CAPITULO I EL PRESUPUESTO

1.1. ETIMOLOGA La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas. Pre = que significa antes de, o delante de y: PALABRA SUPONER SUPUESTO HECHO LATN Facio Rictus Factum ESPAOL Hacer Hecho, Formado

Por lo tanto, Presupuesto significa antes de lo hecho. Debido a que el presupuesto representa, hoy en da, un instrumento importante para las empresas, el vocablo presupuestar se populariz; pero a pesar de ello la Real Academia Espaola de la Lengua, durante muchos aos no lo acept y mantuvo el criterio, de que deba usarse el verbo presuponer, para indicar lo referente a la formacin de un presupuesto; sin embargo, en la decimanovena edicin del Diccionario Acadmico, aparece incluido el verbo presupuestar; por lo que est bien dicho, por ejemplo: Resultados Presupuestados, por ser participio o pasado.2

1.2. CONCEPTO
2

DEL RIO, Cristbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y

Fiscales, Mxico, 7. Edicin. 2000, p. 1-5.

En trminos generales, la palabra presupuesto adoptada por la economa industrial, es: La tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios. Refirindonos al Presupuesto como herramienta de la Administracin significa: La estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado. En suma, el Presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un perodo precisado.3 Para elaborar un presupuesto se debe tener en consideracin datos estadsticos, ya que sta informacin ayuda a establecer los lmites con respecto a los gastos y a los ingresos pronosticados. Segn los autores Jorge E. Burbano y Alberto Ortiz, el presupuesto tambin es considerado: Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa.4 Planificar estrategicamente es fundamental en las personas que estn a cargo de una empresa u organizacin, lo cual servir de herramienta para estar conscientes de los posibles hechos que puedan suceder en el futuro.

DEL RIO, Cristbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y

Fiscales, Mxico, 7. Edicin. 2000, p. 1-5, 1-6.

et al BURBANO, Jorge; ORTIZ, Alberto, Presupuestos, Editorial: Mc Grauw- Hill, Santa Fe de Bogota, 2 Edicin, 1995, p. 11
4

1.3.

ORGENES Y EVOLUCIN DEL PRESUPUESTO5

Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad, la idea de presupuestar, lo demuestra el hecho de que los Egipcios antes de Cristo hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo, con el objeto de prevenir los aos de escasez, y que los Romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, no fue sino hasta fines del siglo XVIII cuando el Presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin Publica, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su aplicacin. El presupuesto es una herramienta por medio de la cual los gobiernos pueden clasificar de forma metdica todo lo referente a gastos e ingresos, y de sta manera mejorar su gestin, esto demuestra una vez ms la enorme importancia del uso del presupuesto, todas las empresas tanto pblicas como privadas deben tener bien establecido el rumbo que han de tomar, el presupuesto provee de una gua en la cual las empresas se abren camino, una empresa que no adopta un adecuado presupuesto simplemente no sabe hacia dnde camina. Por lo tanto, saber la eficacia del presupuesto a travs de los tiempos, proporciona una base slida de seguridad y confianza, para que de esta manera las organizaciones tanto pblicas como privadas acojan ste mecanismo como una herramienta administrativa que les permita alcanzar sus objetivos tanto a corto, mediano y largo plazo. 1.4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO6 Los objetivos del presupuesto son de Previsin, Planeacin, Organizacin, Coordinacin o Integracin, Direccin y Control; es decir, comprende o estn en todas las etapas del Proceso Administrativo, y no como los autores sobre la materia, que slo los enmarcan en la Planeacin y en el Control, pocos agregan la Direccin.
5

DEL RIO, Cristbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, Mxico, 7.

Edicin. 2000, p. I 6, I7.

6

Idem., p. I-7 a 1-10.

Como a continuacin se aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita un concepto general de la Etapa del Proceso Administrativo, para enseguida indicar el o los objetivos del presupuesto en cada etapa: 1.4.1. De Previsin (Preconocer lo necesario)

Preparar de antemano lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. Como objetivo, tener anticipadamente todo lo conveniente para la elaboracin y ejecucin del presupuesto. As mismo es importante recalcar que la previsin implica la idea de anticipacin en cuanto a los acontecimientos y situaciones, para realizar una correcta previsin se debe tomar en cuenta los siguientes factores:

Definicin de objetivo: es algo que se pretende lograr, nos permite definir con claridad: calidad, cantidad, en tiempo y forma. Evaluar investigacin determinar la vialidad de nuestros objetivos (Histrica, fuentes secundarias, fuentes primarias). Seleccin de alternativas: elegir la que ms le convenga Previsibilidad: debe de realizarse tomndose en cuenta que no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervencin de decisiones humanas, por lo que siempre existir en la empresa un riesgo.

Objetividad: las previsiones deben respaldarse en hechos ms que en opiniones objetivas. El xito de la empresa es en base a la informacin que disponga.

Medicin: las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms podamos apreciarlas o medirlas.

En el mundo de hoy, las empresas que se manejan en base a la intuicin estn perdiendo competitividad, las organizaciones deben elaborar sus planes estratgicos tomando en consideracin todos aquellos factores tanto internos como externos que

puedan afectar el plan estratgico, logrando as, estar preparados, ante los eventuales cambios que se presenten en el entorno empresarial. 1.4.2. De Planeacin (Qu y cmo se va a hacer?) Es el camino a seguir, con unificacin y sistematizacin de actividades, por medio de las cuales se establecen los objetivos de la empresa y organizacin necesaria para alcanzarlos. El presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a cabo; pero desde luego que la obtencin de resultados razonablemente correctos, depender de la informacin, bsicamente estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin, ya que adems de los datos histricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura realizar, y que afecte de algn modo lo que se planea, para que con base en las experiencias anteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro. Entre los mtodos ms usuales para conseguirlo, est el de las tendencias y el de las correlaciones. Como objetivo del presupuesto tiene la planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los objetivos. Es bsico que la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Desde la perspectiva administrativa, se plantean los siguientes principios que pueden ser aplicados al momento de realizar una planificacin. Principios: los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. 1. Factibilidad: lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos

probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. 3. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 4. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en:

a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser: Inmediatos: hasta seis meses. Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses. b. Mediano Plazo: de uno a tres aos. c. Largo Plazo: mayor a tres aos.

1.4.3. De Organizacin (Quin lo har?) Es la estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura de la Organizacin, podrn precisarse los departamentales, que indicarn las caractersticas de las unidades, tales como: ventas, produccin, compras, finanzas, personal, etc., de acuerdo con las necesidades especficas. El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la institucin divisiones y departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales existan.

La elaboracin de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al presupuesto como elemento para modificar la estructura del negocio, en caso necesario. Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la empresa, a travs de la coordinacin o direccin que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir.

Desde la perspectiva administrativa Organizar significa: Organizar: Es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva7 La actividad de organizacin depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos),

b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y, c) la definicin del lugar de las decisiones. Normalmente, a esto de le denomina organizar o desarrollar una estructura organizacional.
7

WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educacin, Mxico, 2005, Sexta Edicin, p. 5.

Casi todas las compaas necesitan unidades tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes (unidades) de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y las metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se halla en la cadena de mando. Ejemplos de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relacin pblica, personal y legal.

Las unidades de staff pueden ser:

de asesora nicamente, de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia,

de consultara (por ejemplo, legal) y requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

Los siguientes factores influyen en la estructura de organizacin:

1.4.3.1. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado, toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a su supervisor) 3. Diversidad de productos y clase de operaciones 4. Tamao de la organizacin 5. Caractersticas de los empleados (profesionales, trabajadores) 1.4.3.2. Factores externos 6. Tecnologa ( como se transfieren los insumos a las salidas de produccin) 7. Caractersticas del mercado ( estabilidad, extensin, tipos de clientes) 8. Dependencia del medio ambiente, (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero).

La estructura de la organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan de manera directa con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.8

1.4.3.3. Elementos del concepto: Estructura: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin: las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
8

WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educacin, Mxico, 2005, Sexta Edicin, p. 9 ; 11.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: en la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica: la organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones: uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. 1.4.3.4. Importancia de la Organizacin: Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. En una organizacin, debe primar el enfoque horizontal, ya que las nuevas tendencias apuntan hacia buscar una entidad en la cual exista un flujo de comunicacin de forma horizontal, para lo cual se disponen de herramientas como el empowerment (empoderamiento), que consiste en formar equipos de trabajo que se auto dirijan, logrando as un alto grado de motivacin de los colaboradores, producto de la participacin que supone formar un grupo de trabajo, una empresa, como ente dinmico debe buscar mejorar la productividad, para lo cual necesita de colaboradores con un alto grado de capacitacin, de esta manera se lograr alcanzar

los objetivos empresariales, el enfoque propuesto es el de administracin del talento humano por competencias.

1.4.4. De Coordinacin o Integracin (Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general) Es el desarrollo, mantenimiento y consecucin armoniosa de las actividades de la entidad, con el fin de evitar situaciones secciones que integran la organizacin. La influencia y caracterstica coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda muy valiosa para lograr este equilibrio, ya que para la elaboracin del presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando una cadena de dependencia entre ellos, engranando as todas las funciones de la institucin. Como objetivo del presupuesto es la compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad. La coordinacin dentro de una empresa debe enfocarse en optimizar los recursos, incrementar la productividad, en el caso de las organizaciones pblicas, la coordinacin debe verse reflejada en el cumplimiento de la misin y visin para la cual fueron creadas, cada una de sus funciones, han de mantener un orden, priorizando por encima de todo un flujo de comunicacin e informacin que sea de calidad, es decir, que los datos e informes sean entregados en el momento y lugar adecuado, as mismo que toda comunicacin, sea dada a conocer de manera global, es decir a todos los colaboradores de la entidad. 1.4.5. De Direccin (Guiar para que se haga) Es la funcin ejecutiva para guiar o conducir e inspeccionar o supervisar a los subordinados, de acuerdo con lo planeado. de desequilibrio, entre las diferentes

El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones, administracin por excepciones, polticas a seguir, visin de conjunto, etc., es decir da lugar, el presupuesto a una buena direccin. El objetivo del presupuesto ayuda enormemente en las polticas a seguir, tomas de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados. Desde el punto de vista del proceso administrativo, direccin significa lo siguiente: 1.4.5.1. Importancia:

La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. 1.4.5.2. Principios: De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisin directa. De la va jerrquica.

De la resolucin del conflicto. Aprovechamiento del conflicto.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para alcanzar el objetivo general. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin: consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

1.4.5.3. Etapas de Direccin: La direccin comprende tres etapas: Mando o Autoridad, Comunicacin y Supervisin 1. Mando o autoridad. Se estudia cmo delegarla y cmo ejrcela. Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a travs del cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores. Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden. Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisin. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. Oportunidad, elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden. Instrucciones.- Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las

circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes.

2. Comunicacin. Es el proceso por el cual se transmite y recibe informacin, siendo este el sistema nervioso, llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada rgano y clula, las rdenes de accin, debidamente coordinadas.

Elementos de la Comunicacin.
1.

Fuente de la comunicacin o emisor.- Es aquella persona o grupo en el que

se origina la comunicacin y quin dirige todo su proceso.

2.

Receptor de la comunicacin.- Es aquella persona o grupo a quin va

dirigida dicha comunicacin.

3.

Canal de comunicacin o transmisor.- Toda comunicacin necesita un

medio o canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y an, algunas inacciones.
4.

Contenido de la comunicacin.- Es aquello que queremos comunicar, el

mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el fin de la comunicacin.
5.

Respuesta.- Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o

respuesta, por eso se dice que la comunicacin es bilateral.

6.

Ambiente de la comunicacin.- En gran parte la claridad, la fidelidad y la

reaccin, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y el receptor.

Especies de Comunicacin Por razn de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:

Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y

fluye a travs de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.)

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y

no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin , este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir ms que la comunicacin formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.) Por razn del receptor, pueden ser:

Individual. Cuando va dirigida a una persona en Genrica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar

concreto.

nombres de personas. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

Imperativa. Exige una respuesta precisa. Exhortativa. Espera una accin sin imponerla obligatoriamente. Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar nada que

se espere, al menos en un plazo inmediato. Por razn de su forma de ser: Oral. Personal, telefnica, interfono, etc. Escrita.

Grfica. Por su sentido:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno

inferior. "ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".

Horizontal.

Se

da

en

niveles

jerrquicos

semejantes.

"memoranda, circulares, juntas, etc."

Requisitos de la Comunicacin efectiva.

Claridad.- La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. Integridad.- La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal.- La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin formal. Equilibrio.- Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin.- La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

Difusin.- Preferentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario. Evaluacin.- Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. 3. Supervisin. La ultima funcin de la direccin es ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado. "Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente". Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin. Por esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad de la misma. Las empresas deben ser dirigidas por lderes que posean atributos como: capacidad de trabajo en equipo, creatividad, disciplina, excelentes relaciones humanas,

excelente preparacin, honradez, respeto, etc., la labor del lder se ver reflejada en los resultados que la organizacin obtenga, las tendencias actuales establecen que las empresas se manejen basndose en un conjunto de valores, los mismos que deben ser llevados a la prctica en primera instancia por el lder, ste con su ejemplo, motivar a que la empresa en conjunto practique dichos valores, sean stos: servicio al cliente, respeto, trabajo en equipo, honradez, etc., el objetivo principal es formar una cultura organizacional basada en valores empresariales, lo cual otorgar a la empresa una sello de distincin que difcilmente podr ser copiado o imitado por la competencia.

1.4.6. De Control (Ver que se realice) Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se estn cumpliendo. La accin controlada del presupuesto se establece al hacer la comparacin entre ste y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinacin de las variaciones o las desviaciones ocurridas; si bien, la simple determinacin de las diferencias no es una solucin, ser necesario analizarlas con objeto de tomar las medidas convenientes para corregir, oportunamente las deficiencias existentes, o estimular los tinos resultantes. Objetivo de El Presupuesto: comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiadles, para hacer superaciones y correcciones antes de haber consecuencias.9 1.4.6.1. Funciones del control presupuestario Localizar el rea del problema. Celebrar plticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha rea.

DEL RIO, Cristbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, Mxico, 7. Edicin. 2000, p. I7, I10.

 Analizar la situacin del trabajo, la secuencia, la coordinacin de actividades, y la efectividad de la supervisin. Observar directamente el trabajo del departamento afectado. Entablar plticas con el funcionario en lnea. Nombrar personal para el estudio del problema especfico, y llevar a cabo prcticas especiales de Auditoria Interna. Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado, como quienes estudian directamente el problema. Investigado y delimitado el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen stas, y la forma en la que se obtuvieron. Por lo que es necesario, no slo determinar la variacin, sino analizarla y localizar su causas, con objeto de decidir cules sern las medidas que habrn de seguirse, para eliminar la deficiencia; cuando as sea, habr de agudizarse el control, y quiz modificarse el presupuesto, etc., siempre en va de superacin. 1.4.6.2. La Esencia del Control Administrativo

Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeo (o los resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Los tipos de control se identifican bajo otro enfoque como sigue: Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada) Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo) Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha. Control de retroalimentacin Accin a posteriori (re planificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras. Por otro lado, segn el autor: Welsch, Glenn A. en su libro sobre Presupuestos, en el tema titulado El control administrativo empleando la PCU (Planificacin y Control Integral de Utilidades) seala lo siguiente: El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, como la observacin directa, la expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeo. La planificacin y control integral de utilidades centra su atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar la causa tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres. 1.4.6.3. Informes de desempeo10 Las caractersticas esenciales de un informe de desempeo en la PCU son las siguientes: 1. El desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla del organigrama a fin de que se reporte el desempeo de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas.
10

WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educacin, Mxico, 2005, Sexta Edicin, p. 24.

2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeo de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, nicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo. 3. Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeo deben emitirse por periodos secundarios o provisionales, esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria. Para que sean tiles y efectivos, los informes de desempeo deben presentarse a los gerentes y supervisores responsables unos cuantos das despus del fin del periodo que se cubre. Los informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso valor, pues, para entonces, el supervisor se ve envuelto en demasiados problemas como para preocuparse mucho por una serie de sucesos histricos que ya no pueden cambiarse. Este aspecto fundamental entraa tambin la insinuacin de que de que la accin de control, si ha de ser eficaz, debe ocurrir inmediatamente despus de la identificacin de las causas del problema. Cuanto mas tiempo se aplace la accin de control, mayor ser el efecto financiero desfavorable que se produzca. Son convenientes las actividades se seguimiento a) para determinar la efectividad de la accin de control y b) para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia. Al igual que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser oportunas y las decisiones apoyadas en lo que se haya detectado deben ponerse en prctica cuanto antes. 4. Se concede importancia a la comparacin de los resultados reales con los resultados planificados, los informes de desempeo deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estndares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeo deben tambin llamar la

atencin hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer. 1.5. REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO11

1. Conocimiento de la Empresa. 2. Exposicin del plan o poltica. 3. Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica. 4. Fijacin del periodo Presupuestal. 5. Direccin Vigilancia. 6. Apoyo Directivo 1.5.1. Conocimientos de la empresa Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organizacin y a sus necesidades, su contenido y forma varan de una entidad a otra, principalmente en el grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de la empresa, objetivos y necesidades en que se hayan aplicar. La preparacin del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad estn ntimamente relacionadas entre s, de suerte que si una determina parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podra ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas. 1.5.2. Exposicin del plan o poltica El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara y concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin del presupuesto, definido las responsabilidades y los

11

DEL RIO, Cristbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, Mxico, 7. Edicin. 2000, p. I-10 a I-15

limites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar opiniones particulares o diversas. En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos que forman el sistema aprobado, el periodo que abarcara el presupuesto; el diseo de las formas especificas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y contenido, y toda la informacin que se juzgue conveniente incluir para llenar las necesidades especificas de la que se trate.

1.5.3. Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica Debe existir un director del presupuesto que actuara como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario, en el que se precisen las fechas en que cada departamento deber tener disponible la informacin necesaria, para que las dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones. De esta manera ser necesaria tambin que toda la informacin obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al director del presupuesto, centralizndose en l la programacin de actividades, as las fechas del calendario estarn referidas al momento en que este reciba o envi algo. La responsabilidad de la preparacin del presupuesto recae sobre el mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboracin de ah la necesidad de determinar el campo de accin de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarqua.

1.5.4.

Fijacin del periodo presupuestal

Otro de los requisitos que debern tomarse en cuenta para la integracin del control presupuestal, es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. La determinacin de este periodo opera en funcin de diversos factores tales como:

estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Otros factores que influyen en la fijacin del periodo presupuestal son las caractersticas propias del rengln; por ejemplo "Las inversiones a ms de un ao" y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de operacin. Normalmente se hacen coincidir los periodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias. Se podra concluir, aconsejando no establecer el periodo del presupuesto largo en forma rigurosa, ya que este suele variar constantemente segn sea la estabilidad o inestabilidad de las operaciones que se realicen, la prctica ms aceptable podra ser la de estimar las operaciones de la empresa en periodos de un ao, dividiendo este en trimestres, que a su vez se subdividan en meses, posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con el objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo. 1.5.5. Direccin y Vigilancia Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegacin de elaborar los presupuestos que correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que ayudaran a los jefes a poner en prctica dichos planes. El siguiente paso ser hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar peridicamente las estimaciones y de ser necesario, modificarlas en funcin con la entidad a la que pertenece etc. Segn puede apreciarse un buen sistema de presupuestos requiere de un trabajo continuo y minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran modificarlo, que la persona que haya de encargarse de el posea conocimientos y tiempo necesarios para vigilar tanto su cumplimiento como los posibles cambios, solo as podr el presupuesto ser un verdadero instrumento de control para al administracin.

1.5.6. Apoyo Directivo. La voluntad en la implantacin de El Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo es indispensable para su buena realizacin y desarrollo lo cual da al presupuesto un uso no solamente informativo, sino que los convierte en un plan de accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado. El presupuesto requiere por lo menos los siguientes puntos primordiales: Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer el presupuesto con adecuacin. Una planificacin general previa, que integra la determinacin de polticas y objetivos futuros generales, a gran nivel. La formacin de programas, detallados o analticos que conviertan los objetivos generales, en planes de operacin. La cuantificacin, en trminos monetarios en monetarios en unidades de valor reconocido de los planes operativos. El control, o sea la realizacin de que los planes presupuestados se cumplan o se superen, pero no en todo caso con un anlisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de las causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes de tiempo.

1.6.

CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO De Formulacin Adaptacin de la empresa. Planeacin, Coordinacin, y control de funciones De Presentacin De acuerdo con las normas contables y econmicas.

De Aplicacin Elasticidad y Criterio.

1.6.1.

De Formulacin

Adaptacin a la entidad Se refiere a que la formulacin de un presupuesto debe ir en funcin directa con las caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopcin de un sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrn determinado, aplicable a todo tipo de empresas; adems El Presupuesto no es slo simple estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso, sobre bases cientficas de las operaciones pasadas de la compaa en que desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronostico de las operaciones futuras, de acuerdo con la: Planeacin, Coordinacin y Control de funciones. Planeacin, coordinacin y control de funciones Se refiere a que al formular un Presupuesto se debe partir de un plan preconcebido; y de tener una proyeccin futura y ser encaminados hacia un objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible coordinar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo.

Los aspectos ms importantes para el funcionamiento del Presupuesto de acuerdo a la planeacin, Coordinacin y Control de funciones. 1. Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la funcin hayan en la Entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma, que cada rea de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto especfico.

2. Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean fcilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso. 3. No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones. 4. Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

1.6.2. De Presentacin. De acuerdo con las normas contables y econmicas Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administracin (Pblica o Privada) tienen como requisito de presentacin indispensable el ir de acuerdo con las Normas Contables y Econmicas (perodo, mercado, oferta y demanda, ciclo econmico) y de acuerdo con la estructuracin contable.

1.6.3. De Aplicacin. Elasticidad y Criterio. Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a que actualmente se ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo stos aceptar cambios en el mismo sentido en que varen las ventas, la produccin, las necesidades, el ciclo econmico 12

12

DEL RIO, Cristbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, Mxico, 7. Edicin. 2000, p. I17

1.7. PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prcticamente todas las empresas, excepto quiz las muy pequeas, deben dividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignrsele autoridad y responsabilidad especfica para las actividades operaciones de esa subunidad. A stas subunidades frecuentemente suele llamrseles centros de decisin o reas, o centros de responsabilidad. An cuando el segundo trmino es de uso muy generalizado, el primero es ms descriptivo del foco primordial que es por dems fundamental. Un rea o centro de responsabilidad ( o centro de decisin) puede definirse como una unidad (o subunidad) organizacional que es dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidad especificadas. As, la compaa como un todo es un rea de responsabilidad, al igual que lo es cada divisin, departamento y distrito de ventas

1.7.1. Concepto El Presupuesto por Niveles y reas de Responsabilidad es una tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control, sin faltar la previsin, la coordinacin y la organizacin, respecto a la predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y los niveles en que se divide una entidad. Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una gua de accin par quien asume la responsabilidad de una funcin. Expresa el costo pronosticado de la funciones del funcionario o empleado, evidencia los mritos de su accin, su contribucin por incrementar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr los objetivos institucionales, departamentales, o especficos como los primeros (reducir costos, incrementar los ingresos). Es una herramienta de motivacin, al hacer participes a los responsables de la fijacin de sus objetivos y de la elaboracin del presupuesto.

Es una herramienta de la Administracin y la Contabilidad Financiera, importante para la planeacin, la toma de decisiones, y el control. 13

1.7.2. Clasificacin de los centros o reas de responsabilidad Las reas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue: 1.7.2.1. Centros de costos: un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversin en dicha rea. Los centros de responsabilidad ms pequeos y de nivel inferior tienden a ser centros de costos. 1.7.2.2. Centro de ingresos: un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingreso. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos. 1.7.2.3. Centro de utilidades: un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro. La planificacin y el control enfocan su atencin sobre la utilidad o ganancia generada por el centro. 1.7.2.4. Centro de inversin: un rea de responsabilidad que va un paso ms adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversin, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planificacin y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversin generado por el centro. Las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos, de ingresos, de utilidades o de inversin, se les identifica como subsidiarias, divisiones, departamentos, plantas, unidades de negocio, distritos y funciones. Es a travs de

13

Idem.,p.IV-6

stas reas o centros de responsabilidad que los planes son implementados, los objetivos son cumplidos y el control es puesto a funcionar.14 En las empresas pblicas, para un mejor control de su presupuesto, deben adoptar el presupuesto por reas y niveles de responsabilidad, de sta manera se podr verificar los gastos incurridos en cada actividad que realice dicha organizacin, esto es muy importante desde el punto de vista tico, tomando en cuenta que el da a da de las empresas pblicas ecuatorianas giran entorno a situaciones que inducen a salirse de la perspectiva tica. 1.7.3. Administracin por reas de responsabilidad En la evolucin de Administracin Tradicional, con el objetivo de llevarla a efecto por excepciones, primero, y segundo conocer y responsabilizar al personal, respecto a sus niveles y reas, para que tuvieran mayor conciencia de lo que desarrollaban y ejercan, dio lugar a la Administracin por reas de Responsabilidad, con un adelanto y xito enormes, adems de lo enunciado, en el control, abatimiento de gastos, y superacin de las actividades en forma racional.15 Enfoque de administracin en el cual se analiza y cuantifica la responsabilidad (obligacin de una persona de desempear lo mejor posible las funciones que se le asignen), identificando la actuacin con los resultados obtenidos. Permite que las operaciones se registren y se informe por niveles de responsabilidad dentro de la organizacin.16 1.7.4. Administracin por objetivos La Administracin por Objetivos se basa en la participacin directa de los funcionarios para fijar las menta del puesto, sin romper el principio de que: la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona.
14

WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educacin, Mxico, 2005, Quinta Edicin, p. 50;51. 15 DEL RIO, Cristbal, El Presupuesto, Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, Mxico, 7. Edicin. 2000, p. IV3. 16 http://www.definicin.org/administracin-por-reas-de-responsabilidad

La participacin directa en la fijacin de los objetivos del puesto, es una motivacin para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad que a travs de su participacin en la elaboracin de los presupuestos, se interese a la gente encargada de observarlos tambin. 17 1.7.5. Contabilidad por reas de responsabilidad Esta fase de la Contabilidad se ha derivado de la Administracin por reas de Responsabilidad, antecedente que la viene a situar como herramienta de la Administracin. La Contabilidad tiene el fin de proporcionar informacin veraz, amplia, y a tiempo de la operaciones realizadas; por lo que resulta ser una verdadera y eficaz ayuda para la Administracin, con visin econmica, financiera, y futurista si se ocupa estimada, estndar, o presupuestamente. Cuando se hace referencia a los aspectos comunes de procedimientos, registros e informes, se le conoce con el nombre de Contabilidad General o Tradicional; pero cuando cambia el sentido de la informacin que proporciona, buscando identificar los Ingresos y los Costos con los niveles y las reas funcionales en que se divide una entidad para realizar sus operaciones, para medir la actuacin de los funcionarios responsables de dichas divisiones, se le conoce como Contabilidad por reas de Responsabilidad. Por lo que la Contabilidad se puede utilizar como: A).- Contabilidad Financiera (Tradicional) B).- Contabilidad Administrativa (Por reas de Responsabilidad). Esta nueva modalidad es de un verdadero auxilio al Control Interno, que pretende identificar quien incurre en el gasto y porqu, no el indiferente reporte de que se hizo un gasto y ya. Rompe con la tradicin de acumular los costos en un departamento, primero, y luego en el producto, ya sea vendido o en los inventarios, y no reconocer

17

Idem.,p.IV-3

los mritos por ingresos o ahorros de los individuos, o en caso contrario, las fallas personales, para tomar medidas de correccin18 En un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad es importante hacer una distincin entre los departamentos y los gerentes de departamento. Al evaluarse al gerente de un centro de utilidades, por ejemplo, deben emplearse en la evaluacin nicamente aquellos costos e ingresos sobre los cuales aquel influye en grado significativo. Sin embargo, al evaluar la viabilidad econmica del propio centro de utilidades, deben usarse en la evaluacin todos los costos e ingresos que sean atribuibles directamente al centro en cuestin. En algunos casos, el gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un rea o centro de responsabilidad que no constituya una inversin econmicamente viable. En cambio, hasta un gerente mediocre puede hacerse aparecer como efectivo en su desempeo cuando maneje un rea de responsabilidad econmicamente fuerte. Es importante, por lo tanto, que el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad distinga a los gerentes eficaces de los gerentes que no lo son, as como a las inversiones sanas de las inversiones dbiles.19 En el caso de una entidad pblica es importante aplicar el enfoque de contratar personal por competencias ya que de sta manera se estara contando con colaboradores preparados tanto en la parte tcnica como humana, en la realidad ecuatoriana, con respecto a sus entidades pblicas es fundamental contar con personal que se comporte siguiendo parmetros ticos de sta manera se estara contribuyendo a facilitar la actividad de control, y esto a su vez ayudara al logro de las metas y objetivos trazados por la organizacin.

1.8.
18 19

EXPOSICIN TERICA20

DEL RIO, Cristbal, Op. Cip. p. IV3. WELSCH, Glenn A. y Cols, Presupuestos, Editorial: Pearson Educacin, Mxico, 2005, Quinta Edicin, p. 53.
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DEL RIO, Cristbal, Op. Cit, p. IV 4 ; IV - 6

Dada la expresin de lo que es la Contabilidad por reas de Responsabilidad, con referencia a los Presupuestos, las responsabilidades de los funcionarios constituyen los rubros cuantificables que habr que predeterminar. En verdad, dicha contabilidad no slo es por reas, sino tambin por niveles. Para enfocar los pronsticos a los Niveles y reas de Responsabilidad, es necesario contar con que en la Entidad se tenga el sistema de Contabilidad por rea de Responsabilidad, lo cual querr decir que la Empresa es administrada en este sentido, y eso garantiza que: A).Se han determinado los objetivos institucionales, organizacionales

departamentales, a corto y largo plazos, que se persiguen. B).- Se ha hecho un estudio de las necesidades funcionales de la Entidad; y dividido para satisfacerlas (Divisin de Trabajo) C).- Se han fijado jerarquas (delimitando la autoridad) D).- Se han designado responsabilidades, Dados estos puntos hay que recordar los siguientes enunciados: Autoridad: poder sobre otros para dirigirlos. Derecho para Mandar. Responsabilidad: reconocimiento de las obligaciones, que se adquieren al ejercer un acto. Precisndose que la Autoridad se delega y la Responsabilidad se comparte. La delegacin de la Autoridad contrae el mismo grado de Responsabilidad. 1.8.1. Caractersticas El Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad:

A).- Motiva, pues permite que los empleados participen en la fijacin de los objetivos del presupuesto, y por lo tanto, de su rea hacindolos reducir los costos, incrementar la productividad, los ingresos y, subsanar anomalas funcionales y organizacionales, as como alcanzar los objetivos del presupuesto, que estn basados en las finalidades de la Entidad. B).- Ejerce control positivo, as como comunicacin con y entre los empleados. C).- Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al reconocimiento personal, evitando responsabilidades ocultas. D).- Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan. E).- Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman, adems de encausarlos en este sentido. F).- Retroalimenta e informa acerca de la actualizacin de los encargados de rea. G).- Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados. H).- Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad, mas no organiza. I).- Anticipa informacin de actuacin: peridica y oportuna. J).- Mide y controla: a) La efectividad de las utilidades. b) La eficiencia de las ventas. c) La productividad. d) La eficiencia de cada departamento y su personal. e) El tiempo perdido y los descuidos. f) El material o los productos desperdiciados.

g) La rotacin y el ausentismo del personal. h) El numero de accidentes. i) El nivel de cooperacin interdepartamental. j) Los gastos innecesarios. k) Promueve la eficiencia. l) Obtiene variaciones o desviaciones oportunamente m) En fin, ayuda a la Administracin en la Toma de Decisiones, a actuar por excepciones.21 1.8.2. Objetivos Generales Los objetivos son propsitos susceptibles de cuantificacin, en trminos de: A).- Moneda (ingreso y egreso). B).- Tiempo. C).- Unidades de produccin. D).- Relaciones y proporciones E).- Mrgenes de contribucin F).- Estadstica G).- ndices de crecimiento, y otros aplicables en su caso. Hay una filosofa de cmo establecer los objetivos, que y cuales son. Se dice por ejemplo, que cuando son impuestos, como son los de la institucin a los funcionarios, se llaman misiones, y en ese sentido solo hay en la empresa: Objetivos. Misiones Los propios, los personales, y Los objetivos de la entidad, que hay que lograr.

Esta es una posicin muy personalista para la institucin, ya que sus propsitos son objetivos, pues son los que desea en s. Lo anterior se ha expuesto para aclarar, que cuando se habla de objetivos, hay que delimitar primero el universo de que se habla: la empresa, los planes, los presupuestos, los funcionarios, una rea, un nivel, una divisin; todos tienen objetivos.
21

RIO, Cristbal. Op. Cip. p.IV-6 ; IV 7 ; IV - 8

De ah, que se hayan hecho tantas clasificaciones de los mismos, ejemplo:

A. Por su importancia a).- Principales b).- Secundarios B. Por la posicin que se adopte a).- Institucionales b).- Personales C. Por su incidencia a).- Permanentes b).- Cclicos D. Por su funcin a).- Organizacionales b).- Divisionales c).- Gerenciales d).- Departamentales E. Otros que sean particulares y adecuados. Claro, los objetivos del presupuesto deben coincidir con los institucionales, y stos, son fuente y gua de los del rea, de acuerdo con la responsabilidad. Debe quedar claro que no es objetivo del presupuesto por niveles y reas de responsabilidad organizar la entidad, solo denota la necesidad de depurarla y

reasignar responsabilidades, autoridad y eliminar funciones sobrantes en la administracin, ser ella quien reorganice, ms no el comit de presupuestos. Los objetivos en general del presupuesto por reas y niveles de responsabilidad son: A).- Pronosticar cifras, condiciones de operacin y resultados, en trminos de responsabilidad. B).- Medir y promover la eficiencia C).- Motivar al personal al mejor desempeo. D).- Hacer ver meritos y fallas. E).- Ayudar a los interesados, a logra sus objetivos (Empresas y empleados). F).- Guiar en su funcin a los responsables de rea y nivel. G).- Coordinar funciones, niveles, y reas. H).- Controlar los ingresos y los costos. I).- Apoyar y dar elementos suficientes a la Direccin, en la toma de decisiones, adems de la Previsin, la Planeacin, la Organizacin, la Coordinacin y la Integracin, la Direccin, y el Control.

1.8.3. Objetivos y Funciones como herramienta de control interno El presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, es un plan a travs del cual se puede ejercer el Control Interno. El presupuesto se implanta para controlar: a) A los individuos responsables de reas y segn su nivel b) Los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y desempean los individuos responsables; ya que su actividad los determina. c) Los objetivos institucionales as, no sean manipulados por alcanzar los personales (el centro debe procurar que se logren los dos tipos, como parte de su accin motivadora). d) La coordinacin e interaccin de las actividades de los responsables de los niveles y las reas.

e) El dficit para que sea mnimo, o no exista. f) Los problemas que pueden surgir en las funciones, previndolos y minimizndolos, as como a sus efectos. g) Que el Capital de Trabajo sea el adecuado. h) Que el rendimiento sea el mejor. i) Que la productividad sea la ptima. j) Que haya informacin veraz, suficiente, y a tiempo, para la Toma de Decisiones. k) Y salvaguardar las inversiones. Para que se realicen los objetivos del Centro Interno, el presupuesto por niveles y reas de responsabilidad, ayuda con las siguientes funciones: A).- Previsin B).- Planeacin C).- Programacin D).- Coordinacin E).- Direccin F).- Supervisin G).- Comparacin H).- Correccin, de las actividades de cada rea en la que trabaja. I).- Desde luego, de control en general.

1.8.4. Requisitos22 1.8.4.1 Organizacionales 1.8.4.1.1. Divisin Funcional

22

RIO, Cristbal, Op. Cip. Pag. IV-11 a IV- 20

En los objetivos se mencion que el presupuesto pro niveles y reas de responsabilidad, no organiza a la entidad, es requisito para su implantacin el que este organizada. La divisin funcional (organizacional), deber seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en funcin haya, con autoridad precisa e individual de los interesados en el centro y el cumplimiento del presupuesto; de tal forma que cada rea y nivel de responsabilidad, sean controlados por un presupuesto especfico (Informe, Ingreso o Costo-Responsabilidad Presupuesto, en este caso). La divisin en que operar este presupuesto, deber agrupar las actividades en reas y niveles de responsabilidad, delineando la autoridad y estableciendo las relaciones de trabajo que ayuden a lograr los objetivos institucionales; tambin tomando en cuenta los objetivos personales, que junto con las adecuadas relaciones de trabajo, son las motivadoras de personal responsable. Este presupuesto es claramente normado por los principios de administracin: Divisin del Trabajo y Unidad de Mando, ya que las reas y los niveles en que se ha segmentado la empresa, estn delimitadas por las funciones, la autoridad, y la responsabilidad necesarias para lograr los objetivos marcados: los presupuestos se elaboran por cada rea y nivel, para predeterminar la unidad de responsabilidad de cada encargado. Entonces existen los siguientes niveles jerrquicos: 1er. Nivel 2. Nivel 3er. Nivel 4. Nivel Gerencia General Gerencias Funcionales Jefes de Departamento Supervisores

Utilizar ms niveles, se considera imprctico para este presupuesto. Las reas funcionales (las que aqu se trabajan) son: Gerencia General

Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Produccin Gerencia de Distribucin. Gerencia Administrativa. Auditoria interna ( fuera por la independencia mental que se debe observar)

Como una divisin como sta, de niveles y reas funcionales, la compaa puede lograr el control Interno que se necesita, tanto en su administracin, Contabilidad, Auditoria, y por supuesto en el presupuesto por reas y niveles de responsabilidad; ya que se habr previsto que no se evadan responsabilidades, pues si por ejemplo, produccin se queja de que falla a sus funciones, por abastecimiento tardo o por mala calidad de materiales, esto se evita englobando en su funcin la de compras.

Se habla de: rea de Utilidad. rea de costos. Aquella en la que se generan ingresos y costos. Aquella que slo origina gastos.

La aplicacin ao con ao de los Presupuestos por reas y Niveles de Responsabilidad, indica las necesidades de reestructuracin organizacional y de responsabilidad por crecimiento, reduccin, u otra causa, en la entidad. En conclusin, no es posible establecer un Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, sin una adecuada organizacin que lo respalde. Para lograr esa organizacin, la divisin funcional que se hace, involucra un grado de dificultad para determinar la autoridad y la responsabilidad. Se debe conocer a la empresa y sus necesidades organigrama. 1.8.4.1.2. Autoridad funcionales, para depurar el

Como es bien sabido, para desempear una funcin, formalmente, se necesita Autoridad. Por lo tanto, a los encargados de las actividades se les debe delegar autoridad suficiente para proceder, adems de las que se tendrn que ganar ellos, pues no basta con delegarla para que se ejerza. Adems, cuando se delega, autoridad, se debe contraer igual grado de responsabilidad y de confianza, pues no es lgico y adecuado dar poca autoridad y mucha responsabilidad, sin confianza al funcionario. La autoridad debe delegarse hasta la Toma de Decisiones, en las funciones, que se desempeen, para no abrumar a la alta gerencia, con detalles y para que se capaciten en este sentido, a los encargados en un rea de responsabilidad.

1.8.4.1.3. Responsabilidad sta se comparte; para el funcionario del presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, perfectamente. Es responsabilidad de todas las reas, alcanzar los objetivos institucionales. Las discrepancias entre lo presupuestado y lo realizado dar el parmetro que indica en qu grado se ha cumplido con las responsabilidades, ya que los presupuestos marcan un ideal para alcanzar tales objetivos. A cada encargado de rea funcional, departamental, o de trabajo, se lo har responsable de la Toma de Decisiones, con base a la informacin que otorgue, y en el caso de que preparen los presupuestos, tambin. La responsabilidad debe estar perfectamente definida, para que los funcionarios conozcan ante quien son responsables y quienes lo son ante ello, adems de la interdependencia estructural de su funcin y de los presupuestos parciales que elaboran. es necesario que se haya designado responsabilidades

En trminos de responsabilidad, se debern estudiar los ingresos y los costos, por los cuales debe responder alguien, y sobre los que la actuacin del encargando no influyan; como ejemplo se pueden citar los siguientes: Responsabilidad por Costos Controlables y no Controlables Los primeros son los que el encargado puede regular; pero hay otros inherentes a su rea, que no dependen de su actuacin, estos ltimos pueden ser: Amortizaciones. Depreciaciones. Rentas. Los que les carguen otros departamentos por servicios que presten. Hay otros, en los que aparentemente el encargado no ejerce control directo; pero su actuacin en diferentes renglones, puede indirectamente influir y contratarlos, como: Gastos legales. Gratificaciones. Impuestos Diversos. Luz y Fuerza. Prdidas por mermas en el almacn. Previsin social. Vacaciones. Puesto que las gratificaciones, la previsin social, y las vacaciones, dependen del monto de sueldos y salarios, el encargado no ejercer control directo, ya que son un producto, pero si pueden controlar especficamente, el nmero de gentes por las que se pagan sueldos y salarios. El consumo elctrico se puede prorratear con base en el nmero de lmparas de cada rea (siempre que todas tengan el mismo voltaje); pero si ni trabaja una al mismo ritmo que otra, con igual nmero de lmparas; se puede medir la diferencia y controlar la situacin con medidor independiente por rea o nivel.

En la determinacin de responsabilidades deben fijarse las obligaciones para evitar conflictos, y para el mejor desempeo; por ello se distingue: Responsabilidad por Niveles Estructurales. En el Primer Nivel. El gerente general es responsable de todas las operaciones de los dems niveles y reas, as como la suya, tambin de coordinarlas para alcanzar los objetivos institucionales y resultados propuestos. En el Segundo Nivel. Los gerentes funcionales, asumen la responsabilidad de todas las actividades que encierra su rea, de lograr los objetivos divisionales, para alcanzar a su vez los institucionales. En el Tercer Nivel. Los jefes de departamentos se encargan de cumplir con los objetivos departamentales y su actividad coordinadora. En el Cuarto Nivel. Los supervisores se responsabilizan de que cada actividad especfica, sea desarrollada con la mayor eficiencia posible. La autoridad y la responsabilidad se delegan y se comparten respectivamente, del primer al cuarto nivel de responsabilidad. Cuestin contraria como fluyen los presupuestos parciales, para integrar el general. Para que se acepten las responsabilidades del presupuesto, los funcionarios deben estar conscientes de que su superior no podra elaborarlos y por ellos se los encargan; no por liberarse de esa responsabilidad; sino que slo ellos pueden hacerlos; saber que ayudan hacer el presupuesto general, y que pueden ejercer la autoridad suficiente, para llevar todo a feliz trmino.

Obligacin de los responsables Elaborar su presupuesto.

Registrar lo presupuestado y lo ejecutado para obtener desviaciones y variaciones. Disear los documentos informativos

a) Informes Ingreso o Costo-Responsabilidad. b) Organigrama por cifras de responsabilidad. c) Conciliacin entre los ingresos, los costos, y los resultados. Es muy determinante responsabilizar a alguien de los ingresos y de la posicin financiera propuesta, pues puede ser un reto demasiado grande para los funcionarios; cada departamento tiene su responsabilidad, como el rea de finanzas que son los encargados de la posicin financiera, pues analizan las desviaciones o las variaciones a tiempo, de elaborar la informacin estadstica y aconsejar las medidas correctivas para alcanzar lo propuesto.

Responsabilidad por rea. Los niveles funcionales tienen responsabilidad global (resultados objetivos), las reas funcionales la tienen por los costos que autoricen Como se pudo haber deducido, los requisitos organizacionales son: Estructuracin de la Entidad, de acuerdo al enfoque (funcional, por producto, geogrfico) que se necesite, lo cual va a estar sealado claramente a travs de un organigrama y precisado en un manual. Se requerir que se forme el Comit de Presupuestos. Establecer las lneas de autoridad para definir el sistema de responsabilidad y el de comunicacin, dentro de lo cual se incluyen los reportes o los informes de actuacin que estarn presupuestados. 1.8.4.2. Operacionales

Los Presupuestos por reas y Niveles de Responsabilidad deben operar dentro de un mecanismo contable (Contabilidad por reas de responsabilidad), para que sean fcilmente comprobables, con el fin de cortejarlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso. Entonces es indispensable: a) Que en la Entidad funcione el sistema de Contabilidad por rea de Responsabilidad, y desde luego se tenga un catlogo de cuentas que identifique los ingresos y los costos con las unidades de responsabilidad, que a cada rea o nivel se le haya asignado, una cuenta de control. b) Dar a entender el plan presupuestal. c) Que exista un manual e instructivo de control presupuestal que presente las polticas, las operaciones, las responsabilidades y la autoridad del personal, e indique las formas y los procedimientos estandarizados para elaborar los presupuestos. d) Que se tenga una tecnologa de informacin, para realizar estadsticas (hasta de responsabilidades). e) Que se cuente con la experiencia de presupuesto tradicional. f) Que se elaboren los presupuestos parciales, por tantas reas o niveles de responsabilidad que existan. g) Que los informes sean los necesarios, con los datos indispensables, que se realicen con prioridad oportuna. h) Que haya flexibilidad en la formulacin y la ejecucin de los Presupuestos por reas y Niveles de Responsabilidad

1.8.5. Mecnica de elaboracin23 sta lleva la misma secuencia que la del presupuesto tradicional. La diferencia esencial est en el fin que pretende su informacin y en la manera de realizarla, ya que por ejemplo, en el Presupuesto Tradicional, los ingresos y los costos, estn identificados en general con el producto, en cambio en este presupuesto, primero se suscriben en el rea o el nivel de responsabilidad, y por ende al funcionario encargado, sirviendo para medir su eficiencia, sus mritos, y despus con el producto. Para ilustrar la integracin se mencionan los siguientes pasos: A. Se har un organigrama donde se codifiquen las reas y niveles de responsabilidad, que han de presupuestarse, para guiar la formulacin de los informes-responsabilidad que se requieran, est codificacin puede hacerse por niveles o reas. B. Se disearn los documentos necesarios: a) Catlogo de Subcuentas por rea y niveles de responsabilidad. b) Formatos de Informes-Responsabilidad que se van a

presupuestar, ya sean de ingresos o de costos. c) Formatos por reas y niveles de Responsabilidad, para conciliarlos con los tradicionales. d) Una gua o manual de elaboracin de los Presupuestos por reas de niveles de Responsabilidad.

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DEL RIO, Cristbal, Op. Cit, p. IV-20 a IV-21

El catlogo por subcuentas debe ser analizado y hecho, en su parte correspondiente, por los encargados de rea y por Fiscalizacin, sancionado por el comit de presupuestos. En el diseo de los Informes-Responsabilidad es imperioso eliminar tecnicismos complicados e innecesarios, con lenguaje sencillo, adaptados a las necesidades de cada empresa, las necesarias, sin faltar ni sobrar; adems, contener y recabar informacin comparable por niveles y por reas. C. Con la ayuda del Manual, los responsables de las reas funcionales, departamentales, y de trabajo, formularn su propio presupuesto, el cual deber perseguir los objetivos divisionales. Este presupuesto estar plasmado de los llamados Informes-Responsabilidad, por el periodo que ms convenga. D. Despus de su revisin, correccin, y aprobacin, volvern a cada rea y nivel, para iniciar el control presupuestal, al principio del periodo presupuesto.

1.8.6. Ejecucin.24 Ya iniciado el periodo presupuestal, los lineamientos que se puedan seguir son: A. Usar un registro auxiliar de gastos por rea y por nivel, a cargo de un responsable, para el control, llevando por ellos mismos, que es extra libros de contabilidad. B. Predeterminar semanal, mensual, o anualmente, en el caso de los sumarios, los Informes-Responsabilidad Presupuestos, el importe de los ingresos o
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DEL RIO, Cristbal, Op. Cit, p. IV-23

costos, para una vez realizados, obtener las variaciones o las desvariaciones segn sea el caso, sujetas a estudio y solucin por el encargado del rea y/o nivel, y por lo tanto del presupuesto, junto con el Contralor. C. Al finalizar el periodo presupuestal se elaborarn los informes por el Costo de Produccin y Costo de Produccin de lo Vendido, el de resultados y si es posible la posicin financiera por rea y Nivel de Responsabilidad, para medir, el margen de contribucin de los individuos participantes, responsables. Los pasos expuestos, son slo enunciativos. Cabe sealar que desde la etapa de planeacin, hasta la de ejecucin, el Director del presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, deber poner en juego todas sus habilidades administrativas tales como: A. Hacer de los conocimientos de quienes intervienen, los objetivos institucionales, para guiar los presupuestos parciales hacia ellos. B. Establecer, con la ayuda de los responsables, los objetivos que buscarn alcanzar. C. Conocer el comportamiento humano y organizacional de la entidad para poder guiar y motivar. D. Disear las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicacin que habr de seguir la ejecucin del presupuesto. E. Disear la papelera para los Informes-Responsabilidad y los resultados por rea y Niveles de Responsabilidad, que servirn para comparar lo presupuestado y lo realizado. F. Utilizar las finanzas, los mtodos cuantitativos, y otras herramientas para analizar los datos esperados con los histricos.

G. Ejercer un efectivo control Interno al travs de este tipo de presupuesto. 1.8.7. Informes de actuacin.

Los Informes-Responsabilidad, o Costo-Responsabilidad, presupuestos, debern proporcionar datos. A. Exclusivos del rea a cargo y necesarios. B. Sencillos de entender. C. Elaborados peridicamente y oportunamente. D. Que contribuyan a la elaboracin de estadsticas. E. Comparables con los histricos. F. En trminos comparables con otras reas y niveles. G. Que ayuden a hacer grficas, que reflejen el comportamiento y la actuacin del rea, nivel y su responsabilidad, para comparar con otras reas en los trminos que sean posibles, ya que no son comparables del todo, las actividades de Produccin con las Administrativas, por ejemplo. Si se diera el caso de incluir en el informe, partidas no controlables por el responsable, esto deber ser subrayado, o incluso detallado en el formato. El sistema de informacin es uno paralelo al de la actividad de cada rea o nivel, que deber fluir de igual forma que la autoridad y la responsabilidad. Los informes propuestos se realizan en forma confiable y oportuna, con responsabilidad en cada rea, despus son estudiados, modificados y autorizados, por lo que se devuelven para ser ejecutados, posteriormente, los informes de Ingresos o Costos-Responsabilidad, deben fluir de un nivel a otro, para su debida supervisin y consolidacin.25 1.8.8. Resultados.

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DEL RIO, Cristbal, Op. Cit, p. IV-24

Ya que los Presupuestos por reas y Niveles de Responsabilidad se encuadran en la Contadura y en la Administracin, deben seguir lineamientos como el del Principio Conservador, para cuidar que se efectu, los presupuestos y por ellos sus resultados, en condicin de ser alcanzables, evitando que al hacer las comparaciones entre, lo realizado y lo presupuestado, aparezcan variaciones o desviaciones que podran llevar a conclusiones irreales que desanimaran, incluso, a los participantes. Si el comit de presupuestos y la Contralora cuidan que la elaboracin sea conservadora, en este sentido las diferencias que surjan sern, verdaderas llamadas de atencin a la Administracin, la cual podr actuar con aquellas variaciones y desviaciones que lo ameritan individualmente, ya esto se lo conoce como Administracin por Excepciones 26

1.9. ANLISIS DEL CAPITULO El presupuesto bsicamente es un pilar fundamental para el desarrollo de todo tipo de actividades. Debido a que siempre se debe hacer un anlisis previo, para as contar con fundamentos que sustenten en los procesos respectivos a realizarse tanto, en el corto, mediano y largo plazo. El hecho de hacer un buen presupuesto, encamina a la organizacin, a fin de llegar a ser ms efectiva y eficaz, buscando eliminar los defectos en el mayor porcentaje posible.

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Idem., p.IV-24

La labor de los buenos directores para hacer frente a cualquier tipo de problema, es hacer un buen presupuesto que sea de la manera mas detallada posible, de acuerdo al transcurso del tiempo y a las circunstancias que se presentan en el entorno, las empresas hacen cambios a los diferentes factores, uno de ellos es el presupuesto el mismo que debe adaptarse a dichos cambios. El proceso de formulacin presupuestaria parte de un modelo del pasado, con proyeccin al futuro, ste proceso implica establecer parmetros de comportamiento a nivel colectivo es decir toda la organizacin es parte activa en la formulacin, ejecucin y control del presupuesto. El control presupuestario es fundamental para alcanzar los resultados deseados. Es importante recalcar que el presupuesto es primordial para la municipalidad, ya que se ha convertido en un instrumento clave, que permite prever, estar preparados, saber y tener presentes posibles inversiones con sus debidos proyectos y estudios respectivos. Es importante tener en cuenta que un municipio sin presupuesto, simplemente no sabr cmo hacer que las cosas sucedan, es decir no tendr una herramienta para medir el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, debido entre otras razones por que todo progreso en inversiones tiene su anlisis previo, teniendo en cuenta que en la municipalidad los proyectos a ser realizados son de un volumen considerable desde el punto de vista econmico. Los beneficios al tener un presupuesto no siempre van a ser claros debido a que en la municipalidad como en cualquier otra institucin, en el transcurso del tiempo variar lo proyectado con lo ejecutado, esto significa que al momento de establecer un presupuesto se debe tener en cuenta no slo la planeacin netamente formal sino tambin la parte espontnea, es decir, los posibles cambios que se generan a nivel externo e interno de la institucin.