A empresa do novo milnio

1 - O mundo instvel: como isso afeta a vida das corporaes

MUNDO INSTVEL - Como isso afeta a vida das corporaes A nova ordem A instabilidade vai ser a regra do prximo milnio. Como as empresas vo lidar com isso?
Por David Cohen (EXAME 22/Maro/2.000)

Estes so os dias de milagres e maravilhas,e no chore, meu bem, no chore, no chore... (Paul Simon, The Boy in the Bubble)

As revolues de maior impacto para a humanidade acontecem, num primeiro momento, sem que as pessoas se dem conta de sua profundidade. Foi provavelmente assim com a descoberta do fogo, com a domesticao dos animais e com a entrada na era da agricultura. Foi assim na poca das grandes navegaes e nas duas fases da revoluo industrial (primeiro com a mquina a vapor e depois com a eletricidade). Est sendo assim, novamente, com o que vrios estudiosos denominam de revoluo da informao, um termo que abrange o uso de computadores, a globalizao, a desregulamentao e mesmo uma esperada segunda fase revolucionria, a era da biotecnologia. J se tornou uma espcie de lugar-comum dizer que o mundo em que vivemos hoje catico, mas da prpria natureza das revolues reordenar o funcionamento das coisas - e nessa reorganizao criar um perodo de instabilidade. Este certamente um mundo menos estvel do que no passado, menos rgido, menos seguro, menos previsvel, e essa instabilidade j permeia toda a sociedade: Na maior economia do planeta, os Estados Unidos (com 250 milhes de habitantes), cerca de 26 milhes de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhes de pessoas mudam de casa, um tero delas saindo da cidade. Na Inglaterra e nos EUA, um em cada dois casamentos termina em divrcio. No Brasil, um em cada quatro. Filhos fora do casamento representam cerca de 25% de todos os nascimentos na Sucia e cerca de 50% entre os negros americanos. A lista dos 400 americanos mais ricos, feita pela revista Forbes, costuma ter 10% de novos integrantes anualmente. Este ano, teve 20%. No ano passado, leitores da revista VIP elegeram as 100 mulheres mais desejadas do mundo. Na edio deste ano, um tero delas saiu da lista. Nada parece sobreviver muito tempo, e as empresas no so exceo. O consultor Richard Foster, da McKinsey, estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bem-sucedidas. S trs funcionaram durante os 18 anos. Metade no conseguiu manter o ritmo por mais de dois anos. Um famoso estudo da Shell verificou que um tero das companhias listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983. Uma pesquisa recente de Ellen de Rooij, do Stratix Group, de Amsterd, indica que a expectativa de vida mdia de uma empresa, de qualquer tamanho, medida no Japo e na maior parte da Europa, de 12,5 anos. Na Internet, que prenuncia o futuro, o ciclo de vida das empresas ainda menor. S uma minscula parte dos sites lanados em 1993 ainda existe, segundo uma pesquisa do presidente do Net Future Institute, Chuck Martin (autor do livro O Futuro da Internet, editora Makron Books), nos arquivos do National Center for Supercomputing Applications, da Universidade de Illinois.

J no nem absolutamente certo que uma empresa deva almejar a sobrevivncia - pelo menos nos moldes em que foi criada. Nos projetos para obteno de capital de investidores nos Estados Unidos, necessrio que conste o caminho de sada (way out) da empresa - que pode ser o aporte de mais investimentos ou a abertura de capital na bolsa, mas tambm pode ser a incorporao da companhia por outra, ou mesmo seu desmembramento. ( comum a trajetria de empreendedores como o bioqumico Howard Birndorf, j na sua oitava companhia de biotecnologia, e o engenheiro Gururaj Deshpande, descrito como "conservador" pela revista de negcios em tecnologia Red Herring, que est na sua terceira empresa, a Sycamore, de fibras pticas.) No dia-a-dia das empresas, o horizonte estratgico tpico de executivos, consultores e acadmicos passou a ser de um a dois anos, segundo uma pesquisa da consultoria americana Real World Strategist, em vez dos quatro a dez anos da dcada passada. Da instabilidade na relao entre empresas e empregados, ento, nem se fala. Segundo Marcelo Mariaca, da Mariaca & Associates, 95% das companhias americanas j do opo de outplacement na hora da contratao. (Isso mais ou menos como determinar, no dia do casamento, o cartrio em que ser feito o divrcio.) Na dcada de 70, 52,5% das empresas ofereciam outplacement. Nos anos 80, eram 80%. Num mundo assim instvel, "h um conforto perverso em olhar as organizaes como sujeitas s correntes do caos", dizem os consultores americanos Quinn Spitzer e Ron Evans, autores do livro Heads, You Win (Cara ou Coroa), da editora Fireside, sobre as estratgias de algumas das melhores companhias do mundo. J que o futuro catico, os lderes se sentem absolvidos da responsabilidade de planejar. Esse "conforto perverso" a pior atitude para uma organizao adotar. A proposta desta reportagem, que inaugura uma srie de sete artigos sobre a Empresa do Novo Milnio, arrancar a sua empresa - e a sua carreira - dessa zona de conforto. Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaador. E as rotinas esto definitivamente mudando. Em artigo no livro A Organizao do Futuro, da Fundao Drucker (editora Futura), o guru C.K. Prahalad, professor de administrao da Universidade de Michigan, enumera oito grandes mudanas no ambiente corporativo: 1 Ele passou de aconchegante a competitivo; 2 era local, virou global; 3 as empresas no competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas totalmente diferentes; 4 as fronteiras industriais, que eram claras, so incertas; 5 no lugar da estabilidade, entrou a volatilidade; 6 em vez de intermedirios, importa o acesso direto: a logstica tem um papel cada vez maior; 7 em vez da integrao vertical, os especialistas; e 8 no lugar da herana simples, a mltipla: a integrao da tecnologia qumica com eletrnica, mecnica com eletrnica, farmacutica com moda. Tudo isso muito ameaador, mas na mesma medida muito promissor. (Se uma empresa de um ramo diferente da sua vai lanar um produto concorrente, por exemplo, tambm nada impede que a sua empresa invada o terreno dos outros.) Estes so dias de milagres e maravilhas, e no adianta chorar.
TUDO IGUAL, MAS DIFERENTE

H quem diga, e no pouca gente, que no existe revoluo nenhuma, que o mundo est como sempre esteve. Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Escola de Negcios de Stanford, diz que "h evidncias de que o ambiente competitivo e a marcha

da tecnologia foram ainda mais dinmicos e estressantes em alguns perodos do passado". Segundo Paulo Ferraz, presidente do banco Bozano, Simonsen, "o ritmo das mudanas no se alterou. Todos os anos houve fatos que mudaram o curso do mundo". Eis alguns exemplos que reforam essa opinio: O nmero de fuses de empresas bate recorde sobre recorde, e a competio to ferrenha, mas to ferrenha, que a mdia de falncias nos Estados Unidos chegou a 15 000 por ano. (No, isso no ocorreu na semana passada. Ocorreu no final do sculo 19.) J no existe lealdade dos empregados, a tal ponto que uma fbrica de automveis, querendo dar um bnus de Natal aos trabalhadores com mais de trs anos de casa, s achou 640 funcionrios qualificados para o prmio, de um total de 15 000. (Essa fbrica da Ford, em Highland Park, Michigan, e esse episdio ocorreu no ano de 1913.) Em cada vez mais empresas os trabalhadores so independentes e fazem acordos para entregar parte do produto final e receber por unidade completada, em vez de vender seu tempo aos patres. (Esse sistema espalhou-se pela indstria txtil no final do sculo 18.) Para melhorar a produtividade, empresas esto partindo para a distribuio de lucros com os empregados. (A Procter & Gamble fez isso em 1887, e a estratgia da Levi's, do final dos anos 1980, foi reconhecidamente inspirada num modelo da dcada de 1940.) Um mdico experiente envia os dados de uma consulta a um computador, e este lhe responde que a dose de medicamento receitada paciente pode ser letal. Furioso, o mdico exige explicaes e, aps trs detalhamentos sucessivos, fica sabendo que um antigo problema nos rins dela pode impedir a absoro normal da droga. A consulta ao computador salva a vida da paciente. (Mesmo esse exemplo aparentemente futurista um caso da dcada de 70, resultado de um programa de um grupo de pesquisa do MIT.) Mais: segundo Robert Eccles e Nitin Nohria, no livro Beyond the Hype (Alm do Modismo), o nmero de patentes por milho de habitantes nos EUA foi maior no comeo do sculo do que nos anos 70 e 80. certo. Mas tambm certo que no comeo do sculo, entusiasmados com a descoberta da eletricidade, vrios inventores tentaram patentear mquinas de moto-perptuo movidas a energia eltrica. Eram tantos pedidos absurdos que em 1911 o escritrio de patentes dos EUA passou a requerer que as inscries viessem acompanhadas de modelos do aparelho. O aumento do nmero de invenes dos ltimos anos bem mais sustentado. De 1963 a 1975, o escritrio de patentes americano emitiu em mdia 48 571 patentes anualmente. Na dcada de 90, a mdia anual est por volta de 60 000, um aumento de 23% (sem contar as cerca de 40 000 patentes estrangeiras anuais). Segundo Michael Cox e Richard Alm, em artigo na Consumers' Research Magazine, o nmero de cientistas e engenheiros trabalhando em pesquisa e desenvolvimento nos EUA dobrou desde os anos 70 e o nmero de produtos novos por ano no mercado americano triplicou desde 1980. Vrias das mudanas de hoje so similares s de perodos do passado, e isso no de estranhar. "O Mercado da Informao vai transformar nossa sociedade no sculo 21 to significativamente quanto as duas revolues industriais, estabelecendo-se como a terceira revoluo da histria moderna. No devemos tem-la mais nem menos que as outras foram temidas, porque ela carrega promessas e ameaas similares", diz Michael Dertouzos, chefe do Laboratrio de Cincia da Computao do MIT, em seu livro O Que Ser (Companhia das Letras). Mesmo assim, algo mudou, e mudou muito. No importa tanto saber se as inovaes so construdas a partir de avanos do passado. O que interessa que estamos vivendo hoje uma nova lgica, e as empresas bem-sucedidas do prximo milnio vo ter que lidar obrigatoriamente com essa lgica. (As mudanas podem parecer com as do passado, mas sua natureza diferente. A distribuio de lucros, por exemplo, era e ainda em parte um prmio

pela produtividade, mas torna-se a passos largos uma forma de sociedade, um novo tipo de relao entre patres e empregados.)
MAIS MUDANAS: 20 ANOS EM 5

Afinal, estamos no meio de uma revoluo ou isso apenas o progresso cumulativo da tecnologia e das formas de organizao? Para o paleontlogo Stephen J. Gould, autor de vrios livros sobre evoluo, "a histria da vida uma srie de situaes estveis, pontuadas em intervalos raros por eventos importantes que ocorrem com grande rapidez e ajudam a estabelecer a prxima era estvel". Gould acredita que o final do sculo 20 um desses raros perodos. "Ns da Andersen Consulting acreditamos que haver mais mudanas nos prximos cinco anos do que houve nos ltimos 20", diz o consultor Robert Baldock, autor do livro Destination Z, que traa panoramas para o futuro das empresas. O que normalmente se chama de revoluo industrial um perodo que se estende por 100 anos. claro que h uma boa dose de inveno dos historiadores na delimitao das "revolues", mas as transformaes em progresso material e deslocamento social foram to grandes, como justifica o historiador R.J. Forbes, num ensaio de 1958, que, no conjunto, podem ser descritas como revolucionrias. O mesmo se espera da poca da informao. Na revoluo industrial, a produtividade triplicou entre 1890 e 1960 nos EUA. "Suspeito que podemos ver resultados similares agora", diz Dertouzos, do MIT. "Em apenas trs anos, entre 1959 e 1962, os preos dos semicondutores caram 85%, e nos dez anos seguintes a produo aumentou em 20 vezes. A ttulo de comparao, foram necessrios 70 anos (de 1780 a 1850) para que o preo do tecido de algodo casse 85% na Inglaterra durante a revoluo industrial", diz. Em algumas atividades, como desenho mecnico, j se podem medir ganhos de produtividade de 200%. Um prdio moderno, projetado com o auxlio de programas de computao, pode passar do planejamento s obras em dois ou trs meses, um tero do tempo do comeo da dcada. O aumento de produtividade geral das empresas americanas, que andou por volta de 1,1% ao ano durante 20 anos, praticamente dobrou a partir de 1995, para 2,1% ao ano. Ainda muito pouco, especialmente porque esse ndice a mdia entre um aumento de produtividade de 40% em setores da informtica e o mesmo 1,1% de antes em amplos setores ainda intocados pela era da informao. (No Brasil, a produtividade cresceu em mdia 7,5% ao ano nesta dcada, com apoio da estabilizao e da abertura, mas h que levar em conta a base da "dcada perdida" dos anos 80). "Para saber o impacto geral do Mercado da Informao na economia, vamos ter que esperar at que uma parte maior do Mercado esteja atuando e mostrando seus resultados em cada rea econmica", afirma Dertouzos. difcil avaliar a revoluo que estamos vivendo porque difcil precisar a sua origem. H pelo menos trs grandes vertentes que vm se desenvolvendo h dcadas e que se realimentam, tornando o mundo muito diferente do que era. A primeira o computador, que chegou s corporaes em 1954 e virou febre depois da inveno do microprocessador, em 1970. Desde ento, as empresas americanas j gastaram 2 trilhes de dlares em informatizao. No auge do encantamento tecnolgico, nos anos 80, supunha-se que a informatizao fosse revolucionar sozinha todo o mundo corporativo, mas o que se viu foi que, sem transformaes organizacionais, a tecnologia agravou os problemas de burocracia e rigidez das empresas, em vez de solucion-los. Uma pesquisa de Paul Strassman, ex-chefe de informao do Pentgono, concluiu que o computador tornava melhores as empresas bem administradas, e piores as mal administradas. "Em retrospecto, parece bvio", diz Dertouzos. "A tecnologia da informao age como uma lente amplificadora dos pontos fortes e tambm dos pontos fracos de uma gesto." A segunda e a terceira vertentes so a globalizao e a desregulamentao (em alguns pases, como o Brasil, caracterizada pela privatizao e pela descentralizao). De acordo com o Centro de Estudos Prospectivos e de Informaes Internacionais, ligado ao governo francs, a

proporo da produo industrial sob controle estrangeiro no mundo todo pulou de 13,2% em 1973 para 14,7% em 1980, 16,5% em 1988 e deve chegar a 24,8% no ano 2000. Um estudo do McKinsey Global Institute feito em 1993 descobriu uma alta correlao entre um ndice de globalizao (exposio concorrncia internacional) e a produtividade de nove setores analisados nos EUA, Japo e Alemanha. Isso significa que o mundo est ficando menor, mais misturado e mais eficiente. Essas trs vertentes, combinadas ao longo do tempo, so responsveis por uma evoluo atroz em toda a economia, desde o setor automobilstico at a criao de galinhas. (Em 1979, um operrio da Fiat produzia nove carros no mesmo tempo em que hoje so produzidos 69. Em 1988, a Perdigo demorava 50 dias para fazer um frango chegar a 2,3 quilos. Hoje, a engorda leva 44 dias, com um consumo de rao 15% menor.) O lugar em que esses avanos socioeconmicos esto atingindo seu pice a Internet. a que a tecnologia se encontra com a globalizao e os progressos organizacionais de uma forma jamais vista. Esse encontro permite vrios tipos de revoluo: nas comunicaes internas, no modo de se relacionar com os clientes e fornecedores, na prpria natureza dos produtos da empresa, na aplicao da tecnologia. A Internet no s um Eldorado para as empresas arrojadas, ou um novo continente aberto para as grandes navegaes. Ela o mais acabado smbolo de uma nova era, a concretizao de uma nova lgica de fazer negcios, de encarar a riqueza, de pensar o mundo. Quem se recusar a enxergar essa nova lgica no estar perdendo o bonde da histria - estar amarrado nos trilhos sua espera.
CAPITAL E TRABALHO: MAIS SEMELHANTES

No h como prever as transformaes que nos aguardam, mas uma coisa certa: nesta entrada do novo milnio, uma outra forma de riqueza est se impondo - o conhecimento e seu instrumento, a inteligncia. "Se tivssemos sabido onde olhar, mesmo nos anos 50 poderamos ter visto a mudana de valor do capital para o conhecimento", diz o ex-executivo da Shell Arie de Geus, em seu livro A Empresa Viva (Editora Campus)."Isso ficou visvel no aumento de valor das companhias pobres de bens e ricas de crebros e sociedades: firmas de auditoria internacionais, consultorias, propaganda e mdia." Essa mudana hoje se percebe na cotao em bolsa de companhias como Microsoft, Yahoo! ou Amazon.com, na rapidez com que alguns empresrios digitais se tornam milionrios e na valorizao da criatividade em indstrias antes caracterizadas pela rotina da linha de produo. Pensando bem, essa nova percepo do conhecimento no provoca assim taaantas mudanas na economia. S duas: muda o capital e muda o trabalho. No mundo do conhecimento, eles esto ficando menos antagnicos e muito mais parecidos em seu funcionamento. Capital cada vez mais o capital intelectual, capital de relacionamentos, capital de marca, capital da informao. E trabalho cada vez mais a capacidade de gerar e gerir idias, de conectar-se a outros trabalhadores e a clientes. Isso altera tudo. No apenas vo surgir novas empresas, mais digitais, no apenas vo surgir novos trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o mundo corporativo ter de ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as relaes com empregados e fornecedores at o uso da tecnologia, o marketing e as prticas de contabilidade. O que voc faz agora, qualquer que seja o seu cargo, qualquer que seja a sua empresa, vai sofrer mudanas profundas. Na nova economia, funciona uma nova lgica - que produz algumas histrias pitorescas, mas impactantes e reveladoras: O indiano Kartik Ramakrishnan, de 28 anos, estudante de negcios da Universidade de Stanford, alojou-se em julho no apartamento de um amigo que estava se mudando, na Califrnia. Em janeiro, ele tinha montado uma empresa digital junto com o irmo, a Quiq, para fornecer mecanismos de interao entre sites na Internet. Seu escritrio consistia no quarto sem moblia nenhuma, a no ser um colcho de 75 dlares, uma cadeira quebrada e

uma mesinha de cabeceira, onde ficava o computador. (O teclado tinha que ficar no colo dele.) Nesse "escritrio", Kartik recebeu, entrevistou e contratou um consultor da Booz Allen & Hamilton, que, para trabalhar para Kartik, largou seu escritrio no centro de So Francisco, com vista para a ponte Golden Gate e um tipo diferente de mrmore em cada elevador. Kartik entrevistou ainda outra consultora da Booz Allen, a mesma que tentava contratar o amigo que lhe emprestou o apartamento. (Nenhum dos dois conseguiu contratar seu alvo.) Outro aluno de Stanford, Rodrigo Sales, criou uma companhia chamada AuctionWatch.com, um frum de discusso para leiles, ao mesmo tempo que seguia o curso como estudante de tempo integral. H algumas semanas, conseguiu financiamento que avaliou sua empresa em 10 milhes de dlares. Oki Matsumoto, scio do grupo de investimentos Goldman Sachs no Japo, decidiu largar o emprego no fim do ano passado, a poucos meses da abertura de capital da firma, que lhe prometia uma participao avaliada em 20 milhes de dlares. Matsumoto disse que no podia ficar na empresa - mesmo embolsando 20 milhes de dlares - porque tinha que aproveitar a "oportunidade histrica" da desregulamentao do setor financeiro japons, e abriu uma corretora on-line, a Monex. Bill Burnham empregou-se na Booz Allen em 1993 e, para um de seus primeiros projetos, fez uma pesquisa sobre as prticas bancrias on-line. Esse estudo acabou sendo publicado, e Burnham tornou-se da noite para o dia um especialista em financiamento e comrcio eletrnicos. Logo foi contratado como analista por um banco, depois por outro, de mais prestgio, depois por um terceiro, o CS First Boston, como analista-chefe de comrcio eletrnico. Em agosto, segundo o Wall Street Journal, deixou esse emprego, de 4 milhes de dlares anuais, para tornar-se scio de um fundo de capital de risco formado pelo Softbank. Nesse mundo novo, pelo menos enquanto ele assim to novo, uma empresa ter lucro pode ser um dado irrelevante. O que importa a "conquista de espao" e o otimismo que isso gera entre investidores para a possibilidade de lucros futuros, muitas vezes em outros negcios relacionados empresa. (Essa febre teve uma correo: a cotao das empresas digitais na bolsa de Nova York caiu de 30% a 50%, do ano passado para este, e a "conquista de espao" j hoje muito mais bem avaliada.) Ainda h apego ao velho modo de pensar os negcios, claro. Larcio Cosentino, presidente da empresa de software de gesto Microsiga, diz que h companhias voltadas para a produo e companhias voltadas para ter ganhos na bolsa. "Os critrios para valorizao nem sempre so lastreados na realidade", afirma. Mesmo assim, no sendo bobo nem nada, Cosentino j tratou de arranjar um scio internacional, para abrir capital em 2001. Empresas alems costumavam recusar-se a vender aes na Bolsa de Nova York, alegando que a exigncia de publicar relatrios trimestrais distorcia as prioridades do negcio e afastava a gerncia dos interesses adequados a longo prazo. Toda essa argumentao foi por gua abaixo quando a necessidade de capital para financiar sua reestruturao e expanso obrigou a Daimler Benz a mudar de idia. Por bem ou por mal, todas as companhias tero que se render s mudanas que a nova economia est trazendo.
UMA SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL?

Espera-se que essas mudanas sejam to profundas, to radicais, que vrios autores se referem a esse novo mundo como a sociedade ps-industrial. Para o socilogo Manuel Castells, bobagem. "Enquanto teorizamos sobre o ps-industrialismo, percebemos que estamos vivendo uma das maiores ondas de industrializao da histria, se utilizarmos um indicador simples como o nmero absoluto de trabalhadores do setor industrial", afirmou em seu livro A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra). Uma mesma idia alimenta tanto os cenrios otimistas quanto os pessimistas sobre o psindustrialismo: a idia da automao, do progresso tecnolgico, junto com a concentrao de

produo nas mos dos grandes conglomerados e o fim das barreiras de proteo a indstrias locais. No cenrio pessimista, os ricos ficam muito mais ricos e os pobres ficam na misria, as cidades voltam a ser muradas como na Itlia medieval, as elites contratam exrcitos particulares, os Estados nacionais perdem poder e sentido, na medida em que j no conseguem arrecadar impostos nem impor a lei. Um dos campees dessa viso pessimista Jeremy Rifkin, autor do livro O Fim do Trabalho (Makron Books), de 1995, que prev uma era de desemprego. "A caracterstica mais marcante de todos esses trabalhos prenunciadores de uma sociedade sem emprego que eles no oferecem dados rigorosos e coerentes para suas afirmaes, contando com recortes soltos de jornais, exemplos aleatrios de empresas de alguns pases e setores e argumentos do senso comum sobre o impacto 'bvio' dos computadores no emprego", afirma Castells, um intelectual respeitado que se esmerou em 12 anos de pesquisa para escrever seu trabalho sobre a era da informao. (Conte-se a favor dos pesquisadores de recortes de jornais que, nos 12 anos de estudos de Castells, o mundo mudou muito.) " no mnimo surpreendente ver o crdito que a mdia d a livros como o de Rifkin, anunciando o 'fim do emprego', publicado em um pas (os EUA) onde, entre 1993 e 1996, foram criados mais de 8 milhes de empregos", diz Castells. "De fato, o trabalho e o emprego passam por transformaes, mas o nmero de empregos remunerados no mundo, apesar da situao difcil da Europa Ocidental, est em seu pico histrico mais alto e em expanso. As taxas de participao da fora de trabalho da populao adulta esto se elevando em todos os lugares em virtude da incorporao sem precedentes das mulheres no mercado de trabalho. Ignorar esses dados elementares ignorar nossa sociedade." Ora, ento no existe razo para essa angstia com o desemprego? Os pessimistas esto totalmente errados? No bem assim. Uma das profisses que mais crescem nos EUA a de guarda de segurana. As previses so entre 24% e 40% de crescimento de 1990 at 2005. Em So Paulo, j se instalou at para a classe mdia o negcio de blindagem de carros. Quanto aos empregos, h um dado mais preocupante: uma caracterstica da economia de hoje que, quando a produo cai, o nvel de emprego tambm cai, como sempre foi, mas, quando a produo volta a subir, j no mais automtica a volta dos empregos, graas aos ganhos de produtividade. Segundo um estudo da Comisso da Unio Europia, entre 1970 e 1992 a economia dos EUA cresceu 70% e o nvel de emprego, 49%. A economia japonesa cresceu 173% e o emprego, apenas 25%. A da Unio Europia cresceu 81% e seus empregos, s 9%. Como aponta Castells, a questo no que o emprego esteja acabando, mas sim que ele est mudando. Primeiro, est mudando geograficamente, para onde mais barato, por efeito da globalizao e da desregulamentao. Em segundo lugar, o emprego est mudando de natureza. H um trabalho mais inteligente em campo, e a mo-de-obra tradicional est ficando sem opo. So Paulo, cujos ndices de desemprego esto perto dos 20% (pelo mtodo do Dieese), tambm viu crescer a remunerao nesta dcada, e os salrios na capital corporativa do pas so hoje 40% maiores do que a mdia nacional. a que entra a viso dos otimistas. "A sociedade ps-industrial produz bens imateriais: informao, servios, tica, esttica", disse Domenico De Masi, em palestra em So Paulo. "Isso no significa menos bens materiais, significa menos gente envolvida com isso, mas com at mais produtos." Curiosamente, um argumento parecido com o que Karl Marx escreveu em 1857: " chegado o tempo em que os homens no mais faro o que as mquinas podem fazer". Por esse raciocnio, a atual ansiedade pela perda de empregos similar do final do sculo 19, quando a agricultura foi sendo mecanizada. Nos EUA, 4,4 milhes de trabalhadores rurais perderam o emprego, mas nos 100 anos seguintes foram criados 100 milhes de postos no pas. "Em linhas gerais, cada vez que a inovao tecnolgica e estrutural permite transferir o esforo humano para as mquinas, surgem duas anlises diferentes: num primeiro momento,

o fenmeno percebido como desemprego e como ameaa ao equilbrio social; apenas num segundo tempo percebido como libertao da escravido do trabalho, da carestia e da tradio", afirma De Masi, no livro Desenvolvimento sem Trabalho, da editora Esfera. Numa perspectiva histrica, a luta pela manuteno dos empregos em fbricas ilgica. Como dizem James Dale Davidson e William Rees-Mogg, em The Sovereign Individual (O Indivduo Soberano): "Se ouvirmos os crticos da poca, o advento dos empregos nas fbricas era um mal sem precedentes e uma explorao da classe trabalhadora. Mas agora parece que a nica coisa pior do que o advento dos empregos em fbricas o seu desaparecimento. Os bisnetos daqueles que reclamavam da introduo dos empregos em fbricas esto agora reclamando da diminuio desses empregos, que oferecem altos salrios para trabalhadores pouco habilitados". Mal comparando, seria como se os escravos libertados em 1888 no Brasil se ressentissem da sua expulso da senzala - o que de fato aconteceu, especialmente entre os escravos velhos, que, tendo de enfrentar o racismo, no tinham para onde ir nem como trabalhar.
EMPREGOS DO FUTURO

De acordo com os jornalistas do Wall Street Journal Bob Davis e David Wessel, autores de um livro com o sugestivo ttulo de Prosperity, no h motivo para se preocupar: "Assim como a riqueza de hoje permite que se empreguem pessoas em servios que ningum imaginava no passado, novos empregos de servios vo substituir os empregos de fbrica nos prximos anos". As pessoas ficam angustiadas porque no vem esses empregos substitutos, mas elas s no os vem porque eles ainda vo ser criados. No so todos que concordam com essa viso cor-de-rosa. Dizem os crticos que, embora isso sempre tenha sido verdade, desta vez no vai ser. Desta vez, dizem os pessimistas, no haver nova indstria para absorver os desempregados. A argumentao que, se menos gente faz mais coisas, as pessoas que sobraram ficam sem ter o que fazer. Essa lgica, embora poderosa, nunca se comprovou na histria da humanidade. Ela s faz sentido quando aplicada a universos finitos, em que os recursos podem ser exauridos. Por exemplo, o uso vai fazer o petrleo acabar, o desmatamento maior do que o plantio elimina as florestas. Essa lgica faz menos sentido quando se trata de produtos, porque h uma capacidade humana ilimitada de criar novas necessidades e novas formas de satisfaz-las. (Toda a expanso do setor industrial uma prova disso.) Por isso, mesmo que se faa muito mais com muito menos, sempre h mais a fazer. Num mundo dominado pela produo de conhecimento, essa lgica faz ainda menos sentido, porque j no h sequer dependncia de produtos. (A entra como exemplo a expanso do setor de servios.) Mais: no mundo em que o conhecimento um produto, a relao produo-consumo totalmente alterada - consumir deixa de ser sinnimo de fazer desaparecer. Quanto mais houver conhecimento, mais se criar; quanto mais se gasta, mais se tem. A imaterialidade (com a rapidez e a flexibilidade vinculadas a ela) um dos motivos da desenfreada expanso da Internet, uma das maiores esperanas de criao de empregos do futuro. Segundo o Global Internet Project, um grupo de comrcio de computadores, a Internet criou 760 000 empregos nos EUA em 1996, quando comeou a ser levada a srio pelo mundo corporativo. No ano passado, a rede j tinha 1,2 milho de empregos nos EUA. mais ou menos assim que acontece: ao fazer entrevista para contratao na empresa de software Siebel Systems, um jovem estava sendo convidado para unir-se a uma companhia de 1 300 funcionrios. Quando comeou a trabalhar, trs meses depois, a empresa tinha 2 500 empregados. Embora seja praticamente inquestionvel que a nova economia representa um progresso, h um problema srio: a falta de sincronia (o que alguns antroplogos apelidam de abismo cultural), que acontece principalmente no mercado de trabalho. Quando uma indstria

substituda por outra, em geral essa nova indstria gera mais riqueza. Se no fosse assim, a nova indstria no suplantaria a primeira - e a histria humana, desde a revoluo da agricultura, comprova esse raciocnio quase tautolgico. O problema que o trabalho nessa nova indstria de natureza diferente do anterior. H mais oportunidades, mas, para os indivduos moldados pela realidade antiga, a adequao , na maioria dos casos, difcil e dolorosa. Vrias vezes, impossvel. ( o que o economista John Maynard Keynes definia como desemprego tecnolgico: quando a eficincia tcnica se desenvolve num ritmo mais rpido que a capacidade da economia de encontrar novos usos para o trabalho.) Surge da o paradoxo do progresso. Ele intrinsecamente bom, seno no seria progresso, mas no necessariamente bom para os seus contemporneos. H toda uma indstria da nostalgia que se baseia nessa falta de sincronia. O melhor exemplo de abismo cultural vem da Bblia. Quando Moiss liderou o povo hebreu na fuga do Egito, segundo o relato bblico, ficou vagando 40 anos no deserto. No que Moiss fosse um dos lderes mais indecisos da histria da humanidade. (Era, sim, e isso talvez seja um excelente exemplo para os que s acreditam nos homens de ao, mas no foi esse o motivo da demora.) A justificativa para no levar seu povo terra prometida era que uma gerao de escravos no seria capaz de criar uma nao livre. Era preciso esperar o nascimento de outra gerao. O prprio Moiss (mais uma lio para os lderes) nunca pisou na terra prometida.
QUEM O DONO DA INTELIGNCIA?

Em tempos de grandes mudanas, a falta de sincronia produz um dramtico desencontro entre milhares de pessoas procurando empregos melhores e vrias empresas com vagas que no conseguem preencher. No h soluo mgica para esse problema: s uma mudana de mentalidade, tanto das pessoas quanto das empresas, pode atenu-lo. A chave a educao continuada, que exige, da parte das pessoas, desprendimento, humildade e disposio e, da parte das empresas, uma nova percepo do que investimento. No que as empresas devam sacrificar-se para arcar com o nus social do progresso, no isso. Para qualquer corpo, biolgico ou social, apenas natural que a questo da sobrevivncia venha em primeiro lugar. Para prosperar no novo milnio, uma empresa ter que fazer o que sempre teve que fazer: cuidar dos seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. O bem mais valioso da nova economia a inteligncia. No que inteligncia no fosse importante antes, ela sempre foi o fator que determinou a vida ou a morte das empresas. O que mudou agora que, pela primeira vez na histria, a mente humana uma fora direta de produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo. Hoje no se criam apenas informaes que agem sobre a tecnologia, criam-se tecnologias para agir sobre a informao. Mudar de mentalidade uma questo crucial para as empresas, porque a maior parte de seus bens levada embora, todos os dias, no fim do expediente, para as casas dos seus funcionrios. Como diz o ex-executivo tornado filsofo Charles Handy, em A Era do Paradoxo (Makron Books): "A inteligncia uma forma instvel de propriedade". Esses bens - a prpria sobrevivncia da empresa - dependem agora de um novo tipo de investimento. "O modelo real da organizao lder do sculo 21 no existe. Ela dever ser em parte baseada em tecnologia, em parte em servios para o cliente e em parte numa escola para adultos", diz o consultor Glenn R. Jones, presidente da Jones Education Networks. No caminho para essa nova mentalidade, no h modelos do passado que possam ser copiados. Na busca por inspirao, valem at comparaes com o mercado amoroso - que sofreu transformaes radicais nas ltimas dcadas, de natureza semelhante do ambiente corporativo. (As mulheres passaram a ter voz ativa nesse mercado; os relacionamentos so mais flexveis, menos duradouros; a tradio e a rotina predeterminada foram substitudas

pela busca da emoo e do crescimento pessoal.) Um grande empresrio, em conversa com jornalistas da EXAME no ano passado, explicou assim a sua poltica de alianas e fuses: "Ns fazemos como os adolescentes, primeiro 'ficamos' com algum que nos atraia. Se for bom, comeamos um namoro, que pode acabar em casrio ou ser apenas um caso". Quase nenhuma empresa deixou de notar a nova importncia do relacionamento com seus funcionrios. No toa que j no se fala em departamento de recursos humanos. As empresas andaram trocando esse nome por Gesto de Talentos, Departamento de Gente, Ncleo de Pessoas, e por a vai. uma demonstrao de boas intenes (ou um belo esforo de maquiagem), mas ainda h muito caminho pela frente. Alguns dos mais fervorosos discursos sobre a importncia do capital humano foram proferidos pelo camarada Joseph Stalin - que, como se sabe, no era assim to camarada e costumava desenvolver seu precioso capital humano em gulags na Sibria. Charles Handy afirma: "Quando a inteligncia o principal ativo, a empresa torna-se mais parecida com uma reunio de grupos de projetos, alguns bastante permanentes, outros temporrios, alguns, ainda, em aliana com outros grupos". Segundo ele, a empresa do futuro "ser mais parecida com um condomnio ou uma associao de moradores temporrios reunidos para sua convenincia mtua". Para o consultor de gesto Gifford Pinchot, a evoluo das empresas tem trs fases: primeiro, a organizao hierrquica, em que a ferramenta primordial a delegao. Depois, a organizao como comunidade, em que as ferramentas-chave so viso e valores compartilhados. E, finalmente, a organizao como uma economia, quando as ferramentas so o empreendimento interno livre, educao e liderana efetiva nos negcios centrais. No preciso acreditar integralmente nessas utopias, mas que h uma clara tendncia nessa direo, l isso h. Motivao virou palavra-chave na gesto de empresas. A professora de gesto da Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter enumera algumas ferramentas motivacionais:
Misso : A empresa deve ajudar as pessoas a crer na importncia do trabalho; Controle da agenda : Os subordinados devem ter tempo para trabalhar em projetos queridos; os resultados, e no os procedimentos, devem ser enfatizados; trabalho e decises devem ser delegados; Aprendizado : Um empregado deve sentir que o trabalho est fazendo sua capacidade aumentar; Reputao : A chance de aument-la um grande motivador; e Diviso da criao de valor : A recompensa pelos resultados deve ser justa.

Na nova economia, jogar a favor dos funcionrios o melhor meio de obter retornos. "Quando as pessoas esto engajadas em projetos criativos ou de soluo de problemas, tendem a aparecer todas as horas, pensar no projeto em suas horas de folga, investir vastas somas de energia fsica e mental nele", diz Rosabeth.
DEU A LOUCA NO MUNDO? ASSUMA O CAOS

Se estamos num mundo imaterial, liberto de grande parte das amarras fsicas, em que as possibilidades crescem em progresso exponencial e a maior riqueza das empresas a contribuio das pessoas em conhecimento, riqueza essa que ilimitada, deveramos estar todos esfuziantes de entusiasmo, no ? Mas ns somos uns idiotas, mesmo. No que conseguimos transformar todas essas promessas maravilhosas do mundo moderno em uma fonte inesgotvel de estresse? Parece que os executivos esto liderando o campeonato da tenso. Basicamente, porque no sabem como atender a todas as expectativas criadas pelo novo mundo dos negcios: as empresas precisam ser globais e locais, pequenas e grandes, centralizadas em alguns momentos e descentralizadas em outros. Os funcionrios tm que ser ao mesmo tempo autnomos e integrantes de equipe, e os gerentes devem delegar mais, mas tambm controlar mais. Fcil, no?

Uma pesquisa da consultoria Arthur D. Little, feita com 2 800 executivos de vrias empresas, identificou as principais tenses a que eles se sentem submetidos: tm que pensar a longo prazo, mas devem mostrar resultados imediatos; so cobrados por inovao, mas no podem perder eficincia; devem pensar em escala global, mas no podem perder de vista as responsabilidades locais; tm que colaborar, mas tambm competir; tm que fazer os negcios crescerem, mas sem perda de desempenho; devem trabalhar em equipe, mas so cobrados por sua responsabilidade individual; tm que ser flexveis, mas no podem deixar de seguir os padres. So os tais dos paradoxos da vida moderna. Como lidar com eles? Jos Elas Alvarez, diretor de estratgia e prtica organizacional da Arthur D. Little nos EUA, tem uma sugesto: assuma o caos. "Quando chegar a uma encruzilhada, conquiste-a", afirma. Para fazer isso, preciso entender a natureza dos paradoxos. Segundo o dicionrio de filosofia da Universidade de Oxford, resolver um paradoxo envolve ou mostrar que h uma falha nas premissas, ou que o raciocnio est errado, ou que a aparentemente inaceitvel concluso pode, na verdade, ser tolerada. "Paradoxos so, portanto, importantes na filosofia, porque at que um deles seja resolvido ele mostra que h algo no nosso raciocnio e nos nossos conceitos que ns no estamos entendendo." Como diz o colunista do Wall Street Journal Thomas Petzinger, Jr., no seu livro The New Pioneers (Os Novos Pioneiros): "Um paradoxo no igual a uma contradio. Embora paream incongruentes, ambos os termos de um paradoxo so verdadeiros em um nvel superior". esse nvel superior de entendimento que voc e a sua empresa precisam buscar. Porque, no se iluda, paradoxos e contradies fazem parte da natureza humana, e agora, mais do que nunca, esto no cerne do mundo dos negcios.

2 - As qualidades que vo determinar o sucesso ou o fracasso das empresas

VIDA OU MORTE - As qualidades que vo determinar o sucesso ou o fracasso das empresas As 7 virtudes capitas Um guia de sobrevivncia para as empresas na nova economia
Por David Cohen

Acho graa quando dizem que meu samba quadrado, que est fora de moda, que coisa do passado. Querem apanhar caf numa roa de arroz... O samba que eu fao agora viver amanh e depois (Ataulfo Alves, Gente de Bem Tambm Samba)

A simples existncia de uma empresa pressupe que ela tenha um mercado, um produto ou servio a oferecer e, claro, meios de produzir e transformar sua atividade em lucros e novos investimentos. Em qualquer instante, so essas as caractersticas que definem a empresa: o que ela faz, para quem faz, quanto faz. Mas as empresas tambm mudam, algumas vezes radicalmente. A Nokia, que h duas dcadas produzia papel, agora lder do mercado de telefones celulares na Europa. A Mitsui, que fabricava cortinas no sculo 17, foi cambista oficial do governo japons no sculo 18 e hoje est metida em quase todos os ramos de atividade empresarial (comrcio, finanas e manufatura). Ao longo do tempo, sobreviver e

prosperar significa adaptar-se e mudar. Isso sempre foi verdade. O que h de diferente nesta entrada do novo milnio que o tempo encurtou. Mudanas que apareciam em geraes agora surgem de um ano para outro. Se lidamos com essa nova realidade - a inconstncia da realidade -, uma outra dimenso das empresas comea a ganhar importncia: como elas fazem o que fazem, e por que fazem. Ganha importncia um outro tipo de caractersticas, qualidades intangveis, incapazes de definir as empresas em qualquer dado momento, mas que permitem que elas sobrevivam s mudanas. Ou, mais que isso: que provoquem as mudanas e se alimentem delas. As qualidades mais importantes para prosperar num mundo instvel so virtualidade, conectividade, capacidade de adaptao, rapidez, conscincia, emoo e inovao. O mercado na contramo : A conexo permite um caminho de duas vias. O tradicional, do fornecedor
para a empresa e dela para o consumidor. E o inverso, do consumidor para a empresa e desta para o fornecedor. H dois fenmenos que reforam esse caminho inverso. Primeiro, a possibilidade tecnolgica de unir a produo em massa ao mercado por encomenda. Segundo, a concorrncia pela ateno dos consumidores. A Chrysler est colocando todo o seu inventrio de carros usados na rede. A Toyota quer que seus clientes possam pedir o carro da fbrica com as especificaes que quiserem, para ser entregue duas semanas depois em uma concessionria. O servio de notcias brasileiro NewsMiner permite que os assinantes escolham que tipo de notcias querem receber. Algumas companhias da Internet nos EUA esto dando um PC para que o consumidor veja anncios. Um dos cenrios possveis para o futuro que consumidores participem do projeto dos produtos que querem comprar e intermedirios contatem as fbricas para montar os artigos ao gosto do fregus. Voc est preparado para passar o comando da sua empresa para os consumidores?

Conexo pela Internet : Acessar a Internet no sinnimo de conectar-se, mas cada vez mais uma
condio necessria. A Internet acelera o processo. (Literalmente: multas por alta velocidade j podem ser pagas em alta velocidade, em vrios sites de departamentos de trnsito.) Algumas estimativas sugerem que a quantidade de contedo da Web dobra a cada nove meses. A cada segundo, sete pessoas se conectam Internet pela primeira vez. Segundo a Forrester Research, os negcios de empresa com empresa nos EUA atingiram 48 bilhes de dlares em 1998 e esto crescendo ao ritmo de 99% ao ano. O guru do marketing Philip Kotler diz que h sete modos de uma empresa usar a Internet: 1 - Fazer pesquisa 2 - Dar informaes: propaganda no site, apoio ao consumidor (ex.: PalmPilot), conselhos (ex.: Natura), distribuio de msica ou textos, gerenciamento de recursos humanos (intranets), sistema de apoio a revendedores (ex.: Ford) 3 - Promover fruns (como faz a Harley-Davidson, que incentiva a criao da comunidade de consumidores de suas motos) 4 - Fazer treinamento 5 - Comprar e vender (Dell, Amazon, GE) 6 - Fazer leilo (eBay, GE) 7 - Entrega de bits (msica, livros, pareceres tcnicos) O REAL VIRTUAL

No segundo andar do prdio da Xerox, na Avenida Rodrigues Alves, no centro do Rio de Janeiro, trabalham funcionrios de 18 empresas. No um andar sublocado. Todos esses funcionrios prestam servio para a Xerox, obedecem aos horrios da Xerox, respondem a chefes da Xerox. Mas so pagos por outras firmas. O contrrio tambm verdadeiro. A Xerox "invisvel" (um termo usado pela direo da companhia) j maior do que a Xerox visvel: dos seus 11 000 funcionrios, 6 000 trabalham em outras companhias. Segundo o diretor superintendente Guilherme Bettencourt, a tendncia da Xerox funcionar como um departamento dentro da empresa cliente. Assim como a queda do Muro de Berlim, em 1989, representou a falncia dos regimes totalitrios do Leste Europeu, um dos principais smbolos da revoluo corporativa do novo

milnio a demolio das fronteiras nas empresas. "Em vez das fronteiras rgidas das organizaes de hoje, entre departamentos, processos, produo, a organizao do futuro ter fronteiras permeveis, como as membranas flexveis e mveis de organismos vivos", diz o consultor Ron Ashkenas, da Robert H. Shaffer & Associates. A permeabilidade das fronteiras a primeira caracterstica de uma empresa virtual. Ser cada vez mais difcil dizer onde termina uma empresa e onde comea outra, se voc trabalha em desenvolvimento de produtos ou marketing, em vendas ou contabilidade. Essa empresa virtual, que pode erguer e destruir paredes ao seu bel-prazer, tem a enorme vantagem de ser grande e pequena ao mesmo tempo. o caminho que esto seguindo vrias grandes empresas, como Alcan e Rhodia, separando seus centros corporativos das unidades operacionais - aqueles, preocupados com a identidade da empresa, polticas gerais e busca de novas oportunidades; estas, com a produo e inovao de servios. uma forma de atingir o tamanho ideal: grande para ganhar escala, pequena para ter motivao de arteso. No limite, a empresa pode se tornar efetivamente virtual, ou seja, imaterial. O exemplo mais citado a Cisco, empresa de equipamentos de telecomunicaes. A Cisco praticamente no tem fbricas, e 85% de suas vendas so feitas pela Internet. O que a Cisco faz coordenar tecnologia, produo terceirizada e marketing. Ou a Dell Computers, que vende quase 20 milhes de dlares em computadores por dia, de seu site na rede. Os fornecedores da Dell tm acesso em tempo real s informaes sobre vendas, o que lhes permite organizar a produo de acordo com elas, e os clientes podem se conectar cadeia pela Internet, o que lhes permite acompanhar seu pedido desde a fbrica at a entrega. Afinal, onde comea e onde termina a Dell? Certo, voc pode achar que esses so exemplos do particularssimo mundo da informtica. Vamos a um caso mais p-no-cho: a Nike no tem nenhuma fbrica. A Nike no faz tnis. O que a Nike faz construir sua marca, coordenar a produo em fbricas associadas, escalonar a distribuio. Ah, sim, e recolher os lucros. H outros casos: A empresa de biotecnologia Monsanto tem uma extenso nos Estados Unidos: a Federal Express. a FedEx que transporta e estoca os contineres da Monsanto. Ela tem at um servio de atendimento a clientes (e seus empregados atendem respondendo "Monsanto"). A FedEx recolhe as dvidas e as passa para uma equipe de especialistas, depois responde, fecha a venda, faz a entrega dos produtos, cobra e manda a fatura. A Visa faz mais de 7 bilhes de transaes por ano, um faturamento de 650 bilhes de dlares, mas "pertence", se que se pode usar esse termo, s mais de 20 000 instituies financeiras que so suas clientes. A Aprilia, produtora italiana de motos, no fabrica uma nica pea de motocicleta. Assim como com a Benetton e a Gucci, quem fornece o produto que leva seu nome uma rede de pequenas empresas familiares, soluo tpica da Itlia. Nesse caminho para a virtualidade, no estamos falando apenas de terceirizao. s vezes o trabalho passado para o prprio cliente - como fazem as caixas automticas dos bancos; como a Tok Stok, cujos mveis so montados pelo prprio comprador; como o Shouldice Hospital, de Toronto, faz com a preparao de pacientes para cirurgia de hrnia. Tambm no apenas desagregao da empresa em pedaos menores. Pensar virtualmente , em vez de ficar realocando seus bens, partir do princpio de no ter nenhum bem e buscar justificativas para tudo o que tiver que possuir. O que importa na virtualidade no a sua oposio ao mundo fsico. At porque no mundo fsico que ns vivemos. O que importa que ela permite a explorao de um universo ilimitado, alm de economias brutais em infraestrutura e aumento de eficincia. No mundo com fronteiras mais permeveis, tambm esto sendo demolidas as paredes entre os setores industriais. A empresa americana Circuit City, que vendia rdios e amplificadores, passou a vender carros usados. Nos pases escandinavos, a Shell (aquela mesma, a companhia

de petrleo) a maior vendedora de lingia embalada. At os servios e produtos esto sendo invadidos por essa nova lgica da virtualidade. "Produto s um meio de tirar nota fiscal. O que importa o contedo", diz o consultor Jos Carlos Teixeira Moreira, da JCTM Marketing Industrial. A livraria virtual Borders e outras j esto investindo em mquinas que permitam imprimir na hora o livro pedido pelo cliente, o que acabaria com a necessidade de estoques. A editora americana Matthew Bender, que vendia por milhares de dlares enciclopdias ou CD-ROMs de referncia para advogados, agora usa a Internet para vender apenas as partes relevantes de informao, cobrando de 6 a 35 dlares. Isso sem falar no padro MP3, que possibilita a distribuio de msica pela Internet. claro que no so todos os artigos que permitem essa desmaterializao, mas h uma migrao geral do produto para o relacionamento, e no de hoje. H muito a Gillette subsidia os barbeadores, para vender lminas. A Kodak praticamente deu a cmera Instamatic aos consumidores, para vender filmes. E os filmes so baratos, para poder vender a revelao. No mundo virtual, essa tendncia se intensifica: menos importncia do produto, mais do contedo e do relacionamento. Outra caracterstica da virtualidade a transparncia. "Tudo o que voc faz, numa sociedade em que no h mais distino entre o tempo de ao e de informao, deve ser publicvel. Transparncia passou a ser precondio de sobrevivncia", afirma o consultor Ricardo Guimares, da Guimares Profissionais. Isso no uma preocupao, uma vantagem. Como diz Chuck Martin, no livro O Futuro da Internet (Makron), "quando o cliente se acostuma com o seu mtodo, ele dificilmente vai procurar outro". O mesmo vale para as parcerias. Uma conseqncia da virtualidade, da falta de fronteiras seguras, que a companhia no promete mais tomar conta do empregado - o que muito justo, porque essa promessa seria falsa e vazia no mundo de hoje. Talvez at no mundo de ontem. Nos EUA e na Gr-Bretanha, a durao mdia de um emprego continua a mesma desde a dcada passada, por volta de seis anos. At o to decantado emprego vitalcio no Japo s se aplicava a um tero dos trabalhadores do pas, incluindo o setor pblico. bom que o novo discurso reconhea a realidade que de uma forma ou de outra sempre esteve presente no mercado de trabalho, mas era camuflada por uma retrica paternalista: cada um livre e responsvel pelos rumos de sua carreira. No um mundo perfeito, mas um mundo menos hipcrita. Segundo Charles Handy, ex-professor de negcios da London Business School, a organizao de hoje um lugar 20 por 80, em que apenas 20% das pessoas envolvidas so empregados de horrio integral. Os outros so fornecedores, contratantes, empregados de tempo parcial ou profissionais auto-empregados. "Mais e mais, a organizao uma caixa de contratos, em vez de uma casa para a vida toda para todas as pessoas." Talvez seja exagero, mas a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento da Europa, OCDE, e a Organizao Internacional do Trabalho, OIT, relatam que o trabalho de meio expediente aumentou durante a dcada de 80 em praticamente todos os pases desenvolvidos, subindo cerca de 30% e alcanando 50 milhes de pessoas. Em compensao, a taxa de auto-emprego nos EUA temse mantido estvel em 8,5% nos ltimos 40 anos, o que parece desmontar a difundida tese de uma futura sociedade de agentes livres. A maioria de ns quer liberdade, mas quer tambm uma estrutura. Essa estrutura a empresa. No a velha empresa compacta, mas a empresa virtual, que funciona cada vez mais na lgica da rede.
A LIBERDADE CONECTADA

Por volta de 2003, daqui a pouco mais de trs anos, pelo menos 40% das grandes organizaes vo adotar o sistema de empresa virtual, conectando no apenas sua cadeia de fornecimento, mas toda a cadeia de valores. A previso do americano David Whitten, vicepresidente de pesquisas do Gartner Group. "Isso traz desafios: modelos de negcios emergentes, interdependncias externas, redefinio de papis e funes, inveno de novos

processos", afirma Whitten. "As empresas vo ter que migrar da infra-estrutura para a extraestrutura." Em outras palavras, vo ter que se conectar. Alguns tericos, como Allan Cohen, reitor da escola de negcios americana Babson College, chamam isso de empresa estendida. como funciona, em certa medida, a Wal-Mart. Quando os fornecedores lhe enviam produtos, eles nem entram na empresa - so passados direto do caminho em que chegaram para o caminho que os enviar a alguma loja. Um indcio de que as empresas caminham para a conectividade a sua crescente integrao. "At o comeo da dcada, no havia pesquisa da indstria para medir a satisfao do distribuidor", diz Nelsom Marangoni, presidente da Research International do Brasil. "Hoje, j nos encomendam pesquisas sobre satisfao do cliente intermedirio." Outra rea em expanso so pesquisas encomendadas pela indstria para ajudar o varejo a vender seus produtos. Integrao dificilmente pode ser um termo definido como novidade. O que novo que a lgica das redes cruzou o ponto em que podia apenas ser citada como exemplo e tornou-se a prpria essncia do mundo dos negcios. Segundo o socilogo Manuel Castells, j no se pode dizer que a economia mundial seja centrada nas empresas multinacionais. Mesmo que elas continuem a exercer controle oligopolista conjunto sobre a maioria dos mercados, diz Castells, a maior parte das multinacionais participa e depende de diferentes redes, sejam de produtos, processos ou pases. Castells nota que a produo e as vendas na economia mundial mais do que triplicaram nos ltimos 30 anos, mas desde meados dos anos 60 a maioria das grandes empresas americanas, europias e japonesas perdeu participao de mercado. O que vale, portanto, no o tamanho, mas a posio. O que define a importncia de uma empresa qual n da rede ela ocupa, que processos passam por ela, a quantos mercados, empresas ou clientes ela se conecta. H uma palavra japonesa que define bem essa conexo de empresas: keiretsu, que significa literalmente "unio sem cabea". Este o nome dado s redes de companhias japonesas independentes que possuem parcelas umas das outras e trabalham juntas de vrios modos. Isso no exclusividade dos orientais. A americana Pinnacle Alliance, por exemplo, uma empresa de gesto de tecnologia da informao, uma parceria entre Computer Sciences, Andersen Consulting, AT&T Solutions e Bell Atlantic Network Integration. Os dois primeiros so inimigos ferozes no campo da tecnologia da informao, os dois ltimos so adversrios inconciliveis em telecomunicaes. Outra forma de integrao a da Chrysler. Ela reduziu seus fornecedores nos EUA, dos 2 500 da dcada passada para 1 140, e passou a se envolver diretamente no desenvolvimento das peas. Tambm a Coca-Cola est trocando o processo de engarrafamento no mundo todo. Saem as pequenas empresas familiares e entram as multinacionais, das quais a Coca adquire participao acionria.
Alguns outros exemplos de integrao: H seis anos, a Fiat pegou as prensas e funcionrios de sua fbrica de Betim e levou tudo para Ipatinga, a mais de 350 quilmetros de distncia, para fazer suas chapas para carros dentro da sede da Usiminas. O acordo agregou valor para o ao vendido pela Usiminas e economizou espao na fbrica da Fiat. Empresas farmacuticas como Amgen, Novartis, Rhne-Poulenc e Roche tm participao nos departamentos de pesquisa de pequenas empresas de biotecnologia. "Levando em conta que, para uma nova molcula virar uma droga comercial, se passam em mdia 12 anos com gastos de 600 milhes de dlares, as companhias tm que estabelecer redes num mar de inovaes", diz Georges Haour, especialista em gesto tecnolgica do Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gesto (IMD, com sede na Sua). A Fundao Getlio Vargas de So Paulo, que h quatro anos tinha 15 alunos fazendo intercmbio, hoje tem 75 (60% na Europa, 40% nos EUA). Segundo o diretor da escola, Alain Stempfer, a GV tem parcerias com 43 universidades estrangeiras.

Criar essa integrao mais ou menos como estender a filosofia de trabalho em equipe para fora da empresa. Para isso, necessria outra mentalidade. Na empresa de equipamentos de informtica Bull do Brasil, o profissional de finanas requerido deixou de ser o especialista

em contabilidade e passou a ser um gestor de relacionamento administrativo-financeiro com o cliente. Ningum disse que integrar-se fcil. Como afirma o ex-executivo da Shell Arie de Geus, no livro A Empresa Viva (Campus), comportar-se com preocupaes de ecossistema requer um salto de f: acreditar que voc vai estar mais protegido pela harmonia e pelo companheirismo do que pela territorialidade e pela fora de vontade. Por mais que possa ser complicado esse salto de f, no h escolha. O mundo caminha para o outro lado do abismo. O exemplo mais claro, de novo, vem da Internet. Um dos critrios que comeam a se impor nos programas que listam pginas da Web orden-las de acordo com o nmero de conexes que tenham. Quanto mais ligaes com outras pginas - de parceiros, de sites complementares, at de concorrentes -, mais bem colocada estar a empresa na lista. Este o paradoxo da coopetio (cooperao + competio), um termo inventado pelo consultor americano James Moore em O Fim da Concorrncia (Futura). "A forma tradicional de pensar em concorrncia em termos de ofertas e mercados. Seu produto ou servio confrontado com o do concorrente, e um deles vence. Mas o novo paradigma refere-se criao de mercados. Trata-se de definir e ajudar a modelar redes de contribuies e processos com a finalidade de tecer novas e ricas tapearias econmicas", diz Moore. Alguns exemplos de coopetio:
Cirurgies de cinco hospitais da Nova Inglaterra (EUA) passaram todo o ano de 1996 observando uns aos outros e conversando sobre o seu trabalho. O resultado foi uma queda de 24% de mortes nas cirurgias de ponte de safena, o equivalente a 74 vidas salvas. Philips, Sony e outros competidores esto unidos desenvolvendo padres tecnolgicos para discos pticos. Em setembro, a IBM decidiu que vai passar a vender tecnologia para empresas rivais. A United Airlines lanou um servio para facilitar as combinaes de vos de seus passageiros - e o servio permite comprar a passagem e escolher uma poltrona tambm nas linhas areas concorrentes.

Alianas sero o principal negcio de todas as companhias do novo milnio, em qualquer ramo. (A IBM fez mais de 800 alianas nesta dcada. Metade do calhamao de papis sobre a mesa do escritrio de Antnio Firmin, presidente do grupo de hotelaria e servios Accor, de projetos de parcerias.) Ao comentar o trabalho que espera os executivos na nova economia, o guru da administrao C. K. Prahalad pe no alto da lista "conceber e executar estratgias complexas, no s para ganhar lucro ou participao de mercado, mas para influenciar a evoluo de padres da indstria e entrar em novos mercados". Essas estratgias podem ser seguidas pela empresa sozinha, mas no mais das vezes tero de incorporar fornecedores, clientes, colaboradores e concorrentes.
A FORA ADAPTVEL

A companhia sueca Stora tem sete sculos de existncia. J foi mina de cobre, j teve uma organizao militar que lutou contra o rei da Sucia, j explorou florestas, produziu ao, energia hidreltrica, e agora faz papel, polpa e produtos qumicos. Suas tecnologias tambm mudaram, do vapor para a combusto interna, para a eletricidade e agora para o microchip. Aps 111 anos funcionando como companhia eltrica, a Westinghouse foi dissolvida em 1997 para se concentrar no grupo de mdia CBS. Supermercados britnicos comearam a vender gasolina, e agora detm 25% das vendas do produto no pas. Em resposta, os postos esto abrindo lojinhas que vendem comida e outros produtos. Na Escandinvia, a tendncia foi to longe que a Texaco abriu um posto de gasolina que no vende gasolina. Quando fracassou no mercado o seu primeiro projeto, um hidroavio, a Boeing se sustentou fabricando mveis.

 Para ser mais eficiente, a empresa de caminhes Schneider National inventou um sistema de logstica para economizar combustvel e horas de trabalho. Mudou de ramo. Hoje vende o sistema de logstica, e entre seus clientes est a General Motors. A idia de adaptao de uma empresa se espelha no conceito darwiniano de evoluo das espcies - s sobrevivem aquelas que conseguem se adequar s mudanas do meio ambiente. Ser adaptvel estar preparado para as mudanas. Mas como saber que mudanas viro? Segundo David Ingvar, ex-chefe do Departamento de Neurobiologia da Universidade de Lund, na Sucia, a soluo criar "memrias do futuro". Ingvar diz que as pessoas esto constantemente fazendo planos, fantasias, cenrios, e as lembranas desses planos e conceitos tm para o crebro a mesma natureza das memrias de acontecimentos passados. A forma mais efetiva de criar essas memrias do futuro o planejamento de cenrios. "Aprender a focar cenrios para o objetivo de um negcio foi a contribuio da Shell, no final dos anos 60", afirma o ex-executivo da empresa Arie de Geus. "Os planejadores de cenrio da Shell se gabam, corretamente, de ter se preparado para as crises de 1973 e de 1979: o crescimento de conservao de energia e a reduo da demanda por petrleo, a evoluo do movimento ambiental global e at o colapso da Unio Sovitica." Para planejar bem, preciso ter o mximo de vises discordantes, com o mximo de opinies heterodoxas - vindas de brincadeiras de crianas, visitas a museus, livros de histria, mas sem descuidar dos livros e revistas de negcios, das opinies de especialistas e do pessoal interno. Uma vez escritos, os cenrios devem ser testados e quantificados com a ajuda de modelos de simulao e bancos de dados, para restringir a ateno aos que so mais provveis, consistentes e lgicos. Houve um tempo em que se acreditava que preparar-se para o futuro era simplesmente extrapolar as linhas dos grficos para os anos seguintes. Chamava-se a isso de planejamento. No mundo instvel, esse futuro linear no chega nunca. Preparar-se para o futuro, hoje, preparar-se para o mximo de possibilidades.
A PERFEIO RPIDA

Uma lenda chinesa conta a histria de Chuang-tzu, um homem multitalentoso a quem o rei pediu que fizesse o desenho de um caranguejo. Chuang-tzu respondeu que precisaria de cinco anos, uma casa de campo e 12 servos. O rei concordou. Cinco anos mais tarde, o desenho no estava nem comeado. "Eu preciso de mais cinco anos", disse Chuang-tzu, e o novo prazo foi concedido. Ao final desses dez anos, o rei voltou para cobrar a promessa. Chuang-tzu ento pegou seu pincel e, num instante, com uma simples riscadela, desenhou o caranguejo. O mais perfeito caranguejo jamais visto. Essa histria contada pelo escritor Italo Calvino no livro Seis Propostas para o Novo Milnio (Companhia das Letras), representando o tipo de rapidez que ele recomendava para o sculo 21. claro que isso uma lenda, e ainda por cima oriental, com sua tradicional nfase na pacincia. Mas h um caso parecido, na vida real e no Ocidente. Em 1877, o pintor americano James Whistler fez o quadro Noturno em Preto e Dourado: a Queda do Foguete, para uma exposio britnica em Detroit. Sobre ele, o respeitado crtico John Ruskin escreveu: "J vi muita baboseira, mas nunca pensei que veria um artista pretensioso pedir 200 guinus por jogar na cara do pblico um rastro de tinta". Whistler processou Ruskin por danos morais. Durante o julgamento, ocorreu a seguinte altercao: "Voc pede 200 guinus pelo trabalho de dois dias?", disse Ruskin. "No. pelo conhecimento que adquiri no trabalho de uma vida inteira", respondeu Whistler, que acabou ganhando o processo. Mas, como isso era na vida real, a indenizao foi estipulada em meio centavo. As despesas do artista com a ao judicial ajudaram a lev-lo falncia.

De qualquer forma, o conceito sobreviveu. E essa a rapidez necessria para a sua empresa. Como t-la? Se voc entrar na Honda ou em alguma outra empresa asitica durante uma sesso Nimawashi, ver uma discusso acalorada de executivos exaltados. Pensar que est acontecendo algo crucial e urgente. Mas a reunio se encerra sem nenhuma concluso. No h aes a serem tomadas, nem recomendaes. No dia seguinte, os executivos vo discutir novamente, e novamente no chegaro a nenhuma concluso. o que eles chamam de levantamento da situao. Discutem por que esto fazendo o que fazem, quais so as ameaas e oportunidades que os rodeiam, como tornar a vida mais simples. Quando uma situao de emergncia surgir, estaro preparados para ser rpidos. Como disse Sam Walton, no livro Made in America, ao explicar o sucesso da Wal-Mart: "Como a maioria dos sucessos da noite para o dia, este levou cerca de 20 anos para ser feito." S que 20 anos um tempo de que ningum mais dispe. "Experincias recentes sugerem que novas empresas levam pouco mais de dois anos para formular uma idia de negcios inovadora, estabelecer uma presena na Web e dominar o setor escolhido. Nessa hora, pode ser tarde demais para negcios tradicionalmente lentos reagirem", escreveu a revista The Economist, em reportagem sobre o modo como a Internet est mudando o mundo dos negcios. Por que a rapidez hoje uma caracterstica to essencial? Segundo Castells, a economia em rede tem um novo fundamento tico, um novo esprito: " a cultura do efmero, uma cultura de cada deciso estratgica, uma colcha de retalhos de experincias e interesses, em vez de uma carta de direitos e obrigaes". Para Allan Cohen, do Babson College, as empresas vo ter que mudar estratgias mais rpido, acelerar o ciclo de desenvolvimento dos produtos, ser muito mais prximas das necessidades dos clientes. "Por causa da tecnologia, da globalizao, da privatizao e da desregulamentao, as mudanas de expectativa dos consumidores so muito maiores." Uma conseqncia prtica que os ciclos de desenvolvimento de produtos tm de ser feitos em equipe. "No d mais para cada grupo cumprir a sua funo e passar o resultado para outro departamento, depois outro", diz Cohen. Outra forma de ser rpido estar conectado, como no exemplo da Wal-Mart, em que as mercadorias vo direto do fornecedor para a loja de destino. Um terceiro modo fazer prottipos para testar logo com os consumidores. A Sony famosa por isso. "Eles no ficam projetando aparelhos perfeitos, colocam centenas de modelos no mercado e vem quais os que vendem", diz Cohen. Lew Platt, presidente da Hewlett-Packard, diz que a principal competncia de sua empresa "pegar uma idia, transform-la num produto e lev-la ao mercado rapidamente". Em um mundo em que o bem mais importante o conhecimento, rapidez adquire valor de mercado. Um dos mais importantes componentes do preo de uma empresa da Internet quantos dias podem ser economizados comprando a tecnologia da empresa, em vez de desenvolv-la por conta prpria.
O IMPULSO CONSCIENTE

Se a empresa est ficando virtual, conectada, adaptvel e rpida, o que lhe garante identidade? Como no se perder nos meandros da rede, como no se transformar simplesmente num conjunto de pessoas fazendo um determinado trabalho durante algum tempo, espera de um projeto novo que pode surgir de qualquer ponto? a que entra o carter. "Carter destino", dizia o filsofo grego Herclito de feso. Segundo o consultor de estratgia Michael Porter, fazer algo que comprovadamente bom para qualquer empresa, em qualquer situao, no estratgia. obrigao. Ter uma estratgia escolher algo que voc sabe - e quer - fazer. seguir o seu carter.

Empresa nenhuma pode ser otimista quanto ao seu futuro se no prestar contas com o passado. Como diz o consultor de marketing industrial Jos Carlos Teixeira Moreira, modernizar resgatar o sujeito, analisar e avaliar a histria da companhia, para descobrir os pontos em que houve criao de valor. " como na astronomia. Quanto mais se olha para longe, mais se olha para o passado." O prprio aproveitamento de oportunidades depende da cultura da empresa. Segundo o sueco Johan Roos, professor do IMD, o que voc v depende de quem voc . "A gesto tem que entender as normas, crenas, valores e viso de mundo dos empregados, grupos, unidades e da companhia como um todo. Isso forma a base a partir da qual se pode ver o futuro, e decidir que novos conhecimentos so legtimos e quais no so." A forma que ele sugere para criar laos entre as pessoas contar histrias. Concluses e instrues no do espao para o pensamento, diz Roos. As histrias, sim, permitem que as pessoas tragam suas prprias interpretaes. Segundo o socilogo Richard Sennett, professor da London School of Economics e da New York University, narrativas so mais do que simples crnicas de eventos. "Elas do forma ao movimento do tempo, sugerindo razes por que as coisas acontecem, mostrando suas conseqncias." As histrias que as companhias contam sobre si mesmas afetam seu comportamento. Quando a Boeing estava desenvolvendo o avio 747, o diretor Crawford Greenwalt perguntou a um membro da alta gerncia qual seria a projeo de retorno dos investimentos. O gerente falou que eles tinham feito alguns estudos, mas no chegaram a nenhuma concluso sobre a estimativa de retorno. Por que ento decidiram fazer o novo avio? "Ora, porque ns somos a Boeing!" Perseguir o lucro importante, claro, mas a auto-expresso de uma companhia o que a mantm viva. A Mitsui, por exemplo, era uma corporao gigante com mais de 100 subsidirias em 1945, quando a ocupao americana ordenou o fim dos conglomerados que dominavam a economia japonesa. As holdings foram liquidadas. A Mitsui Bussan se dissolveu em 170 companhias separadas. Em 1952, com o fim da ocupao, lderes das pequenas empresas passaram a se reunir regularmente. Pouco a pouco, vrias delas voltaram a se unir adotando o antigo nome. Embora a Mitsui tenha morrido, sua identidade permaneceu viva nas companhias do grupo. Isso depende da cultura da empresa. Na Alemanha, em condies semelhantes no ps-guerra, o Deutsche Bank foi dissolvido e retornou fora total, com o antigo nome. J a empresa qumica I.G. Farben foi desmembrada em duas, Basf e Hoechst, que nunca mais se uniram e hoje competem ferozmente entre si. Outro elemento formador do carter o propsito. Ele pode criar um ponto de estabilidade e um contexto motivacional para os empregados. Em chins, os caracteres antigos para a palavra "negcio", de mais de 3 000 anos de idade, significam "sobrevivncia de propsito". O estudo da Shell sobre companhias duradouras mostrou uma ligao entre as companhias de longa vida e um forte senso de valores, diz o ex-executivo Arie de Geus. Quando uma empresa tem conscincia do seu propsito, o controle muda de natureza. "Se voc cria um ambiente em que as pessoas participam de verdade, no precisa de controle. Elas sabem o que precisa ser feito e fazem", diz Herb Kelleher, presidente da Southwest Airlines, a empresa area mais bem-sucedida financeiramente dos EUA. Destrudo o mito da empresa-me, que recompensa o bom comportamento, a nica forma de motivar os funcionrios faz-los acreditar que as metas da companhia vo ajud-los a atingir suas metas individuais. No livro Making Democracy Work (Fazendo a Democracia Funcionar), Robert Putnam diz que no h poder e disciplina hierrquica que substituam a ausncia de comportamento cvico e confiana mtua na comunidade. Mas comportamento cvico no deve ser confundido com consenso passivo. Segundo o presidente da Pfizer, William Steere, preciso que haja uma tenso criativa. Seno a discrdia vai ocorrer fora das reunies, no dentro; haver resistncia

passiva na implementao de decises; e, no havendo conflito direto, as pessoas sero estimuladas a "ler nas entrelinhas" e agir politicamente. Como reconhecer o carter de uma empresa? Segundo o psiclogo americano Nathaniel Branden, consultor de auto-estima, um modo prtico perguntar, sobre cada comportamento desejvel, se ele recompensado, punido ou ignorado pela empresa. A resposta indica as caractersticas com que uma companhia realmente se importa, no aquelas com as quais ela diz que se importa. Outra frmula dada por James Collins e Jerry Porras, em Feitas para Durar (Rocco). Quando voc tiver esboado uma lista de valores centrais da empresa, faa a seguinte pergunta com relao a cada um deles: "Se as circunstncias mudassem e ns fssemos punidos por ter este valor, em vez de recompensados, ns ainda o seguiramos?"
O RACIOCNIO EMOTIVO

A cadeia de lojas de roupas americana Nordstrom tem um manual de regras implacvel. A regra nmero um diz: "Use o bom senso em todas as situaes. No haver outras regras". O escritrio em que o consultor Jos Carlos Teixeira Moreira recebe os industriais que o contratam tem um nico diploma pendurado na parede. o diploma da escola de datilografia da Remington, que ele cursou em 1959 em So Jos do Rio Preto. Quando o visitante pergunta o que aquilo significa, Teixeira Moreira explica que, de todos os cursos que fez, inclusive a faculdade de marketing de Perkings, nos EUA, daquele que sua me sente mais orgulho, e por isso que o diploma est l - com um efeito de marketing muito maior do que teria o da faculdade de marketing. Num mundo em que o relacionamento mais importante do que o produto, ou melhor, em que o relacionamento faz parte do produto, no h como deixar a emoo de fora. Num mundo dominado pelo conhecimento, ao contrrio do que diz a tradio cartesiana, no pode haver oposio entre razo e emoo. isso o que explica o neuropsiquiatra Antnio Damasio no livro O Erro de Descartes (Companhia das Letras). "No vejo as emoes e os sentimentos como entidades impalpveis e difanas, como tantos insistem em classific-los. O cerne do crebro e o crtex cerebral trabalham em conjunto, criando a emoo e o sentimento, da mesma forma que o fazem para a viso." Damasio no apenas eleva o status das emoes. Sua teoria do marcador somtico mostra como os sentimentos so imprescindveis para o bom funcionamento da razo. (Os exemplos so dramticos: pacientes com leses cerebrais na regio associada emoo, que tm tima pontuao em testes de inteligncia, no conseguem trabalhar porque perderam a capacidade de tomar decises.) Pela teoria de Damasio, a emoo confere valor s situaes, e sem esse valor no h como diferenci-las. Mais: quando o corpo tem uma sensao desagradvel, esse sinal faz com que a pessoa rejeite imediatamente um rumo de ao, levando-a a escolher entre outras opes. A emoo serve, portanto, como um orientador da razo. ( por isso que pacientes com deficincia emotiva no conseguem decidir: as opes ficam infinitas.) Algumas vezes, esses processos no constituem o centro de nossas atenes, passando-se fora do campo da conscincia. "Esse mecanismo oculto seria a fonte daquilo que chamamos intuio", diz Damasio. Os matemticos Henri Poincar e Jacques Hadamard concordam: "Uma prova matemtica pode ser descoberta por tentativas inconscientes, guiadas por uma inspirao de carter decididamente esttico, e no pelo pensamento racional", dizem. ( claro que esse resultado deve ser testado depois, pelos critrios racionais.) O Prmio Nobel de Fsica George Thomson escreveu um livro chamado A Inspirao da Cincia, e o texto na capa comea com as palavras "a cincia uma arte". H quem veja o crescente uso da tecnologia como um obstculo s relaes pessoais. O "homem digital" seria algum preso em casa, cujo contato com o mundo se d atravs de

mquinas. No bem assim. O Minitel, um sistema de comunicao por videotexto criado na Frana, era usado por estudantes na dcada passada para organizar manifestaes de rua contra o governo. William Steere, da Pfizer, diz que est ficando mais fcil no viajar. Por isso, fazer o esforo uma afirmao da importncia das pessoas. Charles Handy afirma que, quanto mais virtual uma empresa se torna, mais seus funcionrios precisam se encontrar em pessoa. Os encontros, porm, so diferentes: no para entregar coisas, mas para que as pessoas se conheam. Handy provavelmente no conhece David Whitten, vice-presidente do Gartner Group. No ano passado, Whitten contratou um consultor. O contato foi feito por e-mail e todo o trabalho era passado pela Internet e por telefone. Nove meses depois, ambos tinham de estar numa conferncia. Cada um sabia que o outro estaria l, mas nem lhes ocorreu marcar um encontro. Acabaram se esbarrando num corredor, reconheceram-se pelos crachs e caram na gargalhada. A tecnologia no necessariamente um obstculo ao encontro moda antiga. Mas ela suscita, sim, novos tipos de contato, e devem ser explorados novos meios de criar emotividade. O guru do marketing Philip Kotler cita uma companhia de seguros americana que atende principalmente militares, a USAA. "No conheo nenhum cliente que no adore a companhia, e no h nenhum contato fsico. Mas quando algum telefona o atendente aciona um banco de dados, pergunta se a filha passou no vestibular, sabe que a mulher d aula na universidade..." Kotler chama essa combinao de high-touch (alto toque), a conexo pessoal feita com alta tecnologia (high-tech). Alguns exemplos: A cadeia de lojas de produtos para animais Mars Petfood, da Alemanha, tem um banco de dados com os nomes de todos os donos de gato no pas e manda cartes de aniversrio para os gatos. Uma loja da Sony em Manhattan tem uma cabine interativa. Voc pode digitar trs nomes, e o computador informa suas razes musicais, as msicas em comum e as influncias mtuas. Ningum paga pelo servio, mas as pessoas costumam deixar a loja com uma compra na mo, embora a Sony no d nenhum desconto.
A PERENIDADE INOVADORA

De todas as qualidades que uma empresa deve ter, esta a mais importante: a capacidade de inovar. isso, em ltima anlise, que faz uma empresa merecer o nome de empresa. No momento de sua criao, h uma proposta. Inovar recriar essa proposta, de acordo com as novas condies do mercado. Quanto mais mudanas h no mercado - e disso que feita a realidade do novo milnio --, maior a exigncia de inovao. Todas as outras qualidades so essenciais, mas para acompanhar, aproveitar, reagir s mudanas. Com o perdo do trusmo, inovar estar um passo frente. Por que deixamos esta mais importante das qualidades por ltimo? Porque ela , de certa forma, uma combinao das outras. E porque est intimamente ligada ao assunto do prximo captulo - a gesto do conhecimento. Parece bvio que a capacidade de inovar seja uma caracterstica positiva, mas a realidade no to simples. Como diz Michael Dertouzos, em O Que Ser: "Quase nenhuma grande inovao foi bem-vinda quando apareceu. Mas depois de um tempo, como notou o filsofo Arthur Schopenhauer, todo mundo concorda que 'aquela sempre foi obviamente uma excelente idia'". A maior parte dos estudos que prezam a inovao como qualidade-chave das empresas de sucesso deixa de lado os exemplos de companhias extremamente inovadoras que sucumbiram. "Eu lembro quantas indstrias de pratos prontos congelados j quebraram. Elas erraram? No. S estavam fora do tempo!", diz Nildemar Secches, da Perdigo. Sua empresa est lanando uma mdia de 30 produtos novos por ano, vrios deles no ramo de congelados.

A Nottingham Building Society, uma instituio financeira britnica, lanou h uns 15 anos um servio de home banking, com videotexto. Era um servio muito alm do seu tempo, e nunca decolou. Mas o nmero de produtos frente do seu tempo est caindo rapidamente, porque o ritmo das mudanas est se acelerando. Ser inovador est deixando de ser um risco e passando a ser uma obrigao. No, vamos reformular isso: inovar no est deixando de ser um risco. Est se tornando um risco menor do que no inovar. essa pesagem de riscos que se deve ter em mente para mudar a cultura da empresa. A nova cultura deve aceitar os erros. "No h chance de ter uma boa tecnologia sem uma enorme quantidade de fracassos. uma regra universal", diz o fsico Freeman Dyson. "O fracasso o nosso produto mais importante", diz R. W. Johnson Jr., da Johnson & Johnson, uma empresa acostumada a inovar, manter o que d certo e rapidamente descartar o que no funciona. Inovao tambm tem seus custos, e no s os de investimento em criatividade. Segundo o brasileiro Ophir Toledo, presidente da Philips dos Estados Unidos, na nova economia as companhias no podem ter medo de canibalizar seus prprios produtos. Um exemplo? "Ns investimos no desenvolvimento e produo de telas planas com tecnologia de cristal lquido (LCD). Quanto mais o LCD se desenvolver, mais obsoleto ficar o tubo de raios catdicos, uma de nossas reas mais prsperas." A 3M leva essa noo a ferro e fogo. Todo ano, h uma meta de porcentagem de venda de produtos que no existiam h cinco anos. A lgica que os custos da inovao vo ser compensados. No ano passado, os funcionrios da Mercedes-Benz Credit Corporation em Norwalk, Connecticut, investigavam freneticamente meios de acabar com seus prprios empregos. Por qu? Porque os que eram bem-sucedidos ganhavam novos empregos que ajudavam a empresa a crescer. A Sony tem um ciclo de inveno em eletrnica que agora excede o ciclo de estoques das lojas de produtos eletrnicos. Por depender de varejistas, no consegue levar seus produtos s prateleiras com rapidez suficiente para alimentar os consumidores mais vidos por novidades. Na batalha pelo mercado de malhas nos Estados Unidos, a campe da economia em rede, Benetton, foi superada em 1995 pela Gap, cuja arma mais efetiva foi a inovao: a cadeia americana passou a apresentar novos modelos a cada dois meses, em comparao com as duas vezes por ano da Benetton. A busca da inovao - sua constante recriao - deve ser a principal preocupao da empresa do novo milnio, e deve ser feita com uma poltica consciente, rpida, virtual, conectada, emotiva e adaptvel. A inovao no pode ser deixada ao acaso. Como j frisava Richard Carlton, presidente da 3M na dcada de 50: " verdade que a nossa empresa j encontrou por acaso alguns de seus novos produtos. Mas nunca se esqueam de que s se pode encontrar algo por acaso se voc estiver em movimento".

3 - Como administrar a maior riqueza do futuro - a inteligncia

GESTO DA INTELIGNCIA - Como administrar a maior riqueza do futuro O fim do segredo O melhor jeito de multiplicar o conhecimento dividi-lo
Por David Cohen

Aprendi a dizer no, ver a morte sem chorar, e a morte, o destino, tudo, a morte, o destino, tudo estava fora de lugar. Eu vivo pra consertar. (Geraldo Vandr, Disparada)

H um segredo para administrar o conhecimento, essa nova riqueza do mundo dos negcios. um segredo muito bem guardado, mas consiste, basicamente, de apenas quatro palavrinhas: no h mais segredo. (Se voc acha que isso um paradoxo, ento veja este: as prximas 5 994 palavras so para explicar essas 4.) No mundo de negcios tradicional, conhecimento poder. S a Coca-Cola detm a frmula da coca-cola. O prottipo de um carro novo mantido em sigilo at a data do lanamento. O mtodo de produo defendido como segredo de Estado por se tratar de um diferencial competitivo. Guardar o conhecimento para si faz sentido quando ele a matriz de um produto ou servio que, este sim, se quer difundir. (E o preo do produto ser tanto maior quanto menos gente souber como faz-lo.) H outro caso em que se justifica a economia do segredo: o reforo da hierarquia. O diretor financeiro escolhe quem pode e quem no pode saber qual o lucro da empresa. S o chefe sabe quais os critrios para contratar, promover ou demitir algum. Esse tipo de gesto do conhecimento no est condenado morte. Ele vai continuar a existir, vai se desenvolver e vai trazer seus benefcios e prejuzos usuais. Mas h hoje uma nova prtica no mundo dos negcios. Segundo ela, o poder no est em deter conhecimento, mas em dissemin-lo. Quanto mais informao voc divide com os outros, maior o seu retorno. assim que novas tecnologias podem se tornar padro mundial, assim que uma empresa pode arregimentar uma rede de fornecedores, assim que voc pode atrair clientes que ajudem a planejar o produto que eles querem. Dentro dessa nova prtica, gesto do conhecimento no mais o incentivo a um departamento de gnios e a proteo dos direitos intelectuais. Gesto do conhecimento orientar a empresa inteira para produzir este que o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveit-lo, difundi-lo, combin-lo. E de lucrar com ele. Em cada caso particular, as empresas vo ter de escolher qual o tipo de gesto do conhecimento que usaro: o segredo ou a cooperao, a evoluo ditada pelas leis de mercado ou pela reviso dos pares. Na maioria das vezes, ser necessrio um misto dessas duas formas de gesto.
ACABOU A DISTRAO

O reinado do conhecimento como o principal produto da sociedade descrito pelo socilogo Manuel Castells como uma evoluo histrica. O primeiro modelo de relao naturezacultura foi o de primazia da natureza. O segundo, estabelecido nas origens da Era Moderna e associado Revoluo Industrial e ao triunfo da Razo, foi a dominao da natureza pela cultura. Estamos agora entrando em um terceiro estgio, em que a cultura se refere a si mesma, tendo suplantado a natureza a ponto de esta ser renovada (ou "preservada") artificialmente como uma forma cultural. " o comeo de uma nova existncia e, sem dvida, o incio de uma nova era, a era da informao, marcada pela autonomia da cultura ante as bases materiais de nossa existncia", afirma Castells, em A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra). O mundo do trabalho passa por transformao semelhante. Um dos patriarcas do industrialismo, o engenheiro americano Frederick Taylor, acreditava que as mquinas e os projetos industriais ficariam imensamente complicados, mas no seria necessrio que os trabalhadores os entendessem. Quanto menos "distrados" pela compreenso, mais eficientes seriam em seus trabalhos. Isso no se aplicava somente aos operrios. Uma das primeiras empresas do mundo, a britnica Companhia das ndias Orientais, foi chefiada durante 35 anos, a partir de 1823, pelo economista John Stuart Mill, que cumpria expediente das 10 da manh at as 4 da tarde e aproveitava boa parte dessas horas para escrever suas obras. Ele considerava o trabalho de executivo apenas "suficientemente intelectual para no se tornar enfadonho, sem causar nenhuma presso" sobre seus poderes mentais, como escreveu em sua biografia.

Isso passado. A indstria hoje exige, tanto de executivos como de operrios, que agreguem valor a processos e produtos. Esse valor - a essncia da inovao - obtido com conhecimento. Estamos, de certa forma, caminhando ainda mais para o passado. Segundo Aristteles e Plato, toda execuo de objetos materiais, at mesmo de obras de arte, representa uma atividade de segunda ordem, se comparada com a produo de idias. Euclides se gabava que seu estudo de nmeros primos no tinha nenhuma utilidade para a vida grega. O matemtico ingls G.H. Hardy se orgulhava de que nenhuma descoberta sua, no campo da teoria dos nmeros, faria a menor diferena para o mundo prtico. Estavam errados: nmeros primos, um conhecimento sem aplicao por 2 300 anos, so a base dos cdigos de segurana de informao para computadores. Dois mil anos depois que os gregos decidiram estudar uma curva chamada elipse, astrnomos descobriram que ela descreve as rbitas dos planetas. Em 1854, o matemtico alemo Bernhard Riemann resolveu brincar com os postulados de Euclides e construiu uma geometria ridcula baseada numa abstrao chamada espao curvo, e 60 anos depois Albert Einstein anunciou que esse era o formato do universo. Nem todos concordam que estejamos na era da informao. O intelectual italiano Umberto Eco, por exemplo, diz que no mundo de hoje no temos mais informao, temos menos. "Quando peo uma bibliografia na Internet e recebo uma lista com 10 000 ttulos, no tenho nenhum ganho de informao com isso. Com a Internet, corremos o risco de nos tornar autodidatas. O autodidata aquele que absorve uma enorme quantidade de informaes, muito mais do que um professor universitrio, mas no sabe filtr-las", disse em entrevista ao jornal O Estado de S. Paulo, em maio. O risco verdadeiro, mas o avano inegvel, e uma medida do avano justamente o teor das crticas que recebem as novas tecnologias, vindas de gente que domina as antigas. A situao semelhante de uma lenda egpcia. Quando o deus Thoth revelou ao rei Thamos a sua descoberta da arte da escrita, o bom rei a denunciou como inimiga da civilizao. Thamos reclamava que as crianas e os jovens, que sempre tinham sido forados a memorizar tudo o que lhes era ensinado, dali em diante deixariam de exercitar sua memria.
O QUE COMUM VALE MAIS

O que h de diferente num mercado em que a cultura se relaciona com a cultura e em que o conhecimento no apenas uma forma de modificar produtos, mas um produto em si mesmo? Eis algumas das diferenas: os recursos so infinitos; quanto mais se d, mais se tem; e quanto mais se tem, mais se precisa; a flexibilidade quase absoluta (a matria-prima, o pensamento, malevel); no h depreciao do produto (que vem a ser uma idia), h relao com a idia sucessora. O que funciona segundo essa nova lgica? Toda a rea de sade, cincias, entretenimento, comunicao, educao. Na indstria tradicional, os conceitos que do origem aos produtos. Por isso, num desfile de modas, no importa se aquelas roupas nunca vo ser usadas na rua; no o produto que est venda, o conceito que vai influenciar um mercado txtil de milhes de dlares. Nessa lgica, a concorrncia no se d mais no espao, e sim no tempo. Um exemplo: a descoberta do vrus da Aids disputada pelo cientista americano Robert Gallo e pelo pesquisador francs Luc Montagnier. As duas equipes e todos os pesquisadores que trabalham nisso tm o mesmo interesse, curar a doena, e cooperam uns com os outros. A disputa para determinar quem faz as descobertas primeiro. No s uma questo de glria, uma questo de garantir investimentos para continuar as pesquisas. (Por isso, rapidez uma das caractersticas essenciais da empresa do futuro.)

H uma outra peculiaridade no mundo do conhecimento: o comum vale mais que o raro. A lei de diminuio de retornos diz que o valor de um item cai quando sua oferta aumenta, mas o segundo telefone faz o primeiro valer mais. O valor do programa Windows, da Microsoft, cresceu por causa da sua adoo por milhes de usurios. A inverso no se d apenas na ponta da receita, com a valorizao do produto, mas tambm na ponta da despesa. Depois dos milhes de dlares investidos no desenvolvimento de um software, o custo do segundo programa praticamente zero. (O custo do segundo carro, no, porque h gastos com matria-prima e trabalho.) Quando o produto pertence ao reino do conhecimento, portanto, h um prmio maior para a inovao: ela a nica rea em que h concentrao de valor. A regra : inovar ou tornar-se commodity. Essa concentrao de valor claramente percebida pelo mercado financeiro, como mostra uma pesquisa feita pela consultoria Arthur D. Little. A pesquisa examinou as cotaes em bolsa de companhias que a revista Fortune listou, durante 15 anos, de acordo com seu grau de inovao. Os 20% de companhias mais inovadoras deram a seus acionistas o dobro dos retornos mdios em sua indstria. Os 20% de companhias menos inovadoras tiveram retornos de menos de um tero da mdia das outras empresas. "Mais de 90% dos analistas de Wall Street afirmam que a importncia da inovao aumentou significativamente nos ltimos dez anos", dizem os consultores Ronald Jonash e Tom Sommerlatte. A inovao no se restringe ao produto. As parcerias e alianas da fabricante de chips Intel com os fabricantes de computador estenderam sua cadeia de valor. Sua inovao na estratgia de marketing, criando uma identidade para o chip, transformou uma commodity em marca, afirmam Jonash e Sommerlatte. Levando tudo em conta, a capacidade de inovao da Intel lhe rendeu um crescimento anual composto de 42% no valor de suas aes nos ltimos dez anos.
Inovao sem propriedade A Web, a rede mundial de computadores, que tanto aumenta a produtividade das empresas, teve seu incio com o intuito de aumentar a cooperao cientfica, utilizando a prtica acadmica da reviso pelos pares. Essa prtica se baseia na idia de que a cooperao de gente capacitada promove o desenvolvimento de forma mais rpida que a defesa acirrada da propriedade intelectual. O modem, aparelho que permite troca de dados por computador, foi inventado por dois estudantes de Chicago, Ward Christensen e Randy Suess, em 1978. Eles difundiram a tecnologia sem nenhum custo porque o objetivo era espalhar as capacidades de comunicao o mximo possvel.

At a, apesar de as duas inovaes serem cruciais para o mundo moderno, estvamos no terreno do altrusmo, pouco levado a srio como modelo de negcios. O sistema operacional Linux, desenvolvido a partir de uma idia do finlands Linus Torvalds, mudou esse panorama. (Sistema operacional o programa-base, que permite que o computador funcione.) O Linux um sistema aberto. Qualquer um pode us-lo e modific-lo sem pagar direitos autorais, mas toda modificao deve ser tambm oferecida gratuitamente pela Internet. Parece coisa de sonhadores, mas o estgio de desenvolvimento chegou a tal ponto que grandes empresas (IBM, Oracle, Intel) esto aderindo ao sistema. A distribuio do Linux cresceu mais de 190% no ano passado e continua aumentando. Se tudo de graa, quem ganha dinheiro com isso? H todo um mercado baseado nesse sistema operacional. Jos Carlos Benfatti, da consultoria ZZP, faz parte dele. Sua empresa presta servios de informtica a grandes firmas. "Meu negcio vivel porque h gente desinteressada desenvolvendo o Linux", diz. Em contrapartida, cada problema solucionado por ele meticulosamente explicado no site do desenvolvimento do sistema. O Linux o melhor exemplo at hoje de uma alternativa poltica de propriedade do conhecimento. O sistema considerado muito seguro. No trava, elegante. Por qu?

 Em primeiro lugar, por causa da reviso pelos pares. Cada passo testado por gente competente, no h "caixa-preta". Em segundo lugar, h seleo natural. S os melhores conseguem resolver problemas e imprimir sua marca no sistema. Por outro lado, o trabalho feito com prazer, e sem a presso de prazos industriais. Em terceiro lugar, no h os limites impostos pela produo empresarial. "Se algum descobre um jeito de melhorar o programa, mas a aplicao exige a mudana de todas as linhas do programa, a resposta de uma empresa seria 'voc est louco?'. No Linux, d para fazer", diz Benfatti. Mas um sistema de cooperao assim no pode ser aplicado em qualquer situao. Eis os requisitos para um desenvolvimento do tipo do Linux, de acordo com Benfatti: 1. Os problemas tm que ser interessantes. S assim vo despertar a ajuda de gente capaz; 2. A natureza do trabalho tem que permitir a distribuio de responsabilidades. Avanos so feitos por gente que nem se conhece. um trabalho individual ao extremo, e ao mesmo tempo totalmente de equipe; 3. O capital tem que ser requerido na maior parte para recursos humanos. "Se for necessrio um acelerador de partculas, no vai dar para um sujeito do Bornu colaborar com algum de Johannesburgo", diz Benfatti; 4. Tem que haver possibilidade de desenvolvimento com pequenas alteraes. Assim, pequenos passos permitem avanos visveis - e glrias visveis para quem os deu.
A GESTO DA IGNORNCIA

Para atingir esse grau de inovao, as empresas precisam deixar um pouco de lado a gesto do conhecimento e investir na gesto da ignorncia, afirma outro consultor da Arthur D. Little, Robert Shelton. "Gesto da ignorncia o processo de identificar as coisas mais importantes que a equipe no sabe e projetar uma poltica que ajude a reduzir essa ignorncia a um nvel que permita avanos. Experincias so grandes ferramentas na gesto da ignorncia." De certa forma, a busca incessante da inovao exige que se jogue fora um conselho muito em voga, o do foco da empresa. "Manter a empresa ao lado e junto do cliente e ater-se ao conhecido so dois conselhos do livro Vencendo a Crise, de Tom Peters e Robert Waterman, que no foram corroborados por nossa pesquisa", afirmam James Collins e Jerry Porras, autores de Feitas para Durar (editora Rocco). claro que as inovaes no adiantam nada se no forem aplicadas, e nesse ponto os defensores do foco tm razo. Nenhuma organizao vai para a frente se no tiver prioridades. O consultor e gestor de empresas Edson Vaz Musa conta que, quando ainda era presidente da Rhodia do Brasil, viajou aos Estados Unidos para dar apoio a uma reunio da Rhne-Poulenc americana. L, ouviu os executivos falarem das 12 prioridades da empresa. No intervalo, em volta da mquina de caf, perguntou ao presidente quais eram as prioridades. Ele s se lembrou de cinco. O chefe de operaes se lembrava de seis, apenas trs delas iguais s do presidente. "Assim a empresa no podia ir para lugar nenhum", diz Musa. Foco deve existir, desde que no imobilize a empresa. At porque uma inovao que no tenha a ver com o carter da empresa sempre pode ser abandonada. A Philips recentemente vendeu um projeto cujo objetivo era desenvolver um laser, pois foi considerado distante dos objetivos da companhia. O preo da venda foi muitas vezes maior do que o oramento para o projeto - um retorno excelente para o investimento em pesquisa e desenvolvimento.

Focar e alinhar a empresa tornar-se vulnervel, diz Jay Galbraith, pesquisador do Centro para Organizaes Eficientes, da Universidade do Sul da Califrnia (USC). "Frmulas de sucesso no duram muito. As vantagens so facilmente copiadas ou ultrapassadas por competidores", afirma. Por outro lado, o desalinhamento de estratgia, estrutura e processos faz a organizao perder energia com frices. "Ns precisamos de um novo projeto organizacional em que estruturas e processos possam ser realinhados com uma constante mudana de estratgia." Galbraith recomenda trs procedimentos: times interdepartamentais; utilizao de preos e mercado internos, para coordenar a complexidade do relacionamento dos times; e alianas para adquirir as competncias que a empresa no tem.
SOMOS COMO AS BALEIAS?

No adianta nada falar de gesto da ignorncia e poltica de inovao constante, se no houver tambm uma capacidade de aceitao dos erros. No h escalada sem tombos, no h corrida sem tropeos, no existe progresso sem erros. Como administr-los? Charles Coonradt, presidente da consultoria americana The Game of Work (O Jogo do Trabalho), usa uma parbola: para treinar uma orca a saltar sobre uma corda a sete metros de altura, o pessoal do Sea World prepara o ambiente de forma a reforar o princpio de que ela no tem como falhar. Comeam colocando a corda abaixo do nvel da superfcie. Quando a orca passa por baixo da corda, nada acontece - nem castigo, nem crtica, nada. Mas toda vez que ela passa por cima da corda recebe peixes e agrados. medida que a orca vai passando por cima da corda mais vezes do que por baixo, a equipe vai levantando a corda. "Precisamos criar as circunstncias para que as pessoas no falhem", diz Coonradt. "Elogie muito, critique o menos possvel... e saiba a que altura colocar a corda." O ex-professor de negcios Charles Handy d um exemplo mais... humano: o sistema de exames de msica britnico tem altssimo nvel internacional e um ndice de aprovao quase universal. um sistema pelo qual os pupilos s fazem o teste quando seus professores consideram que eles tm boa chance de ser aprovados. O teste no depende de idade. Uma pessoa s o faz quando est pronta. Infelizmente, o mundo no assim to cor-de-rosa. No mercado competitivo, ningum vai ficar esperando at que voc esteja preparado para assumir riscos. O que, alis, deixado por si s, pode no acontecer nunca. Estudos psicolgicos mostram que as pessoas se preocupam mais com as perdas do que com os ganhos, tanto nas carreiras quanto no casamento ou em jogos. " por isso que a tomada de riscos algo diferente de uma alegre reviso de possibilidades contidas no presente. A matemtica do risco no oferece segurana, e a psicologia da tomada de riscos foca bastante racionalmente no que pode ser perdido", diz o socilogo Richard Sennett. Ou, como explica o neurologista portugus-americano Antnio Damasio, da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa: " difcil imaginar que os indivduos e as sociedades que se regem pela busca do prazer, tanto ou ainda mais do que pela fuga dor, consigam sobreviver. H mais variedades de emoo negativa que de emoo positiva, e claro que o crebro trata de forma diferente esses dois tipos de emoo". Por isso importante deixar claro o que a empresa e as pessoas perdem quando no assumem riscos - preciso criar a imagem do risco de no aceitar riscos. Por isso tambm o ambiente da empresa conta tanto. No basta no punir os erros. preciso criar formas de celebrar as pessoas que tomam iniciativas, torn-las visveis e invejveis na empresa. Quando ocorre um fracasso, a diretoria deve promover algum ato simblico, como por exemplo um post-mortem de projetos, para saber o que pode ser aprendido. J que os erros so inevitveis, Robert Shelton, da Arthur D. Little, recomenda errar de forma rpida e barata: "Defina testes prticos, construa prottipos e lance-os rapidamente. Geralmente melhor trabalhar em parceria com um grande cliente ou fornecedor, para dividir

os custos, os riscos e o aprendizado. Analise os resultados e modifique o prottipo". O grupo britnico Virgin d metas de trs meses s pessoas encarregadas de trazer novas idias para negcios. Se as metas no so cumpridas, a idia abandonada e ningum fala de fracasso. Dois consultores do Instituto Internacional de Gesto do Desenvolvimento (IMD, com sede em Genebra), o sueco Johan Roos e o americano Bart Victor, tm uma sugesto para lidar com os erros: brincar. "A brincadeira um contexto no qual os riscos podem ser tomados sem risco, no qual o inimaginvel pode ser imaginado sem medo, no qual o inesperado pode ser realizado sem hesitao", dizem. A brincadeira "sria", definida por Roos e Victor, comea com a fase da construo. Os executivos transportam para o mundo real aquilo que est na imaginao, usando bloquinhos de plstico, massinha, desenhos, o que for. A segunda fase contar histrias. Isso faz as pessoas desenvolverem uma viso comum. A terceira fase transformacional. A entram o conflito, a argumentao, a cooperao. Segundo os estudiosos, essa brincadeira permite chegar a novas concluses sobre o significado da estratgia da empresa, o papel de cada um, as verdadeiras ameaas e oportunidades.
PODER PARA QUEM PODE

Inovao pressupe mudanas, e a gesto do conhecimento, que se justifica na empresa pela necessidade de inovar, deve levar em conta o gerenciamento das mudanas. Segundo o professor de estratgia do IMD J.B. Kassarjian, liderar mudanas um paradoxo. "O lder concebe a necessidade, d a direo e dirige a mudana: isso pode soar bvio, mas tambm errado. Os dados necessrios para mudanas so mais fceis de ser encontrados na periferia do poder, nos canais de vendas, nos engenheiros que visitaram a ltima feira, no pessoal de ps-venda. O primeiro paradoxo que os presidentes que tomam para si o papel de grandes agentes de mudana em geral reduzem sua capacidade de observar distncia e tomar aes corretivas", afirma Kassarjian. H um mito persistente de que o poder pertence pessoa no topo da pirmide de deciso. Mas, como notam os consultores americanos Jim Taylor e Watts Wacker, em Delta 500 Anos, "no mundo de caos, o poder da pessoa que controla a varivel mais instvel". Na organizao de conhecimento, o poder est por definio investido em cada nvel da empresa (porque so todos trabalhadores de conhecimento). isso que faz a empresa ser enxuta e flexvel, diz a americana Sally Helgesen, escritora especializada em futuro das organizaes. Alm disso, levar a cabo um grande projeto de mudana no pode ter passos determinados. Um projeto dessa natureza exige improvisao por muitas pessoas, em vrios pontos. Chegamos, ento, ao segundo paradoxo: a necessidade de dar autonomia aos funcionrios. o conceito do empowerment. O problema muito sucintamente definido por Richard Teerlink, presidente da Harley-Davidson: "Se voc der autonomia a idiotas, ter decises idiotas". O paradoxo, de acordo com Kassarjian, que "as pessoas tm esperanas, medos, aspiraes, potencial para engajamento e resistncia obstinada, mas nenhum lder pode lhes dar um senso de autonomia - para ser real, essa sensao tem que ser ganha, no pode ser doada. No existem atalhos para desenvolver o talento humano". o que diz tambm o consultor americano Richard Leider, fundador do Inventure Group, lder no setor de desenvolvimento de carreiras. "Os indivduos tm que dar poder a si mesmos. S as pessoas podem escolher tomar uma nova direo ou arriscar a reputao em suas carreiras para chegar a uma nova viso, porque toda mudana uma mudana pessoal. Toda mudana escolha, e envolve perdas. No h como mudar de forma bela, limpinha."
DENTRO OU FORA DA EMPRESA?

Se no possvel liderar sozinho, nem contar com toda a organizao, uma primeira soluo identificar e incentivar os lderes do conhecimento. Mas, como a empresa no pode mais ser uma organizao vertical, sob pena de perder oportunidades, tolher a inovao e brecar a rapidez, no se trata mais de colocar os jovens talentos em postos cada vez mais importantes, e sim de lhes dar responsabilidade sobre unidades de negcios, por pequenas que sejam. A Canon indicou um de seus gerentes tcnicos para liderar sua rea de negcios multimdia. A HP organizada em relativamente pequenas divises autnomas, cumprindo o desejo de William Hewlett e David Packard de manter seu esprito empreendedor. Essa poltica no uma inveno de empresrios ou consultores. Ela uma soluo de compromisso surgida quase naturalmente para acomodar os interesses de jovens talentosos e de empresas num mundo com muito mais oportunidades do que no passado. O consultor americano Marshall Goldsmith aponta algumas tendncias no mundo do trabalho: a) O status reduzido do trabalho em grandes empresas. Uma pesquisa mostrou que formandos da Harvard Business School que trabalhavam para empresas menores tendiam a ganhar mais e ter mais satisfao do que os funcionrios de grandes empresas. Professores notam que mais da metade dos estudantes de administrao de hoje pretendem ter seu prprio negcio. b)A freqente falta de conexo entre pagamento e contribuio. Gerentes consideram que a diferena de retorno entre um empregado de alto desempenho e um mediano de mais de 100%, enquanto a diferena de salrio fica entre 5% e 10%. c)O declnio de oportunidades de promoo. Sem chance de pular degraus, jovens talentos se sentem mais inclinados a procurar outras oportunidades. d)O aumento da carga de trabalho, com os cortes de pessoal de apoio. e)O aumento da influncia do trabalhador de conhecimento. com todas essas tendncias que a empresa tem que lidar, se no quiser perder seus ativos mais importantes - gente que pensa. Para manter os funcionrios de alto desempenho, Goldsmith aconselha: identifique claramente quem voc quer manter. Em vrias empresas que fizeram ajustes, o pessoal que saiu foi aquele que podia encontrar outro trabalho mais facilmente; faa com que eles saibam que voc quer mant-los; d reconhecimento; d oportunidades de desenvolvimento e envolvimento; adote um plano de compensaes ousado; relaxe a cultura da empresa; menos regras do noo de liberdade; crie oportunidades de torn-los empreendedores internos - uma espcie de donos de um negcio dentro do negcio. Peter Lorange, presidente do IMD, sugere que a melhor forma de tratar empreendedores internos com uma espcie de controle no-autocrtico. " um modo de dar ao empreendedor acesso direto direo da empresa. Estar perto, para que o apoio possa ser dado quando pedido, e ao mesmo tempo dar-lhe distanciamento, permitindo a separao dos negcios. Assim ele tem o espao para ser independente e a fora de pertencer a uma corporao." A companhia lucra porque esses empreendedores no tm as amarras da empresa, no acreditam nos limites impostos pelo foco do negcio. A poltica de empreendedores internos pode evoluir para divises autnomas, como as da HP. O exemplo mais conhecido so os laboratrios secretos da Lockheed Aircraft - espaos separados para inovadores trabalharem sem a interferncia do resto da organizao. Foi assim que a Lockheed fez avanos radicais em projetos de avies de espionagem, na dcada de 1940. Hoje, a 3M e a Motorola tm polticas de "atividades extras", e a DaimlerChrysler, a

Matsushita e a Microsoft mantm equipes isoladas do restante da empresa no Vale do Silcio. Esse isolamento permite que as equipes sejam mais ousadas ao quebrar regras e, talvez mais importante, as mantm a salvo dos preconceitos vigentes nas organizaes, que podem ser muito rpidos em matar idias novas. Esse isolamento no significa formar uma empresa separada. Na Sharp, as Equipes de Projetos Urgentes (EPU) recebem prioridade de acesso a recursos na companhia toda. Na prtica, isso quer dizer que qualquer diviso pode perder seus funcionrios mais capazes por mais de um ano para uma EPU. Na Toshiba, o caminho de ida e volta: o grupo de estratgia avanada tem a misso de transferir tecnologias para novos negcios, bem como reintroduzir inovao, desafios e velocidade na estrutura de gesto da Toshiba.
A MULTIPLICAO DO CONHECIMENTO

No ponto em que estamos, a empresa consegue identificar os elementos que geram conhecimento e incentiv-los a criar valor para a companhia. Isso ainda no tudo. preciso multiplicar essa prtica. H vrias estratgias para faz-lo. Uma delas a da General Electric, que trabalha sistematicamente para reduzir fronteiras. A empresa encoraja encontros nos quais os empregados trocam idias com seus gerentes, e estes so obrigados a tomar decises imediatas sobre as propostas, na frente do grupo todo. Se uma empresa voltada para o conhecimento, isso deve estar claro na prpria distribuio de tarefas dos funcionrios. Dos 34 000 empregados da empresa de telecomunicaes finlandesa Nokia, 8 000 trabalham com pesquisa e desenvolvimento. O nmero impressionante, mas no quer dizer que os outros 26 000 estejam isentos da responsabilidade de inovar - todos eles so envolvidos no processo de desenvolvimento de idias. A gesto do conhecimento tambm pode ultrapassar os limites da empresa. Na Chrysler, fornecedores so trazidos fbrica para opinar no desenvolvimento de novos veculos, junto com engenheiros, projetistas e executivos. A GE tambm envolve clientes e fornecedores nos programas de treinamento, e divide informaes, autoridade, competncia e recompensas pela organizao. A empresa de equipamentos de informtica Bull se associou ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e Universidade Harvard, com direito a cursos e participao em projetos que eles desenvolvam. Assim a empresa pode pensar com antecedncia em como utilizar as novas descobertas. Um jogo ainda mais complexo a gesto do conhecimento dos outros, uma prtica que a Lucent Technologies domina como poucas companhias. "A empresa gasta 12% de sua receita anual em pesquisa e desenvolvimento, uma quantia importante, mas nem de longe a maior da indstria", diz Robert Shelton, da Arthur D. Little. "O que faz a diferena como a Lucent gerencia esses investimentos de 3 bilhes de dlares por ano. Por exemplo, ela tem seu prprio fundo de capitais de risco, para buscar companhias com tecnologias inovadoras que complementem sua linha de produtos." Na gesto de seus recursos, a empresa - responsvel por um dos laboratrios mais produtivos do mundo, o Bell Labs - decide se vai produzir, comprar ou colaborar na produo das inovaes de que precisa. Parece ser uma poltica vitoriosa: o preo de suas aes subiu mais de 160% no ano passado.
VER A MORTE SEM CHORAR

Um dos aspectos da gesto do conhecimento a aceitao da morte. Segundo Charles Handy, a histria da vida de qualquer projeto obedece a uma curva sigmide (em forma de S). "Comeamos lentos, experimentais e vacilantes, crescemos e depois declinamos." Por isso, ele defende que a hora certa para iniciar um segundo projeto no quando o primeiro apresenta sinais de declnio, mas quando ele est chegando perto do pice.

Sua proposta que as empresas (e tambm as pessoas) comecem a traar uma segunda curva durante o bom perodo da primeira. Se esta segunda curva se revelar um engano, nada se perde, pois s a fase exploratria ter sido posta em prtica. Manter as duas curvas funcionando vai se tornar um hbito. O modo de iniciar a segunda curva, segundo Handy, fazer perguntas, desafiar as hipteses subjacentes aos projetos da empresa para conceber alternativas, espalhar idias e possibilidades. As melhores hipteses devem ser testadas, na teoria e na prtica. Por fim, os resultados das experincias so revistos. algo parecido com o que diz o guru da administrao, Peter Drucker. Ele define inovao como uma "mudana que cria uma nova dimenso de desempenho". Inovao deve se tornar parte da cultura da empresa, diz Drucker. Ao mesmo tempo, deve-se praticar um "abandono planejado" e descartar programas que do certo hoje mas no daro no futuro. A "morte" revigora as empresas. Na dcada de 1950, a empresa farmacutica Merck adotou a estratgia de abrir mo conscientemente de participao de mercado quando os produtos iam se tornando mercadorias de baixa margem de lucro, forando-se a produzir inovaes a fim de crescer e prosperar. A Motorola usou um mecanismo semelhante de "inovar ou morrer", com sua prtica de cortar linhas de produtos consolidados com um grande volume de vendas, obrigando-se a preencher o vazio com novos produtos. (A empresa fez isso com aparelhos de TV e rdios para carros.) A Boeing criou um programa chamado "Olhos do inimigo", que atribui aos gerentes a tarefa de desenvolver estratgias como se trabalhassem para uma empresa concorrente com o objetivo de acabar com a Boeing.
VOC QUER FICAR MAIS RICO?

Todas essas prticas - identificar lderes, separar bolses de inovao, espalhar, comprar ou produzir conhecimento - so essenciais, mas no alimentam a si mesmas. A mais importante de todas as polticas de uma empresa que quer inovar investir em seu pessoal. "Hoje o ponto crucial no criar uma cultura de conhecimento, mas uma cultura de aprendizado, que vai gerar conhecimento", diz Emerson de Almeida, presidente da Fundao Dom Cabral, um centro de estudos sobre negcios sediado em Belo Horizonte. No se trata apenas de a empresa desenvolver sua principal riqueza (a inteligncia). No mundo do trabalho de hoje, o aprendizado uma das moedas de remunerao do profissional. Segundo o guru da reengenharia Michael Hammer, a essncia do novo contrato nas empresas - alm do pagamento de salrio pelo tempo de trabalho - uma troca: iniciativa por oportunidades. A companhia oferece a oportunidade e os meios educacionais para o funcionrio obter sucesso pessoal. Em troca, o empregado promete iniciativa na criao de valor para clientes e conseqentemente lucros para a companhia. O psiclogo alemo William Stern j dizia, em 1919, que, para prosperar, qualquer estrutura deve deixar claro para os seus componentes que a sobrevivncia e a auto-realizao deles sero mais bem realizadas se eles trabalharem em conjunto pela sobrevivncia e pelo desenvolvimento do todo. Com o fim do contrato paternalista, que prometia segurana em troca do cumprimento de normas, estabelece-se um novo tipo de troca: um empregado, ao deixar a companhia, deve ser um indivduo mais capaz e mais conhecedor do que quando entrou na empresa. Isso, claro, desde que ele aproveite as oportunidades. Sim, porque este um fator no muito bem explicado. "Se a inteligncia a nova base da propriedade e da riqueza, estranho que ns nem sempre pareamos vidos por obter mais para ns mesmos", diz Charles Handy, em A Era do Paradoxo. Esse no um paradoxo novo. "As pessoas que investem na educao sempre se saem melhor. Sempre foi esse tipo de pessoa que se destacou", diz Paulo Ferraz, presidente do banco Bozano, Simonsen. E completa: "Eu adoraria dizer que as pessoas esto percebendo que tm de aprender. Infelizmente, no posso. Eu vejo por aqui. E olha que a gente vive incentivando estudo, mandando gente para seminrios..."

A BACTRIA E A IBM

Aprendizado sempre h, diz o cientista Stuart Kauffman, especialista em teoria da complexidade. Qualquer mecanismo de feedback que causa mudana de comportamento aprendizado. "Podemos descobrir que a bactria E. coli e a IBM conhecem o mundo a seu redor de modos muito parecidos", diz Kauffman. A questo acelerar esse aprendizado, explicit-lo, aproveit-lo da melhor forma possvel. Essa forma a distribuio - e no a reteno - do conhecimento. H hoje um ambiente muito mais propcio ao aprendizado - nem que seja apenas pela presso de um mercado cada vez mais exigente. H dez anos, apenas um em cada seis estudantes era adulto nos EUA. Hoje, quatro em cada seis estudantes de nvel universitrio esto fazendo cursos aps a formatura ou enquanto esto empregados. Na Fundao Getlio Vargas de So Paulo, os cursos de reciclagem entre 1991 e 1995 tiveram um aumento de 600% no nmero de alunos, e de 1995 para c esse nmero dobrou, com a solicitao de conhecimento por parte das empresas. A educao continuada rendeu GV 500 mil reais em 1991. Em 1995, foram 7 milhes. Este ano, por volta de 13 milhes. As companhias americanas gastam por volta de 60 bilhes de dlares por ano em treinamento. A Internet deve ampliar o nmero de programas de aprendizado e reduzir drasticamente os custos: cerca de 70% dos custos de treinamento so devidos a transporte, comida, alojamento e instrutores. Com a revoluo da informao, escola vai se tornar algo que voc faz, no um lugar para onde voc vai. O aprendizado tambm j est sendo percebido como uma forma de pagamento e como segurana no mercado de trabalho. A Rhodia investe num projeto de empregabilidade para seus funcionrios - um programa de identificao de competncias, com um espao de treinamento em computao, liderana e cursos tcnicos - na fbrica de Santo Andr, em So Paulo. Um programa na Perdigo fez 3.000 funcionrios voltarem a estudar, do total de 15.000. Funcionrios mais capacitados e treinamento mais rpido significa ciclo de desenvolvimento de produtos mais curto. No futuro, o aprendizado just-in-time ser uma vantagem competitiva tanto quanto hoje a produo just-in-time.
REALIDADE FEITA DE IMAGINAO

Que tipo de aprendizado deve ser enfatizado no mundo dos negcios? Em primeiro lugar, bvio, o treinamento especfico requerido pelas funes atuais e do futuro imediato. Mas, num mundo instvel, como saber as necessidades do futuro um pouco alm do imediato? Como manter-se frente? O ministro da Educao do Brasil, Paulo Renato de Souza, defende que a nfase da educao deve ser para criatividade, individualidade, esttica, tica, emotividade, qualidade de vida, a grande cultura. "O que se ensina para a vida nunca fica obsoleto." E aqui voltamos, mais uma vez, ao conceito de "empresa humana". Porque o ambiente favorvel ao aprendizado um ambiente de contato amigvel, descontrado, no qual as informaes possam circular sem restries e as idias no sejam sufocadas em seu nascedouro. Um clima de liberdade essencial porque, como disse o filsofo Ludwig Wittgenstein, "os problemas so resolvidos no com a aquisio de novas informaes, mas com o rearranjo daquelas que temos h muito tempo". A integrao dentro da empresa benfica porque permite o que Johan Roos, do IMD, chama de auto-similitude: quando os mesmos padres bsicos de interao ocorrem em diferentes escalas na empresa. "Todo ato de imaginao a descoberta de semelhanas entre duas coisas que eram pensadas como sendo distintas", afirmou o matemtico Jacob Bronowski, no livro The Origins of Knowledge and Imagination (As Origens do Conhecimento e da Imaginao).

Ao estudar as formas como cientistas conduzem suas experincias, o canadense Kevin Dunbar, da McGill University, concluiu que "eles dependem amplamente de analogias - o processo de aplicar conhecimentos de uma rea para resolver problemas em outra". Num estudo de 630 000 patentes americanas, o Instituto de Tecnologia de Israel afirmou que "inovao essencialmente um processo de associao de idias". Da toda a importncia das brincadeiras, da descontrao, do investimento em cultura: isso aumenta as possibilidades de associao de idias. Uma empresa com clareza de propsitos tambm tem mais facilidade de aprender. O neurologista sueco David Ingvar afirma que, se voc tem idias claras sobre o seu futuro (ou futuros), muito mais fcil selecionar estmulos significativos do mundo complexo a sua volta. uma questo da natureza da percepo: "Voc s consegue selecionar os estmulos pertinentes aos seus planos para o futuro. Os outros so incompreensveis para o crebro". Quanto mais "memrias do futuro" ns desenvolvermos, mais abertos e receptivos seremos aos sinais do mundo externo. Uma das funes da gerncia desenvolver caminhos e opes no tempo, diz Ingvar. Outra caracterstica importante do aprendizado o trabalho em equipe. "Em cincia, no existe mais trabalho individual. Quando o sujeito sobressai, tem um trabalho de equipe muito grande por trs", afirma o filsofo Roberto Romano, da Unicamp. O lado negativo do trabalho em equipe que as decises no usuais costumam ser sacrificadas em prol do consenso. Ralph Larsen, presidente da Johnson & Johnson, conta que a tecnologia de lentes descartveis teria um desenvolvimento caro e demorado, por isso a deciso colegiada foi de abandonar o projeto. Um diretor que no esteve presente reunio, e portanto no passou pelo processo de chegar ao consenso, ao ouvir a deciso desafiou a opinio geral e acabou convencendo todos a financiar a idia. preciso haver consenso, mas no se deve esquecer jamais que o conhecimento se alimenta da iconoclastia, do desrespeito s tradies, do humor. Tambm no existe aprendizado sem mudana. A essncia do aprendizado a habilidade de gerir a mudana mudando a si mesmo. O educador francs Jean Piaget, um pioneiro da teoria da educao, chamou isso de aprendizado pela acomodao. Trata-se de mudar a estrutura interna para continuar em harmonia com um ambiente que foi modificado. Mudar para manter o equilbrio. Num mundo instvel, o aprendizado a essncia da sobrevivncia.

4 - Um novo ambiente: as transformaes nos escritrios

A CARA DOS ESCRITRIOS - Como vai ser o novo ambiente de trabalho Espao: a fronteira dinal Como eliminar obstculos para tornar o ambiente de trabalho mais amigvel e produtivo
Por David Cohen Fotos de Kiko Ferrite e Raul Jnior

Na minha casa todo mundo bamba, todo mundo bebe, todo mundo samba. (Martinho da Vila, Casa de Bamba)

Por mais virtual que seja a empresa do futuro, no h existncia possvel sem espao. Em algum momento, a virtualidade e a potencialidade devem dar lugar ao e produo. A escolha do espao onde isso vai ocorrer ser tambm determinante para a empresa do novo milnio. O espao no apenas o vazio onde se cria alguma coisa. Ele tambm o ambiente que influi, o limite que molda, o contexto que possibilita a produo. O espao do trabalho -

seja o escritrio, a fbrica, a casa ou at mesmo lugar nenhum - pode aumentar ou diminuir a produtividade, modificar relaes, determinar fluxos da produo. Em muitas companhias, a organizao fsica de um escritrio reflete mais ou menos o organograma da empresa: o presidente no andar mais alto, cadeiras e mesas melhores e salas maiores para os executivos mais importantes, distribuio espacial das salas parecida com os quadradinhos do mapa da hierarquia corporativa. Isso est mudando. Desde a dcada passada, vm surgindo os espaos abertos, as salas comuns, os ambientes de equipe. Na maioria das vezes, o que ditou as mudanas foi a necessidade de economizar metros quadrados nos prdios caros das metrpoles - a busca da eficincia no aproveitamento do espao. Junto com isso, veio ganhando fora o conceito de funcionalidade, de adequao do ambiente ao tipo de trabalho que se espera realizar ali. Finalmente, ao conceito de funcionalidade deve-se unir o conceito de propsito. O espao do trabalho costuma incorporar a essncia da empresa, comunic-la e represent-la. "Quando voc entra numa empresa, j sente qual o tipo de gesto que ela tem. Pela telefonista, pelo porteiro, pela diviso de salas", afirma Lus Gaj, professor do Programa de Estudos do Futuro da Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo. Charles Handy, ex-professor da London Business School, conta que uma vez pediu a seus alunos que entrassem num escritrio ou fbrica e, sem conversar com ningum, adivinhassem que tipo de ambiente seria aquele e que atitudes e valores a gerncia teria. "Eles ficaram surpresos com a acurcia das previses, confirmadas quando visitamos as empresas de modo mais formal e conduzimos experincias com os empregados", diz Handy. Qual ser, ento, a arquitetura da empresa do novo milnio? claro que, se a criao e a ocupao do espao tm de ser feitas de acordo com os objetivos da empresa, a primeira caracterstica dos escritrios e fbricas do futuro deve ser a pluralidade: no h duas empresas iguais, no deve haver dois espaos iguais. Mas certas peculiaridades da nova economia vo obrigatoriamente fornecer diretrizes para a utilizao desses espaos. Vamos delinear algumas dessas diretrizes:
O AMBIENTE MUTANTE

Num mundo instvel, a estrutura de uma empresa tende a mudar conforme suas necessidades de produo. Equipes so formadas e dispensadas; funes so alteradas; empregados terceirizados e consultores vo e vm. As tarefas so temporrias, o tamanho dos departamentos varivel, a composio da empresa mutvel. "Nessa situao, projetar um espao segundo a estrutura de uma empresa perde o sentido, uma vez que essa estrutura tem uma imprevisibilidade de configurao", diz Andr Leirner, mestre em arquitetura e urbanismo pela Architectural Association de Londres. "A soluo projetar um arcabouo infra-estrutural em que diversas estruturas possam tomar forma." H duas alternativas para isso. A primeira a maleabilidade do ambiente de trabalho, com a possibilidade de efetuar mudanas facilmente quando for necessrio. Mesas particulares que podem virar mesas de reunio, paredes mveis, biombos, baias etc. Algumas empresas, como a Steelcase e a Teknion, so especializadas em mveis de escritrio que podem ser rearranjados para criar diferentes tipos de ambiente. Segundo o arquiteto alemo Patrik Schumacher, em artigo na revista Daidalos, essa flexibilidade pode fazer parte da prpria arquitetura, no apenas do mobilirio. "A maior parte das superfcies pode ter mais de uma funo: mesas viram pisos, prateleiras viram escadas e assim por diante." O importante nessas ambigidades, diz Schumacher, o estado de latncia, que amplia a flexibilidade do espao. A segunda alternativa para mudanas estruturais o uso macio de tecnologia da informao, ou seja, o trabalho num espao virtual, intrinsecamente flexvel. Nesse caso, a comunicao com algum da sala vizinha to rpida como com algum do outro lado do mundo, o acesso

ao chefe pode ser to fcil quanto ao colega ou ao cliente. Na maior parte das vezes, as duas alternativas devem ser conjugadas. O escritrio do futuro deve ter arquitetura flexvel e recorrer tecnologia da informao.
O SEGUNDO LAR

O economista escocs Adam Smith considerava a separao entre trabalho e casa como a mais importante de todas as modernas divises do trabalho. A Revoluo Industrial acabou com as oficinas que os artesos mantinham em suas prprias casas, porque os meios de produo passaram a ser ferramentas caras e pesadas demais para que cada trabalhador fosse dono dos seus. Com o avano da economia do conhecimento, a separao rgida entre casa e trabalho comea a ser novamente posta em dvida. "As fronteiras entre trabalho e lar esto comeando a desaparecer", diz o americano Scott Dunlap, scio da empresa de arquitetura Gensler, de So Francisco. A prpria natureza do trabalho intelectual questiona a diviso entre local de trabalho e lar, porque o escritrio, nesse caso, no pode mais ser apenas o espao da rotina de tarefas, da mecnica, da etiqueta. Ele deve ser tambm o espao da criatividade e da naturalidade. Ele tem que ser invadido pela noo do lar. Como diz o filsofo francs Gaston Bachelard, em A Potica do Espao (editora Martins Fontes): "Todo espao realmente habitado traz a essncia da noo de casa". Uma das conseqncias disso que as pessoas querem trabalhar em lugares mais agradveis. "Nos Estados Unidos, 41% dos candidatos a emprego dizem que o ambiente de trabalho influenciaria sua escolha de companhia", afirma Dunlap. No toa que empresas esto instalando mesas de bilhar, academias de ginstica, cafs e estacionamentos de bicicletas internos, como meios de atrair jovens profissionais. Tambm no toa que empresas de tecnologia jovens tenham muitas vezes o aspecto de um quarto de adolescente.
PRAA E CAVERNA

Uma outra caracterstica da flexibilidade da fronteira entre casa e trabalho que, graas tecnologia e s novas formas organizacionais, mais pessoas esto trabalhando em casa: Eugene Tsiang, um cientista do Centro de Astrofsica do Harvard Smithsonian, responsvel pelo telescpio do instituto, que fica no Hava, mas mora a uma distncia de um quarto do planeta dali, em Cambridge, Massachusetts. Com um notebook, ele ajusta o telescpio, faz observaes e coleta informaes. Everaldo Santos, da companhia de alumnio Alcan, conta que seu diretor jurdico trabalha em casa nos dias em que tem de obedecer ao rodzio de carros em So Paulo. Vendedores, que antes precisavam ir empresa todo dia para fechar pedidos, hoje no tm mais mesa e trabalham em escritrios virtuais. Vrias empresas, como a consultoria Andersen Consulting, adotaram o regime de hotelaria, em que os funcionrios no tm mesas prprias e, quando precisam de sala, reservam sua utilizao por um tempo determinado. A IBM tem 100 000 trabalhadores mveis. No ano passado, 55% dos funcionrios de colarinho branco da AT&T eram considerados trabalhadores a distncia, pela definio da empresa: pessoas que trabalham fora do escritrio regularmente pelo menos duas vezes por semana. Ser esse o futuro? O fim dos escritrios? Para muita gente, sim. Quando contrata funcionrios, uma companhia espacial americana j exige pessoas que no precisem do ambiente de escritrio, pelo cndido motivo de que essa companhia no tem escritrio. David Whitten, vice-presidente de pesquisas do Gartner Group, est h oito anos na empresa e

nunca trabalhou num escritrio do grupo. Mas tambm no trabalha em casa: ele aluga uma sala. "O problema de trabalhar em casa que algumas pessoas no conseguem impor limites e se estouram de trabalhar", diz Whitten. Em alguns casos desse tipo, o Gartner Group mandou os funcionrios de volta para o escritrio. Em outros casos, enviou conselheiros e terapeutas para ajudar os funcionrios a trabalhar em casa. Outros tiveram de ser mandados embora da empresa. O americano Frank Becker, chefe de um projeto chamado Workscape 21 (Ambiente de Trabalho no Sculo 21) na Cornell University, acredita que cada vez mais trabalhadores dividiro o tempo entre o escritrio central, o escritrio domstico e um escritrio em um parque afastado do centro. Alberto Augusto Perazzo, da companhia de equipamentos de informtica Bull, tem planos parecidos para a empresa no Brasil. "Podemos ter vrios predinhos. Esse um projeto que j est sendo pensado. As pessoas podero ir para o local que escolherem." J h at projetos de comunidades de teletrabalho - centros com escritrios que permitem conexo com as sedes das empresas. Ou seja, as pessoas trabalham para empresas diferentes, no mesmo escritrio, numa cidade afastada. Um desses projetos, em Nevada, nos EUA, uma telecomunidade de 8 600 pessoas, construda por uma companhia britnica no lugar onde - talvez no toa - funcionou um hospital para loucos, que foi abandonado no comeo da dcada. Um projeto similar existe na Itlia, na cidadezinha de Colletta di Castelbianco, perto de Gnova. A cidade estava desabitada havia 30 anos e, quando os responsveis decidiram restaur-la, comearam a desenvolver uma telecidade. Os primeiros moradores se mudaram para l em maro de 1998. Apesar de todas essas alternativas, a maioria das pessoas vai continuar trabalhando em escritrios e fbricas das empresas, pelo menos no futuro prximo. Mesmo quem trabalha em casa dever ter alguma conexo com a sede. "Em algumas horas, as pessoas vo ter que ficar juntas. No para fazer o que poderia ser feito em casa, mas para formalizar os momentos de convvio real, para ter um espao de troca de idias e experincias enriquecedoras", diz Perazzo, da Bull. "Antigamente, voc passeava pelo escritrio para ficar por dentro das coisas, mas agora tem que pensar em como manter seus funcionrios informados", diz Jonathan Judge, responsvel pela gesto da IBM na Web. Mais: como fazer a cultura da empresa chegar aos funcionrios virtuais? Uma soluo que parece estar se impondo a chamada cave and commons (algo como caverna e praa) - a distribuio do espao em locais amplos e comunitrios (commons), mas com pequenas ilhas de privacidade. uma soluo de compromisso, porque os espaos abertos incentivam a eficincia do trabalho de equipe, mas tambm provocam distrao e estresse, pela falta de privacidade necessria ao trabalho intelectual.
VASTIDO E ACONCHEGO

Uma das caractersticas do espao de trabalho do futuro ser a sua dualidade: a pretenso de unir o espao da rua e o espao da casa num mesmo ambiente. A amplitude o espao comunitrio que favorece a comunicao e o trabalho em equipe. Mas no apenas isso. Ela necessria tambm como inspirao do trabalho intelectual, como conforto para a mente. "Poderamos dizer que a imensido uma categoria filosfica do devaneio", afirma Bachelard em seu estudo fenomenolgico do espao. "A contemplao da grandeza determina uma atitude to especial, um estado de alma to particular, que o devaneio coloca o sonhador fora do mundo prximo, diante de um mundo que traz o signo do infinito." Essa prpria imensido exige um espao protegido. Segundo o poeta francs Jules Supervielle, citado por Bachelard, "o excesso de espao sufoca-nos muito mais do que a sua falta". Por isso to importante a criao de espaos particulares no trabalho, com objetos pessoais, decorao escolhida pelo usurio etc. Espaos individualizados no por hierarquia,

mas por necessidades da funo ou do indivduo. A empresa de petrleo Mobil Oil um exemplo: percebeu que sua poltica de dar salas maiores para executivos de maior hierarquia era obsoleta e at, em alguns casos, contraproducente. Quando gelogos subiam de cargo, ganhavam salas com janelas - que eles odiavam, porque perdiam o espao de parede em que costumavam pendurar seus mapas e suas cartas de sismologia. Parece bvio, mas o bvio costuma demorar muito para ser enxergado: cada pessoa tem necessidades diferentes e ser mais produtiva em diferentes ambientes. A empresa de seguros americana West Bend comeou a usar equipamentos que permitem que cada funcionrio ajuste a temperatura, a ventilao e at o nvel de rudo em seu cubculo. Pesquisadores do Instituto Politcnico Renssealer concluram que os funcionrios que tinham controle sobre seus ambientes eram pelo menos 3% mais produtivos do que os outros. O arquiteto Odair Stolagli, da Exacta Sade Ocupacional, est iniciando no Brasil um trabalho de ps-avaliao de ambientes. "Quando se projetam os espaos, parte-se do princpio de que o ser humano infinitamente adaptvel. Mas cada adaptao acarreta um pouco de estresse", diz Stolagli. Seu trabalho averiguar como os espaos so ocupados pelos funcionrios que trabalham neles. O mesmo nvel de rudo pode ser prejudicial para algum que precise se concentrar e positivo para quem tenha uma tarefa rotineira; a incidncia da luz pode incomodar uma pessoa mais alta e assim por diante. "A maior crtica arquitetura hoje no vem de arquitetos ou de designers, vem das cincias humanas, da psicologia, da antropologia", afirma Stolagli.
A ETERNA VIGILANCIA

Toda arquitetura estabelece tambm um sistema de poder. A estrutura de poder proposta no sculo 18 pelo filsofo ingls Jeremy Bentham o panptico - basicamente, uma construo circular, com uma torre no meio, de onde se pode ver tudo o que se passa, atravs de grandes janelas. O princpio de que o poder visvel e inverificvel. A pessoa nunca sabe se est sendo observada, mas tem certeza de que sempre pode s-lo. Segundo o filsofo francs Michel Foucault, o panoptismo - cuja essncia so justamente os espaos abertos, to comuns nos escritrios de hoje - inaugura uma nova concepo da disciplina: "Um mecanismo funcional que deve melhorar o exerccio do poder, tornando-o mais rpido, mais leve, mais eficaz". No uma disciplina apenas da coero e da negao, mas um poder que instrui, fabrica, ensina. A essa arquitetura se une o poder da tecnologia, similar ao da fico do Grande Irmo, descrito por George Orwell. Existe a possibilidade de investigao das mensagens do computador, conversas telefnicas podem ser gravadas. A vigilncia no opressiva, mas perene. Novamente, no apenas um poder coercivo, principalmente um poder educativo, que busca alojar-se no indivduo. um poder que pode realizar-se a distncia. Segundo o socilogo Richard Sennett, um bom nmero de estudos afirma que a vigilncia do trabalho maior para quem trabalha em casa do que para quem est no escritrio. "O poder externo tende ao incorpreo. E, quanto mais se aproxima desse limite, mais seus efeitos so constantes, profundos, adquiridos em carter definitivo", diz Foucault. Em algumas creches nos EUA, os pais podem checar a rotina das crianas, saber o menu do dia, ou mesmo acompanhar o progresso dos pimpolhos por cmeras que transmitem imagens pela Internet. O mesmo pode ocorrer quando o filho a empresa: "Eu consigo ver a empresa de casa. Tenho cmeras em alguns locais e acesso a elas pela Internet", diz Larcio Cosentino, da Microsiga. Cada empresa deve estabelecer sua arquitetura pensando tambm nesse equilbrio: a praa, o espao aberto, o local da disciplina e da produtividade; as cavernas so o local da criatividade.
A VOZ DO SILNCIO

Como forma de organizao do poder, no existe arquitetura ingnua. A localizao de cada parede quer dizer algo, assim como a distribuio de salas, o espao destinado ao cliente, o grau de dificuldade imposto para o acesso informao. At o vazio adquire significado, na pretenso de uma empresa virtual e flexvel. o que diz o socilogo Manuel Castells no livro A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra). "A arquitetura que parece mais repleta de significados nas sociedades moldadas pela lgica do espao de fluxos o que eu chamo de 'arquitetura da mudez': a arquitetura cujas formas so to neutras, to puras, to difanas, que no pretendem dizer nada. Sua mensagem o silncio."

5 - A presso social: relaes com a comunidade e o meio ambiente

EMPRESA E SOCIEDADE - A presso social: relaes com a comunidade e o meio ambiente A lei do mais fraco A nova ordem na relao das empresas com a sociedade e com o meio ambiente
Por David Cohen

E tudo de lindo que eu fao vem com voc, vem feliz. Voc me abre seus braos e a gente faz um pas. (Marina Lima e Antonio Cicero, Fullgs)

um fenmeno mundial que as empresas venham sendo mais cobradas em seu papel de cidads. Esse fenmeno tem a ver com a queda dos regimes socialistas do Leste Europeu e o fim da Guerra Fria; com a busca de novos mercados pelas empresas transnacionais; com o avano do neoliberalismo e a onda de privatizaes e desregulamentaes que aumentou a parcela da economia em poder dos grupos privados. Tem a ver, tambm, com a evoluo normal da conscientizao das sociedades. No Brasil, h outros fatores a considerar. Primeiro, uma ampla gama de novos empresrios, na faixa dos 30, 40 anos, viveu o fim do regime militar, conheceu outros pases, est mais bem preparada e se sente na obrigao de colaborar para tornar o pas melhor. Em segundo lugar, o aumento da violncia nas grandes cidades parece ter chegado ao ponto em que impossvel fechar os olhos para a vergonhosa disparidade social brasileira. Finalmente, h uma mudana de mentalidade da sociedade brasileira em relao s empresas. No livro A Empresa Viva, Arie de Geus, diretor da Shell do Brasil na dcada de 70, comenta que a opinio pblica brasileira era contrria s empresas multinacionais pelo simples fato de elas estarem no pas. Edson Vaz Musa, que foi presidente da Rhodia, diz que as empresas no deixavam que seus executivos tivessem atividades extras por medo de repercusses polticas. Hoje, a situao se inverteu. Empresas so paparicadas como a salvao da lavoura (ou melhor, da indstria) e louvadas pelo nmero de empregos diretos e indiretos que podem proporcionar, a ponto de governadores estaduais lanarem guerras fiscais e jogos de presso poltica para t-las em sua regio. Com esse ambiente favorvel, as empresas no apenas permitem como tambm incentivam seus executivos a assumir responsabilidades sociais. Certo, o clima parece favorvel s aes comunitrias, mas as empresas esto assumindo mais responsabilidades? Ou seus programas sociais so apenas medidas paliativas, simplesmente o embrio do que ainda precisa ser feito? Sim e sim. H indcios fortes de que as empresas estejam comeando a assumir seu lado cidado, mas em geral sua atuao tmida. A maioria das empresas (56%) apia programas sociais, segundo a primeira pesquisa nacional sobre a atuao social e o estmulo ao voluntariado nas empresas, finalizada em

julho pelo programa governamental Comunidade Solidria. Parece bastante, mas esse ndice se refere a qualquer tipo de programa, sem levar em conta a quantidade de recursos aplicada. Uma grande parcela das empresas (43%) no investe nada. Apenas 17% das empresas disseram que h voluntariado durante o horrio de trabalho, e 16% afirmaram que designam um responsvel por esse voluntariado. A pesquisa* foi realizada pelo Centro de Estudos em Administrao do Terceiro Setor, da Universidade de So Paulo, com 1 200 empresas de nove estados e do Distrito Federal. Ela mostra que, mesmo que seja tmida em alguns aspectos, a ao social das empresas est ganhando fora.
Alguns dados da pesquisa: rea de atuao social das empresas: 40% Educao 26% sade 23% arte e cultura 19% meio ambiente 16% esporte Populao - alvo: Crianas e Adolescentes 47

Como as empresas estimulam o voluntrio: 21% 17% 17% 12% 10% Oferecem estimulam formam do valorizam recursos atuao grupos dispensa na em contrata projetos o

OUTRO MODELO DE NEGCIOS

Nem todo mundo to otimista. Allan Cohen, reitor da escola de negcios americana Babson College, acredita que a preocupao social tenha um ciclo prprio. Hoje est em alta, amanh dever estar em baixa de novo. Ser? Essa viso dos ciclos funciona sob o pressuposto de que as preocupaes sociais e ambientais representam um custo e, assim que tiverem oportunidade, as empresas devero cort-lo. Esse pressuposto vem sendo questionado. " custo? O que nossos associados tm aprendido que a responsabilidade social um timo negcio", diz Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (Negcios pela Responsabilidade Social), um grupo americano de promoo da tica nas empresas que comeou com 40 scios e hoje congrega 1 500 firmas de todos os tamanhos, com um faturamento conjunto de 1,5 trilho de dlares por ano. ( nesse caminho que se inspira o Instituto Ethos, no Brasil. Em junho, sua conferncia sobre responsabilidade social reuniu mais de 300 lderes empresariais em So Paulo.) Segundo os professores e consultores americanos Malcolm McIntosh, Deborah Leipziger, Keith Jones e Gill Coleman, autores do livro Corporate Citizenship, existe hoje uma nova forma de cidadania corporativa. "No filantropia, no escrever um anexo sobre aes comunitrias no relatrio financeiro anual. A nova cidadania corporativa no uma idia posterior ao negcio, entregue ao departamento de recursos humanos. a cidadania no corao do planejamento estratgico." Guilherme Peiro Leal, um dos scios da empresa de cosmticos Natura, diz que "tica e responsabilidade social devem se expressar na prtica empresarial, no no ps-expediente, como expiao de culpas. S a construo de relaes de qualidade pode levar as empresas a condies de sobrevivncia num mundo instvel". Em resumo: a cidadania corporativa no

faz parte de um ciclo que dependa do senso de abnegao das empresas. Ela um novo modelo de fazer negcios. "A responsabilidade social se liga a todas as decises de uma companhia: onde colocar uma fbrica, como contratar, como anunciar, como se relacionar com as autoridades...", afirma Dunn. Como diz Arie de Geus, o ex-executivo da Shell: " perfeitamente vlido que uma empresa tenha o nico objetivo de gerar lucro para seus acionistas. Mas isso tem conseqncias. S um pequeno grupo de pessoas se identifica com o crculo de poder. Todos os outros sero adendos mquina de fazer dinheiro. Sero outsiders, recrutados por suas habilidades. Isso significa que controles hierrquicos tm de ser aplicados. Esta a velha empresa econmica". A alternativa, diz De Geus, uma empresa organizada em torno do propsito de perpetuar a si mesma. "O retorno financeiro importante, mas os gerentes vem a otimizao do capital como um complemento da otimizao das pessoas. Seus objetivos so longevidade e o desenvolvimento de seu potencial. Lucro um meio para esse fim." No livro Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras comparam duas empresas com estilos bem diferentes: a eficiente Texas Instruments (TI) e a excelente Hewlett Packard (HP). "Para a TI, quanto maior o lucro, melhor, e ponto final. Para a HP, quanto maior o lucro, melhor, desde que alguma contribuio seja feita." (David Packard enfatizava aos gerentes da HP a necessidade de pensar na contribuio, mais do que no lucro ou na participao de mercado.) "A TI, por exemplo, comeou a fabricar calculadoras de bolso baratas e relgios digitais descartveis de 10 dlares, na dcada de 70. Diante das mesmas oportunidades de mercado, a HP no embarcou nessa onda fcil porque isso no representava nenhuma contribuio tcnica", dizem Porras e Collins. No apenas uma questo de escolher um ou outro modelo. A empresa hierrquica est condenada ao segundo peloto na Nova Economia, porque a riqueza mais importante do futuro, o conhecimento, no pode ser criada com os mesmos mtodos com que se extrai ouro de uma mina ou se produzem bens industriais.
PRESSO E RECOMPENSAS

Mais do que simplesmente uma onda politicamente correta, a responsabilidade social est fincando bases em razes de negcio. Numa sociedade globalizada, ultracompetitiva e mais bem informada, os consumidores tm amplo poder de escolha e j no basta oferecer um bom produto. necessrio vender tambm a imagem da empresa. Uma pesquisa mundial feita pela Ford concluiu que, em todos os lugares, os consumidores - principalmente os jovens preferem companhias que tenham preocupao social. O incentivo cidadania corporativa se d de duas maneiras: presso e recompensas. Alguns exemplos de presso: Atos antiticos ou criminosos praticados por trabalhadores custam em indenizaes mais de 400 bilhes de dlares por ano s empresas dos Estados Unidos, segundo o Ethical Leadership Group (Grupo de Liderana tica), fundado em 1993 pelo telogo Steve Priest. Na Alemanha, foi aprovada uma lei para impor s empresas automobilsticas uma taxa pelo ciclo de vida total dos carros, apelidada de take-back (pegar de volta). Ou seja, a empresa tem de se preocupar com o que vai ser feito do veculo, no final de sua vida til. (Esse custo pode acabar se tornando uma oportunidade, como j comum na indstria eletrnica. A Digital Equipment lucra uma segunda vez ao vender computadores recauchutados para pases em desenvolvimento; a Xerox vende por preos mais baixos copiadoras refabricadas.) Em maio de 1997, fundos de penso que controlavam 1% das aes da Shell pediram uma resoluo em assemblia que obrigasse a companhia a ter auditoria independente para suas

polticas de direitos humanos e ambiental. O motivo eram acusaes de que a Shell tinha relaes polticas com a represso militar na Nigria, alm de provocar danos ao meio ambiente. A moo foi derrotada, mas teve apoio de 10% dos acionistas, com 6% de abstenes. 18 de outubro de 1997 foi o dia mundial de ao contra a Nike, o pice de uma campanha de denncias de utilizao de trabalho infantil, salrios indecentes e condies insalubres em algumas fbricas asiticas que forneciam tnis para a Nike. O escndalo ajudou a derrubar o valor das aes da empresa e provocou uma reestruturao na sua poltica de alianas, incluindo a criao de um departamento para monitorar as fbricas associadas. Eis agora alguns exemplos de recompensa: A empresa sueca Boxman, que vende CDs pela Internet, estreou seu site na Finlndia com um show do grupo Ace of Base. Unindo tecnologia e causa social, a Boxman comprometeuse a doar para a luta contra o cncer 1 marco (cerca de 20 centavos de dlar) por cada disco vendido. Em apenas uma semana, abocanhou 10% das vendas de CDs da Finlndia. Autoridades sanitrias americanas descobriram uma bactria num dos sucos da fbrica Odwalla e comunicaram direo da empresa que os testes definitivos sairiam em uma semana. A fbrica decidiu no esperar: recolheu todo o seu estoque de suco dos supermercados. As vendas caram a zero, e os analistas foram unnimes em considerar que a empresa estava acabada. Em um ano, beneficiando-se de sua postura tica, a empresa recuperou 100% das vendas. Uma refinaria na Austrlia preocupava-se com o alto ndice de absentesmo. Quando decidiu participar de um fundo comunitrio, acrescentou um item: para cada dia de ausncia dos trabalhadores, seria reduzida a porcentagem de doaes. Em poucos meses, as faltas caram ao menor nvel da histria da empresa.
O MARKETING SOCIAL

Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (www.bsr.org), cita trs vantagens competitivas das empresas cidads: 1a - acesso a capital : Um dcimo dos investimentos nos EUA feito por fundos que se preocupam com tica, ambiente, responsabilidade social. 2a - desempenho : "O retorno financeiro das empresas ticas que ns acompanhamos nos ltimos oito anos bate a mdia das 500 maiores empresas do ndice da Standard & Poor's", afirma Dunn. 3a - motivao : "Os funcionrios das empresas socialmente responsveis trabalham mais motivados, so mais produtivos e mais leais, segundo estudos de vrias faculdades e instituies americanas", diz Dunn. A cidadania funciona como qualquer servio no mercado competitivo: os inovadores so premiados. "Quem entra nessa rea mais cedo ganha vantagem, fica com uma boa imagem. Em algum ponto, as aes pelo ambiente e pela comunidade deixam de ser vantagem, passam a ser pr-requisito", afirma Dunn. Esse caminho j est sendo trilhado com mais consistncia nos EUA. "H 15 anos, ns tnhamos que custear estudos carssimos sobre o impacto das indstrias no meio ambiente. Hoje, as companhias pagam por esses estudos para us-los como propaganda", diz a futurista, consultora de empresas e ativista social Hazel Henderson. Nesse mundo novo, em que a batalha pela ateno dos consumidores se acirra, o trabalho pela comunidade ganha mais importncia de marketing. Denis Beausejour, vice-presidente de propaganda da Procter & Gamble, diz que o patrocnio de uma experincia comunitria na

Internet mais bem-sucedido, como estratgia de marketing, do que colocar uma bandeira num site. "Patrocnios ajudam a identificar a companhia com o apoio a uma comunidade." Um exemplo disso o The Hunger Site (O Site da Fome, www.thehungersite.com), uma pgina na Internet em que aparece um mapa mundial mostrando as estatsticas de morte pela fome. O visitante informado de que basta clicar num cone para que uma das empresas associadas doe uma poro de comida para salvar uma vida em algum lugar do planeta. J foi criada uma verso brasileira desse site, o Clickfome, ligado ao Ibase, do Rio de Janeiro (www.clickfome.com.br). Outro exemplo de retorno de marketing o da cadeia de roupas britnica Marks & Spencer. A empresa paga 35 empregados para fazer trabalhos comunitrios em tempo integral e mais 200 em horrio parcial. Ela apia cerca de 1 200 aes de caridade. uma companhia to ligada comunidade que a ex-primeira-ministra Margaret Thatcher e o atual primeiroministro Tony Blair afirmaram com orgulho (e talvez um pouco de pendor populista) que costumam fazer suas compras l. O engajamento numa causa tambm melhora a imagem da empresa em relao a seus funcionrios. Um indcio claro de quanto os empregados so favorveis ao voluntariado a pesquisa sobre ao social feita pelo programa Comunidade Solidria: embora apenas 17% das empresas tenham voluntrios durante o horrio de trabalho, 48% delas afirmam que tm funcionrios que fazem trabalho voluntrio, e outros 30% dizem no saber. A empresa de autopeas Iochpe Maxion organizou um curso tcnico reconhecido pelo MEC no qual o ensino dado por voluntrios. O curso tem mais candidatos do que vagas para professor. "Em 1996, quando houve demisses na empresa, alguns professores demitidos pediram para continuar dando as aulas", afirma Evelyn Berg Iochpe, diretora da Fundao Iochpe. Quando uma unidade do Rio Grande do Sul foi vendida, funcionrios decidiram manter a escola por si mesmos. O Instituto Microsiga, da empresa de softwares de gesto Microsiga, nasceu de uma sugesto de um funcionrio, no ano passado. Hoje, 750 crianas esto sendo treinadas em computao. No ano que vem, sero 1 500. A Microsiga tambm colabora no patrocnio da escola de samba paulistana Unidos do Peruche. "A empresa deveria ter papel social importante. Porque voc tem comprometimento do pessoal que trabalha na empresa", afirma Larcio Cosentino, presidente da Microsiga. Trabalhos sociais tambm so um modo de formar ou detectar lderes. Uma das empresas que mais fazem investimentos sociais no Brasil a holandesa C&A. "A empresa no faz nenhuma ligao entre progresso na carreira e trabalho voluntrio, mas claro que o setor tercirio um local privilegiado para observao de talentos", diz Antnio Carlos Martinelli, presidente do Instituto C&A. "O papel de cidado contamina os outros papis." Geralmente, empresas que se preocupam com a comunidade tambm se preocupam com o ambiente interno. Tratar bem seus funcionrios faz parte da cartilha tica - alm de ser a melhor maneira de valorizar a empresa. O americano Robert Levering, presidente do Great Place to Work Institute (Instituto timo Lugar para Trabalhar), que publica uma lista anual com as melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos, afirma que as 100 companhias de sua lista tiveram no ano passado quase o dobro do lucro mdio das 500 maiores do ndice Standard & Poor's, e quase o triplo da valorizao de aes. "Os fatos no comprovam o lema de que voc tem de ser mau e egosta para vencer no mundo dos negcios", diz Levering. Finalmente, h os ganhos provenientes da preocupao com o meio ambiente. A 3M usa o esforo de preservao ambiental como um motor do processo de inovao. A NEC capitalizou sua especialidade em reduo de lixo industrial e inovao de produtos abrindo uma consultoria de gesto do ambiente para a indstria eletrnica japonesa. Sobre esse tpico, o melhor seria dizer que no existe uma coisa chamada gesto ambiental. O que existe

 simplesmente boa gesto. (Afinal, o que gesto ambiental seno o combate ao desperdcio, a economia de recursos, o incentivo inovao para produzir cada vez mais usando cada vez menos?)
GESTES AMBIENTAIS

Um bom exemplo de gesto ambiental a companhia americana de carpetes Interface. Durante 21 anos, ela funcionou como uma empresa tradicional. Um dia, seu presidente e fundador, Ray Anderson, leu um livro sobre ecologia que um funcionrio deixara em sua mesa e imediatamente decidiu transformar a companhia. Mas ele nunca deixou de pensar no lucro. O princpio bsico para tornar a gesto ambiental era simples: eliminar qualquer custo que no trouxesse valor para o cliente. No havia nenhuma meno a reduzir emisses txicas nem o lixo - mas foi esse o resultado. A Interface comeou a reutilizar fibras, adotou novos mtodos de corte que diminuram os resduos de material na hora de colocar o carpete e passou a usar gua em vez de compostos qumicos. At o modelo de negcio foi repensado: em vez de vender carpetes, a Interface passou a alug-los. A idia promover o "carpete verde", ou seja, a companhia se compromete a supervisionar, substituir e reciclar pedaos de carpete gastos, em vez de tentar vender ao cliente mais do que ele precisa. O compromisso com o meio ambiente chegou a tal ponto que certa vez seus diretores marcaram uma conveno em um hotel do Hava, mas um dos executivos reclamou: "Como ns podemos fazer a nossa conveno nesse hotel to ecologicamente irresponsvel?" A semana da conveno acabou sendo inteiramente gasta com discusses sobre maneiras de aquele hotel economizar dinheiro, adotando uma gesto ambientalista. A Interface talvez seja um exemplo radical, mas h inmeras companhias nesse caminho: A Electrolux j tem 10% das vendas, e 15% dos lucros, provenientes de produtos ambientalmente corretos. A fabricante de meias alem Kunert reduziu a poluio em 20% e cortou seus custos totais em torno de 2%, como resultado do seu programa ambiental. Uma fbrica da Lucent Technologies, em Allentown, na Pensilvnia, usava equipes de operrios para limpar resduos. Os empregados descobriram que, se o processo de produo fosse um pouquinho modificado, poderiam usar gua em vez das substncias qumicas. A Companhia Suzano de Papel e Celulose tem uma rea de reflorestamento de 50 mil hectares, com reservas de 17 500 hectares destinadas a manter a diversidade. Essa preocupao ecolgica ajuda a controlar pragas. Desde 1993, a Nike estuda a converso da cola usada nos seus tnis, passando de um produto feito base de petrleo para outro base de gua. Foram gastos milhes de dlares nessa converso, mas nas fbricas em que ela foi feita observaram-se as seguintes vantagens: os contineres podem ser reutilizados, a limpeza mais barata, a produtividade maior (com o menor nvel de agresso ambiental aos trabalhadores) e o sistema de ventilao das fbricas tem um custo menor. Na fbrica de Juiz de Fora, a Mercedes-Benz adotou o processo de tintura hidrossolvel, base de gua, que diminui o uso de solventes orgnicos de 12 quilos para 3 quilos por carro, segundo a empresa. Alm dos cortes de custo na produo e da eventual descoberta de novas oportunidades de negcios, as empresas vm descobrindo que podem usar seus programas ambientais (e sociais tambm) como ferramentas para divulgar uma boa imagem da companhia. A British Petroleum, por exemplo, usa uma contabilidade ambiental no seu relatrio financeiro anual para demonstrar o compromisso com o meio ambiente. A DuPont ficou em primeiro lugar no

ano passado na lista de empresas mais admiradas dos Estados Unidos, feita pela revista Fortune, especialmente por causa de sua poltica de responsabilidade social. Esse tipo de contabilidade ambiental, que alguns consultores apelidaram de environmetrics, a tentativa de transformar a linguagem ecolgica naquilo que o mundo dos negcios entende: nmeros. Ulrich Steger, ex-ministro de economia e tecnologia do estado alemo de Hesse, explica: "Alm do custo do material, o uso de um determinado produto qumico pode ter custos indiretos, como mais recursos exigidos para tratar gua contaminada, cuidados extras na estocagem etc." Quando esse clculo feito, com auxlio da contabilidade ambiental, notam-se os prejuzos causados pela gesto no-ambiental. A fbrica de Jundia (SP) da empresa de balas holandesa Van Melle criou um "barmetro ecolgico" para medir o sucesso de sua poltica ambiental. O barmetro uma comparao da situao de uma srie de ndices (acidificao, uso de gua, resduos slidos etc.) com a situao ideal. Dcio Abu Gannam, diretor industrial da Van Melle, diz que a meta atingir o equilbrio com o meio ambiente em 2005. O barmetro ecolgico passou a ser uma das diretrizes da empresa e tem se mostrado um fator de mobilizao dos funcionrios. "Quase metade da fbrica est engajada em projetos de ecologia", diz Abu Gannam. A empresa j progrediu bastante: em 1992, o barmetro teve 10,8 pontos. Em 1997, teve 0,23 ponto. No ano passado, ficou perto de zero. Agora, o trabalho ser definir metas separadas para cada um dos ndices que compem o barmetro. Segundo o ex-ministro alemo Ulrich Steger, h trs razes importantes para que uma empresa invista no meio ambiente: a) as presses sociais vo crescer; b) esse investimento vai cortar custos fixos da produo; e c) essa poltica vai levar a inovaes que podem fazer parte de uma estratgia de excelncia da empresa. Segundo o americano Douglas Maguire, do World Resources Institute (Instituto de Recursos Mundiais), uma associao ambientalista fundada em 1982, "em 10 ou 15 anos, no vai haver empresa competitiva que no tenha uma estratgia ambiental".
CONTABILIDADE SOCIAL

A mesma lgica pode se aplicar gesto social. Empresas que no tenham uma estratgia definida nesse campo vo perder pontos. Em primeiro lugar, porque estaro deixando de aproveitar um manancial de riqueza em conhecimento que est latente nos funcionrios e na comunidade. Em segundo lugar, porque perdero pontos na construo de sua imagem institucional, em relao a concorrentes que se mostrem mais identificados com a sociedade em que atuam. Em terceiro lugar, porque podem estar pura e simplesmente jogando dinheiro fora, desperdiando excelentes negcios em mdio e at curto prazo. Um exemplo: a Hindustan Lever, uma fbrica de laticnios subsidiria da Unilever no estado indiano de Uttar Pradesh, dava prejuzo. O que se podia fazer? Lamentar e fechar o negcio. Mas, investigando por que a fbrica dava prejuzo, a companhia concluiu que os fazendeiros eram to pobres que no conseguiam alimentar e cuidar direito do gado. Em vez de fechar a fbrica, a Hindustan Lever investiu no desenvolvimento da comunidade rural. Ela forneceu emprstimos sem juros para os fazendeiros, ajudou na criao de um plano de cinco anos para melhorar a sade humana e animal e serviu como catalisadora para atrair investimentos do governo em estradas, escolas e clnicas. Hoje, a fbrica d lucro. Essa iniciativa agora cobre 400 aldeias no estado. Assim como a contabilidade ambiental, j existem tentativas de criar uma contabilidade social. Na Holanda, a firma de consultoria e auditoria internacional KPMG presta uma

consultoria de integridade que j tem 25 empresas clientes. A IBM mede agora suas empresas por sete parmetros, sendo quatro financeiros e trs de novas medidas (satisfao do cliente, qualidade e moral do empregado). Outras empresas esto procurando meios de medir o "banco de conhecimentos" da companhia.
DE ADVERSRIOS A ALIADOS

Se as empresas esto mudando em relao responsabilidade social, as organizaes de projetos sociais tambm esto. Elas so agora mais profissionais, mais srias. Descobriram que a melhor forma de lutar por direitos sociais e ambientais no combater as empresas, mas atra-las. A melhor arma, geralmente, a informao. Quando fala sobre fundos de investimento socialmente responsveis, Eric Leenson, da Progressive Asset Management, cita o caso do Instituto do Cncer dos EUA. Enquanto fazia campanhas ferrenhas contra o cigarro, o instituto no sabia que tinha em sua carteira financeira aes de vrias empresas de tabaco. Os fundos socialmente responsveis esto em alta nos EUA. Um dos primeiros foi o Calvert Group, criado em 1982. Hoje, at a Merryl Lynch est oferecendo um fundo desse tipo. Mas a presidente do Calvert, Barbara Krumsiek, adverte: "No adianta s ser socialmente responsvel. Tem de ser competente. Tem de dar lucro". O currculo de Barbara j diz algo sobre o quanto evoluiu a questo dos negcios ticos. Ela uma das mais valorizadas profissionais do mercado financeiro americano. H pouco mais de dois anos dirigia a Alliance, uma empresa com uma carteira de 21 bilhes de dlares. Trocoua pelo Calvert, que na poca tinha 5 bilhes de dlares em bens (hoje tem 6 bilhes), sendo 2,1 bilhes investidos em fundos socialmente investigados. Dois motivos a fizeram trocar de emprego: o entusiasmo de trabalhar com uma causa tica e a certeza de que o negcio est prosperando. O modo como o Calvert trabalha tambm demonstra o abandono da poltica do conflito, em prol da poltica da atrao. "Ns no temos listas de companhias em que no investimos. Acreditamos na possibilidade de as empresas mudarem. Ns fazemos publicidade daquelas com que trabalhamos." Metade das 500 maiores empresas da lista da Stanley & Poor's no est de acordo com os padres do Calvert, a maioria por causa de questes ambientais. "Nossa base de dados tem 1 500 empresas. Ns investimos em 400. Em resumo, s investimos em companhias que teramos orgulho de possuir", diz Barbara. Eis alguns dos itens que os pesquisadores do Calvert analisam para decidir sobre a possibilidade de investimentos: questes de trabalho (a porcentagem de mulheres no comando, a diversidade dos funcionrios, a taxa de troca de empregados); segurana do produto; respeito a direitos humanos; se a empresa est envolvida com o comrcio de armas. "A falta de dados significa que no vamos investir. Ns no presumimos que tudo est bem", diz Barbara. Tambm est mudando a mentalidade de que o melhor que as empresas podem fazer doar alguma verba para instituies de caridade. A melhor contribuio da empresa deve ser com aquilo que ela e seus funcionrios fazem de melhor. A City Year uma organizao pr-cidadania criada em Boston em 1988 por dois graduados de Harvard, Alan Khazei e Michael Brown. Eles se aproximam das empresas no para pedir dinheiro, mas para pedir participao dos empregados. um modelo para tratar patrocinadores como associados e envolv-los no servio. Na cidade de Cruzeiro (SP), uma fbrica de chassis e rodas da Iochpe Maxion costumava doar 6 200 dlares por ms para a Apae (Associao de Pais e Amigos do Excepcional), segundo a diretora da Fundao Iochpe, Evelyn Berg Iochpe. O dinheiro no dava para nada. Ento a fbrica decidiu mandar um voluntrio para trabalhar na administrao da entidade. Com um tero do investimento, eles conseguiram recuperar instalaes e melhorar os

servios, a ponto de a Apae de Cruzeiro ser usada como modelo para as filiais de outros lugares.
ESQUEA TUDO ISSO

At aqui, apontamos as tendncias sociais e econmicas que favorecem a construo de uma responsabilidade social. Mais do que isso, indicamos as razes de negcio que podem dar vantagens competitivas a empresas ticas. Se voc se convenceu, timo. Agora, vamos pedir que voc esquea tudo isso. S h e s pode haver uma razo para uma empresa ser tica, para ter responsabilidade social e ambiental: ter conscincia de si mesma. tica faz parte do pacote da empresa do novo milnio. S sendo tica uma companhia pode ser virtual, inovadora, rpida, conectada. Afinal, para que serve uma empresa? No o lucro que define a organizao, a organizao que proporciona o lucro. Em um mundo em que a realidade de mercado pode mudar a qualquer momento, a nica segurana possvel para uma empresa manter-se em contato com sua misso, seu carter, seu credo. Buscar isso buscar um sentido tico para a existncia, que v alm do mercado, e por isso mesmo sirva para fortalecer sua posio no mercado. Antes de escrever A Teoria da Riqueza das Naes, Adam Smith publicou A Teoria dos Sentimentos Morais, argumentando que uma sociedade estvel baseia-se na "simpatia", no dever moral de ter considerao pelos outros seres humanos. O mercado um mecanismo para separar o eficiente do ineficiente, no um substituto para a responsabilidade. A eficincia de uma companhia pode ser aumentada custa da sociedade, e freqentemente o . O processo de produo just-in-time faz as empresas economizarem os custos de estoque e aumentarem a velocidade da manufatura, mas em Tquio, por exemplo, os carros de entrega agora lotam todas as rodovias de acesso cidade. "Os custos dos congestionamentos esto comeando a suplantar os custos dos armazns originais, sem falar no dano ambiental", diz o ex-professor de negcios Charles Handy, no livro A Era do Paradoxo. Hospitais tambm podem aumentar sua eficincia mandando pacientes embora mais cedo, mas algum ainda ter que cuidar deles em casa. Curiosamente, a contabilidade da riqueza privilegia o desperdcio. "Voc pode gastar dinheiro poluindo o ar puro do interior com uma fbrica, contaminando os rios e destruindo a calma do lugar, pois tudo isso ser considerado como aumento da riqueza do pas", diz Handy. Quanto mais se jogam coisas fora e se compram novas em vez de consert-las, a sociedade parece ficar mais rica. A tica sempre ser um bom negcio, porque a troca da responsabilidade pelo lucro no passa de um pacto faustiano. O doutor Fausto, na pea de Christopher Marlowe, condena-se danao eterna depois de 24 anos de abastana. No mundo corporativo, a vida mdia das empresas fica em torno da metade disso. Com a globalizao, com o avano tecnolgico e com o acirramento da competio, o pacto faustiano torna-se cada vez mais mau negcio. O plano profissional similar. No curto prazo, o ambiente instvel premia a inconstncia. Segundo o filsofo Zygmunt Bauman, no livro Alone Again: Ethics After Certainty (Sozinho de Novo: A tica aps a Era de Certezas), ser previdente, hoje, significa freqentemente evitar compromisso, ficar livre para se mover quando a oportunidade bate e livre para ir embora quando ela pra de bater. O consultor e gestor de empresas Edson Vaz Musa qualifica um certo tipo de executivo de sucesso como "surfista da lama": ele vai na frente da onda, colhe os louros e vai embora, e quem fica atrs dele tem de lidar com a sujeira. Se os laos do indivduo com a empresa so mais frouxos, a necessidade de uma postura tica maior, de parte a parte.
NA ESSNCIA DA COMPANHIA

O que significa dizer que a postura tica deve ser parte da essncia da companhia? A British Petroleum faz a operao de prospeco em Wytch Farm, no sul da Inglaterra. Quase tudo terceirizado. A empresa diz que seu papel ali a "administrao ambiental", e no fornecer recepcionistas ou tcnicos. Nos ltimos dez anos, a Coca-Cola doou mais de 100 milhes de dlares para educao s nos EUA, custeando bolsas para estudantes, programas especiais em faculdades, ou dando verbas para colgios. Nas Filipinas, a empresa construiu escolas primrias. A vincola Chteau de Lastours administrada desde 1978 por uma agncia que s emprega gente com deficincia mental (so 60 empregados na vincola), dando-lhes cuidados mdicos e ajudando a integr-los socialmente. Seu vinho tem, entre outros prmios, as medalhas de ouro no desafio internacional do vinho, em Londres, no mundial de vinhos, em Bruxelas, e no concurso de Paris. No comeo da dcada, a Merck desenvolveu o Mectizan, um remdio para curar a oncocercase, doena que contagiou 1 milho de pessoas no Terceiro Mundo com vermes parasitas que podiam causar uma cegueira dolorosa. Nenhum rgo governamental nem instituio filantrpica comprou o remdio. Ento a companhia doou o produto, arcando tambm com as despesas da distribuio. Isso no foi uma ao incomum para a Merck. H 50 anos, foi ela que levou a estreptomicina ao Japo depois da Segunda Guerra, para acabar com a tuberculose. "Ns no ganhamos dinheiro com isso", diz P. Roy Vagelos, presidente da empresa. "Mas no por acaso que a Merck hoje a maior empresa farmacutica americana instalada no Japo. As conseqncias de longo prazo dessas aes no costumam ser claras, mas de alguma forma acho que elas sempre acabam dando retorno." O Boticrio uma empresa de produtos de beleza que vinculou sua imagem natureza. A companhia preserva uma regio de Mata Atlntica no litoral norte do Paran (a reserva natural Salto Morato, de 1 700 hectares) e estimula seus franqueados (so mais de 1 600 lojas no Brasil) a adotar medidas ambientalistas. A companhia troca suas sobras de papel, plstico e vidro com empresas de reciclagem, que em paga produzem cadernos para crianas carentes (no ano 2000, est prevista a fabricao de 100 mil kits de seis cadernos cada). Nenhuma dessas atitudes visa a ganhar participao de mercado. Essas companhias no agem eticamente porque vo ser premiadas. Fazem isso porque acham que sua obrigao - e seu prazer. Fazem isso porque tm que fazer, porque a atuao social o desenvolvimento natural de sua conscincia corporativa. Se isso faz bem empresa - e faz -, tanto melhor.

6 - A busca do equilbrio: como lidar com a oposioentre trabalho e vida pessoal

TRABALHO X FAMLIA - Como lidar com a oposio entre carreira e vida pessoal Equilbrio distante Trabalho agora incorpora prazer, busca de significado e ambio. Isso s torna mais difcil saber onde traar a linha entre carreira e vida pessoal
Por David Cohen

Quem trabalha que tem razo, eu digo e no tenho medo de errar. O bonde So Janurio

leva mais um operrio, sou eu que vou trabalhar. (Ataulfo Alves, Bonde So Janurio) Ora bolas, no me amole com esse papo de emprego. No est vendo? No estou nessa. O que eu quero sossego.(Tim Maia, Sossego)

Para que serve o trabalho? Se estamos caminhando para uma economia do conhecimento, se as empresas esto se tornando virtuais e a sua maior riqueza passou a ser a criatividade e o trabalho intelectual, por que to difcil encontrar equilbrio entre a vida pessoal e a carreira profissional? A grande maioria dos executivos mantm um retrato da mulher (ou marido) e dos filhos sobre a mesa do escritrio. Por qu? A analogia mais prxima a do soldado agachado na trincheira que, numa pausa da batalha, observa com saudade um retrato amarfanhado da namorada distante. Ser isso o trabalho: o sacrifcio dirio em prol do sustento da famlia distante? Nesse caso, a raa humana seria na verdade duas: o homo faber, durante 8 a 10 horas por dia, e o homo ludens, no restante do tempo. Quando nos dirigssemos ao trabalho, incorporaramos uma persona cuja existncia s se justifica pela necessidade de sustentar o nosso eu verdadeiro, aquele que se encontra no aconchego do lar ou nas filas de domingo para entrar na churrascaria, aquele que joga bola ou se refestela na poltrona do cinema. Mas essa diferenciao - clara durante boa parte da Revoluo Industrial - j no mais possvel. Quando a natureza do trabalho era eminentemente fsica, havia uma separao muito ntida entre o que era trabalho e o que era lazer. Hoje, no. O que a empresa nos pede, agora, que empreguemos nossa inteligncia no trabalho, e mesmo nos servios antes tidos como rotineiros. O novo mantra : agregar valor. Pelo menos nas empresas de vanguarda, no mais possvel desligar o crebro no momento de bater o carto de ponto. J nem preciso estar no espao fsico do trabalho para trabalhar. No tempo do trabalho flexvel, da empresa inovadora, da participao nos lucros, torna-se fluida a distino entre trabalho e casa, entre vida profissional e vida pessoal. dessa nova natureza do trabalho que surge o discurso do prazer. As empresas no esto (nem poderiam, nem deveriam estar) empenhadas em alcanar a felicidade de seus funcionrios. Mas seu interesse criar um ambiente confortvel para os empregados, porque os ganhos de produtividade, hoje, s podem ser obtidos se o trabalhador empenhar seu esprito no ofcio. este o grande bem e o grande mal do trabalho na empresa do futuro - ele tem de se tornar mais parecido com o lazer. Ser mais agradvel, mais instigante, mais recompensador, mas ao mesmo tempo mais absorvente, mais presente, mais difcil de ser desligado. Esse trabalho no mais aquele ao qual Ado foi condenado, ao ser expulso do paraso. No um castigo divino. um trabalho em que as pessoas querem ver significado. um trabalho que constri a personalidade. Mas mesmo essa troca de mitos no elimina a sensao de que o trabalho nos aliena. Est a um primeiro paradoxo do trabalho: ele nos forma, com ele cumprimos uma vocao, mas no deixamos de sentir que a vida, a "verdadeira" vida, est fora do trabalho. (No toa que tratamos a vida fora do trabalho como vida pessoal. Poderia haver outra, uma vida no-pessoal?) Essa nova natureza do trabalho cheia de armadilhas. Uma delas: a generalizada pregao de que precisamos sentir prazer no trabalho. Sim, o raciocnio flui solto quando existe prazer, e quem gosta do que faz tem muito mais chances no novo mercado. Mas a recomendao de que as pessoas sintam prazer , muitas vezes, uma fonte de estresse e frustrao. Eis a mgica decepcionante de transformar prazer em obrigao.

Outra armadilha: a valorizao do trabalho, a partir de certo ponto, torna-se contraproducente. A maior contribuio do trabalho, na nova economia, em conhecimento, e o conhecimento deriva, pelo menos em parte, do cio. (Um pouco de etimologia: em grego, cio se diz schol, que a origem da palavra escola. Em seu nascedouro, a idia do aprendizado est associada de que s pode progredir intelectualmente quem est livre das obrigaes do trabalho. As noes ligadas ao trabalho so de outra natureza: a palavra vem do latim tripalium, um instrumento de tortura; labor significa esforo penoso; negcio quer dizer negao do cio.) No campo mais prtico, alm da etimologia: nas legislaes iniciais do capitalismo, mendicncia e preguia eram crimes sujeitos pena de priso e, em alguns casos, de morte. No estranho que o sucesso no trabalho, hoje, dependa da incluso do cio?
SOCIEDADE SEM TRABALHO?

O socilogo italiano Domenico De Masi um dos mais ferrenhos adversrios da sociedade baseada no trabalho. Um dos seus argumentos preferidos um raciocnio algbrico. Com os ganhos de longevidade, um homem comum trabalha de 70 000 a 100 000 horas durante sua existncia, mas vive algo entre 500 000 e 650 000 horas. "ramos habituados a viver a juventude, a maturidade e depois morrer. Hoje, paramos de trabalhar e ficamos 20 ou 30 anos espera da morte, em vez de produzir e nos divertir", afirma. Embora venha fazendo sucesso com palestras no prprio meio empresarial (e, com o sucesso de seu discurso pelo cio, acabe trabalhando dobrado), De Masi no o primeiro a sustentar a tese de que o trabalho deveria ser abolido, tanto quanto possvel. A lista longa. Assim disse o engenheiro Frederick Taylor, criador da linha de montagem, citado por De Masi: "Enquanto o marxismo considerava que o trabalho era a prpria essncia do homem, enquanto o catolicismo encarava o trabalho como uma forma de expiar o pecado original, enquanto o socialismo filantrpico o considerava uma fonte de convvio cooperativo, Taylor o julgava um mal que podia ser tecnicamente eliminado". Em 1932, num texto chamado Elogio do Lazer (Zahar Editores), o filsofo gals Bertrand Russell afirma que "o caminho para a felicidade e para a prosperidade consiste numa diminuio organizada do trabalho". Tampouco a moral judaico-crist to taxativa em sua defesa do trabalho. Os judeus foram o primeiro povo a consagrar o dia do descanso. Seu mito da criao do mundo descreve os seis dias de trabalho de Deus. Nenhum deles to importante quanto o stimo, destinado ao descanso e contemplao. Os cristos acrescentaram um discurso em prol do cio, proferido por Jesus, segundo o Novo Testamento: "Olhai os lrios dos campos. Eles no trabalham nem tecem, e no entanto vos digo, mesmo Salomo, em toda a sua glria, nunca esteve to brilhantemente vestido". Os antigos romanos designavam as profisses como "srdidas artes". Os gregos menosprezavam o trabalho. A crer em Herdoto, no estavam sozinhos. Trcios, citas, persas e ldios nutriam-lhe o mesmo desprezo. "Os que aprendem as artes mecnicas, e mesmo seus filhos, so olhados como os ltimos dos cidados", disse o historiador grego. Por que tanta animosidade contra o trabalho? No podemos esquecer que, se no fosse por ele, no teramos nada daquilo que tanto almejamos quando no estamos trabalhando. Mais do que eliminar o trabalho, ento, trata-se de buscar-lhe uma nova forma, mais bem distribuda, mais prazerosa, mais leve. Enfim, um trabalho que no ouse dizer o seu nome, que se mantenha camuflado dentro do espao do lazer. Uma transformao assim pode at ser feita em favor da produtividade. No comeo da revoluo industrial, alguns empresrios descobriram que, numa jornada de 10 horas de trabalho e meio perodo aos sbados, seus funcionrios produziam tanto quanto na jornada de 12 a 14 horas dirias. Qual seria a jornada ideal na economia moderna? Uma pesquisa feita na Itlia registra que os funcionrios pblicos trabalham em mdia uma hora e meia por dia.

Ora, so funcionrios pblicos... O Fuji Bank japons encomendou um estudo semelhante: pelo menos 4% de seus funcionrios passam o dia inteiro sem fazer nada. Na Frana, de acordo com um estudo oficial, o horrio de trabalho em uma jornada mdia de 2 horas e 31 minutos. Para que controlar a jornada de trabalho, se o trabalho intelectual no pode ser controlado? A empresa de pesquisas americana Nielsen Media Research descobriu que empregados da IBM, Apple e AT&T entraram no site da Penthouse 12 823 vezes durante um ms de 1996. Com uma mdia de 13 minutos por visita, isso equivale a 347 dias de 8 horas de trabalho perdidos. H ainda os custos invisveis da m distribuio do trabalho: o estresse custa Gr-Bretanha 7 bilhes de libras (cerca de 20 bilhes de reais) em tratamento e 40 milhes de dias de trabalho por ano. Um estudo do MIT (Massachusetts Institute of Technology) calculou que a depresso, em grande parte ligada ao trabalho, custa aos Estados Unidos 47 bilhes de dlares por ano. H mais um forte argumento a favor do cio: a inovao. Bertrand Russell afirma que a classe ociosa, apesar dos privilgios injustificados, foi a responsvel por quase tudo o que chamamos de civilizao: "Ela cultivou as artes e revelou as cincias, escreveu livros, inventou as filosofias, tornou requintadas as relaes sociais. At mesmo a libertao dos oprimidos, em geral, foi por iniciativa de cima. Sem a classe ociosa, a humanidade jamais teria sado da barbrie". com base nesse raciocnio que De Masi prope o que chama de "desenvolvimento sem trabalho", rumo a uma "sociedade ps-industrial". Seus conselhos so os seguintes: investimento na automao uso das pessoas em tarefas com flexibilidade e criatividade reduo drstica do horrio de trabalho e melhor distribuio de empregos recuperao de valores ticos e estticos uma gesto baseada na motivao, no no controle desestruturao do trabalho, permitindo a produo em casa substituio da competitividade pela solidariedade Algumas dessas medidas j esto sendo postas em prtica na nova economia. Mesmo assim, seus efeitos, pelo menos por enquanto, no esto sendo os esperados. Em vez de caminhar para a sociedade sem trabalho, vemos uma diviso entre desempregados e sobrecarregados. Essa situao parece a de uma piada sobre irlandeses. Perdido numa estrada, um turista pede informaes para chegar a Limerick. "Se para Limerick que o senhor quer ir", responde um irlands, "eu no comearia a viagem por aqui". Pois a grande questo sobre a sociedade sem trabalho justamente esta: como chegar l partindo daqui. Como afirma Michael Dertouzos, chefe do Laboratrio de Cincia da Computao do MIT: "A revoluo industrial possibilitou um ganho de tempo enorme. Mas todos sabemos que ns no optamos coletivamente por usar esse tempo livre para lazer. Estudos comprovam que, ao contrrio, o tempo de lazer diminuiu. Como ns preenchemos esse tempo livre extra? Com mais trabalho! Portanto, se a natureza humana for deixada solta, a tentao de ter mais coisas e usar mais servios vai prevalecer, e adeus sociedade sem trabalho". Russell propunha uma jornada de 4 horas. Dizia que o trabalho na dose adequada seria suficiente para tornar o lazer deleitoso, mas no em demasia para ocasionar exausto. A lgica impecvel. Mas, mesmo no mundo de hoje, com o dobro dessa jornada, as pessoas no funcionam assim. Segundo dados de 1997 do IBGE, 3,2 milhes de brasileiros tm dois empregos, 26,8 milhes tm jornada acima do limite legal, 5,3 milhes de aposentados continuam a trabalhar, 2,9 milhes de menores de 14 anos trabalham. Fazendo as contas por

alto: se cada um tivesse apenas um emprego, com a jornada regulamentar, e velhos e crianas parassem de trabalhar, o mercado comportaria mais 22 milhes de pessoas. O que impede a distribuio do trabalho que as nossas necessidades aumentam na medida em que so satisfeitas. H 2 300 anos, Aristteles dizia que tudo o que poderia tornar a vida do homem confortvel j tinha sido descoberto e, por isso, poderamos nos dedicar ao que realmente importa, a filosofia. No foi o que aconteceu. Mais do que uma possibilidade no fim do caminho, o lazer uma opo, uma escolha. Uma escolha que, ao que parece, no fizemos. o que escreveu Bertrand Russell, em 1932: "Em vez do lazer, optamos pelo trabalho excessivo a cargo de uns e pela misria e pela fome para outros. At aqui temos sido to enrgicos quanto o ramos antes que houvesse mquinas; temos sido loucos quanto a isso, mas no h razo para que a loucura continue para sempre".
QUANTO O BASTANTE?

Talvez esse quadro esteja comeando a mudar. O presidente do conselho de administrao da HP, Lewis E. Platt, diz que 60% dos trabalhadores consideram a possibilidade de ter uma vida mais equilibrada como uma das cinco prioridades na hora de optar por um emprego, de acordo com estatsticas americanas. Salrios e benefcios aparecem bem abaixo na lista de consideraes, em 130 e 140 lugares. Jay A. Conger, presidente do Instituto de Liderana da USC (University of Southern California), diz que a gerao X - que compreende os nascidos entre 1964 e 1981 - preza o equilbrio mais do que as geraes anteriores. "Entrevista aps entrevista confirma um sentido de estar disposto a trabalhar duro, mas no custa da vida pessoal", diz Conger. Pode ser. Mas a essas estatsticas de intenes contrapem-se outras, da vida real. Um trabalho da pesquisadora Juliet Schor sustenta que o americano trabalha hoje, em mdia, 164 horas a mais por ano do que h 20 anos - o equivalente a um ms extra. O americano tpico trabalha agora 47 horas por semana. Segundo Juliet, este um crculo vicioso faustiano, porque as pessoas procuram mais consumo para dar satisfao e significado s suas vidas. Outras estatsticas americanas apontam que os pais dedicam 40% menos tempo a seus filhos do que h 30 anos. Um estudo de 1985 feito na Califrnia apontava que um pai tpico passava 37 segundos por dia em "interao significativa" com os filhos. Contando interaes de qualquer natureza, esse tempo de contato passava para 6 minutos dirios. Segundo o socilogo Manuel Castells, h indcios de que nos Estados Unidos o tempo de lazer tenha diminudo 37% entre 1973 e 1994. Entre 1985 e 1990, o tempo total gasto com leitura, televiso e filmes diminuiu 45 horas por ano. Quanto disposio de dar mais importncia qualidade de vida, uma pesquisa feita pela revista Fast Company e pelo instituto Ropert Starch Worldwide com 1 096 trabalhadores de nvel universitrio mostra o quanto essa disposio fluida. A grande maioria dizia que diminuiria o ritmo de trabalho se tivesse um salrio maior, mas aqueles que ganhavam mais de 100 000 dlares por ano diziam precisar de uma soma muito mais alta para ficar tranqilos do que os que ganhavam menos de 40 000 dlares por ano. O que a pesquisa indica que a percepo da necessidade cresce medida que o salrio avana, num jogo que provavelmente nunca chega ao fim. Ainda assim, ou talvez por isso mesmo, h hoje uma preocupao maior em buscar o equilbrio entre trabalho e lazer. Segundo Allan Cohen, reitor da escola de negcios americana Babson College, existem duas tendncias. Uma a busca do equilbrio no dia-adia. A outra se estourar de trabalhar durante alguns anos e depois tirar uma boa folga. "Nos Estados Unidos, muitas mulheres esto optando por no trabalhar enquanto os filhos so pequenos - uma tendncia contrria da dcada passada -, ou preferindo abrir microempresas e trabalhar em casa", diz Cohen.

E quanto busca de equilbrio no dia-a-dia? Quanto tempo deve ser dedicado ao trabalho, quanto famlia, quanto aos projetos particulares? Essa no a pergunta certa, afirma Dan Baker, diretor da Canyon Ranch Health Resort, uma espcie de retiro espiritual no Arizona para executivos repensarem a vida: "Equilbrio no uma questo de matemtica". Se fosse assim, qualquer pessoa com uma calculadora e uma agenda eletrnica pareceria to serena quanto o dalai lama. Equilbrio uma questo de projeto. uma questo de fazer as pazes com os seus valores e prioridades e reconhecer os sacrifcios que eles requerem. Numa palavra, equilbrio tem a ver com disciplina: decidir o que importante e a partir da criar uma estrutura que defina como voc gasta o seu tempo. Quando se definem as metas que queremos atingir no trabalho, preciso tomar cuidado para no transformar o trabalho em fuga, diz Elaine St. James, escritora que se tornou guru da simplicidade. Enquanto o nosso trabalho to vital que no conseguimos diminuir seu ritmo, ns no olhamos para nossas prprias vidas, diz Elaine. Usamos o trabalho para no notar um casamento que naufraga, uma carreira que no est l essas coisas, a perda de contato com os filhos, as amizades que esfriaram com o tempo ou que perderam o sentido. Uma pergunta crucial para definir prioridades : quanto o bastante? O romano Sneca aconselhava as pessoas a passar a po e gua e dormir no cho um dia por ms. Por qu? Porque fazendo isso perceberiam como precisavam de pouco para sobreviver. Sneca queria que elas distinguissem suas necessidades de seus desejos.
EMPRESAS EQUILIBRISTAS

s vezes, definir prioridades leva a decises radicais, como a do americano Bill Galston. Em 1993, ele era assistente do presidente Bill Clinton para poltica domstica e, como se pode imaginar, tinha uma rotina de trabalho estafante. Um dia, seu filho de 9 anos, Ezra, escreveulhe uma carta falando sobre seu desempenho no jogo de beisebol, dizendo que sentia falta de algum para aplaudi-lo. Galston entrou em crise de conscincia. Seis meses depois, pediu demisso ao presidente. claro que as coisas no precisam chegar a esse ponto. Vrias empresas j perceberam que correm o risco de perder talentos e esto adotando medidas para facilitar a busca de equilbrio entre carreira e vida pessoal. Algumas at apostam nesse equilbrio como fator de aumento da produtividade de seus funcionrios. Os melhores exemplos so do setor de informtica, que depende especialmente do trabalho intelectual. A NIIT, uma consultoria de informtica com sede em Nova Dlhi, d dinheiro para que seus 3 700 funcionrios no mundo passem mais tempo com a famlia. Nos Estados Unidos, seus empregados ganham 100 dlares e uma folga para ficar com a famlia no dia do aniversrio. Tambm no aniversrio da contratao ganham folga e podem ir jantar com a famlia, de limusine, por conta da firma. Na HP, as principais exigncias dos funcionrios so horrio flexvel e licena para cursar alguns programas educacionais, afirma Lewis Platt. "Se um empregado nos pede tempo, ns damos. Continuamos a pagar as contribuies de sade e damos garantia de retorno ao trabalho. Tambm tornamos a recontratao mais fcil para aqueles que vo alm da licena", diz. No centro de servios financeiros da HP, em Colorado Springs, 38 pessoas de uma equipe de 60 escolheram trabalhar uma semana de 4 dias, 10 horas por dia, em vez do horrio normal. Um estudo da empresa comprovou que foi bom negcio: o nmero de horas extras caiu metade, a produtividade dos funcionrios de horrio flexvel (medida em nmero de transaes por dia) superou a dos colegas e a satisfao dos clientes aumentou. A SAS, empresa de software lder em programas de anlises estatsticas, tem a maior creche da Carolina do Norte. Na indstria da informtica, tida como a mais estressante do momento, seus funcionrios trabalham sete horas por dia. (A partir das 17 horas, a maioria dos telefonemas atendida por secretrias eletrnicas.) O campus recreativo inclui um salo de

ginstica, duas quadras de basquete, uma sala de ioga e duas salas de musculao, fora as quadras de futebol e de softball. Massagens so disponveis vrias vezes por semana e h aulas de golfe, dana africana, tnis e tai chi. A empresa ainda lava as roupas suadas do pessoal que faz ginstica e as devolve no dia seguinte. No toa que a rotatividade do ano passado foi de apenas 3,7%. Uma companhia de software tpica do tamanho da SAS perde 1 000 empregados por ano. A SAS perde 130. Mais do que reter talentos, o tratamento que a SAS d a seus funcionrios define um padro de desempenho. O respeito que ela demonstra, espera em retorno. Robert Reich, ex-secretrio do Trabalho dos Estados Unidos, afirma que o que distingue as melhores companhias no que elas reconheam o quanto importante promover o equilbrio para atrair talentos - como elas criam esse equilbrio em suas organizaes. Na nova economia, diz Reich, o tipo de equilbrio que atrai as pessoas no uma srie de programas. um jeito de fazer negcios. "Equilbrio no deixar as pessoas tirarem folga quando seus filhos ficam doentes. Qualquer companhia pode dar esse tipo de flexibilidade. Equilbrio o que necessrio quando seus filhos esto disputando um torneio e querem que voc esteja l", diz Doug Burgum, presidente da Great Plains Software, uma companhia que vende programas de gesto financeira para empresas de mdio porte. Segundo Burgum, tem que haver um nvel mais profundo de satisfao pessoal, uma sensao de que as coisas esto caminhando bem. Se a empresa conseguir ajudar as pessoas a atingir esse nvel, elas tendem a permanecer nela. Jack Welch, presidente da GE, tem uma ambio maior: "Daqui a dez anos, queremos que revistas escrevam sobre a GE como um lugar onde as pessoas tm liberdade para ser criativas, um lugar que traga tona o melhor delas. Um lugar aberto e justo em que as pessoas saibam que o que elas fazem importa, e que esse senso de realizao seja recompensado financeira e espiritualmente. Esse ser nosso carto de apresentao".
NS, OS PIORES PATRES

Tambm a tecnologia ajuda na busca do equilbrio. Algumas companhias americanas j esto at criando servios com computador para que os pais vejam os filhos nas creches. O site Red Wagon, por exemplo, oferece aos pais "tempo de qualidade" com os filhos, pela Internet, nas creches associadas. Outra soluo o trabalho em casa. "Se voc comparar o custo de equipar um funcionrio para trabalhar em casa com o custo de seguro-sade ou subsdio da lanchonete, a tecnologia vira uma gota num balde d'gua", diz Platt, da HP. claro que no pode vir da empresa a resposta a uma questo to pessoal. At porque na raiz da discusso sobre equilbrio est um conflito - no necessariamente entre voc e a empresa, mas sobretudo entre seus interesses profissionais e privados. "Embora flexveis, as organizaes continuam estabelecendo metas, na maioria das vezes bem alm das capacidades plausveis. O quanto e o qu so ditados pelo poder, o que deixado livre o como", afirma o socilogo Richard Sennett. Trabalhar em casa pode ser um sinal de libertao, mas pode ser uma fonte de estresse ainda maior. No mundo da flexibilidade, a tabela de preos segue o produto, no o tempo. Especialmente quando h metas a atingir e recompensas a ganhar, tendemos a ser nossos piores patres, estabelecendo condies de trabalho mais insanas que a de qualquer empregador decente. A tecnologia apresenta uma ambigidade. Segundo a empresa de pesquisas International Data Service, j neste ano 80% dos trabalhadores americanos devem ter pelo menos um aparelho de computao mvel, tornando-os localizveis. O trabalho tem agora a capacidade de invadir o espao antes claramente destinado ao lazer. No sculo 21, a gesto da privacidade ser uma das principais atividades humanas.

A REALIZAO PELO TRABALHO

A busca de equilbrio seria mais fcil se o trabalho fosse efetivamente algo alheio vida pessoal. A, sim, teramos apenas uma questo algbrica: quanto tempo da vida eu devo vender por quanto dinheiro. Mas trabalho no isso. Na imensa maioria dos casos, a profisso comea como um desejo, um interesse, uma vocao. A no ser pelos ascetas yoguis, ningum busca a realizao em si mesmo. A realizao vem atravs do mundo, o trabalho que nos torna o sujeito da ao. O problema que em algum ponto essa mistura desanda. No mundo instvel de hoje, a confuso ainda mais fcil. Com o enfraquecimento dos laos comunitrios, familiares e religiosos, a vida fora do trabalho torna-se cada vez mais vazia, diz a psicloga americana Ilene Philipson. Como resultado, mais pessoas encaram o trabalho como fonte de satisfao de necessidades emocionais que antes eram preenchidas por outros campos das relaes humanas. De acordo com o historiador Benjamin Hunnicutt, professor da Universidade de Iowa, o trabalho transformou-se naquilo que nos define. "Ele agora responde as tradicionais questes religiosas: 'quem sou eu?' e 'como posso encontrar significado para a vida?' Trabalho no mais economia, uma busca de identidade". (Uma busca vlida, mas, se mantida na dimenso nica do trabalho, fadada ao fracasso.) Trabalho no apenas algo que ns fazemos, ele tambm algo que nos forma. O sujeito se produz ao mesmo tempo em que produz objetos. Nesse ponto, o contrato de hoje mais vantajoso. De um lado, a organizao aposta em resultados, mais do que no tempo gasto para produzi-los. Por outro lado, o indivduo busca um trabalho com significado e crescimento pessoal, seja numa nica empresa ou numa srie de empresas. Trabalhar tambm crescer, adquirir habilidades, aumentar seu valor. Mas a tambm h uma crise contempornea entre o trabalho e a vida pessoal. Porque a moral do mundo do trabalho passou por enormes transformaes. No livro A Corroso do Carter, Richard Sennett cita o caso do administrador Rico, um profissional bem-sucedido mas infeliz com os rumos da vida. Sua maior preocupao era que ele no podia oferecer a substncia da sua vida profissional como exemplo tico para seus filhos. As qualidades da boa vida profissional esto dissociadas das qualidades que reputamos na vida pessoal. Um exemplo a moderna cultura do risco. No mundo do trabalho, a estabilidade quase um sinnimo de morte, e o destino importa menos que o ato de partir. "O risco um teste de carter: o mais importante fazer o esforo, arriscar, mesmo se voc souber que est destinado ao fracasso", diz Sennett. verdade, ficar parado, hoje, tanto para empresas quanto para indivduos, um risco que ningum pode correr. Mas o mito da necessidade de mover-se to forte que s vezes vai contra os fatos, como mostra um estudo do Congresso dos Estados Unidos, de 1990. Segundo esse estudo, mais trabalhadores perdem do que ganham quando trocam de empresa. Na comparao de salrios de um a trs anos aps a troca de emprego, 34% perderam muito, 28% ganharam muito. (Isso no invalida a hiptese de que voc tem que se mexer, apenas refora a idia de que no basta se mover, preciso saber para onde ir.) Tambm a cultura do trabalho em equipe oposta noo de que a recompensa resultado da acumulao ao longo do tempo, como imaginou Max Weber. "A tica moderna uma tica do grupo, oposta individual. O trabalho de equipe enfatiza a responsabilidade mtua mais do que a validao pessoal. O tempo das equipes flexvel e orientado para tarefas a curto prazo, mais do que a colheita de dcadas marcadas pela conteno e espera", diz Sennett. Dentro das equipes, vive-se uma fico que nega a luta individual pelo poder ou o conflito mtuo. A etiqueta da comunicao produz frases como "que interessante", "o que eu entendi

que voc me disse foi" ou "como poderamos fazer isso melhor?" Segundo o socilogo Gideon Kunda, essas so as mscaras de ator da cooperao. Essas mscaras so a habilidade social que o trabalhador leva de emprego a emprego, de time a time, cujo hipertexto um sorriso vencedor. Nada disso considerado positivo na vida pessoal. Uma questo ainda mais bsica a ojeriza rotina. O trabalho rotineiro hoje visto como degradao do ser humano. Adam Smith disse: "O homem cuja vida gasta em repetir umas poucas operaes simples torna-se to estpido e ignorante quanto possvel uma criatura humana se tornar". Mas h uma viso discordante. O filsofo iluminista Denis Diderot procurou explicar como o ator gradativamente se aprofunda no personagem pela ao de repetir as falas vrias vezes. Essa mesma virtude da repetio ele esperava encontrar no trabalho industrial. Como seu colega Voltaire, acreditava que o domnio da rotina poderia levar as pessoas a ter controle de suas vidas e a tranqilizar-se. O socilogo britnico Anthony Giddens, diretor da London School of Economics, indica o valor primrio do hbito nas prticas sociais e de auto-entendimento. (Giddens o formulador da proposta da "terceira via", apresentada como uma opo tanto ao neoliberalismo quanto social-democracia.) Segundo ele, ns testamos as alternativas apenas em relao aos hbitos que dominamos. Imaginar uma vida de impulsos momentneos, de aes a curto prazo, livre de rotinas sustentadoras, uma vida sem hbitos, imaginar na verdade uma vida inconsciente. Esta era tambm uma das crticas de Plato democracia ateniense. O homem democrtico, dizia Plato, no aceita nenhuma ordem, nenhuma necessidade. "Ele deixa que se estabeleam nele desejos mltiplos. O capricho domina. Ora ele se embriaga, ora toca flauta, ora faz dieta, ora faz exerccios fsicos, ora se ocupa de poltica ou filosofia. E assim ele acaba no fazendo nada e no se contentando com nada." Mais uma vez, estamos s voltas com a questo do equilbrio. A rotina rgida aprisiona, a liberdade total leva inconscincia. Uma outra forma de imaginar esse conflito : quanto do trabalho nos externo, quanto expresso de nossa identidade? O filsofo renascentista florentino Pico della Mirandola, em sua Orao sobre a Dignidade do Homem, declara: " ignbil no dar luz algo que venha de ns". o contrrio do que dizia Santo Agostinho: "Tira as mos de ti mesmo; tenta construir a ti mesmo e construirs uma runa". Numa entrevista pouco antes de morrer, o filsofo francs Michel Foucault resumiu a dificuldade da questo: "Como pode algum governar a si mesmo, tomando aes nas quais se o objeto dessas aes, o domnio em que elas so aplicadas, o instrumento aos quais se tem acesso e o sujeito que age?" Talvez o problema do equilbrio entre a vida pessoal e a vida profissional seja to difcil porque est intimamente ligado ao problema da identidade. um conflito do qual ningum pode escapar. No h frmula para resolv-lo. Mas uma boa pista que os dois lados da equao no so necessariamente antagnicos. Como dizem John Alexander e Meena S. Wilson, do Centro para Liderana Criativa, nos Estados Unidos, uma das caractersticas vitais para um lder de empresas conseguir integrar sua vida particular e seu trabalho. Alinhamento e integrao - no diviso dos papis entre casa e trabalho - geram sentimentos de autenticidade e confiana que a maioria das pessoas espera de seus lderes, e podem criar entusiasmo e um senso de propsito nas organizaes. 7 - Que tipo de liderana vai criar a empresa do futuro
O NOVO LDER - Que tipo de liderana vai criar a empresa do futuro O lder que serve Quem vai conseguir comandar a empresa nessa poca to cheia de mudanas?

Por David Cohen

No sou eu quem me navega, quem me navega o mar. ele quem me carrega, como nem fosse levar. (Paulinho da Viola e Hermnio Bello de Carvalho, Timoneiro)

O mundo dos negcios instvel, a maior riqueza das empresas do futuro um bem intangvel (o conhecimento), a economia est se globalizando, as relaes de negcios e trabalho so marcadas pela flexibilidade, o ritmo das inovaes desafia as mais brilhantes estratgias e a sociedade exige mais das empresas. Nesse quadro, quem ser capaz de dirigir uma companhia? Que qualidades dever ter o lder de empresas do sculo 21? Como descobri-lo, como form-lo? Antes de pensar nessas questes, convm perguntar se devemos mesmo nos preocupar com elas. Ser que o lder do futuro ser de alguma forma diferente do lder do passado? Ou mais: haver um lder do futuro? Em 1993, a empresa de poupana e emprstimos Leeds, quinta maior do ramo imobilirio britnico, ficou sem executivo-chefe. A situao se prolongou por 18 meses. Para tomar as decises estratgicas da empresa, os diretores financeiro, comercial e de sistemas passaram a trabalhar em conjunto com um comit de dez gerentes e um presidente que s estava disponvel duas vezes por semana. Sem poder central claro, a Leeds aumentou seus lucros em 22% em 1993 e em 37% no primeiro trimestre de 1994. No livro Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras desfazem o mito de que as empresas visionrias precisam de grandes lderes carismticos. "Numa das concluses mais fascinantes e importantes das nossas pesquisas, descobrimos que criar e erguer uma empresa visionria no requer uma grande idia nem um grande lder carismtico", dizem os autores. Para confirmar sua tese, Porras e Collins citam exemplos de executivos de grande sucesso com perfis totalmente diferentes do esteretipo do lder visionrio. William McKnight, um quase desconhecido, dirigiu durante 52 anos a 3M, que se tornou famosa e admirada entre empresrios de todo o mundo. Masaru Ibuka, da Sony, tinha a reputao de ser reservado, solcito e introspectivo. Bill Allen, o diretor executivo mais importante da histria da Boeing, era um advogado pragmtico, afvel e tmido. J Harry Cohn, da Columbia Pictures, tinha a imagem de tirano, mantinha um chicote perto da mesa e s vezes dava uma chicotada na madeira para enfatizar seu ponto de vista. (Um comentrio maldoso sobre ele que as 1 300 pessoas que compareceram ao seu enterro no foram l para se despedir, mas sim para se certificar de que ele estava morto.) Mesmo o lder empresarial mais celebrado de hoje, Jack Welch, serve de contra-exemplo do chefe salvador: Welch cresceu na GE, e um produto dela tanto quanto ela um produto dele. O antecessor direto de Welch, Reginald Jones, aposentou-se como o lder de negcios mais admirado dos Estados Unidos, segundo Robert Slater, no livro The New GE (A Nova GE). "Ter um executivo do nvel de Welch impressionante", dizem Collins e Porras. "Ter executivos-chefes do nvel de Welch durante um sculo, todos treinados internamente - bem, esse um dos principais motivos pelos quais a GE uma empresa vitoriosa." Como se v, o surgimento de um lder carismtico no uma condio imprescindvel para a construo de uma empresa de sucesso. Mas o questionamento da liderana no pra por a. A prpria palavra "chefe" mudou completamente de sentido nos ltimos tempos. Como afirma Jay A. Conger, presidente do Instituto de Liderana da Universidade do Sul da Califrnia (USC), ela no mais significa realizao e autoridade. Agora a palavra simboliza distncia dos outros, dureza irracional e outras conotaes no muito atraentes. Conger conta um encontro com um executivo-chefe de uma empresa, da gerao do ps-guerra. Depois de

almoar, o executivo pulou para o banco da frente do carro, para estar "lado a lado" com o motorista. Talvez o processo de diluio da imagem da chefia no seja to explcito para todos, mas interessante observar que as organizaes esto substituindo o ttulo de gerente pelo de lder de equipe, coordenador do processo, facilitador etc. Isso significa que no haver mais lderes? No. Significa que o estilo antigo de liderana se desgastou. Atingiu seus sucessos e esbarrou em seus obstculos. Pelas peculiaridades da economia moderna e pelas necessidades da empresa do futuro (a virtualidade, a flexibilidade, a rapidez, a inovao, a conscincia, o funcionamento em rede, a emoo), a liderana salvadora, quase religiosa, tem poucas chances de sobreviver. Mas isso no quer dizer que no haver mais lderes. O consultor americano Glenn Jones, presidente da Jones Education Networks, afirma que no preciso liderana para seguir um plano estratgico aprovado. Basta uma gerncia vigorosa e disciplina. "Precisamos de liderana para alimentar as tropas e dar esperanas quando o desenvolvimento do produto fracassa, quando a resposta do mercado um trao de audincia ou quando um contrato acaba de ser passado para a concorrncia pela terceira vez seguida. Quando a liderana emerge nessas situaes, ela se torna parte do DNA da empresa", diz Jones. Definida assim, a liderana est longe de no ser mais necessria, pois no mundo de hoje esto ficando raros os planos estratgicos capazes de sobreviver muito tempo realidade instvel.
NO H LDER NO VCUO

Liderana parece ser mais necessria quanto mais instvel for a situao. De fato, se tudo permanece do jeito que tem sido sempre, o papel de cada um determinado pela tradio, pelo costume. quase automtico associarmos o surgimento de um lder a situaes de emergncia ou a momentos de deciso. Mas o lder no pode ser simplesmente algum que "d esperanas tropa". Lder no chefe de torcida, nem propagandista de causas inglrias. Toda empresa precisa de liderana, sim, mas para que serve esse lder? Segundo Edgar H. Schein, professor de gesto da Sloan School, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), o papel da liderana depende da situao particular, da tarefa e das caractersticas dos subordinados. "Ns tendemos a tratar a liderana como um vcuo, em vez de especificar a relao do lder com a organizao, num dado perodo", diz Schein. O que ele quer dizer que no faz sentido traar o perfil do lder, se no se levar em conta a organizao que vai ser liderada. No existe a figura do lder ideal, aplicvel a qualquer caso. fcil perceber isso: afinal, quantas caractersticas em comum tinham Jesus Cristo e tila, o Huno? Cristvo Colombo e Martin Luther King? Albert Einstein e Indira Gandhi? Como diz o guru da administrao Peter Drucker: a nica definio de lder algum que tem seguidores. Ora, se no existe lder ideal, estamos perdendo tempo aqui, no mesmo? De certo modo, sim. Cada empresa ter de encontrar sua prpria frmula de liderana, adequada sua cultura, ao seu negcio, ao seu mercado. Mas, assim como a nova economia dita algumas tendncias para as organizaes - e as que se adaptarem melhor tero mais sucesso -, tambm os lderes mais aptos a lidar com essas tendncias faro um trabalho melhor. O lder do futuro, assim como o lder do passado, ser simplesmente aquele que tiver seguidores. Mas algumas linhas gerais podem ser traadas para indicar os lderes com maiores probabilidades de tornar suas empresas bem-sucedidas. Um exemplo: se as empresas precisam incentivar a inovao, crucial na nova economia, o fato de um lder saber tudo o que est acontecendo na empresa pode ser um mau sinal, em vez de uma qualidade positiva. "s vezes damos tanta nfase ao papel do lder de criar viso

e valores que ignoramos sua funo primordial de criar sistemas que apiem e guiem a liberdade dentro da organizao", diz o consultor de gesto americano Gifford Pinchot. Outro exemplo: numa empresa conectada, inserida na economia em rede, o papel da liderana ser organizar projetos seqenciais e sincronizados de vrios tamanhos e profundidades, com vrias combinaes de pessoas, dependendo das tarefas, desafios e oportunidades da rea e dos parceiros num dado momento. Um terceiro exemplo: se a empresa do futuro tem de ser adaptvel a novas situaes, seu lder deve ser capaz de promover a mudana. Isso quase como liderar sem liderar, porque levar a cabo um grande projeto de mudana uma tarefa que no pode ter passos determinados. , num certo sentido, deixar-se levar pelo mar. O processo exige improvisao por muitas pessoas, em vrios pontos. "O paradoxo de liderar a mudana que a tarefa do lder pode ser menos dramtica, mas certamente mais difcil em insights e sutileza", diz o consultor de estratgia J. B. Kassarjian, do Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gesto (IMD, com sede em Lausanne, na Sua).
Maneiras de servir Um bom lder deve tirar o melhor proveito de seus funcionrios. Eis algumas caractersticas de liderana que ajudam a desenvolver pessoas dentro da empresa, segundo as consultoras de carreiras americanas Caela Farren e Beverly L. Kaye. Voc se encaixa em algum tipo? facilitador: ajuda as pessoas a identificar seus valores e interesses, cria um ambiente propcio discusso, ajuda as pessoas a compreender o que querem de suas carreiras avaliador: diz como a pessoa est indo, esclarece os padres e expectativas pelas quais ela ser julgada, sugere aes especficas para melhorar o desempenho vidente: d informaes sobre a organizao, a profisso, a indstria, ajuda as pessoas a encontrar fontes adicionais de informao, aponta tendncias, comunica a direo estratgica da companhia conselheiro: ajuda as pessoas a identificar metas de carreira, relaciona metas potenciais s exigncias do negcio e aos interesses da empresa, aponta fontes de apoio e obstculos possibilitador: ajuda a desenvolver planos de ao, facilita contatos com gente de outras reas, conecta pessoas com os recursos de que precisam para se desenvolver PUXAR O TAPETE DO CHEFE

O asteca Montezuma, imperador do Mxico no comeo do sculo 16, nunca punha os ps no cho. Quando ia a algum lugar, nobres o carregavam nos ombros e, quando parava, eles lhe estendiam tapetes para que no tocasse o solo. Dentro do seu palcio, o rei da antiga Prsia tambm s andava em tapetes, nos quais ningum mais tinha o direito de pisar. O rei meda Deioces, que inaugurou o imprio medo-persa, no admitia sditos na sua presena. Todas as consultas a ele eram feitas por meio de mensageiros. Segundo o historiador grego Herdoto, Deioces criou esse cerimonial para dar a impresso de que era de uma natureza diferente da daqueles que no podiam v-lo. claro que esses so exemplos extremos. No h lderes assim nas empresas. Mas h muitos que, guardadas as propores, seguem esses parmetros. Gostam de se ver como seres especiais, de natureza diferente da daqueles a quem lideram. Os tapetes nos quais eles andam tm de ser puxados. A lgica de frisar as diferenas entre chefe e subordinados est ultrapassada, diz Rosabeth Moss Kanter, professora de gesto da Harvard Business School. Segundo ela, lderes do futuro devero ter as qualidades dos lderes de sempre: um olho para a mudana e uma mo firme para dar a viso e a segurana de que a mudana pode ser administrada, uma voz que articula a vontade do grupo e a molda para fins construtivos e uma habilidade para inspirar pela fora da personalidade. "Mas o lder do passado costumava erguer barreiras. Agora o lder tem de destruir essas barreiras e construir pontes."

Numa empresa ideal, repleta de gente talentosa, tudo se passa como se as pessoas tivessem todas as mesmas armas. Com armas, o jogo da dominao fica mais sujeito ao acaso e a liderana tem que ser exercida mais pela persuaso do que pela coero. O povo !kung, da frica do Sul, tem um ditado propcio para discusses polticas: "Nenhum de ns maior que os outros. Somos todos homens e podemos brigar. Eu vou buscar minhas flechas". por isso que a Constituio dos Estados Unidos permite a posse de armas. Elas so consideradas instrumentos de equalizao de poder entre os cidados. (Ainda que a prtica comprove que uma populao armada um pssimo negcio para a segurana, a essa simbologia que se agarra o lobby da indstria de armas de fogo americana.) Na nossa analogia corporativa, as armas so a inteligncia, tornada o principal valor na nova economia. Todos a tm (embora alguns possam us-la melhor do que outros), e isso implica que a dominao seja exercida pela persuaso. Liderana baseada na habilidade nem privilgio da raa humana. Entre os chimpanzs, o lder do grupo no necessariamente o mais forte, quase sempre o que melhor sabe manipular as alianas sociais.
DE BOAS INTENES...

Mas ningum quer uma empresa de chimpanzs, no ? Um dos maiores perigos de traar um perfil do lder corporativo justamente fixar-se nas habilidades da manipulao. Grande parte do discurso sobre liderana prioriza a forma sobre o contedo e o estilo sobre a substncia. "A maioria dos ensinamentos sobre como liderar enfatiza a manipulao, as tticas de intimidao, a retrica vazia, a gerao de imagens", diz a americana Diana Chapman Walsh, presidente da escola de artes Wellesley College. como se os liderados fossem peas a ser movidas pelo encantamento de frases mgicas, mquinas a ser postas em funcionamento pelo aperto dos botes certos, animais a realizar truques com o incentivo de recompensas. Isso d certo, mas tem limites muito claros. Os resultados, em geral, so apenas os imaginados pelo chefe. Com esse tipo de liderana, dificilmente haver surpresas - e surpresas so uma das matrias-primas da inovao. Segundo Dave Ulrich, professor de administrao da Escola de Negcios da Universidade de Michigan, apontado pela revista Business Week como o maior educador sobre recursos humanos nos Estados Unidos, os lderes do futuro sero conhecidos mais pelo que entregam do que pelo que dizem, mais pelo que moldam do que pelo que controlam, mais pelas intenes que criam do que pelos resultados. Um minuto: a medio de intenes vale mais do que a medio de resultados? No exagero? Everaldo Santos, que deixou a presidncia da Alcan no ano passado, acha que no. Medir aes e resultados medir o passado. As intenes de hoje podem dizer como a empresa vai estar no futuro. "Quem no comear a avaliar a viso que inspira as aes vai ficar para trs. O problema que ainda no temos instrumentos para fazer esse tipo de avaliao", diz Santos. Segundo ele, o mtodo antigo de premiar produtividade, eficincia, preo mdio, nmero de clientes, j no basta. " preciso medir a interao entre viso e ao, almejando o desenvolvimento sustentado. A Alcan est comeando esse processo, tentando medir os fatores crticos de criao de valor. O maior desafio do gerente diagnosticar o que cria valor no longo prazo." Que tipo de lder esse cujas preocupaes se deslocam dos resultados para as intenes? Ento no certo que de boas intenes o inferno est cheio? Sim, certo. Mas esta j no a distino entre ter ou no ter um lder. a distino entre ter um bom ou um mau lder.
PRMIO PARA A INTELIGNCIA

Se h uma caracterstica imprescindvel nos lderes, ela simplesmente essa: a inteligncia. Como diz Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School: "A funo intelectual dos

lderes tem sido freqentemente negligenciada nas discusses sobre liderana. Carisma, fora de personalidade, habilidades interpessoais tm sido mais faladas que o poder do crebro requerido de lderes para pensar nos problemas e achar novas solues. Tentar liderar um mundo em mudana pe um prmio na inteligncia: imaginar possibilidades fora das categorias convencionais, vislumbrar aes que cruzem as fronteiras tradicionais, fazer novas conexes e inventar novas combinaes". Numa economia em que o principal produto o conhecimento, o ideal que a liderana seja uma espcie de destaque entre pares. Essa situao faz com que o novo executivo - e no apenas o lder - tenha necessidade de um novo leque de qualidades. Entre essas qualidades, o guru da administrao C. K. Prahalad, professor da Universidade de Michigan, destaca: pensamento sistmico - a capacidade de considerar as vrias reas da empresa e suas relaes umas com as outras competncia intercultural - a capacidade de compreender diferenas treinamento contnuo e extensivo padres pessoais e de comportamento (j vamos chegar a esse ponto) H uma corrente forte de estudiosos da liderana que prioriza o aspecto agregador do lder. John B. McCoy, presidente do Banc One (a quinta maior holding de bancos dos Estados Unidos, com bens de mais de 250 bilhes de dlares), diz que no tem nenhum conhecimento sobre como gerir os vrios bancos que ele lidera. Seu papel ver os nmeros de desempenho, ouvir os pedidos de ajuda dos associados e ter certeza de que aqueles que precisam so postos em contato com aqueles que podem ajudar. "Meu papel principal o de chefe de pessoal. Se eu conseguir ter as pessoas certas nos lugares certos, isso tudo que eu tenho de fazer." No h nada contra a nfase nesse papel agregador do lder. Esta mesmo a sua principal funo, dando um sentido para a organizao e dirigindo-a para obter resultados. Mas falar dessa funo como se fosse a coisa mais natural do mundo mascara o espetacular trabalho que est por trs da sua aparente simplicidade. Para conseguir colocar as pessoas certas nos lugares certos, no d para contar s com a sorte. preciso ter competncia. O mito, alimentado at por alguns lderes, de que o papel da chefia desvinculado do saber necessrio produo, pode prejudicar a empresa. O especialista em liderana tecnolgica Derek Abell, professor do IMD, afirma que na formao de lderes tem-se assumido o processo de desespecializao. Ao contrrio, afirma Abell, para a liderana de uma empresa tecnolgica deve-se promover a especializao, combinada com as competncias mais gerais de liderana. Em suma: o lder tem de entender do negcio, at mesmo para poder dar autonomia aos seus subordinados.
UMA ESPCIE DE HERI

claro que no s a inteligncia que faz um grande lder. "A verdadeira liderana requer das pessoas que assumam riscos considerveis e faam coisas que os outros no esto dispostos a fazer", afirma o consultor americano John W. Work, diretor da Work Associates. Para ele, a liderana deve ser analisada em relao imagem do heri: "Heris incorporam os valores mais fundamentais e duradouros de uma sociedade. Quando eles so relegados a papis menores, ou desaparecem, substitutos tm de ser criados. Os lderes so esses substitutos". Por que heris? Porque, alm da inteligncia, do poder e do carisma, o lder deve ter um desejo e assumir um compromisso maior com a organizao. Um lder aquele que tem garra para ir mais longe, para fazer o que os outros no esto dispostos a fazer. Em duas palavras, aquele que se oferece para um sacrifcio maior e para uma responsabilidade maior. No se trata de um herosmo de filmes de caubi. "O que conta no o valor dos atos hericos, mas a coragem de fazer e dizer o que se acredita ser verdadeiro, mais do que conveniente, familiar ou popular; a coragem de agir sobre a viso que se tem da

organizao", afirmam Joseph Badaracco e Richard Ellsworth, autores do livro Leadership and the Quest for Integrity (Liderana e a Misso da Integridade). Essa disposio cria a base da liderana, porque reconhecida pelos outros. Mais do que qualquer manipulao, essa fora interior que faz o lder. Da ser to importante a sua personalidade. "As menores facetas de comportamento do lder so notadas pelos que esto sua volta, mesmo que no conscientemente, e refletidas para toda a organizao por aqueles que influencia", afirma o psiclogo e consultor americano Nathaniel Branden. "Se um lder trata scios, subordinados, clientes e fornecedores com respeito, isso tende a se propagar para a cultura da empresa. Por isso, se um lder quiser criar uma organizao com alta auto-estima e alto desempenho, o primeiro passo trabalhar a si mesmo." (Da a necessidade dos padres pessoais e de comportamento, destacada mais acima). Como os heris de qualquer mitologia, a luta pessoal do lder tem de reverter em resultados para a sociedade. Se no for assim, o indivduo no se torna heri, mas apenas um neurtico preso em seu conflituoso mundo interior. Baseado em sua longa experincia, Peter Drucker afirma que os lderes eficientes no perguntam "o que eu quero?", mas "o que precisa ser feito?" Ou, como disse o matemtico polons Jacob Bronowski: "A personalidade criativa uma que v o mundo como apto para mudana e a si mesma como instrumento de mudana... um divino agente de mudana".
LDER SERVE PARA MUDAR

Pelo menos nisso parece que todos os especialistas em liderana concordam: se no for para promover mudanas, ningum precisa de lder. A sorte dos candidatos a lder que o mundo de hoje um caldo de mudanas espera de acontecer. S h um problema: ningum consegue mudar uma organizao sozinho. Uma mudana assim dirigida no mudana, cumprimento de ordens. A verdadeira mudana exige participao voluntria, e o papel do lder como o de catalisador de uma reao qumica. "Lderes hoje tm de comear a pensar como agentes de mudana. Eles no podem mudar a cultura no sentido de eliminar elementos disfuncionais, mas podem faz-la evoluir, construindo sobre seus pontos fortes e deixando os pontos fracos atrofiar", diz Edgar Schein, da Sloan School. Ele cita as caractersticas requeridas para um promotor de mudanas: nvel de percepo extraordinrio, de si e do mundo motivao, para passar pelas dificuldades do aprendizado habilidade para envolver outros disposio para dividir o poder Dividir o poder?!? Segundo Schein, essas caractersticas no precisam estar presentes em algumas pessoas o tempo todo, mas vo estar presentes em muitas pessoas durante algum tempo. J. B. Kassarjian, professor de estratgia no IMD, fala de caractersticas similares: coragem para ter avaliaes realistas sobre o seu prprio padro de liderana; habilidade para identificar e ouvir rebeldes cultos nas linhas de frente do negcio; talento para combinar esses dados numa histria que possa levar as pessoas a agir. Sim, porque no fim das contas o que importa fazer as pessoas agir. Quando se trata de mudanas, alguns gerentes vo estar prontos para entrar no barco, mas a maioria no vai ser to entusiasmada - por discordar do rumo tomado pela empresa ou por puro medo. Isso significa que uma das tarefas-chave para o gestor criar um sentido de urgncia da mudana, diz o canadense Peter Killing, professor de estratgia do IMD. "Mas preciso ter uma urgncia cuidadosa. A ltima coisa que voc quer implementar s pressas uma mudana sem sentido."

Killing prope um mtodo. "No exija. Crie experincias. D liberdade aos gerentes que quiserem implementar mudanas. Aos poucos, voc vai pondo em contato as experincias que forem dando certo." S h dois problemas com esse processo, adverte Killing: a) ele lento, no serve para emergncias; b) no garantido que os gerentes que mais precisam mudar sejam aqueles que abracem a mudana. Se a mudana for urgente, Killing sugere a criao de um ambiente de crise, que force a ao. Pode ser com um anncio pblico de novas diretrizes. "Quem resiste mudana pode achar que tem a ltima chance de dar seus motivos. Convm ouvi-los, eles podem estar certos." Outra forma de simular uma crise modificar uma rotina entranhada na organizao. Acabar com um perodo de frias estabelecido, mudar o modo de fazer reunies, fazer uma reforma no escritrio. O recado : as coisas no vo ser como antes. Uma terceira maneira matar uma vaca sagrada: vender um negcio que no esteja adequado ao seu projeto de futuro, mandar embora um alto executivo resistente. Criar um choque.
EMOO E PROPSITO

A mudana no difcil s para os funcionrios ou para a empresa. Toda mudana ameaa o lder. Segundo a consultora de gesto americana Judith M. Bardwick, as pessoas confiam no lder quando ele diz que algo vai acontecer e isso acontece. "Basicamente, confiana uma questo de previsibilidade. Grandes mudanas, portanto, sempre ameaam a confiana e, assim, em ltima anlise, a confiana na liderana." Manter o nvel de confiana uma tarefa emocional. A emoo deve estar sempre na pauta de um bom lder, diz Deepak Sethi, responsvel pelo desenvolvimento de jovens talentos na AT&T: "Pessoas de baixa auto-estima acham difcil elogiar as realizaes de outros. Inveja e ressentimento sempre ficam no caminho. Por outro lado, se um gerente aprende a responder de modo correto - porque a empresa exige e porque faz parte da cultura -, no s a pessoa talentosa vai se sentir melhor, mas o prprio gerente pode crescer em auto-estima, pelo exerccio de comportamento racional. A organizao do futuro vai ser construda em estima mtua, como pr-condio para a liberao do melhor em cada pessoa". Falando de emoes, sempre acaba aparecendo a pergunta: seria o caso de uma liderana mais feminina? Chris Argyris, professora de educao e comportamento organizacional da Harvard Business School, responde: "Est na moda para as mulheres esposar a teoria de que elas so mais sensveis, mais alertas para as relaes interpessoais e menos competitivas que os homens. Nosso estudo com mais de 7 500 indivduos mostrou que, para definir suas aes, as mulheres usam os mesmos tipos de controle unilateral e teorias ganha/perde que os homens". Qual o truque, ento, para manter a confiana da tropa, para criar um ambiente propcio ao desenvolvimento de talentos? No h truque. O grande conselho do americano Richard Leider, fundador do Inventure Group, lder no setor de desenvolvimento de carreiras nos Estados Unidos, ser verdadeiro: "Liderar com um senso de propsito pessoal claro cria coragem; coragem verdadeira atrai seguidores. A chave para o alto desempenho a integridade - fazer pequenas coisas com consistncia".
O INFERNO (E O CU) SO OS OUTROS

Muitas vezes, um chefe tem a clara noo do que precisa ser feito, s no entende por que ningum se entusiasma como ele, por que ningum compartilha sua viso. Quando isso acontece, em geral quem no est enxergando direito ele. Basicamente, no est enxergando que outras pessoas pensam de forma diferente. O ex-executivo da Shell Arie de Geus conta a lio que recebeu de um diretor, no comeo da carreira: "Se voc quiser ser um lder, tem de

entender que um gerente no Deus. Um gerente no cria pessoas - certamente no sua prpria imagem. Como gerente, voc pega as pessoas como elas so e aprende a trabalhar com elas". A prtica da liderana tem boa parcela de ensino, esclarecimento e tutelagem. Mas no em mo nica. Tanto quanto ensinar, o lder tem de aprender. (No fundo, trata-se do mesmo processo. Em francs, o verbo apprendre significa tanto ensinar quanto aprender. Em ingls, learn e teach tm significados diferentes, mas durante um bom perodo as duas palavras foram usadas como sinnimos. Shakespeare usou learn no sentido de ensinar, na pea Dois Cavalheiros de Verona. Em hebraico, aprender e ensinar tm a mesma raiz, lamed, conhecimento.) "O lder no s precisa saber aprender, mas tambm tem de aprender como as outras pessoas aprendem", dizem John Alexander e Meena S. Wilson, vice-presidente e pesquisadora do Centro para Liderana Criativa, uma consultoria americana. Fala-se muito que o lder tem de inspirar as pessoas, mas o contrrio tambm verdadeiro. Um lder precisa ser inspirado pelos outros. Ele tem de se realizar por meio dos outros, tirar satisfao do sucesso de seus subordinados. S assim poder deixar de ser concentrador. Num certo sentido, o lder tem de servir seus subordinados. Edson Vaz Musa, que atua como consultor, gestor ou scio em mais de 20 empresas mdias e grandes, diz que o dirigente deve estar sempre disponvel para os subordinados. "O executivo-chefe que est sempre ocupado est fazendo mal empresa." Especialmente quando o principal produto das empresas o conhecimento, preciso estimular os funcionrios a sair de baixo das asas do chefe. Na empresa do futuro, os gerentes tero de administrar riscos, no comportamentos. Os funcionrios mais valiosos sero os mais criativamente desobedientes. Mesmo para executivos "esclarecidos", ceder o poder difcil. "No que eu no sinta falta do sistema antigo", diz Phil Carroll, executivo-chefe da Shell. "Ser o comandante-em-chefe era divertido." Pode ser divertido, mas uma empresa no mundo instvel no pode mais se dar ao luxo de no aproveitar o potencial de seus funcionrios. E aproveitar o potencial permitir que eles se desenvolvam - isso inclui tornar-se lder. o que afirmam os americanos Ian Sommerville, da Andersen Consulting, e John Edwin Mroz, presidente do instituto EastWest Studies (Estudos Oriente/Ocidente), que presta consultoria a governos europeus: "Se o seu programa de liderana s para gerentes e executivos, voc no est entendendo a mensagem".
POSSVEL APRENDER A SER LDER?

Ora, para que gastar dinheiro em treinamento com pessoas que nunca vo chefiar nenhum departamento? Por uma razo muito simples, diz Robert H. Rosen, presidente da Healthy Companies Institute (Instituto de Companhias Saudveis, uma organizao americana sem fins lucrativos): quando nos tornamos melhores lderes, tornamo-nos tambm melhores seguidores. Liderar ter noo de responsabilidade, ter paixo, honrar compromissos e saber tomar decises. Isso bom em qualquer nvel da empresa. Alguns empresrios antigos ainda pensam que no precisam de funcionrios com autonomia, pelo menos em cargos mais baixos. Imaginam que isso s v servir para elevar o custo da folha de pagamentos. Mas, na economia do conhecimento, no h setor que no possa lucrar com um pouco mais de inteligncia, e dificilmente haver investimento mais lucrativo do que aprimorar as qualidades dos seus funcionrios. O guru Peter Senge, diretor do Centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School, chega a especificar alguns tipos de liderana dentro de uma empresa: Lderes locais: criam subculturas que podem diferir bastante da cultura principal da empresa. So bons para a companhia, porque em geral deles que vem a inovao. A

independncia sua fora e sua fraqueza. Fora, porque permite experincia fora dos limites da cultura da empresa. Fraqueza, porque eles no pensam muito em aprender dentro da organizao, tipicamente tm pouca pacincia para compartilhar seus resultados e podem desenvolver uma postura "nosso departamento contra o mundo", achando-se incompreendidos pela organizao. Lderes executivos: devem proteger os lderes locais e atuar para juntar gerentes com linhas de pensamento complementares dentro da organizao. Construtores da rede: seu poder vem justamente do fato de no terem poder nenhum. Eles podem se mover pela organizao livremente e so vistos como pessoas com credibilidade, conhecimentos e senso de compromisso. Servem como elos de ligao porque ningum os v como ameaa. claro que corremos o risco de esbarrar na hipocrisia. Uma empresa no pode dar o mesmo tipo de recompensa e reconhecimento a todos os funcionrios. (Isso se aplica especialmente ao Brasil, um dos pases com maior disparidade salarial entre altos executivos e operrios.) Chamar todo mundo de lder no o mesmo que dizer que no h lder nenhum? Sim, . Essa questo est intimamente ligada a uma outra: possvel aprender a ser lder? A professora Chris Argyris, de Harvard, diz que agir de acordo com um modelo pode ser muito contraproducente. "Se um lder L recebe a avaliao de que muito controlador, ele pode tentar agir de forma menos autoritria. Mas esse raciocnio exclui as razes pelas quais ele autoritrio. Pode ser porque ele considera seus subordinados fracos, sem iniciativa. Ento ele pode mudar seu comportamento sem mudar as crenas que o sustentavam. O que faz esse tipo de mudana? Se L falava muito, agora fala pouco. Se era agressivo, torna-se mais passivo. Os novos comportamentos no representam uma nova teoria, so apenas as caractersticas opostas da velha. Por isso, em geral tm curta durao, especialmente quando o indivduo se sente constrangido ou ameaado." A nica forma de melhorar o relacionamento abandonar os raciocnios defensivos. Eles levam a estratgias unilaterais, que provocam outras estratgias unilaterais, at criar um dilogo de surdos. O paradoxo da liderana que o lder eficiente em geral no est tentando ser lder, est apenas se esforando para expressar suas verdades. algum que quer aprender e buscar o autoconhecimento. Se cada funcionrio for incentivado a fazer isso, a empresa ter gente muito mais motivada no presente e muito mais possibilidades de escolher o lder ideal para o futuro, no futuro. Na mitologia hassdica (uma seita judaica criada a partir de 1740), o rabino Zusya de Hanipol ensinava: "Na outra vida, ningum vai me perguntar: 'Por que voc no foi mais parecido com Moiss, nosso lder?'. Eles vo me perguntar: 'Por que voc no foi mais parecido com Zusya?'

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