ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

VITRIA / 2001

INTRODUO O estudo da Administrao teve incio com a escola da Administrao Cientfica criada por Taylor. A partir da, muitas foram as mudanas de pensamentos, pesquisas, vrias vises foram criadas por estudiosos, empresrios para aprimorar o estudo administrao. Este trabalho mostra as abordagens histricas da Administrao de modo que observa-se as mudanas decorridas com o passar do tempo at hoje. Aborda que a Administrao nas empresas est em constante mudanas causadas por vrios fatores, assim, da mesma forma que as organizaes, o estudo da administrao deve ser dinmico.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO FREDERICK WINSLOW TAYLOR desenvolveu a escola da administrao cientfica preocupado em aumentar a eficincia da indstria racionalizar o trabalho do operrio. HENRY FAYOL teoria clssica aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao dos princpios gerias da administrao. Eles tem pontos de vistas diferentes e suas idias formam as bases da Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao. Duas orientaes: A Escola da Administrao Cientfica a preocupao bsica era aumentar a eficincia no nvel operacional ( operrio ) nfase na anlise e diviso do trabalho operrio. Logo, a Abordagem da Administrao Cientfica de baixo para cima ( do operrio para o supervisor) e das partes para o todo. Organizao Racional do trabalho mtodos para o trabalho, tempo padro para execuo das tarefas... permitia especializao. A nfase nas TAREFAS a principal caracterstica da Administrao Cientfica. Teoria Clssica correntes constitudas por principais executivos de empresas da poca. Preocupados em organizar a empresa por meio da forma e disposio dos rgos da organizao ( departamentos ) e as suas relaes estruturais nfase na anatomia ( estrutura ) e na fisiologia ( funcionamento ) da organizao. de cima para baixo ( direo para execuo ) e do todo para as partes. A nfase na ESTRUTURA a sua principal caracterstica.

ORIGEM: Conseqncias da Revoluo Industrial:

Crescimento acelerado e desorganizado das empresas gradativa complexidade da administrao necessidade da abordagem cientfica.

Substituio de teorias de caracter totalizante e global por teorias microindustriais de alcance mdio e parcial. Surgimento do planejamento a longo prazo da produo.

Aumentar competncia e eficincia das organizaes melhor rendimento dos recursos poder concorrer substituio do capitalismo liberal pelos monoplios produo em massa aumento n. assalariados Para evitar o desperdcio e economizar mo-de-obra SURGE a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam: Os que pensam - fixam padres de produo, descrevem cargos, funes, estudam mtodos administrativos e normas de trabalho Cria condies para o surgimento do Taylorismo nos EUA e Fayolismo na Europa. O panorama industrial da poca teve caractersticas e elementos para inspirar a Cincia da Administrao:

Variedade de empresas Tamanhos diferentes Desperdcio Insatisfao dos operrios Concorrncia intensa com tendncias pouco definidas Perdas devido decises malformuladas

ADMINISTRAO CIENTFICA TAYLOR O nome Administrao Cientfica devido a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao para o aumento da eficincia industrial. Frederick W. Taylor fundador da Moderna TGA Teoria Geral da Administrao Provocou uma revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da poca. Sua preocupao original era acabar com o desperdcio e perdas nas indstrias americanas e aumentar os nveis da produo atravs de mtodos e tcnicas de engenharia industrial. Taylor comeou a estudar os problemas de produo nas indstrias devido ao modo do sistema de pagamento, que era por peas, o que levava os operrios a reduzir o ritmo de produo. PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR Taylor iniciou suas atividades com o trabalho dos operrios e com isso, tirou concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Neste perodo Taylor publicou o livro Shop Management ( Administrao de Oficinas 1903) que essencialmente mostra as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio atravs de um estudo de Tempos e Movimentos. Taylor analisou as tarefas da cada operrio, separando os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioandoos e racionalizando-os. Com isso, comprovou que o operrio produzia menos do que sua capacidade, porm, haviam outros que produziam mais , mas perderam o interesse pois recebiam o mesmo que aqueles que eram desinteressados. Da surge a necessidade de pagar mais ao operrio que produz mais. SEGUNDO PERODO DE TAYLOR Neste perodo , Taylor publicou o livro princpios da Administrao Cientfica ( 1911), que baseia-se na racionalizao do trabalho operrio acompanhado de uma estruturao geral da empresa aplicando os seus princpios. Desenvolveu o estudo sobre Administrao geral a qual denominou Administrao Cientfica, no esquecendo o trabalho operacional. Taylor observou trs problemas dentro das indstrias da poca: a vadiagem sistemtica por parte dos operrios, desconhecimento da gerncia no processo operacional e a falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para acabar com esses problemas, ele criou um Sistema de Administrao chamado Organizao Racional do Trabalho e se preocupou em criar um Sistema educativo de intensificao do ritmo de trabalho dos operrios. Para Taylor, os elementos de aplicao da Administrao Cientfica so:

Estudo de tempo e padres de produo; Superviso funcional; Padronizao de ferramentas; Planejamento de tarefas e cargos; Princpio da exceo; Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo; Fichas de instruo de servio; Prmios de produo; Definio da rotina de trabalho.

A Administrao Cientfica tem como fundamentos a certeza que os empregadores e empregados tm um nico e mesmo interesse: a prosperidade de um no existir se no for combinada com a prosperidade do outro. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO A Organizao Racional do Trabalho ( ORT ) veio a substituir mtodos de trabalho empricos e rudimentares pelos cientficos, pois Taylor verificou que h sempre maneiras de fazer a mesma tarefa mais rpido e um instrumento mais adequado que outros. Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao para definir qual o mtodo e instrumento de trabalho mais eficiente. Sendo assim , a ORT serve como um modelo para a execuo do trabalho. Os principais aspectos da ORT so:

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Desenho de cargos e tarefas; Incentivo salariais e prmios de produo; Conceito de "homo economicus"; Condies ambientais de trabalho; Padronizao de mtodos e de mquinas; Superviso funcional.

1)PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR Segundo Taylor, a gerncia obteve novas atribuies e responsabilidades, a seguir:

Princpio de Planejamento> substituir a improvisao pela cincia atravs de planejamento do mtodo; Princpio de Preparo> selecionar os trabalhadores conforme as suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor; Princpio do Controle> controlar o trabalho de forma que o mesmo seja executado segundo as normas e mtodos pr-estabelecidos; Princpio da Execuo> distribuir os cargos e responsabilidades para que haja disciplina no trabalho.

2)OUTROS PRINCPIOS DE TAYLOR DISPERSOS EM SUA OBRA:

Estudar o trabalho dos operrios de forma a aperfeioar e racionalizar os movimentos teis e assim acabar com os desperdcios de tempo e movimentos inteis; Estudar o trabalho antes de definir o modelo para ser executado; Selecionar os trabalhadores de acordo com as tarefas que lhes cabem; Treinar os trabalhadores adequadamente: Separar as funes de preparao e execuo; Especializar os trabalhadores para preparao e controle do trabalho; Planejar a produo e dar premiaes quando ocorrer o atingimento das metas estabelecidas; Padronizar os recursos materiais e os processos operacionais utilizados; Dividir proporcionalmente os benefcios que a racionalizao trouxe ; Controlar a execuo do trabalho;

3)PRINCPIOS DE EFICINCIA DE EMERSON: Um dos principais auxiliares de Taylor. Foi ele quem popularizou a Administrao cientfica. Alguns dos principais princpios:

Traar um plano objetivo e bem definido Estabelecer predomnio do bom senso Manter disciplina Fixar normas para condies trabalho, para as operaes Estabelecer instrues precisas

Fixar remunerao proporcional ao trabalho

4)PRINCPIOS BSICOS DE HENRY FORD: Industrial norte-americano, criou em sua empresa as linhas de montagem, desenvolvendo a produo em srie de automveis. O princpio bsico definido por Ford o do ritmo. Segundo ele, deve-se abreviar o tempo de realizao de um trabalho, atravs da simplificao das operaes e do melhor aproveitamento das mquinas, criando, assim, um ritmo de produo contnuo e satisfatrio. Esse sistema constituiu um marco no desenvolvimento da organizao do trabalho. Sobretudo, porque seu criador encarou a questo pelo prisma social. Uma das caractersticas do fordismo consiste na produo em srie ou em cadeia, atravs de um trabalho ritmado, numa linha de montagem. Essa idia teve origem nas esteiras de transporte dos matadouros de Chicago. Na manipulao da carne, cada aougueiro cortava uma parte do boi e empurrava o animal para outro colega, que cortava outro pedao, e assim por diante. Em suas fbricas de automveis, Ford inverteu o processo de montagem: em vez de o operrio se locomover procura da pea, a pea chegava ao operrio. Como Taylor, Ford procurou diminuir o preo do custo dos produtos: pela intensificao da produo, pela reduo do volume de matria-prima e pelo aumento da capacidade de trabalho dos operrios. Ford adotou trs princpios bsicos:

Princpio da Intensificao: diminuir o tempo de durao com o emprego dos equipamentos e matriaprima e a rpida colocao do produto no mercado; Princpio da economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao; Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo por meio de especializao e da linha de montagem.

5)PRINCPIO DA EXCEO: um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. fundamento em relatrios condensados e resumidos que acusam apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrncias normais. APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA 1) Mecanicismo da Administrao Cientfica: deu-se pouca ateno ao elemento humano e concebeu-se a organizao como "um arranjo rgido e esttico de peas" , ou seja uma mquina. Construiu-se uma organizao de acordo com um projeto. Trabalhavam um padro de produo onde determinavam o melhor mtodo de trabalho, a seleo do trabalhador e os cuidados para evitar a fadiga humana. Imaginavam que com incentivo salarial e condies de trabalho adequadas chegaria mxima eficincia e conseqentemente maiores lucros e melhores salrios. Porm essa viso nem sempre foi plenamente realizada. A abordagem cientfica preocupou-se muito com as especificaes das tarefas; estudou-se muito os "tempos e movimentos"; tudo com o objetivo de ter sempre lucro sem desperdcio de tempo. O trabalhador era apenas um simples instrumento passivo, capaz de executar o trabalho e receber ordens. Em 1911 aconteceu a primeira crtica sria em relao ao Taylorismo atravs de uma pesquisa chamada "hoxie" , dirigida pelo professor Hoxie da Universidade de Chicago. Essa pesquisa foi feita para estudar o problema de greves e tumultos de operrios na maioria das empresas americanas. Foi formado um "Comit para as Relaes Industriais" que, atravs dos resultados dessa pesquisa, mostrou os inconvenientes morais, psicolgicos e sociais que justificavam a reao de defesa dos trabalhadores por meio de greves e protestos. O Taylorismo encontrou forte oposio entre os trabalhadores e sindicatos em 1910 pois alguns trabalhadores no conseguiam trabalhar dentro do ritmo de tempo padro preestabelecido pelos tcnicos e comearam a se queixar contra a fixao de padres elevados de desempenho extremamente favorveis empresa e desfavorveis aos trabalhadores. O trabalho passou a ser degradante e humilhante para os trabalhadores devido a monotonia, ao automatismo, pela diminuio da exigncia de raciocnio. O homem precisava produzir como uma mquina ou um rob e Taylor procurava conseguir rendimento mximo quando deveria conseguir rendimento timo. O mtodo estabelecido por Taylor mais uma intensificao do trabalho do que a racionalizao do processo de trabalho. impossvel fragmentar uma operao em seus elementos de forma que os tempos correspondentes sejam sempre teis. Assim, o emprego das tcnicas mecanicistas representou o mximo de desumanizao do trabalho industrial. 2) Superespecializao do Operrio: em busca de mxima eficincia procurava a especializao do operrio atravs da diviso de tarefas. No interessava a qualificao do operrio , e sim, a sua especializao nos "moldes" da empresa. Com isso facilitava-se a seleo, o treinamento e a superviso do pessoal. Esse esquema era responsvel pelo alcance de altos lucros a curto prazo , com baixo nvel salarial e custa de tenses sociais e sindicais pois permitia a constante troca de operrios e incorporava foras de trabalho de nvel mais baixo e no-desenvolvidas, o que ampliava o mercado de trabalho. A

superespecializao, ou seja, a diminuio ao mximo do nmero de atribuies de um indivduo provocava a negao da necessidade de aprender a situao total em cada nvel, pois tambm os chefes tinham suas atribuies especializados e estreitamente definidas. 3) Viso Microscpica do Homem: a viso do homem como o empregado tomado individualmente , ignorando que o trabalhador um ser humano e social. Para Taylor, o homem um ser preguioso e ineficiente, mas, por meio da padronizao dos mtodos, adoo de melhores instrumentos e condies de trabalho, melhores resultados e acelerao do trabalho pode ser obtida. Uma crtica feita ao taylorismo justamente o fato de que o sistema visando produtividade industrial, individualiza cada operrio em termos de suas relaes com seus instrumentos de trabalho, seus companheiros e superiores. 4) Ausncia de Comprovao Cientfica: existe essa crtica pelo fato da Administrao cientfica querer elaborar uma cincia sem apresentar comprovao cientfica de seus princpios. 5) Abordagem Incompleta da Organizao: para muitos, a Administrao cientfica considerada incompleta, parcial e inacabada , pois restringe-se apenas aos aspectos formais da organizao; esquece da organizao informal e dos aspectos humanos. criticada, pois ignora a vida social interna dos participantes da organizao, omite interaes entre compromisso pessoal , orientaes profissionais, conflitos entre objetivos individuais e da organizao. 6) Limitao do campo de Aplicao: criticada devido preocupao exclusivamente aos problemas de produo localizados na fbrica; no considerando os outros aspectos da empresa. 7) Abordagem Prescritiva e normativa: procura padronizar certas situaes para poder padronizar a maneira como sero administradas. Visualiza a organizao como ela deveria funcionar ao invs de explicar o seu funcionamento. 8) Abordagem de Sistema Fechado: maneira de ver como tudo o que acontece dentro de uma organizao do ponto de vista de algumas variveis mais importante.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO A Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente, ou seja, a busca da eficincia das organizaes. Na teoria clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas.

A OBRA DE FAYOL Henri Fayol, foi o fundador da teoria clssica. Sua administrao foi muito bem-sucedida. Fayol exps sua teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle el Gnrale. Teve sempre a tarefa de demonstrar que, com previso cientifica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis.

1 SEIS FUNES BSICAS DA EMPRESA

Funes Tcnicas produo de bens ou de servios da empresa. Funes Comerciais compra, venda e permutao. Funes Financeiras procura e gerncia de capitais. Funes de Segurana proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes Contbeis inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes Administrativas integrao de cpula das outras cinco funes. Coordenam e sincronizam as demais funes da empresa.

Fayol afirma que, nenhuma das funes essenciais tem o objetivo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos, mas sim outra funo, designada habitualmente pelo nome de Administrao. 2 CONCEITO DE ADMINISTRAO Fayol define o ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar; so chamados de Elementos da Administrao, que constituem o chamado processo administrativo. A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. As Funes Universais da Administrao so:

Previso: Avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Organizao: Pode ser dividida em organizao material e organizao social. Comando: Faz a organizao funcionar. E alcanar o mximo de retorno de todos os empregados. Coordenao: Harmoniza todas as atividades do negcio. Sincroniza coisas e aes e adapta os meios aos fins. Controle: Verificar se todas as coisas ocorrem de acordo com o plano adotado. Localizando as fraquezas e erros no sentido de retifica-los e prevenir a recorrncia.

3 PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS Proporcionalidade da Funo Administrativa se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula, ou seja, a Funo Administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores,, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Suas concluses so as seguintes:

Capacidade principal de um operrio a Capacidade Tcnica. A medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da Capacidade Administrativa aumenta, enquanto a da Capacidade tcnica diminui. A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. As capacidades comercial, financeira, de segurana e contabilidade tm mxima importncia para os nveis mais baixos.

4 DIFERENA ENTRE ADMINISTRAO E ORGANIZAO Para Fayol, a Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. Administrao , como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como os da previso, comando e controle.

Organizao como uma entidade social, denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Organizao como funo administrativa a parte do processo administrativo, significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as atribuies de cada um deles e as relaes entre eles.

5 PRINCIPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO PARA FAYOL Os princpios gerais da administrao, segundo Fayol, so:

Diviso do trabalho: especializao de tarefas a das pessoas para aumentar a eficincia. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao.

Centralizao: Concentrao Cadeia escalar: linha de autoridade, do mais alto ao mais baixo. Ordem lugar para cada coisa. Equidade: amabilidade e justia. Estabilidade pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, melhor. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar o seu sucesso. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

A Teoria Clssica se caracteriza pelo seu enfoque prescritivo e normativo. Esses enfoques em indicar o administrador devem proceder no seu trabalho passou a ser o principal vilo da Teoria Clssica. TEORIA DA ORGANIZAO 1 ADMINISTRAO COMO CINCIA Fayol j afirmara a possibilidade e mesmo a necessidade de um ensino organizado e metdico, de carter geral para formar melhores administradores, a partir de suas aptides e qualidades pessoais. Na sua poca, a Administrao era uma novidade. Uma cincia como as demais. 2 TEORIA DA ADMINISTRAO A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Para Fayol, a organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. Mooney, considerado o inovador da Teoria da Administrao, definiu que: " a organizao a forma de toda associao humana para a realizao de um fim comum. Organizao pode ser descrita como a tcnica de correlacionar atividades especificas. Assim, a preocupao com a estrutura e com a forma da organizao marca a essncia da Teoria Clssica. A estrutura organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior. Os aspectos organizacionais so analisados de cima para baixo, e de todo para as partes, exatamente ao contrrio da abordagem da Administrao Cientifica. 3 DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho constitui a base da organizao, na verdade a prpria razo da organizao, que conduz a especializao e diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade. Enquanto a Administrao Cientifica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel operrio, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees, unidades, etc. Na Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes:

Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os diferentes escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizao. Num mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria.

A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. obtida por meio da departamentalizao por funo exercida, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. De acordo com este principio da homogeneidade Gulick acha possvel departamentalizar qualquer tipo de organizao. A idia bsica era a de que quanto melhor departamentalizada uma organizao tanto mais eficiente ela ser. 4 COORDENAO Fayol excluir a coordenao como um dos elementos da Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluram nos princpios de administrao. Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. A coordenao deve ser baseada numa real comunho de interesses. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos. 5 CONCEITO DE LINHA E DE STAFF A organizao linear se baseia nos princpios de:

Unidade de comando ou superviso nica. Unidade de direo.

Centralizao de autoridade. Cadeia escalar.

Autoridade de linha a forma de autoridade em que os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de Staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas de atuao e de prestao de servios. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas especialidades. ELEMENTOS DA ADMINISTRAO 1 ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA URWICK So exatamente os elementos propostos por Fayol. Todavia Urwick os desdobra em sete elementos: investigao , previso, planejamento, organizao, coordenao , comando e controle. 2 ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA GULICK Luther Gulick prope sete elementos da Administrao como as principais funes do administrador: planejamento, organizao, assessoria, direo, coordenao, informao e oramento. PRINCIPIOS DE ADMINISTRAO O administrador deve obedecer a certas normas ou regras de comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam bem desempenhar as suas funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgem os chamados princpios gerais de Administrao ou simplesmente princpios de Administrao. 1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRAO PARA URWICK

Principio de especializao: este principio d origem organizao de linha, a de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialista de staff. Principio de autoridade: linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos. Princpios de amplitude administrativa: salienta que cada superior no deve ter mais do que um certo nmero de subordinados. Princpio de definio: deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definida por escrito e comunicados a todos.

APRECIAO CRITICA DA TEORIA CLSSICA 1 ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAO FORMAL Os autores clssicos partiam do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais da administrao como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a amplitude de controle, - permite uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Da, a critica contundente quanto a essa simplria e reducionista da atividade organizacional. 2 AUSNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS Fayol fundamenta seus conceitos na observao e no senso comum. Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo. O fato de seus autores no confrontarem a teoria com elementos de prova, e de denominarem princpios a muitas das proposies criticado hoje em dia como um procedimento muito presunoso dos autores da poca. Os princpios da Administrao, contudo, carecem de apresentao metdica. 3 O EXTREMO RACIONALISMO NA CONCEPO DA ADMINISTRAO O abstracionismo e o formalismo so criticados intensamente por levarem a anlise da Administrao superficialidade, simplificao e falta de realismo. Da a viso anatmica da organizao em termos de organizao formal apenas, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo, que assegurem a mxima eficincia. 4 "TEORIA DA MQUINA" Assim denominado por alguns autores a Teoria Clssica, pelo fato de seus autores considerarem a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. 5 ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAO A teoria da organizao formal realmente no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as personalidades e os grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais, nem ainda ao processo decisrio. A preocupao exclusiva com a estrutura e a forma da organizao caracteriza a abordagem anatmica da Teoria Clssica: o estudo da organizao do ponto de vista de sua anatomia. 6 ABORDAGEM DO SISTEMA FECHADO

A Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de algumas poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsvel e de alguns poucos aspectos que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e universais de Administrao. A abordagem clssica disseca o trabalho gerencial em categorias facilmente compreensveis e teis.

ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO A Abordagem Humanstica trouxe uma grande revoluo conceitual na Teoria Administrativa, que antes enfatizava a tarefa (Administrao Cientifica) e na estrutura organizacional (Teoria Clssica da Administrao) e passou a dar nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes. Surge a prioridade para a preocupao com o homem e seu grupo social (aspectos psicolgicos e sociolgicos). O surgimento da Psicologia, essencialmente a Psicologia do Trabalho, tornou possvel o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 30, o que vem a ocasionar a Abordagem Humanstica. A Psicologia do Trabalho voltou-se basicamente para dois assuntos que ocuparam duas etapas do seu desenvolvimento. A Anlise do trabalho, era a verificao das caractersticas humanas que cada tarefa exigia do seu executor e a seleo cientifica dos empregados baseada nessas caractersticas. A adaptao do trabalho ao trabalhador, caracterizada pela crescente ateno voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho. Surgiram as preocupaes com a personalidade, motivaes, incentivos, liderana. Como se pode perceber a Psicologia do Trabalho, tambm contribui para o surgimento de uma nova abordagem na Teoria da Administrao, as profundas modificaes ocorridas no panorama social, econmico, poltico, tecnolgico. A Abordagem Humanstica teve inicio logo aps a morte de Taylor, porm apenas na dcada de 30, aps o final da II Guerra Mundial, que ela comeou a ser divulgada e aceita nos Estados Unidos, principalmente pela sua caractersticas democrticas.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqncias das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne (Elton Mayo). Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. Ela nasceu da necessidade corrigir a forte tendncia a desumanizao do trabalho, que veio com os conceitos rgidos e mecanicistas.

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE Elton Mayo deu inicio a estudos para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho, em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Em sua primeira fase da experincia foram separados grupos de observao sob intensidades de luz diferentes, verificou-se assim que havia um fator psicolgico muito predominante, pois os operrios produziam mais quando a iluminao era mais intensa e menos quando a iluminao diminua, pois eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando aumentava a iluminao. Na segunda fase da experincia, o que deu inicio em abril 1927, ocorreu em uma sala de experincia de montagem de rels. Foram divididos em dois grupos, o experimental (sujeito a mudanas nas condies de trabalho) e o de controle (constitudo do restante do departamento que continuava a trabalhar nas mesmas condies). As concluses que puderam ser obtidas foram que existia uma preferncia em trabalhar no grupo experimental, pois o ambiente de trabalho era amistoso, com mais liberdade e menor ansiedade, o que aumentava a satisfao no trabalho, tambm ocorreu o desenvolvimento do trabalho em equipe, liderana e objetivos comuns dentro do grupo. Na terceira fase da experincia, iniciou-se o Programa de Entrevistas, o qual trazia condies de poder conhecer sentimentos, atitudes, opinies, sugestes dos funcionrios. Este programa revelou a existncia de uma organizao informal, o qual uniam os operrios com certa lealdade entre si. Na quarta fase, escolheu-se um grupo experimental da montagem de terminais para estaes telefnicas, esta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.

CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE

1. Nvel de Produo resultante da Integrao Social e no apenas pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, como afirmava a teoria Clssica. Quanto mais integrado no grupo de trabalho, mais ele produzir. 2. Comportamento Social dos Empregados. Pode-se observar que o comportamento do individuo s apia totalmente no grupo, assim a Administrao no pode tratar indivduos isoladamente, o poder do grupo muito forte. 3. As recompensas e Sanes Sociais. Onde o comportamento dos operrios est condicionando a normas e padres sociais que o grupo define como aceitveis. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo, podendo perder ou ganhar a aceitao e o respeito do grupo; ficando assim a motivao econmica em segundo plano na determinao do rendimento do trabalhador, pois elas so motivadas, segundo Mayo, principalmente pelo reconhecimento e aprovao social nas atividades dos grupos onde convivem. 4. Grupos Informais constituem a organizao humana da empresa, so grupos que definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensa ou sanes sociais, seus objetivos, que as pessoas vo assimilando e integrando em seu comportamento. 5. Relaes Humanas que so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, onde todos tentam mostrar suas personalidades e so influenciados pelas dos outros tambm. 6. A Importncia do Contedo do Cargo. Pois ele tem muita influencia na moral do operrio, trabalhos simples, repetitivos, podem se tornar montonos a afetando o comportamento do trabalhador que pode comear a reduzir sua eficincia e sua satisfao. 7. nfase nos Aspectos Emocionais. Os quais passaram a ter grande importncia na Teoria das Relaes Humanas.

A CIVILIZAO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se com o impacto da industrializao e da tecnologia em relao ao homem, pois como Mayo salientou a eficincia material aumentou, porm a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Aps a experincia de Hawthorne, Mayo pode defender pontos de vistas como:

O trabalho uma atividade tipicamente grupal O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. O ser humano motivado essencialmente pela necessidade de "estar junto", de "ser reconhecido". A civilizao industrializada traz como conseqncia desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como famlia, grupos informais e a religio.

Dentro de suas concluses Mayo alerta para a importncia de se trabalhar um conflito dentro de uma organizao, j que impossvel descart-lo devido a divergncias de pensamentos e opinies dos indivduos. FUNES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL Roethlisberger e Dickson esclareceram conceitos significantes da Teoria das Relaes Humanas, para eles a organizao industrial tem duas funes principais: produzir bens e servios, funo econmica, que traz o equilbrio externo; e a funo social, que vem a distribuir satisfaes entre os seus participantes, trazendo o equilbrio interno; sendo assim dever buscar o equilbrio entre ambas funes para que possa prosperar. Ela tambm composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, matrias-primas, produtos ou servios finais) e de uma organizao humana ou organizao social, que tem por base os indivduos. A teoria das Relaes Humanas trouxe novas dimenses e novas variveis para a TGA, ela se resume no homem social, que so motivados pelas necessidades fisiolgicas, segurana, sociais, auto-estima e auto-realizao, e alcanam suas satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem. DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS Com a Teoria das Relaes Humanas novos conceitos foram introduzidos no ambiente administrativo, conceitos como motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, ect. Contrapondo linguagens clssicas como autoridade, hierarquia, racionalizao, departamentalizacao. a mudana da acepo do Homo economicus para o homem social. 1) INFLUNCIA DA MOTIVAO HUMANA

Atravs da Abordagem Clssica da Administrao era baseado no conceito onde o homem era motivado exclusivamente pela necessidade de dinheiro, pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. J abordagem Humanstica prope que no apenas o dinheiro que motiva as pessoas, e principalmente o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais. 2) TEORIA DE CAMPO DE LEWIN Kurt Lewin em suas pesquisas referia-se sobre o comportamento social ao importante papel da motivao. Ele elaborou assim a teoria de campo, propondo a seguinte equao: C=f(P,M), onde o comportamento (C) resultado da interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. 3) AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS A Teoria das Relaes Humanas verificou a existncia de necessidade humana fundamentais, necessidades que conscientes ou no levam o indivduo a um determinado comportamento. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo. Os nveis de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto realizao. Necessidades Fisiolgicas: so necessidades primrias; esto relacionadas com a sobrevivncia do individuo. (alimentao, sono,...). Necessidades Psicolgicas: so necessidades secundrias e exclusivas do homem, so aprendidas e adquiridas no decorrer da vida (segurana ntima, participao, autoconfiana, afeio). Necessidades de Auto-Realizao: so as mais elevadas, vem d educao e cultura, o impulso de realizar o seu prprio potencial. 4) CICLO MOTIVACIONAL O organismo humano mantm em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo o quebre e crie uma necessidade, com isso pode-se entender o ciclo motivacional, pois essa necessidade vai provocar um estado de no equilbrio substituindo o anterior. 5) FRUSTAO E COMPENSAO Como nem sempre se pode alcanar a satisfao da necessidade, pois existem barreias bloqueando-a, ocorre a frustrao, o que conseqentemente traz o desequilbrio. A frustrao pode acarretar algumas reaes como: desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. 6) MORAL E ATITUDE O moral est inter-relacionado com o estado motivacional, na proporo da satisfao das necessidades vem o aumento da moral, e vice-versa. O moral elevado resulta em atitudes de interesse, aceitao fcil, entusiasmo, colaborao, e geralmente quanto h diminuio do moral, atitudes negativas, pessimismo, m vontade so observados, o que acaba por trazer problemas de disciplinas. Afirma-se assim que o moral uma conseqncia do grau de satisfao das necessidades de cada um. LIDERANA Foi verificada a grande influencia da liderana sobre o comportamento das pessoas, e com a Teoria das Relaes Humanas que se comeou a dar importncia a este assunto. Liderana a influencia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana ao alcance dos objetivos especficos; assim a pessoa que possa dar maior assistncia e orientao ao grupo para atingir um estado satisfatrio, poder ser considerada o lder do grupo. TEORIAS SOBRE LIDERANA Por ser essencial na Administrao, a liderana muito estudada, podendo assim ser classificadas em trs teorias, a Teorias de traos de personalidade; Teorias sobre estilos de liderana; Teorias situacionais da liderana. Teorias de Traos de Personalidades Segundo essas teorias, o lder aquele que possui alguns dos traos especficos de personalidade que o distinguem dos demais indivduos, essas caractersticas marcantes de personalidade que o fazem influenciar o comportamento das pessoas de um grupo. Os traos so os seguintes:

Traos fsicos: energia, aparncia, estatura e peso. Traos intelectuais: agressividade, adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Porm nestas teorias existem falhas, o que conseqentemente trouxe o descrdito e perderam a sua importncia, podendo apenas ajudar os administradores a conceituar a liderana. Teoria sobre Estilos de Liderana Estas teorias estudam os estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, elas se referem quilo que o lder faz. Definindo assim trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. O estilo de liderana Autocrtica aquele onde apenas o lder fixa as diretrizes, determina as providencias e as tcnicas para a execuo das tarefas de modo imprevisvel para o grupo, pois no h participao do mesmo; nesta liderana o lder dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. No entanto a liderana Democrtica existe a participao do grupo, as providencias e as tcnicas so esboadas pelo grupo, onde

o lder quando necessrio sugere novas alternativas para o grupo escolher; a diviso de tarefa fica a critrio do grupo, sendo assim o lder procura ser um membro normal do grupo, ele o "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios. Finalmente na liderana Liberal (laissez-faire) h uma participao mnima do lder, pois existe liberdade completa para o grupo decidir. O lder apenas auxiliara no fornecimento de materiais variados ao grupo, a diviso de tarefa fica a escolha do grupo sem participao do lder, logo o lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado, no avaliando ou regulando os acontecimentos dos grupos. Geralmente observa-se que ocorre o uso dos trs estilos de liderana, pois dependo do grupo, e da situao a ser enfrentada. Teorias Situacionais da Liderana As teorias Situacionais vm a abranger um campo mais amplo sobre a liderana, elas partem do principio de que na h um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Portanto o verdadeiro lder aquele que tem a capacidade de se ajustar a um grupo de pessoas sob condies extremamente variadas. Da teoria situacional pode-se obter proposies como:

A liderana em geral limitada e sujeitas a controle do chefe, quando as tarefas so rotineiras e repetitivas. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as forcas acima e a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar maior liberdade nas decises, porm se o subordinado cometer erros seguidos e imperdoveis, o contrrio acontecer, podendo ele a impor maior autoridade pessoal.

COMUNICAO A comunicao um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social, e foi a partir da Abordagem Humanstica que foi dado ateno ao processo comunicativo entre os grupos da empresa, de certa forma pressionou a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes e as pessoas. A comunicao na atividade administrativa tem o propsito de proporcionar informaes e compreenso necessrias ao esforo das pessoas, alm de proporcionar as atitudes necessrias para a motivao, cooperao e satisfao no cargo, conduzindo a um melhor desempenho nos cargos. ORGANIZAO INFORMAL So grupos de pessoas que se interagem dentro de uma empresa, com laos de amizades e antagonismos em relaes padres formando uma organizao informal, ou seja, que no aparece no organograma. Ela se concretiza nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais, tendo como algumas de suas caractersticas a relao de coeso ou antagonismo, colaborao espontnea, a possibilidade da oposio organizao informal, padres de relaes e atitudes e de desempenho nos grupos informais. A Organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos, assim as pessoas, em sua associao com os outros na empresa, criam relaes pessoais, integram-se em grupos informais, nos quais cada um adquire uma certa posio ou status. DINMICA DE GRUPO Este conceito apareceu pela primeira vez com a Teoria das Relaes Humanas, dando assim maior base para trabalhar grupos dentro das organizaes. A dinmica de grupo a "soma de interesses" dos participantes do grupo e que pode ser "ativada" por meio de estmulos e motivaes, no intuito de maior harmonia e relacionamento.

Dinmica de grupo e as mudanas. As caractersticas dos grupos O processo de mudana

APRECIAO CRTICA DA TEORIA DAS RELACOES HUMANAS 1 - OPOSIO A teoria das Relaes Humanas foi totalmente oposta Administrao Cientfica. Enquanto esta ltima afirmava que a organizao mais competente seria igualmente a mais satisfatria, uma vez que a maximizao da produtividade seria acompanhada de melhoras no pagamento de salrios aos trabalhadores, a Teoria das Relaes Humanas falava que a principal tarefa da Administrao seria a de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e da organizao, no sentido de aumentar a satisfao e a felicidade. 2 CONCEPO INGNUA E ROMNTICA DO OPERRIO Com esta Teoria eles imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, porm esqueceram que existem trabalhadores que mesmo felizes so improdutivos, por exemplo. 3 LIMITAO DO CAMPO EXPERIMENTAL Os formadores da Teoria das Relaes Humanas se limitaram muito em relao ao campo experimental, pois apenas utilizaram a fbrica, esquecendo assim os outros tipos de organizaes que tambm so de importncia para se chegar a concluses concretas, reduzindo assim a aplicabilidade de suas teorias.

4 PARCIALIDADE DAS CONCLUSES Assim como a Teoria Clssica, a Teoria das relaes Humanas tiveram escassez de variveis, pois foi enfatizado apenas o fator humano, apresentando assim um forte desequilbrio de afirmaes. 5 NFASE NOS GRUPOS INFORMAIS A Teoria das Relaes Humanas concentra-se exageradamente no estudo dos grupos informais, colocando-o como seu principal campo de atuao e novamente restringindo suas teorias e aplicabilidades. 6 O ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAES HUMANAS De certa forma, falam que essa teoria desenvolve uma sutil estratgia de enganar os trabalhadores e faze-los trabalhar mais e exigir menos, ou seja, essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO A Abordagem Neoclssica da Administrao a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, aproveitando as contribuies de todas as demais teorias administrativas. Esta Abordagem baseada nos seguintes fundamentos:

A Administrao um processo operacional composto das funes de planejamento, organizao, direo e controle. Como a Administrao envolve uma variedade de situaes empresarias, ela precisa fundamentar-se em certos princpios com valor elucidativo e preditivo. Estes princpios podem converter-se em pontos focais para a pesquisa til, tanto para verificar sua validez como para melhorar sua aplicabilidade. Tais princpios podem fornecer elementos para uma teoria til de Administrao. A Administrao uma arte que deve se apoiar num completo aliceramento em princpios universais Os princpios da Administrao so verdadeiros, ainda que um praticante numa situao dada prefira ignora-los, acarretando perdas por uma tal ignorncia. Se bem que a cultura global e o universo fsico e biolgico afetem de diversas formas o meio ambiente do administrador, a teoria da Administrao no precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentao cientifica dos princpios de Administrao.

Assim sendo, a Abordagem Neoclssica consiste em primeiro identificar as funes dos administradores e, em seguida, destilar delas os princpios fundamentais da pratica da Administrao. TEORIA NEOCLSSICA Para se entender a Teoria Neoclssica deve-se estudar as suas caractersticas principais, onde encontramos: 1-nfase na prtica da administrao. 2-Reafirmao dos postulados clssicos. 3-nfase nos princpios gerais de administrao. 4-nfase nos objetivos e nos resultados 5-Ecletismo. 1) A NFASE NA PRTICA DA ADMINISTRAO A Teoria Neoclssica enfatiza muito a pratica da Administrao, pelo pragmatismo e pela visando de resultados concretos e palpveis, sendo assim ela desenvolve seus conceitos de forma pratica e utilizvel, buscando a ao administrativa. 2) A REAFIRMAO RELATIVA DOS POSTULADOS CLSSICOS Os Neoclssicos voltam a utilizar muito os materiais desenvolvidos pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com a atualidade, trazendo assim uma configurao mais ampla e flexvel, trazendo assim uma nova abordagem, a neoclssica. 3) A NFASE NOS PRNCIPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO A Teoria Neoclssica preocupa-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Assim o estudo da Administrao baseado nos princpios gerais que vem a tentar definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. Pois os aspectos bsicos da Administrao so comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Os princpios gerais devem ser aplicados em aspectos genricos, com base no bom senso do administrador, escolhendo assim qual principio mais adequado a dada situao. 4) A NFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS dada essa nfase, pois toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados. Sendo assim a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficcia. 5) O ECLETISMO DA TEORIA NEOCLSSICA

Alm de principalmente basear-se na Teoria Clssica, os neoclssicos observaram quase todas as outras teorias administrativas como, Teoria das Relaes Humanas, Teoria da Burocracia, Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental, Teoria Matemtica e Teoria dos Sistemas; tornando-os assim amplamente eclticos, e fazendo com que a Teoria Neoclssica seja considerada uma Teoria Clssica atualizada e moderna para os conceitos da Administrao. ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. A Administrao uma atividade generalizada e essencial a todo esforo humano coletivo; o homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para alcanar seus objetivos. PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicos, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Assim, os princpios fundamentais da organizao formal so: Diviso do Trabalho, Especializao, Hierarquia, Distribuio da autoridade e da responsabilidade. CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao. Tem a vantagem de serem os administradores que possuem viso global da empresa que tomam as decises, sendo que eles tem maior preparo dos que os demais, logo as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. Porm, existem desvantagens na centralizao, pois os tomadores de decises no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas, alm das decises terem de passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. Por outro lado a descentralizao significa que a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao. A descentralizao pode aumentar a eficincia e motivao, permite melhorar a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem. No entanto ela tambm traz certas desvantagens a saber:

Falta de uniformidade nas decises; Insuficiente aproveitamento dos especialistas; Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamentos dos funcionrios; As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

FUNES DO ADMINISTRADOR Dentre as diversas funes principais segundo cada autor clssico ou neoclssico, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como funes bsicas do administrador, e o desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o processo administrativo. PLANEJAMENTO O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcana-los. Trata-se, portanto, de um modelo terico para a ao futura. Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcana-los. Ele define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia. ORGANIZAO Para que objetivos possam ser alcanados, os planos, executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser ser adequadamente agrupadas de maneira lgica e a autoridade distrbuida de maneira a evitar conflitos e confuses. Organizar consiste em:

Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao) Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao) Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas)

DIREO O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ele est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. CONTROLE A finalidade do controle assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essencia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados.

O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: TIPOS DE ORGANIZAO A organizao formal compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamentos da organizao, as rotinas e procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como esta organizao pretende que sejam as relaes entre os rgos, cargos e ocupantes, a fim de que os seus objetivos sejam alcanados e o seu equilbrio interno seja mantido. A Organizao formal tem como caracterstica o racionalismo, pois dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente, ou seja, de acordo com as normas lgicas de comportamento determinadas para cada um deles. Podemos distinguir trs tipos tradicionais de organizao que so: organizao linear; organizao funcional; organizao linha-staff. Pela Teoria Clssica pode se ver que Taylor baseava-se na diviso do trabalho o que trazia a especializao do operrio e que para Fayol a organizao deve preservar o seu todo, a sua integridade global, Assim Taylor defendia a organizao funcional enquanto que Fayol defendia a organizao linear e centralizada. ORGANIZAO LINEAR A organizao do tipo linear a forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem sua origem na organizao dos exrcitos antigos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Ela de conformao piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea, uma vez que as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. Geralmente aplicada nas pequenas empresas, ou em estgios inicias de sua histria, ou ainda quando a tarefas desenvolvidas pela organizao so padronizadas e rotineiras. As caractersticas da organizao Linear so as seguintes:

Autoridade linear ou nica; Linhas formais de comunicao; Centralizao das decises; Aspecto piramidal.

As principais vantagens da organizao linear que ela tem a estrutura simples e de fcil compreenso, tem ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos envolvidos, o que conseqentemente leva a uma preciso de jurisdio, no se esquecendo tambm que a organizao linear bastante estvel. Por outro lado existem os pontos negativos de se ter uma organizao linear, pois a autoridade pode tornar-se autocrtica, as comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e a distores, por ser estvel ela pode levar a rigidez e inflexibilidade, dificultando assim a inovao e a adaptao da empresa a novas situaes. ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o principio da especializao das funes para cada tarefa, pois que medida que o negocio cresce e se desenvolve, a empresa entra no campo da competio e da produo em massa, aumenta consideravelmente a necessidade de se contar com rgos altamente especializados capazes de propiciar inovaes rpidas e substanciais. Temos como principais caractersticas da organizao funcional:

Autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao; Linha direta de comunicaes; Descentralizao das decises; nfase na especializao.

As vantagens da organizao funcional que ela proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao, permitindo maior concentrao sobre o seu trabalho e funo; ela tambm permite a melhor superviso tcnica possvel; desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e com menos distores de transmisso; e separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo, fazendo com que cada rgo execute apenas sua funo, sem ter que acompanhar os demais. No entanto a organizao funcional tem suas desvantagens, pois ela traz problemas quanto distribuio da autoridade e igualmente delimitao das responsabilidades, alm de proporcionar tendncias concorrncia entre os especialistas, tenso e conflitos dentro da organizao e ocasionar confuso quanto aos objetivos. ORGANIZAO LINHA-STAFF O resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional a organizao linha-staff, na busca de termos um tipo organizacional mais completo e complexo. Na organizao linha-staff existem rgos de linha, ou seja, rgos de execuo, caracterizados pela autoridade linear e pelo principio escalar, so os responsveis pelo alcance dos objetivos bsicos da organizao; e existem os rgos de staff, ou seja, rgos de apoio e de consultoria, que prestam assessoria e servios especializados. As principais funes do staff so: servios, isto atividades especializadas, como contabilidade e compras; monitorizao, ou seja, acompanhar e avaliar determinada tarefa sem nele intervir ou influenciar; planejamento e controle.

As caractersticas da organizao linha-staff so mais complexas, no entanto funcional, com predomnio da primeira; coexistncia entre as linhas formais de comunicao com linhas diretas de comunicao; separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores). A organizao linha staff apresenta uma srie de vantagens importantes, a saber:

Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o principio de autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.

Porm tambm apresenta algumas desvantagens e limitaes, pois o assessor de staff lida com o conhecimento, geralmente tem melhor formao escolar, porm menos experincia e o homem de linha com a experincia imediata, assim sendo predispe a uma rejeio das idias do staff pelo pessoal de linha, alm de diversos outros conflitos que podem vir a serem gerados entre eles.

ADMINISTRAO CIENTIFICA - TAYLOR , FORD E FAYOL A principal contribuio da Engenharia para Administrao foi fundao da Escola Clssica da Administrao e os princpios da Administrao com a Organizao Racional do Trabalho com base para a Administrao das Industrias, vamos estudar os trs principais tericos da Administrao: Frederick Taylor: (1856-1915) Administrao Cientifica Henry Ford: (1873-1947) Produo em Massa Henry Fayol: (1841-1915) Processo Administrativo e Papel dos Gerentes. A OBRA DE TAYLOR Antes da Fundao da Escola Clssica da Administrao dos mtodos de trabalho eram escolhas individuais, o operrio escolhia o seu mtodo de acordo com a sua experincia pessoal anterior, profunda disparidade de mtodos de trabalho nas indstrias americanas, o que dificultava superviso, controle, padronizao de utenslios e ferramentas de trabalho. Taylor desenvolveu uma Teoria Administrativa voltada para aplicao dos mtodos da Cincia nas Organizaes, buscando maior eficincia industrial. Sua Teoria tinha como objetivos gerais: a) fim do desperdcio e das perdas da indstria americana b) aumento da produtividade Essa Teoria representa o marco do estudo terico da administrao provocou revoluo no mundo industrial e no pensamento administrativo, administrao das tarefas baseada na organizao racional do trabalho do operrio, buscando o mtodo que seria mais correto (The best way), fragmentao do trabalho (linhas de montagem), emitindo a especializao do trabalhador, mediante a simplificao das tarefas e busca da padronizao. Os Princpios da Administrao Cientfica de Taylor foram:

1 - Planejamento: fim do critrio individual, da improvisao, do empirismo, com a valorizao do mtodo planejado, com base em procedimentos cientficos; 2 - Preparo: seleo cientfica dos trabalhadores (aptides), preparar e treinar os operrios para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo planejado; 3 - Controle: certificar se o trabalho executado est de acordo com o plano previsto, devidamente normatizado e com carter cooperativo para facilitar a execuo; 4 - Execuo: distribuio de atribuies e responsabilidades s pessoas definidas, visando execuo de forma disciplinada. Mtodo Racional: tcnica dos Tempos e Movimentos (motion-time study): Atividades mais complexas subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares, para facilitar os trabalhos de racionalizao, padronizao e cronometragem. Movimentos Elementares de Gilbreth (therbligs) Procurar, Escolher, Pegar, Transportar vazio, Transportar cheio, Preposicionar, Posicionar, Unir, Separar, Utilizar, Soltar a carga, Inspecionar, Segurar, Esperar, Repousar, Planejar. Objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos: A - Reelaborao da tarefa para fazer com que os movimentos sejam mais simples e mais rpidos; B - Desenvolvimento de padres mais eficientes de movimentos, visando execuo mais rpida e com menor fadiga; C - Desenvolvimento de padres para que certas tarefas sirvam de base para determinar escalas de trabalho; D - Desenvolvimento de descrio completa de tarefas para respaldar o processo de recrutamento e seleo, orientao e treinamento dos trabalhadores; E - Cronometragem do tempo mdio de uma tarefa visando o estabelecimento do tempo padro ou eficincia plena (100%); F - Plano de incentivos salariais e prmios de produo, remunerando de acordo com o nmero de peas produzidas (se eficincia plena) e acrescida proporcionalmente (se alm da eficincia plena), como forma de obter a colaborao e o engajamento do operariado ; G - Controle do Homo Economicus, pressuposto que considera como motivao das pessoas exclusivamente os fatores salariais e materiais;

H - Medidas para reduo ou neutralizao da fadiga, tida como grande inimiga da maximizao da produtividade. Modelo de Administrao de Taylor A - Racionalizao B - Controle C - Materialismo D - Utilitarismo do home E - Desperdcio como sinnimo de vadiagem F - Cuidado com arranjo fsico (disposio racional) Tecnologia de produo em massa: Padronizao de processos Intercmbio do trabalho Movimento ordenado do Produto, mediante srie de operaes, planejadas em postos de trabalho especficos (fbrica) Diviso das operaes segundo os movimentos simples que as constituem Mecanizao da produo A - Padronizao de mquinas e equipamentos de produo; B - Simplificao mediante a eliminao de padres desnecessrios e utilizao de padres uniformes; C - Padronizao e simplificao podem gerar significativo aumento de eficincia e reduo e custos. Crticas ao Taylorismo Aborda o nvel do operrio e o nvel da empresa como um todo. mecanicista, abordando a maximizao da eficincia com enfoque determinstico, como resultante de uma engrenagem: tempos e movimentos + seleo, cientfica do operrio + mtodo, racional planejado + gesto da fadiga + padronizao da produo). A OBRA DE FORD

A Teoria Administrativa de Ford voltada para racionalizao da produo e para definio de estratgias comerciais. Tinha como objetivo geral racionalizao da produo com aumento da produtividade e o domnio da produo e distribuio. Tinha como caractersticas padronizao de mo de obra, material e desenho, produo em srie, minimizao de custos, revoluo na estratgia comercial, produo em massa, com nfase na real ou potencial capacidade de consumo em massa, produo de carros a preos populares (pioneiro em 1903), estabelecimento de salrio mnimo e jornada diria de oito horas de trabalho. Modelo de Ford Simplicidade (processo produtivo ordenado e contnuo). Trabalho distribudo via determinao da Chefia e no segundo iniciativa prpria do funcionrio. O processo produtivo analisado envolvendo todos os seus aspectos constitutivos. Concentrao Vertical (envolve desde a matria-prima at o produto final). Concentrao Horizontal (distribuio prpria). Acelerao da produo via incentivos no salariais (participao nos lucros). Pioneirismo em assistncia tcnica e criao de concessionrias. Princpios do Fordismo A -Intensificao (menor tempo de durao da produo, mediante o emprego imediato de equipamentos e matria-prima, buscando uma rpida colocao do produto no mercado) B - Economicidade (reduzir ao mnimo o estoque de matria-prima, aumentando a velocidade de produo e venda) C - Produtividade (produzir mais, em menor tempo, com menor custo e com qualidade, de forma a atender ao mercado e possibilitar rpido retorno financeiro) O Fordismo um importante referencial terico, em funo dos aspectos de produo e comercializao nele enfatizados, alm do sucesso obtido pela empresa em questo. A OBRA DE FAYOL A viso da Organizao formal de Fayol de modo anatmico, contemplando os diferentes segmentos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e funes dentro do Todo. Objetivos Gerais de Fayol enfatizar o carter formal da Organizao, estabelecer as principais funes da Organizao, atribuindo-lhes igual importncia. Tem como caractersticas o carter prescritivo , a normativa, mais voltada para a administrao. Funes da Organizao segundo Fayol:

A - Tcnicas (produo de bens ou de servios); B - Comerciais (compra, venda e permutao); C - Financeiras (procura e gesto de capitais); D - Segurana (proteo e a preservao de bens e pessoas) E - Contbeis (inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas); F - Administrativas (coordenao e sincronizao das demais funes, no se concentrando exclusivamente na Cpula, pelo contrrio, distribui-se proporcionalmente em todos os nveis hierrquicos)

Proporcionalidade da Funo Administrativa: A - quanto mais se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas, B - quanto mais se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes. Elementos da Administrao: A - Prever (visualizar o futuro, mudar o programa de ao), B - Organizar (constituio da empresa, tanto nos aspectos sociais e materiais), C - Coordenar (ligar, harmonizar, unir, todos os atos e esforos coletivos) D - Comandar (dirigir e orientar o pessoal) E - Controlar (verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas) Os elementos formam o processo de Administrar, estando sempre presentes no trabalho dos Administradores, em quaisquer nveis ou reas da Organizao Princpios Gerais da Administrao de Fayol Organizao formal Diviso do Trabalho Especializao Unidade de Comando/Direo Amplitude de Controle

Autoridade e Responsabilidade Centralizao Maximizao da Eficincia Crticas ao Fayolismo Voltou-se muito para aspectos de Gerncia, rigidez excessiva, pelo seu carter fortemente normativo, mecanicista, voltando-se para a maximizao da eficincia, mediante a prescrio de que a Organizao deve se orientar pelo processo de Administrar . Outros Autores:Guilherme Henrique C. Brumano, Marina Marques Lima, Vera Fernandes Lelis e Vivian Evangelista Silva

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Influncias na Administrao
A tarefa bsica da administrao fazer pessoas trabalharem em conjunto, com eficcia, para conseguir objetivos comuns. Ainda na Antiguidade, referncias histricas acerca de construes magnficas no Egito, na Mesopotmia e na Assria comprovam a existncia de dirigentes capazes de organizar milhares de trabalhadores. Na China, Confcio sugere prticas para a boa administrao. Apesar dos exemplos relatados pela histria e de todo progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada "Cincia da Administrao" somente surgiu no incio do sculo XX, sendo necessrio muitos sculos de preparao, antecedentes histricos e diversas influncias. Algumas destas importantes influncias veremos a seguir. Influncia dos Filsofos A administrao recebeu enorme influncia da filosofia desde a Antiguidade. SCRATES (470ac - 399ac), filsofo grego, afirmou que um homem seria um bom presidente se fosse capaz de saber o que precisa e de prov-lo. Ele tambm afirmou que o bom presidente hbil para administrar de um coro musical a negcios pblicos e privados, portanto, no se deveria avaliar a capacidade o administrador pelo aquilo que administrado. Discpulo de Scrates, PLATO (429ac - 347ac) se preocupa principalmente com as dificuldades polticas relacionadas ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em seu livro A Repblica, Plato defende a forma democrtica de governo e administrao. Outro filsofo grego e discpulo de Plato, ARISTTELES (384ac - 322ac) impulsionou a Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano. Foi criador da Lgica e em seu livro Poltica, estudou a organizao do Estado e distinguiu trs formas de administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia. No sculo XVI, FRANCIS BACON (1561 - 1626), filsofo ingls, estuda a Lgica Moderna, da qual considerado fundador. Na Lgica Moderna encontrada alguma preocupao prtica em separar experimentalmente a que essencial do que acidental ou acessrio, antecipando o princpio da Administrao: princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio. Na mesma poca, REN DESCARTES (1596 - 1650), filsofo, matemtico e fsico francs, considerado fundador da Filosofia Moderna, celebrizou-se pelo seu livro O Discurso do Mtodo, que descreve o seu mtodo filosfico, hoje denominado "mtodo cartesiano". Vrios princpios da moderna administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do controle etc, esto contidos nos princpios cartesianos. THOMAS HOBBES (1588 - 1679) foi um filsofo poltico ingls que defendia o governo absolutista. Em seu livro O Leviat desenvolve sua viso de que "o homem o lobo do homem" e que para a humanidade no se destrusse, o homem renunciaria suas individualidades e direitos naturais em favor do governo, e assim o Estado investido de poder iria garantir a paz e a segurana da populao. Jean-Jacques ROUSSEAU (1712 - 1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade de um regime poltico, conjunto de regras ou de um governante. KARL MARX (1818 - 1883) e seu parceiro FRIEDRICH ENGELS (1820 - 1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado, que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. O estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe exploradora. Com o surgimento da Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies e influncias, j que o campo de estudo filosfico afastou-se enormemente dos problemas organizacionais. Influncia da Igreja Catlica Ao longo da histria, as normas administrativas e os de organizao pblica se transferiam para as instituies da incipiente Igreja Catlica. Esta transferncia foi lenta, mas eficaz, uma vez que, na organizao eclesistica, os propsitos e objetivos so comuns, o que se difere da vida pblica, que geralmente movida por objetivos contraditrios de cada partido poltico, dirigente ou classe social. A Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sendo que hoje a Igreja tem uma organizao eclesistica simples e eficiente. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas outras organizaes, que vidas de experincias bem-sucedidas passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas utilizados na Igreja Catlica.

Influncia da Organizao Militar A Organizao Militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens nos militares da Antiguidade e da Idade Mdia. O princpio da unidade de comando, fundamental para funo de direo, o ncleo central de todas as organizaes militares. A escala hierarquia, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. Na poca de Napoleo (1769 - 1821), general francs, ao chefiar seu exrcito, tinha a responsabilidade de supervisionar a totalidade do campo de batalha. Entretanto, as batalhas de maior alcance, chegando a ser de nvel continental, conduziram a um planejamento e controle centralizados em paralelos a operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo. Uma outra contribuio da organizao militar o princpio de direo por meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e daquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, aplicava este princpio, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de alguma coisa. No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780 - 1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, sobre como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos da Administrao que posteriormente que se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgia empresarias. Para Clausewitz, toda organizao requer um cuidadoso planejamento e rigorosa disciplina, sendo que as decises devem ser cientficas, baseadas na probabilidade e no na necessidade lgica e na intuio. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza. Influncia da Revoluo Industrial A partir de 1776, com inveno da mquina a vapor e sua posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. A Revoluo Industrial pode ser dividida em duas pocas bem distintas: - 1780 a 1860 : 1a Revoluo Industrial ou Revoluo do Carvo e do Ferro Nesta fase ocorreu a mecanizao da indstria e da agricultura, a aplicao da fora motriz do vapor indstria, o desenvolvimento do sistema fabril e um aceleramento dos transportes e das comunicaes. - 1860 a 1914 : 2a Revoluo Industrial ou Revoluo do Ao e da Eletricidade Esta fase caracterizada pela introduo do ao no lugar do ferro e da eletricidade no lugar do vapor, pelo desenvolvimento da maquinaria automtica, pelo alto grau de especializao do trabalho, etc. Com a nova tecnologia dos processos de produo e da construo e funcionamento das mquinas, com a crescente legislao que procura defender e proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador e, conseqentemente, coletividade, a administrao e a gerncia das empresas industriais passaram a ser a preocupao permanente dos ss proprietrios. A principal preocupao dos empresrios fixava-se logicamente na melhoria dos aspectos mecnicos e tecnolgicos da produo, a gesto do pessoal e a coordenao do esforo produtivo eram aspectos de pouca ou nenhuma importncia. Assim, a Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma profunda modificao na estrutura empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar diretamente os princpios de administrao das empresas ento utilizados. A principal conseqncia que a organizao e a empresa modernas nasceram com a Revoluo Industrial, pois esta rompeu com as estruturas medievais, substitui a produo artesanal por um tipo industrial e conseguiu um grande avano tecnolgico em pouco tempo. Influncia dos Economistas Liberais A partir da sculo XVII, desenvolveu-se, principalmente na Europa e paralelamente s diversas correntes filosficas, uma grande quantidade de teorias econmicas concentradas na explicao dos fenmenos empresariais e baseadas na simples experincia corrente e nas tradies do comrcio da poca. ADAM SMITH (1723 - 1790) considerado fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Em sua poca, Smith j visualizava o princpio da especializao dos operrios em manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de se racionalizar a produo. O princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referncias interessantes em seu livro Da Riqueza das Naes, publicado em1776.Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. O bom administrador, segundo ele, deve preservar a ordem, a economia e a ateno, no devendo descuidar-se dos aspectos do controle e da remunerao dos trabalhadores.

Outro economista liberal, JAMES MILL (1773 - 1836) sugeria em seu livro Elementos da Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas indstrias da poca. Em 1817, DAVID RICARDO (1772 - 1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados. JONH STUART MILL (1806 - 1873), filsofo utilitarista, publicou tambm um livro, Princpios de Economia Poltica, no qual prope um conceito de controle extremamente voltado para o problema de como evitar furtos nas empresas. Influncia de Frederick Taylor Frederick Winslow TAYLOR (1865-1915) nasceu na Filadlfia, EUA. Vindo de uma famlia de princpios rgidos, teve contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Trabalhou como operrio e se formou como engenheiro. Publicou suas idias em 1911 num livro intitulado Os Princpios da Administrao Cientfica, desenvolvendo a tambm chamada Escola de Administrao Cientfica. Tais idias foram adotadas com sucesso por todo o mundo (EUA, Japo e Europa, inicialmente). Segundo alguns analistas Taylor a personalidade mais importante deste perodo em todo o mundo, tamanha as transformaes decorrentes do seu modelo de organizao. Taylor aplicou conhecimento ao trabalho, objetivando otimizar a produo para atingir o mximo em eficincia, maximizando os recursos no tempo. Naquela poca no havia metodologia no ato de trabalhar, s a fora bruta. Taylor fundamentou os princpios da diviso do trabalho. De um lado o corpo do saber (responsveis pelos mtodos cientficos e constitudo por diretores, gerentes e/ou proprietrios) e de outro o corpo do fazer (responsveis pelo trabalho manual e composto por trabalhadores e operrios). Para Taylor, o importante era o sistema, no o homem; conseguindo com isso a expropriao do saber do operariado. Apenas fazendo parte e se subordinando ao sistema, o operrio seria mais produtivo e, portanto, ganharia mais. O trabalhador no poderia (nem deveria) ser inteligente; s precisava obedecer. O Taylorismo estabelece o controle do trabalho pelo capital atravs do controle das decises que so tomadas no curso do trabalho, separao de concepo e execuo e utilizao do monoplio do conhecimento para controlar cada fase do processo de trabalho e seu modo de execuo. A administrao deveria reunir todo o conhecimento tradicional que os trabalhadores possussem anteriormente, a seguir classific-lo, tabul-lo e redig-lo a normas, leis ou frmulas, que so de grande utilidade para o operrio na execuo de seu trabalho dirio. So ainda caractersticas da Administrao Cientfica: o planejamento das condies e relaes de processo, o estudo do tempo, a superviso funcional, o princpio da exceo, a instruo, o sistema de clculo de custos, treinamento dos operrios, total diviso das responsabilidades entre a diretoria e o operariado, anlise metdica e movimentos elementares cronometrados, seleo cientfica dos executores, separao das funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies precisas, viglia ao operrio, especializao dos agentes na preparao e na execuo, individualizao das tarefas, aumento do ritmo de trabalho segundo as habilidades de cada trabalhador (especializao), gratificaes e incentivos materiais, distribuies igualitria das vantagens decorrentes do aumento da produo, controle da execuo dos trabalhos, aperfeioamento pessoal, cooperao ntima e cordial entre a administrao e os trabalhadores. Tudo isto embasado em um mtodo cientfico objetivando mximas economia, eficincia e produtividade. Influncia de Henri Fayol Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientfica nos Estados Unidos, 1916, surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica caracterizava-se pela nfase na estrutura na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica caracterizava-se pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. HENRI FAYOL (1841 - 1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas. Fayol exps sua Teoria da Administrao em seu famoso livro Administration Industrialle et Gnralle, publicado em Paris em 1916. Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes essenciais, a saber:

Funes tcnicas: relacionadas com a produo (de bens e servios); Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao de bens e pessoas. Funes contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funes, pairando sempre acima delas.

Essa viso de Fayol a respeito das funes bsicas da empresa j est totalmente ultrapassada. Hoje, as funes administrativas recebem nomes de reas da administrao.

Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:

Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa; Comandar: dirigir e orientar o pessoal; Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos; Controlar: verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido;

Para Fayol a administrao se dividia em quatorze princpios gerais, na qual o administrador teria que segu-los para obter um melhor desempenho, entretanto afirmasse que tudo na Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Ao comear a encarar a hierarquia dentro da empresa viu a necessidade de dividir as tarefas em setores para que houvesse uma especializao. Fayol defende a Autoridade, como sendo "o direto de dar ordens". As pessoas geralmente tm conhecimento profundo em determinados assuntos com capacidade de aptido, assim pessoas que se impem atravs da autoridade. A responsabilidade faz parte da autoridade, pois quando se do ordens deve responder por elas. Dentro de uma organizao existe hierarquia, autoridade e responsabilidade cada qual possuindo seu limite de atuao, ou seja, um gerente tem autoridade e responsabilidade a tomar certas decises at onde lhe foi permitida pelo seu superior, e assim segue a pirmide hierarquia. Influncia de Elton Mayo As preocupaes com a motivao tiveram origem antes da Revoluo Industrial, naqueles tempos as pessoas eram motivadas atravs de punies. Com o decorrer dos anos o trabalho comeou a ficar mais simples e "no lugar do clima de punio, adotou-se crena de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo a motivao". Assim quanto mais os funcionrios trabalhavam, mais dinheiro recebia. S que com o decorrer dos anos os valores mudaram, e os agentes sociais comearam a perceber que deveriam ser reconhecidos dentro da organizao, alm de teis para o que realizavam. Assim, ELTON MAYO percebeu a importncia de considerar as pessoas na sua totalidade. Presupondo-se que a melhor maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte nfase do comportamento social dos mesmos. Alm disso, era necessrio satisfazer os desejos individuais de cada um, alm de incentivar com promoes, possuindo para o mesmo responsabilidade e poder de deciso. "Desta forma conclumos, que todas pessoas tem determinadas necessidades e desejos. Quando estimulados, do origem a um comportamento que dirigido para objetivos considerados a serem satisfeitos" ( Bergamini, 1988 p. 29) A afirmao de Elton Mayo tem encaixe com a teoria de Maslow, onde o agente social primeiro procura a empregabilidade dentro de uma organizao, depois a segurana, que nada mais que a tranqilidade pessoal e aceitao do grupo, atingido esses objetivo o mesmo vai em busca de Status, sua auto-estima e por fim a autorealizao que o conjunto de todos as suas realizaes. Muitas vezes as pessoas no encontram motivao dentro da organizao, pois encontram dificuldades, principalmente na cultura que tem influncia no tipo de gerenciamento adotado. Influncia de Peter Drucker Criado em Viena, PETER DRUCKER estudou Finanas e foi trabalhar como reprter de um jornal. Em 1939, seu primeiro livro, O Fim do Homem Econmico, tambm tornou-se seu primeiro best-seller, depois que Winston Churchill o elogiou publicamente. Pouco tempo depois, quando lecionava no Bennington College, em Vermont, passou dois anos na General Motors observando o funcionamento da empresa. O livro resultante dessa experincia, O Conceito de Empresa, consolidou sua reputao de terico de administrao e sua carreira de consultor de grandes empresas. Peter Drucker inventou a administrao no como prtica, mas como campo de estudos. Pode se dizer com segurana que nenhum outro terico de sua rea tem mais experincia do que ele. Foi ele quem primeiro pediu aos gerentes, nos anos 40, que descentralizassem suas operaes e tratassem seus empregados como seres humanos. Nos anos 50, Drucker elaborou o conceito de "trabalho intelectual". Bibliografia - Teoria Geral da Administrao Autor: Idalberto Chiavenato Editora: Makron Books 5a edio Volume 1 - Internet