UNIDAD TEMATICA IV:

PLANEAMIENTO

(Preparado por el Profesor Contador Norberto Ferreira, corregidos y adaptados tcnicamente por el Lic. en Administracin Lionel A. Gonzlez Gervasoni)

CONCEPTOS BASICOS
La Planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de accin1. La decisin est ntimamente ligada al planeamiento por cuanto planear es escoger entre diversos cursos de accin futuros pero teniendo especialmente en cuenta las consecuencias futuras de dichas decisiones que se tomen hoy. El planeamiento es un proceso que empieza con el establecimiento de objetivos, establece un sistema para tomar decisiones futuras con las cuales se alcanzarn resultados deseados y formula las actividades necesarias para concretar dichos objetivos; el proceso incluye una revisin de los logros para alimentar un nuevo ciclo de planificacin. Aspectos que contempla el concepto: 1) Proceso continuo que se inicia con la fijacin de objetivos, definiendo a priori las acciones futuras y el control a realizar. 2) Objetivos: constituido por los resultados que la organizacin pretende alcanzar. 3) Proceso decisorio: Con determinacin y eleccin de cursos de accin con base en la informacin disponible lo cual permite formular distintas alternativas de accin para todos los niveles de la organizacin 4) Acciones Administrativas futuras: la planificacin trata de prever y trazar acciones administrativas futuras de ejecucin y control. 5) Tambin se prevn los recursos materiales para el apoyo a las acciones futuras.

Conceptos Bsicos. La naturaleza del planeamiento.

Es posible resaltar la naturaleza esencial del planeamiento al examinar sus cuatro aspectos principales: 1) Su contribucin a los objetivos; 2) primaca de la planeacin sobre las otras funciones administrativas, 3) su generalizacin y 4) la eficiencia de los planes resultantes.

KOONTZ Harold, WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva global. 11 Edic. pg. 35

1) La contribucin del planeamiento a los propsitos y objetivos. Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro de los objetivos organizacionales. 2) Primaca del planeamiento. Aunque en la prctica todas las funciones administrativas se combinan como un sistema de accin interactivo, el planeamiento es nico en el sentido del establecimiento de los objetivos organizacionales y del arranque mismo de todo el proceso administrativo. 3) Generalizacin de la planificacin. La planificacin es una funcin de todos los gerentes aunque el carcter y el alcance de la planificacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planificacin, no sern verdaderos ejecutivos. La planificacin es una funcin de todos los administradores aunque su carcter y alcance en cuanto a tiempo, profundidad e importancia tiene que ver con el nivel de autoridad que tiene asignado en la estructura de la organizacin. Debido a su autoridad o posicin en la empresa, un administrador puede realizar planes ms importantes que otros que llevan a cabo una planificacin ms bsica. Sin embargo, todos los administradores, desde los presidentes a los capataces, planifican. Presidente Direccin

Gerente General

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Capataz

Capataz

Capataz 2

Alto grado de planificacin

Bajo grado de planificacin

4) La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos que se persigan en comparacin con los costos que se requieren para formularlo y operarlo. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable cuando el costo se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino tambin por el grado de satisfaccin individual y de grupo.

SECUENCIALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS (CICLO ADMINISTRATIVO)

Planificacin

* previsin: qu se va a hacer * organizacin: cmo, con quin, con qu se va a hacer Direccin, mando o conduccin * autoridad * comunicacin y motivacin * informacin * Coordinacin Cmo se realiz la accin? * Deteccin de desvos * Acciones correctivas

Ejecucin (Accin)

Control Retroalimentacin hacia las actividades Retroalimentacin hacia los planes

TIPO DE PLANES:
1. Misin o propsito: funcin o tarea bsica que la sociedad le asigna a una organizacin.2 Por ejemplo: * Para una Empresa Comercial: produccin y distribucin de bienes y servicios; * Para el organismo estatal Vialidad Provincial: diseo, construccin y mantenimiento de rutas; * Para el Superior Tribunal de Justicia: interpretacin y aplicacin de las leyes; * Para una Universidad: enseanza, investigacin, prestacin de servicios de extensin a la comunidad. 2. Objetivos: fines que se persiguen por medio de una actividad; resultados que la organizacin pretende alcanzar; punto terminal de la planificacin. Los objetivos expresan donde, como, cuando se quiere llegar. Las metas son la expresin operativa de los objetivos. Es decir, su expresin en trmino de tareas concretas a realizar, identificando tambin los responsables y tiempos de ejecucin. Se trata de una cuantificacin de los objetivos que permite conocer en un determinado momento si se ha alcanzado lo planificado. Son llamadas tambin objetivos operativos. De tal manera, los objetivos y las metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Aunque los objetivos de la organizacin constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos, pero deben ser congruentes con los objetivos organizacionales. 3. Estrategia: proviene de la palabra griega strategos, o sea jefe del ejrcito aplicada luego a las actividades humanas y a los negocios en particular; para los militares la estrategia es la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin en guerra con otra. Para la administracin, bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Estrategia es la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto o lograr sus objetivos. 4. Tctica:3 es el esquema especfico para emplear algunos recursos en una estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de la infantera hacia determinado sector por ejemplo, es una tctica dentro de una estrategia general previa a la batalla. En el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. La diferencia entre lo estratgico y lo tctico es que, la estrategia se refiere a la Organizacin como un todo y la tctica, a una parte, departamento o seccin; la estrategia, persigue objetivos organizacionales y la tctica, objetivos
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KOONTZ Harold, WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva global. 11 Edic. Pg.127

CHIAVENATO Adalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc Graw Hill. Bogot Colombia 2000

departamentales; la estrategia est orientada al largo plazo, la tctica al mediano y corto plazo; la estrategia es responsabilidad de la alta direccin y la tctica es responsabilidad del gerente de departamento; la estrategia maneja el medio ambiente que influye en la organizacin y la tctica se ocupa del ambiente especfico de sus rea. 5. Polticas: son orientaciones generales que sirven como gua para el comportamiento de toda la organizacin; encausan las decisiones dentro de un marco general establecido por la alta direccin de la institucin. En general, tambin se las define como guas del pensamiento. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas; hacen innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta (ejemplo alta calidad permanente de los productos). Un ejemplo: Una compaa podra establecer como poltica, que los ascensos correspondern a empleados de la empresa que renan antigedad e idoneidad. Las polticas son definiciones o direccin de la organizacin. Las constituyen guas formuladas para marco de referencia para la toma empresa. criterios generales establecidos por la alta polticas son generales por su naturaleza y que los administradores las sigan. Sirven de de decisiones en los distintos niveles de la

6. Programas: conjunto de metas, polticas, presupuestos, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos y otros elementos que permiten a una organizacin, empresa o institucin sin fines de lucro, desarrollar una accin total y coordinada en el tiempo. Programar consiste en establecer la sincronizacin y la asignacin de recursos para realizar una actividad determinada. La sincronizacin es la fijacin de la secuencia (orden) y cronologa (tiempo) de la tarea. La asignacin de recursos consiste en determinar qu cantidad de hombres, equipos, fondos, entre otras cosas, sern afectados a la actividad. Por ejemplo: Programa materno infantil Est dentro de las polticas de salud pblica. Se fijan metas anuales para reducir la mortalidad infantil (porcentaje) Se asigna anualmente un presupuesto para sostener este programa (compra de leche en polvo, vacunas, equipos, etc.) Se fijan procedimientos para control de la madre y el nio.

7. Presupuesto: segn Koontz y Weihrich, presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Es un plan en cifras. Los presupuestos son planes concretos respecto a las metas a obtenerse, y los recursos necesarios para ello, en un tiempo dado, y expresado numricamente en unidades homogneas tales como pesos, horas hombre u horas mquina. 4 8. Procedimientos: establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo y especfico. Son
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KOONTZ Harold, WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva global. 11 Edic. Pg.133

definiciones detalladas de los pasos a ejecutar para una tarea determinada. La forma prctica de describir los procedimientos consiste en recurrir a explicaciones literales (manuales de normas) y grficas (denominadas indistintamente: circuitos administrativos, cursogramas, diagrama de proceso o flow chart) donde se representan rutinas mediante la utilizacin de smbolos convencionales. 9. Reglas: Koontz y Weihrich, autores citados, dicen que en las reglas se exponen acciones u omisiones especficas no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Por ejemplo: NO FUMAR. . Muchas veces las reglas son disposiciones que establecen la forma de llevar a cabo las polticas. Por ejemplo, ante la poltica seguida por una organizacin referente a la seguridad del personal, puede establecerse la sig uiente regla: por razones de seguridad, el personal femenino de la fbrica, debe usar pantalones en horas de trabajo a fin de que no se enganchen las faldas en las mquinas.

EJEMPLO INTEGRAL APLICABLE A UNA EMPRESA

(Elaborado por el Profesor Norberto Ferreira de la ctedra de Principios de Administracin) *objetivo: duplicar la produccin actual en los prximos tres aos *estrategia (una de las posibles): adaptacin de los recursos humanos de la empresa para que adquieran mayores conocimientos tecnolgicos, llegando a los niveles de las empresas lderes *poltica: el personal de la empresa deber ser el ms calificado y altamente capacitado del ramo de la actividad *regla: no se aceptar personal que no tenga secundario completo *pronstico: personal totalmente capacitado en tres aos *metas: 25% del personal capacitado al cabo del primer ao, 35% al cabo del segundo ao, y 40% al cabo del tercer ao *programas: NIVEL A) Capacitacin conduccin de personal de CURSOS Organizacin, liderazgo y grupos Conflictos y negociacin Creatividad administrativa Excelencia en la conduccin Diagnstico organizacional

B) Capacitacin supervisin

de

personal

de

C) Capacitacin de personal operativo

Conduccin de grupos y toma de decisiones Gestin administrativa Comunicacin en las organizaciones Entrenamiento laboral Capacitacin tecnolgica Normas de seguridad Procedimientos administrativos

*presupuesto: para cada programa se elaborar un presupuesto del costo de la capacitacin (contratacin de profesores, profesionales, convenio con universidades, adquisicin de equipamiento, etc.) *procedimientos: tres veces por semana los Operarios de la fbrica cumplimentarn un formulario donde asentarn lo que se les ha enseado y su posible aplicacin prctica en sus puestos de trabajo; estos formularios, se enviarn al Supervisor de lnea quien emitir un informe quincenal al Jefe de Fbrica sobre el avance de la capacitacin terica-prctica. El Jefe de Fbrica los analizar, evaluar y elevar una sntesis global al Gerente de Produccin.

Ejemplo de Circuito de Procedimientos en el Departamento de Fbrica Operario emite Formulario Supervisor Jefe de Fbrica Gerente Produccin de

recibe Formulario

Entrega

Informe emite

analiza Informe

evala

enva Sntesis global

LOS OBJETIVOS Y SU JERARQUIA

*Propsito u objetivo de la sociedad en su conjunto (el bienestar, mejor calidad de vida, desarrollo y crecimiento, etc.) *Propsito o misin de la organizacin (contribuye a los propsitos que demanda la sociedad; proporcionar bienes y servicios de un nivel adecuado y a un bajo costo) Jerarqua de objetivos *Objetivos generales ms especficos de la empresa (servir a la comunidad obteniendo una rentabilidad en un tiempo determinado) *Objetivos sectoriales (de cada unidad organizacional: departamentos, divisiones, secciones) *Objetivos individuales (el individuo tiene expectativas, motivaciones, aspiraciones que espera ver satisfechas como miembro de la organizacin)

JERARQUIA DE OBJETIVOS (HECTOR FELIPE ALVAREZ PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION)

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS DE AREAS FUNCIONALES

OBJETIVOS DE SECTORES INTERMEDIOS

OBJETIVOS DEL NIVEL DE EJECUCION (ESPECIFICOS)

EL PROCESO DE PLANIFICACION

1) Deteccin de oportunidades: aunque precede a la planificacin propiamente dicha, y por lo tanto no es estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planificacin. Convendra hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y detectarlas con claridad y de manera completa, saber dnde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, comprender qu problema se desea resolver y por qu, as como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planificacin requiere de un diagnstico realista de las oportunidades. 2) Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planificacin consiste en establecer objetivos para toda la organizacin y despus para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados, y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu habr de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la organizacin determinan la direccin de los pasos a seguir por los departamentos principales. A su vez stos definen el objetivo de los departamentos subordinados y as sucesivamente, descendiendo por la jerarqua organizacional. 3) Desarrollo de premisas: el tercer paso lgico es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planificacin tales como los pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la organizacin. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse, es el escenario futuro donde se desenvolvern los planes. La elaboracin de pronsticos es importante en el establecimiento de premisas: cul ser el mercado?, qu volumen de ventas?, qu precios?, qu productos?, etc. Los administradores tienen varias fuentes de las que pueden extraer informacin al preparar un pronstico para su empresa. Debido a que el futuro es tan complejo no sera rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan. Por consiguiente, en la prctica, las premisas estn limitadas a suposiciones con las que se formulan las estrategias para un plan. 4) Determinacin de cursos alternativos: consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan en el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser mejor. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero para poder analizar la ms prometedora. Incluso con tcnicas matemticas y de computacin existe un lmite de nmero de alternativas que se pueden examinar con detalle. Por lo general, el encargado de la planificacin hace un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms provechosas.

KOONTZ Harold, WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva global.

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5) Evaluacin de cursos alternativos de accin: despus de buscar los cursos alternativos de accin y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas. Quizs un curso parezca ser ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de dinero y que sea de lenta recuperacin; otro puede ser menos rentable pero quizs represente un riesgo menor; otro tal vez se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa. Existen cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones, y es necesario tomar en cuenta tantas variables y limitaciones, que la evaluacin puede ser extremadamente difcil.

6) Seleccin de un curso de accin: este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el administrador deber seguir varios cursos de accin en lugar del mejor. 7) Formulacin de planes derivados: pocas veces cuando se toma una decisin la planificacin est completa, por lo cual se aconseja un sptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8) Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto : despus de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles significado, es conferirles una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades o supervit resultantes, ms los presupuestos de las principales partidas del balance general, como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa o de alguna otra iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y gastos de capital vinculados con los presupuestos globales.

*Premisa: existen factores limitantes del margen de maniobra, del marco de la factibilidad de quien planifica. Estas restricciones consisten en diversos elementos que deben ser tenidos en cuenta para llevar adelante el proceso de planificacin, condicionndolo y ajustndolo. Esto, toma el nombre de premisa cuando decidimos trazar el marco operativo de una accin a desarrollarse, considerndola como los puntos de partida para que los cursos de accin sean eficientes. George Terry dice que para reducir la incertidumbre inherente al futuro, el gerente hac e uso de premisas en su trabajo de planificacin. Al planificar, el gerente supone que ciertas entidades actuarn en cierta forma, que ciertas fuerzas estarn presentes o que unas condiciones especficas estarn ausentes... Se considerarn, entonces, las previsiones de la actividad econmica, las predicciones de las acciones gubernamentales, la conducta del consumidor, las estimaciones de las futuras metas de la empresa. Kooontz y Weihrich 6. Dicen que las premisas de planeacin, son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la operacin de los planes.

KOONTZ Harold, WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva global. Pg 183

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Federico Frischknecht dice que si el futuro fuera totalmente conocido no hara falta planificar; se requiere precisamente planificacin en cuanto ello obliga a definir con la mayor claridad posible, qu es lo que se va a hacer en el futuro, con respecto a una realidad desconocida, poco conocida o con ciertas probabilidades de desconocimiento. Una premisa, entonces, es un supuesto que se formula el planificador acerca de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan. Sean suposiciones o pronsticos sobre el futuro, que afectarn a los planes.

PROCESO DE PLANIFICACION (adaptado de Koontz y Weihrich)

Deteccin de oportunidades a la luz de: *mercado *competencia *deseos de los clientes *nuestras fortalezas *nuestras debilidades

Evaluacin de cursos alternativos de accin: Qu alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores utilidades

Establecimiento de objetivos: dnde quisiramos estar, qu deseamos hacer y cundo

Seleccin de un curso de accin (eleccin de una alternativa)

Desarrollo de premisas*: en qu condiciones internas y externas operarn nuestros planes

Formulacin de planes de apoyo o derivados: por ejemplo para la adquisicin de equipos, materias primas, capacitacin del personal, etc.

Cursos alternativos de accin (identificacin de alternativas): cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos

Conservacin de planes en presupuestos: por ejemplo volumen y precio de venta, gastos operativos, inversin en bienes de capital, etc.

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Problemas por falta de planificacin

1) no se conoce el rumbo de la organizacin 2) los recursos se utilizan para solucionar situaciones imprevistas 3) no es posible efectuar el control, y consecuentemente, no puede conocerse el xito o fracaso 4) se trabaja en el corto plazo 5) no hay guas para la accin 6) no existen criterios para tomar decisiones 7) no se puede proyectar a la organizacin hacia el futuro 8) las situaciones crticas escapan al control

Importancia de la planificacin

1) establece mtodos de utilizacin racional de los recursos 2) reduce los niveles de incertidumbre 3) prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias, con mayores posibilidades de xito 4) proporciona una mentalidad futurista y un afn de avance y mejora 5) establece un sistema racional para la toma de decisiones 6) promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin 7) maximiza el aprovechamiento del tiempo

JERARQUA DE OBJETIVOS
Objetivos Objetivos Generales Fundamentos Dan la orientacin estratgica

Objetivos Tcticos o Directivos Objetivos Operativos o de Ejecucin

Conducen los esfuerzos de las funciones Permiten llevara cabo la misin

Descripcin Le dan a la Organizacin la direccin global y son la base para determinar los objetivos tcticos o directivos Se focalizan en las funciones o en las reas de la organizacin. Son los objetivos de las reas operativas.

Los objetivos forman una jerarqua, un entramado como una red, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. Desde el propsito o misin de la empresa u organizacin, para instalarse en los objetivos y estrategias generales, como por ejemplo, disear, producir y comercializar automviles seguros, de bajo costo, en precio de venta como en el uso de los combustibles, hasta los objetivos departamentales o divisionales y finalmente llegar a los objetivos operacionales de las unidades menores de la empresa.

ALVAREZ Hctor. Principios de Administracin. 2000. 2 Edicin. Editorial EUDECOR

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DEFINICION DE SUS HORIZONTES

Son conocidas las expresiones tales como corto, mediano, y largo plazo. Estos horizontes del planeamiento se vern precisados, definiendo el tipo de organizacin, el comportamiento de los recursos y el tipo de actividad que se trate. En el caso de una fbrica de helados, el largo plazo puede ser seis meses y en una empresa de ingeniera y de desarrollo el corto plazo puede ser de cuatro aos. No obstante, en general, el ciclo operativo de una empresa, (que no excede a un ao), se considera corto plazo y cuando supera este periodo lo aceptamos como largo plazo. El corto, mediano y largo plazo, forman una unidad en la vida de una organizacin. El largo plazo abarca rubros sujetos a planificacin tales como los productos, las utilidades, el rendimiento de la inversin, el flujo de fondos, las necesidades de capital, la investigacin y desarrollo y los planes de capacitacin del personal. El plan de largo plazo permite conocer la direccin futura. El mediano plazo es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con ms detalles: los planes de utilidades, de ventas, de produccin, de inventarios, de gastos, de compras, y los estados financieros. En el corto plazo, en materia de planificacin se llega al mximo grado de detalle en todos los rubros sujetos a planificacin: niveles de capacidad instalada, los costos fijos, los costos variables y otros.

LOS ESCENARIOS Y LA ANTICIPACION

El futuro es mltiple. Existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no es necesariamente nico. Un escenario describe una situacin futura, es un conjunto de eventos que tienen que presentar cierta coherencia. Es necesario disear el escenario del entorno donde acta una organizacin; entre las ventajas del mtodo de escenarios tenemos: los directivos son obligados a pensar imaginativamente sobre el futuro para reducir la incertidumbre. De esta manera se comprende profundamente las fuerzas externas en la toma de decisiones y se tienen en cuenta los aspectos inciertos y desconocidos del entorno. Lo aconsejable es construir dos escenarios, uno de visin optimista y otro pesimista.

a) a nivel mundial un escenario sera: un aumento de la competencia, turbulencia en la demanda, cambio en la tecnologa de la informacin, reduccin del ciclo de vida de los productos y fusiones, adquisiciones y alianzas estratgicas. b) a nivel de pas, un escenario sera: economa estable, eliminacin de la inflacin, nuevas formas de llegar al cliente. c) un escenario dentro del MERCOSUR sera: desregulacin, disminucin de precios, incremento en el marketing, concentracin de las actividades y mejor calidad de vida. El mtodo de los escenarios no es una tcnica de previsin, es un instrumento que ayuda a la comprensin del futuro. En la construccin de un escenario se debe tener en cuenta: 14

1) identificar las variables claves para la organizacin, 2) asignar valores y probabilidades a cada una de las variables claves, 3) elaborar los futuros ms probables: el comportamiento de las diferentes variables, el impacto de la organizacin en el escenario, definir varios escenarios y establecer la estrategia para cada escenario ms probable.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Estrategia: la estrategia es el modo mediante el cual una organizacin se ajusta a su entorno para lograr supervivencia, crecimiento y desarrollo. Es la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global para conseguir objetivos a largo plazo8

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia es un conjunto de objetivos y polticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo. Objetivos de la empresa Anlisis ambiental Qu hay en el ambiente? Anlisis organizacional Qu tenemos en la empresa?

*oportunidades *amenazas *restricciones *coacciones *contingencias

*fortalezas *debilidades *recursos disponibles *capacidad *habilidades

Estrategia empresarial

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Chiavenato Idalberto. Administracin. Proceso Administrativo.

CHIAVENATO Adalberto. Administracin, Proceso Administrativo. 2001. Mc Graw Hill. Bogot. Colombia

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El planeamiento estratgico es el proceso formal para la fijacin y aplicacin de estrategias en todos los niveles y reas de la organizacin. Es una metodologa de pensamiento participativo con vistas a definir la direccin que la organizacin debe seguir, su misin, los objetivos globales, las polticas generales y especficas, las estrategias y la forma de ejecutar dicho plan. El plan desarrollado por el nivel institucional o superior de la organizacin La estrategia busca colocar a la organizacin en una relacin ventajosa frente a su entorno. Para ello debe hacer un despliegue general de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos a travs de programas de accin especficos y as hacer frente: a) A la competencia, b) A los cambios en la tecnologa, c) A los cambios en las necesidades de los clientes, d) A los cambios sociales El objetivo del planeamiento estratgico se orienta a la competitividad, para lograr supervivencia en el tiempo. Caractersticas de la planeacin estratgica 1. Est proyectada a largo plazo, por los menos en trminos de sus efectos y consecuencias. 2. Est orientada a las relaciones entre la organizacin y su medio ambiente de tareas 3. Incluye a la organizacin en su totalidad y a todos los recursos de la organizacin. Etapas de la planeacin estratgica 1. Determinacin de los objetivos empresariales stos se determinan en funcin de la misin y de la visin organizacionales. 2. Anlisis ambiental externo. 3. Anlisis organizacional interno 4. Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia organizacional. 5. Elaboracin de la Planeacin estratgica 6. Implementacin mediantes planes tcticos y operacionales.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Los objetivos estratgicos son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Supervivencia, adaptacin, crecimiento y desarrollo. Penetracin en el mercado. Posicin destacada en la industria o sector econmico. Calidad superior. Costos bajos. Liderazgo en tecnologa e informacin. Satisfacer las necesidades de los clientes. Modificar el entorno competitivo. Modificar las responsabilidades sociales. Promover el comportamiento tico. 16

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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Determinacin de los objetivos empresariales (Cul es el camino?) Oportunidades y Amenazas Anlisis ambiental externo (Qu hay en el ambiente?) Potencialidad y Vulnerabilidad Anlisis organizacional interno (Qu tenemos en la empresa?) Fortalezas y Debilidades

Formulacin de las alternativas y eleccin de la estrategia empresarial (Qu hacer?)

Puntos Fuertes y Puntos Dbiles

Elaboracin del planeamiento estratgico (Cmo hacer?)

Implementacin del planeamiento estratgico mediante planes tcticos y Retroalimentacin operativos

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CHIAVENATO, Adalberto. Administracin. Proceso Administrativo. 2001. 3 Edicin. Mc Graw Hill. Pg. 150

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Nivel Tctico: el planeamiento tctico o directivo tiene como objetivo optimizar un rea de resultado de una organizacin y no ella como un todo. La planeacin tctica est comprendida dentro de la planeacin estratgica organizacional pero, si la miramos desde los otros departamentos, su condicin es estratgica en trminos departamentales. A este nivel se programa la revisin de la estructura de la organizacin, se planea la incorporacin de nuevas tecnologas administrativas, programas de nuevos productos, programas de desarrollo y penetracin de mercado, planes de capacitacin, bsqueda de fuentes de abastecimiento, incorporacin de nuevas mquinas, fuentes de financiamiento, mejoras de los procesos y reduccin de los costos. En este nivel se elaboran los programas de accin, en los que se define qu es lo que debe hacerse en cada una de las reas de la organizacin. Cada programa deber contener: pasos a seguir, fechas de comienzo y terminacin, medios que se utilizarn, los responsables y los objetivos a lograr.

Nivel Operativo: Chiavenato) el planeamiento operativo incluye los esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizadas. Organizado sobre la base de procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa fundamentalmente por qu hacer y cmo hacer y se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de resultados. Se caracteriza por los detalles en el establecimiento de las tareas y las operaciones en el corto plazo. Existen numerosos planes operativos en las diversas reas de la empresa. Aunque son heterogneos y estn diversificados, estos planes se relacionan con mtodos, dinero, tiempo, o comportamientos. Los planes relacionados con mtodos se denominan procedimientos y sirven para establecer la secuencia de pasos a seguir en la ejecucin de los planes, siendo transformados en rutinas y expresados en forma de circuitos administrativos. Los presupuestos son planes operativos relacionados con dinero (flujo de caja, presupuestos de beneficios sociales, reparacin y mantenimiento de mquinas, gastos varios). Los programas sectoriales individuales (no los organizacionales) son planes operativos relacionados con el tiempo (cronograma, diagrama de Gantt, PERT, etc.). Los reglamentos son planes operativos relacionados con los comportamientos requeridos. Especifican cmo deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente destacan lo que las personas deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Se diferencian de las polticas porque son bastante especficos y buscan sustituir el proceso decisorio individual restringiendo el grado de libertad de las personas en determinadas situaciones previstas de antemano.

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INTERRELACION ENTRE EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, TACTICO Y OPERATIVO (segn Chiavenato, modificados) 11

Nivel Planeamiento Alcance Duracin Organizacional Organizacional Superior, Estratgico Toda la Largo Institucional, Organizacin Plazo Poltico o Estratgico TIPO DE PLANES misin objetivos estrategias polticas pronstico ORIENTACION Elaboracin del mapa ambiental, evaluacin de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Incertidumbre. Conversin e interpretacin de las decisiones estratgicas en planes concretos en el nivel departamental. Subdivisin de los planes tcticos de cada departamento, en planes operativos para cada tarea.

Intermedio, Gerencial o Funcional

Tctico

Un Mediano departamento Plazo o divisin de la Organizacin

metas tcticas programas presupuestos

Inferior, Operacional, de Ejecucin

Operacional. Operativo

Corto Plazo

procedimientos administrativos reglas rutinas

NIVELES DE ORGANIZACION

ESTRUCTURA ORGANICA

NIVELES DE PLANEAMIENTO

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CHIAVENATO, Adalberto. Administracin. Proceso Administrativo. 2001. 3 Edicin. Mc Graw Hill. Pg. 171

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Autoridades superiores

Directorio

Gerente General

Planes estratgicos: son a largo plazo y comprende a toda la empresa Funcin: dirigir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales Planes tcticos o directivos: Son a mediano plazo Abarcan un rea de actividad especfica Funcin: poner en prctica los objetivos de la empresa Planes operativos: Son a corto plazo Se refiere a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad Funcin: formular y asignar actividades detalladas

Gerencias funcionales Produccin Comercializacin Personal Compras

Finanzas y Control

reas operativas Ventas Estudios de mercado Promocin

Distribucin

Publicidad

HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO EN LA ADMINISTRACION

1. planes: Un plan es un curso de accin predeterminado que abarca un periodo limitado de tiempo y destinado a cumplir una serie especfica de objetivos, dentro de un ambiente predecible. Tambin es un conjunto de decisiones y de las etapas operativas que resultan de los rganos polticos. 2. programas especficos: Constituyen un complejo de actividades y recursos que se deben emplear, apoyados por capital y presupuestos de operacin. Es un plan que detalla periodos para la terminacin de actividades especficas. En base a un objetivo especfico, y a las polticas correspondientes, se prev un conjunto ordenado de acciones interrelacionadas a lograr aquellas, en un tiempo determinado. 3. presupuestos: Son los resultados esperados, expresados en trminos monetarios. Los presupuestos son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos que se prevn para el periodo. Caractersticas: a. se refiere a hechos futuros b. tiene fechas de inicio, desarrollo y terminacin c. se mide en unidades econmicas Ventajas: a. estimula a pensar en hechos futuros y hacer planes b. ayuda a mejorar la coordinacin 20

c. fomenta la conciencia de costos d. proporciona estndares con los cuales comparar, facilitando el control e. prev los desequilibrios en la ejecucin 4. procedimientos: Constituyen pautas o normas que detallan la forma exacta cmo se debe hacer cada tarea. ANEXO

Tipos de Programas
Los programas constituyen planes operativos relacionados con el tiempo. Constan bsicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin pueden variar, yendo desde programas sencillos (donde se puede utilizar un simple calendario para programar actividades) hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para analizar y definir intrincadas interdependencias entre variables que se comportan de manera diferente). La programacin, sea sencilla o compleja, constituye una herramienta importante de planificacin en el nivel operativo de las empresas. Cronograma El programa ms sencillo es el cronograma: una grfica de doble entrada en que las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos, generalmente das o meses. Los trazos horizontales indican la duracin de las tareas o actividades, con fechas de inicio y terminacin, conforme a su localizacin en las columnas. Actividades E F M A M J J A S O N D

Diagrama de Gantt Un tipo de cronograma bastante sencillo es el denominado Diagrama de Gantt, cuyas columnas marcan el tiempo en semanas o meses. Elementos Enero Semana Febrero Semana Marzo Semana Abril semana

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1 Planificacin de ventas . Mercado A, Ejecucin de ventas

Mercado B, Ejecucin de ventas

. .

Realizado Planeado PERT El PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas), es otro modelo de planificacin operativa utilizado en actividades de produccin y proyectos de investigacin y desarrollo. El modelo bsico de PERT es un sistema lgico basado en cinco elementos principales: a) Red b) Asignacin de recursos c) Consideraciones de tiempo y de costo d) Red de rutas e) Ruta crtica La red bsica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para realizar un proyecto o tarea. El programa muestra la ruta crtica, esto es la secuencia de eventos de mayor duracin, aunque sin tiempo de inactividad. La red consta de tres componentes: eventos, actividades y relaciones. Los eventos representan puntos de decisin o cumplimiento de alguna tarea (son los crculos del PERT). Las actividades, que ocurren dentro de los eventos representan los esfuerzos fsicos o intelectuales requeridos para completar un evento y se representan por flechas. Las actividades se sealan generalmente cuando diversos individuos y unidades responden por ellas. Las relaciones entre las tareas bsicas se indican por la secuencia deseada de eventos y actividades en la red. Es el caso del evento 3, que no puede ocurrir si los eventos 1 y 2 no se cumplen. El PERT es un modelo de plan operativo que permite llevar tambin un esquema de control y evaluacin de los programas y proyectos, pues el administrador puede evaluar el progreso alcanzado comparndolo con estndares de tiempo predeterminados. Si se presenta algn desvo, ayuda al administrador a establecer cundo y dnde debe aplicarse alguna accin correctiva. Aunque el PERT no puede evitar errores, retrasos, cambios ni eventos imprevistos, da margen a las acciones correctivas inmediatas.

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El siguiente cuadro muestra un proyecto de introduccin de una nueva lnea de productos que consta de once eventos principales y cuya ruta crtica tiene una duracin de setenta y nueve das. El primer paso es elaborar un cuadro preparatorio.

CUADRO PREPARATORIO PARA LA ELABORACION DEL DIAGRAMA PERT Evento No. Evento (descripcin) Tiempo (das) Evento previo Tiempo optimista Inicio - Fin 1 Obtener informacin sobre el producto y fabricacin Preparar planes y presupuestos de produccin Montar equipos y herramientas de produccin Preparar local de produccin Comprar materiales y componentes de produccin 5 1 5 Tiempo pesimista Inicio - Fin 1 5 0 Holgura

20

25

25

25

26

50

26

50

13

51

63

51

63

26

29

42

45

16

Recibir materiales y componentes Admitir o transferir personal Entrenar personal

20

30

49

46

65

16

10

26

35

54

63

28

8 Producir primeras unidades Corregir operaciones de produccin Alcanzar la produccin plena

4y7

64

65

64

65

9 10

6y8

66

66

66

66

67

71

67

71

11

10

72

79

72

79

Con base en el cuadro preparatorio, se puede elaborar el diagrama PERT 23

35 2 7 2 10 5 5 0 1 20 2 4 29 20 5 6 49 25 25 3 50 13 4 63

65 8

2 67 71 79

9 1

10

11

TECNICAS DE PLANIFICACION A. Presupuesto Base Cero (PBC): La presupuestacin es un instrumento de planificacin que trata de evitar problemas para las empresas: la disputa interna por los fondos y tener la plena seguridad de distribuirlos de la manera ms conveniente para la organizacin. De ah que la bsqueda de mejores tcnicas para asignarlos y controlarlos, est siempre en las prioridades de los gerentes. El PBC, es una relacin entre la justificacin y la asignacin de los fondos. La tcnica puede definirse como la asignacin de recursos por resultados: significa establecer los resultados que se desean obtener en cada una de las unidades organizacionales y luego se asignan recursos necesarios para lograrlos. Mediante un proceso de ordenamiento de las prioridades, se relacionan los recursos con los resultados de las restricciones presupuestarias corrientes. Los tems presupuestarios pueden ser reformulados y cada periodo comienza en cero y debe ser justificado. B. La tcnica Delphi: es un proceso de planificacin que permite obtener sistemticamente la opinin de un grupo de expertos que debe responder annimamente a una serie de consultas, con informacin de retorno. Las consultas van formando una opinin grupal; el grupo no se halla relacionado formalmente, lo que favorece a los aportes independientes. Sus aportes no estn sujetos a ninguna estructura. Actan en libertad. Se aplica para determinar la calidad de vida, realizar pronsticos tecnolgicos, prever las prcticas comerciales futuras y la toma de decisiones de poltica de empresa.

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Este mtodo es adecuado para el anlisis de problemas complejos no estructurales o ambiguos, que requieren una apreciacin subjetiva. Tambin se utiliza para las decisiones participativas, donde es difcil reunir a los integrantes, o el grupo es proclive a conflictos. C. Simulacin: es una representacin de la realidad. En las empresas, la simulacin permite atacar un problema construyendo un modelo para representar una simulacin real y luego manipulando el modelo, de manera que se llegue a extraer de l, conclusiones acerca de lo que puede suceder. D. Programacin: puede dividirse en:

Programacin lineal: es un modelo que trata de optimizar (maximizar o minimizar) una funcin objetiva previamente determinada, sujeta a una serie de restricciones tambin preestablecidas. La metodologa de resolucin de la programacin lineal puede dividirse en cuatro categoras diferentes: *grfica, *simple, *de transporte, *mtodos especiales. El mtodo ms utilizado es el simple, llegando este logaritmo a la solucin del problema a travs de la resolucin conjunta de ecuaciones lineales simultneas. Programacin no lineal: puede dividirse en: *optimizacin clsica: a diferencia de la programacin lineal no se realiza en forma interactiva sino que se determina en un solo paso. Este tipo de problemas, se resuelve mediante las tcnicas de optimizacin basadas en el clculo infinitesimal, *programacin dinmica: estos modelos se usan para resolver problemas donde se producen cambios en las variables en funcin del tiempo. Este es considerado como una variable explcita. Se aplica a problemas en los que la variable de tiempo no es relevante, *programacin cuadrtica: se refiere a aquellos casos en los que las restricciones son lineales y la funcin objetivo no es lineal.

E. rbol de Decisin: se denomina as porque es semejante a un rbol que se proyecta horizontalmente. Como instrumento, permite considerar varios cursos de accin, asignarle resultados, que llevan asociada una probabilidad y comparar los resultados.

Acciones posibles

Eventos Probabiliposibles dades posibles

Ventas

Costos

Flujo de dinero neto

Valor esperado

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120000 Ventas Altas (0,6) P u n t Ventas o d e D e c i s i n compra de equipo

50000

70000

42000

Bajas (0,4)

90000

50000

40000

16000 58000

120000

10000

110000

66000

Ventas Altas (0,6) alquiler de equipo 90000 Bajas (0,4) 0 90000 36000 102000

Ventas

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