolublemente unidos con los dems y se dan simultneamente. En la empresa, cuando estamos planificando, a la vez estamos organizando, dirigiendo y controlando. Planificacin Planificar permite disminuir la incertidumbre, aumentar la productividad Qu es planificar? La Planificacin es una de las funciones del proceso administrativo. Constituye la base desde la cual se levantan las futuras acciones administrativas.

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Segn Koontz y O'Donnel, planificar es decidir por anticipado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Llena el vaco entre donde estamos y a dnde queremos ir. As vemos que la planificacin es una actividad que desarrollamos antes de ponemos en marcha: pensamos y luego hacemos. No es algo que se realice por una nica vez y para siempre, sino que debemos planificar permanentemente para ir adecundonos a los cambios de la realidad. Todos los miembros de la organizacin deben planificar, eso s, cada uno va a planificar sus propias actividades. Algunos elaborarn planes ms complejos y otros ms simples. Por ltimo debemos saber que para planificar es necesario disponer de informacin y para ello la organizacin debe disponer de mecanismos que se encarguen de proveer toda la que se necesite.

- Disminuir los costos La planificacin minimiza los costos debido a que sustituye la actividad individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido, el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisin deliberada. Desventajas _ Las desventajas de la planificacin estn asociadas a la exageracin. Si se la exagera se obtendrn: - Planes que no se adaptan a la realidad cambiante. No se debe forzar el nivel de planificacin ms all de lo previsible. El grado de incertidumbre que condiciona el accionar ' humano hace que no se pueda contar con informacin precisa sobre el futuro. - Planes excesivamente costosos El planeamiento implica costos elevados, por lo tanto es indispensable valorar la relacin costos beneficios que lleva implcita la planificacin. - Planes rgidos que no permiten la creatividad Una planificacin que implique la realizacin de planes excesivamente detallados y analticos puede coartar la iniciativa de los ' miembros de la organizacin. En estas circunstancias la planificacin se convierte en un chaleco de fuerza que frustra el desarrollo de la empresa y de sus miembros. La planificacin en las distintas reas funcionales de la empresa Cmo se refleja la planificacin en las distintas actividades de la empresa? En la comercializacin, podemos planificar qu se va a vender, cunto se va a vender, dnde se va a vender, a cunto se va a vender, a quin se le va a vender, cundo se va a vender, etc. "

Anlisis de ventajas y desventajas de la planificacin. Ventajas: La instrumentacin permite: de la planificacin

- Disminuir la incertidumbre La realizacin de actividades en forma ordenada y con un propsito, disminuye el grado de incertidumbre. - Aumentar la productividad. La reduccin de trabajo improductivo hace que los miembros de la organizacin asuman una actividad reflexiva dirigida hacia el logro de las metas de la empresa. - Eficientizar el control. Llevar a cabo en forma eficiente el proceso de control es clave. La primera etapa del control consiste en la determinacin de estndares que permitan comparar lo realizado con lo previamente planeado.

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En la produccin, podemos planificar cunto se va a producir, la necesidad de materia prima, la necesidad de mano de obra, la utilizacin de la maquinaria, cundo se va a producir, etc.. En lo que respecta al personal, podemos planificar cuntas personas se necesitan, qu entrenamiento y capacitacin deben tener, qu incentivos les vamos a proporcionar, cmo los vamos a evaluar, etc. En el rea de finanzas, podemos planificar las necesidades de dinero, la necesidad de recursos externos, cundo se van a necesitar los recursos financieros, etc. A modo de ejemplo, podemos citar algunas herramientas de planificacin usadas con bastante frecuencia: El pronstico de ventas: En l se hace un estudio detallado de las ventas por producto, por vendedor y por territorio que se proyecta alcanzar en el perodo objeto del plan. El programa de produccin: En l se establecen las actividades de produccin y los recursos requeridos para cumplir con el programa de ventas. El plan de personal: Es la herramienta utilizada para estimar las necesidades de personal de la empresa. El presupuesto y el flujo de efectivo: Resume las necesidades de dinero que tendr la empresa en el perodo planeado. Proceso de planificacin 1. Determinacin de la oportunidad de planificacin. Este primer paso es necesario porque es fundamental determinar si es el momento de planificar. Las respuestas a las siguientes preguntas permiten detectar problemas:

a) Cul es el objetivo por el cual es necesario elaborar un plan? b) Existe un plan al respecto que est vigente? Si existe, basta con modificarlo o es necesario elaborar un nuevo plan? c) Se cumple el principio de armona de objetivos?, no existe contraposicin entre el fin que se persigue con este plan y algunos de los objetivos existentes en la empresa que hagan necesario adaptar algunos de los planes actuales? 2.- Determinacin de Objetivos Los objetivos son metas que se fijan. Sugieren la orientacin que debe darse a los esfuerzos de un ejecutivo. La carencia de objetivos conduce a ignorar a dnde se va, tambin a desconocer la determinacin de resultados. Tener ideas confusas de los propsitos lleva a los individuos y a la organizacin a desviarse. Los objetivos proporcionan un centro orientador. Cronolgicamente aparecen en primer trmino en todo proceso de planificacin. Ejemplo: Lanzar al mercado un producto nuevo "XX". La determinacin de objetivos puede ir acompaada de la determinacin de polticas. Las polticas son criterios generales que tienen por objeto orientar dentro de determinados lmites. Dan significado a los objetivos, ya que a veces se establecen metas tan generales que pueden no llegar a interpretarse. De las polticas emanan las directivas para lograr las metas. Existen distintas clases de polticas: pueden ser de produccin, de venta, financieras, de personal, etc. conforme al empleo que se les d (por ejemplo poltica para el personal asalariado, poltica para vendedores a comisin, polticas para trabajadores de la fbrica, etc.). Pueden referirse a las funciones administrativas: de planeacin, de organizacin, de direccin y de control. En todo momento deben formularse despus de prever cuidadosamente las contingencias

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posibles, ya que deben ser completas, realistas y tener flexibilidad para que puedan emplearse en cualquier situacin que se presente. Ejemplo: El personal que se requiera para el lanzamiento del producto debe ser contratado por una compaa de servicios de personal eventual. 3- Formulacin de premisas Todo plan debe estar apoyado en ciertas premisas, que son las que le van a dar el radio de accin al mismo. Premisas son aquellas pautas que van a actuar como factores condicionantes del plan. Para su formulacin debemos hacernos las siguientes preguntas: a) Contemplan las premisas todas las circunstancias que pueden afectar el plan? b) Cules de las premisas deben controlarse con especial nfasis de modo que pueda advertirse cualquier cambio que implique una modificacin del plan? Como ejemplo de premisa podemos citar la escasez de recursos monetarios o de mano de obra, la saturacin del mercado de cierto producto, el proteccionismo del medio ambiente, etc.. Desde el punto de vista prctico las premisas deben limitarse a aquellas que son criticas para el plan o sea, las que ejercen mayor influencia sobre su funcionamiento. 4- Determinacin y evaluacin de los cursos alternativos de accin. Para realizar un determinado proyecto existen alternativas de accin posibles. La evaluacin debe efectuarse examinando los puntos dbiles y fuertes de tal forma de sopesar los diversos factores, teniendo en cuenta las premisas y metas. En general la evaluacin resulta compleja. Estas son algunas preguntas que nos podemos formular:

b) Estas lneas alternativas, estn de acuerdo con los objetivos bsicos de la organizacin? c) Satisfacen estas alternativas objetivos de costo, tiempo y calidad? los

d) Ha participado el personal en la determinacin y evaluacin de los cursos de accin? 5- Seleccin del curso de accin. La seleccin del curso de accin es el punto resultante de la evaluacin realizada y consiste en la adopcin del plan a seguir. Una vez formulado el plan debe detallarse las distintas fases de ejecucin del mismo. Las preguntas que convienen formular en esta etapa son: a) Se ha programado la realizacin de cada fase? b) Se han elaborado preferentemente por escrito las instrucciones que abarquen los distintos aspectos del plan? c) Se ha informado al personal que debe ejecutar el plan sobre los principales aspectos del mismo? 6- Seguimiento de las acciones El xito del plan se mide por los resultados que de l se obtengan, por ello es imprescindible seguir el desarrollo de su aplicacin. Este paso que se elabora en el rea de planificacin es etapa fundamental del proceso de control. Aqu las preguntas a realizar son: a) Se han previsto mecanismos de informacin para que los responsables conozcan el progreso del plan? b) La informacin relevada permite evaluar los resultados obtenidos? c) Dentro de qu lmites podrn considerarse satisfactorios los resultados?

a) Se han detectado alternativas de accin?

las

principales

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d) Cules son los mecanismos de correccin del plan en caso de que los resultados sean deficientes?

El plan que hayamos elaborado puede tomar forma de Presupuesto si lo expresamos en trminos cuantitativos; o de Programa si fijamos los tiempos requeridos para realizar cada una de sus etapas. Tomar forma de Procedimiento si nuestro plan trata de viabilizar tareas repetitivas que estn conectadas cronolgicamente entre s. Ejemplo: El procedimiento que una empresa tiene para gestionar sus cobranzas. Los procedimientos suelen ir acompaados de las especificaciones de las formas prescriptas para realizar las distintas actividades, a las que llamamos Mtodos. Si nuestro plan es a Largo Plazo y abarca la totalidad de la empresa se tratar entonces de una Estrategia. Ejemplo: Lograr que la empresa ample su mercado, instalando sucursales en todas las provincias. Generalmente las Estrategias se acompaan de Tcticas que indican cmo llevar a cabo la estrategia. Combinan los medios disponibles para realizar las acciones que llevan al logro de la estrategia planteada. Ejemplo: Para lograr la estrategia enunciada antes, la empresa tendr como tctica colocar sus productos en comercios ya establecidos y cuando el producto se haya afianzado comenzar a instalar negocios propios. Cualquier tipo de plan puede complementarse con Reglas que son normas que indican una accin especfica y definida con respecto a una situacin. Ejemplo: Siempre que se presente un producto defectuoso, se lo debe enviar a investigacin para que se estudie la falla.

Atendiendo al tiempo la planificacin puede clasificarse segn el perodo que cubre. Puede haber planificacin de corto, mediano y largo plazo. Para distinguir entre estos tres tipos de planes, se suele dar un cierto nmero de aos a cada uno: un ao al primer tipo, ms de un ao y menos de cinco al segundo y ms de cinco aos al tercero. No es conveniente hacer una diferenciacin radical entre una y otra clase. Una buena manera de distinguir entre el corto y largo plazo es la siguiente: - corto plazo es cuando los distintos factores y variables que caracterizan, de algn modo, a la empresa (por ejemplo ubicacin de la planta, tamao de la misma, capacidad de produccin, cantidad de personal, dirigencia de la empresa, productos que comercializan o fabrican, etc.) permanecen iguales a una situacin inicial, es decir, sin cambiar. - largo plazo es cuando estos factores y variables pueden cambiar, entonces estaramos frente a una situacin completamente distinta a la inicial. - mediano plazo es el tiempo intermedio o de transicin en el cual se han operado algunos cambios, no todos y estos todava no provocan modificaciones importantes en la empresa. Planes de largo plazo: Los planes de largo plazo determinan las alternativas de desarrollo y las bases para una nueva concepcin de la empresa en el futuro. En estos, tambin llamadas estrategias de desarrollo, se determinan los programas y proyectos de acuerdo con una secuencia en el tiempo considerando la viabilidad tcnica, econmica, sociopoltica y administrativa del plan. Se deber considerar el contexto social y poltico dentro del cual se establece la estrategia. Ejemplo: Desarrollar una nueva tecnologa para la elaboracin del producto.

La planificacin y su relacin con el tiempo. Planes de corto, mediano y largo plazo.

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Planes de mediano plazo: Constituyen la cristalizacin de una etapa dentro de una estrategia definida de largo plazo. De acuerdo con la imagen establecida y con los programas o proyectos estratgicos, se determinan las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos del mediano plazo Estos planes deberan ir ms al detalle que los de largo plazo, estableciendo los recursos a ser utilizados en cada etapa y considerando las pautas para la medicin de resultados y el control de los mismos. Ejemplo: Elaborar, revisar y aprobar los planos tcnicos de la nueva maquinaria para la elaboracin del producto. Planes de corto plazo: Estos planes son de tipo operativo. Establecen todas las acciones concretas a realizar en un lapso relativamente corto correspondientes a objetivos tambin concretos. Generalmente los planes de corto plazo coinciden con los presupuestos anuales. Ejemplo: Nombrar al encargado del desarrollo de la nueva tecnologa y especificar sus responsabilidades. Una buena administracin es clave para lograr el xito SINTETICEMOS ADMINISTRACIN: Planificar Organizar; Dirigir y Controlar un conjunto de actividades en busca de un objetivo en condiciones de incertidumbre. ETAPAS DEL ADMINISTRATIVO: PROCESO

una actitud reflexiva en relacin con las metas de la empresa. - controlar eficientemente. - economizar costos y esfuerzos. Desventajas. Si se exagera la planificacin, se obtendrn: - planes que no se adaptan a la realidad cambiante - planes excesivamente costosos - planes rgidos que no permiten la creatividad Qu puedo planificar? Comercializacin: - qu - dnde - a quin - cunto - y a cunto vendo Produccin: - cunto voy a producir - qu materia prima necesito - qu mano de obra - cul maquinaria - cundo voy a producir Personal: - cuntas personas necesito - qu entrenamiento deben tener - qu capacitacin necesitan - qu incentivos les voy a dar - cmo los voy a evaluar Finanzas: - dinero - recursos externos - recursos financieros Proceso de planificacin. 1. Determinar oportunidad de la planificacin. 2. Fijar objetivos y polticas. 3. Formular premisas. 4. Determinar y evaluar cursos alternativos de accin.

Planificacin (decidir qu hacer, cmo, cundo y quin) Ventajas. La planificacin permite: - realizar actividades ordenadas disminuyendo el grado de incertidumbre. - reducir el trabajo improductivo al propiciar

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5. Seleccionar el curso de accin. 6. Seguir el desarrollo de las acciones. Planificacin y tiempo: - Planes de largo plazo (estrategias de desarrollo) - Planes de mediano plazo (concreciones parciales) - Planes de corto plazo (operativos: presupuestos anuales) Cuando planifique, recuerde que debe tener en cuenta lo siguiente: Partes de un plan. - Objetivos (metas orientadoras). - Polticas (directivas para lograr las metas). - Procedimientos (tareas conectadas cronolgicamente). - Mtodos (formas prescritas de realizar un trabajo). - Reglas (normas de accin especficas) - Presupuestos (trminos cuantitativos de un plan). - Programa (objetivos + polticas + procedimientos + mtodos + presupuestos + tiempo). - Estrategia (plan a largo plazo que abarca la totalidad de la empresa). - Tctica (combinacin de medios disponibles para la realizacin de acciones especficas limitadas). Me permite un intervalo potico? Le propongo leer un fragmento poema Tctica y Estrategia Mi tctica es mirarte aprender cmo sos quererte como sos mi tctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible mi estrategia es en cambio ms profunda y ms simple

mi estrategia es que un da cualquiera no s cmo ni s con qu pretexto por fin me necesites. Mario Benedetti (INVENTARIO) Volvamos a la realidad... Se anima a formular un plan a corto, mediano y largo plaza teniendo en cuenta todos los elementos estudiados? A continuacin le voy a mostrar un ejemplo de cmo hacer un plan: Plan: Contratar una persona que cubrir un cargo en contadura. Etapas de un plan: 1) Determinacin de la oportunidad Se considera oportuno elaborar un plan ya que no se tiene antecedentes de haber contratado a un profesional de estas caractersticas y se necesita con urgencia. 2) Determinacin de objetivos Contratar a un profesional de Ciencias Econmicas, preferiblemente Contador recin recibido, para realizar tareas de Contabilidad General e Impuestos. 3) Premisas - El profesional debe estar incorporado en 10 das. - El sueldo mximo que se le puede abonar es de $ 800. - Se le podr conceder flexibilidad de horarios. 4) Determinacin y evaluacin de distintos cursos de accin Alternativas planteadas: a) Seleccionar al profesional contratando los servicios de una Agencia de Personal. b) Reclutar al profesional en las distintas Facultades del medio. c) Buscar recomendaciones que pudieran hacer empleados y amigos. d) Reclutar al profesional en forma directa en el mercado laboral

de un

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Evaluacin de las alternativas: a) - Es ms costosa - Demanda ms tiempo - Tenemos menor seguridad de contratar al profesional adecuado. b) - No es costosa - Demanda poco tiempo - Tenemos relativa seguridad contratar al profesional adecuado

como humanos, para poder cumplir con los objetivos. La organizacin se basa en el principio de la sinergia: "la accin simultnea de unidades individuales y separadas realizada en forma conjunta produce un efecto mayor que la suma de sus componentes individuales". Es decir, que cuando se trabaja como un verdadero equipo, el trabajo es ms eficiente que si simplemente se trabajara en grupo (simple suma de personas), pero sin la coordinacin y organizacin que debe tener un equipo. No existe una nica y ptima forma de organizar. Esta depende de cada tipo de empresa, de sus componentes y de los objetivos perseguidos. Para que una empresa est organizada es necesario que sus partes acten en forma sincronizada. Organizacin informal y formal. Organizacin informal: Es aquella que surge espontneamente por la propia sociabilidad de las personas. Son las relaciones interpersonales, grupos de amistad, compaerismo, etc. Se considera a una organizacin enferma si no existe organizacin informal y disolver una organizacin informal es casi imposible. A un grupo microempresarial lo que le permitir sobrevivir como tal ser el tipo de interaccin que exista entre sus integrantes, el consenso que se de, la flexibilidad que tengan para adaptarse a nuevas situaciones de certidumbre o riesgo, la capacidad que tengan para resolver situaciones. De la manera como este grupo se maneje depender su xito o fracaso. Organizacin formal: Es la que ha sido prevista. Surge de todo el proceso de organizacin. Establece las relaciones de poder y autoridad, las responsabilidades, los controles, etc. La organizacin formal (la estructura de la empresa) se explicita en un grfico llamado

de

c) - No es costosa - Demanda poco tiempo - No tenemos seguridad de contratar al personal adecuado d) - Es costosa - Demanda mucho tiempo - Tenemos seguridad de contratar al personal adecuado 5) Seleccin de alternativas Teniendo en cuenta objetivos y premisas vemos que la alternativa ms adecuada es la b) Una vez seleccionado el curso de accin, debemos plantear las distintas actividades que se llevarn a cabo para reclutar al profesional de las distintas Facultades del medio:

- contactar a los Decanos de las tres Facultades - entrevistarlos - entrevistar a los profesionales enviados por las Facultades - seleccionar uno 6) Seguimiento de las acciones Designamos a una persona para que controle el rendimiento del nuevo profesional. Para ello elaborar un informe semanal de su desempeo durante las primeras 6 semanas. ORGANIZACION Es importante que exista una buena organizacin para poder llevar a cabo los fines de una empresa. Organizar implica ordenar y coordinar los recursos, tanto materiales

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organigrama. En ese grfico se dibuja a toda la organizacin, distinguiendo los niveles jerrquicos. En toda empresa organizada se pueden diferenciar funciones ms o menos especficas con distintas caractersticas. Las reas funcionales de una empresa comprenden las funciones bsicas y las auxiliares. 1- Funciones Bsicas: Se clasifican en funciones fines y funciones medios. 1.1 - Funciones Fines: Son aquellas que justifican la existencia de la empresa y abarcan las reas de: - Produccin: comprende las actividades que se realizan para la elaboracin del producto o prestacin del servicio objeto de la empresa. - Comercializacin: comprende las actividades dirigidas a colocar el producto o servicio en el mercado consumidor. 1.2 - Funciones Medios: Son las que facilitan o apoyan la realizacin de las funciones fines. Incluyen las siguientes reas: - Personal: comprende las actividades de obtencin, desarrollo y mantenimiento de recursos humanos dentro de la empresa. - Finanzas: comprende las actividades de obtencin y asignacin de fondos requeridos en el desarrollo empresario. - Relaciones Externas: comprende las actividades de contacto con el medio externo a la empresa. - Informtica: comprende las actividades de bsqueda, registracin, almacenamiento, procesamiento y recuperacin de la informacin. 2 - Funciones Auxiliares: Estas, al igual que las funciones medios, constituyen actividades de apoyo, que posibilitan la consecucin de las funciones fines. Se clasifican en: Mayordoma, Maestranza y Secretara. Es necesario conocer algunos conceptos bsicos de la organizacin formal

Unidad organizativa: Es el trmino genrico que representa a una gerencia, a un departamento, a una divisin o una seccin. Abarca el conjunto de actividades asignadas a un sector del grupo administrado y bajo las rdenes de un jefe. Cargo: Conjunto de actividades relacionadas entre si y asignadas a una persona. Ejemplo: cargo de secretaria. Puesto: Son las plazas que hay en el cargo. Ejemplo: para el cargo de secretaria existen cinco puestos, por lo tanto habr cinco secretaras. Divisin del trabajo: Cuando la empresa empieza a crecer y a tener distintas funciones que desempear, se le hace muy difcil realizar todas las tareas a una sola persona. Entonces comienzan a aparecer otros miembros de la empresa que van a desempear cada uno las distintas funciones que deba desplegar la misma. As el trabajo se divide entre todos los miembros pero no de una manera azarosa, sino poniendo en prctica la "especializacin". Cada uno va a realizar una tarea acorde con sus capacidades y conocimientos y a su vez, va a ir adquiriendo mayores destrezas en la tarea asignada, de modo que se va a especializar cada vez ms. La divisin del trabajo y la especializacin proporcionan muchas ventajas a la empresa.

La divisin del trabajo y por consiguiente la especializacin, le proporcionan muchas ventajas a la empresa. El hecho de que una persona realice una sola tarea o un solo conjunto de tareas (liquidacin de impuestos, envasado y etiquetado del producto, manejo de cuentas de proveedores, etc.) provoca que sta vaya perfeccionndose ms y ms en la tarea encomendada y por lo tanto, al conocerla bien, vaya encontrando mejores maneras de desarrollarla, mejores mtodos, mejores tiempos, mejores materiales e inclusive, hasta se encuentre en condiciones de crear e innovar

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en nuevos procedimientos, nueva tecnologa, etc. La especializacin es definitivamente positiva para la empresa, pero por supuesto, todos los excesos son malos. No nos olvidemos que estamos hablando de microempresas en las que las tareas que deben desarrollar no son tan variadas y los miembros de las mismas no son muchos. Tambin se debe tener en cuenta que en empresas pequeas es conveniente que todos conozcan el manejo de las mismas, de modo que si algn miembro se ausenta la empresa no se pare. Es muy importante que se distribuyan las tareas de acuerdo con las habilidades, intereses, motivaciones y necesidades de los miembros de la microempresa, pero "todos" deben estar informados de lo que se realiza en las diversas reas de la misma. Por lo tanto, especializacin s, pero sin olvidamos del resto de la empresa. Cmo organizar formalmente a empresa? Cmo darle una estructura? la

Si es nuestro deseo que la empresa est organizada, que tenga explicitada su estructura, que tenga un organigrama, el proceso a seguir es el siguiente: 1- Relevamiento de funciones. Esto se puede hacer observando cmo estn organizadas empresas similares o confeccionando un organigrama especialmente para la empresa. Si lo que decidimos es esta segunda opcin, lo primero que debemos hacer es confeccionar un inventario o listado de las distintas funciones que se realizan en la empresa ( vender, producir, comprar, promocionar el producto,

llevar los libros contables, pagar impuestos, controlar la calidad, pagar los sueldos a los empleados, envasar, almacenar, etc.). Debemos tratar que este listado sea lo ms completo posible. Una vez que hemos obtenido un completo listado de todas las funciones que se realizan en la empresa, debemos comenzar por agrupar las funciones que son afines, de modo que vamos a ir creando unidades organizativas siguiendo un criterio de departamentalizacin funcional; es decir, vamos a organizar a nuestra empresa distinguiendo las funciones que se cumplen en ella. Si agrupamos las funciones que hemos listado en el punto anterior, tendramos lo siguiente: I) vender, promocionar el producto; II) producir, comprar, envasar, almacenar, controlar la calidad; III) llevar los libros contables, pagar impuestos; IV) pagar los sueldos. Existen otros criterios para agrupar las funciones, como por ejemplo, el territorial (se agrupan las funciones por zona de influencia: Zona Norte, Zona Sur, Zona Este); por productos (se agrupan por productos fabricados, pero esto implica que se produzcan varios productos con procesos productivos distintos); por clientes (cuando se tienen pocos y grandes clientes se organiza a la empresa en funcin de los mismos). Tambin existen combinaciones de criterios, como por ejemplo: territorial y funcional (en este caso vamos a tener un organigrama cuyas principales divisiones son los territorios y dentro de los mismos las distintas funciones que se cumplen).

3- Delegacin de autoridad. Luego de que hemos agrupado y asignado las distintas funciones, debemos darle autoridad a esas unidades organizativas para que puedan llevarlas a cabo. Autoridad es tener la facultad y capacidad de mandar y el poder de hacerse obedecer. Existen dos tipos de autoridad:

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a) Autoridad de lnea: Est formada por una lnea continua de escalones de autoridad, donde el superior delega en el subalterno y ste a su vez en otro y as sucesivamente, hasta llegar al ltimo nivel de responsabilidad. b) Asesora o staff.: Se refiere a personas que asesoran al empresario para el buen funcionamiento de su empresa. En esta relacin el personal asesor se limita a recomendar y sugerir la ejecucin de determinadas tareas. La delegacin es importante porque: - Permite una mejor distribucin del trabajo. - Genera un mayor desarrollo del personal de la empresa. - Permite que los dirigidos participen ms activamente en la organizacin. Las microempresas son empresas en que predominan, bsicamente, las relaciones informales, de amistad y compaerismo porque son stas justamente las razones por las cuales han surgido. Esto no quiere decir que la empresa se debe administrar de un modo informal. Qu ventajas tiene ser una organizacin informal? Las relaciones de amistad y compaerismo ayudan a: - Que los miembros de la empresa trabajen en armona. - Que exista dilogo - Que exista un ambiente de trabajo distendido y agradable - Mitigar tensiones - Generar lazos afectivos - Consolidar al grupo Por qu dijimos que la empresa no debe trabajar en una total informalidad? Porque muchas veces la informalidad va de la mano de trabajos mal hechos, de falta de responsabilidad, de malos entendidos, etc. y esto no ayuda a llevar a una empresa hacia el xito. Por lo tanto debemos formalizar ciertos aspectos, como por ejemplo, la toma de decisiones, la distribucin de las tareas, los controles, las responsabilidades, las funciones, los horarios, etc.

De esta manera vamos a lograr que: - Se administre mejor el tiempo - Se evite la superposicin de actividades - No se diluyan las responsabilidades - Se tomen buenas decisiones - Se tenga un adecuado grado de control. Resumiendo: Organizacin (ordenar y coordinar recursos para cumplir con los objetivos) Organizacin espontneamente informal: surge

Organizacin formal: es la estructura de la empresa. Cmo organizo mi empresa? 1- Relevo las funciones que se realizan (listado lo ms completo posible) 2- Agrupo las funciones afines (unidades organizativas - departamentalizacin funcional) 3- Delego autoridad (facultad y capacidad de mandar y poder de hacerse obedecer). DIRECCIN Qu es la direccin? "La direccin es una funcin ejecutiva que consiste en poner en marcha los planes y la organizacin previamente establecidos, a travs de la integracin de los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo tal que satisfagan los objetivos individuales y grupales y se logre la consecucin del objetivo de la empresa. Nada se logra sin el esfuerzo humano, de modo que la habilidad para aprovechar al mximo la energa, el entusiasmo y las aptitudes de todos para lograr un objetivo, es la esencia de la direccin".

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En palabras ms sencillas, dirigir es orientar los esfuerzos de los recursos humanos para que con su trabajo contribuyan al logro de los objetivos fijados por la organizacin. Herramientas de la direccin: - Ordenes e instrucciones - Liderazgo - Motivacin - Autoridad - Comunicacin ORDENES E INSTRUCCIONES "La orden es un instrumento especfico para iniciar, detener o modificar una actividad." a) Formas de emisin: - Escritas: Son aconsejadas cuando se quiere evitar omisiones, errores de interpretacin u olvido. Tambin se la utiliza cuando la orden es de importancia y se quiere archivar posteriormente. - Orales: Son las ms comunes, se utilizan en los casos de rutina o cuando es necesario motivar especialmente al trabajador. - Gestuales: Son las que se realizan con ademanes o mmica. Se utilizan en caso de rutina. - Audiovisuales: Son una combinacin de estmulos que se perciben paralelamente por el odo y la vista. Por ejemplo cuando suena un silbato y se prende una luz indicando el fin de una jornada. b) Estilos de emisin: - Imperativo: Se usa cuando se requiere una accin rpida y directa. Ej.: Sr. Gmez saque fotocopias de los expedientes y archvelos. - Solicitativo: Se utiliza cuando una orden imperativa resultara enojosa y. violenta. Ej.: Sr. Gmez Podra Ud. sacarle fotocopias a los expedientes y luego archivarlos?

- Sugestivo: Es aconsejable cuando al dirigirse a un grupo que trabaja en forma coordinada, se espera que ellos decidan cmo realizar el trabajo. Ej.: Seores tenemos mucho trabajo atrasado, habra que adelantar y se podra empezar por archivar esos expedientes.

- Accin voluntaria: Es cuando se solicita algn voluntario para realizar un trabajo determinado. No importa el estilo en que se emita la orden, debemos recordar que siempre deben ser claras, concisas, completas y referirse a lo que se debe hacer y no a lo que no se debe hacer: LlDERAZGO Liderazgo es la accin de "estimular y dirigir los esfuerzos de los adeptos para que ejecuten una misin o conjunto de misiones Es la capacidad que debe tener quin dirige la empresa para influir sobre las personas, para que voluntariamente realicen el trabajo correspondiente. a) componentes del liderazgo: - El lder: Es quien asume la responsabilidad de obtener de sus adeptos un esfuerzo de equipo, y de utilizarlo en la consecucin de cierta misin. El lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y al mismo tiempo deseos de trabajar bajo su direccin. - El adepto: Es quien se encuentra bajo la direccin del lder, pero no por obligacin, sino porque es su deseo seguirlo. Es quien aporta su talento para la realizacin de las misiones. - La misin: es lo que la organizacin procura realizar.

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b) Estilos de liderazgo: - Lder autocrtico: Delega escasa autoridad, no quiere perder el control. Imparte rdenes e instrucciones segn su propio criterio sin consultar a nadie. - Lder democrtico o participativo: Este lder hace participar a sus adeptos de las decisiones que tome. Juntos analizan los problemas y elaboran soluciones. Esta forma de conduccin favorece el desarrollo de las potencialidades individuales. - Lder facilista o rienda suelta: El delega "mucha" autoridad en sus subordinados. Espera que ellos lleven a cabo las misiones, pero l est atento para suministrar orientacin. Desea por sobre todas las cosas que reine un ambiente de armona en su grupo. c) Cmo debe ser un lder? Un lder debe poseer energa mental y fsica, debe ser sereno, ecunime, debe tener conocimiento de las relaciones humanas, debe poseer iniciativa, persistencia, voluntad, entusiasmo, debe tener facilidad de expresin, saber ensear, debe tener competencia, sentido de responsabilidad, debe saber coordinar y debe saber administrar justicia.

prestigio-falta de reconocimiento, seguridadinseguridad, pertenencia-rechazo, etc.. Pero, adems, existen otras formas de motivar a los miembros de la organizacin: - Ayudar a los subordinados a cumplir con metas cada vez ms altas. - Otorgar reconocimiento personal a los empleados. - Brindar responsabilidades al personal. - Capacitar a los empleados continuamente como medida de progreso. - Eliminar, en lo posible, los factores de insatisfaccin (el ambiente fsico incmodo o desagradable, remuneraciones bajas, tiranteces en las relaciones humanas, etc.). - Utilizar la calificacin de mritos.

AUTORIDAD De autoridad ya hemos hablado antes, cuando nos referimos a la delegacin de la autoridad. Aqu sera oportuno agregar algo sobre por qu la gente obedece. Motivos por los cuales la gente obedece: Autoridad por confianza: los seres humanos aceptan las rdenes y las indicaciones de las personas en cuya capacidad moral y tcnica tienen confianza. Autoridad por identificacin: Cuando una persona pertenece a un grupo, comparte sus objetivos, se siente integrada a l entonces las proposiciones hechas por los miembros del grupo sern ms fcilmente aceptadas que si provinieran de personas de otros grupos. Autoridad por el poder de sancin: Es el poder que tiene una persona de hacer que las consecuencias de los actos de otra sean agradables o desagradables. Autoridad por legitimidad: Es la autoridad derivada en la creencia en el derecho de otra persona a mandar y en el deber que uno tiene de obedecer. 34

MOTIVACION La motivacin es el por qu el hombre hace una cosa, la razn por la que persiste en una accin. Es lograr que el personal experimente el sentido de pertenencia a la empresa, que ubique el salario como un medio para satisfacer sus necesidades y el trabajo como la oportunidad de contribuir al bienestar de la comunidad y a la realizacin de sus potencialidades. Tcnicas de motivacin aplicables a la empresa: Los patrones ms tpicos son los de recompensa-castigo, como por ejemplo: empleo-despido, ascensos-estancamiento, aumento de sueldo - supresin de aumentos,

COMUNICACION "Comunicacin es el intercambio de ideas, mediante el uso de cualquier signo, smbolo o seal que represente un mensaje entre una fuente y un receptor, que afecte la conducta de ste ltimo en el sentido deseado por la fuente". Fuente: es la persona que emite el mensaje, que inicia la comunicacin. Mensaje: es el contenido de la comunicacin, representa la informacin. Consiste en seales, smbolos que la fuente enva al receptor a travs de un canal. Receptor: es la persona o unidad funcional que recibe el mensaje y cuya conducta tiende a ser influenciada por la fuente. Accin: es la conducta que sigue al receptor luego de recibir el mensaje. Canal: es el medio a travs del cual circula el mensaje; puede ser una comunicacin escrita, verbal o visual. Mecanismo de control: es la comparacin entre los objetivos que tena la fuente y la accin del receptor. La informacin debe ser siempre clara, precisa y confiable. El empresario debe propiciar un ambiente de trabajo basado en una comunicacin eficaz. Debe tratar que ninguno de estos elementos se vea afectado de modo que los mensajes puedan llegar correctamente. Pautas generales de direccin: Los siguientes son algunos principios generales, mediante los cuales se puede lograr una adecuada direccin: 1) Mostrar inters por las personas de la organizacin, tratndolas con el respeto que se merecen como seres humanos.

2) Ser estricto en cuanto a los principios pero flexible en cuanto a los procedimientos. 3) Inculcar en cada una de las personas objetivos de la empresa y de su trabajo en particular. 4) Utilizar adecuadamente la capacidad y el poder de liderazgo. 5) Crear y mantener un buen nivel de comunicacin de la empresa. 6) Impulsar el progreso y desarrollo de todos los miembros de la organizacin. 7) Comprometer a todos los miembros de la organizacin en su progreso y desarrollo. 8) Obrar con justicia en cada una de las situaciones que se presente y tratar siempre de dar ejemplos. 9) Consultar, preguntar, participar y delegar. 10) Tener siempre presente que el principal recurso de la organizacin es el hombre y como tal debe tener un tratamiento preferencia. Continuemos con el resumen: Direccin (orientar el trabajo para lograr los objetivos) Herramientas de la direccin: - rdenes e instrucciones (instrumentos para iniciar, detener o modificar una actividad) 1) ORDENES sugestivas imperativas sugestivas accin voluntaria escritas orales gestuales

Formas

Estilo

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Liderazgo (capacidad de influir sobre las personas) Componentes: - lder (infunde respeto, seguridad, admiracin y deseos de trabajar) - adepto (desea seguir al lder, aporta su talento) - misin (lo que procura realizar la organizacin) Estilos: - lder autocrtico (no delega autoridad) - lder democrtico (participativo) - lder facilista (delega mucha autoridad) PIENSE!!. Usted, se considera un lder? S, porque... - tengo energa mental y fsica - soy sereno - soy ecunime - conozco las relaciones humanas - tengo iniciativa - soy perseverante - poseo voluntad - tengo facilidad de expresin - s ensear y coordinar - soy responsable - conozco el aspecto tcnico - s administrar justicia NO. Porque... (completar) Motivacin (es el por qu el hombre hace una cosa, la razn por la que persiste en una accin) Cmo motivo a los miembros de mi empresa? Le gustara cambiar en algn aspecto? Cmo? Comunicacin (es el intercambio de ideas, mediante el uso de cualquier signo, smbolo o seal que represente un mensaje) Analice situaciones de comunicacin en la que Ud. interviene. SI NO POR QUE

- Escucha cuando los dems le hablan - Se interesa por lo que dicen - Interrumpe con frecuencia - Acepta ideas contrarias a las suyas - Quiere tener siempre la ltima palabra - Le molesta aceptar su equivocacin - Hace preguntas relacionadas con este tema. - Cuando Ud. habla trata de hacerlo con claridad. - Si Ud. estuviera escuchando, le interesara lo que Ud. trata de comunicar - Establece conjeturas antes de que la otra persona termine de hablar - Trata de ajustar su mensaje de acuerdo con los mensajes verbales o no verbales que recibe de sus interlocutores - Trata de influir en la manera de pensar o de actuar de los dems NO DEBO OLVIDAR !! - Ser estricto en cuanto a los principios y flexible de los procedimientos - Respetar a todos los que integran la organizacin - Inculcar a todos el conocimiento y la claridad de los objetivos de la empresa y del trabajo de cada uno - Utilizar adecuadamente la capacidad y el poder de! liderazgo - Crear y mantener un buen nivel de comunicacin - Obrar con justicia y dar siempre el ejemplo Consultar, preguntar, participar

CONTROL Qu es el control?

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El control es la accin de observar y examinar las actividades que se estn llevando a cabo y las que ya se han realizado con el objeto de verificar si stas estn cumpliendo con lo previamente planeado y aplicar, si es necesario, las medidas correctivas. El control se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. - Proceso de control. 1) Fijacin de estndares: Esta primera etapa pertenece a la planificacin, aqu es donde se prev lo que va a hacer y se fijan las pautas o estndares que servirn posteriormente para controlar lo ejecutado. Los estndares pueden ser cualitativos, cuantitativos, de uso del tiempo o de costos. 2) Obtencin de informacin de la realidad: En esta etapa se observa lo que se est ejecutando y se toma informacin para luego ejecutar el control. Esto se puede hacer a travs de la observacin directa, de informes verbales, de informes escritos o de informes estadsticos. 3) Comparacin de estndares con la informacin recopilada: Aqu se efecta la comparacin que nos va a dar como resultado que lo que se efecta est de acuerdo con lo planeado o no. Si es esto ltimo lo que ocurre, los desvos que se pueden producir pueden ser: - nulos - desfavorables favorables Cualquiera sea el tipo de desvo debemos buscar las causas de los mismos para que esto no vuelva a suceder o para cambiar los estndares en caso de que los desvos sean favorables. 4) Aplicacin de medidas correctivas: Luego que hemos encontrado las causas de los desvos debemos aplicar las medidas que corrigen la situacin. Si estas medidas no son aplicadas, de nada servira el control. Las medidas correctivas pueden estar en relacin

con la modificacin de estndares, con la distribucin de funciones, con la direccin del proceso, etc. Esta etapa es la que le da sentido a todo el proceso de control. Caractersticas de un buen sistema de control Un buen sistema de control debe tener las siguientes caractersticas: 1) Debe ser objetivo: Es decir, basarse en hechos y datos reales, no en suposiciones o rumores. 2) Debe ser econmico: Un sistema de control que sea ms costoso que la actividad o el proceso que se controla resultar ineficiente para la empresa. 3) Debe efectuarse a tiempo: El control debe efectuarse en el momento oportuno. Un sistema de control que permita evitar determinados errores, ser el ms eficaz para la empresa. 4) Debe ser impersonal: No debe realizarse por la misma persona que ejecuta la accin o el trabajo, puesto que puede dar origen a informacin distorsionada. 5) Debe ser claro y preciso: El control no debe prestarse a interpretaciones dudosas o errneas. Debe especificar claramente la accin o control a efectuarse. Pautas control generales de

Las siguientes pautas pueden ayudar a realizar un control ms efectivo: 1) Haber establecido metas y objetivos claros y haberlos entendido bien. 2) Disponer de suficiente informacin sobre las tareas a desarrollar y controlar. 3) Recolectar en forma completa y cuidadosamente toda la informacin que genera la actividad sujeta a control.

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4) Luego de realizar una comparacin exhaustiva, aplicar las medidas correctivas adecuadas. A continuacin consignamos un ejemplo: Control de desempeo en gestin de ventas 1) Fijamos estndares:

3) CAPITULO IV Comparacin informacin recopilada. reas de la Administracin

del

estndar

con

- Verificamos semanalmente si se va cumpliendo con el promedio establecido por semana. Si no es as se indagan causas. - Corroboramos mensualmente las ventas facturadas por producto y las comparamos con lo establecido. Segn lo que resulte de esta verificacin el resultado puede ser favorable de acuerdo con los estndares, desfavorable, o muy desfavorable. En los dos ltimos casos se deber estudiar las causas. - De igual modo se verifica el porcentaje de cobranzas. Sugerencia: La planilla de recoleccin de datos puede servir para el control del desempeo en distintos meses si prevemos el espacio para colocar los rendimientos de varios meses. Resumamos este punto: Control (examinar las actividades para ver si se realizan conforme a lo planeado) Proceso de control - Fijacin de estndares - Obtencin de informacin de la realidad - Comparacin del estndar con la informacin recopilada - Aplicacin de medidas correctivas Caractersticas de un buen sistema de control: - Objetivo - Econmico - Oportuno - Impersonal - Claro y preciso PIENSE!, Qu pautas tiene en cuenta para controlar su empresa? Enumrelas por favor.

- La Empresa deber facturar por mes $ 500.-, distribuidos de la siguiente manera: Producto Producto Producto A B C 40% 30% 30%

- El promedio semanal deber ser de $ 100. - El porcentaje de cobranzas de lo facturado a fin de mes debe ser del 75%. - Si se vende ms de $ 500 el resultado es favorable. - Si vende de $ 450 a $ 500 se cumple con los estndares. - Si vende de $ 350 a $ 450 el resultado es desfavorable. - Si se vende menos de $ 350 el resultado es muy desfavorable. Se debe evaluar con atencin el desempeo de los responsables de las ventas o revisar los estndares fijados. - Si se cobra ms del 75% es favorable. - Si se cobra el 75 % est de acuerdo con los estndares. - Si se cobra menos del 75% es desfavorable. 2) Obtenemos informacin de la realidad. - Por cada semana cumplida verificamos las facturas hechas y se llena una planilla con lo facturado por semana hasta completar el mes por producto. Esta planilla se completa Iuego con los porcentajes de cobranzas.

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Estas se agrupan de acuerdo operaciones que se realizan. 3)

con

las

3) Distribucin combinada: Es una combinacin de distribucin en cadena y en proceso. Una vez que ya hemos logrado una idea acabada lo quelos es mtodos la administracin y en Cmo de mejorar de qu consiste cada una de las etapas de su trabajo y la distribucin de proceso podemos comenzar a describir sus planta: reas principales: produccin, 1 - Elabore una lista de los productos que comercializacin, humanos, fabrica su empresa. recursos finanzas e informtica. cada de estas 2 - Haga una lista de En todas lasuna operaciones reas se pone deen manifiesto el de proceso que se llevan a cabo la elaboracin cada administrativo. producto, definiendo el orden en que es necesario realizarlas. Este ordenamiento se PRODUCCIN puede llevar a un diagrama de proceso. Es el rea encargada de transformacin 3 - Determine el tiempo para cada de las materias primas en productos o servicios operacin. terminados, utilizando hombres y 4 - Haga el plano de su planta mquinas. actual de Es, junto con la comercializacin, una de las las produccin, dibujando la ubicacin de funciones bsicas de la empresa. Para el caso mquinas y puestos de trabajo. de de servicios, no se debede tener 5 produccin - Haga un anlisis de la distribucin en cuenta algunos de los puntos que vamos planta que tiene actualmente en su empresa. a tratar, por cuanto son en el Coloque las mquinas y aspecto puestos productivo, de trabajo mucho ms sencillos que los productos de tipo sobre el plano en la secuencia de operaciones industrial. que sigue el producto y ensaye diferentes La produccin comprende los siguientes colocaciones. aspectos: 6 - En caso de que su planta no tenga una buena distribucin, escoja la distribucin que 1 - La ms organizacin de la planta de considere conveniente. produccin. 2 - La planeacin de la produccin. 2. Planeacin de la Produccin 3 - La programacin de la produccin. La planeacin de la produccin es 4 - El control de la produccin. fundamental para lograr mejores resultados en esta rea. Consiste en determinar el nmero de 1. Organizacin de la unidades que se van a producir en un perodo, Planta de Produccin para poder prever en forma global las Para realizar una buena organizacin de la necesidades de mano de obra, materia prima, planta es necesario conocer la importancia de maquinaria y equipo requeridas para cumplir los mtodos de trabajo y de la distribucin de la con el plan. misma. El punto de partida es la estimacin de las ventas para dicho perodo, informacin que 1.a) Mtodos dede trabajo: Es la manera cmo nos brinda el rea comercializacin. se efectan las diferentes operaciones que se necesitan para producir un artculo o prestar un Cmo planear la produccin servicio. 1 - Defina el perodo para el cual va a planear Una herramienta que puede ser de utilidad la produccin. para explicitar distintas operaciones para 2 - Calcule la las produccin requerida. Tenga efectivizar trabajo, de es el diagrama de en cuenta siun se dispone inventario. proceso.

3 - Calcule las necesidades de materia prima. 4 - Calcule la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se puede determinar en base a lo utilizado en aos anteriores. Es3.una representacin del orden de Programacin de lagrfica Produccin todas las operaciones (transportes, Es el caso posterior a la planeacin. inspecciones, demoras, almacenamientos, Consiste en determinar los tiempos etc.) de que se pueden presentar durante el proceso produccin: cundo iniciarla, cundo terminarla, productivo. Adems, brinda informacin acerca cundo demorarla, etc. de los tiempos requeridos y de las distancias recorridas en el proceso productivo. Al ser una Cmo programar la produccin herramienta grfica, se segn puede la apreciar con 1 - Calcule los tiempos produccin claridad el orden y la combinacin de las requerida. operaciones que se efectan en la fabricacin Determine el tiempo que permanece deocupada un producto. ejemplo, si se tratara de la cada Por mquina y operario. fabricacin de prendas de vestir, 2 - Elabore un diagrama de Gantt. el proceso lgico de produccin primero elegir El diagrama de Ganttsera es una herramienta modelos, luego elegir la materia prima que ilustra en qu momento estn ocupadas adecuada, luegoycortarla, coserla, etc. las mquinas los operarios. Modelos Telas - Corte - Confeccin En este -diagrama se programa el trabajo diario por operacin que se alcanza a 1.b) Distribucin la planta: realizar teniendodeen cuenta Una los empresa tiempos siempre se sita en un lugar fsico calculados en el punto anterior. determinado, habra sido elegido siguiendo 3 - Elaboreque las rdenes de produccin, unespecificando criterio adecuado. Sin importar en dnde qu trabajos debe realizar el est situada laqu empresa, operario y en tiempo. la distribucin del mobiliario, de los equipos, de las herramientas, de4. las personas, debe ser hecha de un Control de laetc. Produccin modo cientfico, con un acertado, de de tal Ya hemos hablado criterio bastante acerca manera que las actividades se puedan control, slo nos queda aplicarlo a la desarrollar ms eficientemente posible. produccin.lo El control de la produccin es En una buena distribucin de planta la verificar si la empresa est cumpliendo con las ubicacin de la maquinaria, puestos de trabajo metas propuestas en la planeacin y y materia prima, deben permitir una adecuada programacin. Las herramientas utilizadas para circulacin, tanto de personas como de de realizar este control son: rdenes materiales. distancia recorrer ser de lo produccin, La reportes dea trabajo y debe control ms corta posible y se ha de asignar un lugar materias primas. de almacenamiento para los distintos elementos que intervienen en el proceso Cmo controlar productivo. la produccin: Existen tres tipos de distribucin de planta: 1 - Haga elaborar reportes de trabajo 1) Distribucin en el cadena o en lnea: Las (informacin que operario suministra al mquinas estn colocadas en el supervisor o dueo de la empresa). orden de operaciones en que se elabora el producto. 2 - Controle la produccin. La informacin de 2) proceso: Aqu las mquinas losDistribucin reportes de por trabajo debe compararse con la estn diseadas para realizar diferentes de las rdenes de produccin. operaciones a diversos tipos de piezas.

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O sea que debe compararse lo planeado con lo efectivamente realizado. Esta informacin se puede ir colocando en un cuadro de tipo comparativo. 3 - Analice el cuadro de control de produccin. Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar las siguientes situaciones: a) Lo programado es igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin establecida. b) Lo realizado es mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis de las causas por las cuales hay mayor produccin que la requerida. c) Lo realizado es menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar las medidas correctivas necesarias para el futuro. 4 - Controle las materias primas. Lleve un registro de las materias primas que se entregan para la produccin.

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La comercializacin est presente desde el inicio, desde el planteamiento de los proyectos, desde la primera idea, ya que si no estamos seguros que le producto se va a vender, no vamos a producir nada. Si no se vende, la empresa fracasa. Esto nos da una idea de la importancia de la comercializacin.

este modo se podrn evitar prdidas de tiempo y errores. - Estar atento al desarrollo de las actividades para poder solucionar en el momento los problemas que puedan surgir. - Observar cules son los puntos dbiles que tiene la produccin a fin de cambiar mtodos, procedimientos o materiales. - Establecer un ambiente de trabajo agradable entre los operarios. Seguridad industrial Se refiere a los modos en que debe protegerse al operario con el fin de evitar posibles accidentes. Los accidentes de trabajo se pueden evitar: - Usando guantes, gafas, gorros, etc. - Mostrando al operario cmo, cundo y por qu pueden ocurrir los accidentes. - Conservando en buen estado las maquinarias y equipos. - Manteniendo limpias las superficies de desplazamiento.

Otros aspectos a tener en cuenta con respecto a la Produccin Mantenimiento Son las actividades tendientes a impedir que los equipos, maquinarias, instalaciones y herramientas fallen o se deterioren. Puede ser preventivo o reparativo. Preventivo: Es cuando se revisan los equipos de modo de saber qu piezas necesitan cambiarse, limpiarse y cundo se deben reemplazar antes de que se daen. Reparativo: Se realiza una vez que se ha producido el dao. Si existe un programa de mantenimiento en la empresa, se pueden obtener ventajas tales como que no haya paros en la produccin, se prolonga la vida til de la maquinaria, se evitan accidentes de trabajo. Supervisin Es controlar y dirigir a un grupo de personas que realizan un trabajo. Las funciones que debe cumplir un supervisor son: - Mantener informados a los operarios acerca de las tareas que deben realizar, de

COMERCIALlZACIN La comercializacin o marketing (en trminos ingleses) comprende las actividades dirigidas a colocar el producto o el servicio en el mercado consumidor. Pero la tarea de la comercializacin no termina ah; abarca aspectos mucho ms amplios como "descubrir qu necesidades tienen sus clientes en potencia que no estn siendo atendidas o que usted cree que puede atender mejor. y luego crear productos o servicios para satisfacerlas." Tradicionalmente las empresas han fabricado productos segn hayan sido las materias primas, facilidades de fondos, posibilidades de localizacin de una planta, que tenan a su alcance. No consideraban si el producto que iba a salir a la calle se ira a comprar o no, simplemente lo fabricaban y trataban de colocarlo. Luego, con todo el asombro, al ver que el producto no tena xito en el mercado, se preguntaban Por qu no se vende, si est hecho de tan buena calidad y es tan barato? Simplemente porque no era un producto que la comunidad necesitaba. La gente no compra productos sino satisfaccin de necesidades. 41

b) Eleccin de la combinatoria o mezcla comercial Al hablar de comercializacin estamos hablando implcitamente de cuatro factores fundamentales e importantsimos sobre los cuales se debe tomar decisiones, ellos son: PRODUCTO, PRECIO, PROMOCIN Y PLAZA O CANALES DE DISTRIBUCIN. Estas son lasde "4 P" la mezcla comercial.Toda Estrategia ladeComercializacin Al lanzardebe un producto mercado debemos empresa tener al una estrategia de decidir acerca de cmo va a definido ser dicho comercializacin, esto es haber a producto, qu debe tener, a a qu quin se le vacaractersticas a vender, qu producto, precio vamos a vender, a dar precio, lo de qu manera se cmo lo vanlo a vamos presentar al a conocer mercado y van de qu manera lo mercado y en de el qu modo lo a hacer llegar vamos amanos acercar las manos de los hasta las del hasta consumidor. consumidores. Todasagrupar estas en decisiones se A esto lo podemos dos grandes deben temas: tomar al hablar de la combinatoria comercial. a) Determinacin y seleccin de segmentos de mercado La empresa forma grupos de consumidores que sean homogneos en cuanto a sus necesidades y deseos. Estos grupos se llaman segmentos de mercado. El mercado total est compuesto por "todos los consumidores". Cuando fabricamos un producto u ofrecemos un servicio determinado, ste no va a cumplir con los gustos de "todas" las personas; por lo tanto decimos que ese producto o servicio va a cumplir con los gustos y necesidades de cierto grupo de personas o segmento de mercado. El segmento de mercado ms pequeo est compuesto por un solo individuo. Cada empresario debe saber que su segmento de mercado est compuesto por los consumidores actuales y los potenciales, es decir, aquella gente que podra llegar a consumir el producto, cuyos deseos y necesidades se piensa que se puede llegar a satisfacer. Mientras ms conozcamos a nuestro mercado, mejor vamos a poder satisfacerlo. Muchos autores hablan de clientela en lugar de segmento de mercado, pero existe una diferencia entre una y otro. El cliente es quien est comprando actualmente el producto, en cambio mercado es quien est comprando actualmente el producto y quien lo puede llegar a comprar. La empresa siempre debe tener como objetivo captar un cliente ms, por lo tanto va a tratar de que su producto o servicio satisfaga las necesidades de aquellos que

todava no ha captado pero que potencialmente lo podra hacer. La empresa debe intentar que su segmento de mercado se transforme en cliente. Para poder lograr esto, el empresario debe conocer con exactitud qu necesidades satisface, recordando que todos los clientes son diferentes; debe saber cul es su segmento de mercado, dnde se ubica, cmo compra, qu espera encontrar en la compra; debe conocer cules son las necesidades insatisfechas, etc.. Cmo segmentamos el mercado? Para segmentar el mercado se puede tener en cuenta diferentes aspectos que sirvan para clasificar a los distintos grupos de personas, que sean representativos. Algunas variables de segmentacin pueden ser: Variables socio-econmicas: Son muy utilizadas porque han demostrado ser muy vlidas para analizar distintos mercados y adems estn disponibles a travs de los censos de poblacin. Ej.: edad, sexo, estado civil, ocupacin, nivel de ingreso, raza, religin, educacin, etc. Ejemplo: Un segmento de mercado con relacin a la edad seran los jvenes entre 13 y 21 aos. Variables geogrficas: Se puede dividir por pases, provincias, regiones, calles, climas, temperaturas, humedad, etc. Variables de personalidad: Son variables ms difciles de analizar, de determinar y de utilizar. Ej.: grado de independencia en las decisiones, grado de ambicin, grado de realizacin o consecucin de metas, grado de autoritarismo, etc. Variables de comportamiento: Por la frecuencia de uso o consumo se puede dividir en usuarios o no usuarios, stos son los que no usan el producto y los primeros son aquellos que usan un producto y que durante los dos ltimos meses lo han utilizado por lo menos dos veces. A su vez los no usuarios pueden ser no potencialmente usuarios o potencialmente usuarios. Combinacin de variables: Se puede realizar una segmentacin de mercado combinando distintas variables, como por ejemplo edad y regin geogrfica, edad y personalidad, regin geogrfica y comportamiento, etc.

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- Ciclo de vida del producto: Todos los productos atraviesan en su vida distintas etapas: nacen, crecen, maduran y luego decaen; a esta sucesin de momentos le llamamos ciclo de vida. Se suele representar al ciclo de vida con una curva en forma de . Esta curva se divide en cuatro tramos: Nacimiento o Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin. - Introduccin: Es un perodo de crecimiento lento que se produce al lanzarse el producto al mercado. En esta etapa casi no existen utilidades debido a las fuertes sumas que se deben invertir. Requiere de mucha publicidad. Si un producto no tiene aceptacin en el mercado su vida termina aqu. - Crecimiento: Es un perodo de rpida aceptacin en el mercado y de utilidades considerables. Aqu es cuando pueden aparecer posibles competidores y el PRODUCTO empresario debe estar listo para afrontar a la competencia sacando nuevos modelos, Un producto es todo bien o servicio que ganando nuevos mercados, etc. permite satisfacer los deseos y necesidades - Madurez: Aqu las ventas dejan de crecer de la persona que lo compra. tan rpidamente y se estabilizan hasta que comienzan a bajar. La nica salida es buscar "Producto es todo para lo que puede ofrecerse en nuevos mercados nuestro producto. un-mercado para atraer la atencin del pblico Declinacin: Se caracteriza porque las y lograr bajan su adquisicin o consumo;al comprende ventas permanentemente aparecer objetos personalidades, lugares, productos fsicos, mucho mejores y que satisfacen de organizaciones un modo mejor e alideas." mercado. Aqu el empresario En dejar comercializacin hablar de producto no debe de producir al este producto, y sacarlo nos solamente pocoreferimos a poco del mercado. a las caractersticas tcnicas del mismo, sino que involucramos una serie de conceptos que hacen en su conjunto PRECIO que la es gente compre ese El precio el valor en dinero que producto tiene un (caractersticas tcnicas, lnea de productos, producto o servicio. Al fijar el precio se debe servicios considerar: del producto, marca, empaque, calidad, ciclo de vida del mismo). - Los costos de produccin y venta. Finalmente podramos decir que y de el - La oferta y la demanda del producto producto es el total de beneficios que productos similares. recibe o experimenta el comprador al - Los precios de la competencia. adquirirlo. As el producto la IBM noal es slo - El segmento del de mercado que la abastecemos computadora sino una serie de servicios, y las necesidades que se como instruccin, programas, servicios de cubren. programacin, mantenimiento y reparaciones, El precio no debe ser fijado siguiendo alguna garantas, prestigio, imagen, de las pautas antes expuestas en particular, etc. sino que debe fijarse con un criterio que Conceptos tener en cuenta: compatibilice apara todas ellas. Artculo: Es una versin especfica de un Es importante saber que el precio que le producto que tiene una designacin propia en pongamos al producto influir la lista del vendedor. significativamente en el volumen de unidades que se pueda vender.

Se - debe Lnea incluir de producto: en la poltica Es el de grupo precios de productos que descuentos por se cantidad, relacionan por pronto entre s pago, porque: por son vendidos funciones que realice al mismo el cliente, grupo ofertas, de clientes, etc. se distribuyen a travs del mismo establecimiento, se PROMOCIN ubican en una misma escala de precios, se usanen Hoy conjuntamente da la comercializacin o satisfacen exige una algo misma ms necesidad. que tener un buen producto, con un buen precio Ej.: Shell y dartiene facilidades toda una para lnea sude compra. productos La independiente deexige comercializacin los combustibles que la empresa que est es en la lnea Shell Hogar, permanente comunicacin la que est con compuesta su mercado; por artculos de limpieza brindndole toda la de informacin todo tipo. Un que artculo ste de esta lnea necesita. Esta comunicacin podra ser else desodorante puede realizar de ambientes a travs de de distintos Shell. medios como la radio, la televisin Una empresa abierta, puede la televisin tener por una cable, o varias los lneas de las peridicos, productos revistas, con el correo, pocos cines, o muchos afiches productos en la vacada pblica, una. panfletos, las vidrieras, displays, - Combinacin etc. de productos: Es el conjunto deTambin productos existen que pone otrasamaneras la venta de una publicitar firma o una el producto unidad comercial. tales como En el elejemplo empaque, anterior ferias, de Shell, la tarjetas de combinacin presentacin, de patrocinio productos de eventos, es los combustibles, los lubricantes, competencias, vehculos la lnea hogar pintados, los filtros, etc. demostraciones, degustaciones, muestras gratis, - Servicios camisetas, del etc. producto: El microempresario Son todas aquellasbuscar deber actividades con creatividad adicionales la manera que de la empresa lesu publicitar puede producto brindar sin al cliente realizar de grandes manera de satisfacerlo inversiones, debido integralmente. a sus escasos Ejemplos fondos. son la garanta, La publicidad el mantenimiento, busca dar las reparaciones, a conocer el al servicio mercado post-venta, el producto etc.de la empresa cuando este - La es marca: nuevo, Es y aquel luego trmino, es la nombre, encargada signo, de diseo, recordarle smbolo al mercado o unaque combinacin ese producto de existe stos cuya y les indica funcin dnde es conseguirlo. identificar al producto y diferenciarlo El empresario de los nunca de la competencia. debe olvidar que la Debe mejor publicidad ser consistente de su producto con el producto, o servicio debe es el sugerir producto prestigio, o servicio no mismo debe ser junto muy con larga la imagen o difcil de que pronunciar, da su empresa debeoser negocio legalmente y la atencin protegible, que no recibe se debe el cliente. confundir Cuando con otros un cliente nombres, prueba etc. el producto - El empaque: y queda Es el satisfecho ropaje que viste va al a producto. comunicrselo Es lo a que sus primero amistades ve el y consumidor parientes y lo y es vanlo a recomendar. que va a hacer que ste pruebe el producto. No se Si debe el empaque esperar es pasivamente algo que no que gusta, los aunque nuevos el clientes producto vengan sea excelente, a comprar el posible a la cliente empresa, no lo seva debe a comprar. salir a buscarlo. El empaque debe: PLAZA Proteger O CANALES al producto DE de DISTRIBUCIN los posibles daos que le puedan causar los factores climticos, losLa golpes mayora y el manipuleo. de las empresas no venden directamente - Debe brindar al consumidor informacin final, acerca sino de quelas lo cualidades hacen a travs del producto, de otras su empresas modo de empleo que se y quin lo elabora encargan de acercar o distribuye. los productos hasta las bocas - Atraer de la expendio atencin para o hasta inducir elsu consumidor compra. mismo. - Ser un Estas elemento empresas de publicidad. son intermediarios. "Los canales de distribucin son las rutas que el productor escoge para hacer llegar sus 43

productos al consumidor y consisten en uno o ms intermediarios tales como los mayoristas y los minoristas." Para que la venta se realice, todos los componentes de la cadena de distribucin deben decidir a favor del productor, es decir, deben "llevar la misma camiseta". El empresario deber elegir aquella forma de distribucin que ms se adapte a su producto, a las necesidades que pretende satisfacer, a la distancia que exista entre el producto y el consumidor, etc. No existe una nica y mejor manera de distribuir un producto, cada empresa debe encontrar, apoyndose en la experiencia, observando a la competencia y teniendo en cuenta los requerimientos de su mercado, la forma de distribuir sus productos que ms le convenga.

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- Obtener, mantener y conservar los recursos humanos de la organizacin para contribuir a lograr los objetivos de la misma y los objetivos del personal. - Contribuir al desarrollo personal de los empleados, el cual debe estar relacionado con el desarrollo de la organizacin. El empleado debe saber que si la empresa tiene xito y se desarrolla, l tambin va a prosperar y desarrollarse: Los logros de la empresa son los logros de los que en ella trabajan.

- empaque - ciclo de vida * Precio * Promocin * Plaza (canales de distribucin) EJERCITACIN Defina el segmento de mercado de su producto o servicio teniendo en cuenta las variables enumeradas en el captulo. Recursos humanos La administracin de recursos humanos comprende las tareas de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, evaluacin, motivacin y mantenimiento del personal de la empresa. Al hablar de administracin de recursos humanos, pareciera que las pequeas empresas quedaran afuera de este punto, ya que casi no tienen o tienen muy poco personal. Pues esto no es as. En la vida de la microempresa se van a presentar muchas oportunidades en que va a tener que dirigir aunque sea un empleado, sea este un operario de la fbrica, un vendedor, una secretaria; y debemos saber que todo lo que vamos a estudiar en este apartado corresponde aplicarlo en esa ocasin, .ya que basta con tener un empleado para tener que reclutarlo, seleccionarlo, entrenarlo, evaluarlo, motivarlo y mantenerlo en la empresa. Las caractersticas propias de la pequea empresa hacen que sea indispensable tener un excelente manejo del personal. Generalmente existe mayor libertad de accin en sus empleados, por lo tanto debe hacer una buena seleccin y entrenamiento, dado el escaso control que van a tener, de esta manera el propietario puede confiar en las tareas que ellos realicen. Tambin es muy comn que reine un ambiente informal y un trato muy personalizado, esto hace que exista la necesidad de que los roles _estn bien definidos, distinguiendo entre las relaciones de amistad y las profesionales. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

DEBEMOS RECORDAR SIEMPRE QUE LA EMPRESA NO ES UN ESPACIO FSICO, O UN CONJUNTO DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS, SINO QUE LA EMPRESA ES LAS PERSONAS QUE LA INTEGRAN Y DE ELLAS DEPENDE EL XITO DE LA MISMA. RESUMEN COMERCIALlZACIN Estrategia de comercializacin - Determinacin y seleccin de segmentos de mercado VARIABLES . Socioeconmicas . Geogrficas . Personalidad . Comportamiento . Combinadas - Eleccin de la combinatoria o mezcla comercial P: * Producto: - artculo - lnea de productos - combinacin de productos - servicios - marcas

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La supervisin del personal tambin tiene un costo que se debe considerar igual que los anteriores. RESUMIENDO RECURSOS HUMANOS Objetivos . Administrar los Recursos Humanos para contribuir logro de al los objetivos de la Funcionesal especficas rea empresa y del personal. de Recursos Humanos . Favorecer el desarrollo personal de los empleados. Reclutamiento v seleccin: Necesitamos conocer cules va a ser las fuentes de Funciones aprovisionamiento de personal, a dnde vamos * Reclutamiento y seleccin. a ir a buscarlo (organismos educativos, "Conseguir las personas ms adecuadas organismos profesionales, bolsas de trabajo, * Entrenamiento de personal. amigos, etc.), qu medios de comunicacin van "Qu actividades desarrollar el empleado". a ser utilizados para informar acerca de las * Evaluacin de desempeos necesidades de reclutamiento de la "Examen peridico de rendimiento". organizacin, en caso que se decida publicarlo. * Motivacin del personal. La seleccin le sirve al empresario para * Uno de los aspectos de mayor incidencia conseguir las personas ms adecuadas para en la eficiencia". cada puesto de trabajo. Algunos de los mtodos que se puede utilizar son: entrevistas Costos pruebas de capacidad, tests (de personales, EJERCITACIN inteligencia, capacidad, personalidad, etc.). Debemos prever si esta seleccin la va a Listar expectativas iniciar lalo empresa realizar la empresaal sola o si va a hacer con Listar los logros actuales la ayuda de alguna empresa especializada en Comparar seleccin de personal. Comentar con socios Es importante evitar la improvisacin la seleccin de los trabajadores. Ya que una mala seleccin implica mayores costos en tiempo y FINANZAS quizs en prdidas materiales comprende por errores que El rea de finanzas las cometan. de obtencin y aplicacin de los actividades fondos requeridos en el desarrollo Entrenamiento de personal:empresario. Una vez Para realizar esta actividad eficientemente, incorporado el trabajador a su puesto, ste esta necesita informacin vlida de deberea lograr una recibir adecuada adaptacin al la contabilidad e interpretarla para poder tomar mismo. Lo primero que debe hacerse es decisiones respecto al manejo de fondos. familiarizar con al trabajador con el funcionamiento de la empresa, las reglamentaciones, los Herramientas utilizadas compaeros de trabajo, etc. Cuando el nuevo en Finanzas: miembro de la empresa ya se encuentra De qu herramientas la contabilidad familiarizado con ella, es de cuando comienza se el vale Finanzas para conocer la situacin entrenamiento sobre las actividades que va a financiera de la desarrollar. El empresa? entrenamiento consiste en capacitar al empleado, en perfeccionar su desempeo en el cargo.

Evaluacin Del Balance de desempeos: Consiste en un examen Del Estado peridico de Resultados necesario para revisar el desempeo De los ratios de o razones los empleados y su rendimiento. Del Flujo De de nada Fondos sirve la evaluacin si no es seguida de la correspondiente correccin de a) las Eldeficiencias Balance observadas y en caso que no El existan, el correspondiente Balance es un resumen reconocimiento de todo lo que a la buena labor que est realizando. tiene la empresa (activos), de todo lo que debe (pasivos) y de lo que realmente pertenece a su La evaluacin debe ser en permanente. propietario (patrimonio neto), una fecha Motivacin del Personal: "Uno de los aspectos determinada. (Este tema se desarrollar en el que ms V) inciden sobre los niveles de eficiencia Captulo delEn trabajador encada la empresa, lo constituye el el balance uno de estos rubros que grado de motivacin que ste experimente en hemos nombrado se clasifican de la siguiente su trabajo y el medio ambiente que le rodea. En manera: este sentido, el empresario debe ser consciente de Activos que trabajando con personal motivado se : El total de los activos de una alcanzan ms fcilmente las metas que se empresa est representado por: ha propuesto en su empresa". Cmo mantener + bien motivados a los Activos corrientes Activos no corrientes empleados? Existen muchas formas de motivar (activos fijos) + Otros activos al personal: con un buen salario, que el empleado que goza deaquellos estabilidad en su Activos sienta corrientes: Son que se trabajo, que se leen reconozca cuando realiza de, un pueden convertir efectivo en un perodo buen trabajo, que reciba trato, que generalmente, un ao. Enun el buen balance deben tenga posibilidades de ascender, que se pueda aparecer en orden de liquidez, desde el dinero capacitar, que exista ambiente en efectivo hasta lo un quebuen demora ms de en trabajo, etc. hacerse dinero efectivo: Costos de la Administracin Caja de Recursos Humanos Bancos Los costos asociados a la administracin de Cuentas por cobrar personal son muchos y variados, no se debe Materias primas considerar solamente Productos en proceso los salarios y los aportes sociales. Productos terminados hablamos de la seleccin de Cuando Otros activos corrientes personal, dijimos que deba hacerse correctamente porque que desonotra manera Activos fijos: Aquellos propiedad de estaramos desperdiciando mucho la empresa, son duraderos, no dinero. estn Seleccionar personal tiene un utilizados gran costo: destinados para la venta y son en el el tiempo empleado, los materiales, el personal desarrollo de las actividades de la empresa. especializado que se requiera, la publicacin deComprenden: avisos. El entrenamiento tambin tiene un costo, ya Maquinarias y equipos que requiere del tiempo de una persona Rodados dedicada recin ingresado. Este costo se Muebles y al tiles puede calcular multiplicando la cantidad de Inmuebles horas dedicadas a entrenamiento por el valor Terrenos de una hora de trabajo. Tambin debemos considerar lo que se deja de producir en ese tiempo que se dedica a otra cosa.

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Estos activos estn sujetos a amortizacin o depreciacin. Otros activos: Son todos aquellos que no se pueden incluir en las otras dos categoras. Pasivos: El total de pasivos est dado por la suma de: Pasivos corrientes + corrientes + Otros pasivos Pasivos no

Ventas - Costo de Venta ---------------------------UTILIDAD BRUTA - Gastos de Administracin -------------------------------UTILIDAD NETA Ventas: Son todas las ventas que ha realizado la empresa. Se colocan en neto, es decir, restndoles las devoluciones, las rebajas y los descuentos. Costos de Produccin: Estn compuestos por: Costo de las materias primas Costo de la mano de obra 3) Gastos generales de fabricacin: Son aquellos que no son ni materias primas ni mano de obra y que estn asociados a la produccin: - servicios pblicos - depreciacin - alquileres otros materiales Gastos de administracin: Son aquellos gastos distintos de los otros como los intereses pagados, las comisiones, los gastos de papelera, de oficina, honorarios del contador, etc. 1) 2) c) Los Ratios o Razones financieras Al comenzar con el desarrollo de este tema habamos dicho que era muy importante saber interpretar la informacin de la contabilidad para tomar decisiones respecto del manejo de los fondos. Una herramienta muy utilizada para analizar los estados financieros son los ratios o razones financieras. Estas son una relacin entre dos cuentas o grupo de ellas del mismo estado financiero o de dos diferentes. Al ser el nmero de cuentas tan elevado, la cantidad de ratios que podramos hacer sera infinita, pero al reducido empresario le basta con un pequeo nmero de ellas para tomar las decisiones respecto de su manejo de fondos. Ellas son:

Pasivos corrientes: Son aquellas obligaciones que la empresa espera cancelar en un plazo menor a un ao. Aparecen en orden de su exigibilidad: Sobregires bancarios Cuentas por pagar a proveedores Anticipos recibidos Cuentas por pagar Impuestos

Pasivos no corrientes o a largo plazo: Son las obligaciones que deben cubrirse en un lapso mayor a un ao. Otros pasivos: Son todos aquellos que no se pueden incluir en las otras dos categoras. Patrimonio neto: El total de patrimonio neto va a estar dado por la suma de: Capital + Utilidades retenidas + Utilidades del perodo anterior Capital: Parte de los patrimonios particulares de los propietarios aportados a la empresa. Utilidades retenidas: Son utilidades obtenidas por la empresa y que han sido reinvertidas. Utilidades del perodo anterior: Son las utilidades obtenidas en el perodo anterior. b) El Estado de Resultado Es un estado que muestra las prdidas y ganancias obtenidas por la empresa durante su gestin. Consiste en deducirle al total de ventas obtenido, el total de costos y gastos que se hayan producido. As tendremos:

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Razones de liquidez: Miden la capacidad del negocio para cancelar sus obligaciones corrientes. "Por lquido debe entenderse lo que sea dinero fcilmente convertible en dinero". Se obtienen del balance general.

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Razones de solvencia o endeudamiento: Miden la capacidad de la empresa para contraer deudas a corto o largo plazo. Se obtienen del Balance. la . Razn de endeudamiento: Mide participacin de los acreedores en la Ej.: financiacin de los activos totales ------------------------------- Activos corrientes Liquidacin corriente -------------------------- = Total de pasivos -----------------------------Pasivos corrientes
--------------------------- * 100 = Total de activos 21.400 = --------------------------= 1,46 87.000 --------------- * 100 = 66,92% 14.600 130.000

Razones de actividad: Utilidad Midenneta la eficiencia de la inversin del --------------------100 = del activo corriente "Las negocio en las * cuentas Total activos cuentas del activo corriente tendrn ms liquidez entre ms roten, es decir entre ms 33.000 rpido se conviertan en dinero". = -------------* 100 = 25,38% 130.000 Se obtienen del Balance y del Estado de resultado. Rotacin Rentabilidad de cuentas sobre por patrimonio: cobrar: Muestra Muestra el la nmero utilidad de sobre das el que patrimonio demoran en obtenida promedio por los el clientes negocio en en cancelar un perodo sus dado. deudas.
Cuentas por Cobrar Utilidad neta * N de das del perodo = --------------------------------Ventas netas a crdito ------------------------------* 100 = Total de patrimonio 33.000 = ---------------- * 30 das = 8,25 das 33.000 120.000 = ---------------- * 100 = 58,92% 56.000

Prueba cida = Caja + Banco + Cuentas por Cobrar Razn de autonoma: Muestra la = -----------------------------------------------------= participacin del propietario en la financiacin de los activos totales. Corrientes Pasivos
Total Patrimonio 18.000 -----------------------100 = = -------------------- * = 1,23 Total de Activos

14.600

56.000 = -------------- * 100 = 43,07% De estos dos ratios podemos 130.000.

obtener gran informacin, como por ejemplo: la primer razn nos va a dar nmero, un ndice; si este Razones de un rentabilidad: ndice es la alto indica una acumulacin grande Miden capacidad de la empresa para de activos corrientes y quizs tengamos fondos generar utilidades. Son una medida del xito o ociosos. Una razn corriente ideal sera de 2 a fracaso de la empresa. 1 o sea que por cada peso que debo tengo dos de Rentabilidad respaldo. Una sobre razn cida ideal Muestra sera de 1 la a ventas: 1. utilidad sobre las ventas en un perodo determinado. - Capital de Trabajo:
Utilidad neta Activo corriente -------------------* 100 -=Pasivo Ventas netas

corriente

Permite determinar la disponibilidad de 33.000 dinero para adelantar las operaciones del = ------------* 100 = de 27,50 % negocio. El Capital Trabajo no conviene ni 120.000 que sea muy grande, porque puede significar fondos ociosos, ni muy chico, porque le puede crear obstculo a la actividad del negocio. Rentabilidad sobre activos: Muestra la eficacia en el uso de los recursos de la empresa.

Rotacin del inventario de materias primas: Muestra el nmero de das que la materia prima demora en la empresa para iniciar su El empresario debe cuidar que las medidas transformacin. de rentabilidad sean altas y crecientes, as el negocio Inventarioprospera. promedio de materias primas Algo muy importante a tener en cuenta es ---------------------------------------N de das que estos indicadores no*deben ser = usados en Costo de materia forma aislada, sino que los resultados deben prima utilizada ser analizados en conjunto y obteniendo conclusiones al combinar las razones e 13.500 = --------------* 30 das = 7,23 das es interrelacionarlas. Tambin muy til 56.000 comparar los resultados obtenidos con los de aos anteriores. Rotacin del inventario de produccin d) El flujo de fondos terminada: Muestra el nmero de das que el Una de las tareas ms en importante producto terminado permanece bodega. del empresario es la de realizar proyecciones de los acontecimientos Inventario promedio que de se esperan. Una forma de realizar estas proyecciones es mediante el produccin. terminada Flujo de Fondos o Efectivo. Aqu se prevn las ---------------------------------------------- * N de das = Costo de ventas del perodo necesidades futuras de efectivo y si va a necesitar valerse de financiamiento externo. 28.000 Por lo tanto *el30 Flujo Fondos consiste en una = --------------das de = 6 das lista estimada de entradas y salidas de efectivo 140.000 que se elabora sobre una base quincenal, mensual, etc.

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Elementos: Entradas en efectivo: Es el dinero que se piensa recibir por ventas al contado, cobro de clientes, ventas de activos fijos, anticipos recibidos, etc. Salidas de efectivo: Es el dinero que se piensa desembolsar en concepto de compras al contado, pago a proveedores, pago de sueldos, alquileres, mantenimiento de vehculos, etc.

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 RATIOS O RAZONES FINANCIERAS: (relacin entre dos cuentas de un estado financiero o de dos diferentes) Las razones pueden ser: - de liquidez (capacidad del negocio para cancelar sus obligaciones corrientes). - de actividad (eficiencia de la inversin en las cuentas del activo corriente). - de solvencia o endeudamiento (capacidad de la empresa para contraer deudas a corto o largo plazo). de rentabilidad (capacidad para generar Supervit de efectivo: utilidades). Es el exceso de entradas sobre las salidas. FLUJOS DE FONDOS: (previsin de Dficit de efectivo: necesidades futuras del efectivo). Es el exceso de las salidas sobre las entradas. - entradas salidas Gua para elaborar un supervit Flujo de Fondos 1) dficit Se listan y agrupan las diferentes fuentes de ingreso de efectivo en el perodo. Se FUNCIONES DEL AREA FINANZAS determina el valor de cada una de estas - Planificar necesidades de fondos y fuentes de ingreso y se totalizan. proyeccin de los 2) Se listan ymismos. agrupan los diferentes Negociar con el y con conceptos que en elmercado perodo financiero implican egreso acreedores de los efectivo. Se determina el valor de cada Conducir los crditos y cobranzas por egreso y se totalizan. ventas 3) Se resta del total de ingresos de efectivo Administrar las coberturas el -total de egresos. En caso de deseguros supervit, el Atender las obligaciones impositivas dueo debe analizar la ubicacin. ms - Realizar las los funciones de tesorera adecuada de excedentes. En caso de dficit, el dueo debe estudiar las posibilidades de EJERCITACIN financiacin con las entidades de crdito a propongo autoevaluar sus conocimientos su Le alcance. de la actualidad que pueden afectar sus finanzas. Funciones del rea Financiera Podramos resumir la funcin del rea de 1. Conozco las tasas de inters? Finanzas en lo siguiente: 2. Tengo previsto los vencimientos de a) Planificacin de las necesidades de tasas y servicios? fondosimpuestos, y proyeccin del uso de los mismos: 3. Cumplo en trmino con las Esta funcin comprender: las actividades obligaciones previsionales? conducentes a una buena estimacin de las necesidades de fondos que se requerirn, la Por favor, de elabore un Flujo dede Fondos planificacin las necesidades capital de trabajo y el anlisis de las potenciales fuentes de financiamiento. b) Negociacin con el mercado financiero y los acreedores: El rea de Finanzas ser responsable de la relacin de la empresa con el

mercado financiero (Bancos, compaas Informtica financieras, etc.) con rea proveedores, Respecto a esta y ltima de la manejando as que las posibilidades de crdito que administracin vamos a desarrollar, querese puedan disponer. mos aclarar que slo se darn los conceptos c) Conduccin las actividades relacionadas bsicos y unade idea de las actividades que con crditos y cobranzas por ventas: Esta comprende el rea de Informtica de una funcin considerar aspectos que tengan que empresa. ver"La con la poltica de crditos que mantenga la Informtica es bsicamente, empresa con clientes, el financiamiento y capacidad de sus generar y procesar informacin. las condiciones venta a otorgar para cada La Informtica de comprende la registracin, caso particular. clasificacin, almacenamiento, procesamiento, d) Administracin de de lasla coberturas recuperacin y distribucin informacin de de seguros: Suelen incorporarse como funciones la organizacin." delTodo reaesto las sirve gestiones con las compaas de para disponer la informacin seguros y toma la atencin de pagos, renovaciones til para la de decisiones. de Informacin las plizas. son los datos registrados, e) Atencin de las obligaciones impositivas: clasificados, relacionados e interrelacionados, Es responsabilidad del rea de Finanzas dentro de un contexto, para obtener su procurar los fondos necesarios a efectos de significado. cumplimentar derivados de las El objetivo los que pagos tiene la informacin es obligaciones impositivas, etc. apoyar las actividades deprevisionales, todas las reas de la f) Actividades Tesorera: Las actividades administracin ende las etapas del proceso (en la de recepcin en y custodia de los fondos, efectuar planificacin, la organizacin, en la direccin pagos, valores, y aquellas y en el trasladar control); para que etc. los responsables actividades relacionadas con el manejo fsico puedan tomar decisiones eficientes en tiempo y del dinero, a fin de proveer los montos en los oportunidad. lugares y en momentos la Queda claro quenecesarios, Informtica integran no es solo funcinde decomputacin, Finanzas. hablar sino que involucra algo RESUMIENDO mucho ms amplio: la computacin y los sistemas de informacin deben estar al servicio FINANZAS de la Informtica. El sistema de informacin de la empresa es HERRAMIENTAS: aquel que tiene por objetivo proveer de informacin a la misma, es un subsistema de la BALANCE: resumen de Activos, Pasivos y organizacin. Patrimonio Neto. Siendo la informacin uno de los recursos ms valiosos con que puede contar la empresa - Activos: Activos Corrientes +de Activos Fijos actual, vemos la importancia poseer un + Otros Activos. buen sistema de informacin, que capte los - Pasivos: Pasivos Corrientes + la Pasivos a datos del exterior y del interior de empresa, Plazo + Otros Pasivos. losLargo procese y los transforme en informacin til - Patrimonio Neto: Capital Utilidades para la toma de decisiones. Este + sistema tiene como finalidad acceder a la informacin que Retenidas + Utilidades del Perodo Anterior. proporciona el contexto, poseer buenos equipos para procesar y tener al lo Las herramientas descriptas enda el todo punto referido contabilidad y finanzas, saber interanterior a servirn para tomar y decisiones pretar los respecto dedatos estas procesados funciones. de manera que sean tiles. Por ltimo nos gustara agregar que en ESTADO DE RESULTADOS: (prdidas y trminos de informacin el tiempo es el ganancias) elemento clave.

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CAPITULO V Principios de Contabilidad

LA CONTABILIDAD ES LA CLASIFICACIN, EL REGISTRO, LA PRESENTACIN Y LA INTERPRETACIN DE DATOS PARA OBTENER Y PROPORCIONAR INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES. QU ES CONTABILIDAD "La contabilidad es una disciplina que, por medio de una tcnica especial, produce informaciones tiles para la toma de decisiones de los empresarios". Ya habamos visto la importancia de disponer de informacin til y oportuna para la toma de decisiones. Una de las tantas informaciones de las que se debe disponer es la que brinda la contabilidad. JUSTIFICACIN DE LA CONTABILIDAD Prctica El microempresario cree que no le hace falta organizar sus cuentas ni llevarlas en forma clara y precisa porque su empresa es pequea. Piensa que no es necesario hacer registros contables porque lleva las cuentas en la cabeza. Sin embargo, para poder tomar decisiones, la informacin de la empresa debe estar organizada: el empresario debe saber oportunamente cunto se ha vendido, cunto le deben los clientes, cunto se ha ganado, cuntas existencias tiene, etc. Llevar registros contables le permite al microempresario: - Establecer si el negocio est dando prdidas o ganancias - Medir los gastos personales y separar los de los gastos de la empresa - Conocer con exactitud sus costos y poder recortarlos, poder competir con sus precios, etc. - Conocer los gastos en mano de obra, servicios, transporte, etc. - Obtener crditos bancarios - Lograr la asesora de personas externas

Cdigo de Comercio: En el artculo 43, el Cdigo de Comercio establece: "Todo comerciante est obligado a llevar cuenta y razn de sus operaciones y a tener una contabilidad mercantil organizada sobre una base contable uniforme y de la que resulte un cuadro verdico de sus negocios y una justificacin clara contable. Las constancias contables deben complementarse con la documentacin respectiva". El artculo 44 establece: "Los 2 libros indispensables son: el Libro Diario y el Libro de Inventarios y Balances". El artculo 67 establece: "Los comerciantes tienen la obligacin de conservar sus libros de comercio hasta 10 aos despus del cese de sus actividades y la documentacin a que se refiere el arto 44 durante 10 aos a partir de la fecha de emisin del sistema. Ley 19550/72 T.O. y modificatoria Ley 22.903 T.O.: Los artculos 61 al 66 dictan normas acerca del modo de llevar los registros de las sociedades y de la informacin que debe suministrar el Balance General, el Estado de resultado, las Notas y anexos y la Memoria. Leyes impositivas: Exigen como libros obligatorios el libro IVA Compras e IVA Ventas. HERRAMIENTAS. A los efectos de mostrar la situacin de una empresa existen dos herramientas fundamentales. El Balance o Estado de Situacin Patrimonial y el Estado de Resultados.

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Para poder armar dichos estados es necesario llevar un buen sistema de cuentas. Las cuentas son conceptos que agrupan elementos de una misma naturaleza. Veamos en qu consisten estos estados.

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Pasivo corriente: Se refiere a aquellos pasivos que deben ser cancelados en un perodo menor a un ao. Deudas bancarias por descubiertos: Son las deudas que posee la empresa con una entidad financiera por giroso en descubier Balance General Estado de to Otras deudas bancarias : Son las Situacin Patrimonial obligaciones contradas con bancos y dems entidades Es un financieras. resumen de todo lo que tiene la Deudas con proveedores: Son lo las deudas empresa o de sus Activos; de todo que debe contradas por compra de materia prima, o de sus Pasivos; y de lo que realmente materiales e insumos u otros pertenece a su propietario o bienes. su Patrimonio, en Anticipo determinado. de clientes: Es el dinero que un un momento cliente anticipa por la realizacin de un trabajo El Activo puede haber sido adquirido con o la entrega de un (Patrimonio) bien. capitales propios o puede haber Otras deudas: Son las deudas distintas de sido financiado con capitales ajenos o sea con las con proveedores tales como Pasivos; por lo tanto yel bancos, Activo es igual al deudas a socios, amigos, a algn tercero, a un Pasivo ms Patrimonio Neto. organismo impositivo o previsional. Activo = Pasivo + Patrimonio Neto Pasivo no corriente: Si el Patrimonio Neto es lo que realmente Se trata de aquellos pasivos que deben ser tiene el propietario de la empresa, este debe cancelados en un perodo mayor de un ao. salir por diferencia entre lo que es suyo y lo que debe. Por lo tanto: PATRIMONIO NETO Es el valor de lo que pertenece a la sociedad Activo - Pasivo = Patrimonio y comprende el Capital social y Neto las Reservas y los Resultados no Asignados. Capital social: Es el aporte inicial hecho por se lo podra representar de en la losGrficamente socios de la microempresa para ponerla siguiente manera: funcionamiento. Surge del contrato social. Reservas y Resultados no Asignados: Son las utilidades no distribuidas y que los socios han reinvertido en la empresa. Comprende los PASIVOanteriores ms los de resultados de ejercicios ACTIVO este ejercicio. P. NETO REGISTRACIN DE LAS CUENTAS DEL BALANCE GENERAL Las cuentas que hemos visto en el Balance ACTIVO General son llevadas mediante fichas cuyos Comprende los bienes y derechos de modelos y de modo de registracin mostramos a propiedad la sociedad y los gastos pagados continuacin. por adelantados. Se puede clasificar en orden a su liquidez en 1) Caja Activo corriente y no corriente.

Activo corriente: Fecha Concepto Ingresos Egresos Saldo n 1/1 saldo 1.200 Es aquel que tiene una mayor capacidad inicial para convertirse en dinero en efectivo durante 2/1 comp. material 500 700 el 4/1 perodo normal de operaciones del negocio. ant. 800 1.500 Est representado por: recibido Caja: Es el dinero y los cheques al da no cobrados que se tienen disponibles. El saldo debe coincidir con el dinero que Bancos: Dinero que se tiene en efectivamente integra la cuenta depositado caja. Al abrir el banco en forma de cuenta corriente o caja esta cuenta se debe colocar el saldo inicial. de ahorro. Cuentas por cobrar: el dinero que tiene 2) Libro banco cuentaEs corriente por cobrar la sociedad originado por ventas o porEn prstamos a los socios o terceros. el libro banco se registran los depsitos Existencias: Es el detalle completo de las efectuados por la empresa y los cheques cantidades decuenta materias primas, materiales e emitidos de la corriente bancaria. insumos, productos en proceso y productos Si los depsitos son mayores que los terminados de una empresa: cheques emitidos se coloca saldo deudor, si los Materia menos prima: losBienes resultan depsitos chequesque emitidos da consumidos o transformados en la negativo el saldo es acreedor. produccin de bienes destinados a la venta. - Materiales e insumos: Bienes tangibles que se utilizan en la produccin, que con la Fecha cheque Saldo materiaConcepto prima y N otros costos forman el 1/1 depsito inicial 200 producto terminado. - 2/1 Produccin en proceso: Bienes a los que pago a XX 67656438 (100) 100 le falta alguna etapa del proceso800 productivo y 2/1 depsito 96543290 900 que luego formarn parte del producto 5/1 pago a MM 67656439 (1000) (100) destinado a la venta. Depsito en efvo 500 400 - 7/1 Producto terminado: Bienes destinados a la venta. Conciliacin Bancaria Activo no corriente: Surge de la necesidad de comparar el saldo Es el valor de aquellos activos que la que nos entrega el banco en nuestro extracto y empresa posee para poder desarrollar el saldo que aparece en nuestros registros. Al normalmente sus actividades y de aquellos compararlos puede aparecer alguna diferencia, crditos concedidos a largo plazo. y sta puede responder a las siguientes Las cuentas del activo no corriente son razones: Bienes de Uso y Cuentas por Cobrar a largo Errores cometidos por la empresa en la plazo. registracin de los valores de los cheques Errores cometidos por el banco en valores o en las fechas. PASIVO Cheques girados que no han sido cobrados. Comprende las obligaciones de la sociedad Cheques rechazados para con terceros. Segn el grado de Depsitos an no ingresados en banco exigibilidad se clasifica en corriente y no Para realizar la conciliacin bancaria se corriente. procede de la siguiente manera:

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Saldo segn libro: Ms - Cheques no ingresados - Cheques rechazados Menos - Depsitos no ingresados - Depsitos rechazados - Comisiones y dbitos Saldo segn banco

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Bienes:.maquinaria. Fecha compra:.................10/1 Vida til:............................10 aos Valor del bien:..................$ 15000 Mtodo amortiz:...............Iineal Amort. anual:....................$ 1500 (1) Amort. acumulada:...........$ 1500 Valor residual:..................$ 13.500 (2) (1) $ 15000/10 aos = ..$ 1500 (2) $ 15000 - 1500 =........$ 13000 Para llevar el control de los cheques recibidos en pago se pueden asentar en un cuadernito los siguientes datos: Fecha Concepto N de cheque Banco Importe Destino A medida que se cobran se los marca o resalta de modo que los cheques sin marcar sean los no cobrados. 3) Cuentas por cobrar Para registrar las cuentas por cobrar se puede llevar una ficha individual por cliente ordenndolas de modo fcil de identificar (apellido, fecha de vencimiento, etc.). Ficha Individual Nombre: Direccin: Localidad: Telfono: Forma de Pago:
Fecha 1/1 3/1 7/1 Concepto saldo inicial venta cancel. Comp 78 01 Debe 800 500 Haber Saldo ------800 300

VENTAS
Fecha Detalle Valor Saldo de la venta por cobrar Fecha Vto..

1/01 Sdo. inicial 5/01 Venta 600 400 200 100 30/01 15/02

31/01 Venta

4) Registro de existencias
Fecha 1/1 4/1 7/1 Detalle saldo Inicial compra venta 25 u 85 u 12 u 73 unid Debe Haber Saldo 60 unid

Se lleva por cantidades. Se hace una ficha por cada materia prima o material que se utiliza en el proceso productivo y que mantengamos en stock durante un lapso ms o menos prolongado. Para registrar las existencias de los productos en proceso y los productos terminados se utiliza el mismo formato. El saldo debe coincidir siempre con el recuento fsico, si no coincidiera hay que hacer el ajuste correspondiente en la ficha e investigar la causa de la diferencia. 5) Bienes de uso Los Bienes de Uso son aquellos bienes que la empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades, tales como la maquinaria y equipos, los vehculos, los muebles y los inmuebles. Tienen una vida til que su-pera un proceso productivo. Los Bienes de Uso sufren un desgaste con el uso, este desgaste se denomina depreciacin o amortizacin. La depreciacin es un gasto en que incurre la empresa y a pesar de no ocasionar una salida de dinero, el empresario debe hacer una reserva con el fin de reponer estos activos cuando sea necesario. Este gasto se suele calcular anualmente.

Tambin se pueden registrar las ventas y aclarar en una columna si el pago es al contado o a crdito. En este ltimo caso se coloca la fecha de vencimiento y cuando se cobra se marca.

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III - Registracin de las cuentas del estado de resultados Ventas

Producto y destino Producto N 1 - Mayorista - Minorista 100 120 1000 500 100.000 60.000 160.000 Precio Unitario Unidades $

Subtotal ventas producto N 1

Se debe mantener un control permanente Producto N 2 sobre los bienes de uso con una descripcin detallada de cada uno de ellos. - Mayorista 50 4.000 * vida til: 80 Es el tiempo que calculamos - Minorista 100 50 5.000 estar el bien en servicio til. * valor del bien: Valor Subtotal ventas producto N 2de compra. 9.000 * modo de amortizacin: Porcentaje fijo Producto 3 de compra. sobre elN valor Cuando las especificaciones tcnicas - Mayorista 30 300 9.000 establecen la 45 vida til de en uni- Minorista 250los bienes 11.250 dades producidas u horas trabajadas, el Subtotal ventas N 3 20.250 porcentaje deproducto amortizacin se har sobre estas especificaciones. Total ventas (productos + 2cuota + 3) = $ 189.250 * de Amortizacin: Es 1la que surge de aplicar ese porcentaje al valor del bien un Los costos se pueden dividir en costos en fijos y perodo dado. La suma de las amortizaciones costos variables. Tanto unos como otros de todos tener los bienes forma de losiguales, costos pueden cuentas o parte conceptos fijos de la ejemplo empresa. como por energa elctrica. * Amortizacin Acumulada: Suma las Lo importante es no incluir en unos de lo que amortizaciones practicadas un corresponde a otros, si no hasta estaramos determinado momento sobre el bien. duplicando los costos. * Residual: Se obtiene decalcular restar al El Valor criterio que utilizamos para y valor del bien la amortizacin acumulada. Este registrar los costos es el de devengado, es es el lo valor por el cual figura el bien en el decir que realmente hemos gastado aunque balance general. no lo hayamos pagado an. Por ejemplo en el caso de alquileres, se registran cuando se haya vencido el mes y no cuando efectivamente se Cuentas de pasivo abone el mismo. Para registrar las cuentas de pasivo se sigue Anlisis de costos el mismo formato quefijos para registrar los crditos o cuentas por cobrar. En el captulo referido a costos se estudiarn con detalle costos fijos y variables que Estado de los resultado vamos a ver de a continuacin. o Estado prdidas y ganancias I - Estructura del Estado de Resultados

El Estado de Resultados es un estado que Gastos de administracin muestra en forma resumida las ventas, su Mano de obra costo, los gastos y finalmente permite Alquileres determinar si esta empresa tuvo durante un Servicios perodo - Gas determinado ganancias o prdidas. Para elaborar el Estado de Resultados es Telfono necesario la informacin est bien - Energa que Elctrica registrada - Agua en los cuadros. - Municipalidad II --Estado de resultados Profesionales Impuestos Ventas totales - Al automotor - Costo variable total (1) - Inmobiliario Gastos de Mantenimiento - Costos Fijos Seguros ---------------------------------- Automotor Resultado Bruto - Incendio - Robo - Gastos de Administracin Depreciaciones - Gastos de Permisos deFinanciacin Funcionamiento Fletes - Gastos de Comercializacin Librera y papelera ----------------------------------Subtotal gastos de administracin = $ Resultado operativo +/Gastos de comercializacin Resultado de operaciones no ordinarias Mano de Obra -----------------------------------Publicidad Resultado Final Movilidad - Impuesto a las Ganancias Subtotal gastos de comercializacin = $ - Impuesto sobre los activos -----------------------------------Gastos de financiacin RESULTADO NETO Gastos ocasionados con el crdito Gastos y comisiones bancarias Inters (1) del El prstamo costo variable total se calcula Inters de otras multiplicando el deudas costo variable unitario de cada Subtotal gastos de financiacin = del $ mismo. producto por la cantidad vendida Ej. : Anlisis de costos CV producto 1 x variables X cant. vendida producto 1 = En el captulo referido a costos se estudiarn = costo de ventas prod. 1 con detalle los costos variables que vamos a + verCV a continuacin. producto 2 x X cant. vendida producto 2 = = costo de ventas prod. 2 Costo variable total

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Ficha de costos variables Producto N Nombre del producto Cantidad de unidades (1) Composicin Variable unitario en $ Materia prima Materiales e Insumos Mano de obra Servicios - Energa Elctrica - Agua - Gas - De terceros Impuestos - Ingresos brutos Depreciaciones Gastos de comercializacin - Comisiones sobre ventas - Fletes Total Costo Variable Unitario $ (2) Total Costos Variables (1) x (2) Producto N $ RESUMEN PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD Sinteticemos lo visto en este captulo. Contabilidad Justificacin: Prctica Legal * Balance General a. Activo: Corriente . caja . bancos . cuentas por cobrar . existencias (materias primas, materiales, e insumos, produccin en proceso, producto terminado) No Corriente . bienes de uso . cuentas por cobrar

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b. Pasivo: CAPITULO VI

CONOCER Y MANEJAR LOS COSTOS PERMITE TOMAR DECISIONES CON Corriente

deudas bancarias MERCADOS DE RESPECTO A PRECIOS, VOLMENES DE .PRODUCCIN,

PRODUCCIN, COMBINACIN DE PRODUCTOS, ETC. . anticipo de clientes

. otras deudas No corriente

. deudas con proveedores

c. Patrimonio Neto: . capital social . reservas y resultados no asignados * Estado de Resultados

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2) Clasificar los costos en Fijos y Variables. Teniendo ya la lista de todos los costos de nuestra empresa, debemos clasificarlos en fijos y variables segn el criterio estudiado. En la tarea de clasificacin de costos nos vamos a encontrar con costos que no son totalmente fijos o totalmente variables, ante estos casos, lo COSTOS que debemos hacer es adoptar el criterio que El microempresario hoy en dasiempre. "necesita creamos ms conveniente y seguirlo tener un conocimiento adecuado de sus costos de tal manera que pueda clasificarlos, calcularlos, controlarlos y analizarlos eficientemente." QU SON LOS COSTOS? Costos son aquellos desembolsos que tiene que realizar la empresa para que sus actividades se puedan desarrollar normalmente. Muchas veces se confunden los costos con los gastos, pero stos no son lo mismo que los primeros. Los gastos son aquellos desembolsos que no van a significar un ingreso posterior a la empresa, resultan consumidos en la produccin, como por ejemplo los gastos de limpieza. Clasificacin Costos totales: Es el conjunto de todos los costos de la empresa. Costos unitarios: producir un artculo. Son los costos de

que se pagan a destajo (por unidades producidas o por trabajo terminado); las comisiones sobre ventas; el costo de otros materiales y del empaque.
Costos totales = Costos fijos + costos variables Costos totales = Costos unitarios * cantidad Costo unitario = Costos totales / Cantidad producida Costo Unitario = CU Costos Totales = CT Cantidad Producida = QP

Si quisiramos hacer un resumen de la clasificacin de los costos tendramos: Unitario Fijos Totales COSTOS Variables Totales Unitario

Costos fijos: Son aquellos que no varan ante cambios en los volmenes de produccin o comercializacin... Son ejemplos de ellos los sueldos pagados como una suma fija mensual; las asignaciones familiares, los alquileres; el mantenimiento de la maquinaria; el pago de servicios tales como la luz, el gas, el telfono. Costos variables: Son los que varan cuando cambia el nivel de produccin o comercializacin. Si aumenta la produccin aumentan los costos variables. Son ejemplo de ellos el costo de la materia prima; los sueldos

GUIA PARA EL CLCULO DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES

1) Identificar y confeccionar un listado de costos. Se debe buscar todos los costos y elaborar una lista. Esta primera etapa es muy importante porque es donde identificamos todos los costos, si el listado es incompleto o clasificamos mal, todo el clculo posterior no va a ser correcto.

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3) Elaborar la relacin mensual de costos fijos. Se debe completar con valores el siguiente listado colocando el promedio correspondiente a un mes. EL MARGEN DE CONTRIBUCIN "El margen de contribucin de una empresa es la diferencia entre el precio de venta de un producto y su costo variable. Se le llama margen de contribucin porque muestra cmo contribuyen los productos a cubrir los costos fijos y a generar la utilidad neta que todo negocio persigue. Costos fijos mensuales Sueldos....................................$ ___ Gastos personales...................$ ___ Alquiler.....................................$ ___ Transportes..............................$ ___ Servicios pblicos....................$ ___ Papelera..................................$ ___ Mantenimiento.........................$ ___ Amortizaciones........................$ ___ otros.........................................$ ___ Total costos fijos =................$ ___ Si quisiramos determinar el costo fijo de un solo producto o servicios se hara de la siguiente manera: - Determinar el total de horas trabajadas por mes - Al costo fijo mensual lo dividimos por las horas trabajadas por mes y nos da el costo fijo por hora (CF/h) - Al costo fijo por hora lo multiplicamos por las horas que insume el producto o servicio y nos da el costo fijo de ese producto.

4) Clculo de costos variables = Costo directo. Para el clculo de los costos variables se debe elaborar previamente una planilla, sobre una base anual, semestral, bimestral o mensual (ver cuotas o costos variables por producto). Para calcular los costos variables se deber determinar la unidad que ms facilite la asignacin de costos. Esta unidad puede ser una bolsa de harina en una panadera, un metro de tela en una fbrica textil, etc. Al confeccionar esta planilla el microempresario tendr disponible la composicin de los costos variables unitarios de cada producto, de all sacar los costos variables totales multiplicando los costos variables unitarios por la cantidad producida. COSTOS VARIABLES POR PRODUCTOS (Se debe confeccionar una planilla para cada producto) PRODUCTO N PERIODO N 1 PERIODO N 2 PERIODO N 3 Nombre del producto. Cantidad de unidades
Composicin C.U. Total C.U. Total C.U. Total $ $ $ $ $ $

Materia Prima Materiales e insumos Mano de obra Servicios - Luz - Agua - Gas - De terceros Impuestos Ingresos Brutos Depreciaciones Gastos de comercializacin - Comisiones - Fletes Total Costos Variables Producto n 61

Costeo Variable permanezcan constantes, y que los Costos variables totales aumenten; pero si los tratamos Es un sistema registracin que imputa unitariamente, el de Costo fijo unitario va a a los productos que varan disminuir, ya quelos se costos divide en un mayor directamente con el volumen de variable produccin. nmero de unidades, y el costo de Los costos son imputados al perodo en producir unafijos unidad ms permanece constante. que Ej. : se incurren y no a los productos. 5) Determinar el costo total del producto Costo fijo + costo variable CONOCER EL COSTO DE PRODUCCION PERMITE OBTENER UN NIVEL PTIMO DE UTILIDADES. EL MARGEN DE CONTRIBUCIN El margen de contribucin de una empresa es la diferencia entre el precio de venta de un producto y su costo variable. Se le llama margen de contribucin porque muestra cmo contribuyen los productos a cubrir los costos fijos y a generar la utilidad neta que todo negocio persigue. Precio de venta unitario Costo variable unitario ----------------------------------Margen de contribucin del producto Venta total. Costo variable total ----------------------------------Margen de contribucin total Calculando el margen de contribucin, el microempresario puede conocer en qu medida contribuyen sus ventas a cubrir sus costos fijos y, por lo tanto, puede calcular cunto le es necesario vender para cubrirlos y generar una utilidad. El margen de contribucin se calcula para cada producto, obteniendo el margen de contribucin unitario; multiplicando dicho margen por la cantidad de productos, se obtiene el margen de contribucin global, y restndole los costos fijos del perodo se llega al resultado neto.

puede sobre una base mensual El calcular conocimiento del anual, margen de o cualquier perodo que creamos conveniente contribucin de cada producto permite: para anlisis. el mantenimiento de una - el Decidir El punto de equilibrio nos da por resultado determinada lnea de productos. las- ventas que sobre debemosalternativas realizar para como cubrir Decidir todos los costos. reducciones especiales de precios, _ descuentos, etc. - Obtener rpidamente el volumen de ventas necesario parra alcanzar ciertas metas de beneficios. - Determinar qu rdenes de produccin conviene aceptar cuando se est trabajando a plena capacidad. Por otra parte es conveniente tener en cuenta el margen de contribucin por unidad de recurso escaso. Por ejemplo, supongamos una empresa que fabrica dos productos, se puede presentar la siguiente situacin:
Prod. A Precio de venta Costo Variable ---------------------Margen de Contribucin por unidad 10 7 -------3 Prod. B 15 9 --------6

'

A primera vista el producto B aparece como el de mayor beneficio, pero ocurre que en una hora de capacidad productiva disponible se hacen tres unidades del producto A mientras que en el mismo tiempo se hace una del producto B. En consecuencia el margen de contribucin unitaria por hora ser: Prod. A: Prod. B: 9 ($3 * 3 unidades producidas) 6 ($6 * 1 unidad producida)

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS ANTE AUMENTOS EN EL NIVEL DE PRODUCCIN Y VENTAS Conocer el comportamiento de los costos es importante porque permite conocer las utilidades en los distintos niveles de produccin y venta. Si nos encontramos ante la opcin de aumentar la produccin, esto traera como consecuencia que los Costos fijos totales 62

estudiar la alternativa de aumento de utilidades reduciendo costos. Reduccin de Costos Fijos La mejor forma para reducir costos fijos es realizando una ptima utilizacin de los recursos que causan dichos costos: - Si mejoramos los sistemas que utilizamos CUADRO DE EVOLUCIN DE VENTAS Y en la produccin, diseando nuevos mtodos o COSTOS distribuyendo la planta de manera que exista un mayor rendimiento de la produccin Unid. producidas Vtas. Cto. fijo Cto.Variable Ctos. Total Unidad neta podremos lograr disminuir los costos fijos U T U T U T U T U T causados por esas falencias 50 1000 50000 1200 60000 400 20000 corregidas. 1600 80000 (600)(30000)
90 1000 90000 667 60000 400 36000 1067 96000 (67) (6000) 130 1000 130000 462 60000 400 52000 862 112000 138 18000

Costos fijos x Ventas totales Punto de equilibrio = ---------------------------------------------en $ Margen de contribucin total

Ejemplo CF: 75.000 VT: 190.000 MCT: 83.000 75000 x 190000 P. de E = ---------------------83000 P. de E = $ 171.686,75 de Ventas Es decir, esta empresa tendra que vender $ 171.686,75 para cubrir sus costos totales; si quiere obtener ganancias debera vender ms de esa cantidad. Cuando no se tiene certeza de las ventas que se van a hacer, se puede calcular el punto de equilibrio teniendo en cuenta el precio. Para este caso la frmula sera:
Costo Fijo x Precio Punto de equilibrio = --------------------------------------Margen de contribucin unitario

- Si renovamos las mquinas y equipos de produccin y realizamos un adecuado mantenimiento de EQUILIBRIO las mismas, vamos a lograr EL PUNTO DE un mejor aprovechamiento. "Es el punto en que el ingreso proveniente Si mejoramos el rendimiento del fabricar personal, de - las ventas es igual al costo de y vamos a lograr que ste produzca ms. vender el producto y no hay, por lo tanto, ni prdidas ni ganancias". Al mejorar y En- este punto, los los sistemas ingresos de de planeacin la empresa control de la produccin, vamos a lograr alcanzan a cubrir los costos totales, no obtener mejores resultados de la ganancias. misma. sufriendo prdidas ni obteniendo Es muy importante conocer este punto, ya Un que: mtodo nuevo, conveniente y factible es el de incubadora de empresas. Este mtodo Suministra informacin al empresario para consiste en que varias microempresas se controlar sus costos. ponen acuerdo en compartir ciertos - Le de brinda una base para planear las gastos ventas fijos de modo de poder disminuirlos, ya que y las utilidades que desea obtener. muchas vecesa son lalos causa de sus fracasos; de - Le ayuda fijar precios a los productos este modo comparten el mismo local o galpn, o servicios. los- gastos de energa elctrica, gas, telfono, Le permite calcular las necesidades de servicio, la misma secretaria, etc. dinero para obtener materias primas, pagar Tambin existen otras relacionados maneras de con reducir salarios y otros costos la los Costos Fijos, como realizar ahorros en produccin de las cantidades que desea ciertos vender. gastos, por ejemplo alquilar un lugar ms pequeo o equilibrio utilizar las menos energa En el punto de utilidades son elctrica, agua, gas, etc. nulas; a partir de all, la empresa comienza a "ganar". Reduccin de Costos Clculo del punto Variables de equilibrio Para calcular el punto de equilibrio, Dentro de los calculados Costos Variables, la materia debemos tener previamente los prima es el ms importante y por lo tanto el que costos fijos totales, las ventas totales, los ms debemos controlar y tratar de reducir. costos variables totales y el margen de contribucin total. El punto de equilibrio se

Donde el margen de contribucin unitario es igual al precio menos el costo variable unitario. ALTERNATIVAS DE REDUCCIN DE COSTOS El empresario deseara siempre mejorar sus utilidades, ya sea aumentando sus ventas o disminuyendo sus costos. Aqu vamos a

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Ahora que conoce sus costos, lo desafo a establecer el Punto de Equilibrio de su empresa. CULES SON SUS CONCLUSIONES? * El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, porque conduce a la confusin. * No deje que la exigencia de practicidad y economa atenten contra lo original. Permtase la fantasa. Nadie es libre de hacer lo que no puede imaginar. * Sea curioso: Investigue. Nunca los conocimientos sobre su trabajo son suficientes.

- Se debe tratar de comprar en volmenes que permitan obtener descuentos por la compra. Para lograr esto, las microempresas se pueden agrupar para realizar sus compras (pueden utilizar cualquier tipo de agrupacin, desde una cooperativa hasta un simple acuerdo de partes). De este modo pueden obtener los descuentos por cantidad y comprar a mejores precios. - Comprar a los proveedores que ms bajos precios ofrezcan. - Se debe tratar, en lo posible, de evitar a los intermediarios. - Se debe mejorar los diseos de los productos de tal manera que estas mejoras se traduzcan en ahorros de materia prima. - Realizar un control ms riguroso de desperdicios y productos defectuosos. RESUMEN DEL CAPITULO COSTOS * Clasificacin: - Fijos (total y unitario) - Variables (total y unitario) * Clculo de CF y CV: - Identificar y listar costos - Clasificar en fijos y variables - Hacer la relacin mensual de costos fijos - Calcular costos variables - Determinar costo total * Margen de contribucin = = precio de venta - costo variable * Punto de equilibrio * Reduccin de costos NECESITO SU COLABORACIN: Por favor, realice el clculo de sus Costos Fijos y Variables.

* No se aferr a la primera idea que se le ocurra. Busque alternativas, explore nuevas posibilidades. La produccin de ideas crea hbito. * Si todos conocen de qu se trata todos pueden participar. * La creatividad es contagiosa. Anote siempre sus ideas: no confe en su memoria. * Ms vale ayudar que reprender, estimular que criticar, apoyar que combatir. * El secreto de las empresas ms exitosas es que tratan bien a la gente. * Ser lderes ser visible cuando las cosas andan mal y ser invisible cuando salen bien. * Tenga fe en s mismo: no se deje abatir por los fracasos. Anote aqu sus reflexiones:

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