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SER UNA EMPRESA FAMILIARMENTE RESPONSABLE

Prof. Nuria Chinchilla Albiol Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia ESE Business School

Segn una encuesta realizada por el Families and Work Institute, un gran nmero de personas cambiara algunas compensaciones y beneficios por flexibilidad para poder reconciliar la vida laboral, familiar y personal. La familia del empleado empieza a ser importante, pasando a convertirse en un nuevo stakeholder de la empresa. Las empresas no son las nicas responsables de la vida familiar de las personas, son complementarias de otras muchas medidas tomadas por distintos agentes sociales, entre ellos el Estado y las Administraciones pblicas, pero s pueden contribuir de manera significativa a mejorarla. Tres son las reas que influyen en la vida de una persona y que son influidas por ella: familia, empresa y sociedad, los tres vrtices de un tringulo en constante evolucin que pivota sobre la vida de familia.

Empresa

Persona

Familia

Sociedad

Familia y trabajo son dos mbitos de desarrollo humano y profesional y es importante darse cuenta de que el trabajo es instrumental para la familia y para la persona y no al revs. En este triangulo de familia, empresa y sociedad la persona est en medio y va conformndose cada vez como ms madura o ms inmadura, dependiendo de las decisiones que se tomen y lo que se est viviendo. Para humanizar la sociedad y construir esa riqueza necesaria de capital econmico, humano y social, se necesitan familias, y empresas que sean familiarmente responsables para tener sociedades fuertes.

3 La realidad es que la jornada laboral est organizada como si las personas que trabajan en la empresa no tuvieran otras actividades que hacer en su vida. Hay muchas organizaciones que ignoran la vida privada de sus empleados y muchas veces, los padres de familia tienen que hacer un esfuerzo extraordinario para poder llegar a todo, tanto en la vida laboral como en la familiar. Durante mucho tiempo se ha pensado que la maternidad es un coste y se ve como un problema para las compaas cuando en realidad tenemos nueve meses para pensar cmo planificar los cuatro meses de baja por maternidad. En cambio el estrs s que est haciendo que las empresas tengan realmente bajas inesperadas y mucho ms largas, porque somatiza en enfermedades. De hecho, hay ms bajas por estrs que por maternidad. El estrs es una enfermedad, la maternidad es un enriquecimiento de la persona porque el que ejerce como padre y como madre est desarrollando competencias y habilidades que despus llegan a la empresa y le aaden valor. Si hacemos memoria del pasado, todava podemos recordar que hace cincuenta aos no existan polticas que protegieran activamente el medio ambiente. Haba una falta de conciencia en las empresas de estar destruyendo y daando el planeta Tierra. Nos tom tiempo entender y aprender los mltiples efectos perversos que llegan por no proteger el medio ambiente. Ahora sabemos que tenemos la necesidad de preservar los recursos naturales en el planeta para nuestro uso y para el uso de las futuras generaciones, y las empresas que contaminan el aire o los ros tienen que pagar sanciones. Con ellas pueden ponerse en marcha piscifactoras que repueblen los ros. Hoy en da, sin embargo, muchas empresas no son conscientes de que estn destruyendo la ecologa humana, contaminando su propia organizacin y la sociedad con prcticas que la daan y deshumanizan, ya que no permiten que los empleados satisfagan su responsabilidad como esposos o padres, con lo cual se debilitan las familias, la nica humanofactora forjadora de capital humano y social. Para determinar en qu grado las empresas estn siendo contaminadoras de la ecologa humana y para determinar tambin si las polticas de conciliacin trabajo-familia estn siendo utilizadas, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School ha impulsado desde 1999 una lnea de investigacin

4 especfica sobre temas de conciliacin de la vida laboral, familiar y personal desarrollando el Family-Responsible Employer Index (IFREI) y una herramienta de autodiagnstico (http://www.iesedti.com/ifrei2006/ifrei.htm) que ayuda a cualquier empresa (pyme o grande) a saber en qu situacin se encuentra y cmo mejorar. Elementos que componen una EFR

1. Polticas
Flexibilidad Laboral Servicios Familiares Apoyo Profesional Beneficios Extrasalariales

2. Facilitadores 4. Resultados
Liderazgo Responsabilidad Comunicacin Estrategia

3. Frenos / Impulsores

La estructura mostrada en la figura expone los elementos del modelo. Los resultados de la organizacin, que reflejan la verdadera existencia de una cultura flexible y responsable, no se alcanzan nica y exclusivamente a travs de la implantacin de polticas formales. En este primer bloque se agrupan las cuatro categoras principales de polticas: la flexibilidad de horario y espacio, los servicios a los empleados, el apoyo a la trayectoria profesional y extrasalariales. a) Polticas de flexibilidad de horario y espacio. Se trata del bloque clave de medidas, y entre ellas estn las ms demandadas. Se subdivide en tres reas: flexibilidad dentro de la jornada, flexibilidad a lo largo de la trayectoria profesional (excedencias) y flexibilidad espacial. En muchos sectores y empleos, el tiempo y la presencia fsica ya no son criterios relevantes para la evaluacin y remuneracin. Lo son los objetivos y resultados. Por tanto, los horarios estrictos y controles de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, autocontrol y evaluacin basada en objetivos. los beneficios

Horario laboral flexible Trabajo a tiempo parcial Flexibilidad Medio da libre a cambio de alargar la jornada el resto de la horaria d espacio Modalidades de permiso semana Jornada reducida a cambio de una reduccin salarial Permiso por maternidad superior al que establece la ley (16 semanas) Permiso por paternidad superior al que establece la ley (2 das) Excedencia para cuidar de un familiar Calendario de vacaciones flexible Dejar el lugar de trabajo por una emergencia familiar Mantener las ventajas laborales despus de un permiso largo Sustitucin del personal que est de permiso Esfuerzo para reintegrar al empleado que vuelve de un permiso largo Posibilidad de trabajar desde casa Videoconferencia para reducir desplazamientos

FLEXIBILIDAD LABORAL

b) Apoyo profesional y asesoramiento Se aconseja al empleado y se le da formacin para que concilie el trabajo y la familia, adapte el trabajo a las necesidades de la familia y se le capacita con formacin especfica.

Flexibilida

6 Asesoramiento profesional Apoyo Formacin y desarrollo Asesoramiento personal/familiar Asesoramiento legal/ financiero/fiscal Formacin sobre temas familiares Formacin sobre cmo conciliar trabajo y familia Formacin en gestin del tiempo y estrs Formacin sobre las diferencias de estilo de trabajo entre hombres y mujeres

c) Servicios que tienen como objetivo reducir la carga de trabajo extralaboral del empleado, ya sea subvencionando ese servicio o suministrndolo directamente. Tambin cabe dar informacin nicamente sobre los lugares donde encontrar el servicio. No se trata solamente de que cuanto menor sea la carga de trabajo fuera de la empresa, menos preocupado estar y ms trabajar, sino tambin a una poltica de servicios paralela a la poltica salarial.

Informacin sobre guarderas y colegios Centro de deportes familiares Servicios Informacin sobre centros para personas mayores o discapacitadas Servicio de guardera (propio o subvencionado)

d) Beneficios extrasalariales o sociales. Dentro de este bloque se encuentran a veces conceptos que estn fuera de convenio, del contrato o de lo estipulado en el salario. Por ello constituyen otra forma muy interesante de retribucin.

Beneficios extrasalariales -

Seguro de vida Seguro de accidente Asistencia sanitaria para familiares directos Servicio para recolocar a trabajadores que son invitados a dejar la empresa (outplacement) Plan de jubilacin Ticket o servicio de restaurante subvencionado

Pero tener las Polticas formales no basta, para conseguir una Empresa Flexible y Responsable son necesarios los Facilitadores que hagan realidad esta flexibilidad , a saber: Liderazgo Comunicacin Responsabilidad Estrategia

Elemento 1. Polticas

2. Facilitadores 3.Cultura (frenos e impulsores) 4. Resultados

Objetivos Determinar la disponibilidad y formalizacin de distintas polticas empresariales, clasificadas en cuatro grandes categoras. Identificar cmo las empresas ponen en prctica los cuatro pilares del adecuado desarrollo e implantacin de polticas flexibles y responsabilidades. Reconocer la existencia o ausencia de las prcticas ms comunes que condicionan el avance de la organizacin hacia una cultura flexible y responsable. Medir el impacto de los tres elementos anteriores, para establecer reas de mejora continua que permitan seguir avanzando.

Estas

cuatro

lneas

de

accin

(Liderazgo,

Comunicacin,

Responsabilidad y Estrategia)

ayudan a las organizaciones a

8 desarrollar un Plan Integral de Conciliacin (PIC) de manera que se utilicen polticas de conciliacin y se fomente una cultura organizativa verdaderamente flexible y responsable. Asimismo, existen Frenos e Impulsores en el proceso de cambio de cambio, son elementos culturales que estn presentes en la cultura de la organizacin, y ser identificados para su mejora o control. Cada uno de estos elementos aporta informacin fundamental para la evaluacin y el diagnstico de la situacin de una empresa en un momento determinado. Se refieren al uso prctico de las polticas o prcticas de flexibilidad, as como costumbres no formales. Un ejemplo de freno de poltica de conciliacin es fijar reuniones ms all del trmino de la jornada laboral. Un ejemplo de impulso sera promocionar a una persona que tom anteriormente reducciones de jornada o tiempos parciales. El cuarto y ltimo apartado de nuestro modelo EFR son los Resultados. El objetivo es medir el impacto de los tres elementos anteriores en la organizacin y establecer reas de mejora continua que permitan avanzar hacia un nivel de desarrollo superior. Una cultura flexible y responsable no se crea de la noche a la maana. Las empresas tienen que evolucionar a lo largo de diferentes niveles, de modo progresivo. Estudios realizados por el IESE en ms de 900 compaas en Espaa refuerzan la idea de que no existe una nica solucin o plan de mejora, y que la ruta para alcanzar una cultura flexible y responsable debe ser la apropiada para la situacin de partida de cada organizacin. El diseo especfico depender del tamao de la empresa, su localizacin geogrfica, la composicin de su plantilla y el tipo de sector al que pertenece.

9 Las Fases de una EFR Cuatro son los cuadrantes en los que podemos clasificar a las empresas en funcin de su mayor o menor desarrollo como organizaciones flexibles y conciliadoras. En el siguiente cuadro se recogen los porcentajes de empresas del IFREI 2006 segn su cuadro de conciliacin en Espaa. Niveles de desarrollo de una EFR

Contaminante Discrecional Sistemtica

Enriquecedora

8%

D C

A B

6%

48 %

38 %

Cmo convertirse, pues, en una EFR? Primero hay que diagnosticar cules son las verdaderas necesidades de flexibilidad de la empresa en cuestin y diagnosticar dnde estamos realmente. Podemos diferenciar entre empresas situadas en cualquiera de los cuatro cuadrantes. D: Sistemticamente contaminante del entorno empresarial y social (carece de polticas FR). C: Discrecionalmente contaminante del entorno empresarial y social (tiene ya algunas polticas, pero las aplica poco). B: Discrecionalmente enriquecedora del entorno empresarial y social (tiene polticas y existen prcticas FR). A: Sistemticamente enriquecedora del entorno empresarial y social (su cultura es ya FR).

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Las empresas en el cuadrante D del modelo EFR no asumen ninguna responsabilidad respecto al cuidado de la ecologa humana en el entorno social. No son conscientes del dao que estn causando a su personal, a sus familias, a s mismos y a la comunidad, como resultado de la ausencia de flexibilidad y de medidas de conciliacin. Estas empresas pueden ser calificadas como sistemticamente contaminantes del entorno empresarial y social. El primer paso es, pues, hacer conscientes a estas empresas del perjuicio que estn provocando por no ser conscientes de la necesidad de conciliacin entre la vida familia y laboral de su personal. En las empresas ubicadas en el cuadrante C, algunas rigideces que dificultan la conciliacin trabajo, familia y vida personal han sido eliminadas. En esta fase las compaas empiezan a tener pautas de flexibilidad y a asumir parte de su responsabilidad en este sentido, pero an se utilizan poco las polticas de conciliacin. Las empresas que se encuentran en esta fase pueden ser definidas como discrecionalmente contaminantes. Las empresas del cuadrante B, no slo reconocen el hecho de que el personal tiene ms de una responsabilidad en su vida diaria tienen un rol profesional, otro familiar, otro social y otro personal, sino que adems dan pasos de manera activa para ayudarles a alcanzar un sano equilibrio entre esos distintos mbitos vitales. En vez de ser destructivas, sus polticas y prcticas ahora apoyan al personal en su deseo de equilibrar las distintas dimensiones. Las empresas empiezan a ser enriquecedoras del entorno y pueden calificarse de discrecionalmente enriquecedoras. La cuarta y ltima fase, el cuadrante A del modelo EFR, representa un estado en el cual la proteccin y el apoyo al empleado y a su familia se convierten en parte integrante de la cultura empresarial, y se percibe en la marcha diaria de la empresa. Tanto la empresa como su plantilla estn sensibilizadas con la importancia de ofrecer un entorno

11 de apoyo flexible para el bien de la empresa y de la sociedad de hoy y de maana. Cuando estas creencias empapan todas las actividades en la compaa y la conciliacin es un criterio ms a valorar en la toma de decisiones empresariales, la organizacin llega a ser sistemticamente enriquecedora del entorno interno y externo. Como todo cambio cultural, se trata de un proceso evolutivo, que requiere tiempo, y en el cual no es posible pasar directamente de la fase D a la fase A. La transicin del cuadrante B al cuadrante A es probablemente la ms difcil, y supone que la empresa ha creado un cimiento fuerte de polticas y prcticas sobre el que construir esa cultura enriquecedora, flexible y responsable1.

Frenos e impulsores en el proceso de implantacin de la cultura EFR Las polticas pervivirn en el tiempo no slo si existe un programa de conciliacin, sino sobre todo si existe tambin los siguientes facilitadores del cambio: a) Liderazgo: Las organizaciones flexibles y responsables cuentan con lderes que establecen y comunican una direccin clara a su personal en cuanto al proceso de cambio necesario para convertir la organizacin en una empresa familiarmente responsable. Unen y motivan a los dems lderes intermedios para que con su comportamiento sirvan de ejemplo a sus colaboradores en cuanto a la conciliacin trabajo-familia. Reconocen abiertamente la importancia de conciliar el trabajo y la vida familiar y personal como base para el xito del negocio, e integran este enfoque construyendo un clima de trabajo de apoyo. Es esencial que los directivos y mandos intermedios intenten establecer una responsabilidad compartida con sus empleados, tanto de la implantacin de dichas iniciativas como de

12 los beneficios que se deriven de ellas. Ello supone que los directivos son ejemplo de conducta conciliadora y no slo que estn sensibilizados ante el tema. Los directivos guan las acciones de sus subordinados y es fundamental que ellos, a travs de su propio ejemplo, tambin pongan en prctica lo que la empresa quiere fomentar: flexibilidad, horarios razonables,... Para los usuarios de estas polticas de flexibilidad es de la alta direccin. b) Comunicacin: Se trata de comunicar el programa de conciliacin tanto interna como externamente (polticas, modo de implantacin, objetivos y metas). Es una importante herramienta gracias a la cual los individuos entienden y asumen su papel en la organizacin. Supone reuniones que existen canales comit, peridicos y establecidos agente de de comunicacin formal e informal: intranet, boletn, comunicados, paritarias, direccin, empleados, conciliacin El culmen de este proceso es la conciliacin del PIC (Plan Integral de Conciliacin) a todos los empleados, ya que supone un compromiso firme y formal. Para evaluar la efectividad de las polticas FR existentes en una compaa, debe medirse la brecha de percepcin, es decir, la diferencia entre lo esperado por los directivos con la implantacin de polticas, y los resultados obtenidos desde el punto de vista de los empleados. Si de manera transversal en la organizacin existe un desconocimiento de las polticas disponibles, o si hay conceptos errneos sobre quines pueden hacer uso de ellas, su presencia puede conllevar agravios comparativos. Este es un riesgo que disminuye drsticamente si se realiza un proceso de comunicacin eficaz y riguroso, durante el proceso de diseo, introduccin e implantacin de cualquier poltica. ms importante la opinin y el apoyo de sus supervisores directos que los

13 Si una compaa de que no no puede comunicar eficazmente la sus

disponibilidad de las Polticas FR y sus beneficios, existe una gran probabilidad haya identificado adecuadamente necesidades, tanto a corto, como a medio y largo plazo. La percepcin puede ser medida a travs de cuestionarios o por medio de conversaciones abiertas entre empleados y directivos. Obtener las opiniones de los empleados requiere de la confianza entre ambas partes, por lo que la ayuda de personas externas a la organizacin, puede ayudar en el proceso. c) Responsabilidad: Para que una organizacin cambie es imprescindible aplicar de forma responsable (sin abuso) las medidas necesarias y que haya una persona designada para coordinar e impulsar su aplicacin. La cultura flexible y responsable se construye sobre la base de la confianza, la madurez y la profesionalidad de cada uno de los involucrados. La direccin considera la aplicacin de medidas para evaluar la buena ejecucin de los directivos En responsables en el diseo y ejecucin del programa flexible.

ocasiones ha recado esta responsabilidad en un directivo a tiempo parcial, otras veces, una persona del departamento de Recursos Humanos se dedica full-time a estos temas. Tambin existen comits de diversidad y el apoyo o no del sindicato. a) Estrategia: Destinar tiempo, personal y recursos a esta iniciativa, con una estrategia de accin, as como incorporar el respeto a la familia de los empleados en la misin, la visin y los valores de la empresa, convierten estos programas en parte del xito global de la compaa. Supone no slo dedicar un tiempo al tema para ser transversal en las reuniones que tengan que ver con el Personal, sino tambin asignar un presupuesto para el Programa de forma peridica, revisable y evaluable.

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Los 10 pasos para convertirse en una EFR: 1. Compromiso de la alta direccion Presupuesto 2. Comit/Coordinador trabajo-familia 3. Hacer un diagnstico de en qu fase esta la empresa en la actualidad (IFREI). 4. Recabar informacin sobre las necesidades familiares de los empleados: Estudios de indicadores Cuestionarios Entrevistas (individuales/grupales)

5. Elaboracin de un plan integral de conciliacin (PIC): Diseo de polticas y faciliatadores. 6. Elaboracin de un manual para la aplicacin de las polticas: Polticas flexibles para ambas partes Un acuerdo entre jefe y empleados

7. Liderazgo y ejemplo de la alta direccin. Para conseguirlo se requiere formacin de directivos y mandos intermedios. 8. Valores familiares integrados en la misin corporativa enunciada en la misin interna. 9. Despliegue de polticas/acciones adaptadas a diferentes pblicos Plan anunciado por la alta direccin Comunicado a todos los empleados Comunicacin continua interna: folletos, vdeo, intranet Equipos de trabajo/crculos de calidad

10. Evaluacin de la utilizacin/adaptacin polticas.

(Parte de este ensayo est publicado, de forma ms extensa, en el libro:


Ser una empresa familiarmente responsable Lujo o necesidad? Editorial Pearson Educacin Ao: 2007 N de pginas: 159 ISBN-10: 84-8322-352-X ISBN-13: 978-84-8322-352-9

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