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SUMRIO

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E A BUSCA DA EXCELNCIA.......................................................................3

1. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE..........................................................3
1.1 Eficincia e eficcia........................................................................................4 1.2 As diversas fases da qualidade....................................................................4 1.2.1 Controle de processo.....................................................................................................5 1.2.2 Amostragem por aceitao.........................................................................................5 1.2.3 Gesto da Qualidade Total...........................................................................................5 1.2.4 A certificao.....................................................................................................................7

2. A EMPRESA QUE APRENDE ..................................................................9

2.1 Aprendizagem com autonomia ................................................................10

CONSIDERAES FINAIS..........................................................................11

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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E A BUSCA DA EXCELNCIA

Conforme vimos ao longo da evoluo histrica das organizaes e, especialmente, nos processos de mudana organizacional , cada vez mais a influncia que a organizao sofre do entorno estabelece ritmos e relacionamentos que modelam e determinam grande parte da dinmica organizacional e de seu processo de gesto. Muitos dos conceitos da rea de qualidade esto vinculados aos processos e aspectos operacionais da gesto de forma mais interna. J a Aprendizagem Organizacional baseia-se na premissa de que nenhuma pessoa, rea ou entidade teria a capacidade de estabelecer unilateral ou isoladamente a melhor maneira de fazer algo. Assim, a Aprendizagem Organizacional sempre concebida e executada de forma coletiva e plural. nesse contexto de interdependncia que vamos situar especialmente a questo da Aprendizagem Organizacional, que pode ser considerada um desdobramento dos conceitos de Qualidade e Produtividade para o atingimento da Excelncia Organizacional.

1. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Durante muito tempo os conceitos de qualidade e produtividade foram considerados em certa medida incompatveis. Definia-se qualidade como a oferta de um bem ou servio que atendesse de forma alm da esperada necessidade para a qual foi produzido, de modo a encantar o cliente. Mais tarde, uma das concepes passou a considerar que qualidade seria exatamente o especificado pelo cliente. A definio de produtividade tem se mantido a mesma ao longo do tempo e entendida como a capacidade de fazer mais e melhor com menos, aproveitando na justa medida os recursos materiais, humanos e tecnolgicos disponveis, sem desperdcio. Grande parte dos esforos da gesto empresarial reside em obter economias e redues de tempo e de insumos em todos os processos que envolvem o planejamento, a produo, a comercializao e a entrega de determinado bem ou servio. Intuitivamente, havia a percepo de que um bem ou servio de qualidade no poderia ser feito de forma econmica, o que hoje no mais o caso. Atualmente, no se admite considerar que um bem ou servio de qualidade seja dispendioso, pois a qualidade implica tambm a sabedoria de utilizar os recursos de forma adequada. Vamos aprofundar nosso conhecimento ao longo dessa evoluo e conhecer alguns dos principais conceitos envolvidos.

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1.1 Eficincia e eficcia

Dois dos conceitos mais utilizados na Administrao, especialmente para qualificar o desempenho de determinada atividade ou organizao, so eficincia e eficcia. A eficincia tem a ver com a questo de fazer da melhor forma possvel, com o mnimo de recursos possvel (tempo, materiais, equipamentos, pessoas etc). J a eficcia pressupe fazer a coisa certa, ou seja, que a atividade esteja relacionada a um propsito estratgico. Assim eficincia fazer certo as coisas; e eficcia fazer as coisas certas. A princpio pode parecer mera questo semntica, mas, na verdade, cada um desses conceitos especifica de forma bastante clara sua finalidade no mundo organizacional. Pense bem, de que adianta o profissional se esmerar em fazer maravilhosamente algo que no foi pedido? Veja na figura a seguir um resumo.
Figura 1 Eficincia e eficcia.

Fonte: Sobral e Peci (2012, p. 6).

Uma administrao bem-sucedida demanda que ambas, eficincia e eficcia, estejam presentes. Para ilustrar, pensemos em dois funcionrios da rea de TI que resolvem todos os problemas de um novo sistema trazidos pelos clientes. Ambos notam as ocorrncias, sendo que um deles resolve sozinho os problemas que chegam e o faz de forma correta. Logo, ele eficiente, fazendo certo as coisas. O outro funcionrio de TI, alm de resolver sozinho os problemas, entra em contato com o fornecedor do novo sistema e descobre que pode adotar uma nova forma de integrao que impea a recorrncia dessas ocorrncias. Isso eficcia, pois opera numa dimenso mais estratgica, em que se faz a coisa certa.

1.2 As diversas fases da qualidade

Ao longo do tempo, o conceito de qualidade passou por diferentes estgios e formas de operacionalizao. Em um primeiro momento, a verificao era apenas visual e com base na experincia de um expert.

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Depois, uma srie de tcnicas de medio e controle foi desenvolvida e permitiu que a avaliao da qualidade fosse mais rigorosa e objetiva, com base em gabaritos e estatsticas para amostragem. Apresentamos a seguir os tipos bsicos de aferio da qualidade.

1.2.1 Controle de processo

Feito em determinadas etapas ao longo do processo produtivo, para garantir que tudo est conforme o planejado. Esse controle utilizado quando se produzem bens e servios cujo resultado final depende cumulativamente do resultado de cada uma das fases do processo, como alimentos e bebidas, por exemplo. No caso de um refrigerante, temos a expectativa de determinado gosto e esse controle passo a passo nos permite essa garantia.

1.2.2 Amostragem por aceitao

Ocorre quando se verifica, apenas ao final do processo, se o bem produzido est de acordo com a especificao tcnica, a partir de testes que confirmam se determinado lote est dentro da prescrio. Portanto, a verificao feita pela amostragem de alguns lotes e no com todas as peas que foram produzidas. Essas tcnicas so utilizadas at hoje e permitem um grande avano de qualidade e, principalmente, de padronizao. No entanto, nesse estgio de evoluo da qualidade, ainda havia um empecilho: acreditava-se que havia uma relao inversa entre qualidade e produtividade. Dessa forma, um processo benfeito s poderia ser oneroso; e, se fosse barato, no teria qualidade. Alm disso, a qualidade ainda era de responsabilidade de uma rea de controle que, mesmo da organizao, estava fora do processo produtivo. Esses dilemas foram resolvidos na terceira fase da evoluo da qualidade, quando surgiu o conceito de Gesto da Qualidade Total.

1.2.3 Gesto da Qualidade Total

a abordagem da qualidade como a conhecemos hoje, pois leva em conta a questo da competitividade e vai alm ao considerar: 1) o que o cliente espera de determinado bem ou servio; 2) o comprometimento de toda a organizao; e, especialmente, 3) a viso de processos e de melhoria contnua.

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Para saber mais

Apesar de ter surgido no Japo, a Gesto da Qualidade Total foi fortemente baseada nos conceitos de dois americanos, cones da Qualidade Total (Total Quality Management TQM): William Edwards Deming e Joseph Moses Juran (mais conhecidos como Deming e Juran, os pais dessa nova fase). A TQM revolucionaria a maneira de pensar a qualidade nas organizaes de todo o mundo, com fortes impactos no processo produtivo. A principal questo era saber se seria possvel reproduzir a mesma metodologia fora do Japo. Afinal, se nem os prprios americanos a implantaram... O sucesso do modelo japons de qualidade mobilizou inmeros acadmicos, profissionais de empresas e consultores, que viajaram ao Japo para conhecer como os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ)1 ocorriam na prtica e como implant-los em outros ambientes em que o respeito ao coletivo no era to forte quanto na cultura japonesa. Especialmente a partir da dcada de 1970, muitos livros foram publicados e a questo da qualidade se tornou o grande tema, incluindo premiaes aos trabalhadores dos Crculos de Controle de Qualidade que apresentavam boas ideias de melhorias em seus processos de trabalho.

Essa nova fase da qualidade tem o mrito de reunir as dimenses estratgica, ttica e operacional da organizao. Sua dimenso holstica se deve aos seguintes fatores: H um questionamento do prprio conceito de qualidade que pode no ser apenas fazer algo bem feito, mas sim algo que esteja conforme o especificado pelo cliente. Portanto, trata-se de um olhar para fora da organizao em que o ponto de vista do cliente altamente considerado. Envolve a cadeia produtiva, pois fornecedores e clientes so ouvidos e participam como agentes de melhoria contnua dos processos. Os funcionrios passam a ser vistos como agentes de melhoria contnua, convidados a sugerir mudanas no processo que desenvolvem para torn-lo melhor e produtivo. So incentivados pelo reconhecimento de que podem contribuir e tambm por prmios. Os custos da qualidade passam a ser relacionados com as vantagens associadas a ela, portanto renem qualidade e produtividade, em vez de criar uma oposio. O carter preventivo dessa metodologia tambm procura estabelecer parmetros e conceitos sobre como fazer certo da primeira vez, evitando o retrabalho e desperdcio de matria-prima, energia e demais recursos envolvidos. O acompanhamento desses ndices de desempenho se transforma tambm em uma 3 medida que mostra como a produtividade pode ser aumentada com uma postura proativa.
1 Os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) surgiram no Japo na dcada de 1960 e chegaram ao Brasil dez anos depois. O CCQ foi criado pelos prprios trabalhadores da produo que, voluntariamente, se empenhavam em promover melhorias no processo produtivo. Por conseguinte, o CCQ otimizou o desempenho organizacional, na medida em que os prprios trabalhadores, que conheciam muito bem o funcionamento das fbricas, apontavam desperdcios, retrabalhos e indicavam mudanas que tornariam o processo de trabalho mais produtivo.

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 O envolvimento da alta administrao que abraa e promove essa nova viso em todos os nveis da empresa, por meio de todos os nveis da hierarquia.

Para pensar
Ainda hoje, atender o que o cliente espera bastante considerado, mas a importncia do cliente, especialmente em ambientes competitivos e no setor de servios, trouxe a concepo de que preciso ir alm do especificado e superar as expectativas dos clientes h inclusive seminrios do tipo Como Encantar seu Cliente. Steve Jobs, fundador da Apple e um dos empresrios mais bem-sucedidos na Era da Informao criador do iPhone, ipad, ipod, itunes e dos computadores Macintosh e da empresa de animao Pixar , afirmava que nem os clientes sabiam o que queriam, pois, para ele, muitas vezes, as pessoas no sabem o que querem at que mostremos a elas.2 Voc concorda com Jobs?

1.2.4 A certificao
Na evoluo do processo de qualidade, surge a certificao para as empresas, que se configura como uma garantia cada vez mais comum e tende a se tornar obrigatria pelos rgos de regulamentao nos processos de gesto. Sendo assim, a Certificao da Qualidade torna-se para a empresa uma garantia, uma declarao, um atestado para os consumidores e parceiros de que determinado bem ou servio foi produzido de forma a atender todas as especificaes tcnicas e, em muitos casos, a regulamentao da empresa socialmente responsvel. Podemos citar como exemplo os selos do Inmetro, que garantem aos consumidores que os pesos e as medidas de um produto esto em conformidade com o especificado no rtulo; bem como, as certificaes da ISO 9001, que estabelecem uma ordenao no prprio sistema de gesto da empresa a fim de diminuir riscos e atender s normas legais de acordo com os princpios da qualidade.

2 Fonte: frase citada na revista Business Week, maio de 1998, de acordo com o artigo da exame.com - 15 frases geniais de Steve Jobs. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/15-frases-geniais-de-steve-jobs?page=3Acesso em: nov/2012>.

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Na prtica
Veja o exemplo completo de como o processo de certificao se reflete nas prticas organizacionais, com especial nfase no aprimoramento dos processos de qualidade de uma empresa do setor de servios. O selo Iso 9001 atesta a qualidade da BrasilCenter Comunicaes A BrasilCenter Comunicaes a empresa de telemarketing do Grupo Embratel. Criada no final de 1998, a organizao oferece servios ativos e receptivos de call center, ou seja, entra em contato com clientes e atende a chamadas dos consumidores. Entre 2000 e 2001, implementou extenso programa de aprimoramento dos processos de qualidade em prestao dos servios na organizao, buscando atingir os requisitos necessrios para obter o certificado ISO 9001. O programa previa duas formas de aumentar a qualidade na organizao: por meio de inovaes tecnolgicas e pelo incremento da satisfao e motivao dos funcionrios. Assim, investiu-se na melhoria dos computadores das redes, das centrais e dos sistemas funcionais, contando com toda a infraestrutura tecnolgica de telecomunicaes da Embratel. Essas medidas, aliadas ao uso dos mais avanados recursos e plataformas de hardware e software disponveis no mercado, tornaram a empresa um dos mais modernos call centers do pas. As aes, no entanto, no privilegiaram apenas a tecnologia, programas de qualidade de vida no ambiente de trabalho, a melhoria das instalaes e uma poltica de desenvolvimento e reconhecimento foram algumas das medidas adotadas. Desde ento, a empresa realiza pesquisas sobre o clima organizacional, abrindo espao para ouvir opinies dos funcionrios e incentivando o processo de melhoria contnua dos servios. O levantamento de 2005 atestou 80% de satisfao dos trabalhadores, comprovando o sucesso do alinhamento da produtividade com a gesto adequada das pessoas. Com essas mudanas, os call centers da empresa foram certificados em 2001 e recertificados em 2004 com o selo ISO 9001. Hoje, a BrasilCenter um referencial no mercado, atendendo a diversos clientes, inclusive multinacionais. Alm disso, a empresa foi eleita uma das cem melhores para se trabalhar no Brasil e uma das 40 melhores empresas para a mulher atuar, segundo o Guia Exame 2003, e recebeu o Prmio Sesi de Qualidade de Vida, tambm em 2003. Fontes: sites oficiais da Embratel (www.embratel.com.br), da BrasilCenter (www.brasilcenter.com.br) e da Call to Call (www.calltocall.com.br). Acesso em: ago. 2007.

A grande vantagem da certificao que a organizao declara ao mercado e comunidade que seu processo de gesto obedece a parmetros e especificaes de rgos e entidades reguladoras que esto muitas das vezes em conformidade com padres mundiais. Tambm o fato de serem rgos e entidades externos organizao confere iseno e objetividade a esse reconhecimento. Alm disso, na nova realidade do mundo dos negcios, tem se tornado cada vez mais comum exigir das organizaes parceiras, que se candidatam prestao de bens ou servios, selos de certificao como credenciais que lhes permitam participar de processos de concorrncia pblica ou privada.

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A qualidade ainda uma dimenso importantssima para as organizaes. Entretanto, com a oferta de bens e servios cada vez mais particularizados e com o ciclo de mudanas cada vez mais rpido, na Era do Conhecimento ou da Informao, tornou-se necessrio incorporar a dimenso da Aprendizagem Organizacional para tornar ainda mais potente a competitividade das organizaes.

2. A EMPRESA QUE APRENDE

Talvez voc j tenha ouvido falar em Organizao que Aprende (Learning Organization), Gesto do Conhecimento, Universidade Corporativa ou Capital Intelectual. Todas essas nomenclaturas e temticas surgiram no final do sculo XX para mostrar de que maneira as organizaes poderiam se tornar competitivas a partir do uso do conhecimento de que dispem. Como exemplo, nos concentraremos na Aprendizagem Organizacional a fim de entender uma das possveis formas de lidar com essa questo no ambiente organizacional. Responsvel por popularizar o termo Aprendizagem Organizacional, Peter Senge, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), foi designado para trabalhar num projeto que especificasse que tipo de organizao poderia sobreviver no sculo XXI. Senge verificou que o ritmo das mudanas se tornaria to constante que no bastaria apenas dispor de uma organizao com respostas prontas preestabelecidas, mas de uma organizao que tivesse a capacidade de se adaptar com tanta facilidade a novas e diferentes demandas que pudesse gerar novas respostas a partir disso. Como a realidade se alteraria de maneira frentica, o treinamento j no seria mais suficiente. Alm dele, tambm seria necessrio desenvolver a capacidade de aprender a aprender. Peter Senge, portanto, alavanca o processo de aprendizagem como o diferencial competitivo de que as empresas podero lanar mo para sua sobrevivncia nos ambientes instveis e, muito especialmente, nas situaes complexas em que no se tem as respostas prontas. Peter Senge verificou em seu estudo que as empresas com melhor perfil e capacidade de se tornarem empresas capazes de utilizar os insumos e informaes do ambiente externo para dar respostas adequadas eram aquelas que j tinham uma forte cultura de qualidade em seu processo de gesto. Verificou que muitos dos princpios e processos nas prticas de qualidade eram uma precondio para que a empresa tivesse a capacidade de se aprimorar continuamente. A teoria que formulou a partir desse estudo pode ser lida em A quinta disciplina, um dos livros de administrao mais influentes dos ltimos 70 anos, segundo a publicao Harvard Business Review; e, portanto, que mais tem influenciado o mundo organizacional quando o assunto aprendizagem. Basicamente o autor nos apresenta as cinco caractersticas nas quais se baseiam as organizaes capazes de aprender: 1. domnio pessoal; 2. modelos mentais; 3. construo de uma viso compartilhada; 4. aprendizagem em equipe; e 5. pensamento sistmico.

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Para saber mais

Leia o resumo dessa importante teoria para entender melhor de que forma as empresas que aprendem criam condies para se tornarem competitivas. Leitura obrigatria: Acesse a Biblioteca Digital e leia as pginas 222 a 225 do livro As Cinco Disciplinas da Aprendizagem; incluindo o quadro Vantagem Competitiva - CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao teoria das organizaes. Barueri-SP: Manole, 2010.

2.1 Aprendizagem com autonomia

Importante destacar que o modelo da Aprendizagem Organizacional de Senge est em sintonia com um modelo que se tornou uma das referncias mais importantes de Educao do mundo, elaborado por Jacques Delors3 a pedido da Unesco.4 Esse modelo nos mostra que para nossa plenitude preciso integrar as trs dimenses do saber: o conhecimento, sua aplicao e a capacidade de se relacionar com as pessoas envolvidas. Somos efetivamente quando distinguimos o conhecimento que interessa, o aplicamos e compartilhamos. Importante lembrar que existe nesse raciocnio uma perspectiva tica da educao, porque afeta a maneira como convivemos e nos relacionamos. A aprendizagem proposta nessas bases cria condies para a autonomia individual e profissional, e se justifica por preparar as pessoas para vida, sendo o trabalho uma de suas dimenses mais significativas.
Figura 2 O modelo da aprendizagem com autonomia.

3 DELORS, Jacques. Educao: Um tesouro a descobrir. 8. ed. So Paulo: Cortez e Unesco. 1999. 4 Organizao das Naes Unidas para a Educao, a Cincia e a Cultura, criada em 1945, sua misso promover a cincia a servio do desenvolvimento sustentvel e da paz, focalizando no desenvolvimento de poltica e capacitao em cincia, tecnologia e inovao e promovendo e fortalecendo a educao cientfica e a engenharia. Disponvel em: <http://www.unesco.org/new/pt/brasilia/about-this-office/singleview/news/ brazilian_scientist_is_one_of_the_five_laureates_of_the_loreal_unesco_for_women_in_science_2013/Acesso em: dez/12>.

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As competncias relacionais esto presentes em todos os modelos de aprendizagem. Saber se relacionar hoje um imperativo para que o conhecimento seja aprendido e difundido de forma sistmica.

CONSIDERAES FINAIS
Aparentemente a qualidade teria seu lugar garantido, apenas nas situaes em que a previsibilidade a regra, pois determinado bem ou servio precisaria estar em conformidade com as normas estabelecidas. Entretanto, vimos que as organizaes que adotam a qualidade em seu modelo de gesto, em funo da disciplina e dos controles, das habilidades e do envolvimento de seus funcionrios e de seus grupos de interesse nos processos de melhoria contnua, so as mais bem talhadas para irem alm dessa esfera e serem tambm mais bem sucedidas em ambientes onde apenas o incremento e a melhoria no sero mais suficientes. A Aprendizagem Organizacional possibilita saltos maiores como os da Inovao e da Criatividade que teremos a oportunidade de estudar oportunamente.

Para pensar
Segundo o filsofo Pierre Lvy, o trabalho hoje aprender o tempo todo. transmitir e trocar ideias de forma cooperativa e aberta com os outros. produzir conhecimentos. O trabalho cada vez mais relaes humanas autnticas e transao de conhecimento. LVY, P. Pierre Lvy. 2001. [Video]. Disponvel em: < http://www.rodaviva.fapesp.br/materia/47/ entrevistados/pierre_levy_2001.htm>. Acesso em: dez./2012. O que voc pensa sobre essa afirmao?

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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao teoria das organizaes. Barueri-SP: Manole, 2010. LVY, P. Pierre Lvy. 2001. [Video]. Disponvel em: < http://www.rodaviva.fapesp.br/materia/47/entrevistados/ pierre_levy_2001.htm>. Acesso em: dez./2012. POSSOLLI, Gabriela Eyng. Gesto da inovao e do conhecimento. Curitiba: Ibpex, 2011. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. ____________. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. TARAPANOFF, Kira. Aprendizado organizacional: fundamentos e abordagens multidisciplinares. vol. I. Curitiba: Ibpex, 2011.

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