INTRODUCCIN: El objetivo de esta investigacin es conocer y aprender sobre la toma de decisiones en las empresas, los niveles, estilos, pasos,

etc., como saber evaluar la toma de decisiones y que repercusiones puede tener dentro de la empresa, as como valorar los aspectos positivos y negativos de tomar una decisin con respecto a un problema que surge y que existe la necesidad de evaluar. Adicionalmente, nos mostrara como darle el peso adecuado al problema y o decisin sin perder de vista el objetivo de la decisin a tomar, aspectos relevantes e irrelevantes siendo lo mas objetivo para obtener los resultados esperados siempre en beneficio d la empresa y lo que la rodea, tambin la funcin de los niveles jerrquicos dentro de la empresa y las responsabilidades de cada uno de los niveles dentro de la pirmide del organigrama. Conoceremos los resultados que se esperan de cada uno de jerrquicos, y sus responsabilidades. DESARROLLO Toma de decisiones. La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compaa es analizar la situacin desde todos los puntos de vista posibles. Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin. Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa, podemos solicitar la cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cules son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacin y afectividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los dems.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas

los niveles

cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

Etapas en el proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

Etapa 1.- La identificacin de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la

organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc. Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas. Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones. Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente. Paso 5.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema. Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios. Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
La toma de decisiones en la empresa 4

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas. Paso 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar

a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas. Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin. 2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin. 3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental. 5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

Tipos de decisiones Tipologa por niveles.

Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos: a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar. b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin. c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
Tipologa por mtodos. Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As

distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones programadas y no programadas. Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos. Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.

Estilo de toma de decisiones Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de s su estilo es lgico o creativo, el mtodo debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales. La Intuicin y la Lgica: Se cree que la emocin, la imaginacin, la intuicin y la creatividad estn situadas en un lado del cerebro y que al otro se sita la lgica, el lenguaje, las matemticas y el anlisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categoras: el

ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontnea, y el ejecutivo lgico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades. Ser Sistemtico. Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemtico tiene sus ventajas. Los mtodos sistemticos para alcanzar una decisin garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se rene la informacin necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evala la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemtico permite preparar unas medidas lgicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisin pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente. Pasos Alcanzar una decisin supone un proceso mental, el primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un anlisis de la situacin revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluacin ms detallada. En este punto se puede recurrir a la opinin de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar cmo se pondr en prctica la decisin. Pasos en el proceso de la toma de decisiones a. Determinar la necesidad de una decisin: b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

c. Identificar los criterios de decisin: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. d. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. e. Desarrollar todas las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado. f. Evaluar las alternativas.

CONCLUSION: La toma de decisiones es parte fundamental de las empresas y no nada ms de una empresa es parte esencial de nuestra vida a cada paso que se da hay que tomar una decisin y de estas se deriva el rumbo que se toma para bien o para mal, siempre se trata de buscar la mejor decisin, sin embargo al tomar decisiones muchas veces no sabremos que pudo haber pasado de haber tomado la otra opcin, por eso es importante tener en cuenta las ventajas y desventajas al momento de plantear las opciones que se tiene para esa decisin. As en una empresa es de suma importancia a toma de decisiones por eso las personas que toman las decisiones importantes, son personas capacitadas y de alto rango como son los gerentes o directores.

De tal modo que durante esta investigacin aprend y comprend el proceso para toma de decisiones, y a saber valorar las alternativas para que las consecuencias sean beneficiosas.

FUENTES DE INFORMACIN http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=11 http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml http://tesisymonografias.blogspot.com/2007/07/la-introduccin.html http://www.monografias.com/trabajos23/toma-de-decisiones/toma-dedecisiones.shtml#desglo