Captulo uno Compras captulo de esquema y de Manejo de Suministros de Tensin de gestin de terminologa y Logstica El tamao de la de la Organizacin Pase y la contribucin

financiera signifi cado de suministro la contribucin del trabajo frente Estratgico de Abastecimiento de la contribucin directa e indirecta de la Fuente de La Naturaleza de las Cualificaciones de la Organizacin de suministro y Asociaciones desafos futuros de suministro Gestin de la Cadena de Medicin de Gestin de Riesgos la Sostenibilidad del Crecimiento y contribucin Infl uencia eficaz para el xito organizacional La organizacin de este texto Conclusin Preguntas para la revisin y discusin Referencias Casos 1-1 Qmont Minera 1.2 Erica Carson 1.3 Compras Southeastern University y la gestin de suministros 2 Gestin de Compras y Abastecimiento Preguntas clave para la toma de decisiones de suministroEn caso de que Replantear la forma de alimentacin puede contribuir ms eficazmente a los objetivos organizacionales y estrategias? Trate de averiguar lo que total de la organizacin a pasar con los proveedores es en realidad? Indentificar las oportunidades de participacin significativa en las principales actividades de las empresas? Cmo podemos Alinear la estrategia de suministro con la estrategia de la organizacin? Obtener a otros a reconocer el efecto de los beneficios de apalancamiento de la compra / gestin de la oferta? Mostrar cmo la oferta puede afectar la posicin competitiva de nuestra empresa? Toda organizacin necesita proveedores. Ninguna organizacin puede existir sin proveedores. Por lo tanto, el enfoque de la organizacin a los proveedores, sus procesos de adquisicin y polticas, y sus relaciones con los proveedores tendrn un impacto no slo el rendimiento de los proveedores, sino tambin el desempeo propio de la organizacin. Ninguna organizacin puede tener xito sin el apoyo de su base de proveedores, operacional y estratgico, a corto y largo plazo.Gestin de la oferta se centra en el proceso de adquisicin de reconocer la cadena de suministro y contextos organizacionales. Especial nfasis se encuentra en la toma de decisiones que se alinea la red de proveedores y el proceso de adquisicin con las metas organizacionales y las estrategias y se asegura de valor a corto y largo plazo para los fondos gastados.No hay manera mejor de organizar la funcin de oferta, la realizacin de sus actividades, y la integracin de los proveedores de

manera eficaz. Esto es a la vez interesante y desafiante. Es interesante porque la adquisicin de los requisitos de organizacin abarca un conjunto muy amplio y complejo de los enfoques con diferentes necesidades y diferentes proveedores. Es un reto debido a la complejidad y porque el proceso es dinmico, no esttico. Adems, algunas de las mentes ms brillantes en este mundo han sido contratados como expertos en mercadeo y ventas para persuadir a los gerentes de abastecimiento de elegir a sus empresas como proveedores. Tambin es difcil porque cada decisin de la oferta depende de una gran variedad de factores, cuya combinacin puede ser nica para una organizacin en particular.Durante ms de 75 aos, este texto y sus predecesores han presentado la funcin de oferta y los proveedores, como fundamentales para el xito de una organizacin, la ventaja competitiva, y la satisfaccin del cliente. Mientras que en la dcada de 1930 esto era una idea novedosa, a lo largo de las ltimas dcadas ha habido un creciente inters a nivel ejecutivo en la gestin de la cadena de suministro y su impacto en las metas y objetivos estratgicos.Para aumentar a largo plazo el valor del accionista, la empresa debe aumentar los ingresos, reducir costes, o ambas cosas. La contribucin de la oferta no debe ser percibida como slo se centra en el precio. Suministro tambin pueden y deben estar preocupados con el mejoramiento de los ingresos. Qu puede hacer la oferta y los proveedores de hacer para ayudar a las organizaciones a aumentar los ingresos o reducir costos? debe ser una cuestin estndar para cualquier administrador de la oferta. Captulo 1 Gestin de compras y suministro 3La funcin de oferta contina evolucionando a medida que la tecnologa y el entorno competitivo en todo el mundo requieren de enfoques innovadores. El punto de vista tradicional de que la seguridad de abastecimiento mltiple aumenta la oferta ha sido cuestionada por una tendencia hacia la contratacin individual. Los resultados de relaciones con los proveedores y cooperacin ms estrechas con los proveedores en duda la sabidura de las tradicionales relaciones de longitud en condiciones de competencia entre comprador y proveedor. La negociacin est recibiendo creciente nfasis en oposicin a la licitacin y contratos a largo plazo a sustituir a corto plazo las tcnicas de compra. Herramientas de comercio electrnico permiten soluciones ms rpidas y de menor costo, no slo en el lado de la oferta de transaccin, sino tambin en apoyo a la gestin de decisiones. Las organizaciones estn evaluando continuamente los riesgos y las oportunidades de abastecimiento global. Todas estas tendencias son una consecuencia lgica de la creciente preocupacin empresarial con valor y creciente agresividad de adquisiciones en el desarrollo de proveedores para satisfacer las especificaciones de suministro de los objetivos de c de calidad, cantidad, entrega, mejora de los precios, servicio y continua.De compras y gestin eficaces de suministro contribuye significativamente al xito de la organizacin. Este texto explora la naturaleza de esta contribucin y los requisitos de gestin para el desempeo eficaz y eficiente. La adquisicin de materiales, servicios y equipos de las cualidades correctas, en las cantidades adecuadas, en los precios justos, en el momento adecuado, con la calidad adecuada, y sobre una base continua a lo largo ha ocupado la atencin de los directivos, tanto en los sectores pblico y privado. Hoy en da, el nfasis est en el proceso de gestin de la oferta total en el contexto de las metas organizacionales y de gestin de cadenas de suministro. La escena de la oferta que cambia rpidamente, con los ciclos de abundancia y escasez, los precios variables, plazos de entrega y

disponibilidad, ofrece un desafo constante a las organizaciones que deseen obtener una ayuda mxima de esta zona. Por otra parte, el medio ambiente, la seguridad y los requerimientos regulatorios financieros han aadido complejidad a la tarea de garantizar que la oferta y los proveedores de proporcionar una ventaja competitiva.

GESTIN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO Aunque algunas personas pueden considerar de inters en el desempeo de la funcin de oferta como un fenmeno reciente, se reconoci como una funcin independiente e importante por muchas de las organizaciones de ferroviarios de la nacin antes de 1900. Sin embargo, tradicionalmente, la mayora de las empresas consideraba que la funcin de oferta principalmente como una actividad de oficina. Sin embargo, durante la Primera Guerra Mundial y Segunda Guerra Mundial, el xito de una empresa no depende de lo que poda vender, ya que el mercado era casi ilimitada. En cambio, la capacidad de obtener de los proveedores de las materias primas, suministros y servicios necesarios para mantener las fbricas y las minas de explotacin fue el factor determinante del xito de la organizacin. En consecuencia, se prest atencin a la organizacin, las polticas y procedimientos de la funcin de oferta, y que surgi como una actividad reconocida de gestin. Durante los aos 1950 y 1960, la gestin de la oferta continu ganando importancia como el nmero de personas capacitadas y competentes para tomar decisiones acertadas al incremento del suministro. Muchas empresas elev el Director de Compras a la condicin de la alta direccin, con ttulos como vicepresidente de compras, director de los materiales, o el vicepresidente de compras y suministros. A medida que la dcada de 1970 abri, las organizaciones enfrentan a dos problemas acuciantes: una escasez internacional de casi todas las materias primas bsicas necesarias para apoyar las operaciones de 4 Gestin de Compras y Abastecimientoy una tasa de aumento de los precios muy por encima de la norma desde el final de la Segunda Guerra Mundial. El embargo de petrleo de Oriente Medio durante el verano de 1973 se intensific tanto en la escasez y la escalada de precios. Estos acontecimientos ponen el punto de mira directamente en la oferta, por su desempeo en la obtencin de los elementos necesarios de los proveedores a precios realistas marcado la diferencia entre el xito y el fracaso. Esto puso de relieve una vez ms el papel crucial desempeado por la oferta y los proveedores. En la dcada de los aos 1990 se desarroll, se hizo evidente que las organizaciones deben tener una funcin de oferta eficiente y eficaz si se tratara de competir con xito en el mercado global. El siglo 21 ha trado consigo nuevos retos en las reas de sostenibilidad, seguridad de la cadena de suministro y gestin de riesgos. En las organizaciones grandes de suministro, los profesionales de suministro a menudo se dividen en dos categoras: los estrategas que manejan da a da las necesidades y los pensadores estratgicos que poseen fuertes habilidades analticas y de

planificacin y estn involucrados en actividades como el abastecimiento estratgico. La medida en que la estructura, procesos y personas en una organizacin especfica coincidirn con estas tendencias varan de una organizacin a otra, y de industria a industria.

El futuro ver un cambio gradual de las estrategias predominantemente defensivas, lo que resulta de la necesidad de cambiar para seguir siendo competitivos, a las estrategias agresivas, en las que las empresas tienen un enfoque imaginativo hacia la consecucin de los objetivos de abastecimiento para satisfacer las metas de la organizacin a corto y largo plazo . El enfoque en la estrategia que incluye un nfasis en el proceso y la gestin del conocimiento. Este texto analiza lo que las organizaciones deben hacer hoy para seguir siendo competitivos, as como lo que compra estratgica, integrada y gestin de la oferta se centrar en la maana. El creciente inters por la gestin a travs de la necesidad y la visin mejorada de las oportunidades en el rea de suministro se ha traducido en una gran variedad de conceptos de organizacin. Trminos tales como compras, adquisiciones, material, gestin de materiales, logstica, aprovisionamiento, gestin de la oferta, y la gestin de la cadena de suministro se usan casi indistintamente. No existe acuerdo sobre la definicin de cada uno de estos trminos, y los directivos de instituciones pblicas y privadas pueden tener responsabilidades idnticas, pero los ttulos muy diferentes. Las siguientes definiciones pueden ser tiles en la clasificacin de la mayor entendimiento comn de los diversos trminos.

Suministro Gestin de terminologa

Algunos acadmicos y profesionales de limitar la compra de plazo para el proceso de compra: el aprendizaje de la necesidad, localizar y seleccionar un proveedor, la negociacin de precio y otros trminos pertinentes, y el seguimiento para asegurar la entrega y pago. Esta no es la perspectiva adoptada en este texto. Compras, gestin de suministros y la contratacin se utilizan indistintamente para referirse a la integracin de las funciones relacionadas con proporcionar materiales eficientes y eficaces eficiencia y servicios para la organizacin. Por lo tanto, de compra o de gestin de la oferta no slo se refiere a las medidas estndar en el proceso de contratacin: (1) el reconocimiento de la necesidad, (2) la traduccin de esa necesidad en una descripcin comercial equivalente, (3) la bsqueda de posibles proveedores, (4) la seleccin de una fuente adecuada, (5) el acuerdo sobre el orden o los detalles del contrato, (6) la entrega de los productos o servicios, y (7) el pago de proveedores. Otras responsabilidades de la oferta puede incluir la recepcin, inspeccin, gestin de almacenes, control de inventario, manejo de materiales, la programacin de embalaje, en el transporte y de salida / Captulo de Compras y Abastecimiento 1 5trfico, y la eliminacin. La oferta tambin puede ser responsable de otros componentes de la cadena de suministro, tales como clientes de la

organizacin y sus clientes y proveedores de sus proveedores. Esta extensin representa la gestin de la cadena de suministro plazo, donde la atencin se centra en minimizar los costes y plazos de entrega a travs de niveles en la cadena de suministro para el beneficio del cliente fi nal. La idea de que la competencia puede cambiar de nivel de la empresa al nivel de la cadena de suministro se ha propuesto como la prxima etapa de evolucin competitiva. Adems de las responsabilidades operativas que forman parte de las actividades del da a da de la empresa de abastecimiento, hay responsabilidades estratgicas. Abastecimiento estratgico se centra en la relacin de proveedor a largo plazo y los planes de los productos bsicos con los objetivos de la identificacin de oportunidades en reas como la reduccin de costos, el avance de las nuevas tecnologas y tendencias de la oferta del mercado. El caso de Sabor en el captulo 2 ofrece un excelente ejemplo de la necesidad de adoptar una perspectiva estratgica en la planificacin de necesidades a largo plazo de suministro. Compra Lean o la gestin de suministros magra se refiere principalmente a un contexto de fabricacin y la aplicacin de (JIT) justo a tiempo las herramientas y tcnicas para asegurar que cada paso en el proceso de suministro de valor aadido, que los inventarios se mantienen a un nivel mnimo, y que las distancias y retrasos entre las etapas del proceso se mantienen tan corto como sea posible. La comunicacin instantnea de estado del trabajo es esencial y compartido.

Suministro y Logstica
El gran nmero de movimientos fsicos relacionados con cualquier compra o actividad de la cadena de suministro se ha centrado la atencin en el papel de la logstica. De acuerdo con el Consejo de Profesionales de Supply Chain Management, "La gestin logstica es la parte de la gestin de la cadena de suministro que planifica, ejecuta y controla el avance eficiente, eficaz y OW inversa fl y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada entre el punto de el origen y el punto de consumo con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes. "1 Esta defi nicin incluye los movimientos de entrada, de salida, interno o externo. La logstica no es confi nado a las organizaciones de fabricacin. Es relevante para las organizaciones de servicios y tanto privado y del sector pblico eficaz fi. El atractivo del concepto de logstica es que se ve en el proceso de flujo de materiales como un sistema completo, desde la necesidad inicial de materiales hasta la entrega del producto terminado o servicio para el cliente. Se trata de proporcionar la comunicacin, la coordinacin y el control necesarios para evitar los conflictos potenciales entre la distribucin fsica y las funciones de gestin de materiales. Suministro influye en una serie de actividades relacionadas con la logstica, tales como la cantidad a comprar y transporte de entrada. Con un mayor nfasis en el control de materiales fl ujos, la funcin de oferta deben ser responsables de las decisiones ms all de la seleccin de

proveedores y el precio. El caso de Minera Qmont al final de este captulo ilustra las consideraciones de logstica de suministro de mltiples ubicaciones. Algunas empresas, como Procter & Gamble y Goodyear, son la combinacin de suministro y la logstica en una sola organizacin. Por ejemplo, P & G nombrado un nuevo director de logstica de las compras en el ao 2006 como parte de un amplio proyecto de centralizacin de la compaa de productos de consumo. Global Sourcing posiciones de liderazgo fueron creados para el transporte, almacenamiento, paletas, transfronterizo y logstica de entrada. Los lderes de abastecimiento trabajado en estrecha colaboracin con las organizaciones regionales operaciones y equipos de logstica para desarrollar estrategias y planes de accin para mejorar la eficacia de la cadena de suministro y reducir costs. 2. La gestin de la cadena de suministro es un enfoque de sistemas para la gestin de la fl ujo toda la informacin, materiales y servicios de los proveedores de materias primas a travs de fbricas y almacenes hasta el cliente final. El Instituto de Gerencia y Abastecimiento (ISM), la gestin de glosarios definicin de la cadena de suministro nes como "el diseo y gestin de costura, procesos de valor agregado a travs de fronteras organizativas para responder a las necesidades reales del cliente final. El desarrollo y la integracin de las personas y los recursos tecnolgicos son fundamentales para el xito de la integracin de la cadena de suministro. " 3. La cadena de valor a largo plazo ha sido utilizada para rastrear un producto o servicio a travs de sus diversos movimientos y transformaciones, la identificacin de los costos adicionales en cada etapa sucesiva. Algunos acadmicos y profesionales creen que la cadena de trmino no adecuadamente transmitir lo queque realmente sucede en una cadena de suministro o el valor y prefieren utilizar la red de suministro a largo plazoo de la red de abastecimiento. El uso de los conceptos de la compra, adquisicin, suministro y gestin de la cadena de suministro. pueden variar de una organizacin a otra. Esto depender de (1) su nivel de desarrolloy / o complejidad, (2) de la industria en el que operan, y (3) su posicin competitiva. La importancia relativa de la zona de suministro en comparacin con las otras funciones primordiales de la organizacin ser un factor determinante importante de la atencin de la direccin que va a recibir. Cmo evaluar los materiales y servicios necesidades de una organizacin en particular en el contexto es uno de los propsitos de este libro. Ms de 40 casos se proporcionan para proporcionar informacin sobre una variedad de situaciones y dar a la prctica en la resolucin de problemas de gestin.

EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN DE PASAR Y importancia financiera

La cantidad de dinero que las organizaciones gastan con los proveedores es asombroso. En conjunto, las organizaciones pblicas y privadas en Amrica del Norte gastan alrededor de 1,5 veces el PIB de los Estados Unidos, Canad y Mxico combinados, con un total de al menos 26

billones de dlares USA gastados con los proveedores como un porcentaje de los ingresos totales son un buen indicador de la oferta de fi nanciera impacto. Obviamente, el porcentaje de los ingresos que se paga a los proveedores vara de una industria a otra y de una organizacin a otra, y el aumento de la subcontratacin en la ltima dcada ha aumentado el porcentaje de gasto de manera significativa. En casi todas las organizaciones de fabricacin, la zona de suministro representa, con mucho, la principal categora de gasto, que van desde 50 a 80 por ciento de los ingresos. Salario, por comparacin, tpicamente ascender a alrededor de 10 a 20 por ciento. En comparacin, el total de dlares gastados en proveedores externos por lo general oscila entre el 25 al 35 por ciento de los ingresos. El caso de Delphi Corporation en el captulo 15 es un buen ejemplo de la importancia de invertir en una organizacin de la produccin. Las compras totales fueron de $ 17 mil millones en comparacin con ingresos de US $ 28 mil millones. El impacto financiero de la empresa pasa a menudo se ilustra por el perfi t-efecto de palanca y el efecto de retorno sobre los activos.

Retorno sobre los activos

Factores Profi t-efecto de palanca El efecto multiplicador de beneficios de ahorro de suministro se mide por el incremento del beneficio obtenido por una disminucin en la compra de gastar. Por ejemplo, para una organizacin con ingresos de US $ 100 millones, las compras de $ 60 millones, y ganancias de $ 8 millones antes de impuestos, una reduccin del 10 por ciento en la compra de pasar se traducira en un aumento de la profi t del 75 por ciento, dando un apalancamiento de 7,5. Para lograr un aumento de $ 6.000.000 en ganancias por el aumento de las ventas, suponiendo que la bodega mismo porcentaje, podra requerir un aumento de $ 75 millones en ventas, o 75 por ciento! Cul de estas dos opciones, un aumento en las ventas de un 75 por ciento o una disminucin en la compra pasan del 10 por ciento-es ms probable que se logre? Esto no quiere decir que sera fcil de reducir los costos generales de compra por el 10 por ciento. En una empresa que le ha dado mayor atencin a la funcin de oferta en los ltimos aos, sera difcil, y tal vez imposible, de hacer. Pero, en una empresa que ha descuidado la oferta, sera un objetivo realista. Debido al efecto de los beneficios de apalancamiento de la oferta, son un gran ahorro posible en relacin con el esfuerzo que sera necesario para aumentar las ventas por el porcentaje tan grande es necesario para generar el mismo efecto sobre las prdidas y ganancias (P & L) comunicado. Dado que, en muchas empresas, las ventas ya se ha recibido mucha ms atencin, la oferta puede ser el ltimo sin explotar "Profi productor de t." Retorno sobre activos expertos efecto financiero, se interesan cada vez ms en la rentabilidad sobre activos (ROA) como una medida de desempeo corporativo .

Figura 1-1 muestra el modelo estndar de ROA, utilizando la misma proporcin de las figuras como en el ejemplo anterior, y asumiendo que las cuentas de inventario de un 30 por ciento del total de activos. Si los costos de compra se redujeron en un 10 por ciento, que podra causar un benefi ciarse adicionales de una reduccin del 10 por ciento en la base de activos de inventario. Los nmeros en las casillas muestran las cifras iniciales que se utilizaron para llegar a la realizacin ROA 16 por ciento. Inventario de venta $ 150,000 ($ 135,000) $ 1 milln menos el costo total $ 950.000 ($ 900.000) * Los activos totales de $ 500,000 ($ 485,000) Ganancia de ventas de $ 50,000 ($ 100,000) $ 1 milln de ventas $ 1 millones dividido por el Partido por la rotacin de Inversin 2 (2.06) El margen de beneficio del 5% (10%) ROA 10% (20,6%) multiplicado por Inventory es aproximadamente 30 por ciento del total de activos. Las compras representan la mitad de las ventas totales, o $ 500, 000. Las Las cifras entre parntesis se asume una reduccin del 10 por ciento en los costos de compra. 8 de Compras y SuministrosLos nmeros debajo de cada cuadro son las cifras resultantes de un 10 por ciento del total de reduccin de precio de compra y el producto final es un ROA de 28,9 por ciento de nuevo o sobre un aumento del 80 por ciento en el rendimiento de los activos.

Reduccin de las inversiones de inventario

Charles Dehelly, vicepresidente ejecutivo de Thomson Multimedia, con sede en Pars, Francia, dijo: "Lleg como una sorpresa para algunas personas de suministro que yo esperaba que se preocupen por el balance de situacin al insistir en la medicin de su rendimiento en el rendimiento del capital empleado "4. El Sr. Dehelly estaba presionando para la reduccin de la inversin en inventarios, no slo mediante la reduccin de precio de compra, como se muestra en el ejemplo de la Figura 1.1, sino tambin haciendo que los proveedores a asumir la responsabilidad de inventario y la propiedad, eliminando los activos en dlares los clculos ROA, sino tambin asumir el riesgo de llevar a la obsolescencia y el inventario y los costes de eliminacin. Puesto que los elementos contables de valor de inventario en el comprador en el costo de compra, incluyendo el transporte, pero el inventario en el proveedor a su costo de fabricacin, los mismos elementos almacenados en el proveedor por lo general tienen una menor inversin en inventarios y la realizacin de costos. Por lo tanto, es una responsabilidad primordial de la oferta para gestionar el proceso de suministro con los niveles ms bajos de inventarios razonables alcanzables. Rotacin del inventario y el nivel son dos medidas principales de rendimiento de la cadena. Evidentemente, el impacto financiero de la oferta est en el balance y la cuenta de resultados, los dos indicadores clave de la salud financiera de las empresas utilizadas por los gerentes, analistas, instituciones financieras e inversionistas. Mientras que el impacto financiero de la oferta,

obviamente, no puedo pasar es significativo, no es de ninguna manera el nico impacto de la oferta en la capacidad de una organizacin para competir y tener xito.

SUMINISTRO DE LA CONTRIBUCION Aunque el impacto financiero de suministro es importante, la oferta contribuye a las metas organizacionales y las estrategias en una variedad de otras maneras. Las tres perspectivas principales sobre la oferta se muestra en la Figura 1-2: 1. Operativo contra estratgica. 2. Directa e indirecta. 3. Negativo, neutro y positivo.

La contribucin operativa frente estratgico de la oferta En primer lugar, la oferta puede ser visto en dos contextos: operacional, que se caracteriza por evitar problemas, y estratgica, que se caracteriza por ser oportunista.El contexto operativo es el ms familiar. Muchas personas dentro de la organizacin son inconvenientes en distintos grados en que la oferta no cumple con las expectativas mnimas. La calidad inadecuada, las cantidades equivocadas, y la entrega tarda puede hacer la vida imposible para el usuario final del producto o servicio. Esto es tan bsico y evidente que "ninguna queja" es4 MR Leenders y Johnson PF, grandes cambios en las responsabilidades cadena de suministro (Tempe, AZ: CAPS Research, marzo de 2002), p. 104. 1.|SUMINISTRO DE CONTRIBUCIN OPERATIVO, PREVENCIN DE PROBLEMAS 2. SUMINISTRO DE CONTRIBUCIN DIRECTO; Lnea de fondo del impacto INDIRECTO Mejora del rendimiento de los dems ESTRATGICO OPORTUNIDAD MAXIMIZACIN

3. La contribucin de suministro 1. neutral operacionalmente aceptable estratgicamente deficientes directamente aceptable Indirectamente deficientes. 2. positivo operacionalmente aceptable estratgicamente aceptable Directamente Indirectamente aceptable aceptable. 3. negativo, punto de vista operativo deficiente estratgicamente deficientes directamente deficientes Indirectamente deficientes Supone que es un indicador del rendimiento de la buena. La dificultad es que muchos usuarios no esperar nada ms y por lo tanto no puede recibir nada ms. La parte operativa de la oferta se ocupa de las transacciones, el da a da las operaciones tradicionalmente asociados con la compra. La parte operativa, pueden simplificarse y organizarse de tal manera diseado para convertir en rutina y automatizar muchas de las transacciones, lo que permite liberar tiempo para que el gerente de la oferta para centrarse en la contribucin estratgica. La parte estratgica de la oferta es orientada hacia el futuro y busca oportunidades para proporcionar una ventaja competitiva. Mientras que en la parte operativa de la atencin se centra en la ejecucin de las tareas actuales tal como fue diseado, el lado estratgico se centra en nuevas y mejores soluciones a los problemas de organizacin y suministro. (Captulo 2 se analiza la parte estratgica en detalle.)

La contribucin directa e indirecta de la oferta

La segunda perspectiva es la de la posible contribucin directa o indirecta la oferta a los objetivos de la organizacin.Ahorro de suministro, el efecto de los beneficios de apalancamiento y el efecto de retorno sobre los activos de demostrar la fuente de contribucin directa puede hacer a los estados financieros de la empresa. Aunque el argumento de que el suministro de flujo de ahorros a la lnea de fondo parece evidente, la experiencia muestra que el ahorro no siempre llegan tan lejos. Partidas presupuestarias, cuando se presenta con el ahorro, puede elegir para pasar este golpe de suerte inesperado en otros requisitos.Para combatir este fenmeno, algunas organizaciones de suministro han contratado a los controladores de fi nancieros para asegurar que los ahorros de suministro llegan a la lnea de fondo. Tal fue el caso en Praxair, un proveedor global de gases especiales y tecnologas.

El oficial jefe de la oferta y la de Compras y Suministros 10CFO de acuerdo en que una posicin de interventor se necesitaba en la empresa de abastecimiento para apoyar el anlisis financiero y presupuestario. Validacin de ahorro de costes y la vinculacin de ahorro de costes a los presupuestos operativos de las unidades de negocios son una parte importante de responsibilities.5 de esta personaEl atractivo de la contribucin directa de la oferta es que tanto la reduccin de inventario y los ahorros de compras son una evidencia medible y tangible de la contribucin de la oferta.La funcin de oferta tambin contribuye indirectamente al mejorar el desempeo de otros departamentos o individuos en la organizacin. Esta perspectiva pone la oferta en el equipo directivo de la organizacin. Al igual que en el deporte, el objetivo del equipo es ganar. Quin corrige es menos importante que el rendimiento del equipo de Total. Por ejemplo, una mejor calidad puede reducir la repeticin del trabajo, reducir los costos de garanta, aumentar la satisfaccin del cliente, y / o aumentar la capacidad de vender ms o menos un precio ms alto. Las ideas de los proveedores puede resultar en un mejor diseo, la reduccin de los costes de fabricacin y / o un ciclo ms rpido de ideas de diseo a producto-completionto-cliente de la entrega. Cada uno de ellos mejorar la competitividad de la organizacin.Contribuciones indirectas provienen de suministro de papel como una fuente de informacin y su efecto en la eficiencia, la competitividad, el riesgo, y la imagen de la empresa, la formacin proporcionada por la gestin de tareas en el rea de suministro, y su papel en el desarrollo de la estrategia de gestin y la poltica social. Los beneficios de la contribucin indirecta pueden ser mayores que la contribucin directa, pero la medicin de los beneficios indirectos es difcil ya que implica muchas contribuciones "blandas" o intangibles que son difciles de cuantificar.Fuente de informacinLos contactos de la funcin de oferta en el mercado proporcionan una fuente til de informacin para diversas funciones dentro de la organizacin. Los principales ejemplos incluyen informacin sobre los precios, la disponibilidad de productos, nuevas fuentes de suministro, nuevos productos y nuevas tecnologas, todas de inters para muchas otras partes de la organizacin. Las nuevas tcnicas de marketing y sistemas de distribucin utilizados por los proveedores pueden ser de inters para el grupo de marketing. Noticias sobre las grandes inversiones, fusiones, adquisiciones, los candidatos internacionales acontecimientos polticos y econmicos, las quiebras pendientes, grandes promociones y nombramientos, y los clientes actuales y potenciales pueden ser relevantes para el marketing, las finanzas, la investigacin y la alta direccin. Posicin nica Fuente de vis--vis el mercado debe proporcionar un puesto de escucha global.Efecto sobre la efi cienciaLa eficiencia con la que los procesos de abastecimiento se llevan a cabo se mostrar en los resultados operativos. Si bien el sistema de contabilidad de la empresa puede no ser lo suficientemente sofisticados para determinar la eficiencia y los pobres como si hubiera sido causada por malas decisiones de compra, que podra ser el caso. Si la oferta selecciona un proveedor que no puede entregar materias primas o partes que miden hasta el acuerdo sobre los estndares de calidad, esto puede resultar en una tasa de desperdicio ms alto o ms costosa repeticin de trabajos, que requieren los excesivos gastos de mano de obra directa. Si el proveedor no cumple con los plazos de entrega acordados, y esto puede requerir una costosa reprogramacin de la produccin, disminuyendo la eficiencia de produccin global, o, en el peor de los casos, el cierre de la lnea y los costos de produccin fi jos continuar a pesar de que no hay no hay salida. Muchos gerentes de abastecimiento se refieren a los departamentos de usuarios5

Leenders y Johnson, grandes cambios en las responsabilidades de Cadena de Suministro, p. 89. Captulo 1 Gestin de Compras y Suministro de 11como clientes internos o clientes y se centran en la mejora de la eficiencia y la eficacia de la funcin con el objetivo de proporcionar un servicio excepcional al cliente interno.Efecto sobre la posicin competitiva / Satisfaccin del ClienteA fi rme no puede ser competitiva a menos que pueda ofrecer productos o servicios finales a sus clientes cuando se quiere, de la calidad deseada, y en un precio que el cliente siente que es justo. Si la oferta no cumple con su trabajo, la empresa no tiene los materiales necesarios o servicios cuando sea necesario, de la calidad deseada, y a un precio que va a mantener los costos del producto final competitivo y bajo control.La capacidad de la empresa de abastecimiento para asegurar los requisitos de mejor calidad, ms rpido a un precio mejor que los competidores, no slo mejorar la posicin competitiva de la organizacin, sino que tambin mejoran la satisfaccin del cliente. Lo mismo puede decirse de la mayor fl exibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes. Por lo tanto, un rendimiento notablemente mejor organizacin de la oferta es un activo importante en cualquier equipo de la empresa.Un fabricante de productos qumicos principal era capaz de desarrollar una signifi cativa de menor costo de la opcin de una materia prima clave que result ser el medio superior, as como una mejor calidad. Con la venta de su producto final mejor a precios algo ms bajos, la industria qumica fue capaz de duplicar su cuota de mercado, signifi cativa la mejora de su salud fi nanciera y la posicin competitiva, as como la satisfaccin de sus clientes.Efecto sobre el riesgo de la organizacinLa gestin del riesgo se est convirtiendo en una preocupacin cada vez mayor. La funcin de oferta impacta claramente en el nivel de riesgo para la organizacin en trminos de operativa financiera, y el riesgo de reputacin. Las interrupciones del suministro en trminos de energa, servicio o requerimientos directos o indirectos, puede afectar la capacidad de la organizacin para funcionar como estaba previsto y como se esperaba por sus clientes, la creacin de los riesgos operacionales.Dado que los mercados de productos bsicos y financieros que pueden establecer los precios suben o bajan ms all del control del comprador individual, y que los acuerdos de suministro a largo plazo requieren disposiciones sobre precios, la zona de suministro puede representar un nivel significativo de riesgo de fi nanciera. Adems, las prcticas no ticas o cuestionables de suministro y proveedores pueden exponer a la organizacin para el riesgo de reputacin importante.Efecto en la imagenLas acciones del personal de suministro de influir directamente en las relaciones pblicas e imagen de una empresa. Si los proveedores actuales y potenciales no son tratados de una manera profesional, formarn una mala opinin de toda la organizacin y se lo comunicaremos a otros rms fi. Esta mala imagen afectar negativamente a la capacidad del comprador para obtener nuevos negocios y encontrar nuevos proveedores y mejor. La confianza del pblico puede ser impulsado por la evidencia de polticas racionales y ticos y la aplicacin justa de los mismos.El gran gasto de cualquier organizacin llama la atencin en trminos de proveedor elegido, el proceso utilizado para elegir a los proveedores, la tica en torno al proceso de suministro, y la conformidad con los requisitos reglamentarios. Estn los proveedores elegidos "limpia" en trminos de trabajo infantil, el comportamiento del medio ambiente, y la reputacin? Es el proceso de adquisicin transparente y legal, tica, estratgica y operacionalmente defendible como una buena prctica? Las acciones de abastecimiento de tener plenamente en cuenta los requisitos ambientales, financieros y de otra ndole, como la seguridad

nacional? 12 Gestin de Compras y AbastecimientoEl mantenimiento de una imagen corporativa adecuada es responsabilidad de cada miembro del equipo y la oferta no es la excepcin.

Entrenamiento en tierra.
El rea de suministro tambin es un excelente campo de entrenamiento de los nuevos gerentes. Las necesidades de la organizacin puede ser captado rpidamente. La exposicin a la presin de la toma de decisiones bajo incertidumbre, con consecuencias potencialmente graves permite la evaluacin de la capacidad del individuo y la voluntad para tomar decisiones acertadas y asumir la responsabilidad. Los contactos con muchas personas en los distintos niveles y una variedad de funciones pueden ayudar al individuo a aprender acerca de cmo funciona la organizacin. Muchas organizaciones que fi nd til incluir la zona de suministro, como parte de un sistema formal para la tarea de rotacin de empleados de alto potencial. Ejemplos de los altos ejecutivos de empresas con experiencia en la oferta significativa de Thomas T. Stallkamp, vicepresidente y director general de MSX International, Inc., y el ex presidente de Chrysler, Willie A. Deese, vicepresidente ejecutivo y presidente de la Divisin de Manufactura de Merck, Richard B. Jacobs , gerente general de la Divisin de Filtracin Grupo Fluid Power de Eaton Corporation de.

Gestin Estratgica y Poltica SocialLa oferta tambin puede ser utilizado como una
herramienta de la estrategia de gestin y la poltica social. La gerencia desea introducir y estimular la competencia? Favorece la representacin geogrfica, el inters minoritario, y las preocupaciones ambientales y sociales? Por ejemplo, se prefieren las fuentes internas? Se los recursos se destinarn a ayudar a los proveedores minoritarios? Como parte de una estrategia general de la organizacin, la funcin de oferta puede contribuir en gran medida. La garanta de abastecimiento de materias primas vitales o servicios en un momento de escasez generalizada puede ser una ventaja competitiva importante. Del mismo modo, el acceso a una mejor calidad o un producto de menor precio o servicio puede representar una ganancia sustancial. Estas posiciones estratgicas en el mercado puede ser adquirida a travs de la exploracin activa de los mercados nacionales e internacionales, la tecnologa, los sistemas innovadores de gestin y el uso imaginativo de los recursos corporativos. La integracin vertical y sus decisiones de compaa de fabricar o comprar (o subcontratar InSource) estn siempre presentes las consideraciones de la gestin de la oferta.La contribucin potencial de la oferta a la estrategia es obvia. El logro depende tanto de la conciencia alto ejecutivo de este potencial y la capacidad para reunir recursos de la empresa para este fin. Al mismo tiempo, es responsabilidad de los encargados de la gestin de la funcin de oferta a buscar oportunidades estratgicas en el ambiente y llamar la atencin de alto ejecutivo a ellos. Esto requiere una profunda familiaridad con la organizacin los objetivos, estrategias y planes a largo plazo y la capacidad de influir en ellos a la luz de nueva informacin. El captulo 2 examina las contribuciones potenciales de suministro a la estrategia de negocio y las reas estratgicas ms importantes dentro de la funcin de oferta.Gerentes progresistas han reconocido las contribuciones potenciales de la zona de gestin de la oferta y han tomado las

medidas necesarias para garantizar los resultados. Un paso importante en las organizaciones exitosas ha sido la elevacin a la condicin de primer ejecutivo de la gerente de la oferta. Aunque los ttulos no son siempre coherentes con el estado y valor en una organizacin, de todos modos hacen una declaracin dentro y fuera de la mayora de las organizaciones. En la actualidad, el ttulo ms comn del oficial jefe de la oferta es el vicepresidente, seguido por el director y gerente. Captulo 1 Gestin de Compras y Suministro de 13FIGURA 1-3Diferenciaciones de Gerencia y Abastecimiento en las organizaciones pblicas La elevacin de la oferta de jefe de CER funcionarios a la condicin de ejecutivo, junto con personal de alta calidad y la autoridad competente y la responsabilidad, ha dado lugar a una realizacin atractiva y fructfera del potencial de la funcin de oferta en muchas empresas .

La naturaleza de la organizacin
Determinar cmo se va a estructurar y gestionar la funcin de oferta. Si la organizacin es pblica o privada y produce bienes o servicios, o ambos, su misin, visin y estrategias, su tamao, el nmero de sitios, ubicacin, la fuerza financiera, y la reputacin de todos los factores que influyen sern sus opciones de suministro y las decisiones. Estos se tratarn ampliamente en este primer captulo y se aadi a continuacin en este texto. Las instituciones de organizacin pblica o privada pblicos, incluyendo todos los niveles de gobierno desde el municipal al estatal o provincial con las leyes federales, tienden a ser los proveedores de servicios, pero no de forma exclusiva, y estn sujetos a estrictos requisitos normativos respecto a los procesos de adquisicin y las polticas que se deben cumplir. El sector pblico en muchos pases, tambin incluye educacin, salud, servicios pblicos, y una serie de organismos, consejos, institutos, etc. El caso de la Universidad del sudeste en el final de este captulo se ofrece un ejemplo de la oferta en un contexto del sector pblico en una universidad estatal. Este caso ilustra la cantidad de compras en el sector pblico puede ser de capital e insumos indirectos, lo que crea problemas para el suministro de influir en las decisiones de compra que garanticen la mejor relacin calidad-. Una gran parte de las necesidades de adquisicin de las instituciones pblicas es que se trate, con el apoyo de la misin de la organizacin y mantenimiento de instalaciones y productos electrnicos oficiales. Las preocupaciones sobre el gasto pblico con el acuerdo de transparencia y equidad en el acceso a todos los proveedores elegibles, los objetivos sociales, tales como apoyo de los grupos minoritarios y desfavorecidos, y la seguridad nacional. Necesitas definicin y especificacin a menudo forman parte de las responsabilidades del gerente de abastecimiento y se adaptan con frecuencia a permitir que los licitadores mltiples. Que no todas las organizaciones pblicas son iguales es evidente en la figura 3.1, que muestra slo algunas de las diferencias entre los organismos pblicos. Las organizaciones no gubernamentales (ONG) y otras organizaciones sin fines de lucro que tiene una divisin similar a las mencionadas para las organizaciones pblicas, pero tambin puede operar a nivel internacional.

Organizaciones Privadas
organizaciones privadas, que incluyen las empresas con acciones que cotizan en bolsa, tienden a tener menos restricciones sobre la necesidad defi nicin, especificacin y seleccin de proveedores.