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SUMRIO
Apresentao

Unidade I - Relacionamento interpessoal: Novos tempos, novas atitudes O que Inteligncia emocional? A primeira impresso; Processo de interao; Aquisio da competncia interpessoal.

Unidade II- A importncia do feedback nas relaes interpessoais Por que difcil receber feedback? Por que difcil dar feedback? Como superar as dificuldades; Habilidades de comunicao a serem desenvolvidas; Parfrase; Descrio de Comportamento; Descrio de sentimentos.

Unidade III - Energia no grupo: tenso e conflito interpessoal O conflito; Compreenso e diagnstico de divergncias e conflitos; Como lidar com o conflito; Evitar o conflito; Reprimir o conflito; Aguar as divergncias em conflito; Transformar as diferenas em resoluo de problemas; 3

Resoluo criativa de conflito;

Unidade IV - A importncia da Comunicao A arte de Ouvir; Quem no escuta tagarela; Os dez mandamentos das relaes humanas; De bem com a chefia; A arte de viver em sociedade

Unidade V Aprenda a lidar com Reclamaes O que fazer com um reclamante; Roteiro para lidar com reclamaes; Saiba dizer No; Auto-imagem negativa; Culpa; Enfrente a autoridade.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS;

APRESENTAO

m cenrios de grande competitividade importante aliar a

competncia tcnica inteligncia emocional. Em outras palavras, a estabilidade e a ascenso profissional no dependem apenas do conhecimento intelectual, mas tambm da capacidade da pessoa lidar consigo mesmo e com os outros. preciso automotivao para perseguir objetivos e empatia para entender o colega, chefe ou subordinado. Ser capaz de superar frustraes e saber interagir bem com os outros, so algumas das atitudes de uma pessoa emocionalmente inteligente para facilitar seus relacionamentos pessoais e profissionais. O objetivo deste Curso apresentar informaes e uma diversidade de estratgias interessantes para o aperfeioamento da inteligncia emocional, como forma de contribuir com o desenvolvimento do auto-conhecimento, da empatia e da capacidade de conviver e lidar com os outros, respeitando as suas diferenas e potencializando os seus talentos.

UNIDADE I RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: NOVOS TEMPOS, NOVAS ATITUDES

Numa poca em que no h garantia de estabilidade no emprego e quando o prprio conceito de emprego vem sendo praticamente substitudo pelo de habilidades portteis aquelas que as pessoas podem utilizar em diferentes contextos profissionais - trata-se de habilidades fundamentais para obtermos emprego, diz Daniel Goleman, autor do livro Trabalhando com Inteligncia Emocional. Por muitas dcadas falou-se vagamente sobre essas habilidades, que eram chamadas de temperamento, personalidade ou habilidades interpessoais (habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas como empatia, liderana, otimismo, capacidade de trabalho em equipe, de negociao, etc.) No cerne de todas essas mudanas, cresce a necessidade de uma profunda reformulao na maneira de ver a pessoa humana, que constitui o principal agente na estratgia para garantir o sucesso dos profissionais e a sobrevivncia da organizao em meio aos desafios da nossa poca. Qualquer estrutura que rene vrias pessoas, deve

inevitavelmente criar condies ideais para o trabalho em equipe. Sabese que bem maior a eficincia e a produtividade entre pessoas trabalhando juntas; entretanto, quando levamos em conta as diferenas, comeamos a ter outra perspectiva dos bloqueios da personalidade que geralmente dificultam a cooperao. O fato que cada um de ns tem a sua vida particular, seu estilo prprio de interagir com os outros.

E hoje mais do que nunca, no se deve confiar apenas no raciocnio lgico para resolver essas diferenas e cumprir as metas da organizao para a qual trabalhamos. Chegamos ao campo da aptido emocional ou capacidade para lidar bem com os nossos sentimentos e tambm com os sentimentos das demais pessoas. Sem essa aptido, o indivduo estar sujeito a conflitos internos que tiram a sua concentrao no trabalho e comprometem a sua clareza de pensamento e a sua produtividade; pode ter a sua memria afetada e dificuldade para tomar decises com objetividade. E ainda pode lhe faltar clareza quanto verdadeira funo do trabalho em sua vida. Manter-se consciente dos prprios sentimentos, permanecendo atento ao que se est sentindo, tambm uma aptido emocional bsica que auxilia o desenvolvimento da integridade e leva a pessoa a descobrir satisfao no seu ambiente trabalho. Igualmente importante saber sintonizar com os sentimentos daqueles com quem nos relacionamos profissionalmente, procurando aprender a lidar com as divergncias antes que elas cresam. No mundo dos negcios comum encontrar profissionais guiados por uma lgica e objetividade excepcionais, mas sem qualquer habilidade para os temas de origem emocional, para as questes do corao. Podemos dizer que Lgica e Intuio prometem fazer a parceria definitiva no paradigma da empresa e do profissional do terceiro milnio, reafirmando o pensamento de que s quem se conecta com o invisvel consegue fazer o possvel.

O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL?

a capacidade de conhecer e lidar bem consigo mesmo e de conhecer e lidar bem com os outros. A pessoa que consegue superar uma frustrao e levar a vida adiante, por exemplo, emocionalmente inteligente. Diante da nova realidade competitiva e do crescente nvel de exigncias do cliente, torna-se inevitvel a aplicao da inteligncia emocional no local de trabalho e no mercado global, sendo uma condio indispensvel ao planejamento das habilidades empresariais no que se refere liderana, gesto e organizao. Do contrrio, o destino das empresas no atual momento de mudanas estruturais, estar irremediavelmente comprometido. As organizaes no podem mais ignorar a fora representada pelas pessoas que a integram, que, na melhor das hipteses deve compor de profissionais competentes, atualizados, geis e inovadores. Contudo, a orientao moderna para o sucesso, pressupe que as organizaes, atravs de seus lderes, saibam criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam seguras, motivadas, de bom humor e confortveis para enfrentar os desafios requeridos por suas realizaes. No h mais dvida de que o relacionamento interpessoal entre os profissionais constitui fator prioritrio conquista da excelncia em todas as esferas das organizaes e do mercado de trabalho. Os relacionamentos existem por vrios motivos. O que devemos avaliar nos nossos relacionamentos, o seu propsito.

No ambiente de trabalho, o que predomina e o que devemos avaliar, so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho e vice-versa. A base concreta para um relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica. muito importante fazermos uma breve anlise sobre modernidade, no contexto da era globalismo, para depois situar as relaes interpessoais, cuja rea tem que assumir novas posturas nas organizaes contemporneas. A opo no estaria em ser ou no ser moderno, mas o que ser moderno, (qual o retrato do futuro desejado pela sociedade) e o como ser moderno, (quais as intenes, prioridades, medidas e instrumentos a serem usados na construo desse futuro). Pergunto: E as organizaes nesse contexto? E por extenso, as Relaes Interpessoais? Em primeiro lugar, h necessidade de repensar no s as prticas, mas tambm os conceitos de relaes Interpessoais no mbito das organizaes. O processo de mudana nas organizaes vivas tem sido a caracterstica mais estvel ao longo dos tempos. Viver hoje um desafio intelectual e emocional constante para todos, dentro da ambiguidade e incertezas das mudanas velozes e contnuas.

Como

acompanhar

as

mudanas

aprendendo

novos

conhecimentos, incessantemente? Como estar preparado para as mudanas inesperadas e sbitas? Como antecipar mudanas?

A chamada educao de laboratrio uma tentativa de resposta ao problema de ajustamento mudana e baseia-se no pressuposto de que preciso aprender a aprender, no apenas copiar frmulas e modelos alheios, e sim, identificar, descobrir a melhor maneira para utilizar seus recursos e potencialidades, confiando em suas habilidades, sabendo aproveitar suas foras e lidar com suas fragilidades. Ao mesmo tempo, desenvolver habilidades de utilizar recursos dos outros, sem excessiva dependncia nem independncia total, at alcanar a sbia dosagem de autntica interdependncia. Competncia Interpessoal Eu e os Outros. Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros no conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que no percebem a clareza de minhas intenes e aes? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam tudo? Por que no podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais de fora? Quem j no pensou assim, algumas vezes, em algum momento ou situao? Desde sempre a convivncia humana difcil e desafiante. Escritores e poetas, atravs dos tempos, tm abordado a problemtica do relacionamento humano. Sartre, em sua admirvel pea teatral Huis Clo, faz a famosa afirmao: O inferno so os outros. Estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter esperanas de alcanar uma convivncia razoavelmente satisfatria e produtiva?

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Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto , reagem s outras pessoas com as quais entram em contato. Comunicam-se, simpatizam e sentem averses, aproximam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Essas interferncias ou reaes, voluntrias ou involuntrias,

intencionais ou no, constituem o processo de interao humana em que cada pessoa na presena de outra pessoa no fica indiferente a esta situao de presena estimuladora. O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre as pessoas, sob a forma de comportamentos manifestos e no - manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais. Assim, um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento fsico de aproximao ou de afastamento constituem formas no- verbais de interao entre pessoas. Mesmo quando algum vira as costas e fica em silncio, isto tambm interao - e tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de sentir a presena dos outros j interao. A forma de interao humana frequente e usual, contudo, representada pelo processo amplo de comunicao, seja verbal ou no verbal.

A PRIMEIRA IMPRESSO O contato inicial entre pessoas gera a chamada primeira impresso, o impacto que cada um causa no outro. Essa primeira impresso est condicionada a um conjunto de fatores psicolgicos da experincia anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivao no momento e a prpria situao do encontro. 11

Primeiras impresses podero ser muito diferentes se certos preconceitos, prevalecerem ou no, se as predisposies do momento forem favorveis aceitao de diferenas no outro e se o contexto for formal ou informal, de trabalho neutro ou de ansiedade e poder, tal como, por exemplo, uma entrevista para solicitar emprego, ou promoo, ou outras vantagens. Quando a primeira impresso positiva de ambos os lados, haver uma tendncia a estabelecer relaes de simpatia e

aproximao, que facilitaro o relacionamento interpessoal e as atividades em comum. No caso de impacto positivo de um lado, mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difcil, tenso, exigindo um esforo de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar aquela primeira impresso. Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impresses errneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessrios porque no nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar aquela impresso. Quando isto acontece, naturalmente, ao longo de uma convivncia forada, como na situao de trabalho, por exemplo, percebemos ento, quanto tempo precioso e quanta energia perdemos por no tomar a iniciativa de procurar conhecer melhor o outro e examinar as prprias atitudes e preconceitos para desfazer impresses negativas no -realsticas. muito cmodo jogar a culpa no outro pela situao equivocada, mas a realidade mostra a nossa parcela de responsabilidade nos eventos interpessoais. No h processos unilaterais na interao

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humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu e o outro.

PROCESSO DE INTERAO

As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e as interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento

inevitavelmente, os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao, provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo

favoravelmente nas atividades, com provvel aumento de produtividade. Esse ciclo atividades - interao - sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho. Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a refletir um repertrio novo: o daquela pessoa, naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas 13

e tratadas, determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados.

Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com informaes individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. Se as diferenas so aceitas e tratadas em aberto, a comunicao flui fcil em dupla direo, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem e tm possibilidade de dar e receber feedback. Se as diferenas so negadas e suprimidas, a comunicao torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e com barreiras, distores e fofocas. As pessoas no falam o que gostariam de falar nem ouvem as outras, s captam o que refora sua imagem, a imagem das outras pessoas e a imagem da situao. O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integrao de esforos, conjugando as energias, conhecimentos e experincias para um produto maior que a soma das partes, ou seja, a to buscada sinergia. Como tambm pode tornar-se muito tenso, conflitivo levando desintegrao de esforos, diviso de energias e

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crescente desintegrao do desempenho grupal para um estado de antropia do sistema e final dissoluo do grupo.

Relaes interpessoais e clima de grupo, influenciam - se recproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradvel e estimulante, ou desagradvel, neutro e/ou montono. Cada modalidade traz satisfaes ou insatisfaes pessoais e grupais.

AQUISIO DA COMPETNCIA INTERPESSOAL

A competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida; claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como Assistncia Social, Magistrio, Vendas, Servios de Atendimento ao Pblico em Geral. Em toda profisso, na verdade, os dois tipos de competncia so necessrios. Cada tipo de dimenso ou competncia interdependente da outra. Assim, a maneira pela qual um profissional faz as perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que recebe. A competncia interpessoal (processo) to importante quanto a competncia tcnica de formular perguntas adequadas (contedo das perguntas). Competncia Interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com as relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao.

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Competncia Tcnica a habilidade de lidar eficazmente com as relaes interpessoais, de acordo com trs mtodos:

Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao; Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais de tal modo que no haja regresses; Soluo alcanada de tal modo que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. O processo de percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepo, autoconscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal.

A habilidade de lidar com situaes interpessoais englobam vrias habilidades, como:

Flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas condutas

percebidas como alternativas de ao. Habilidades de dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamento humano autntico, que encontro eu-tu, de pessoa a pessoa. 16 leve ao

Assim,

ampliam-se

capacidade

perceptiva

repertrio

comportamental do indivduo, saindo dos limites estreitos da conduta estereotipada do dia a dia.

Habilidade de relacionamento entre si e compreende a dimenso emocional afetiva, predominantemente.

Uma viso que ignore o poder das emoes lamentavelmente mope. So as nossas emoes, dizem muitos pesquisadores, que nos orientam quando diante de um impasse e quando temos de tomar providncias importantes demais para que sejam deixados a cargo unicamente do intelecto em situaes de perigo, no cotidiano do ambiente de trabalho, na experimentao da dor causada por uma perda, na necessidade de no perder a perspectiva apesar dos percalos, na ligao com um companheiro, na formao de uma famlia. Cada tipo de emoo que vivenciamos, nos predispe para uma ao imediata; cada uma sinaliza para uma direo que, nos recorrentes desafios enfrentados pelo ser humano ao longo da vida, provou ser a mais acertada. Em nosso repertrio emocional, cada emoo desempenha uma funo especfica. Diante das novas tecnologias que permitem perscrutar o crebro e o corpo como um todo, os pesquisadores esto descobrindo detalhes fisiolgicos que permitem a verificao de como diferentes tipos de emoo preparam o corpo para diferentes tipos de respostas: - Na raiva, o sangue flui para as mos, tornando mais fcil sacar da arma ou golpear o inimigo; os batimentos cardacos aceleram-se e uma 17

onda de hormnios, a adrenalina entre outros, gera uma pulsao, energia suficientemente forte para uma atuao vigorosa.

- No medo, o sangue corre para os msculos do esqueleto como os das pernas, facilitando a fuga; o rosto fica lvido, j que o sangue lhe subtrado (da dizer-se que algum ficou glido). Ao mesmo tempo, o corpo imobiliza-se, ainda que por um breve momento, talvez para permitir que a pessoa considere a possibilidade de, em vez de agir, fugir e se esconder. A ateno se fixa na ameaa imediata para melhor calcular a resposta a ser dada. - A sensao de felicidade causa uma das principais alteraes biolgicas. A atividade do centro cerebral incrementada o que inibe sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente, silenciando aqueles que geram sentimentos de preocupao, mas no ocorre nenhuma mudana particular na fisiologia, a no ser uma tranquilidade que faz com que o corpo se recupere rapidamente do estmulo causado por emoes perturbadoras. Essa configurao d ao corpo um total relaxamento, assim como disposio e entusiasmo para a execuo de qualquer tarefa que surja e para seguir em direo a uma grande variedade de metas. - Na surpresa, O erguer das sobrancelhas proporciona uma varredura visual mais ampla e tambm mais luz para a retina. Isso permite que obtenhamos mais informaes sobre um acontecimento que se deu de forma inesperada, tornando mais fcil perceber exatamente o que est acontecendo e conceber o melhor plano de ao. - A expresso de repugnncia, em todo o mundo, se assemelha e envia a mesma mensagem: alguma coisa desagradou ao gosto ou ao olfato. 18

- A tristeza acarreta uma perda de energia e de entusiasmo pelas atividades da vida, em particular por diverses e prazeres.

Essas tendncias biolgicas para agir so tambm moldadas pela experincia e pela cultura e so muito importantes para a racionalidade. Na dana, a faculdade emocional guia as nossas decises a cada momento, trabalhando de mos dadas com a mente racional e capacitando ou incapacitando o prprio pensamento. Do mesmo modo, o crebro pensante desempenha uma funo de administrador de nossas emoes a no ser naqueles momentos em que elas lhe escapam ao controle e o crebro emocional corre solto. H muitos indcios que atestam que as pessoas emocionalmente competentes, que conhecem e lidam bem com os prprios sentimentos, entendem e levam em considerao os sentimentos do outro estas levam vantagem em qualquer coisa na vida, seja nas relaes amorosas ou no trabalho. As pessoas com prtica emocional bem desenvolvida tm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas vidas, dominando os hbitos mentais que fomentam sua produtividade; as que no conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida emocional, travam batalhas internas que sabotam a capacidade de concentrao no trabalho e de pensar com clareza. Gardner observou que o mago da inteligncia interpessoal inclui a capacidade de discernir e responder adequadamente ao humor, temperamento, motivao e desejo de outras pessoas. Na inteligncia interpessoal, chave do auto-conhecimento, ele incluiu o contato com

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nossos prprios sentimentos e a capacidade de discrimin-los e us-los para orientar o comportamento.

Salovey inclui as inteligncias pessoais de Gardner, em sua definio bsica de inteligncia emocional, expandindo essas aptides em cinco domnios: Conhecer as prprias emoes. Reconhecer um sentimento quando ele ocorre a pedra de toque da inteligncia emocional. A capacidade de controlar sentimentos a cada momento fundamental para o discernimento emocional e para a autocompreenso. A incapacidade de observar os nossos verdadeiros sentimentos nos deixa merc deles. As pessoas mais seguras acerca de seus prprios sentimentos so os melhores pilotos de suas vidas, tendo uma conscincia maior de como se sentem em relao a decises pessoais. Lidar com emoes. Lidar com os sentimentos para que eles sejam apropriados, uma aptido que se desenvolve na autoconscincia. As pessoas que so fracas nessa aptido vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos reveses e perturbaes da vida. Motivar-se. As emoes a servio de uma meta so essenciais para centrar a ateno para a automotivao e para a criatividade. O autocontrole emocional - saber conter a impulsividade est por trs de qualquer tipo de realizao. Reconhecer emoes nos outros. 20

empatia,

outra

capacidade

que

se

desenvolve

na

autoconscincia emocional, a aptido pessoal fundamental.

As pessoas empticas esto mais sintonizadas com sutis sinais do mundo externo que indica o que os outros precisam ou o que querem. Isso as torna bons profissionais em vrios campos de atuao. Lidar com relacionamentos. A arte de relacionar em grande parte, a aptido de lidar com as emoes dos outros. Essas aptides reforam a popularidade, a

liderana e a eficincia interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptides se do bem em qualquer coisa que dependa de interagir tranquilamente com os outros: so verdadeiras estrelas sociais. Embora haja uma distino lgica entre estar consciente dos sentimentos e agir para mud-los, Mayer constata que, para todos os fins prticos, as duas em geral se combinam: reconhecer um estado de esprito negativo querer livrar-se dele. Esse reconhecimento, porm, distinto das tentativas que fazemos para evitar agir compulsivamente. Quando dizemos Pare com isso! a uma criana cuja raiva a levou a bater num companheiro de brincadeiras, podemos evitar a agresso fsica, mas a criana continua com raiva. Os pensamentos dela ainda esto fixados na causa da raiva Mas ele roubou meu brinquedo! e a raiva continua do mesmo jeito. A autoconscincia tem efeito mais potente sobre sentimentos fortes, de averso: a compreenso O que eu estou sentindo raiva oferece maior grau de liberdade no apenas a opo de no agir movido pela raiva, mas a opo extra de tentar se livrar dela.

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Atividades sobre a UNIDADE I :

1. O que voc entendeu sobre: - Inteligncia Emocional: - Relaes Interpessoais: - Empatia: - Sinergia: - Competncia tcnica : Competncia interpessoal:

2. Salovey inclui as inteligncias pessoais de Gardner, em sua definio bsica de inteligncia emocional, expandindo essas aptides em cinco domnios. Quais so esses domnios?

3. Mayer constata que as pessoas tendem a adotar estilos tpicos para acompanhar e manejar suas emoes. Quais os estilos ressaltados por ele?

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UNIDADE II

IMPORTNCIA

DO

FEEDBACK

NAS

RELAES

INTERPESSOAIS

Feedback

um

termo

da

eletrnica

que

significa

retroalimentao. No processo da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; a comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser tanto quanto possvel:

Descritivo ao invs de avaliativo: Quando no h julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivduo pode ouvir e sentir-se conveniente. Especfico ao invs de geral: Quando se diz a algum que ele dominador, isto tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasio: nesta reunio voc fez o que costuma fazer outras vezes, voc no ouviu a opinio dos demais e fomos forados a aceitar sua deciso para no receber suas crticas exaltadas.

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Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e receptor. Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do comunicador, sem levar em conta as necessidades do receptor. Dirigido: Para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrrio, a frustrao ser apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle mudar. Oportuno: Em geral, o feedback mais til o mais prximo possvel, aps o comportamento em questo, dependendo naturalmente, da prontido da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima emocional, etc. Esclarecido para assegurar comunicao tranquila: Um modo de proceder fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o feedback ocorre num grupo de treinamento, ambos tm oportunidade de verificar com os outros membros a extenso do feedback: uma impresso individual e compartilhada por outros. Os insucessos frequentes na comunicao interpessoal tm indicado entretanto, que esses requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, no so fceis de ser seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber feedback.

Por que difcil receber feedback? difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente.

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A questo de confiana na outra pessoa crtica, especialmente em situao de trabalho ou outras que possam afetar nosso status ou imagem. Podemos tambm recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independncia esteja sendo violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo negado. Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisamos mudar, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador, apontando-lhe tambm seus erros etc. s vezes, a resoluo de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar at pensar sobre elas.

Por que difcil dar Feedback? Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Da o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligncia e habilidade, ao invs de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas prprias motivaes e com isso nos tornamos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alvio de tenso) ou agresso, velada ou manifesta. Podemos temer as reaes do outro sua mgoa, sua agresso, etc.; isto , que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura, feedback ainda percebido como crtica e tem implicaes emocionais

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(afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negao), status, competncia e reconhecimento social. Assim, reagimos resistncia com mais presso e com isso aumentamos a resistncia (defensividade), o que acontece tipicamente em polmicas que se radicalizam. Muitas vezes a pessoa no est preparada psicologicamente para receber feedback ou no deseja nem sente sua necessidade. preciso atentar para estes aspectos de fraca ou nula prontido perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios comunicao interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poder duvidar dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados e racionalizar procurando justificarse.

Como superar dificuldades

1. Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. 2. Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto. 3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas) intensas. 4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas. Todos ns precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e mantermos os acertos.

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Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so importantes no processo de feedback. Por exemplo: Quando voc fez aquilo, senti-me numa situao muito desagradvel. Isto no tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas para indicar como a ao repercutiu em ns. No sabemos por que agiu assim, sabemos, porm como o seu comportamento nos fez sentir. Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confront-lo com as reaes de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relao quela pessoa.

Habilidades de Comunicao a serem desenvolvidas O desenvolvimento da competncia interpessoal exige a aquisio de aperfeioamento de certas habilidades de comunicao para facilidade de compreenso mtua. Essas habilidades precisam ser treinadas e praticadas constantemente para maior eficincia de resultados. Entre as principais habilidades de comunicao interpessoal, podem ser indicadas a parfrase, a descrio de comportamento, a verificao de percepo e a descrio de sentimentos, as quais constituem recursos valiosos para o processo de feedback til. Parfrase Consiste em dizer, com suas prprias palavras, aquilo que o outro disse. Voc enuncia a idia do outro com seu vocabulrio usual, d um exemplo indicando o que voc pensa a respeito ou por qualquer outra forma, mostra ao outro o significado do que voc apreendeu do que ele disse.

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Uma boa parfrase envolve ateno, escuta ativa e empatia.Uma parfrase neutra constitui um autntico feedback para o emissor da mensagem. Por exemplo: Ser isto (afirmao) a correta expresso de sua idia? Ou ento: Seria isto (fato especfico) um exemplo do que voc disse?

Da parfrase decorrem dois benefcios principais:

- Aumento de preciso da comunicao e, consequentemente, de compreenso mtua compartilhada. O ato da parfrase em si, transmite um sentimento: seu interesse no outro, sua preocupao em ver como ele v as coisas. - A parfrase uma das maneiras de testar a compreenso da mensagem antes de reagir a ela.

Descrio de Comportamento Consiste em relatar as aes especficas, observveis dos outros, sem fazer julgamento ou generalizar seus motivos ou traos de personalidade. possvel informar aos outros a que comportamento voc est reagindo atravs de descrio bastante clara e especfica. importante descrever evidncias visveis, ou seja, comportamentos acessveis observao de qualquer pessoa presente. Exemplos: Esta a terceira vez que voc disse concordar comigo e acrescentar mas e em seguida manifestar o ponto de vista oposto.

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Luiz e Alfredo falaram quase o tempo todo e ns ficamos sem oportunidade de falar. A habilidade de descrever comportamento exige o relato de aes observveis: sem colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou errado, bom ou mau, devido ou indevido; sem fazer acusaes ou generalizaes sobre os motivos, atitudes ou traos de personalidade da outra pessoa. Significa, enfim, evitar descrever caractersticas pessoais e intenes ou interpretar o comportamento da outra pessoa, restringindo-se apenas a relatar o comportamento observvel. muito importante desenvolver esta habilidade se voc deseja dar feedback til. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem para compreender como voc responde a mensagens que o outro no enviou, como voc mesmo distorce os sinais, como voc comunica mensagens sem perceber e como os outros vem voc diferentemente de sua auto-imagem. O processo como um todo, extremamente necessrio para a efetiva comunicao e o desenvolvimento da competncia interpessoal.

Verificao da Percepo Consiste em dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo a fim de verificar se voc est compreendendo tambm seus sentimentos, alm do contedo das palavras. Exemplos: Tenho a impresso de que voc se magoou com o meu comentrio. verdade? Sinto que voc gostaria de mudar de assunto. correta esta sensao? Voc parece estar mais vontade agora ou apenas impresso minha?

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Atravs da habilidade de observar e relatar percepes de sentimentos, pode - se chegar a compreender melhor as outras pessoas, pois a comunicao se realiza atravs de vrios canais, cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total. Alm disso, a comunicao passa a ser realmente compartilhada com a preocupao de entender as idias, informaes e sugestes e, ao mesmo tempo, como o emissor est se sentindo ao enviar as mensagens e ao perceber como esto sendo recebidas. Muitas vezes, o emissor no est consciente dos sinais no-verbais que emite e que transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal. O processo de verificar percepes passa a ser uma das formas mais teis de feedback e aprendizagem para o emissor. Esta habilidade constitui um dos melhores exerccios para desenvolver a capacidade de empatia, em que a observao acurada, comparao com sentimentos j experimentados e auto-colocao no lugar do outro, se conjugam levando compreenso mtua e maior competncia interpessoal para a vida em comum.

Descrio de Sentimentos Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, seja por meio do nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de impulso de ao. Alguns exemplos: - Eu me sinto constrangido. Eu gosto muito de voc.( Identificao de sentimento pelo seu nome). 30

- Sinto vontade de abraar todo mundo.(impulso de ao) - Sinto-me um pssaro aprisionado. (figura de linguagem) - Derreto-me ao olhar seus olhos. (figura de linguagem) Estas duas ltimas habilidades de comunicao ajudam os outros a compreend-lo como pessoa, pois voc lhe transmite aquilo que faz em termos do que afeta a voc pessoalmente ou como membro de um grupo e, principalmente, revela aos outros de forma clara, aquilo que voc sente.

UNIDADE III

ENERGIA NO GRUPO: TENSO E CONFLITO INTERPESSOAL

As pessoas diferem na maneira de pensar, sentir, perceber, agir. As diferenas individuais so, portanto inevitveis com suas

consequentes influncias na dinmica interpessoal. Se fosse possvel a uma pessoa escolher dentre vrias alternativas de ao sem precisar da colaborao ou infringir a liberdade do outro, esta seria uma situao de liberdade real ou genuna autonomia. Entretanto, na maioria das vezes, no se pode optar por uma deciso inteiramente pessoal; as diferenas pessoais surgem e precisam ser enfrentadas. Nossa realidade social cada vez mais de interdependncia. As diferenas entre as pessoas no podem ser consideradas inerentemente boas ou ms. Algumas vezes, trazem benefcios ao grupo e ao indivduo, outras vezes trazem prejuzos, reduzindo-lhes a eficincia. As diferenas individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de 31

opes para melhores e piores maneiras de reagir a qualquer situao ou problema. Num grupo de trabalho, as diferenas individuais trazem naturalmente diferenas de opinio, expressas em discordncia quanto ao aspecto de percepo da tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordncias podem conduzir a discusses, tenses,

insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes mais ou menos intensos que afetam a objetividade e transformam o clima emocional do grupo.

O Conflito A partir de divergncias de percepo e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias para a vida grupal. O conflito, em si, no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e disfuncionais, a depender de sua

intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da

concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais.

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Compreenso e Diagnstico de Divergncias e Conflitos

No h uma frmula mgica para lidar com os conflitos e resolvlos de forma correta. Antes de pensar em uma forma de lidar com o conflito, importante e conveniente procurar compreender a dinmica do conflito e suas variveis para alcanar um diagnstico razovel da situao, o qual servir de base para qualquer plano e tipo de ao. Segundo Schmidt e Tannenbaum, na diagnose do conflito, trs conjuntos de variveis precisam ser considerados e examinados: A natureza das diferenas; Os fatores que o originaram; O estgio de evoluo. A natureza das divergncias est relacionada aos fatos que cada pessoa considera, os quais decorrem de informaes diferentes, definies diversas do problema ou da situao, aceitao e rejeio de dados relevantes etc. Relacionam-se tambm com os objetivos, vistos como desejveis ou indesejveis, trazendo metas. Consequentemente, surgem divergncias quanto a procedimentos, estratgias, melhor maneira de alcanar um objetivo comum, ou seja, nos mtodos. Finalmente, concorrem para as diferenas individuais os valores, considerados morais quanto ao exerccio do poder, concepes sobre justia, equidade, julgamento ticos do tipo os fins justificam os meios, etc. As diferenas quanto a valores afetam geralmente a seleo de objetivos e mtodos. discordncia quanto s

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Via de regra as discusses se prolongam e a confuso aumenta quando as pessoas no sabem exatamente a natureza do problema sobre o qual discordam to veemente. Estudos experimentais tm demonstrado que a percepo um processo seletivo em que a pessoa atua ativamente, captando e organizando os estmulos de acordo com as suas necessidades motivacionais e experincias anteriores. O papel social, a posio no grupo e o status social influenciam as atitudes das pessoas diante das situaes, determinando presses para assumir certa posio, opinio e deciso. Uma vez examinado a natureza das diferenas e os fatores que deram origem aos conflitos, cabe detectar ainda um aspecto capital no diagnstico de conflitos, representado pelo seu estgio de evoluo. As divergncias

interpessoais passam geralmente por cinco estgios que apresentam dificuldades crescentes para a sua resoluo: Antecipao (primeiros sintomas) Conscientizao expressas). Discusso (pontos de vista declarados) Disputa aberta (discusses tendentes a antagonismos) Conflito aberto ( posies definidas tendentes a radicalizao) O ltimo estgio indica uma orientao de ganha-perde ou, no mximo de acomodao por negociao de barganha. Cada pessoa procura, tenazmente, defender e ampliar seus argumentos e poder na situao e, ao mesmo tempo, diminuir a influncia de seus oponentes. (sensao de dificuldades, porm no

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Evidentemente, as possibilidades de sucesso na resoluo de conflito esto inversamente relacionadas evoluo de sua intensidade e amplitude. O diagnstico da situao de conflito ajudar a enfrent-lo adequadamente. Quando duas pessoas esto em conflito e uma terceira intervm, esta necessita de certas habilidades no s de diagnstico, mas tambm de atuao. O simples fato de uma terceira pessoa neutra e de confiana, que pode e quer ajudar os indivduos, indicar alguns aspectos relevantes para o diagnstico da situao, esclarecer os oponentes, levando-os a uma atitude de indagao e exame dos fatores envolvidos, o que pode ser o incio de um processo de resoluo de problemas e no mais uma luta de ganha-perde. A responsabilidade maior de resoluo de conflitos cabe ao lder do grupo, mas no exclusivamente. Cada membro de grupo tambm responsvel pelo rumo que as divergncias podem tomar contribuindo para a sua evoluo e consequncias construtivas ou destrutivas. Esta responsabilidade, porm, exige paralelamente uma habilidade para lidar com conflitos, habilidade pouco desenvolvida na educao formal, em ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional.

Como lidar com o conflito Tanto em casa como no trabalho, o conflito faz parte da vida para falar a verdade, a vida no teria a menor graa sem ele. No existem duas pessoas que pensam, agem ou sentem da mesma maneira e, como as bases so diferentes, sempre haver algum tipo de conflito. Os problemas surgem quando se perde o controle dessas divergncias e personalidades (mais que idias) entram em jogo. 35

O excesso de conflito, porm, pode tornar a vida muito estressante. A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a consequncias, contexto grupal e organizacional, motivao dos oponentes. As experincias anteriores que cada um j teve com relao aos conflitos e seus resultados ou formas de resoluo, tambm influem consideravelmente nas abordagens subsequentes. Schmidt e Tannembaum indicam quatro abordagens utilizveis pelo lder de grupo de trabalho e, tambm, pelos membros do grupo.

Evitar o conflito Procurar compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, mtodos, etc. Geralmente ocorre em parte, quando o superior (executivo, gerente, chefe, coordenador) escolhe a equipe. Alm disso, o lder pode exercer controle sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando indivduos agressivos ou divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos nas reunies de trabalho, controlando enfim, as condies ambientais fsicas e sociais. Em algumas organizaes, esta uma forma til de resoluo (ou preveno) de conflitos, pois refora um clima de segurana, condizente com os objetivos e a cultura organizacionais. Tudo feito para no haver tenses consideradas prejudiciais ao trabalho, produtividade e ao relacionamento pessoal harmonioso.

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O risco, contudo, a reduo e at a extino da criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos frequentemente, as velhas continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal.

Reprimir o Conflito Alm de manter as diferenas sob controle encobertas, portanto, pela nfase continuada lealdade, cooperao, trabalho em equipe e outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrrio expresso de discordncia, o lder do grupo pode tambm controlar mais ativamente as situaes, desenvolvendo uma atmosfera de represso atravs de recompensas e punies. Pode recompensar a concordncia e a cooperao,

representadas por aceitao das normas vigentes e punir de vrias formas, material ou psicologicamente, a discordncia ou expresso de idias no conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou da organizao. As vantagens dessa abordagem referem-se a objetivos

importantes a curto prazo e, por isso, sem tempo para a resoluo de diferenas individuais, pois sabido que no se necessita de consenso para trabalho eficiente e eficaz. Por outro lado, muitas vezes, os conflitos latentes no so relevantes tarefa em si, como por exemplo, divergncias polticas, religiosas, filosficas. A represso, no entanto, sempre custa alguma coisa em termos psicolgicos, pois as diferenas so importantes para as pessoas envolvidas. 37

Os sentimentos podem tornar-se muito intensos e, se no forem expressos por causa da represso externa, acabaro sendo canalizados indiretamente para alvos seguros ou bodes expiatrios que recebero toda a carga de frustrao e hostilidade, perturbando igualmente a produtividade do grupo ou das pessoas. Diferenas de pontos de vista e sentimentos que os acompanham no desaparecem simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outrem. Continuam sob a superfcie, expressando-se na agenda oculta em que o contedo da discusso no to importante quanto a forma ou processo de discusso, isto , como as idias so combatidas no pelo seu mrito, e sim por quem as apresentou ou defendeu. Os conflitos latentes resultantes de represso, quando no resolvidos, ficam apenas sob presso, e por isso mesmo continuam presentes com teor energtico acumulado, que cresce at emergir direta ou indiretamente em ocasies inoportunas, sem controle, trazendo srios riscos pessoa, ao grupo e organizao pelos seus efeitos destrutivos potenciais.

Aguar as divergncias em Conflito O lder reconhece e aceita as divergncias e procura criar uma situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Esta abordagem vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas no param para examinar suas premissas e posies nem a dos outros. Se isto alcanado, ocorre uma aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resoluo e tambm sobre seus custos pessoais e grupais.

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Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre os seus custos financeiros, desperdcio de energia, de tempo, de custos psicolgicos, tais como tenses, insatisfaes, hostilidades,

constrangimentos e ansiedade. O conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura. No calor da confuso, palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras ou nublam relaes para sempre. Quando o lder opta por esta abordagem, precisa ter em mente as vantagens que espera alcanar, as possveis consequncias e que medidas tomarem para manter o equilbrio dentro de certas propores ou limites. Sua preocupao maior, porm em termos de anlise custobenefcio, ser o que fazer aps a resoluo do conflito para fortalecer o relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a

destrutividade potencial do conflito sobre a interao futura.

Transformar as Diferenas em Resoluo de Problemas Se as diferenas forem percebidas como enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conflitivas passaro a ser problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas pensam melhor, significa dizer que, frequentemente duas pessoas representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema. Muitos problemas s podem ser vistos claramente em perspectiva no seu todo, se os indivduos se reunirem e juntarem suas diferenas, trabalhando colaborativamente para uma sntese significativa. 39

Esta abordagem de resoluo de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordncias, tais como frustrao, ressentimento, hostilidade, etc.. Atravs da aceitao e colocao aberta de sentimentos, o lder ajuda a evitar a represso de sentimentos que explodiriam em ocasies inoportunas. Auxilia tambm a canalizar energia e sentimentos para atividades construtivas. O conflito em si tende a fazer com que o indivduo procure meios de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a abordagem de resoluo de problemas leva o indivduo a aceitar a discordncia como sendo potencialmente vantajosa e enriquecedora aos seus prprios objetivos, idias e procedimentos. A utilizao dessa abordagem no simples nem fcil. Demanda mais tempo e habilidade especial do lder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada e avaliada. A situao argumentao e/ou explorao de todos os pontos de vista, precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos. Se, no entanto a situao requer uma deciso ou soluo rpida, pode ser mais fcil ignorar as divergncias. Resoluo Criativa do Conflito Visto numa perspectiva de resoluo de problemas, o conflito torna-se com frequncia, um aspecto do processo de auto-testagem e auto-avaliao da pessoa. Desse modo, pode ser bastante agradvel experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas prprias capacidades.

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Os elementos bsicos para o processo criativo so:

Surgimento de nvel apropriado de motivao para resolver o problema; Desenvolvimento de condies que possibilitem a reformulao do problema quando se chega a um impasse. Disponibilidade de idias diversificadas que possam ser

flexivelmente combinadas em padres novos e variados. Uma condio igualmente importante o ambiente capaz de permitir ao indivduo ficar alerta, porm vontade, sem sentir presso nem ameaas psicolgicas. A ameaa gera defensividade e reduz a tolerncia ambiguidade, abertura ao novo, ao no familiar e a presso ou tenso. Cada uma dessas condies sofre influncias de condies sociais e das personalidades dos indivduos envolvidos. Para contestao das idias existentes e produo de novas idias, a pessoa necessita de liberdade ou de coragem de expressar-se sem medo de censuras ou retaliaes. A aplicao de recursos cognitivos plenos para resoluo de conflitos rara. Os recursos institucionais para ajudar as pessoas a resolverem conflitos so ainda bem precrios e, geralmente mais usados para supresso dos conflitos em todos os nveis: nacional, interorganizacional, organizacional, intergrupal e interpessoal. Falta treinamento em tcnicas de resoluo construtiva de conflitos em todos os nveis e setores. Sem essa habilidade, a competncia interpessoal fica pouco desenvolvida e o desempenho deficiente do ponto de vista psicossocial.

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A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da competncia interpessoal e sugere a necessidade de maior ateno e investimento nessa rea de treinamento para desempenho eficaz e, consequentemente, maior produtividade individual e grupal.

Atividades sobre a Unidade III: 1. Quais as funes positivas do conflito? 2. Como transformar as diferenas em resoluo de problemas? 3. Faa um breve resumo sobre a resoluo criativa de Conflitos.

UNIDADE IV

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO Se quisermos nos relacionar bem com os outros, uma

comunicao clara e eficaz imprescindvel, tanto no trabalho, quanto na vida pessoal. De fato, uma comunicao deficiente pode tornar difcil uma pessoa que no o e, sem dvida, pode fazer com que os tipos problemticos fiquem mais problemticos ainda. O termo comunicao se refere maneira como falamos com os outros e os escutamos. Quando h possibilidade de escolha, a maioria das pessoas prefere a comunicao verbal escrita, sobretudo no que diz respeito a sentimentos ou a instrues. Por estar interagindo com outra pessoa, elas tm a oportunidade de esclarecer pontos duvidosos.

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Podem fazer perguntas relevantes ou pedir que se repita alguma mensagem para que fique mais clara. E tanto melhor, se a explicao verbal vier acompanhada de uma demonstrao prtica. Pode ser vantajosa uma comunicao por escrito seguir uma comunicao verbal, para que o receptor tenha algo a que recorrer em caso de necessidade. Contudo, a comunicao escrita sozinha costuma ser insuficiente, visto que muitas pessoas tendem a fazer uma leitura rpida em vez de realmente analisar um documento. A comunicao verbal um processo interativo que exige duas habilidades bsicas: transmitir informao e receber feedback. No basta voc dizer o que deseja e depois ir embora acreditando que seu discurso foi perfeitamente compreendido e assimilado. Voc deve insistir para que a pessoa d um retorno e assim certificar-se de que ela entendeu direito o que voc disse. Segundo a escritora rsula Marhkam, a transmisso da

mensagem possui trs componentes: A Palavra, a Voz e a Linguagem Corporal. Voc certamente vai se surpreender ao saber que somente 7% da compreenso dependem das palavras que empregamos, 13% da voz, sua expresso, entonao,etc. - e 80% da linguagem corporal. Dessa forma, importante que esses trs meios no mandem mensagens contraditrias. Caso isso acontea o ouvinte ficar totalmente confuso. Mesmo quando estamos transmitindo uma mensagem coerente, podemos nos deparar com alguns empecilhos para uma comunicao efetiva. Dentre esses obstculos podemos destacar:

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Falta de concentrao: Seu ouvinte pode ser daqueles que no consegue se concentrar por muito tempo em determinada coisa e voc se esqueceu de levar isso em conta. Ou no momento ele pode se encontrar muito estressado ou preocupado com algo importante, o que reduz sua capacidade de concentrao. Falta de informaes prvias: Como o processo de aprendizado envolve no s receber novas informaes como tambm associ-las com o conhecimento prvio, se esse conhecimento prvio no existe (por qualquer razo que seja), no vai ocorrer nenhuma associao e o ouvinte no vai conseguir

entender o que voc est tentando lhe dizer. Ansiedade ou estresse: Todos ns sabemos o quanto o excesso de ansiedade ou estresse pode dar um branco em nossa mente. Assim, se a pessoa a quem voc se dirige se encontra nervosa por um motivo qualquer ou est preocupada com o que acha que voc vai dizer, ter mais dificuldade em apreender o que voc vai transmitir. Desconforto: Talvez o ouvinte padea de algum mal estar fsico e se distraia pensando na dor. Isto naturalmente vai diminuir sua capacidade de captar o que voc est dizendo. Preconceitos e Conceitos: A combinao de pessoas e acontecimentos envolvidos na nossa criao pode programar-nos para adotarmos certos padres de pensamento e comportamento.

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A pessoa com quem voc est falando tambm carrega seus preconceitos e conceitos que iro influenciar na maneira de assimilar suas palavras. Linguagem: Se for voc quem d as instrues, por certo conhece melhor o assunto do que a pessoa que a recebe. Procure evitar uma linguagem muito tcnica, fora do alcance do seu ouvinte fato talvez que ele no queira admitir.Tambm h sotaques difceis de entender; o significado de certas palavras varia de acordo com a regio, ainda que do mesmo pas; algumas pessoas falam rpido demais, outras apresentam problemas de dico. Tudo isso pode atrapalhar a transmisso da sua mensagem. Capacidade de memorizao: Algumas pessoas tm grande capacidade de memorizar o que ouvem; outras porm, conseguem apenas absorver pouca informao por vez. Lidamos com vrios nveis de inteligncia. Volta e meia lidamos com pessoas que no usam o raciocnio e a memria desde que saiu da escola. Temos, por outro lado, aqueles que estudaram tcnicas de aprendizado e memorizao; assimilam e classificam mentalmente as informaes com muito mais rapidez. Lembre-se disso quando transmitir uma mensagem. Distraes: Certas pessoas se distraem mais facilmente que outras. Um consegue se abstrair das imagens e dos sons que o rodeiam e acompanhar o discurso, enquanto o outro se distrai com o telefone tocando ou vendo algum que conhece passar pela janela.

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Tambm existem as distraes mentais que precisamos considerar. Perdido em Pensamentos: Se for voc quem fala, ao observar seu ouvinte, ele pode lhe parecer totalmente atento ao que voc est dizendo, prestando ateno a cada palavra sua. Mas um de seus comentrios pode ter desencadeado uma sucesso de pensamentos que o fez perder alguma coisa que voc disse em seguida. Ou de to ansioso para causar uma boa impresso, ele em vez de ouvi-lo, dedica-se desesperadamente a tentar formular uma resposta. Fadiga: No se recomenda dar instrues de suma importncia ao final do expediente (ou antes da hora de dormir, referindo-se a algo voltado para o lar). Por mais que demonstre boa vontade, a pessoa exausta no conseguir assimilar ou lembrar de suas palavras com a mesma eficincia de algum descansado e alerta. Concluses precipitadas: Devido a uma combinao de dois ou mais dos obstculos citados, seu ouvinte pode se julgar capaz de adivinhar suas palavras e, portanto desligar-se e no ouvi-lo de verdade.

A Arte de Ouvir Desde que no se trate de um deficiente auditivo, a pessoa com quem voc fala, sem dvida o ouvir. Mas ser que o compreender? Saber ouvir significa compreender a exata mensagem que o outro pretendeu transmitir.

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Quem no escuta tagarela Visto muitas vezes como um ato passivo, o ato de ouvir importante para compreender o outro. Aprimore este sentido! Raras vezes se encontram ouvintes atentos s palavras de nosso cotidiano. Ali esto, disponveis, costumeiras falas que no calam. O ser humano fala a todo o momento, continuamente, acordado ou nos sonhos. Falamos, inclusive, quando no pronunciamos palavra alguma ou quando escutamos ou lemos. Parece que o ser humano antes de tudo um tagarela. Boa parte de nossa formao iniciada pela fala, uma fala sem audio, sem escuta, formando crianas tagarelas e consequentemente adultos igualmente ou mais tagarelas. O ouvido do tagarela, ironiza Plutarco no Tratado sobre a tagarelice, no se comunica diretamente com a razo, mas sim, com a lngua. Assim, quando uma pessoa acaba de dizer algo, o tagarela passa imediatamente para a lngua, e ento o que ouviu se perde de imediato. Por este motivo, a tagarelice o primeiro problema do qual necessrio cuidar. Mas importante ressaltar que no se pode cuidar do tagarela e melhorar sua escuta a menos que ele queira calar. A idia de comearmos pela fala compulsiva, onde os ouvidos so apenas estimuladores, excitadores da oralidade, significa seguramente que nossa ateno est mal dirigida quando ouvimos. A todo instante encontramos no nosso cotidiano exemplo de uma audio mal educada, incapaz de beneficiar a quem nos fala. Devido imprudncia do ouvinte, aquele que fala acaba no sendo compreendido.

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Mas, afinal, o que ouvir, ou seja, o que este modo de transformar o silncio em discurso qualitativo em direo compreenso? O que se quer do bom ouvinte? Como saber ouvir pode nos ajudar a compreender o outro? Voltemos a nossa audio aos pensadores dos sculos I e II, momento em que o ouvir era o nico de todos os sentidos pelo qual se podia aprender as virtudes, j que, para Plutarco, pelos outros sentidos se aprendem os vcios. Plutarco, no Tratado da Escuta, afirma que a audio ao mesmo tempo o mais passivo e o mais racional de todos os sentidos. A audio passiva. Esse pensador grego explica que no se pode ouvir o que acontece ao nosso redor, ou seja, no se pode evitar a audio. Por outro lado, podemos nos recusar a olhar fechando os olhos ou, ainda, recusar-nos a tocar em alguma coisa, a degustar algo, acredita ele. Por outro lado, o ouvir tambm racional porque tem mais ligaes com a razo do que com as paixes, com os prazeres. Portanto, afirma Plutarco, o nico acesso da mente linguagem racional o ouvido. Seguindo essa linha de pensamento, Epicteto (55-135 d. C) vai mostrar que at mesmo na atividade racional da audio h algo necessariamente passivo em que preciso escutar a linguagem e receber a palavra transmitida. Para que se compreenda o que o falante nos diz, duas coisas so particularmente necessrias: a maneira de dizer e a variedade de termos. Compreendermos com isso que o ouvinte corre o risco de dirigir sua ateno no precisamente sobre a coisa dita, mas sobre estes elementos.

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 comum se pensar uma coisa e se falar outra; e quem escuta, pode ainda escutar e pensar numa outra coisa. E, mais, pode acontecer de se achar que o outro falou exatamente aquilo que se compreende. Adverte-nos Epicto que a audio est sempre submetida a erro, a contra-sensos, a falta de ateno. O escutar propriamente este recolher-se, concentrado na palavra que nos dirigida, que dita. Na atitude que se pe escuta, manifesta-se a essncia do ouvir. Escutamos se somos todo ouvidos (Heidegger). Ouvir aqui no sentido de escutar e de seguir pensamento. Somos todo ouvidos quando nosso reconhecimento se transportar, puro para dentro do poder de escutar, quando esquecemos completamente de sons. Enquanto escutarmos apenas palavras como expresso de algum que fala, no escutamos ainda, no escutamos absolutamente. Ser todo ouvidos no ser ouvidos para tudo. A verdadeira escuta seletiva: deixa de ouvir algo para ouvir melhor outra coisa. Escutar mais que ficar em silncio enquanto o outro fala. Escutar no despotencializar os outros sentidos. , sim, uma atitude global do corpo. Escutar compreender um olhar. Sobre esse aspecto, o poeta gacho Mrio Quintana (1906-1994) diz: Quem no compreende um olhar, tampouco compreender uma longa explicao. O discurso do outro deve ser ouvido com toda ateno ativa de algum que procura saber o que acontece na alma, no corao daquele que fala. Do ouvir dos filsofos gregos, dado pela famosa ordem do silncio pitagrico, o silncio pedaggico fenomenologia da escuta.

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A prxis da escuta em Filosofia Clnica uma escuta voltada para o outro que nos dirige a palavra em busca de compreenso, de alvio, de cuidado, de amigo, de algum que escute sem pressa. Esta escuta aqui fundada no amor, no respeito e no carinho. Os pressupostos filsofos nos orientam numa formao humanista no sentido de acreditar que cada um tem um modo singular de existir e representar a sua maneira tudo o que o cerca, tudo o que vivencia. Isto significa dizer que a escuta fenomenolgica, no orientada por mtodos apriorsticos que por antecipao definem a pessoa fora da sua subjetividade, do seu padro de normalidade. Necessariamente, nosso ouvir de uma conduta sofisticada, sutil, delicada. A pessoa livre para dizer e o filsofo livre para ouvir. Em outras palavras, o compromisso com a verdade de cada um. Trazendo para nossa vida cotidiana, profissional ou pessoal, urgente cuidar de nossa lngua que insiste numa fala precipitando respostas, conselhos, opinies, julgamentos, crticas, pareceres e diagnsticos. Ouvir reter o discurso do outro, abrir vazios de silncios, voltar-se para a fala do outro. O educador Rubem Alves, em seu livro O amor que acende a lua, diz: preciso tempo para

entender tudo o que ouvimos; no se deve ficar em silncio s por delicadeza. Ouvir essencialmente cuidar e cuidar curar na direo da melhora existencial de quem nos fala, algo que requer o estudo de si. preciso certa postura e atitude que dem sinais de que acompanhamos e compreendemos o que ouvido. Muitas vezes nossa escuta o carrasco, em vez de ser o amigo. Precisamos mesmo rever nossos conceitos. 50

Acreditamos que ser amigo aquele que diz tudo na cara, que diz a verdade nua e crua, que no tem piedade, talvez, por no saber o melhor caminho, a melhor via de acesso pessoa. Quantas dores ficam sem ser escutadas. Quantas dores so potencializadas por causa de um pr-juzo de que, ao levar a pessoa dor, ela saber valorizar o que tem. Nem sempre assim. Ento, comecemos por admitir que exista uma escuta que nos permite ouvir o outro, na relao de subjetividades, na construo de uma verdade relacional e mutvel. Vimos que o silncio caracteriza a nossa escuta. Mas preciso tambm certa postura, uma atitude que d sinais para mostrar que

acompanhamos e que compreendemos o que estamos ouvindo. No se trata de um gesto caricaturado. preciso que o corpo permanea calmo. Portanto, o que se quer de um bom ouvinte uma espcie de silncio ativo e significativo. Somos todos necessariamente ouvintes, de ns mesmos e do outro. Entretanto, no necessariamente ouvintes de boa escuta. Mesmo sendo profissionais especializados, mestres e doutores em reas diversas, ainda corremos o risco do erro, da falta de ateno. O esforo de hoje por uma escuta melhorada deve-se noo de humanismo. O educador, categoria que contm todo aquele que exerce diariamente a atividade de ensino, seja pai, me, professor, tem o dever tico de saber ouvir aquele que est aprendendo, que est sendo iniciado vida, ao conhecimento.

Para saber ouvir importante:

Concentrar-se no que est sendo pronunciado; 51

Lembrar-se de que a pessoa que fala tem o direito de exprimir suas idias e opinies, independentemente de voc concordar ou no com elas. Evitar antecipar o que a outra pessoa vai dizer; Dar feedback, fazendo perguntas que demonstrem sua

compreenso do que foi dito; Prestar ateno na linguagem corporal do interlocutor.

comum encontrarmos pessoas que sentem grande dificuldade de saber ouvir. Dentre estas, podemos citar:

As intolerantes, preconceituosas ou com idias fixas; As que adoram uma discusso; Independentemente do que se digam, elas adoram manifestar uma opinio contrria; Pessoas muito tmidas ou nervosas; Essas pessoas costumam se preocupar mais com elas mesmas, como se sentem, como os outros a vem, se algum as est observando, etc. So em geral, pessoas com baixa auto-estima ou pouca confiana; Embora paream prestar ateno, estas pessoas em geral, esto pensando no que dizer em seguida para bem impressionar na sua vez de falar. O discurso eficaz aquele em que voc transmite sua opinio de modo assertivo para qualquer pessoa, problemtica ou no.

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Os dez mandamentos das Relaes Humanas: A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica. A seguir, de forma resumida, os dez mandamentos das Relaes Humanas: 1) Fale com as pessoas. No h nada to agradvel quanto uma apalavra de saudao. 2) Sorria para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 msculos para franzir a teta e somente 14 para sorrir. 3) Chame pelo nome. A msica mais suave para muitos, ainda continua sendo o prprio nome. 4) Seja amigo e prestativo. Se voc quer ter um amigo, seja um amigo. 5) Seja cordial. Fale e aja com toda sinceridade. Tudo o que fizer, faa-o com todo prazer. 6) Interesse-se sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas das quais as pessoas gostam e com as quais se preocupam, tambm tm valor para voc, de forma espontnea, sem precisar se envolver diretamente. 7) Seja generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os lderes elogiam, sabem encorajar, dar confiana, e elevar os outros. 8) Saiba considerar os sentimentos dos outros. Existem trs lados em qualquer controvrsia: o seu, o do outro, e o que est certo.

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9)

Preocupe-se com a opinio dos outros. Trs comportamentos so fundamentais: ouvir, aprender e reconhecer o valor dos outros.

10) Procure apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa vida o que realmente de bom fazemos para os outros.

De bem com a Chefia Os conflitos tm de ser administrados, diz a professora Ieda Vechianni, professora da Fundao Getlio Vargas. Ao colaborador, cabe ter sensibilidade para entender os sinais vindos do chefe. Com isso fica mais fcil saber o momento oportuno de abord-lo, a forma mais adequada de tratar de um assunto delicado. Mas preciso cautela para no estereotipar o superior. O chefe pode ser parte do problema mas considere tambm a possibilidade de haver uma carga de

responsabilidade sua no relacionamento ruim. Reflita sobre suas reaes, sua postura diante do superior. O exerccio necessrio. At porque, mesmo em relaes aparentemente saudveis, podem surgir inconvenientes. Assim como o chefe, o subordinado precisa contribuir para uma boa relao. Descubra qual tipo de chefe voc tem e o que fazer para que a relao com ele no comprometa a sua carreira.

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A ARTE DE VIVER EM SOCIEDADE

A forma como as pessoas expressam seus sentimentos constituise numa competncia social muito importante. Paul Ekman utiliza o termo regras de exibio para designar o consenso social acerca de quais sentimentos - e em que momento - podem ser demonstrados de forma apropriada. Por exemplo, ele e colegas no Japo realizaram uma pesquisa sobre reaes faciais de estudantes diante de um filme horripilante, cuja temtica era o rito de circunciso em jovens aborgenes. Quando um grupo de estudantes japoneses assistiram ao filme em presena de uma autoridade, seus rostos mostraram apenas leves sinais de reao. Mas quando (embora filmados por uma cmera secreta) pensaram que estavam a ss, seus rostos contorceram-se num misto de angstia, aflio, pavor e nojo. H tipos bsicos de regras de exibio. Um deles minimizar a expresso da emoo - e este o costume adorado pelos japoneses no que diz respeito a sentimentos de aflio experimentados na presena de alguma autoridade, exatamente como os estudantes referidos acima se comportaram quando mascararam sua perturbao com um rosto impassvel. Outra forma exagerar o que se sente, exacerbando a expresso emocional: o truque usado geralmente por uma adolescente que contorce dramaticamente o rosto quando corre para queixar-se me de uma provocao feita pelo irmo mais velho.

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Uma terceira consiste em substituir um sentimento por outro; isto ocorre em algumas culturas asiticas, onde no de bom tom dizer no, da as anuncias (ainda que falsas) substiturem o no. A habilidade no manejo dessas estratgias e a escolha do momento adequado para utiliz-las um fator de inteligncia emocional. Hatch e Gardner identificaram quatro aptides como componentes de inteligncia emocional. So elas: 1) Organizar grupos aptido essencial do lder, que envolve iniciar e coordenar os esforos de um grupo de pessoas. o talento que se v em diretores, chefes efetivos de organizaes e grupos de toda espcie. 2) Negociar solues - o talento do mediador, que evita ou resolve conflitos. As pessoas que tm essa aptido so excelentes para fazer acordos, arbitrar ou mediar disputas; podem fazer carreira na diplomacia, arbitragem ou como intermedirios ou gerentes de incorporaes. So as crianas que resolvem as brigas nas brincadeiras. 3) Ligao pessoal - talento de empatia e ligao. Isto facilita estabelecer um relacionamento ou reconhecer e reagir adequadamente aos sentimentos e preocupaes das pessoas - a arte do relacionamento. Essas pessoas so bons jogadores comerciais. 4) Anlise social - poder detectar e intuir sentimentos, motivos e preocupaes das pessoas. Esse conhecimento de como de equipe, bons amigos, bons parceiros

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os outros se sentem leva a uma fcil intimidade ou senso de relao.

Aperfeioada, essa aptido nos torna terapeutas ou conselheiros competentes. Em seu conjunto, essas aptides so a matria do verniz interpessoal, os ingredientes necessrios para o encanto, sucesso social, e at mesmo carisma. Os hbeis em inteligncia social ligam-se facilmente com as pessoas, so exmios na interpretao de suas reaes e sentimentos, conduzem, organizam, e controlam as disputas que eclodem em qualquer atividade humana. So os lderes naturais, pessoas que expressam o tcito sentimento coletivo e o articulam de modo a orientar o grupo para suas metas. So aquelas pessoas com as quais os outros gostam de estar porque so emocionalmente animadoras, fazem com que as pessoas se sintam bem e despertam o comentrio: Que prazer estar com uma pessoa assim! Essas aptides interpessoais se alimentam de outras inteligncias emocionais. As pessoas que causam uma excelente impresso social, por exemplo, so hbeis no controle de suas expresses de emoo, finamente sintonizadas com a maneira como os outros reagem e, assim, capazes de continuamente sintonizar sua atuao social, ajustando-a para assegurar-se de que esto obtendo o efeito desejado. Nesse sentido, so como exmios atores. Se a capacidade de interagir socialmente atestada pela habilidade de aliviar sentimentos dolorosos, controlar algum no auge da ira talvez seja a medida ltima da maestria.

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UNIDADE V

APRENDA A LIDAR COM RECLAMAES Ningum gosta de ouvir reclamaes, tanto na vida pessoal, quanto na vida profissional. A reao quase sempre negativa: voc se torna defensivo, irritado ou desanimado. Infelizmente esta reao em nada contribui para aliviar a tenso e costuma irritar ainda mais o reclamante, o que s faz piorar a situao. comum um cliente reclamar de modo veemente com a pessoa atrs do balco ou do outro lado da linha telefnica, sem procurar saber se est falando com o responsvel sobre algo que saiu errado. No auge da fria, o indivduo no pra para pensar nisso; ele s quer que resolvam seu problema. No fcil permanecer calmo quando lhe esto passando um sermo, seja voc culpado ou no. Mas fundamental manter a serenidade por vrias razes: Irritao e agressividade no levam a lugar nenhum e acabam agravando a situao: aquele que se queixa, vendo-o perder a cabea s vai encontrar mais motivo para reclamar. Se os nimos no acalmarem, as acusaes podem acabar extrapolando o objeto da reclamao e levar a ofensas pessoais. Por mais injusto que seja isso seria altamente excitante e, ao final a situao tomaria propores incompatveis com o problema original. Por ser bem mais fcil enfurecer-se do que se acalmar, se voc se entregar ao mau humor, h grandes chances de vir a descarregar a raiva na prxima pessoa que encontrar, dando-lhe motivos reais para reclamar de sua injustia.

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Irritao causa estresse, que por vez pode afetar a sade, sobretudo se voc tem o hbito de responder agresso com agresso. Outra consequncia do excesso de estresse a quase

impossibilidade de reprimi-lo. Em outras palavras, se ocorre uma reclamao no trabalho e voc no pode retaliar, em quem voc vai descarregar a tenso quando chegar em casa? Provavelmente nos membros da famlia, que sentindo - se injustiados, acabam reagindo com agressividade desencadeando conflitos. Da mesma forma, se voc levar para o trabalho o mau humor decorrente de problemas familiares, seu dia vai comear mal e tudo pode dar errado a partir disso.

O que fazer com um Reclamante

Antes de tudo, ciente de que vai enfrentar uma situao difcil, procure ficar o mais tranquilo possvel. Respire fundo algumas vezes; tente relaxar os ombros e a mandbula e trate de manter a calma. A princpio, voc no tem como saber se a reclamao realmente justifica, se houve algum mal - entendido ou se voc est lidando com algum que reclama de tudo por puro prazer. Por isso, comece sempre do mesmo modo. Deixe o reclamante falar, sobretudo se ele demonstrar agressividade ao desabafar, at se acalmar e parar ( o que vai acabar acontecendo). Se voc tentar interromp-lo para contar sua verso da histria ou desculpar-se, s lhe estar dando mais flego para retomar a ladainha.

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Acontea o que acontecer, e por mais irado que o reclamante se encontre, procure manter a calma. Dirija-se a ele num tom amistoso, afvel. Perder a pacincia no ajuda a resolver problema algum. Adote uma linguagem corporal assertiva: olhe-o nos olhos e incline-se ligeiramente para ele, mostrando abertura. Oua-o com ateno. Talvez voc queira fazer anotaes para se certificar de que entendeu tudo muito bem. Assim, o reclamante vai sentir que voc o est levando a srio e voc deve precaver-se de tirar concluses precipitadas e equivocadas. Depois de deix-lo falar, demonstre empatia, dando-lhe um feedback positivo. Parafraseie o que ele disse e inclua um comentrio, revelando que voc compreende o motivo de seu aborrecimento. Evidentemente em algum momento, voc vai ter de parar para analisar a questo minuciosamente. No d para assumir sempre que o reclamante est certo, embora s vezes isso seja necessrio. Oferease para averiguar o ocorrido. Se no puder faz-lo na mesma hora, digalhe quando ter uma resposta sua. E trate de cumprir sua palavra. Se voc percebeu que cometeu um erro, seja logo de incio ou depois de investigar, admita-o e pea desculpas. No adianta tentar encobrir um erro ou fingir que ele no aconteceu; assim s vai conseguir indispor ainda mais o reclamante. Nunca comece se desculpando ( no culpa minha; no fui eu quem tratou disso; tivemos muitos problemas ultimamente, etc.) nesse ponto, ao reclamante pouco importa de quem a culpa; para ele voc representa a empresa. Dizer que ultimamente ocorreram vrios problemas, s vai tirar a credibilidade da empresa. Nunca perca tempo se defendendo ou culpando outra pessoa. 60

Isso no relevante e o reclamante no quer saber de ouvir isso. Cumpre-lhe apenas demonstrar boa vontade e fazer o possvel para resolver a situao. Uma pessoa irritada, ainda que de temperamento pacfico, pode-se tornar bastante agressiva - sobretudo se no a primeira vez que alguma coisa d errada. Por isso, antes de tomar qualquer providncia objetiva, tente acalmar-lhe o nimo. Deixe claro que voc entende a situao e que no lugar dela se sentiria igualmente aborrecido. Ainda que a veja fazendo tempestade em copo dgua, mantenha a calma e no reaja negativamente. Deixe-a falar vontade e aliviar a agressividade (especialmente se ela perceber seu interesse, ao ver voc fazendo anotaes). Oua-a com ateno, balanando a cabea enquanto ela fala e, na sua vez de falar, faa-o com calma e devagar, repetindo tudo para mostrar que compreendeu perfeitamente a situao.

Roteiro para lidar com reclamaes:

To logo perceba que est recebendo uma reclamao, respire fundo algumas vezes e tente relaxar o mximo possvel; Acontea o que acontecer e seja qual for a atitude da outra pessoa, trate de manter a calma e cuide para que seu tom de voz e a linguagem corporal revelem auto-afirmao, mostrando que voc no se sente intimidado;

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Crie empatia com o reclamante. Tente ver as coisas do ponto de vista dele. Deixe claro que voc entende seus sentimentos e razo;

Oua com ateno, fazendo anotaes, se for o caso. Confirme que entendeu direito os fatos, parafraseando o que o reclamante disse. Se achar que no dispe de informao suficiente para lidar com o problema, pea mais detalhes; Atenha-se ao ponto principal. Se o reclamante se desviar do assunto, traga-o de volta com educao, mas com firmeza. Cuide para que ambos tratem exclusivamente do problema, sem permitir interferncias de personalidade; Depois de ouvi-lo, pergunte-lhe qual resultado ele espera ter; Oferea uma soluo - se possvel, a que ele deseja. Se no, sugira outra alternativa - e pergunte qual ele prefere. Se necessrio proponha um acordo, empenhando-se para que os dois saiam ganhando.

Saiba dizer No So relativamente poucas as pessoas que dizem no com facilidade quando algum conhecido lhe pede para fazer alguma coisa ou o contrariam. s vezes, isso decorre do medo de parecerem egostas ou grosseiras, sobretudo quando no encontram uma boa resposta. Entretanto, fundamental para seu bem estar que voc aprenda a dizer no. Se voc se permitir ficar sobrecarregado ou frustrado sem reagir, vai acabar se estressando, o que, como todo mundo sabe, tem consequncias destrutivas.

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Uma coisa querer ser til e prestativo; outra completamente diferente sentir que esto se aproveitando de voc. Certas pessoas temem que, se recusarem um pedido de algum, essa pessoa vai deixar de gostar delas.

( Mas se ela s gosta de voc porque voc servil, realmente merece sua admirao?) Outras podem se preocupar com a reao de quem recebeu a recusa. Ser que tero de enfrentar uma atitude agressiva? Isso menos provvel do que voc imagina, mas se houver uma exploso de clera voc aprendeu um pouco a lidar com isso e ainda vai aprender mais. No dizer no por qualquer motivo que seja, pode criar problemas a curto e a longo prazos. Com certeza um no firme, mas educado, logo no incio melhor do que concordar e depois descobrir que voc no pode cumprir o que prometeu. H vrias formas de dizer no, mas a nica maneira de faz-lo sem perder o auto-respeito ser assertivo. Muitas pessoas acabam dando desculpas geralmente falsas para evitar fazer alguma coisa que prefeririam no fazer. Se voc est lidando com uma situao da vida pessoal, talvez tema perder o amigo se disser no. Lembre-se de que, como pessoa assertiva, voc tem sempre o direito de no se sentir culpada.

Guia passo a passo para dizer No Pergunte a si mesmo se o pedido razovel e se voc quer aceitar ou no. (Se sentir dificuldade em si decidir, provavelmente sua vontade recusar.) Se precisar de mais detalhes, pea-os. 63

Se chegar concluso de que deseja dizer no, faa-o imediatamente. Seja breve, d uma explicao, mas no uma srie de desculpas.

No pea desculpas. Se comear dizendo, Me desculpe, mas..., voc estar convidando a outra pessoa a manipul-la instigando seu sentimento de culpa. No basta dizer no. Se voc gostaria mesmo de ajudar a outra pessoa (ainda que no queira fazer o que ela pediu),oua com ateno o que ela tem a dizer e parafraseie o que ouviu para ela saber que compreendeu bem. Ento, exponha objetivamente o motivo de sua negativa e, por fim, veja se pode ajud-la a encontrar soluo para o problema.

Auto - Imagem Negativa O sentimento de negatividade acompanhado automaticamente de tenso e estresse. E voc pode ter certeza de que, se no confiar em si prprio, os outros vo perceber isso por mais que tente ocult-lo. Seja pelas palavras que emprega, pelo tom de voz ou pela linguagem corporal; voc est disseminando sua falta de confiana com extrema clareza, como se anunciasse num painel gigante. Se os outros o virem como algum que no dispe de autoconfiana, assim que vo trat-lo. Isso, por sua vez, intensificar seus sentimentos j negativos, criando um crculo vicioso do qual difcil escapar. Talvez voc no saiba ao certo se demonstra ou no esta autoimagem negativa. 64

Pense na sua linguagem corporal: Voc olha as pessoas nos olhos ou evita seu olhar? Presta ateno na sua voz - ela se mantm uniforme at o fim da frase ou sempre montona ou angustiada? Em suas conversas aparecem com frequncia as frases a seguir? No posso... Nunca vou conseguir.... Sou muito nervosa para.... No adianta..... A negatividade no s emocionalmente estressante, como tambm pode causar incmodos fsicos. So comuns sintomas como dor de cabea, dor de estmago, insnia, tenso muscular....entre outros. Esses sintomas, deprimentes por si s, somam-se ao pessimismo, piorando ainda mais a situao at que voc decida fazer algo positivo para romper o ciclo. A pessoa otimista sente-se muito mais relaxada mental e fisicamente. Ela confia na prpria capacidade de dar o melhor de si, o que no significa necessariamente acertar sempre. Voc pode submeter-se a uma entrevista de emprego e acabar descobrindo que uma outra pessoa estava mais qualificada para o cargo que voc. Mas, sabendo que deu o melhor de si e apresentou um bom desempenho durante a entrevista, no haver motivo para se recriminar. Poder at ficar decepcionado, mas preservar a autoestima.

Negatividade atrai negatividade, assim positividade atrai positividade. J vimos como sentir-se (e consequentemente agir) de modo negativo leva os outros a consider-lo carente de auto-estima. Bem, 65

felizmente o oposto verdadeiro. Se voc passa a impresso de uma pessoa confiante e otimista, os outros vo trat-lo como tal. Em vez de um crculo vicioso, voc criar um crculo benfico.

Alm de trabalhar os pensamentos e sentimentos, cuide para que sua aparncia transpire confiana; e voc comear a confiar em si prprio cada vez mais. A primeira medida a adotar uma linguagem corporal assertiva. A seguir preste ateno na altura e na entonao de voz. Acrescente frases positivas em suas conversas, tais como: Tenho certeza que posso ... Farei o possvel ...Sou bom em ... Culpa A culpa uma das emoes mais destrutivas - e a maioria de ns sofre em maior ou menor grau, seja por algo que fizemos ou que deixamos de fazer. No se trata de um sentimento agradvel; por isso, quando algum nos pede algo que no desejamos realizar, hesitamos em recusa com receio de experimentar essa sensao horrvel de novo. Tente analisar o que lhe desperta culpa e o porqu desse efeito devastador sobre voc. Muito provavelmente essa programao remonta infncia.... sobretudo se seu pai, sua me ou um professor o fazia sentir-se culpado at pelos mnimos detalhes. Claro que voc cometeu erros no passado como todo o resto do mundo. Todos ns lembramos de atos que gostaramos de no ter cometido ou de palavras que desejaramos nunca ter pronunciado. Mas s vale a pena rememorar os erros passados se pudermos aprender com eles. Entregar-se a crises de culpa gera um desperdcio absurdo de energia. infinitamente mais vantajoso direcionar essa energia para 66

algo construtivo. Se voc guarda alguma culpa do passado, no lhe trar nenhum benefcio armazen-la no fundo de sua mente (onde ela causar maior dano), muito pelo contrrio. Enfrente-a, fazendo as seguintes perguntas:

O sentimento de culpa decorre de algum acidente ou de uma ao deliberada de sua parte? A inteno faz uma enorme diferena na maneira como voc se sente. Uma coisa quebrar inconscientemente um objeto precioso, outra jog - lo de propsito contra a parede, ainda que no fim se chegue ao mesmo resultado. Se voc falhou em alguma coisa, basta tentar reparar o erro da maneira mais apropriada e prometer a si mesmo no repeti-lo no futuro.

Voc mudou de atitude depois do evento que lhe causou culpa? Em caso afirmativo, e desde que voc tenha mudado para melhor, resta-lhe ento sentir-se grato pela oportunidade de se aperfeioar.

A culpa de que voc vem padecendo resulta das palavras de algum? Muitas pessoas tm mania de aliviar suas responsabilidades culpando sempre o outro. Analise com cuidado a situao. Veja qual sua parcela de culpa ( se ela existe) ou se aquelas palavras apenas refletem a insegurana de quem o causou.

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Enfrente a Autoridade Seja voc quem for, tenha a idade ou a posio que tiver, em algum momento vai ter de lidar com uma figura de autoridade; sempre haver algum com poder para dizer a voc o que fazer.

Quer voc se encontre na posio de supervisor, quer na de subordinado, sua atitude diante da autoridade foi determinada pelas primeiras figuras de autoridade com quem voc se relacionou. Em geral seus pais (ou quem exerceu esses papis) e professores. A maneira como essas pessoas procederam com voc e a sua reao a elas influenciaram enormemente a pessoa que voc hoje. As pessoas que tm um comportamento agressivo (sobretudo as que j esto em posio de autoridade) costumam us-lo como forma de dominao em vez de liderana. Querem forar os outros a acatar suas ordens, quando obteriam resultados muito melhores se pedissem a eles. Diante de uma autoridade difcil, no deixe de levar em conta que todos somos seres humanos e, portanto, falveis. Procure no tirar concluses precipitadas se o comportamento difcil s ocorre de vez em quando; s se preocupe quando esse tipo de comportamento habitual. Nesse caso, existem algumas tcnicas assertivas para lidar com esse problema, por exemplo:

- Voc est sendo colocado no seu devido lugar?

Possivelmente algum est querendo parecer mais importante que voc e por isso o reprime, na iluso de melhorar a prpria posio. De

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todo modo, ao ver seu desenvolvimento pessoal prejudicado, voc acaba magoado com a pessoa que lhe serve de obstculo. S lhe resta ento agir de modo assertivo. Abra o jogo e discuta o problema com a autoridade que o est atrapalhando. Escolha a melhor ocasio para isso. Se voc levantar a questo quando a pessoa est de mau humor, no vai conseguir coisa alguma.

Se voc no dado a falar, prepare de antemo o que vai dizer. Lembrese de cobrir os seguintes pontos:

A situao atual; Como voc se sente diante dela; O que voc gostaria que mudasse; Que resultado voc espera alcanar.

- Voc nunca recebe reconhecimento? No importa o que voc faa a autoridade nunca o elogia e no hesita em critic-lo quando voc comete um erro. Muitas pessoas acham que isso funciona como incentivo para se preocupar melhorar sempre. Ledo engano. O excesso de crticas costuma desanimar a pessoa, que acaba desistindo de tentar, por acreditar que sendo criticada de qualquer maneira nem adianta se dar trabalho de procurar fazer certo. possvel que o crtico rigoroso de tal modo insensvel, no chegue a perceber o impacto de sua atitude em voc - nesse caso, caber a voc dizer-lhe. Mas mais provvel que ele ache que, se o elogiar, vai parecer menos maravilhoso do que se julga. 69

A soluo explicar-lhe como o tratamento que ele lhe dispensa o faz sentir, lembrando que todo mundo gosta de ser valorizado e aprende mais com um feedback positivo do que com um negativo. Se, no entanto, ele se esforar para mudar e comear a reconhecer suas conquistas, no v estragar tudo por no saber aceitar os elogios. s vezes ele est fazendo um grande esforo para mudar de atitude e, se for surpreendido com uma reao negativa de sua parte, provavelmente no ir tentar de novo. No ambiente de trabalho, o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho e vice-versa. Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito a harmonia necessria.

Inteligncia Emocional um grito de alerta aos que ainda pensam que a razo a nica responsvel por nosso destino.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

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Antony.

As

Consequncias

da

modernidade.

S.P,

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