A Arte de Tomar Decises Eficazes

Arthur Diniz - adiniz@crescimentum.com.br www.crescimentum.com.br

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Descrio:

A Arte de Tomar Decises Eficazes

Apresentar ao pblico as particularidades do processo de tomar decises para chegar a um resultado eficaz e positivo para a organizao. A palestra aborda os estilos de decises e as caractersticas dos tomadores de deciso, alm de mostrar ao pblico como desenvolver caractersticas diferentes de seu perfil, para ampliar seu potencial de tomar decises assertivas. Atravs de cases exclusivos e exerccios prticos, os participantes da palestra podero vivenciar o processo de tomada de deciso e assim absorver o conhecimento para implement-lo no seu dia a dia.

Objetivos:
- Apresentar ao pblico as particularidades do processo de tomar decises para chegar a um resultado eficaz e positivo para a organizao. A palestra aborda os estilos de decises e as caractersticas dos tomadores de deciso, alm de mostrar ao pblico com - Auxiliar os participantes a entender os diferentes tipos de decises e como, quando e quem envolver em cada uma delas; - Mostrar como ponderar opes e optar por escolhas estratgicas no dia a dia, evitando o desperdcio de tempo e dinheiro com decises mal pensadas.

Diferencial:
Metodologia e ferramentas exclusivas Recursos diferenciados (vdeos).

Consultor Responsvel: Arthur Diniz

Fundador e principal executivo da Crescimentum. Autor do livro Lder do Futuro - a transformao em lder coach. Possui MBA pela Columbia Business School em Nova York e certificado em Liderana em equipes de Alta Performance pelo Center for Creative Leadership. Foi alto executivo de empresas como Deutsche Bank e Santander. professor de Empreendedorismo e Liderana nos cursos de ps-graduao do IBMEC de So Paulo. Certificado em Managing Energy, Executive Course pelo Human Performance Institute, na Flrida. membro do Human Capital Institute, organizao de ponta em pesquisa de Liderana. Participou do Global Institute for Leadership Development, em San Diego/CA, que teve como principais destaques: Carly Fiorina, Warren Bennis e Chan Kim (A Estratgia do Oceano Azul). Especialista em Coaching de executivos, Liderana, Criatividade e Planejamento de Carreira. Formado em economia pela PUC-RJ e MBA pela Columbia Business School em Nova York. professor de Empreendedorismo e Liderana nos cursos de ps-graduao do IBMEC de So Paulo. Tem Certificado Internacional de Coaching pela Lambent, curso de Coaching Estratgico pela FIA-USP e especializao em Coaching pela Erickson College, no Canad e foi participante do Leadership and HighPerformance Teams Program, promovido pelo Center of Creative Leadership nos EUA. Foi eleito em dezembro de 2001 um dos 20 CEOs do Futuro em avaliao feita conjuntamente pela KornFerry, Revista VOCE SA e FIA-USP. Master Trainer em Programao Neurolingustica. Atuou como executivo das reas de Marketing, Comercial, Planejamento Estratgico e Desenvolvimento de Produtos por 15 anos em empresas como Price Waterhouse, Citibank, Unibanco, Deutsche Bank e Grupo Santander Banespa. Foi diretor de Produtos do projeto MaxBlue no Deutsche Bank e, no Grupo Santander Banespa, atuou como diretor de Planejamento Estratgico e foi responsvel pelos negcios de Capitalizao do grupo no Brasil. J teve diversos artigos publicados nas revistas Vencer e Voc S/A. articulista da revista Profissional e Negcios e do site www. curriculum.com.br. Foi palestrante nos seguintes eventos: II Congresso Latino Americano de Programao Neurolingustica (Vitria/2004) International Coaching Convention (So Paulo/ 2004) Palestra sobre Criatividade no Career Fair da VOCE S/A (So Paulo/ 2005) Simpsio Internacional de Coaching (Rio de Janeiro/2005) CBTD - Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (Santos/SP - 2004 a 2008), onde no ano de 2007 foi eleito o segundo melhor entre 60 palestrantes

Orientaes Gerais
1 Nossa Programao de hoje a seguinte: 09:00 s 10:30 h 1 Parte dos Trabalhos 10:30 s 10:45 h Networking Coffee 10:45 s 13:00 h 2 Parte dos Trabalhos 13:00 s 14:00 h Almoo 14:00 s 15:30 h 3 Parte dos Trabalhos 15:30 s 15:45 h Networking-Coffee 15:45 s 18:00 h 4 Parte dos Trabalhos: atividade 2 Crach O crach um forte elemento de networking. No deixe de us-lo. 3 Certificados Sero disponibilizados eletrnicamente aps o preenchimento da ficha de avaliao. 4 Pagers e Celulares Solicitamos que os alarmes sonoros sejam desligados durante os trabalhos. 5 Almoo O almoo no est incluso na inscrio. Existem diversas opes prximas Estao ABTD. Lembramos tambm do Shopping Metr Santa Cruz que fica a 150 metros do local do evento.

Obrigado por sua presena e bom evento!!!

Apoio:

Bela Vista (11) 3141-4545

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Tomada de Deciso Por que estudar Tomada de Deciso?

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Discusso em Grupo
1- Focam no processo e no no resultado 2- Aprendem com a experincia 3- Eles tem diverso em experimentar 4- Tem viso sistmica 5- Sabem quando delegar / empoderar 6- Eles sabem quando pedir ajuda 7- Eles implementam decises com preciso e fora

Quais so as caractersticas de um bom tomador de deciso? A qualidade da deciso tomada deve ser julgada pela qualidade de seu processo ou pela consequncia de seus resultados? As pessoas tendem a arriscar mais quando j esperam uma derrota? O quanto a intuio importante no processo de deciso? Como o estilo de tomada de decises na empresa hoje?

Caractersticas dos Tomadores de Deciso

Fonte: The art of high stakes decision making Murringhan Mowen

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Estilos de Tomada de Deciso

Estilo de deciso so hbitos que ao longo da vida podem ser reforados ou modificados. Segundo uma pesquisa publicada na HBR com mais de 120.000 executivos, existem duas caractersticas principais que definem 4 estilos de Tomada de Deciso, sendo elas:

Teste
1- Quantidade de informao

2- Nmero de opes

Fonte: The Seasoned Executives Decision-Making Style (Harvard Business Review 2006)

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4 Estilos de Tomada de Deciso

Quantidade de Informao

Decisivo

Menos informaes

Mais informaes

Nmero de Opes

Soluo nica

Decisivo
Hierrquico

Mltiplas Solues

Flexvel
Integrativo

Precisa de pouca informao para gerar uma opo firme. Ao tomar uma deciso foca na rapidez e velocidade. Se preocupa mais com a ao, e quando decide se mantm nela. Quer ver as coisas feitas agora, por isso prefere decidir hoje. No gosta de planejar a longo prazo, acredita que uma perda de tempo, pois ningum sabe o que pode acontecer no futuro. Acredita que a deciso rpida permite fazer muitas coisas em pouco tempo o que maximiza a produtividade. Reunies deveriam ser curtas e objetivas, voltadas para rpidas decises que devem ser executadas agora. Podem gerar uma imagem de intolerncia.
Fonte: The Dynamic Decision-Maker (DRIVER, et al. 1990)

Fonte: The Seasoned Executives Decision-Making Style (Harvard Business Review 2006).

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Flexvel

Valorizam a rapidez na deciso, mas gostam de deixar opes em aberto. Mudam facilmente de ao caso uma deciso no esteja trazendo resultado. Valoriza a variedade de opes, ganhando assim a aceitao dos outros. Apresentam dificuldade em confrontar as decises de outras pessoas, preferindo se adaptar a elas. Conseguem enxergar diferentes perspectivas e dessa forma escolhem a interpretao mais apropriada para o grupo. No gostam de planejar, pois se sentem presos, sem poder exercitar a variedade de opes. Evitam longas discusses e anlises. Na deciso levam em conta as necessidades e sentimentos de outras pessoas, e por isso mudam facilmente de opinio.
Fonte: The Dynamic Decision-Maker (DRIVER, et al. 1990)

Integrativo

Usa muitas informaes para gerar vrias possibilidades de soluo. Valorizam a criatividade e explorao. Acreditam que muitas informaes permitem vrias perspectivas que geram diferentes alternativas. Apresentam uma variedade enorme de interpretao para cada informao. Podem gerar uma imagem de indeciso. Montam planos de longo prazo baseados em anlise detalhada de dados, que so constantemente revisados e alterados, principalmente quando a situao muda. Gasta mais tempo pensando e analisando do que executando. Quando decide e parte para a ao, sempre est aberto para alterar o percurso. Faz com que todos participem das decises, dando sua opinio, fatos e sensaes. Busca o consenso nas decises.
Fonte: The Dynamic Decision-Maker (DRIVER, et al. 1990)

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Hierrquico
Para saber que estilo usar:

Usando Estilos de Deciso

Analisa todas as informaes para chegar a nica e melhor soluo. Aps analisar todos os dados, oferece um plano detalhado e lgico de soluo. Foca na melhor soluo para uma determinada situao. Gosta de analisar dados complexos e montar um planejamento de longo prazo. Focado em qualidade na deciso, buscando a melhor alternativa para o melhor resultado possvel. Para ele existe apenas uma nica melhor forma de se solucionar um problema. Numa reunio costumam ser os ltimos a falar, para apresentar a soluo final. Respeitam pessoas que apresentam muitas informaes e dados. Por apresentarem solues bem embasadas deixam pouco espao para discusso ou para a criatividade na busca de alternativas. Valorizam a preciso na tomada de deciso.
1. Existe presso de tempo? 2 .A deciso crtica? 3. A informao complexa?
Fonte: The Dynamic Decision-Maker (DRIVER, et al. 1990)

4 . Importncia das consequncias?

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Pensem no seu dia a dia e tragam exemplos nos quais cada estilo seria mais apropriado
ou individuais
Intrapessoais

Tipos de Tomada de Deciso

Decises Decises Interpessoais

Decises de grupo

Decises organizacionais

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1. Decises Intrapessoais
Perco X Perco Ganho e Perco X Ganho e Perco

2. Decises Interpessoais
Meu ganho ou perda est condicionado a deciso de outras pessoas.

Quero X Devo

Ganho X Ganho

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O Dilema do Prisioneiro

3. Decises de Grupo
Existem decises que precisam ser tomadas

PRISIONEIRO B Confessa Nega

PRISIONEIRO A

Nega

Confessa

-3,-3

0,-6

por grupos de diferentes formas e tamanhos

-6,0

-1,-1

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Maximizando decises em grupo

O Processo

Monitore o tamanho do grupo; Estruture a discusso com regras e processos; Estabelea critrios claros; Busque perspectivas diferentes; Aponte um advogado do diabo; Registre e avalie todas as alternativas apresentadas; Tenha sempre uma soluo alternativa avaliada.

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1. DEFINIO DO PROBLEMA 4.IMPLEMENTAO

2. DISCUSSO

3. TOMADA DE DECISO

Definir objetivos Colocar em prtica

Buscar informaes necessrias

Definir gatilhos

Identificar alternativas
Avaliar a deciso

Buscar causas

Identificar critrios

Avaliar e comparar alternativas

Tomar a deciso - Racional - Irracional

Definir regras Avaliar os resultados

Avaliar riscos

Planejar o processo

Avaliar custos

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Definir um Gatilho para a Ao

Comece analisando o resultado final, como se a deciso j tivesse sido tomada. A) Se voc no agir e for uma oportunidade perdida. B) Se voc agir e for um engano desnecessrio.

Critrios para uma deciso eficaz

A presso para a tomada de deciso uma forma de estresse que se no controlada, contribui para o baixo desempenho.

Voc deve definir seu gatilho para evitar o pior resultado possvel.

Cuidado para a auto-confiana no estabelecer um gatilho curto.

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Voc tem 3 Propostas:

Hierarquia de Valores

Empresa grande na rea de bens de consumo, salrio R$ 6.000, a 30 minutos da sua casa e boas chances de crescimento na carreira

Start up pequena com salrio de R$ 2.000, a 10 minutos da sua casa e possibilidade de crescimento na carreira excelente

Empresa mdia com R$ 9.000 de salrio a 1h20 minutos da sua casa, com poucas chances de crescimento na carreira.

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Definindo Critrios
Matriz de Critrios Absolutos
Absolutos: Estes critrios precisam ser satisfeitos. No se pode transigir. Se a soluo no satisfazer estes critrios, ela no poder ser considerada.

fundamental nessa fase do processo definir quais critrios sero utilizados para avaliar a deciso. Existem dois tipos de critrios:

Matriz de Critrios Desejveis

Desejveis: Estes so critrios que gostaramos de atingir/obter. Ao escolher entre alternativas, ns damos preferncia quelas que satisfazem todos os Absolutos e o maior nmero de Desejveis.

Critrios Absolutos. Critrios Desejveis.

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Planejando o Processo

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Veja os nmeros/letras abaixo. Cada nmero/letra representa um Primeira escolha Carto E

carto. Em cada um dos 4 cartes, uma letra aparece de um lado e

RESPOSTA CORRETA
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 E K % de escolha
Segunda escolha Carto 7

um nmero do outro. Sua tarefa julgar a validade da regra seguinte:

"Se um carto tem uma vogal de um lado, ento tem um nmero

par do outro lado."

E
4 7

Sua tarefa virar apenas os cartes relevantes para confirmar a regra. Quais cartes voc viraria?

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Qual a sua Deciso?

Escolha A Voc ganha R$ 20.000,00 Escolha B Jogar uma moeda Cara Voc no ganha nada Coroa Voc ganha R$ 60.000

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Qual a sua Deciso?

Voc encontra o carro que voc queria por R$48.800 e resolve compr-lo, mas lembra-se que o mesmo carro est por R$48.775 em outra loja, a 20 minutos.

Qual a sua Deciso?

Voc encontra uma bela caneta por R$50, est prestes a compr-la mas se lembra de que a mesma caneta est por R$25 em outra loja, a 20 minutos de distncia.

O que voc faz?

O que voc faz?

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Porqu?

Decidir como investir em um novo produto

20 minutos do seu tempo valem R$25 ou no?

No, pare o projeto.

Como presidente de uma companhia rea, voc investiu $10 milhes do dinheiro da empresa em um projeto de pesquisa. A proposta era construir um avio que no iria ser detectado por radares convencionais. Quando o projeto j estava 90% finalizado, outra empresa comeou a anunciar um avio que no seria ser detectado por radares. Aparentemente, o avio do concorrente parece ser mais rpido, mais eficaz e mais barato do que o avio da sua empresa que esta sendo construdo; A pergunta a seguinte?Voc deveria investir seus ltimos 10% de fundo de pesquisa para terminar o seu projeto?

Sim, invista o dinheiro.

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Custo Afundado (sunk cost) Custo de Oportunidade

O custo de oportunidade de uma atividade equivale ao valor de tudo aquilo de que se abre mo para realiz-la.

So os investimentos que no podem ser recuperados, caso a pessoa abandone uma estratgia. Precisa ser racional para entender e aceitar essa perda. J no incio de um projeto / ao, deve-se determinar quando hora de sair, de largar. Desistir ou insistir uma das decises mais difceis de se tomar.

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Calcule o Custo de Oportunidade

Eric Clapton grtis U2 R$ 80 Voc pagaria pelo U2 R$100

1. 2. 3. 4.

Qual o custo de oportunidade de ir ao show de Eric Clapton? R$ 0 R$ 20 R$ 80 R$ 100

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Analisando uma Deciso

Qualidade
Todas as informaes importantes foram utilizadas? Analisando somente nmeros e fatos, essa a melhor deciso?

Rena todos os fatos. Pondere todos os fatos e s depois tome uma deciso. Uma vez tomada a deciso, aja
Implementao
As pessoas envolvidas entenderam a deciso? Esto comprometidas?

Dale Carnegie
Custo Envolvimento

Quanto dinheiro, energia e tempo sero gastos?

As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas no processo? O processo foi conduzido de forma que todos possam aprender com ele?

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Estudo de Caso
PA e a Maratona de Nova Iorque
Responda as questes abaixo:

PA e a maratona de Nova Iorque

1. Analisando a situao como um todo, quem voc acha que deveria participar da deciso? 2. Existem custos de oportunidade embutidos? 3. Existem custos afundados? 4. Quais os critrios e valores importantes nessa deciso? 5. Como deve ser conduzido o processo? 6. Qual a melhor deciso? Por qu?

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rvore da Deciso
Evento R$ 65.000 No corre Corre Conclui a corrida 90% x R$87.500 = R$78.750

Custos de Oportunidade

2. Existem custos de oportunidade embutidos?

No Conclui a corrida 10% x R$320.000 = - R$32.000

Correr
SEM CHUVA No fica doente
Aumento do nmero de inscritos no curso Envolvimento Total (+27%) 10% Sem Chuva 10% Chuva Leve

No correr
CHUVA LEVE 10% doente 1 dia 10% x R$12.000 = - R$1.200
30% Chuva Mod.

Receita do servio (65k)

CHUVA MODERADA 15% doente 2 dias 15% x R$24.000 = - R$3.600

CHUVA FORTE 18% doente 3 dias 18% x R$36.000 = - R$6.480

50% Chuva Forte

Tangveis

Iseno do risco de PA no cumprir a prova (perda de 320k) ou de ficar gripado (perda de 12k/dia pela ausncia em treinamentos)

Atender um importante cliente

Intangveis
Reforar imagem do cusro de 4 dias, Envolvimento Total

Desenvolvimento de 380 pessoas (Outdoor)

Exposio positiva da imagem da marca (35.678 pessoas que recebem a newsletter)

Perdas = R$ 0,00

10% x R$1.200 Perda = - R$120

30% x R$ 3.600 Perda = - R$1.080

50% x R$ 6.480 Perda = - R$3.240

Caso decida correr o clculo : R$ 78.750 R$ 32.000 R$ 120 R$ 1.080 R$ 3.240 TOTAL = R$ 42.310

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PA e a Maratona de Nova Iorque

Custos afundados
3. Existem custos afundados?

Tangveis

R$ 5.600,00 (impossibilidade de reembolso dos recursos de viagem)

Tempo despendido em preparao fsica do PA

Intangveis

Divulgao da preparao do PA para a maratona

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Critrios e valores
4. Quais os critrios e valores importantes nessa deciso?
Ns acreditamos que o desenvolvimento de pessoas a maneira mais eficiente de assegurar lucratividade e crescimento de longo prazo...

4. Quais os critrios e valores importantes nessa deciso?

Critrios e valores

Misso:

Fazer um mundo melhor, transformando pessoas em lderes extraordinrios.

Valores:
VALORES: tica Liderar pelo exemplo

tica;

Transparncia;

Agir como dono do negcio;

Desenvolvimento em todas as

dimenses de energia;

Liderar pelo exemplo.

Ns acreditamos que o desenvolvimento de pessoas a maneira mais eficiente de assegurar lucratividade e crescimento de longo prazo...

Alinhamento com a misso e valores

Esperana de receita

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Conduo do processo
6. Qual a melhor deciso? Por qu? Correr No correr

Deciso

5. Como deve ser conduzido o processo?

Processo de deciso

Alinhamento misso e valores Lucratividade

Alinhamento com misso e valores

Lucratividade
R$ 42.310,00 R$ 65.000,00

tica Transparncia Liderar pelo exemplo

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o medo de tomar decises difceis que nos impede de alcanar nossos sonhos.

(J.K. Murnighan / J.C. Mowen)

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