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RESPONSABILIDADE PELA DIVERSIDADE/ PESQUISA – 3

Todos buscam um chefe amistoso

Pelo menos 46% de todos os profissionais entrevistados, das diversas gerações e países latino-americanos, reclamaram de já ter tido chefes difíceis, e a proporção aumenta com o tempo no mercado. Isso reflete a prevalência, nos gestores, de um modelo mental condicionado pela visão da humanização da gestão, segundo a pesquisa Stanton Chase International/Grupo Foco

rofissionais de todas as gerações e dos diversos países latino- americanos enfocados disseram já ter tido chefes difíceis. A pro- porção aumenta com o tempo no mercado, mas mesmo os junio-

res, que estão, em média, há dois anos e meio na ativa, afirmam que tiveram um chefe difícil (46%). Além de evidenciar a aspiração geral por um chefe mais amistoso, esse resultado mostra a importância que se dá ao gestor como líder de elementos humanos. É o item que confirma a disseminação da visão de humanização da administração, que, embora ainda não seja observada satisfatoriamente na prática, já faz parte do modelo mental dos profissionais –o que a torna significativa para a manutenção desses profissionais. Se o chefe amistoso ainda não funciona como atratividade, o chefe difícil é motivo de êxodo de uma organização. Lembrando, a amostra pesquisada foi de 4.514 profissionais do Brasil, Argentina, Chile, México, Equador, Colômbia, Venezuela e Peru, represen- tantes de cinco gerações na ativa –seniores (50 anos e mais), geração X (en- tre 40 e 49 anos), céticos (entre 30 e 39 anos), geração internet (entre 25 e 29 anos) e juniores (menos de 24 anos).

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HSM Management Update nº 57 - Junho 2008

FATORES MOTIVACIONAIS Sobre o ambiente, os profissionais seniores e os da geração X valorizam o

FATORES MOTIVACIONAIS

Sobre o ambiente, os profissionais seniores e os da geração X valorizam

o trabalho em equipe, uma adaptação de gerações que vêm convivendo com

diferentes escolas de administração. No entanto, privilegiam ambientes em que haja ferramentas de convivência organizacional formais, como negocia-

ção de conflitos. Foco no relacionamento e no clima da empresa é o que têm

a geração internet e os juniores. Eles preferem ambientes descontraídos e

divertidos, característicos das gerações do hedonismo e do entretenimento. Os céticos se mostram uma geração intermediária entre as duas pontas: dão importância equilibrada a um ambiente mais “profissional”, mas querem que possibilite certa descontração. Os atritos entre as gerações ficam mais evidentes na construção da c,arreira. Os seniores e a geração X valorizam a busca de conhecimento e de resultados como meio de ter sucesso na carreira. Contudo, os céticos,

a geração internet e os juniores têm pressa em conquistar cargos e melhor

remuneração. Aliás, a geração internet e os juniores são os carreiristas do sé- culo 21 –visam ascensão rápida e se dispõem a trabalhar mais para alcançar

posições mais altas. Afirmam que são eles que dão o rumo para a carreira –embora apontem atritos nas disputas e critiquem o foco em interesses indi- viduais quando percebem isso no chefe. A força motriz dos mais jovens é de fato a conquista de cargos e não necessariamente de resultados. Nesse item, os céticos deixam claro que querem, além de nova posição, reconhecimento financeiro.

No que diz respeito a realização, os profissionais seniores e os da geração

X são, embora bem competitivos, bastante instrutores. Trata-se das gerações

que formaram e continuam formando os céticos, a geração internet e os ju- niores. Ainda percebem as mudanças como oportunidades de crescimento e, portanto, mostram-se dispostos a adaptar-se a novos cenários, especialmente os da geração X. Estes se declaram, ainda, preparados para trabalhar sob pressão e valorizam a autonomia e a multiplicidade de tarefas. Os céticos novamente mesclam características das gerações X e internet e dos juniores, só que se distanciam significativamente da geração X quando se fala em trabalho sob pressão. Embora sejam competitivos, buscam quali- dade de vida. Sentem-se motivados por desafios e ambientes competitivos, mas desde que sejam amistosos e valorizem a qualidade de vida, oferecendo espaço para a vida pessoal.

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O RANKING DA TIRANIA A pesquisa Stanton Chase/Grupo Foco mostra um interessante ranking das características

O RANKING DA TIRANIA

A pesquisa Stanton Chase/Grupo Foco mostra um interessante ranking das características dos chefes difíceis mais rejeitadas pelos subordinados. Nunca admitir seus erros ou pedir desculpas: 62% Transmitir desprezo ou humilhar os subordinados: 54% Não dar feedback: 51% Ser ditatorial: 51% Não se preocupar com a comunicação: 46% Nunca ficar satisfeito com o trabalho dos subordinados: 45% Não saber delegar tarefas: 41% Preocupar-se somente com a própria carreira: 41% Tomar para si o mérito de idéias e inovações de outros: 40% Nunca ser gentil: 35% Nunca elogiar: 34% Manipular: 34% Mentir: 30% Demitir sem explicar com franqueza as razões: 20%

A geração internet e os juniores já admitem de saída que não trabalham

bem sob pressão e que podem representar riscos para as empresas diante de mudanças, segundo a análise. Que não se pensem nessas gerações para multiplicidade de tarefas, mas para multiplicidade de relacionamentos. Isso pode confundir bastante os céticos na liderança de tais grupos, porque eles viram nos chefes da geração X modelos de multiplicidade de tarefas e ten- taram reproduzi-los.

VISÃO DE GESTÃO

A opinião dos entrevistados sobre gestão não representa exatamente vi-

sões diferenciadas de cada geração. Eles estão em sintonia com a atual filo- sofia de negócios do mercado, que, em todos os setores, prioriza e valoriza a gestão orientada para o consumidor.

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Nos segmentos da geração X vê-se a maior proporção de profissio- nais que valorizam a

Nos segmentos da geração X vê-se a maior proporção de profissio- nais que valorizam a visão do cliente e a adequação às novas tecnologias. Individualistas, são eles os que menos dão importância a ambientes des- contraídos e divertidos como um item que faz o sucesso de uma empresa. Diversos estudos mostram que essa é uma geração focada em resultados, que não se preocupa com características do relacionamento humano e da socia- bilidade na gestão. Os seniores formam um público flexível e atento às oportunidades in- ternacionais, muito interessado em ampliar a prática estratégica. São os que mais destacam a importância da integração da empresa com o mercado global.

Os céticos, diferentemente dos mais velhos, são a primeira geração “ma- dura” que se importa mesmo com a qualidade do ambiente de trabalho e, por isso mesmo, a geração do conflito: competição versus foco versus busca da qualidade de vida. Tentam atingir os objetivos de carreira com menos sacrifícios que seus antecessores.

A geração internet e os juniores mostram destacada valorização do am-

biente de trabalho descontraído. São os segmentos que mais conviveram com o ensino lúdico, a cultura do hedonismo e a busca do prazer constante. Vivenciam um aprendizado e práticas de trabalho que se misturam com “en- tretenimento”, característica emblemática do ambiente digital.

O Chile tem a menor proporção de profissionais que dão importância à

gestão orientada para o consumidor. De fato, o mercado e a academia chi- lenos não têm contribuições significativas no estudo do comportamento do consumidor e a pesquisa mostra uma visão de gestão voltada menos para o

cliente e mais para técnicas administrativas. É também o país que menos destaca a integração global, pois ainda mantém certo isolamento nas relações internacionais, mas, por outro lado, é o que mais valoriza a individualidade

e a originalidade na gestão –o que é próprio, pode-se dizer, de uma socieda- de que teve sua individualidade pasteurizada por um regime ditatorial. Para os profissionais do México, a gestão de sucessão está baseada num tripé: atenção para o consumidor, desafio para a equipe interna, adequa- ção às novas tecnologias. É o país que mais valoriza a integração com o mercado internacional, reflexo de movimentos das empresas mexicanas nos últimos 20 anos, que têm buscado ampliar a atuação no exterior, incluindo

a própria América Latina, em diversos setores, como o alimentício e o de

entretenimento. No Brasil, destacam-se dois itens da gestão –consumidor e tecnologia–,

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reflexo também de um foco no mercado interno e de um país com destacado know-how

reflexo também de um foco no mercado interno e de um país com destacado know-how em marketing.

E, assim como os brasileiros, os argentinos valorizam a gestão orientada para o consumidor, mas são os que menos se importam com a adequação às novas tecnologias.

A principal visão comum entre todas as gerações é que o gestor lidera

competências humanas e deve possuir capacidade de gerenciar competências

e habilidades diferentes. É, novamente, uma visão baseada na humanização

da administração e do gestor. Outras curiosidades são:

• Os seniores destacam a importância da persistência na gestão, talvez por

terem enfrentado alterações significativas do processo de trabalho e mercado

e estarem na liderança agora. • Os juniores são os que mais valorizam o desenvolvimento de novas idéias, pois almejam mudar o mercado, inovar e aplicar novas práticas. Na- turalmente não têm ainda o desencanto que se observa nas gerações mais velhas.

• Brasil, Chile e México são os mercados que mais dão importância à ha-

bilidade do gestor do futuro no desenvolvimento de novas idéias. Argentina

é o único país, entre todos os outros focalizados, em que isso não ocorre; aparentemente, os argentinos têm um desencanto quanto aos tópicos rela- cionados ao futuro.

CHEFES DIFÍCEIS

O Chile é o país em que os profissionais mais afirmam ter tido chefes di-

fíceis (74%), seguido do Brasil (70%). Embora os chefes da geração X sejam apontados como os mais tiranos, eles também são os que mais apontam che- fes tiranos (82% –ante 78% dos seniores, 75% dos céticos, 67% da geração internet e 46% dos juniores), o que é compreensível numa geração marcada

pela competitividade desenfreada na busca de resultados. Eles foram atrope- lados, de certa forma, pelo boom da visão da humanização da administração enquanto tentavam mostrar para seus superiores que eram frios, impessoais

e racionais na liderança das pessoas. Na geração internet e nos juniores, liderados pelos céticos, também há atrito, mas não é causado por valores de geração e sim por interesses em oportunidades de carreira. Os juniores, com pouco tempo no mercado, re- clamam de os céticos buscarem ascensão rápida para cargos de liderança, com foco em melhor remuneração. A esse “atrito” o mercado tem dado o nome de “juniorização das empresas”.

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As razões do conflito em torno do chefe difícil ficam claras quando se pergunta aos

As razões do conflito em torno do chefe difícil ficam claras quando se pergunta aos profissionais sobre características que identificam um “chefe

difícil”. Se os seniores destacam características mais relacionadas ao trato com o funcionário, os céticos, a geração internet e os juniores apontam que

o chefe difícil é aquele que está preocupado somente com a própria carreira, com o crescimento próprio, e não com a liderança humanista. Na Argentina, o chefe que não se importa com a comunicação, manipula-

dor e mentiroso é o considerado difícil. Nota-se que os argentinos criticam

o

chefe “ensimesmado” e que usa a equipe para fins próprios. No Brasil, é

o

centralizador –que não permite a participação dos outros–, o que demite

sem explicações claras. Não é à toa que o profissional brasileiro é quem mais

valoriza na contratação a transparência quanto às habilidades requeridas. Os chilenos também criticam os chefes “ensimesmados”, que não olham para a equipe e estão focados na construção da carreira e mérito próprios. São os mexicanos os que mais aceitam o uso do poder pelo chefe e não se in- comodam com manipulação, demissão sem explicações ou centralização das tarefas. No México, ou a atuação do chefe é legítima, com amplitude sobre

o funcionário, ou trata-se de um mercado no qual conflitos entre chefes e funcionários não têm destaque porque caminham para uma

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