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NDICE UNIDAD I: ADMINISTRACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION 1. Introduccin............................................................................................. 1 2. Objetivos ................................................................................................. 1 3. Estrategia De Produccin .......................................................................... 1 4. Prioridades De Produccin ......................................................................... 2 5. Modelo De Planeacin Estratgica Para Operaciones .................................... 3 6. Productividad ......................................................................................... 7 Niveles de productividad .................................................................................. 9 Medicin del incremento de la productividad ..................................................... 10 Factores que afectan la productividad ............................................................... 12 Productividad y el diseo del producto .............................................................. 12 UNIDAD II: PRONOSTICO DE LA DEMANDA 1. Introduccin.............................................................................................. 17 2. Administracin De La Demanda .................................................................. 17 3. Tipos De Proyeccin .................................................................................. 18 4. Componentes De La Demanda .................................................................... 20 5. Anlisis De Series De Tiempo...................................................................... 23 6. Seleccin Del Mtodo De Proyeccin ........................................................... 44 UNIDAD III: MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS 1. Introduccin.............................................................................................. 53 2. Cadena de suministros ............................................................................... 53 3. Hacer o comprar........................................................................................ 55 4. Subcontratacin (Outsourcing) ................................................................... 56 5. Compras ................................................................................................... 57 6. Las Compras justo a tiempo ....................................................................... 62 UNIDAD IV: SISTEMAS DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE 1. Introduccin............................................................................................. 65 2. Tipos de existencias .................................................................................. 66 3. costos de mantenimiento de existencias .................................................... 67 4. Demanda independiente versus demanda dependiente ................................ 68 5. Costos derivados de la rotura de stocks ...................................................... 69 6. Errores resultantes de tomar malas decisiones en la gestin de stocks .......... 70 7. Herramientas de gestin de stocks ............................................................. 71 8. Factores de costo en la gestin de stocks ................................................... 75 9. Elementos de la gestin de stocks .............................................................. 76 10. Modelos de gestin de stocks .................................................................... 77 Gua de problemas .......................................................................................... 89

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UNIDAD V: PLANEACIN AGREGADA 1. Introduccin............................................................................................. 95 2. Sistemas de planeacin y programacin de operaciones............................... 96 3. Naturaleza de la planeacin agregada ........................................................ 96 4. Opciones de toma de decisiones ................................................................ 98 5. Estrategias bsicas ................................................................................... 101 6. Costos de la planeacin agregada .............................................................. 102 7. Interrelacin entre decisiones .................................................................... 103 8. Estrategias para el desarrollo de planes agregados ...................................... 105 Gua de ejercicios - planeacin agregada .......................................................... 116 UNIDAD VI: PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCIN 1. Introduccin............................................................................................. 2. Plan maestro de produccin ...................................................................... 3. Enfoques del MPS ..................................................................................... 4. Revisin del MPS ...................................................................................... 5. Funcin del MPS ....................................................................................... 6. Ejercicio de aplicacin ...............................................................................

123 123 125 126 127 130

UNIDAD VII: PLANEAMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES 1. Introduccin............................................................................................. 135 2. Naturaleza de la MRP ................................................................................ 136 3. Uso de la MRP .......................................................................................... 137 4. Plan maestro de produccin ...................................................................... 139 5. Sistemas de planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) .............. 141 6. Estructura del sistema de planeacin de los requerimientos de materiales .... 144 7. Un ejemplo de la utilizacin de la MRP ....................................................... 149 8. MRP II: MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (planeacin de recursos de manufactura) ........................................................................................... 157 Caso de aplicacin bicicletas MONARK .............................................................. 158 UNIDAD VIII: PROGRAMACIN DE OPERACIONES 1. Introduccin............................................................................................. 183 2. Conceptos de programacin ...................................................................... 184 3. Programacin hacia delante y hacia atrs ................................................... 184 4. Criterios de programacin ......................................................................... 185 5. Programacin de los centros de trabajos enfocados al proceso .................... 186 6. Carga de trabajo en los centros de trabajo ................................................. 187 7. Secuencia de trabajos en centros de trabajo ............................................... 193 8. ndice crtico (IC) ..................................................................................... 198 9. Programacin de n trabajos en dos mquinas: regla de Johnson .................. 200 10. Limitaciones de los sistemas de despacho en funcin de reglas .................... 202 11. Programacin finita................................................................................... 202 12. Teora de las restricciones ......................................................................... 203

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13. Centros de trabajo que provocan cuellos de botella ..................................... 203 14. Fabricacin repetitiva ................................................................................ 204 UNIDAD IX: CONTROL DE LA PRODUCCIN EVALUACIN DE LA EFICIENCIA 1. Introduccin............................................................................................. 207 2. El control de la produccin en el sistema de gestin de la produccin ........... 208 3. Excepciones en la ejecucin de rdenes de produccin ................................ 210 4. Control input/output ................................................................................. 212 5. Control de tiempos ................................................................................... 214 6. Control de costos...................................................................................... 215 UNIDAD X: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO 1. Introduccin............................................................................................. 216 2. Filosofa justo a tiempo (JAT) .................................................................... 216 3. El sistema JAT y la ventaja competitiva ....................................................... 218 4. Proveedores .............................................................................................. 219 5. Objetivos de las asociaciones JAT ............................................................... 220 6. Preocupaciones de los proveedores ............................................................. 221 7. Distribuciones JAT ..................................................................................... 221 8. Inventario ................................................................................................. 223 9. Programacin ............................................................................................ 226 10. Calidad .................................................................................................... 229 11. Delegacin de poder a los empleados ......................................................... 229 12. Resumen ................................................................................................. 230

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UNIDAD I

ADMINISTRACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION

1. INTRODUCCIN Es innegable que de no pensar en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios de un producto una empresa tendra el fracaso garantizado, es por ello que en esta unidad tratamos el tema de la orientacin mercadolgica que debe tener una gestin de la produccin para que pueda competir exitosamente en ambientes cada vez ms dinmicos y agresivos. Los niveles de competitividad que deben alcanzar las empresas deben ser capaces de ser medibles para poder adoptar medidas correctivas, es por esta razn que hemos detallado en cierta manera el concepto de productividad con la finalidad de poder medirla, evaluarla, elaborar un plan para lograr un nivel y mejorarla. 2. OBJETIVOS Los objetivos definidos para esta unidad son: o o o Analizar el rol que le compete a la Gestin de Produccin dentro del marco estratgico competitivo de la empresa. Establecer criterios claros para determinar la posicin competitiva de la empresa. Determinar indicadores que permitan fijar objetivos medibles a alcanzar en largo mediano y corto plazo.

3. ESTRATEGIA DE PRODUCCIN La estrategia de produccin se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte en dicho proceso. El diseo del proceso tambin incluye la seleccin de la tecnologa apropiada, la evaluacin del proceso en el tiempo, el papel que desempea el inventario en el proceso y la ubicacin del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lgica asociada con los sistemas de planeacin y control, los mtodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organizacin de la funcin produccin. La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeacin que coordina las metas de produccin con las metas de la organizacin a una escala ms amplia. Como las metas ms amplias de la organizacin cambian con el tiempo, la estrategia de operaciones debe disearse de modo que anticipe necesidades futuras. Las capacidades operacionales de una firma pueden

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considerarse como un portafolio que se adapta a las necesidades del producto cambiantes de sus clientes. 4. PRIORIDADES DE PRODUCCIN Se han identificado varias prioridades bsicas en las operaciones. Estas operaciones incluyen: costo, calidad, confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos y otros criterios especficos de un producto determinado. Costo: En todas las industrias suelen existir un segmento de mercado que compra exclusivamente con base a bajos costos. Para competir exitosamente en este segmento una firma debe ser el productor de costos bajos, pero incluso esto no siempre garantiza rentabilidad y xito. Los artculos que se venden estrictamente con base en el costo ha de ser el tipo de los productos primarios. En otras palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de una firma de los de otra. Como resultado, los clientes utilizan el factor costo como determinante principal de sus adquisiciones. Sin embargo, este segmento con frecuencia es lo bastante amplio y muchas compaas se sienten atradas por el potencial de utilidades significativas, que asocian con los grandes volmenes de unidad del producto. Como consecuencia, la competencia en este segmento es muy fuerte y tambin es muy alto el ndice de fracasos. Al fin, slo puede haber un productor de costos bajos, que por lo general fija el precio de venta en el mercado. Calidad y confiabilidad del producto: La calidad se puede dividir en dos categoras: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseo de un producto variar de acuerdo con el segmento del mercado al cul est dirigido. El producto de mayor calidad tiene un precio ms elevado en el mercado debido a sus caractersticas especiales. La manera de establecer un nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los requerimientos del cliente. Los productos sobrediseados, con un nivel de calidad exclusivamente alto, se percibirn como demasiado costosos. Por el contrario, los productos subdiseados perdern clientes, pues estos preferirn productos que cuestan un poco ms porque perciben como artculos que reportarn mayores beneficios. La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera directa con la confiabilidad del producto. Por consiguiente, la meta de la calidad del proceso es producir productos libres de errores. Las especificaciones del producto, que se dan en tolerancias dimensionales, definen con precisin la manera en que se ha de fabricar. El respeto a estas tolerancias es esencial para garantizar la confiabilidad del producto segn se define por su uso proyectado. Velocidad de entrega: En algunos mercados, la capacidad que tenga una compaa para entregar el producto ms rpidamente que sus competidores puede ser crucial.

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Confiabilidad en la entrega: Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de suministrar el producto o el servicio en la fecha prometida o incluso antes. La prctica de reducir las existencias de inventarios para disminuir costos, que se generaliz durante los aos ochenta y noventa, ha colocado cada vez ms nfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio para evaluar a posibles proveedores alternativos. Afrontar los cambios en la demanda: En muchos mercados, la habilidad de una compaa para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una compaa con una demanda cada vez ms fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento, los costos se recuden en forma continua como resultado de las economas a escala, y es fcil justificar las inversiones en nuevas tecnologas. Sin embargo, la reduccin de la produccin cuando disminuye la demanda puede obligar la toma de muchas decisiones difciles, como despido de personal y recortes de activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinmica del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de produccin. Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos. Desde una perspectiva estratgica, la flexibilidad es la capacidad de una compaa de ofrecer una amplia gama de productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para que una compaa desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecer dicho producto. Otros criterios especficamente relacionados con el producto: Las prioridades anteriormente descritas son, sin duda, las ms comunes. Sin embargo, existen otras prioridades que se refieren a productos o situaciones especficas. Las prioridades ms resaltantes en este punto son: Enlace y soporte tcnico, Cumplir con fecha de lanzamiento, soporte post venta del proveedor, colores disponibles, tamao, peso. NOCIN DE ENFOQUE OPERACIONAL Y TRANSACCIONES Un factor esencial de la estrategia de operaciones a fines de los aos sesenta y durante los aos setenta fue la nocin operacional y transacciones. La lgica imperante era que una operacin no poda sobresalir simultneamente en todas las medidas de desempeo. Como consecuencia, la gerencia tena que decidir qu parmetros de desempeo resultaban cruciales para el xito de la empresa hacia esas caractersticas particulares. Por ejemplo, si una compaa quera concentrarse en la velocidad de entrega, no poda ser flexible en trminos de su capacidad de ofrecer una amplia gama de productos. De modo similar, una estrategia de costos bajos no era compatible con la velocidad de entrega ni con la flexibilidad. La calidad alta tambin se considera como una transaccin frente al costo bajo. 5. MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA PARA OPERACIONES La idea es que la estrategia de manufactura trata de vincular las decisiones polticas referidas a produccin con el mercado, el entorno socioeconmino y las metas generales de la empresa. La figura 2.1 ilustra un marco general simplificado para

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evaluar la estrategia de operaciones. Observe la relacin que hay entre la parte superior de la figura 2.2. y la figura 2.1 Una caracterstica del enfoque, que es crucial para la competitividad (y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses), es la orientacin mercadolgica de la planeacin estratgica. El plantea que todo componente estratgico en una empresa funciona en el contexto de los recursos globales, y las metas corporativas especficas de la organizacin. En cualquiera de sus reas funcionales, la empresa opta por competir, y hay un conjunto bien definido de criterios mercadolgicos para el xito, segn se muestra en la figura 2.3.
EVALUACIN DEL AMBIENTE Supuestos econmicos generales Amenazas por actividad reguladora del gobierno Principales fuerzas tecnolgicas POSICIN DE LA ORGANIZACIN Enunciado de una misin Conjunto interrelacionado de objetivos corporativos Enunciado de la resistencia y las debilidades Pronstico de las operaciones utilidades y flujos de efectivo Programa principal para el futuro

Amenazas significativas a las oportunidades de mercado Estrategias explcitas de principales competidores

OPCIONES ESTRATGICAS Opciones estratgicas, al menos dos Requerimientos para implementacin de cada estrategia Planes de contingencia

La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto nos da la capacidad para fijar precios bajos y constituye el criterio principal para alcanzar el xito. La mnima utilizacin posible de recursos escasos mano de obra, direccin, materiales, equipos / instalaciones y energa junto con un elevado nivel de produccin constante, conforman la clave para la productividad. La eficacia, ndice de produccin constante, conforman la clave de la productividad. La eficacia indica cun bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos especficos tales como el de entregas o el de capacidad tcnica. La calidad es la 4

Figura 2.1: Un modelo de eleccin obligada para la planeacin estratgica de las operaciones.

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bondad del producto o servicio el grado de satisfacer los requerimientos de los consumidores y las especificaciones establecidas internamente. La flexibilidad es la adaptabilidad, esto es la capacidad de cambiar a medida que las condiciones de la empresa se modifican.

AMBIENTE Y LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

RECURSOS CORPORATIVOS

EFICIENCIA DEPENDENCIA CONFIABILIDAD CALIDAD FLEXIBILIDAD MISIN FACILITADORA

PROCESOS CAPACIDAD Automatizacin De carga Especificidad No utilizada producto/servicio Interconexin

INSTALACIONES Tamao Localizacin

INTEGRACIN INFRAESTRUC VERTICAL TURA Control de Planeacin y proveedores Control Control de Fuerza Laboral clientes Control de Interdependen Calidad cia

FIGURA 2.2: Marco de referencia para la estrategia de operaciones

Cmo funciona el modelo de planeacin que aparece en la figura 2.2? Dada una misin operacional especfica, establecida a partir de criterios mercadolgicos, para el xito los encargados de produccin deben hacer elecciones. Las reas principales son: o o o o o

Instalaciones: Por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de

las instalaciones.

Capacidad agregada: las polticas que han de regir la administracin industrial

de la capacidad conjunta. Seleccin del proceso: el tipo, tecnologa y el grado de especificidad de producto servicio. Integracin vertical: el grado y naturaleza de la integracin. Integracin de la produccin: las polticas de personal, mtodos de pago, sistemas de produccin y control de inventarios, todos ellos esenciales para el control administrativo.

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o

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Interrelacin de las operaciones: con otras reas funcionales: la proximidad y

los mecanismos de comunicacin con otras funciones.

CRITERIOS DE XITO BASADOS EN EL MERCADO EFICIENCIA Precios bajos Costos fijos Alta productividad

Mano de obra Materiales Energa

EFECTIVIDAD Entrega

Confiable Rpida Disponibilidad (de los inventarios) Competencias de diseo Capacidad tcnica CALIDAD Alta Consistentes FLEXIBILIDAD Introduccin rpida de nuevos productos. Amplia variedad de productos.
FIGURA 2.3: Criterios de xito basados en el mercado

La combinacin de opciones tomadas en todas las reas aqu enlistadas, representa la estrategia de operaciones de una empresa en particular. Cmo fracasa una organizacin? Si una empresa hace lo siguiente, sin duda alguna se expone al fracaso: o o o Centrarse en criterios de desempeo industrial que no corresponden a los criterios mercadolgicos de xito. Tratar de satisfacer criterios para el xito, incompatibles dentro de un mercado particular. Tratar de producir bienes en una sola planta de produccin destinados a mercados con criterios de xito divergentes.

Aun cuando existen muchos enfoques para la planeacin estratgica del xito en las operaciones, la cuestin persiste. Cul es entonces la relacin fundamental entre produccin y los mercados?

La estrategia de produccin debe modificarse y adaptarse para llevar al mximo los criterios de mercado; para alcanzar el xito o los mercados seleccionados se deben cambiar para satisfacer en mayor grado la capacidad de produccin en trminos de criterios de mercado para as poder obtener el xito.

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DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) Traducir las prioridades requeridas (que se obtienen tpicamente del mercado) en requerimientos de desempeo especfico para operaciones, y b) Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar prioridades son: 1. 2. 3. 4. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo. Determinar los factores crticos de xito que haran atractivo el producto al usuario final (cada producto tiene sus propios factores). Convertir los factores crticos en requerimientos de desempeo especficos.

6. PRODUCTIVIDAD La productividad se define como la relacin que existe entre el recurso y los productos de un sistema productivo. Este se refiere a la utilizacin eficiente e inteligente de los recursos al producir bienes y/o servicios. Se mide como el cociente entre la produccin y recursos. Los recursos pueden ser: materia prima, mano de obra, capital, mquinas y herramientas.
Pr = Produccin (unidades, precios, cantidades) Suma de recursos ( H H, H M, unidades de material, moneda) Pr = Produccin Costos de produccin

Materia prima: Elementos esenciales extrados de la naturaleza para elabora determinados productos. Recursos marinos, mineros, forestales, entre otros. Mano de obra: Es el trabajador industrial que con su capacidad de creacin, sus conocimientos y fuerza de trabajo, utiliza la materia prima, aprovecha el capital y la tecnologa para dinamizar la fbrica y producir. El capital: Es el elemento fundamental para la instalacin y desarrollo de una industria. Mediante l se adquieren las materias primas, las maquinarias y se paga a los trabajadores. Mquinas y herramientas: Definido como el recurso tecnolgico que transforma la materia prima en producto terminado. La productividad es una medida relativa. En otras palabras, para ser significativa tiene que compararse con algo ms. Por ejemplo, qu se aprende al decir que se manej una lnea de produccin cuya productividad la semana pasada fue de 8.4 unidad por hora de trabajo? Nada! Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado una compaa puede compararse a s misma con empresas similares en la industria;

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o puede utilizar datos de la industria cuando estos existen (por ejemplo, comparar la productividad entre diferentes empresa de confecciones). Otro mtodo consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operacin. En este caso, se compararan la productividad en un periodo con la productividad en un siguiente periodo.
Productos Nmero de clientes satisfechos. Recursos Horas de capacitacin en servicio al cliente. Nmero de circuitos impresos producidos. Costo total de produccin de los circuitos impresos. Nmero de pginas de informe Horas de trabajo secretarial. mecanografiado.

La productividad mejora a mayor produccin con los mismos insumos o si se usa menos insumos con igual produccin. En el rea de produccin la productividad se ve afectada por todas las decisiones, incluyendo el diseo de proceso, la capacidad de produccin, los inventarios y la fuerza de trabajo. No se debe confundir productividad con produccin, ya que actividad de elaborar bienes o brindar servicios. Son ideas falsas de productividad: La medicin del aumento de la produccin: El aumento de la produccin no se debe necesariamente a una poltica de reduccin de costos; el incremento de la cantidad de materias primas tambin implica incremento de la cantidad de materias primas de productos terminados. Su confusin en la rentabilidad: Se pueden obtener beneficios debido a la recuperacin de los precios aun cuando la productividad haya descendido. A la inversa, una productividad elevada no siempre va acompaada de altos beneficios monetarios, puesto que los bienes no pueden ser demandados. sta se refiere a la

Reduccin de costos: Si bien es cierto que la productividad indica que si el volumen

de produccin y los costos respectivos son inversamente proporcionales, se debe tener en cuenta que las reducciones indiscriminadas de los costos de produccin pueden afectar la calidad del producto terminado. Por ejemplo, al utilizar materias primas muy baratas, que suelen ser de baja calidad, se puede afectar la calidad del producto obtenido.

El concepto de productividad est cada vez ms relacionado con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso, as como con la calidad en la mano de obra, en administracin y sus condiciones de trabajo.

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NIVELES DE PRODUCTIVIDAD a) Productividad de los factores de produccin o parcial o fsica: Es la razn entre la cantidad producida y un slo tipo de recurso. Producto o Producto o Producto o Producto Mano de obra Capital Materiales Energa b) Productividad global de factores o total o econmica: Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de produccin en un periodo de referencia. Estos recursos se convierten en moneda para facilitar el clculo. Producto o Bienes producidos Insumos Todos los recursos empleados (mano de obra + capital + materiales + energa) Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medicin de productividad:
Insumos producidos Datos de produccin Productos Unidades terminada 10 000 Trabajos en proceso 2 500 Bonos Otro ingresos Total productos 13 500 Insumos Recursos humanos Material Capital Energa Otros gastos Total de insumos Ejemplos de medicin de la productividad. Medicin total: Total de productos = 13500 = 0.89 Total de insumos 15193 Mediciones multifactoriales: Total de productos = 13500 = 4.28 Rec. Hum. + Mat. 3153 Unidades terminadas = 10000 = 3.17 Rec. Hum. + Mat. 3153 Mediciones parciales: Total de productos = 13500 = 25 Energa 540 Unids. terminadas = 10000 = 18.52 Energa 540

3 000 153 10 000 540 1 500 15 193

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MEDICIN DEL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD En los problemas para la mejora de la productividad se presentan dos situaciones: Una actual, en el momento en que se inicia la medicin y se analiza que sucede; y otra propuesta donde se plantean mejoras para incrementarla. Por tanto, ante esto podemos calcular el incremento de la productividad que se lograra por los cambios que efectuaran. Pr Pr Actual P1 R1

Propuesto P2 R2 Pr = Propuesto - actual x 100 actual

La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar de manera ms inteligente, no ms dura. No consiste en hacer las cosas mejor, es hacer las cosas correctas. Caso 1: Produccin constante (P2 = P1 = P) Pr = R1 - R2 R2

Cuando la produccin es constante la productividad va a variar directamente en relacin con los recursos empleados. Caso 2: Recursos constantes (R2 = R1 = R) Pr = P2 - P1 P1

Si los productos son constantes la productividad vara directamente de la cantidad producida. La productividad es una combinacin de efectividad y eficiencia, ya que la efectividad est relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. Ejercicio: La elaboracin de un producto comienza en el departamento de produccin y termina en el de ensamble. El ao anterior se procesaron 20 000 unidades en los dos departamentos y este ao el total es de 22 080. Las horas estndar de mano de obra son 0,47 y 0,5 respectivamente. El ao anterior las horas reales de mano de obra fueron 9 640 en fabricacin y 9 920 en ensamble; este ao fueron; respectivamente, 10 064 y 10 820. Determinar: a) Cules son los indicadores de productividad parcial de cada departamento?

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b)

Cul es el indicador de productividad de la mano de obra?

Solucin:
Respuesta a: Primero calculamos los valores de productividad departamento. Obtengamos la siguiente tabla: Produccin unidades Horas de mano de obra: Produccin Ensamble Productividad ao anterior Departamento produccin Productividad ao anterior Departamento de ensamble Ao anterior 20000 9640 9920 20000 = 2.07 9640 20000 = 2.01 9920 de cada ao y para cada Ao actual 22080 10064 10820 22080 = 2.19 10064 22080 = 2.04 10820

Entonces, el indicador de productividad para cada departamento ser: Indicador de productividad = Productividad ao actual = 2.19 = 1.06 Departamento de produccin Productividad ao anterior 2.07 Indicador de productividad = Productividad ao actual = 2.04 = 1.01 Departamento de ensamble Productividad ao anterior 2.01 Podramos expresar que en ambos departamentos la productividad ha aumentado de un ao al siguiente, pero ha sido mayor en el departamento de produccin. Respuesta b: Para calcular la productividad de la mano de obra, debemos sumar las horas para el ao anterior y para el ao actual: Horas totales de mano de obra = Ao anterior 9 640 + 9 920 = 19 560

Productividad de la mano de obra = Unidades producidas = 20 000 = 1.02 Ao anterior Horas totales 19 560 Hacemos lo mismo para el ao actual: Horas totales de mano de obra = 10 064 + 10 820 = 20884 22 080 = 1.057 20 884

Productividad de la mano de obra =

Luego el Indicador de productividad de la mano de obra ser: Indicador de productividad = de la mano de obra 1.057 = 1.034 .022

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Sugerimos hacer la comparacin con los tiempos estndar tanto de produccin como ensamble: Por ejemplo, el tiempo de produccin por unidad la cantidad de horas que requiere una unidad en ser producida. Entonces: Tiempo de produccin real Departamento de produccin Ao anterior = 9 640 20 000 = 0.482

Como podemos apreciar, el ao anterior se necesitaron 0.482 horas/unidad, esto es mayor que el estndar, significa una cada en la productividad. Un aumento de la productividad debe situarse igual al estndar o por debajo de l. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD a) Inversin: El aumento de la inversin de capital da por resultado un aumento en la productividad, lo que a su vez crea un mayor porcentaje de mercado captado, una tasa baja de introduccin de produccin y alta capacidad de utilizacin. b) Investigacin y desarrollo: enfocada al mejoramiento del desarrollo de productos y a resolver problemas del ambiente. c) Reglamentacin del gobierno: Para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas deseadas, como un ambiente limpio y seguro. d) Los trabajadores temen perder su empleo: Cuando las organizaciones no comparten la productividad con los trabajadores. e) Influencia sindical: Solicitando altos salarios, prestaciones, reglas de trabajo flexibles, menor lealtad a la empresa. f) Administracin: Planeacin y programacin pobres, instrucciones dadas a los empleados fuera de tiempo, mala coordinacin en el flujo de materiales, falta de disponibilidad de herramientas, falta de supervisin. g) La vida til del equipo de planta. h) Costos de energa: Horas mquina no utilizadas. Factores de la productividad: Externos (no controlables) Internos (controlables) PRODUCTIVIDAD Y EL DISEO DEL PRODUCTO Si la empresa quiere lograr una participacin en el mercado sus productos debern ser dirigidos a quienes pueden aceptarlos o rechazarlos, en la medida que satisfaga sus necesidades. Si lo enfocamos slo en la produccin podremos tener una alta calidad de conformidad, ya que podramos estar produciendo de acuerdo con las especificaciones. Sin embargo, si estas especificaciones no estn de acuerdo con las caractersticas del producto que el cliente requiere no se lograr el objetivo.

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Factores de la productividad de la empresa

Factores Internos

Factores Externos

Factores duros

Factores Blandos

Ajustes estructurales

Recursos naturales

Adm. Pblica e infraestructura

Producto Planta y equipo Tecnologa Materiales y energa

Personas Organizacin y sistemas Mtodos de trabajo Estilos de direccin

Econmicos Demogrficos y sociales

Mano de obra Tierra Energa

Mecanismos institucionales Polticas y estrategias Infraestructura

Materias primas

Empresas pblicas

Para ello es bsico el diseo del producto si se quiere productividad. En general, los objetivos de cualquier proyecto de mejora de diseo deben ser: a) b) c) d) Simplificacin del trabajo. Estandarizacin de componentes. Especializacin de la produccin. Un diseo que permita un proceso de fabricacin simplificado.

Como consecuencia del logro de estos objetivos podremos hacer un mejor uso de los recursos productivos y lograr una mayor productividad. Relaciones de desempeo para industrias.

Relaciones asociadas a manufactura:

Nmero de unidades producidas Horas trabajadas Vehculos similares descargados Horas trabajadas Nmero de unidades defectuosas Total de unidades producidas Cantidad de desperdicio Cantidad total procesada Horas de rectificacin Unidades producidas Peso manejado o cargado Horas trabajadas Horas de operacin de la mquina Total posible de horas mquina Peso del producto terminado Peso de la materia prima.

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Planificacin y Control de la Produccin Relaciones asociadas con los servicios:

Nmero de quejas de clientes Pedidos entregados Nmero de pginas terminadas Jornada del empleado Nmero de clientes atendidos Nmero de empleados Errores cometidos en las plizas Nmero de plizas nuevas

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Nmero de errores de entrada de datos Total de renglones de datos escritos Nmero de entregas tardas Nmero total de entregas Costo planeado del proyecto Costo real del proyecto Gastos del departamento Total de horas trabajadas

Relaciones asociadas con grupos de trabajo:

Nmero de citas prdidas Total de citas Horas perdidas por accidentes Total de horas pagadas Nmero de pedidos procesados Nmero de horas del departamento Ejercicio: Una determinada fbrica elabora tres productos, cuya demanda es la siguiente: Producto A B C Demanda (unidades) 3 000 2 850 2 500 Horas extraordinarias Horas regulares Nmero de renuncias Tamao promedio del grupo Volumen de cajas cargadas Jornadas del empleado

La informacin dada por el departamento de ingeniera industrial es el siguiente:

Recursos A Mano de obra Maquinaria Materia prima Costo de M.P. Productos B C 1,5 S//HH 3,0 S//HM 0,05 HH/unid. 0,12 HH/unid. 0,08 HH/unid. 0,03 HM/unid. 0,04 HM/unid. 0,05 HM/unid 0,75 Kg/unid. 1,50 S//Kg. 0,80 Kg/unid. 0,50 Kg/unid. 2,50 S//Kg. 3,50 S//Kg. COSTOS

Cul de los tres productos generar mayor productividad a la empresa? Solucin: Clculo de los costos unitarios para los tres productos: Productos Recursos A B Clculo Total Clculo Total Mano de 0,05 HH x 1,5 S/ = 0,075 0,12 HH x 1,5 S/ 0,18
obra Maquinaria
und HH 0,03 HM x 3,0 S/ = und HM 0,75 Kg x 1,5 S/ = und HM

Clculo

0,090 1,125

Material prima

und HH 0,04 HM x 3,0 S/ und HM 0,80 Kg x 2,5 S/ und Kg

0,12 2,00

0,08 HH x 1,5 S/ und HH 0,05 HM x 3,0 S/ und HM 0,50 Kg x 3,5 S/ und Kg

Total 0,12 0,15 1,75

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TECSUP

Planificacin y Control de la Produccin

1,290 S//Und. 2.30 S//Und. Clculo de la productividad para cada producto, si consideramos:
Costo unitario

2,02 S//Und.

Productividad = produccin Recursos Y tenemos a los recursos requeridos para la produccin de una (1) unidad de producto expresado en costo, luego la expresin sera equivalente a: Productividad = Por lo que tenemos: Producto A B C Costo unitario (S//Unid.) 1,29 2,30 2,02 Productividad (S//Unid.) 0,775 0,434 0,495 1 Recursos

Por lo tanto, el producto A presenta mayor productividad y sera conveniente su produccin para la empresa.

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Planificacin y Control de la Produccin

EJERCICIO PROPUESTO 1:

TECSUP

Pilas Peruanas es una popular empresa especializada en la fabricacin de pilas y bateras. A lo largo del ltimo ao, a iniciativa de la direccin, se han venido aplicando en el rea de produccin de la empresa una serie de medidas encaminadas a elevar el nivel general de la calidad de los productos que fabrica, a saber: pilas estndar, bateras y pilas recargables. Para elaborarlos en la empresa, la imprenta consume cuatro tipos de factores: mano de obra, bienes de equipo, carbn activado y lminas metlicas. Se ha considerado conveniente valorar la incidencia del programa de mejora de la calidad en el nivel de costos del taller a travs del estudio de la productividad. Para este fin se dispone de datos de hace dos aos, consignados en la siguiente tabla.
Productos Unidades Pilas estndar 452 000 Bateras 236 000 Pilas recargables 125 000 Precio 288 720 Mano de Obra 354 000 Equipo 316 500 Carbn Lmina metal Factores Unidades 12 000 11 000 80 4100 Precio 67 200 74 000 242 000 158 000

En el periodo inmediato, se sabe que la produccin de todos los artculos se ha elevado en el 5%. El consumo de factores en el caso del carbn y la lmina metlica se han incrementado en 12%, mano de obra en 20% y reducindose el 10% el de bienes de equipo. Sabemos adems que, si bien el precio de los factores se mantuvo invariable, los productos debieron ser vendidos en el mercado con descuentos del 5% en el caso de las bateras y 8% en el caso de las pilas estndar, debido a la presin de las acciones de la competencia, sin embargo las pilas recargables aumentaron su precio en 3%. La direccin le encarga que valore la repercusin del programa de mejora de la calidad a travs de la evolucin de la productividad, y que explique las razones que justifican el sentido y la magnitud de esta evolucin. EJERCICIO PROPUESTO 2: La empresa Hiteck International S.A.C. ha producido durante el ao anterior la cantidad de 272 500 tarjetas de memoria con una tasa de defectuosos del 7%, siendo el costo por hora de mano de obra de $ 4.60, los empleados laboran 40 horas por semana y es requerido por todo el ao un segundo turno con la misma cantidad de trabajadores del primer turno pero se les paga 25% ms por hora. Adems la empresa ha requerido materiales por un valor de $ 864 000 y 0.83 H M por cada unidad producida cuyo valor de $ 4.10. La cantidad de trabajadores es 46 y cada unidad tiene un precio de venta de $18. Se pide: a) Calcular la productividad del ao anterior. b) Si los precios como los costos permanecen constantes el presente ao, al igual que la cantidad de mano de obra maquinaria y materiales, qu tanto debe aumentar la produccin de la empresa para que la productividad aumente un 6 por ciento en el ao?

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