UNIVERSIDAD ANDRS BELLO

Materia de Psicologa Organizacional I

Teresa Olivares

Clases con Maite Lucumberri

2010

VIVIR

PARA TRABAJAR O TRABAJAR PARA VIVIR?

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Organizacional I 2010

NDICE

3 QU ES LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL? 3 PADRES DE LA PO. 3 PARTES DE UNA ORGANIZACIN 3-5 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS 6 TEORA X e Y DE MACGREGOR 6 CLIMA Y CULTURA 7 ADAPTACIN Y SUBSISTEMA 7-8 LOS 6 CAMPOS DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL 8-9 EL EFECTO HAWTHORNE 9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1O 10-11 DISEO ORGANIZACIONAL SUB-REAS DE R.R.H.H. 12 SELECCIN DESCRIPCIN DEL PUESTO RECLUTAMIENTO 14 14-15

PRIMERA SOLEMNE

SEGUNDA SOLEMNE
CONCLUSIN DE LA SELECCIN CAPACITACIN FASES O PASOS DE LA CAPACITACIN PLAN DE CAPACITACIN DISEO DEL CURSO IMPLEMENTACIN EVALUACIN MODELO KIRKPATRICK EVALUACIN DEL DESEMPEO DISTINTOS ENFOQUES ETAPAS

15 15-16

16-18

18-19 19 20 20 20-22

13-14

25-28 28-31

22-25

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PSICOLOGA ORGANIZACIONAL I
MATERIA PRIMERA SOLEMNE CLASE 1 Qu es la psicologa organizacional? Se ocupa de las diversas tcnicas psicolgicas en la seleccin, capacitacin (en habilidades y competencias) y desarrollo de los trabajadores de una organizacin. Todo esto apunta a mejorar la productividad y condiciones laborales. Es un mediador entre la empresa y el trabajador. Son todas estas tareas y ms las que transforman al psiclogo organizacional en un socio estratgico. Esta disciplina se consolido luego de la segunda guerra mundial cuando se hizo necesario reclutar y formar a los trabajadores que necesitaba la expansin de la industria de la poca, utilizando material confeccionado en la primera guerra. Anexo Resumen Padres de la Psicologa Organizacional: Taylor fue uno de los padres de la psicologa organizacional, aunque fue un ingeniero y no un psiclogo. Se dio cuenta de del valor de redisear la situacin de trabajo para lograr rendimientos ms altos para la compaa y un salario mejor para el trabajador. Su trabajo ms importante es el libro Principios de gestin cientfica. Estos principios eran: 1) Disear cientficamente los mtodos de trabajo. 2) Seleccionar los mejores trabajadores y entrenarles en nuevos mtodos. 3) Desarrollar un espritu cooperativo entre gerentes y trabajadores. 4) Compartir la responsabilidad del diseo y conduccin del trabajo entre la gestin y el trabajador. Mnsterberg psiclogo alemn fue quien quiso aplicar los mtodos psicolgicos tradicionales a problemas industriales concretos. Dividi su libro Psicologa y eficacia industrial en tres partes: 1) Seleccin de trabajadores. 2) Diseo de situaciones de trabajo. 3) Empleo de la psicologa en ventas. Walter Scott es un psiclogo y vio la necesidad de aplicar la psicologa a la publicidad. Su primer libro se llama teora de la publicidad trataba de la sugestin y la discusin como forma de influir en la gente. Su segundo libro La psicologa en la publicidad iba dirigido a mejorar la eficacia humana a travs de estrategias como la imitacin, competicin, lealtad, y concentracin. A. Comportamiento Organizacional Estudio del comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Deviene de las ciencias sociales. Especialmente las que estudian el comportamiento grupal (trabajo en equipo, comunicacin, liderazgo). 3

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Y tambin el comportamiento individual (motivacin, estrs, evaluacin). Comportamiento social dentro de una organizacin.

Organizacin Unidad coordinada que consta de al menos dos o ms personas que trabajan para lograr una meta o conjunto de metas comunes. Entidad que permite a la sociedad alcanzar objetivos que los individuos no lograran individualmente. Estructura Patrn formal que indica como son agrupadas las personas y sus puestos en una organizacin. Generalmente se ilustra en el organigrama. Procesos Son actividades que dan vida a la estructura (organigrama) de la organizacin, ej. Comunicacin, toma de decisiones, flujo dentro de la estructura, etc. Trabajo Se relaciona con el esfuerzo, desgaste y cansancio. Adems despus con la remuneracin. Despus el punto de vista psicolgico es importante por la autoestima, nutre al ser humano, se realiza trabajando satisfaccin y subsistencia. Dependencia Lnea (rea de apoyo [RH] y de negocio). Staff (sin dependencia directa; asesores generalmente). La complejidad sta dada por: Estructura : -Horizontal - Vertical

Tamao (N trabajadores, Microempresa, PYME, Grande). Interrelacin (comunicacin, toma de decisiones, delegacin del poder. Organizacin: Empresa Institucin Fines de lucro 4

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Distincin: - Empresa de servicios: lo fundamental es el servicio a travs de las personas. Ej. Banco, empresa de aseo, correos de chile. - Empresa de produccin: Ofrecen productos. - Empresa de Retail: venden de manera minorista todo tipo de productos. Ej. Falabella.

GRANDES REAS Finanzas Marketing (promociones) Ventas Recursos Humanos (RRHH) Produccin Sistemas (respalda lo tecnolgico). Recursos Humanos (R.R.H.H.) Departamento de personal

Mejorar condiciones para las personas y la eficacia de las empresas.

Procesar remuneraciones, beneficios y derechos de los trabajadores.

Funciones Determinacin de habilidades Evalan desempeo Motivacin Capacitacin Contrataciones Vacaciones Bienestar Pay roll (remuneracin)

TRABAJO Las palabras castellanas "trabajo" y "trabajar", del castellano antiguo trebejare (esfuerzo, esforzarse), no derivan de la usual latina labor (que da las castellanas "labor" y "laborar"), sino de una tortura de la antigua Roma cuyo nombre era tripalum (tres palos) y del verbo tripalire (torturar o torturarse). Conceptos relacionados: Actividad productiva. Remuneracin salario. Mercado laboral (oferta/demanda) (baja o sube la remuneracin) Relacin entre empleador y empleado sujeto a leyes laborales. Contrato. Finalidad (Producir bienes y servicios). Vocacin Autoestima (til a la sociedad, le permite vivir). Motivacin. Autorrealizacin (dllo individual: Hacer bien las cosas).

Se influyen mutuamente.

Cuaderno Teresa O. CLASE 2

Organizacional I 2010 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO:

Plan global de mejoramiento para la empresa, la cual debe adaptarse al mercado. Misin Razn de ser de la empresa. Necesidad que se va a satisfacer. Los clientes a alcanzar. Que productos y servicios voy a ofrecer. Forma de ser del negocio, pero no quiere decir que no se pueda modificar. Visin Imagen futura que se propone la empresa en el tiempo (relativo). Sueos o expectativas. Creencia o imagen futura de la organizacin. Valores Lineamientos sobre como la empresa desea cumplir con su misin. Objetivos Es como voy a concretizar la estrategia. Se genera pertenencia e identidad corporativa (s que soy y a donde voy). Se obtiene rentabilidad (el orden, destino, mtodos, etc.). Las caractersticas de la empresa son conocidas por trabajadores, proveedores, clientes, accionistas. Se aclara quienes son los clientes objetivos. Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los pblicos interesados ("stakeholders"), que segn Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificacin estratgica de negocios. Douglas McGregor: Es uno de los ms influyente tericos del comportamiento en la teora de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basadas en supuestos de la naturaleza humana. Teora X Estilo autoritario El hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo. Lo evitara siempre que le sea posible, es irresponsable. Las personas necesitan ser obligadas, dirigidas, incluso amenazando con castigo para que hagan su trabajo. Las personas promedio prefieren que las dirijan, prefieren no asumir responsabilidad, procura sobre todo su seguridad y bienestar. 6 Teora Y Estilo participativo Las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como el jugar o el descansar. Las personas pueden autocontrolar su trabajo. Una persona normal procura asumir responsabilidades. La creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar y no solo unos pocos.

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CLIMA Y CULTURA Cultura: Personalidad de la empresa. Valores, ideales y suposiciones bsicas que utilizan los individuos y grupos de una organizacin. Puede hacerse un diagnostico organizacional. Influye en la estrategia de negocios. Genera una identidad. Influye en los individuos y viceversa. Resistencia al cambio y a la tolerancia (global). Pueden existir subculturas dentro de la empresa. Hay que ser consecuente con la cultura cuando se realiza la seleccin de personal. Clima: Son conductas y actitudes de las personas que se reflejan con actos cotidianos. Generalmente se hacen estudios, ya que afectan la satisfaccin de los trabajadores. La cultura organizacional esta reflejada en: Historia/mitos (conforma la personalidad). Ritos (grito de la empresa, premio por ventas, ceremonias de retiro). Smbolos materiales (edificios, espacios influye en las relaciones humanas, tipo de oficina, auto, viajes). Liderazgo. Creatividad. Lenguaje. Vestimenta. Socializacin y seleccin. Empresa: ADAPTACIN Y SUBSISTEMA Revolucin tecnolgica. Aprendizaje flexible a edades avanzadas (programas de computacin, internet, capacitacin, etc.). Mayor presin de tiempo o sentido de urgencia (tecnologa y soporte que permite informacin inmediata).

Clase 3 Ajustar el lugar de trabajo y las caractersticas del trabajo, ya que hoy da cambian rpidamente. Teletrabajo (trabajo en casa). El conocimiento se duplica cada cuatro aos (ttulos con fecha de vencimiento). Incorporacin de la mujer y jubilados a la fuerza de trabajo. Mejora en el nivel educacional.

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Diseos de los trabajos sean econmicamente eficientes y personalmente satisfactorios (vida profesional y personal estn ntimamente ligados). Nuevos centros de poder (Asia). Transnacionalidad de las empresas, globalizacin (mercados y economa), mayor internalizacin de los empleados. Despidos a gran escala por rpidos cambios econmicos o estratgicos (reingeniera=reduccin de personal visin cortoplacista cuando se ve por donde cortar cuando se quieren abaratar costos), adquisicin, fusiones, crisis financiera, OPA (perdida de trabajo, reinstalacin, traslado). Colusin (farmacias). Perfil ms idneo: personas flexibles con capacidad para aprender (ojala equipos de trabajo multiculturales), idiomas. Se selecciona mas por competencias que por conocimiento (que puedan asumir cualquier cargo, rotaciones entre cargos mientras que el conocimiento se adquiere). Problemas sociales en el trabajo como el consumo de alcohol y drogas. Diferencia cultural. Responsabilidad social (publicidad e impuestos). Mayores niveles de estrs. Diseo Organizacional Estructura Organigrama. Divisin formal, agrupamiento y coordinacin de las tareas en el trabajo. Necesidad de especializar y dividir el trabajo, (ser eficiente sin rutinizar). Necesidad de coordinar las tareas, (distintas reas).

LOS 6 CAMPOS DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL 1) La psicologa de Personal: Se ocupa de las diferencias individuales. Determinan que habilidades se necesitan para ciertos trabajos. Cmo evaluar a empleados potenciales. Cmo medir el desempeo de trabajo de los empleados. Cmo entrenar a los trabajadores para mejorar su desempeo. 2) El comportamiento Organizacional: Todos los trabajadores estn inmersos en algn contexto organizativo, por ende este puede influir en las actitudes y comportamientos de quienes pertenecen a dicha entidad. Se ocupa de las influencias sociales y de grupo. El comportamiento relacionado con los roles. Presiones que los grupos pueden imponer sobre los individuos. Sentimientos personales de compromiso a la organizacin. Modelos de comunicacin dentro de la organizacin. Existe influencia social dentro de las organizaciones, puesto que estas son colectividades sociales. 3) Psicologa de la ingeniera (ergonoma): Trata de modificar el ambiente de trabajo para que sea compatible con las habilidades y capacidades humanas. Comprender el desempeo humano en los sistemas persona-maquina. 8

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Diseo del equipo y maquinaria para mejorar la seguridad y productividad del trabajador. Se preocupa que la maquinaria no exceda los lmites de las capacidades humanas. Hay que tener en cuenta las limitaciones humanas como: fortaleza, tiempo de reaccin, coordinacin, agudeza sensorial, etc. 4) Consejo vocacional y de carrera: Se aplica a problemas de la gente en el trabajo. Ayudan a los empleados a escoger una trayectoria de carrera que les satisfaga. Resuelven conflictos entre los intereses laborales y no laborales. Ajustarse a cambios de inters en su carrera y prepararse para la jubilacin. 5) Desarrollo de las organizaciones: En esta rea los psiclogos organizacionales se preocupan en mejorar o cambiar las organizaciones para hacerlas mas eficientes. Ser capaz de diagnosticar problemas. Recomendar cambios que puede afectar: gente, procedimientos y tecnologa. Evaluar la eficacia de esos cambios. 6) Relaciones industriales: Trabajan con problemas entre patrones y empleados, lo que normalmente implica una labor sindical. Negociaciones colectivas. Cooperacin. Explique en qu consisti el efecto hawthorne y las conclusiones de dicho experimento. En este experimento los investigadores queran estudiar los factores que controlaban la productividad aunque las variables escogidas para ello fueron errneas, ya que en un principio buscaban relacionar la iluminacin con la eficacia. Los resultados de dicho experimento dieron a conocer muchos aspectos del comportamiento humano en un lugar de trabajo, que hasta entonces no se conocan. El comportamiento visto en esta investigacin apuntaba al deseo de los trabajadores de complacerles. Las personas responden positivamente al tratamiento novedoso, pasado el tiempo la novedad se disipa y vuelven a los niveles anteriores. Esto se debe finalmente al cambio en el ambiente. Estos estudios tambin han dado a conocer la existencia de grupos informales de trabajo y su control sobre la produccin. La importancia de las actitudes del empleado, el valor de tener un supervisor simptico y comprensivo, y la importancia de tratar a los trabajadores como personas en lugar de cmo mero capital humano. Mencione 4 retos para la psicologa O/I Disear trabajos que sean econmicamente eficientes y personalmente satisfactorio. Deberemos integrar a la psicologa del trabajo su impacto sobre nuestro bienestar total. Aventurarse a nuevos territorios. Ajustar el lugar del trabajo y la fuerza de trabajo al tiempo que la composicin de ambos cambia rapidamentel. 9

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Organizacional I 2010 6 de abril 2010

Clase 4 Grandes grupos capitalistas dueos de mltiples empresas P&G - Unileven Loreal Grandes grupos internacionales. Lusikc Cencosur Falabella Angelini Grupos nacionales. Diseo Organizacional

Necesidad de coordinar las tareas. Ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Ayuda a los miembros de la empresa cumplan con la estrategia. Estructura Organizacional

Agrupacin y coordinacin formal de las tareas por afinidad. CONCEPTOS 1. Especializacin laboral: Se especializan en una parte de la tarea. Ventajas: Capacitacin, mayor productividad. Desventajas: Costos humanos, aburrimiento, tensin, ausentismo y rotacin. 2. Departamentalizacin: Agrupamiento por proceso, (ej. Empresa de autos= pintado, armado, etc.), reas geogrficas (matricial: separa en reas distintas y tiene a cargo varios departamentos), por funcin, (ventas, sistemas, R.R.H.H., etc.), por clientes, (Ej. Banco: PYMES, banca persona, grandes empresas). 3. Cadena de mando: Quien reporta a quien, (autoridad y unidad de mando). 4. Tramo de control: N de subordinados que va a dirigir un gerente con eficiencia. (Vertical o estrecho: Mayor control solo que a un alto costo pues los jefes son caros, menor autonoma y dificultades en la toma de decisiones, pues es ms lenta. Ancho u Horizontal: reduce costos, mayor comunicacin, toma de decisiones mas rpidas, pero un menor control). 5. Centralizacin: Las decisiones son tomadas solo de la direccin (poca participacin, tambin se refiere a lo geogrfico). 6. Formalizacin: Grado en que las tareas estn estandarizadas, (poca libertad, menor aporte de la persona, descripcin de puesto explicita, muchas reglas y procedimientos). Diseo Organizacional: Enfoque Clsico. - Divisin del trabajo: Por especialidad (nadie puede abarcar todo, con la especializacin la productividad aumenta, pero aburre). - Departamentalizacin: Organigrama, agrupacin lgica de las tareas en departamentos. - Jerarqua de la organizacin: Tramo de control, (capacidad de control, velocidad decisiones), y cadena de mando. - Coordinacin: Integrar las tareas de los departamentos independientes para conseguir las metas de la organizacin. - En un principio se busco el diseo ideal (Weber, Taylor). - Estructura jerrquica con reglas y reglamentos (asegura uniformidad). - Especializacin de tareas. 10

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Cadena de mando. Meritocracia, (carrera en la empresa). Rutinizar una actividad. Clima impersonal, (evitar el favoritismo). Burocreacia (Weber): Reglas, cadena de mando clara, promocin en base a la capacidad y experiencia. ENFOQUE AMBIENTAL Sistema mecanicista: tareas separadas y especializadas, objetos definidos, cadena de mando burocrtico clsico, es mejor para un ambiente estable. - Sistema altamente complejo porque se basa en la especializacin. - Centralizacin: nfasis en autoridad y responsabilidad. - Formalizacin: departamentos se basa en la funcin. Sistema orgnico: Trabajo de grupo, menor importancia a aceptar ordenes, comunicacin en distintos niveles. Es mejor en un sistema turbulento, ya que se deben redefinir los trabajos continuamente. - Sistema relativamente simple debido a que no se basa en especializacin. - Descentralizacin: Delegacin de la autoridad. - Relativamente informal: Se basa en el producto y clientes como base para los departamentos. En ambientes cambiantes se utilizan los dos estilos. ENFOQUE ACTUAL: REDUCCIN DE TAMAO Reestructuracin: implica reduccin de personal. Se necesita eficiencia y no es necesaria tanta gente. Fusin, ventas y adquisiciones. Avance tecnolgico marco la disminucin de la burocracia para adaptarse con estructuras menos jerrquicas. Conceptos de eficacia, calidad y productividad cobran relevancia. Estructuras ms ligeras y flexibles, esto implica un costo para las personas que pierden el empleo. Reto tico: Reacomodacin dentro de la empresa, empresas afiliadas, empresas competidoras. DISEO ESTRUCTURAL (RESUMEN)

Divisin del trabajo: Especializacin

Alta

baja

Divisin en departamentos: Base Homognea Tramo Control: Numero

heterognea

Angosto 11

amplio

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Autoridad: Delegacin

Centralizada

descentralizada

Hacia la izquierda burocrtica, clsica formal. Hacia la derecha orgnica, no estructurada informal. SUB- REAS DE RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento Seleccin Contratacin

Socializacion o Induccin

Desarrollo
Satisfaccin laboral, gestion de talento, capacitacin(Couchin), Plan de susecin, Plan desarrollo-

Evaluacion de desempeo

Jubilacin, Renuncia, despido Reestructuracion, reacomodacion, Traslado, Outplacement, entrevista de salida.

CLASE 5 DISTINTAS REAS DE RECURSOS HUMANOS Seleccin de personal: procesos de varias partes HERRAMIENTAS

13 DE ABRIL 2010

Cuestionario: objetivo claro, ahorran tiempo, cuantificar los resultados, preguntas abiertas, cerradas, comparable, utilizacin estadstica. Ventajas: Permite abarcar un mayor n de personas. Desventaja: no permite profundizar en la informacin. Entrevistas: individuales o grupales. Objetivo claro con cada pregunta. Grupal suma de entrevistas individuales. Focus: grupo de discusin distinto a la entrevista. Ventajas: permite profundizar en la informacin y genera confianza. Desventajas: requiere mucho tiempo, no puede abarcar a muchas personas, requiere un entrevistador hbil.

TEST PSICOLGICOS Inventarios de personalidad: no hay respuestas correctas o incorrectas, (no es de conocimiento). Proyectivos: Zulliger, persona bajo la lluvia. Validez (mida lo que pretende medir), confiabilidad (que los resultados puedan ser reproducibles en el tiempo), y estandarizacin. Assessment center: Procedimiento para seleccin y capacitacin de puestos elevados, actividades o dinmica que simula la realidad. Sirve para observar las competencias de las personas. A travs de distintas actividades: Juego de negocios: simular que tienen una empresa y va tomando decisiones (evaluando) en base a la informacin. Presentaciones en pblico. In tray: discriminacin de importancia. Entrevistas. Test psicolgicos. Rol playing. Desventaja: Alto costo, lleva 1 o 3 das.

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Focus Group o grupos discusin: grupos enfocados, el psiclogo solo modera y deja que las personas debatan. Enfoque objetivo, establecer y favorecer una discusin.

Seleccin de personal Cmo es el proceso? Hay personas que sirven y otras que no? Realidad actual: Fin del empleo vitalicio. Incorporacin de la mujer. Tecnologa. Globalizacin. Legislatura (no a la discriminacin, Ej. No pedir foto en el curriculum, sexo, edad, religin). Por qu ser la empresa elegida para trabajar? Si llegan los mejores hay que cuidarlos. Estrategia de seleccin Departamento de seleccin. Externalizar los servicios: consultora externa, head hunting (casera de cabezas: busca especialistas destacados de otras empresas, los cuales tienen sobre si todo el proceso de seleccin). Cultura de la empresa y pas (leyes). La persona debe ir acorde con la cultura de la empresa por eso la seleccin debe tomar estos dos aspectos en cuenta. Interna (ascenso antigedad, es ms barato porque no pagan en un principio lo que corresponde al puesto), externa o mixta. Seleccin interna: se abre el proceso dentro de la empresas, se tienen requisitos y antigedad (cumple o no en el puesto, dos evaluaciones de desempeo) sirve de motivacin. Debe haber transparencia en el proceso. Qu pasa si se realizan concursos internos? Forma de reconocimiento, capacitacin. Al ser los mismos no hay conocimientos distintos y no hay entonces potencialidad de cambio. Eleccin de las herramientas adecuadas para su evaluacin. Planificacion del proceso (tiempos, espacios, materiales, recursos, etc.) Tiempo versus calidad. CLASE 6 20 DE ABRIL 2010

Seleccin por competencia: gestin global, modelo de recursos humanos, forma de trabajo. Qu es una competencia? Son caractersticas observables a travs de comportamientos que distinguen (medibles) a los empleados con un desempeo ptimo. Diccionario competencia: herramientas para evaluar y definir (Martha Alles). 13

Cuaderno Teresa O. FASES SELECCIN DE PERSONAL

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Descripcin del puesto (tiene competencias asociadas). Conducta (traducir el concepto a conducta). Incidente critico (un momento en que se pueda observar la conducta). Assement Center (observar la conducta insitu).

Reclutamiento

Seleccin

Inducin

Seguimiento

1. a. Descripcin del puesto de trabajo. Perfil caractersticas personales caractersticas psicolgicas. Nombre del puesto. Departamento al que pertenece. Situacin en el organigrama (funcional y jerrquico). Relacin con otras reas. Descripcin de tareas y funciones (frecuencia: diaria, semanal, mensual, espordica, etc.). Tipo de contrato (periodo de prueba), horario, recurso a su disposicin condiciones econmicas (valoracin). Especificacin del puesto (perfil ideal del puesto; requisitos y competencias o caractersticas personales). Utilidad seleccin, capacitacin, asignacin de puestos, carga de trabajo, promociones, remuneraciones e incentivos. MTODO DESCRIPCIN DEL PUESTO Cmo se hacen las descripciones de tareas? Dejrselo al jefe o supervisado por l. Pasar el tiempo con esa persona. Observacin. Entrevistas (a trabajadores seleccionados y luego se combina). Diarios (bitcora de actividades y tiempo que dedican a ella). Cuestionario (una lista de tareas).

Reclutamiento Descripcin del puesto. Deteccin del perfil y caractersticas requeridas. Cargo, lugar, jornadas, tipo de contratos, etc. Requisitos (estudios, experiencias). Funciones, jefatura, persona a cargo. Caractersticas de la personalidad. 14

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Redaccin y publicacin del aviso (no siempre se publica el nombre de la empresa), que no se enteren de despido o confidencialidad, falta puesto clave o alta rotacin de la empresa. Internet (laborum, trabajando). Bolsa de trabajo o base de datos de la empresa, universidades, solicitudes espontaneas (persona se presenta), ferias del trabajo. Recepcin del curriculum. Preseleccion de curriculum.

Seleccin Pruebas psicolgicas. Entrevistas. Otras tcnicas (assament center,etc.). Informes psicolgicas. Presentacin de la terna. Seguimiento despus de 3 meses.

Materia Segunda Ctedra

Pruebas psicolgicas
11 mayo 2010 Inteligencia Utilizado para puestos medios, lo que se evala es el matiz mental y en trminos coloquiales se busca que la persona sea despierta. Domino Thurstone Wais (comprensin, semejanzas) Raven. Wonderlic. Pruebas Proyectivas - Rorschach, - Zulliger, - Lscher, - Persona bajo la lluvia, - Philipson (TRO, no se usa en seleccin de personalidad), - TAT, - Grafologa. Inventario de personalidad Edwars, 16PF (Cattel ), MBTI, MMPI, BFQ.

cubos

Pruebas de aptitud - GAT-b - ABG Entrevistas -

Principio (presentacin, romper el hielo). Desarrollo (por lo general se utilizan pautas semiestructuradas). 15

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Final (Resumen, resolver dudas, agradecer). Prepararlas de acuerdo al perfil buscado,(Preguntas asociadas a un objetivo y rasgos de personalidad), y revisin de CV. Lo ms importante es hacer sentir cmoda a la persona. Dejar que hable y escuchar, (no inducir respuestas). Buscar ajuste con la cultura organizacional. Crear un clima de confianza. Observar conductas, posturas y gestos. Registrar todo (la memoria es frgil). Evitar interrupciones, (no contestar el telfono, etc.), y el consultado igual.

Informe Psicolgico Antecedentes personales. reas a evaluar. Adecuacin a la entrevista. Habilidades y caractersticas de la personalidad. Fortalezas y debilidades. Grado de adecuacin al cargo, ( Apto, apto con reparo, no apto).

Induccin socializacin - Implementacin de escritorio, mail, telfono, etc. - Presentacin en el rea y con quien debe relacionarse. - Descripcin del cargo. - Manual de induccin, (estn por escrito algunas cosas que tengo que saber, p. ej. Si necesita informacin de x cosa llame al n tanto). - revista de la empresa. - Organigrama. - Reunin de bienvenida. Seguimiento Despus de 3 meses, se revisa la calidad de la seleccin. Clase del 18 de Mayo Capacitacin (actualizacin) Qu es? Se entiende como un conjunto de procesos organizados, dirigidos a prolongar y a complementar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de actividades, con el fin de mejorar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor presentacin de servicios, al eficaz desempeo del cargo y al desarrollo personal integral. Cmo se que alguien necesita capacitacin y de qu tipo? Hoy en da hay: - Desarrollo tecnolgico y contamos con mucha informacin, (se actualiza el conocimiento cada cuatro aos y se puede acceder rpidamente). 16

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Uno se desactualiza y por esto se necesita la capacitacin. La tecnologa avanza rpidamente y es necesario ir actualizndose, (Capacitndose). Necesidad de capacitacin y educacin continua, (Magister). Desarrollo de la organizacin.

Cul es la diferencia entre capacitacin y educacin? Capacitar es dar a alguien el conocimiento para realizar algo, (es especfico). Educacin: (Nivel de instruccin mayor) Acciones dirigidas a habilitar otros aprendizajes. As, se ensea a escribir y a leer sin una relacin con una aplicacin especfica, pero este es un aprendizaje bsico habilitante para muchos otros aprendizajes. Como se observa, la capacitacin est ms cerca de la tarea, mientras que la educacin mantiene un nivel de abstraccin y de inclusin mayor. Entrenamiento: es preparar o adiestrar a alguien teniendo ya los conocimientos previos. Al igual que la capacitacin, est centrado en una tarea o realizacin especifica, (articulados en palabras, formulas y convenciones). Ahora bien, en la realizacin de cualquier tarea intervienen los conocimientos y habilidades, (lo que se hace sin pensar) la capacitacin se centra en el componente de conocimiento y el entrenamiento de habilidades. Qu no es capacitacin? - Educacin conducente a grados acadmicos, (educacin). - Docencia. Lo importante es lograr un equilibrio entre: Las necesidades del puesto. Las aptitudes: Orientacin y capacitacin. Formas de capacitacin Indoor Realizada en la misma empresa, se caracteriza por ser: formal, concreta, comn. Outdoor Se realiza fuera de la organizacin, esta es la capacitacin ms tradicional. En algn lado se hacen actividades. Capacitacion Online o e-learning, (internet o intranet: acceso privado para las partes de la organizacin). - Disminucin de costos, (no hay que salir ni profesor presencial). - Cada usuario dispone el tiempo y horario a invertir. - Necesita de autodiciplina. Autocapacitacin - Cumplir ciertas metas y objetivos de evaluacin. - Capacitadores de la misma empresa. Objetivos de la capacitacin Adquisicin de capacidades y competencias claves que le permitan obtener responsabilidades. Actualizacin de capacidades tcnicas y de conocimiento. Dominio de nuevas tcnicas y procesos. Objetivos del desarrollo Organizacional 17

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Cumplimiento de la misin de negocios. Mejorar los resultados de la empresa. Cultura organizacional: implica a todas las personas, (valores, objetivos estratgicos, cultura, etc.) Desarrollo de los empleados en el sentido de futuro y adquisicin de nuevas responsabilidades (relacin con el desarrollo de carrera).

No se soluciona todo con la capacitacin. Es necesario hacer un buen diagnostico para determinar las necesidades de capacitacin. Para que esta tenga frutos. No usar para premiar o castigar, pues la capacitacin tiene otros fines como la actualizacin. Fases o pasos de la capacitacin 1. 2. 3. 4. Deteccion de las necesidades de capacitacin, (DNC) Plan de capacitacin, (diseo). Implementacion de la capacitacin, (llevarla a cabo). Evaluar la capacitacin; (si mejoro el desempeo). Demora entre 3 a 4 meses.

Levantamiento necesidades. Tomando en cuenta la evaluacin del desempeo. 1 Fase (DNC): Deteccin de necesidades de capacitacin y Utilizacin de la evaluacin del desempeo. Identificar los problemas o carencias de capacitacin: Un ejemplo de problema es que los trabajadores no lleguen a la meta. Respecto a las carencias de capacitacin hay que distinguir cuales son estas de lo que no es una carencia en este aspecto, (por ejemplo que sea un problema de la estructura). Estos problemas o carencias se identifican por: reas funcionales, (departamentos), zona geogrfica o colectivo, (por ejemplo secretarias, temporeras). Puedo para esto organizar un focus group. A veces es necesario personalizar, por ejemplo tal persona necesita Establecer prioridades: Puede ser por la alta direccin o los mismos implicados. Definir si la capacitacin debe enfocarse en conocimiento, aptitudes o habilidades. Elegir tcnicas: (Para definir o condiciona la capacitacin) Encuestas al jefe o al colaborador o mixta (Incluso ficha con todos los datos para sistematizar y clarificar la demanda). Evaluacin del desempeo. Entrevista a nivel individual, entre RR.HH. y jefatura o entre jefe y colaborador. Focus Group, (Nivel grupal, reas o departamentos). Se puede basar en el plan de carrera, (va de menos a ms, es decir el desarrollo que puede hacer dentro de la empresa, es decir prepararlo para el siguiente paso) o de sucesin, (puede deberse a un plan de contingencias: en el cual deban hacerse reemplazos temporales o permanentes como el caso de la jubilacin). La idea es establecer objetivos didcticos, (que pretendo obtener con tal curso, para poder evaluar al final). Para fijar objetivos

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Accin: que debe ser capaz de hacer esa persona, (p.ej., mecanografiar, hablar ingles). Condiciones: como debe hacerlo, (p.ej., siguiendo lo anterior en el primer caso en mquina de escribir y en el segundo por telfono). Criterio: Nivel que deben alcanzar los participantes, (p.ej., 200 tecleos por minuto, mantener una conversacin simple en ingles).

Esto nos ayuda a evaluar al final, traducir los resultados y prever la utilidad, (hay niveles). II. Plan de capacitacin Definir horario: si va a ser en horario de oficina o fuera de l, (depende del curso: ingles o magister, etc. Tambin depende del puesto, el rea, etc.), lo importante a considerar es que el rea no quede vaca y la organizacin siga funcionando. Pago: Algunos tipos de capacitacin se pagan en forma compartida entre la empresa y los colaboradores. Diseo de los cursos: objetivos, como se va a trabajar, (metodologa a utilizar). Metodologa: Participativa, taller, casos prcticos, roll playing, dinmicas, expositiva, ejercicios, etc.). Presupuesto: valoracin econmica de cada curso, es decir, cuanto saldra, (profesorado, material, alquiler de medios y equipos, contratacin de salones de hotel, cafetera almuerzos, etc. Contratacin de servicios: contratacin de acciones formativas, (evaluar costos v/s presupuesto). OTEC Organismo tcnico de capacitacin, series aprobados, emiten significados autorizados por el sence, p.ej., universidades, institutos tcnicos. OTIC Organismos tcnicos intermediarios de capacitacin, hacen de conexin entre empresa y OTEC. - Son personas jurdicas sin fines de lucro, otorgan apoyo tcnico a las empresas adheridas. Su labor es la promocin, organizacin y supervisin de programas de capacitacin y asistencia tcnica para el desarrollo de los recursos humanos.

SENCE Servicio Nacional de capacitacin y empleo. Franquicia tributaria: incentiva a las empresas a intervenir en la capacitacin de sus trabajadores, lo cual se descuenta del monto a pagar en impuestos. Las empresas pueden invertir en capacitacin para sus trabajadores hasta el 1% de las remuneraciones anuales imponibles que deducirn de sus impuestos. Quedan excluidas del beneficio aquellas empresas con una planilla anual de remuneraciones inferiores a 35 UTM, ($36.899 a la fecha).

Se genera un plan de capacitacin Se puede generar un folleto de capacitacin con los cursos donde algunas personas se les invitara y otras pueden inscribirse.

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Organizacional I 2010 Diseo del curso

Ficha del curso: 1 Objetivos generales, (2 a 6). 2 Objetivos especficos, (relacionados con los anteriores). 3 Contenidos: De empresa: estrategia, cultura. RR.HH.: liderazgo, equipos, etc. Tecnicas: Finanzas, programa, informtica, etc. 4 Se debe definir el colectivo o poblacin a la cual se dirige, (ver incompatibilidades). 5 Se ve el profesorado, (perfil tcnico o formativo). 6 Metodologia: expositiva, participativa, indoor, outdoor, rol play, Assement Center, dinamicas, etc.

7 materiales: videos, datas, cosas, apuntes, etc. 8 Temporalizacion: n de horas, das, descansos, horario de las activides, etc. 9 ambiente: luga, (hotel, saln, etc.), distribucin de espacios, (en U, o etc.), temperatura, etc. 10 Presupuesto: se calculan de horas que se va a exponer por valor hora. Materiales, (lpices, carpetas, fotocopias, etc.). Alimentacin, (coffebreak, almuerzos, etc.). Lugares e implementaciones: Hotel, (arriendo de saln), arriendo de telfono, computadores, data, etc.

III. Implementacin de la capacitacin Previo al curso: Recibir solicitudes y evaluarlas, (comprobar que no hayan hecho cursos previamente, priorizar). Generar lista y lista de espera. Enviar invitaciones a los participantes. Comprobar con proveedores: fechas, materiales, alimentacin, lugar. Tomar lista del material, (carpeta, material didctico, lpices, etc.) Determinar el cuestionario de evaluacin, (hacer copias).

Inaugurar el curso Registrar asistencia, (para presentarle al SENCE). Analizar valoracin del curso. Entregar certificacin a los alumnos, (si corresponde). Generar base de datos del curso, (asistencia, formador, costos, etc.) Factura y pago. IV. Evaluacin Son 4 niveles: Modelo de KIRKPATRICK 1) 2) 3) 4) Reaccin de los participantes del curso. Aprendizaje de las personas que asistieron al curso. Cambio en la conducta, (labores). Resultados de la organizacin.

Por qu se evalua? 20

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Para justificar la inversin. Responder a las necesidades del cliente interno o externo.

Nivel 1: Estn satisfechos los participantes con la capacitacin? se han cubierto sus expectativas? Se puede evaluar respecto a los contenidos, la metodologa, el formador. Generalmente es annimo. Mejor si se hace la evaluacin inmediatamente despus del curso.

Nivel 2: Han aprendido lo previsto? Se puede evaluar con respecto a: grados de asimilacin de los conocimientos impartidos. Importante comunicar para que se hace esto, porque se puede confundir con examen. Idealmente hacerlo en forma inmediata.

Nivel 3: Lo que han aprendido, lo aplican al puesto de trabajo? Se puede evaluar respecto a: grado de mejora en el desempeo profesional, producto de la accin formativa. Cuestionario. Reunin grupal. Antes y despus, (observador externo y autoevaluacin). No se hace inmediatamente, se puede hacer p.ej. un mes despus.

Nivel 4: Qu mejoras se han producido en la empresa como resultado de las capacitaciones? Se puede evaluar respecto a: Grado de influencia positiva de la capacitacin, en los resultados globales de la empresa o de un departamento en particular. Grupo de control, (uno con capacitacin y uno sin, ver cunto mejora). Calcular costos de capacitacin. Calcular impacto de otros factores, (marketing, inflacin, etc.), segn datos directivos p.ej., ponderar, (cuanta capacitacin y cuanto otro factor). Retorno de la inversin: ROI=Beneficios. Ratios normalmente utilizado: neto/costos. Porcentaje de asistencia, (n de horas por participantes reales) x100/n. Horas por participantes previstos. Porcentajes de participantes (n participantes x100 dividido por el total de la planilla). Porcentaje de horas de capacitacin. Media de horas de capacitacin por trabajador. 21

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Porcentaje de costo sobre la masa salarial. Costo de horas de capacitacin.

Clase 2 de junio Evaluacin del desempeo Ayudar con un plan de accin para mejorar su desempeo. Ayudar a que se cumpla la misin de la organizacin, (estrategia). Herramienta que ayuda al cambio organizacional, (cultura). Fases: Planificacin

Evaluacin Conclusin: -

Seguimiento

Influye en la retribucin. Desarrollo como profesional, (ascenso), organizacional, (si voy a alcanzar los objetivos). Capacitacin. Evalo

Metas: Hago las cosas Qu

Como cumplo las metas Cmo

Estrategias

Valores

Competencias del puesto Objetivos

Qu nos permite? Clasificar los objetivos estratgicos y de negocio en todos los niveles de organizacin. Alinear la organizacin para alcanzar dichos objetivos a travs de la priorizacin y evaluacin, (que priorizo: jefe o cliente. A esto responde la evaluacin). Desarrollar una cultura que facilite las conductas deseadas para llevar a cabo objetivos.

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Medir el ajuste entre las capacidades de las personas y requerimientos del puesto, as tambin su desarrollo. Es un proceso de mejora continua de la gestin directiva y de la eficacia de la organizacin. (ver que estoy haciendo y mejorar. Estar retroalimentando continuamente).

Se basan en: Una comunicacin integradora, (mejora las relaciones). La apreciacin/evaluacin permanente del cumplimiento de objetivos. Integrar cada rol/puesto con la estrategia de la organizacin. (cada persona tiene que sentir que su trabajo es importante). Cada rol es importante para el cumplimiento de metas de la organizacin. Desarrollo de una cultura de empresa orientada a los resultados. Objetivo de la gestin del desempeo Reconocer a las personas por el trabajo bien hecho. (retroalimentacin positiva, se reconoce). Evaluar objetivamente, (justicia, mejora el clima). Crear un canal de comunicacin, (fomentar comunicacin entre jefe y empleado, equipo. P.ej., reuniones semanales). Estimular a las personas, (poner metas: desafos). Informar a las personas de cmo lo estn haciendo. Establecer un estilo de direccin participativa, (transar las metas y alcanzarlas). Mejorar las actuaciones individuales y grupales. Involucrar a las personas en la mejora organizativa, (los comprometo).

Todo esto para mejorar los resultados de la organizacin. No es para echar sino para mejorar. Principios Bsicos Debe fomentar el respeto mutuo entre el superior y subordinado y aadir valor. Debe entenderse como un sistema vivo que es capaz de evolucionar e incorporar objetivos y competencias en forma de las estrategias y nuevos valores de la compaa. El apoyo y utilizacin debe partir de la alta direccin, (no es urgente, pero si prioritario), (hay que tomar medidas y por eso la direccin nos debe apoyar, para las que las realicen). Dnde estamos cuando vamos a hacer una evaluacin si la aplico, la voy a aplicar bien sino no la hago. (en instituciones gubernamentales no son rigurosos, cultura estancada). el proceso debe ser flexible, fcil de usar y administrar, (que no sea un problema o se haga una capacitacin). Debe motivar a los empleados a buscar una mejora continua. El sistema debe ser visto como claro y equitativo. Es clave para la implementacin de la estrategia. Es un proceso en el cual se estima el rendimiento global del colaborador.

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Es un proceso para lograr los resultados esperados tanto organizacional como individualmente. Es un proceso sistmico, formal, continuo y con etapas: - Definir metas de desempeo. - Revisar el avance del desempeo. - Medir el desempeo. - Reforzar los logros y realizar planes de accin, (acciones concretas de mejora).

Es una herramienta para no echarlos y darles oportunidad. A quin? Si se implementa por 1 vez, definir reas y/o puestos claves, (profesionales con contrato). Se hace a personas que llevan ms de 6 meses de antigedad. (porque tiene que tener tiempo para adaptarse, le puedo poner metas). Clase 8 de junio Beneficios Es la herramienta de gestin y de control de la lnea. Compromete a las personas con los objetivos de la empresa. Promueve una comunicacin abierta, clara y frecuente entre jefe y colaborador. Para muchas empresas resulta ms cmodo no tener sistemas de evaluacin del desempeo, para evitar conflictos. Mejora la performance de los equipos, que les permita competir exitosamente. Facilita la toma de decisiones en relacin a la gestin de recursos humanos. Permite visualizar hacia dnde va la compaa y como encausar los esfuerzos individuales.

CULTURA ORGANIZACIONAL (premiando conductas), estimular y llevar donde me interese Gestin del desempeo Influye en ajustes salariales o compensaciones (Incentivos: si me fue bien habrn bonos, p.ej., ciertos niveles satisfactorios, o muy.. ) Interviene directamente en la capacitacin Detecta necesidades concretas Desvinculacin (despido) Forma ms justa Desarrollo de carrera reconocimiento y puedan ascender (Influido x la evaluacin) Beneficios del sistema de involucrado concretos (directos) Para el jefe o evaluador: Mejora practicas de supervisin, (ordenamiento). Facilitando el compromiso con metas y planes. Es una herramienta de comunicacin, (clara, fluido y transparente). 24

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Para el dirigido (evaluado): Conoce las reglas del juego y expectativas, (que es lo que tiene que hacer y cmo hacerlo bien). Descubre puntos fuertes y dbiles. Posibilidad de autoevaluacin y autocritica de su gestin. Desarrollo profesional y personal. Distintos enfoques, (simple a complejos) 1. Apreciacin normativa del desempeo: se escribe lo que ha hecho un colaborador. El jefe desarrolla un documento en que hace una valoracin, (por lo general cualitativa), de la actuacin de la persona durante el ao. El colaborador puede dar su opinin. Ventajas Desventajas Fcil de introducir sino ha habido otro tipo Es muy subjetiva. Falta de concrecin. de evaluacin. Actuar como facilitador de la comunicacin Dificultad para focalizar el esfuerzo, no se interna en entornos rigidos. puede vincular de manera fiable con reconocimiento cuantitativo o dllo profesional. 2. Establecimiento y valoracin de objetivos. Direccin por objetivos, (DPO): Mas aceptado por la gente ligado a la retribucin. Se establece al principio del ao una serie de objetivos cuantitativos, (consensuado o no). Se revisa el grado de cumplimiento al final del periodo, tiene una implicacin retributiva. Ventajas Desventajas Potencia los aspectos cuantitativos de la No contempla el como por lo que puede gestin. fomentar situaciones contrarias al negocio Fcil de entender y gestionar. o cultura. Adecuado en entorno de crisis o empresa En algunas reas se pueden definir nueva donde es necesaria la claridad, poner objetivos cuantitativos que no reflejan el objetivos, servir de gua. desempeo real. Situaciones de lanzamiento, (forma clara y (puede haber una meta injusta o imposible). transparente. Menos amenazante porque se entiende mejor. Ventas, reduccin de costos. 3. Sistema de gestin del desempeo basado en las competencias, (SGD): Anlogo al modelo mixto de evaluacin, pero usa el modelo de gestin por competencias, a veces solo evaluacin cualitativa, (solo competencias). Ventajas Desventajas Mismas ventajas que el modelo mixto Requiere mayor esfuerzo en su desarrollo e Utiliza un modelo contrastado y fiable de implementacin, aunque es rentable a comportamiento de xito relacionado con corto y mediano plazo. cada puesto. Efectivo en la vinculacin del esfuerzo del desarrollo estructurado. 4. Modelo mixto de la evaluacin del desempeo:

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Aparecen aspectos cuantitativos y cualitativos con un peso, (ponderacin) para cada uno. Puede ser fijo para toda la organizacin o variable segn el puesto o grupo de puestos. En la evaluacin cualitativa se valorara una serie de factores relacionados con el comportamiento profesional de la persona. Puede sacarse los resultados por separado o total para relacionar ambos aspectos. Ventajas Desventajas Permite introducir el aspecto cualitativo en Su eficacia depende bastante de la la evaluacin, por lo que tambin evaluacin cualitativa. herramienta de implementacin de Un mal diseo lleva a obtener resultados malos o contrarios a lo esperado. estrategia y cultura. Al cambiar objetivos y campos lanza un Excesiva tendencia a utilizar factores no mensaje que importa el que y el como. relacionados con el desempeo real del Permite la vinculacin con el esfuerzo de puesto. desarrollo estructurado. Requiere un esfuerzo de cambio cultural y Tambin vinculacin cuantitativa con la planificacin porque a los directivos les retribucin. cuesta aceptar la evaluacin del como.

Depende del puesto si le da mayor peso al que, (cuantitativo), o al como, (culitativo). Puntos de negocio pesan ms los objetivos cuantitativos , p.ej., ventas 80% cuantitativo y 20% cualitativo. En puestos de soporte importa ms el cmo, p.ej., departamento de recursos humanos, sistemas. Si es el primer ao de implementacin es ms importante el qu, que el como, (en el futuro importa ms el cmo). Nivel de responsabilidad, (a mayo responsabilidad pesa ms el qu, objetivos), ellos dictaminan el cmo. Est ligado al desarrollo profesional, (pero tambin retribucin). Tambin es bien aceptado por la gente. 5. Sistema de desarrollo continuo (Rolling) Estadio avanzado de la implementacin del ciclo de gestin del desempeo, donde cada una de sus fases se vuelve menos formal, pero ms frecuente en tiempo, (en la revisin no en la planificacin de objetivos). Un efecto inmediato es el feedback continuo entre evaluador y evaluado. Ventajas Desventajas Constituye un estado deseable del SGD, se Se necesita una cultura de gestin del sabe en todo momento la situacin, as desempeo fuertemente implantada. como vas de desarrollo o mejora. Existe riesgo de sobreevaluacion, con la Dinamicas del desarrollo continuo y de posible desmotivacin si no se hace en comunicacin fluida entre el jefe y el forma adecuada. colaborador. Se necesistan sistemas de informacin Potencia aspectos de liderazgo y direccin. suficientemente precisas para la evaluacin de los aspectos cuantitativos. Muy moderno. Sirve mas para reas de negocios que de soporte. 26

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6. Evaluacin multifuente, enfoque 360 Visin completa= autoevaluacin, me evala el jefe, mis pares y clientes. Evaluar al jefe. Intervienen mas personas adems del jefe, que conocen bien su actuacin profesional, (subordinados, colaterales, clientes internos, etc.), normalmente se centra en los aspectos cualitativos para fines de desarrollo y se contrasta con la autoevaluacin. Que hacer con las resistencias: - Ligarlo solo al desarrollo, (no retributivo). - Empezar a hacerlo con directivas y con informes annimos, (siempre mas de dos colaboradores). - Claridad en el proceso, explicar y aclarar que es solo para el desarrollo y quien va a obtener los resultados. - Los resultados solo los obtiene la persona y recursos humanos o el coach, (para desarrollo el jefe solo ve el plan de accin, no los resultados). - Ver en qu punto esta la organizacin, (si hay funciones, crisis, despidos masivos, no se recomienda). Enfoque ms moderno, paso siguiente a la evaluacin tradicional, pues genera mayor resistencia. Estado ideal de evaluacin del desempeo, intervienen todos los posibles puntos de vista. Elimino parcialmente el sesgo y la subjetividad. Proporciono resultados a corto plazo, ya que produce cambios en el evaluado. Potencia los aspectos de direccin y liderazgo. Cuando intervienen los subordinados. Implica un fuerte choque cultural aunque es posible partir de enfoques menos rupturistas. Enfoque 180, (jefes, colaboradores), vinculacin parcial con la retribucin, aplicacin colectiva clave. El diseo del sistema es ms complejo, (aunque lo operativo de los usuarios puede ser ms simple. Prcticamente es obligatorio usar un soporte informtico. Colaterales los que cumplen la misma funcin del evaluado. Clase 15 de junio Evaluacion del desempeo (distintos enfoques) Condiciones: - Evaluacin mas formalmente llevando al menos 6 meses en el cargo. - Cuando hay menos tiempo se le asigna igualmente objetivos, pero no se le evalua o no formalmente. - Con menos de seis meses de antigedad no se puede ni se debera evaluar. - Otra condicin es tener contrato, ya que hay gente que trabaja a honorarios, (boletea), y puede trabajar a honorarios eternamente aunque no se deba. Si esa

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persona va a la inspeccin del trabajo y comprueba dependencia, (tener un jefe)o subordinacin, podra exigir un contrato. Una persona que trabaja a honorarios quedara exenta de la evaluacin aunque eso depende del rubro de la organizacin y las polticas de esta.

3. 4. 5. 6.

SGD, Sistema de gestin del desempeo basado en competencias. Modelos mixtos de evaluacin del desempeo. Sistema de desarrollo continuo, (rolling). Evaluacin multifuente, enfoque 360, puede que se ocupe el modelo mixto como retribucin.

Intervienen mas personas Enfoque 360 Jefe 360 Colaterales autoevaluacin 90 jefe y autoevaluacin quizs algn cliente

Colaboradores

180 = jefe+ autoevaluacin+ colaboradores. No debera ligarse a la retribucin, por ser muy amenazante. Mixto tiene una parte cuantitativa y cualitativa, que tiene que ver con una conducta, una actitud para llegar a ciertos objetivos. Evaluacin del desempeo, (modo general) Como implementarlo 1. Capacitacin a los evaluadores: - ver ms comportamientos que rasgos. - Metas alcanzables y acordes a las estrategias. - Fomentar la comunicacin y el feedback constructivo. 2. Plan de comunicacin Fases de implementacin 1. Planificacin: - Va de arriba hacia abajo, lo que no significa que no sea participativo, de abajo igual surgen ideas, pero quien toma la decisin es la direccin. - Se acuerdan las estrategias en los meses de septiembre y 28
Cia rea/dpto Puesto

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octubre para el ao siguiente - Definir si se har evaluacin cuantitativa, cualitativa o mixta. - Talleres participativos o capacitacin para sensibilizar y conectar con objetivos de la compaa con las del area - Entrevistas supervisor y colaborador para fijar objetivos. Los cuales deben ser: concretos y medibles. No muchos, (2 a 5) - Ponderacin de cada objetivo, (no deben ponderar menos de 10% ni mas de un 50%, total 100%. - Definicin de criterios, (objetivos). - Definicin de niveles de cumplimiento. Ejemplo de evaluacin cuantitativa (o por objetivos) objetivos Criterio de medida Escala de Ponderacin consecucin Optimizar los costos Reducir los nmeros Excelente 100% de produccin de materia prima a Muy bueno 75% 20% utilizar en la Bueno 50% fabricacin del Regular 35% producto B en un Deficiente 25% = 100% 10% respecto a los niveles del ao anterior. Se aconseja una combinacin de objetivos individuales, (2 a 3), de equipo (1 o2) de departamento, (1 o 2). Ejemplo de objetivo: cumplir con el presupuesto de gastos previstos, ampliar el numero de clientes nuevos, etc.) La fijacin de objetivos simpre se comienza con un verbo; evaluar, sensibilizar, analizar, etc. 1. Planificacin: Qu son las competencias? Son el conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que se demuestran a travs de conductas observables y que estn relacionadas con un desempeo superior/exitoso en el trabajo, Me Clelland Existen las competencias corporativas de familia, (area, deptos) y de puesto, (individuales). El cmo conduce al qu cmo llegar a tal mejora. Se definen a travs de panel de expertos, diccionarios de competencias, entrevistas, incidentes crticos, bases de datos, consultoras externas, etc. Permite la objetividad al evaluar conductas observables. Herramienta integral que puede englobar el resto de los procesos de recursos humanos: - Capacitacin. - Desarrollo de carrera. - Incremento masa salarial. - Planes de sucesin. - Gestin o retencin de talento. Seleccin Retroalimentacin, ver cmo le ha ido a la persona que contrate. 29

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Ejemplo de evaluacin cualitativa (o por competencias). Comportamiento A veces Casi siempre Siempre

Realiza cambios pequeos o temporales Trabaja en forma independiente 50 comportamientos es un n recomendable. Ejemplo de evaluacin cuantitativa Indicadores Nuncas (0pts)/Casi nunca (2pts.)/ A veces (4pts)/ A menudo ( 6pts)/siempre(8pts) 2. Seguimiento y apoyo La idea es que sea lo mas seguido que se pueda, (seguimiento) Entre mayo, junio y julio, (tambin puede ser trimestral). Establece comunicacin Ajuste de prioridades. Flexibles, (incluso podran cambiarse los objetivos). Feedback (formal), comprometer a los jefes a apoyar y ayudar a sus empleados. 3. Evaluacin Generalmente a finales de noviembre y principios de diciembre. Se genera un informe. Se compara con el ao anterior. Se definen necesidades de capacitacin. Se desarrollan planes de accin. Feedback (formal).

Retribucin: define aumento de sueldo, (fijos), pago de bonos, (variable), etc. En funcin de porcentajes de objetivos alcanzados. Desarrollo de carrera: (identificacin del potencial, gestin de talentos, promociones), la empresa cubre puestos claves con mxima eficacia. Capacitacin: identificacin de necesidades de capacitacin. Coaching: Proceso de mejora guiado, estructurado con un seguimiento contino que acerca a la persona a los requisitos ptimos de desempeo. Generalmente el coach es una persona de trayectoria y experiencia en el tema. Mentoring: similar al coaching, pero ms que un proceso de crecimiento personal y profesional tiene un mentor gua, (es ms funcional).

Errores comunes en la retroalimentacin: - Ser muy general. - No tener datos ni ejemplos para justificar. - Engancharse con la persona. 30

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Miedo a tener diferencias de opinin. No ser claro en comunicar lo ms destacado y lo que debe ser mejorado. No generar acuerdos claros y medibles.

Plan de accin Una vez que se evala y el resultado es negativo se genera un plan de accin. Compromiso de desarrollo entre jefe y colaborador, planeando acciones a concretar. Se establece mecanismo de requerimiento. Debe especificar: - Pasos a seguir. - Fechar. - Responsables.

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