Midiendo El Retorno de La Inversión en La Gestión Del Talento Humano

Mayo 27, 2005
Midiendo el retorno de la inversin en la Gestin del Talento Humano

Martn Ibaez Frocham
El Capital Humano es uno de los mayores gastos sobre el cual las organizaciones menos conocimiento tienen
100%
Costo laboral como porcentaje de las ventas
80% 60% 40% 20% 0%

ic rv e S io P l ub n io c i ca es om lec ci i ca un n cio es ie o nt de .. D. le ui s re e in as g e of r P sio le na s sp De e i ci rd os o eg y c Re re i ac n
21% 24% 32% 18% 16% 39% 23% 25%
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Mercer Human Resource Consulting
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100%
Costo laboral como porcentaje de valor agregado

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20% 40% 60% 80% 0%
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31%

44% 13% 18% 36% 36% 28% 33%
El Capital Humano es uno de los mayores gastos sobre el cual las organizaciones menos conocimientos tienen
32%
El tema de medir el ROI del Capital Humano ha llevado una proliferacin de ideas
El problema ya no es si debemos medir, sino . . .

4
Qu prcticas modelan la fuerza laboral e impactan los resultados del negocio?
Span de control
Contratar MBAs
Disminuir rotacin Mejorar competitividad
BENCHMARK
Entrenamiento
Aumentar compromiso
Comprar versus desarrollar talento
Ms tecnologa
TQM
Ms parttimers
Ms stock options
Equipos de alto rendimiento
Desarrollo competen cias
Los riesgos y castigos por equivocarse son altos.

5
Idealmente, medimos e identificamos las relaciones causales en la cadena de valor
causan
Consecuencias causan Intermedias
Factores especficos del Capital Humano

POSITIVO

Servicio al Cliente Calidad Productividad Riesgo Inapropiado Foco corto versus largo Errores / defectos Desperdicio Rotacin

Resultados
Ventas Ganancia Neta Retorno de capital Retorno accionistas
Recompensas/Beneficios
NEGATIVO

Perfil de Talento Procesos de Trabajo Estructura Gerencial Flujo de Informacin y Conocimiento Toma de decisiones
Pero la mayora de los abordajes an se enfocan en benchmarking

Dbil
Los avances en la tecnologa de informacin hacen posible que las organizaciones manejen las inversiones en Capital Humano en forma que puedan medir su impacto en el funcionamiento del negocio
Poderoso
Simulaciones
Impacto en decisiones de Capital Humano
Causalidad
Correlaciones Benchmarking (interno y externo) Ancdotas
Capacidad de medicin Mercer Human Resource Consulting

7
Se deben cumplir tres condiciones para mostrar el impacto en los resultados del negocio y de la fuerza laboral
1. CORRELACION Los factores estn relacionados. 2. TIEMPO (Direccin) Uno precede a otro. 3. AISLAMIENTO (Control) Se dejan de lado otros factores.
Prctica Capital Humano
SI
Resultados
Prctica Capital Humano Tiempo 1
SI
Resultados
Prctica Capital Humano

NO
SI
Resultados
NO Capital invertido
Tiempo 2
Los Loshallazgos hallazgostambin tambindeben debenser ser 1) 1)Estadsticamente Estadsticamentesignificativos significativos 2) 2)Robustos Robustosbajo bajocondiciones condicionescambiantes cambiantes 3) 3)De Demagnitud magnitudsuficiente suficiente Mercer Human Resource Consulting
Macro economa
Mercado laboral
Herramientas: ILM (Internal Labor Market analysis)

Un anlisis ILM considera tres flujos laborales interrelacionados: Atraccin: Volumen y patrn de entrada desde el mercado laboral Desarrollo: Volumen y patrn de movimiento a travs de puestos y niveles Retencin: Volumen y patrn de salidas de la organizacin
El ILM nos ayuda a responder preguntas como estas:
Qu estamos recompensando verdaderamente (por ej., antigedad, desempeo, educacin)? Estas recompensas nos ayudan a construir y retener al talento correcto? Cul es el valor de la antigedad en nuestra organizacin? Cules son los causas de rotacin en nuestra organizacin? . . . Entre los de mejor desempeo? Cmo podemos utilizar recursos escasos ms eficazmente compensacin, beneficios, programas de desarrollo de carreras para motivar a la gente? Estamos inconscientemente en riesgo por nuestras prcticas de reconocimiento y promocin ?
10
La Oportunidad: TechCo
Una empresa de tecnologa que disea y produce chips para productores de bienes de consumo y equipamiento de negocios. La rentabilidad depende del tiempo en salir al mercado y la calidad. El crecimiento de los ingresos y el retorno a los accionistas decaen, y el aumento de rotacin entre los ingenieros de diseo se identifica como la causa de esos problemas. Los ingenieros experimentados, con un profundo conocimiento de las tecnologas de la compaa eran crticos para el xito. El CEO saba del problema pero era incapaz de detener la corriente. Hemos probado todo: ms salario, acciones, coaching, nuevos gerentes, contratar otra gente, cambiar las tcnicas de seleccin, pero nada funciona. Optimizar la toma de decisiones: Qu prcticas existentes estn causando la rotacin? Qu prcticas aumentan la productividad y mejoran la retencin de las personas de alto desempeo?
11
TechCo estaba ignorando su contexto de negocio nico
TechCo comenz a imitar las prctica de los lderes en tecnologa, firmas como Intel y Apple.
No reconoci las diferencias en el diseo del negocio (una eficiente firm en el proceso de ingeniera en lugar de un lder en innovacin).
Por ejemplo, comenz contratando los mejores y ms brillantes ingenieros con altos salarios, y stock options como una importante parte de su paquete de compensacin total.
12
TechCo necesitaba empleados con experiencia para lograr sus metas de negocio pero estaba perdiendo a muchos de ellos debido a la falta d posibilidades de crecimiento
Nivel Empleados totales
Contrataciones
Nivel Egresos Movimientos laterales
Promociones
La contratacin externa reduce las oportunidades de carrera
Los empleados con alto potencia renuncian

13
Herramientas: BIM (Business Impact Modeling)
El BIM relaciona los resultados de la fuerza laboral con las medidas de desempeo de la compaa. Por lo tanto, el BIM toma los datos del ILM y aade datos histricos financieros y operacionales . . . para relacionar los atributos de los empleados y las prcticas organizacionales a los resultados del negocio. El BIM se puede usar para predecir resultados econmicos que se asocien con cambios especficos en las prcticas de Capital Humano.
14
La Oportunidad: HealthCo
Desafo Una gran compaa se enfrenta con presiones de mrgenes (como resultados de una mayor competencia).
Percepciones / Acciones La compaa ve el costo laboral como un problema decide reducir los costos de compensacin y beneficios significativamente . Basado en un intenso benchmarking y re-ingeniera, la compaa implementa varios cambios en la forma de estructurar los centros de salud ahorrando $5 millones.
Contribucin de las Mediciones
15
El control de variables revela la verdadera relacin entre el capital humano y las mediciones claves del negocio
Esta es la relacin entre un factor de capital humano y los resultados del negocio usando datos en crudo Esta es la relacin entre ambas variables despus de controlar las numerosas variables distorcionantes
% Enfermeras registradas
Costos laborales por paciente
Costo laboral por paciente
% Enfermeras registradas
Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de horas extras, rotacin y tipo de pacientes atendidos.
16
HealthCo y los empleados de tiempo parcial
Creacin de Valor
Productividad Relativa
Brecha = 3% de ingresos
Promedio de la compaa (44%)
Optimo (63%)
Destruccin de Valor
Porcentaje de empleados a tiempo completo Productividad = (Ingresos netos por empleado costo de los materiales utilizados)/Nmero de empleados en el centro centro Nota: Nota: la productividad relativa es la diferencia en productividad de cada centro con la productividad del centro con el % promedio de empleados de tiempo completo
17
HealthCo y el efecto de las horas extras

100%
50%
Productividad relativa
0%
-50%
-100%
-150%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Porcentaje de horas extras sobre el total de horas trabajadas Nota: Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de empleados empleados de tiempo completo, y tipo de pacientes atendidos.
18
HealthCo y el control gerencial

100%
Productividad relativa
50%
0%
-50%
-100%
-150% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Gerentes como porcentaje del total de empleados Nota: Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de gerentes de alto nivel, y nmero de transferencias interdepartamentales. interdepartamentales.
19
La Oportunidad: HealthCo
Desafo Una gran compaa se enfrenta con presiones de mrgenes (como resultados de una mayor competencia).
Percepciones / Acciones La compaa ve el costo laboral como un problema decide reducir los costos de compensacin y beneficios significativamente . Basado en un intenso benchmarking y re-ingeniera, la compaa implementa varios cambios en la forma de estructurar los centros de salud ahorrando $5 millones.
Contribucin de la Mtrica El nuevo mix de personal destruye valor econmico, reduciendo el desempeo del negocio en $28 millones al ao.
Lecciones: demasiado nfasis en benchmarking, tomar decisiones basado en intuiciones, y medir costos olvidndose del valor.
Resultados del Negocio: La compaa inmediatamente cambia el mix de personal, eliminando el dao causado al enfocarse slo en los costos.
20
La Oportunidad: StaffingSol
Una compaa personal eventual que sirve a una variedad de industrias y especialidades (por e.j.,finanzas/contables, salud, IT). La fuerza de ventas (90% de la compaa) tiene dos roles: generacin de ventas y un punto primario de contacto con el cliente/servicio al cliente. La organizacin ha experimentado una significativa rotacin en su fuerza de ventas as como una cada de productividad/rentabilidad. La recesin y las presiones competitivas fuerzan a la organizacin a re-evaluar su modelo de negocio y forjar la fuerza de ventas en una funcin ms centrada en el cliente y menos transaccional. Optimizar la toma de decisiones: Qu prcticas existentes se deben mantener o descartar? Qu prcticas aumentan la productividad y mejoran la retencin de la gente de mejor desempeo?
21
Antigedad en aos
0.5 1 2 3 1.5 2.5 3.5 4.5 0 4
Porcentaje de poblacin
10% 12% 14% 16% 0% 2% 4% 6% 8%
<6 m
. . . Sin embargo, 67% de la fuerza de ventas y gerentes tienen una antigedad de 4 aos o menos.

Tiempo
En e0 M 0 ar -0 M 0 ay -0 0 Ju l-0 Se 0 p00 N ov -0 0 En e0 M 1 ar -0 M 1 ay -0 1 Ju l-0 Se 1 p01 N ov -0 1 En e0 M 2 ar -0 M 2 ay -0 2 Ju l-0 Se 2 p02
La antigedad ha aumentado en forma constante . . .
en meses
Unidad de Negocios #3
Unidad de Negocios #1 Unidad de Negocios #2
th 612 s 12 m th -1 s 8 m 18 t -2 hs 4 m 24 - 3 ths 0 30 mt -3 hs 6 36 mth s -4 2 42 mth s -4 8 m 48 t -5 hs 4 54 mth -6 s 0 60 mth s -6 6 m 66 t -7 hs 2 72 mth -7 s 8 78 mth s -8 4 m 84 t -9 hs 0 m th 996 s m t >9 hs 6m th s
22
El empleado promedio de ventas no alcanza el nivel de desempeo ptimo hasta los 4 aos de ocupacin
El mayor crecimiento en ventas ocurre durante los primeros dos aos, alcanzando la cima alrededor de los cuatro aos.
Ingresos mensuales por persona
Antigedad (aos)
23
. . . y la curva de productividad se ha aplastado significativamente en los ltimos aos
Ingresos mensuales por persona
Antigedad Punto de Equilibrio 2000
Lnea del Punto de Equilibrio
Antigedad (aos)
Efectivamente, Efectivamente,toma tomams mstiempo tiempoen enel el2002 2002para paraque queuna unapersona personade deventas ventasser serrentable. rentable. Por lo tanto, el costo de perder empleados de mayor antigedad es an mayor hoy Por lo tanto, el costo de perder empleados de mayor antigedad es an mayor hoyen enda. da.
24
Para exacerbar las cosas, un porcentaje alto de los mejores talentos se va de la compaa
Probabilidad de rotacin no deseada anualizada
Muy lento
Lento
Promedio
Rpido
Muy rpido
Muy rpido define a aquellos empleados cuyo crecimiento de rentabilidad bruta es relativamente alta (90 percentil) durante los primeros seis meses de antigedad Rpidos Promedio Lenta Muy Lenta, aquellos empleados con un percentil de 75, 50, 25 y 10 respectivamente.
25
Para seguir las tendencias del mercado, planeaban reemplazar las comisiones por salarios el BIM encontr que esta sera una estrategia muy costosa
Diferencia en los ingresos generados entre empleados equivalentes pero con diferentes planes de compensacin
Un vendedor que recibe una comisin 10 % mayor en el mes 0, genera $750 ms tres meses ms tarde
Cambio en los ingresos
Meses
Vendedor con un plan de compensacin con 10% ms en comisiones
26
El BIM se utiliz para dar prioridad a posibles intervenciones . . . basado en el impacto financiero
Reducir la rotacin voluntaria de fast trackers en un 50% $10.5 millones Re-calibrar el test de seleccin a candidatos para mejorar la efectividad del y evitar falsos positivos $8.6 millones Disear un nuevo proceso de gestin del desempeo para que el 85% de desempeo superior se quede y el 15% de desempeo inferior deje la firma $6.2 millones
27
La Oportunidad - FinCo
Organizacin de servicios financieros, que defini cambiar el modelo de servicio al cliente, para diferenciarse en el segmento de banca de individuos. El nuevo modelo demanda mayores habilidades del empleado, disminuir el ausentismo/rotacin, y cambiar el ambiente laboral Nuevo programa de entrenamiento lanzado costos estimados en exceso de $2MM Optimizar la toma de decisiones: Cul es el ROI de este programa? Podemos justificar la inversin midiendo el impacto sobre la fuerza de trabajo y los resultados del negocio?
28
La efectividad del entrenamiento se evalu utilizando cuatro niveles de medicin

Reaccin del participante

Como se sienten los participantes con respecto a la experiencia de aprendizaje La ven como contribucin a su crecimiento y oportunidades de crecer?
Conocimiento Qu recuerdan de la experiencia? Aplicacin y comportamiento

Hasta que punto aplican el entrenamiento? Los supervisores los apoyan en el uso de las nuevas habilidades y conocimiento adquiridos?
Resultados
ILM - El entrenamiento impacta los resultados de la fuerza laboral (por ej., ausentismo, rotacin)? BIM - Hay un impacto en los resultados (por ej., aumento de ventas)?
29
La evaluacin de los niveles 1 y 2 se utiliz para mejorar el diseo del entrenamiento

Edad, antigedad, ocupacin, instructor, etc.
Las actividades del entrenamiento fueron de gran ayuda. Lo que aprend en el entrenamiento me ayud en los ejercicios. El instructor present el contenido a un ritmo apropiado. El instructor relacion el contenido eficazmente con mi trabajo.
Calidad del Entrenamiento
En general, creo que el entrenamiento es valioso.
Calidad de la Instruccin
30
El entrenamiento influenci el compromiso organizacional y comportamientos de servicio

Menor Mayor
Demostr gentileza /cortesa comn Valora compaeros honestos Contento de haber elegido FinCo Orgulloso de trabajar en FinCo Pidi ayuda a compaeros Evit frases negativas Evit romper el compromiso Pidi aclaracin Solicit realimentacin sobre desempeo
No recibi entrenamiento Recibi entrenamiento
31
. . . y llev a la retencin de 160 empleados en los primeros seis meses un ahorro anualizado de al menos $1M
500 Numero de empleados que renuncian
475
400
Nuevos empleados que no asistieron al entrenamiento La rotacin voluntaria se redujo en 50% en los primeros 3 meses Recibieron entrenamiento
315
160 empleado retenidos
300
200
100
1 mes 2 meses despus del entrenamiento
3 meses
4 meses
5 meses
6 meses
Total
NOTA: El ahorro identificado se basa en un estimado conservador de la organizacin que el costo de la rotacin es de $4.800 por empleado..
32
El BIM revel que el entrenamiento mejor la venta de productos en aproximadamente $3.7 millones al ao
Cantidad de cuentas vendidas
Cajas de Ahorro
36
10
Cuentas Corrientes
Cantidad de cuentas vendidas
(+3.0) (+3.8)
8 6 4 2 0
34 32
6.6
(+0.4)
(+0.8)
(+1.2)
(+1.6)
(+2.0)
(+1.5) (+0.8) 30.3
(+2.3)
30 28 0 1 2 3 4 5
Cantidad promedio de graduados del entrenamiento por sucursal
Cantidad promedio de graduados del entrenamiento por sucursal
33
Concluyendo
Las organizaciones toleran mayor variabilidad en retorno del capital humano El manejo del capital humano es un elemento crtico para el desempeo de la organizacin La toma de decisiones discrecionales y reactivas puede resultar en consecuencias no deseadas a menudo negativas para las necesidades del negocio. La percepcin y la realidad pueden variar significativamente frecuentemente las soluciones eficaces van en contra de la intuicin Los enfoques tradicionales en el diseo de programas de capital humano en ocasiones no contemplan los aspectos nicos e interrelacionados del capital humano que generan valor.
34
Mayo 25, 2005
El uso de mediciones para optimizar la toma de decisiones

XIX CONGRESO INTERAMERICANO DE GESTIN HUMANA - CIGEH 2005
Martn Ibaez Frocham Mxico

Midiendo El Retorno de La Inversión en La Gestión Del Talento Humano

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Midiendo el retorno de la inversin en la Gestin del Talento Humano

Costo laboral como porcentaje de las ventas

80% 60% 40% 20% 0%

Mercer Human Resource Consulting

Costo laboral como porcentaje de valor agregado

Pa Pe tr le o y C ar b n u y M m pu ta do ra El M et s y al El ec tro aq m G ico s t ic os om Co Pr im ec tr do ui na m ria s s a ar ni io ca tic pe os sa d Q Pl ta Im pr en

Mercer Human Resource Consulting

El problema ya no es si debemos medir, sino . . .

Qu prcticas modelan la fuerza laboral e impactan los resultados del negocio?

Disminuir rotacin Mejorar competitividad

Comprar versus desarrollar talento

Desarrollo competen cias

Los riesgos y castigos por equivocarse son altos.

Idealmente, medimos e identificamos las relaciones causales en la cadena de valor

Consecuencias causan Intermedias

Factores especficos del Capital Humano

Mercer Human Resource Consulting

Pero la mayora de los abordajes an se enfocan en benchmarking

Impacto en decisiones de Capital Humano

Correlaciones Benchmarking (interno y externo) Ancdotas

Capacidad de medicin Mercer Human Resource Consulting

Prctica Capital Humano

Prctica Capital Humano Tiempo 1

Prctica Capital Humano

Herramientas: ILM (Internal Labor Market analysis)

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El ILM nos ayuda a responder preguntas como estas:

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TechCo estaba ignorando su contexto de negocio nico

Nivel Egresos Movimientos laterales

La contratacin externa reduce las oportunidades de carrera

Los empleados con alto potencia renuncian

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Contribucin de las Mediciones

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Costos laborales por paciente

Costo laboral por paciente

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HealthCo y los empleados de tiempo parcial

Promedio de la compaa (44%)

Mercer Human Resource Consulting

HealthCo y el efecto de las horas extras

Mercer Human Resource Consulting

HealthCo y el control gerencial

-150% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Mercer Human Resource Consulting

Mercer Human Resource Consulting

Mercer Human Resource Consulting

La antigedad ha aumentado en forma constante . . .

Unidad de Negocios #1 Unidad de Negocios #2

Ingresos mensuales por persona

Mercer Human Resource Consulting

. . . y la curva de productividad se ha aplastado significativamente en los ltimos aos

Ingresos mensuales por persona

Antigedad Punto de Equilibrio 2000

Antigedad Punto de Equilibrio 2001

Antigedad Punto de Equilibrio 2002

Lnea del Punto de Equilibrio

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