Mercadotecnia Nociones Basicas

MERCADOTECNIA: CONCEPTOS BSICOS
Cmo comprender el papel crtico que juega la mercadotecnia en las organizaciones y en la sociedad Los nuevos desafos que deben enfrentar empresas y naciones consisten:

en luchar contra el incremento de la competencia a nivel mundial, el deterioro ecolgico, la negligencia respecto a la infraestructura, el estancamiento econmico, escasez de mano de obra calificada y muchos otros problemas de ndole poltica, econmica y social.
Si bien los anteriores son problemas, tambin son oportunidades.
El mercado globalizado significa que las empresas pueden confiar en un mercado potencial mucho mayor donde ofrecer sus bienes y servicios, pero donde debern enfrentar una muy considerable cantidad de competidores. El deterioro del ambiente presenta incontables oportunidades para empresas capaces de concebir mtodos ms efectivos para depurar de contaminantes el entorno ambiental; La negligencia respecto a la infraestructura ofrece oportunidades para las industrias como la construccin, el transporte y las comunicaciones El estancamiento econmico y la recesin favorecen a las empresas capaces de producir y comercializar sin necesidad de apoyos; La carencia de mano de obra calificada plantear retos importantes a empresas educativas y que se ocupan de la capacitacin, para que diseen programas efectivos que contribuyan a perfeccionar las destrezas humanas.
Adems, hay que considerar las oportunidades que ofrecen los avances cientficos y tecnolgicos, como en ingeniera gentica, robtica multisensorial, inteligencia artificial, micromecnica, diseo molecular, superconductores, etc. Conceptos esenciales de mercadotecnia La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. Esta definicin se basa en los siguientes conceptos esenciales:

necesidades, deseos y demandas; productos, valor; costo y satisfaccin; intercambio, transacciones y relaciones mercados mercadlogos.
a. Necesidades, deseos y demandas
Administracin Estratgica de Empresas Cra. Ghirardi, M. Eugenia 2do Cuatrimestre 2011

La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos satisfactores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin, etc.). Los deseos consisten en anhelar los satisfactores especficos para estas necesidades profundas. Si bien las necesidades humanas bsicas son pocas, los deseos son muchos. stos estn siendo modelados y remodelados de manera continua por fuerzas sociales e instituciones: iglesias, escuelas, familias, corporaciones comerciales. Las demandas consisten en desear productos especficos que estn respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos. Los deseos se tornan en exigencias cuando estn respaldados por el poder adquisitivo. Estas distinciones deslindan las crticas frecuentes que se le hacen a la mercadotecnia en el sentido que "los mercadlogos crean necesidades" o de que "hacen que la gente compre cosas que no quiere". Los mercadlogos, junto con otras influencias en la sociedad, influyen en los deseos. Ellos son los que sugieren al consumidor que un Mercedes satisfar sus necesidades de posicin social. Sin embargo, los mercadlogos no crean la necesidad de posicin o status social; ellos influyen en la demanda haciendo que los productos resulten atractivos, accesibles y disponibles con facilidad para el consumidor al que van dirigidos. b. Productos Producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. La importancia no consiste tanto en la posesin, sino en disfrutar los servicios que los productos ofrecen. A su vez, los servicios son administrados por otros vehculos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. c. valor, costo y satisfaccin Ante cada requerimiento, al consumidor se le presenta una batera de productos que enfrentar con su conjunto de necesidades. Cada producto tiene diferente capacidad para satisfacer sus diversas necesidades. De alguna manera, el consumidor debe decidir qu producto le brindar mayor satisfaccin. El concepto gua es el valor para el consumidor. ste har una estimacin del valor de cada producto para satisfacer sus necesidades; puede clasificar esos productos en orden jerrquico del ms al menos satisfactorio. Valor es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades. Puesto que cada producto involucra un costo de compra, el consumidor considerar el valor del producto y su precio antes de hacer la eleccin; elegir el producto que le retribuya el mximo valor a cambio de su dinero. Los tericos actuales de la conducta del consumidor han trascendido las estrechas suposiciones econmicas en cuanto a la manera en que ste concibe el valor en su mente y elige el producto. Estas teoras son importantes para los especialistas, porque todo el plan de mercadotecnia se sustenta en hiptesis. d. Intercambio, transacciones y relaciones

El hecho de que la gente tenga necesidades y deseos y sea capaz de conferir un valor a los productos no define de manera total la mercadotecnia. sta surge cuando la gente decide satisfacer sus necesidades y deseos a travs del intercambio, porque es una de las cuatro maneras mediante las cuales la gente puede obtener los productos que desea: 1. autoproduccin: la gente puede saciar su hambre cazando, pescando y recolectando frutos. No requiere interactuar con nadie ms. En este caso no hay mercado ni mercadotecnia. 2. Coaccin: La gente hambrienta puede arrebatar o robar alimentos a otros. No ofrece ningn beneficio a los dems, excepto el de que no se les perjudica. 3. Mendicidad: La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles que les den alimentos. No tiene nada tangible que ofrecer, excepto gratitud. 4. Intercambio: La gente hambrienta puede acercarse a otros y suplicarles a cambio algn recurso, como dinero, otro producto o un servicio. La mercadotecnia emana de esta ltima forma de adquirir productos. Intercambio es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Para que tenga lugar, deben reunirse cinco condiciones: a. b. c. d. e. Que existan al menos dos partes; Que cada parte posea algo que pueda tener valor para la otra parte; Que cada parte sea capaz de comunicarse y hacer entrega; Que cada parte tenga libertad para aceptar o rechazar la oferta; Que cada parte considere que ese apropiado o deseable negociar con la otra parte. Si existen estas condiciones, hay posibilidades potenciales para el intercambio. El que ste tenga lugar depende en realidad de que ambas partes convengan en los trminos del intercambio, lo que les permitira quedar en mejores circunstancias, o al menos no peores que en las que se encontraban antes de negociar. Es en este sentido en que se describe al intercambio como un proceso de generacin de valor: por lo general, hace que ambas partes queden en mejor situacin de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo. El intercambio debe considerarse como un proceso: dos partes intervienen en un intercambio si entablan negociaciones y se encaminan a un acuerdo; si se llega a un acuerdo se dice que tiene lugar una transaccin (unidad bsica del intercambio). Una transaccin consiste en el comercio de valores entre dos partes. Una transaccin comprende varias dimensiones: al menos dos objetos de valor, acuerdo sobre las condiciones, un tiempo convenido y un lugar convenido. Por lo comn se genera un sistema legal para apoyar y dar cumplimiento a estas negociaciones. Una transaccin difiere de una transferencia, dado que en esta ltima se da pero no se recibe nada a cambio (subsidios, contribuciones de beneficencia, etc.). Al parecer, la mercadotecnia debera limitarse al estudio de las transacciones y no de las transferencias; sin embargo, el comportamiento de la transferencia tambin puede entenderse a travs del concepto de intercambio. Por lo general, la transferencia contiene ciertas expectativas al otorgarse un obsequio, como obtener gratitud o buscar el buen comportamiento del receptor. Por ello,

actualmente los mercadlogos han ampliado el concepto de mercadotecnia para incluir el estudio de la conducta de transferencia y transaccin. En el sentido ms genrico, el mercadlogo busca provocar una respuesta conductual de la otra parte. La mercadotecnia consiste en acciones que se emprenden para provocar lasa respuestas que se desean por parte de un pblico meta, hacia algn objetivo. La transaccin de mercadotecnia es parte de un concepto ms amplio: relaciones de mercadotecnia. Los mercadlogos hbiles tratan de establecer relaciones a largo lazo, confiables y seguras con clientes, distribuidores, comerciantes y proveedores. Eso se logra prometiendo y entregando a la otra parte, alta calidad, buen servicio y justo precio todo el tiempo. Se consigue fortaleciendo los lazos econmicos, tcnicos y sociales con las otras partes. Las relaciones de mercadotecnia reducen los costos y el tiempo en las transacciones. El resultado final de estas relaciones es la estructuracin de un bien nico de la empresa: red de mercadotecnia. Una red de mercadotecnia est formada por la empresa y compaas con las cuales ha establecido relaciones comerciales slidas y confiables. Cada vez ms, la mercadotecnia est tratando de sustituir la maximizacin de utilidades en cada transaccin individual por la maximizacin de las relaciones provechosas con las otras partes. f. Mercado Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especfico y que podrn estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. As, el tamao del mercado depende de que el nmero de personas que manifiesten la necesidad, tengan los recursos que interesan a otros y estn dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que ellos desean. En su acepcin original el trmino mercado se refera al lugar donde compradores y vendedores se congregaban para intercambiar sus mercancas. Los economistas usan el mismo trmino para referirse al conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones de un producto especfico o una clase de producto. Los mercadlogos, sin embargo, consideran que los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. Los hombres de negocios usan coloquialmente el trmino mercados para designar a varios grupos de clientes. Hablan de mercados de necesidad, los mercados de producto, los mercados demogrficos y los mercados geogrficos. Tambin amplan el concepto de manera que abarque grupos de no clientes, como mercados de votantes, mercados de trabajo, etc. Mercadotecnia y mercadlogos. Si una parte busca ms activamente que otra el intercambio, llamamos a esta primera parte el mercadlogo y a la segunda parte el comprador potencial. El mercadlogo es aquel que busca un recurso de alguien ms y est dispuesto a ofrecer algo de valor a cambio; esto es, busca una respuesta de la otra parte, ya sea para vender o para comprar algo. En otras palabras, el mercadlogo puede ser vendedor o comprador. En caso de que ambas partes busquen activamente un intercambio, se dice que

ambas desempean la funcin de mercadlogos y nos encontramos en una situacin de mercadotecnia recproca. En una situacin normal, el mercadlogo es una empresa que sirve a un mercado de usuarios finales frente a la competencia. La empresa y los competidores envan sus respectivos mensajes directamente y/o a travs de intermediarios de la mercadotecnia hacia el usuario final. Su efectividad relativa est influida por sus respectivos proveedores, adems de las fuerzas ambientales (demogrficas, econmicas, fsicas, tecnolgicas, poltico/legales, socioculturales, etc.). ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA La administracin de la mercadotecnia tiene lugar cuando, por lo menos, una parte que participa en un intercambio potencial piensa en los objetivos y medios para lograr las respuestas deseadas de las otras partes. La administracin de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Esta definicin reconoce que la administracin de la mercadotecnia es un proceso que comprende anlisis, planeacin, instrumentacin y control; que abarca bienes, servicios e ideas; que se basa en la teora del intercambio y cuya meta es satisfacer a las partes involucradas. La administracin de mercadotecnia puede tener lugar en una organizacin, con relacin a cualesquiera de sus mercados. En su acepcin formal, la labor de la mercadotecnia en el mercado de clientes la llevan a cabo los gerentes de ventas, los representantes de ventas, gerentes de publicidad y promocin, los investigadores de mercados, los gerentes de servicio a clientes, gerentes de producto y de marca, gerentes de industria y mercado y el vicepresidente de mercadotecnia. Muchos de estos puestos involucran la administracin de recursos especiales de la mercadotecnia (publicidad, personal de ventas o de investigacin de mercados). Por otra parte, los directivos de produccin, gerentes de mercados y el subdirector de mercadotecnia, manejan programas. Su trabajo consiste en analizar, planear o instrumentar programas que producirn el nivel y el conjunto de transacciones que se desean con los mercados meta. A la administracin de mercadotecnia le corresponde la funcin de influir en el nivel, la oportunidad y la composicin de la demanda, de tal forma que contribuya a que la organizacin logre sus objetivos. La administracin de la mercadotecnia es, en esencia, la administracin de la demanda. Al parecer, la organizacin se forma una idea del nivel deseado de transacciones con el mercado metal. Sin embargo, en ocasiones el nivel real de demanda puede estar abajo, ser igual o estar arriba del nivel que se desea en cuanto a demanda, o sea, que puede no haber demanda, que sta sea escasa, que la demanda sea la adecuada, excesiva, etc., por tanto la administracin de mercadotecnia tiene que hacer frente a esta diversidad de condiciones. Etapas de la demanda y funciones de mercadotecnia

1. Demanda negativa: Un mercado se encuentra en estado de demanda negativa si a la mayor parte del mercado le desagrada el producto e, incluso, puede pagar para evitarlo. Ejemplo: vacunas, trabajos dentales, etc. Los patrones presentan una demanda negativa por empleados ex convictos y alcohlicos. La labor de mercadotecnia es analizar por qu no gusta el producto al mercado y si un programa de mercadotecnia consistente en rediseo del producto, precios ms bajos y ver si una promocin ms positiva puede cambiar las creencias y actitudes del mercado. 2. Ausencia de demanda: Los consumidores meta pueden no estar interesados o sentir indiferencia por el producto. La funcin de mercadotecnia estriba en encontrar las formas de relacionar los beneficios del producto con las necesidades e intereses naturales de la persona. 3. Demanda latente: Muchos consumidores pueden compartir una fuerte necesidad no satisfecha por ningn producto existente. Ejemplo: demanda de cigarrillos no dainos. La funcin de mercadotecnia es evaluar el tamao del mercado potencial y desarrollar mercancas y servicios efectivos para satisfacer la demanda. 4. Demanda decadente: Tarde o temprano, toda organizacin enfrenta la cada de la demanda de uno o ms de sus productos. El mercadlogo debe analizar las causas de la declinacin del mercado y determinar si la demanda puede reestimularse encontrando nuevos mercados meta, cambiando las caractersticas del producto o desarrollando una comunicacin ms efectiva. La funcin de la mercadotecnia es revertir la declinacin de la demanda a travs de una remercadotecnia creativa del producto. 5. Demanda irregular: Muchas organizaciones enfrentan una demanda que vara por temporadas, diariamente y an por horas, con los consiguientes problemas de capacidad ociosa o saturada. La funcin de mercadotecnia que se denomina sincromercadotecnia consiste en encontrar las formas de alterar los mismos patrones de demanda mediante precios flexibles, promociones y otros incentivos. 6. Demanda total: Las organizaciones enfrentan una demanda cuando estn satisfechas con el volumen de sus negocios. La funcin de mercadotecnia es mantener el nivel de demanda de las preferencias del consumidor y el aumento de la competencia. La organizacin debe conservar o incrementar su calidad y medir continuamente el estado de satisfaccin del consumidor, para asegurarse de que est realizando una buena labor. 7. Demanda rebosante: Algunas organizaciones enfrentan una demanda superior a la que quieren o pueden manejar. La funcin de mercadotecnia, llamada desmercadotecnia, requiere encontrar las formas de reducir temporal y permanentemente la demanda. La desmercadotecnia general busca desalentar la demanda total y consiste en tomar medidas tales como elevar los precios y reducir la promocin y los servicios. La demanda selectiva consiste en tratar de reducir la demanda proveniente de aquellas partes del mercado que son menos redituables o tienen menos necesidad del servicio. La desmercadotecnia no tiene por objetivo destruir la demanda, sino slo reducir su nivel, temporal o permanentemente. 8. Demanda insalubre: Los productos insalubres atraern esfuerzos organizados para desalentar su consumo. La funcin de la mercadotecnia es lograr que la gente renuncie a algo que le gustas, utilizando armas como: comunicaciones que infunden temor, elevacin brusca de precios y reduccin de la disponibilidad. Los ejecutivos de mercadotecnia confrontan esta tarea (de anlisis de demanda) por medio de la investigacin, la planeacin, la instrumentacin y el control de mercados. Dentro de la planeacin, los mercadlogos deben tomar decisiones respecto a los mercados meta, el control del mercado, el desarrollo del producto, fijacin de precios, canales de distribucin, distribucin fsica, comunicacin y promocin.

ORIENTACIN DE LA EMPRESA HACIA LOS MERCADOS Cul es la filosofa que debe guiar los esfuerzos de mercadotecnia? Qu importancia debe darse a los intereses de la organizacin, de los clientes y de la sociedad? Estos intereses con frecuencia entran en conflicto, por lo que resulta evidente que estas actividades deben llevarse a cabo bajo una filosofa muy bien pensada de una mercadotecnia eficaz, efectiva y responsable. Hay cinco conceptos de competencia, bajo los cuales las organizaciones orientan su actividad mercantil. a. El concepto de produccin: Afirma que los consumidores favorecern a aquellos productos que estn ampliamente disponibles y tengan bajo costo. Los directivos de organizaciones orientadas hacia la produccin concentran sus esfuerzos en lograr una gran eficiencia en la produccin y una cobertura amplia de distribucin. La suposicin de que el inters primordial de los consumidores es la disponibilidad del producto y su bajo costo se fundamenta, por lo menos, en dos situaciones. La primera es cuando la demanda de un producto excede a la oferta: los clientes manifiestan ms inters en obtener el producto que en sus cualidades. Los proveedores, en consecuencia, concentrarn sus esfuerzos en discernir mtodos para incrementar la produccin. La segunda situacin se da cuando el costo del producto es alto y tiene que reducirse mediante el aumento de la produccin, con el fin de ampliar el mercado. Algunas organizaciones que brindan servicios tambin se apegan al concepto de produccin. Gran parte del ejercicio mdico y dental est organizado con base en los principios de la lnea de ensamble, al igual que algunas entidades gubernamentales. Si bien ofrece una ventaja en tanto se manejan muchos casos por hora, esta orientacin administrativa puede conllevar a una actitud impersonal y a una calidad cuestionable en la presentacin de los servicios. b. El concepto de producto: Plantea que los consumidores favorecern a aquellos productos que ofrezcan la mejor calidad, rendimiento o caractersticas novedosas. Los directivos de organizaciones orientadas hacia el producto canalizan su energa a la produccin de buenos productos y a mejorarlos conforme transcurre el tiempo. Estos ejecutivos suponen que el comprador admira los productos bien hechos y es capaz de apreciar su calidad y rendimiento. Estos directivos estn enamorados de su producto, y no alcanzan a darse cuenta de que el mercado quizs no se mostrar tan receptivo. La administracin de mercadotecnia es una vctima propicia de la falacia que consiste en la "trampa ms refinada", al pensar que cuanto ms refinada sea la trampa ms clientes caern en ella. Las empresas orientadas hacia el producto emprenden el diseo sin tomar en cuenta opiniones de los consumidores. Confan en que sus ingenieros sabrn como disear o mejorar el producto. Con frecuencia ni siquiera analizan los productos que ofrecen los competidores aduciendo que "aqu no inventamos eso". El concepto de producto llega a la "miopa de mercadotecnia", es decir a una desmedida concentracin en el producto y no en la necesidad.

c. El concepto de venta: Afirma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no comprarn suficientes productos de la empresa. Por tanto, sta debe emprender un esfuerzo agresivo de ventas y promocin. Este concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren ms, y que las empresas disipen de un gran acervo de herramientas de promocin y ventas para estimular ms compras. La prctica ms agresiva del concepto de venta tiene que ver con las mercaderas no buscadas, que son aquellas que los compradores por lo general no piensan adquirir, como por ejemplo, seguros, enciclopedias, etc. Estas empresas han perfeccionado varias tcnicas de ventas para encontrar compradores potenciales a quienes convencer del beneficio de sus productos. Las ventas agresivas tambin tienen lugar con mercancas cuya demanda es considerable. El concepto de venta tambin se practica en reas no lucrativas, por ejemplo, partidos polticos. La mayora de las empresas practica el concepto de venta cuando tiene capacidad excedente. Su objetivo es vender lo que hace, no hacer lo que el mercado desea. En la moderna economa industrial la capacidad productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de compradores (es decir, los compradores dominan) y los vendedores tienen que trabajar duro para ganar clientes. Los compradores potenciales son bombardeados con comerciales por televisin, anuncios en los diarios, correo directo y llamadas de venta. Peter Drucker expone que "puede suponerse que siempre habr necesidad de vender algo. No obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas. El objetivo de la mercadotecnia es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o servicio se adecue a l y se venda por s mismo. En su acepcin ideal, la mercadotecnia debe dar por resultado un cliente que est listo para comprar, en cuyo caso todo lo que se requerir es que el producto o servicio se encuentre disponible". De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de varias actividades de mercadotecnia, como la evaluacin de las necesidades, investigacin de mercado, desarrollo del producto, fijacin del precio y distribucin. En realidad, la mercadotecnia que se fundamenta en ventas agresivas conlleva altos riesgos. Supone que los clientes que son persuadidos para comprar un cierto producto gustarn de l y, en caso contrario, no lo desacreditarn entre sus amigos o se quejarn ante organizaciones de consumidores, y probablemente olvidarn su decepcin y lo adquirirn de nuevo. Estas son hiptesis injustificadas, ya que est demostrado que los clientes desilusionados desacreditan el producto con sus conocidos. d. El concepto de mercadotecnia El concepto de mercadotecnia sostiene que la clave para alcanzar las metas organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de los mercados meta, y entregar los satisfactores deseados de forma ms eficaz y eficiente que los competidores.

Theodore Levitt delimit el contraste entre los conceptos de venta y mercadotecnia: "las ventas se enfocan en las necesidades del vendedor; la mercadotecnia en las necesidades del comprador. Las ventas se preocupan con la necesidad del comprador de convertir su dinero a efectivo; la mercadotecnia lo hace con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y todo lo relacionado con su creacin, entrega y consumo final". El concepto de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares fundamentales, que son:
Mercado meta: ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer todas las necesidades. Tampoco puede realizar una buena labor dentro de un mercado extenso. Las empresas funcionan mejor cuando definen con cuidado sus mercados meta, y realizan su mejor labor cuando preparan un programa de mercadotecnia a la medida de cada mercado meta. Necesidades del consumidor: Una empresa puede definir su mercado meta pero tal vez incurra en omisiones en cuanto a comprender por completo las necesidades del cliente. Si bien la mercadotecnia trata de satisfacer "necesidades con rentabilidad", en realidad su logro no es tarea fcil. Los clientes se expresan utilizando un cdigo que requiere ser interpretado. Responder a las necesidades que expresa el cliente requiere, a menudo, influir para que cambie, de alguna manera, de opinin. Una mentalidad orientada hacia el cliente requiere que la empresa defina cuidadosamente las necesidades del mismo, es decir, desde el punto de vista del cliente y no desde el suyo. Todo producto implica alternativas mediadas y la administracin no puede saber cules sin hablar ni investigar con los clientes.
En general, una compaa puede responder a las demandas de los clientes proporcionndoles lo que desean o aquello que en realidad necesitan. Cada nivel exige investigar ms, y el resultado sern clientes que expresen su agradecimiento. La clave de la mercadotecnia profesional reside en satisfacer las necesidades reales de los clientes, mejor de lo que puede hacerlo cualquier competidor. Por qu es de extrema importancia lograr la satisfaccin del cliente? Bsicamente porque las ventas peridicas de una empresa provienen de dos grupos: los nuevos clientes y los clientes asiduos. Siempre cuesta ms atraer nuevos clientes que retener a los asiduos. Por tanto, la conservacin del cliente es ms importante que la atraccin del cliente. Un cliente satisfecho compra ms y es leal durante ms tiempo, compra productos adicionales conforme la compaa introduce y mejora sus productos, presta menos atencin a los productos y publicidad de la competencia y es menos sensible a los precios, ofrece ideas sobre productos y servicios a la compaa. Por otra parte, cuesta menos servirle a clientes nuevos porque las transacciones se realizan en forma rutinaria. Una empresa orientada hacia el cliente seguir la huella de su nivel de satisfaccin en cada periodo de ventas y establecer metas de perfeccionamiento. Si sus utilidades se incrementan pero la satisfaccin de sus clientes disminuye, est en el camino equivocado. Las utilidades podran subir o bajar en un ao por muchas razones, inclusive la elevacin de costos, la cada de precios, nuevas inversiones importantes y otras causas, pero la caracterstica principal de la salud de la empresa es que el ndice de satisfaccin del cliente sea alto y que contine incrementndose. La satisfaccin del cliente es el mejor indicador de las utilidades futuras de la empresa.
Mercadotecnia coordinada: La mercadotecnia coordinada significa dos cosas. Primero, que varias de las funciones de mercadotecnia personal de ventas, publicidad, investigacin de

mercados, etc.- deben coordinarse entre s. Con mucha frecuencia los vendedores se disgustan porque el gerente de producto "fija precios muy elevados" o un "volumen muy elevado como meta", o bien el director de publicidad y un gerente de marca no logran ponerse de acuerdo sobre la mejor compaa de publicidad para la marca. Estas funciones de mercadotecnia deben coordinarse desde el punto de vista del cliente. Segundo: la mercadotecnia debe estar bien coordinada con los otros departamentos de la empresa. La mercadotecnia no funciona cuando slo un departamento y sus empleados se percatan que tiene la satisfaccin del cliente. El concepto de mercadotecnia requiere que la empresa realice mercadotecnia interna y externa. La mercadotecnia interna es la actividad de contratar, capacitar y motivar con xito a empleados capaces y deseosos de servir bien al cliente. La mercadotecnia interna debe preceder a la externa, pues no tiene sentido prometer un servicio excelente antes que el personal de la empresa est preparado para proporcionarlo.
Rentabilidad: El propsito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones pblicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempear bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo.
La mayor parte de las empresas no adopta cabalmente el concepto de mercadotecnia hasta que las circunstancias la inducen a l. Situaciones como las siguientes pueden estimularlas: declinacin de las ventas, crecimiento latente, patrones cambiantes de compra, aumento de la competencia, aumento de los gastos de mercado. En el transcurso de su transformacin a empresas orientadas hacia el mercado, las organizaciones pueden enfrentar tres obstculos: 1. Resistencia organizada: A algunos de los departamentos de las empresas no les agrada estar estructurados con base en la mercadotecnia, porque con esto se ve amenazada su fuerza en la organizacin. Inicialmente la funcin de la mercadotecnia se ve como una de las diferentes funciones de la empresa, de igual importancia, en una relacin de verificacin y equilibrio. Pero la ausencia de demanda suele llevar a que los mercadlogos argumenten que su funcin es un poco ms importante que las otras. Algunos entusiastas de la mercadotecnia van an ms lejos, y afirman que la mercadotecnia es la funcin ms importante de la empresa, ya que sta no existira sin sus clientes. Por otra parte, ponderan a la mercadotecnia sobre las otras funciones de la empresa considerndolas de apoyo. Este punto de vista irrita a otros directivos quienes no quieren pensar en verse trabajando para la mercadotecnia. Los mercadlogos brillantes resuelven este problema al darle prioridad al cliente y no a la mercadotecnia en la compaa. Aducen que se trata de una orientacin hacia el cliente, en la cual todas las funciones se desempean conjuntamente para comprender, servir y satisfacer al cliente. Por ltimo, algunos mercadlogos afirman que la mercadotecnia debe ocupar una posicin central en la empresa, si es que las necesidades del cliente han de interpretarse correctamente y de satisfacerse con eficiencia. Los argumentos del mercadlogo, para el concepto de negocios, son los siguientes:

Los activos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de clientes; Por lo tanto, la labor clave de la empresa es atraer y retener a los clientes;
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Los clientes se atraen por medio de ofertas superiores a las de la competencia y se retienen mediante su satisfaccin; La labor de la mercadotecnia consiste en definir una oferta adecuada para el cliente y asegurar que se le brinde satisfaccin; La satisfaccin que el cliente recibe se ve afectada por el desempeo de la empresa en otras reas; La mercadotecnia necesita ejercer influencia o control sobre esas otras reas, si los clientes han de recibir la satisfaccin que esperan.
A pesar de estos argumentos, an existe resistencia hacia la mercadotecnia, y esta resistencia es en particular intensa en industrias donde la mercadotecnia se introduce o propone por primera vez, por ejemplo; hospitales, estudios jurdicos, universidades. 1. Lento aprendizaje: A pesar de que encuentra cierta resistencia, muchas organizaciones se las han arreglado para introducir la mercadotecnia en su organizacin. El presidente de la compaa establece un departamento de mercadotecnia; se contrata personal externo especialista; los administradores clave asisten a seminarios sobre mercadotecnia; se incrementa en gran medida el presupuesto destinado a mercadotecnia; se introducen sistemas para planeacin y control de mercadotecnia. An si emprenden estas actividades, el aprendizaje en cuanto a qu es la mercadotecnia fluye con lentitud. 2. Olvido rpido: An despus que la mercadotecnia se ha instituido, la administracin debe luchar contra una mercada tendencia a olvidar los principios bsicos. La administrador tiende a este olvido a raz de su xito. a. El concepto de mercadotecnia social En aos recientes, algunas personas dudaban que el concepto de mercadotecnia fuese una filosofa organizacional adecuada en una era de deterioro ecolgico, escasez de recursos, crecimiento demogrfico explosivo, hambre en el mundo, pobreza y falta de servicios sociales. La pregunta es si las empresas que realizan una excelente labor de comprensin, servicio y satisfaccin de los deseos individuales del consumidor, estn necesariamente actuando de la mejor manera para satisfacer los intereses del consumidor y de la sociedad a largo plazo. El concepto de mercadotecnia evade los conflictos potenciales entre los deseos del consumidor, los intereses del consumidor y el bienestar social a largo plazo. El concepto de la mercadotecnia social afirma que la labor de las organizaciones es determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y entregarles los satisfactores deseados, en forma ms eficaz o eficiente que la competencia, de tal manera que se proteja e incremente el bienestar del consumidor y de la sociedad. Este concepto hace un llamado a los mercadlogos para que ponderen tres consideraciones al establecer sus polticas de mercadotecnia: las utilidades de la empresa, la satisfaccin de los deseos del consumidor y el inters pblico. Las empresas, en principio, basaban sus decisiones de mercadotecnia en trminos de maximizar las utilidades en el plazo inmediato. Sin embargo, empezaron a aceptar la importancia que tena, a la larga, el satisfacer los deseos del consumidor, y as fue como se introdujo el concepto de mercadotecnia. Ahora empiezan a considerar los intereses de la sociedad en su toma de decisiones.
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Cmo instituir la satisfaccin del consumidor mediante la calidad, el servicio y el valor

Qu es el valor y la satisfaccin del cliente Cmo se organizan las compaas lderes para brindarle valor y satisfaccin a sus clientes De qu manera pueden las compaas atraer y mantener a sus clientes De qu manera pueden determinar las empresas la rentabilidad de los clientes Cmo pueden las compaas practicar la mercadotecnia de calidad total
Definicin de valor y satisfaccin para el consumidor Hace ms de 35 aos, Peter Dracker determin, con total precisin, que la labor principal de una compaa es "generar clientes". Sin embargo, en la actualidad los consumidores se enfrentan a una variedad muy vasta de productos, marcas, precios y proveedores de dnde elegir. La pregunta es: Cmo toman sus decisiones los consumidores? Creemos que los consumidores estiman qu oferta les retribuye mayor valor. Los consumidores maximizan el valor, dentro de los lmites que impone la bsqueda de costos, el conocimiento limitado, la movilidad y el ingreso; se forman una expectativa de valor y actan eon consecuencia. Ms adelante se dan cuenta de si acaso la oferta cumpli con sus expectativas relativas al valor y ello afecta su nivel de satisfaccin y la posibilidad de volver a comprar. Valor para el consumidor: Los compradores le comprarn a la empresa que, segn su criterio, le retribuya un mayor valor al consumidor. ste se define de la siguiente manera: El valor que se le entrega al cliente es la diferencia entre el valor total y costo total para el consumidor. Valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un producto o servicio en particular. Las empresas pueden mejorar su oferta de tres maneras: 1 por medio de aumentar el valor total para el consumidor mejorando los beneficios que ofrece el producto, los servicios, personal y/o imagen 2 reduciendo los costos no monetarios para el consumidor, disminuyendo los costos de tiempo, energa y los psicolgicos en que incurre el comprador; 3 puede reducir los costos monetarios para el consumidor.
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Es evidente que los compradores estn sujetos a restricciones de diversa ndole, adems de que a veces tomen decisiones en funcin ms del beneficio personal que de la empresa. Sin embargo, persiste la creencia de que la maximizacin del valor entregado es un marco de referencia interpretativa til que se aplica a muchas situaciones y da origen a conceptos valiosos. Sus implicaciones son las siguientes: a. en primer lugar, el vendedor debe evaluar el valor total para el consumidor y el costo total para l mismo, que se asocia con la oferta de cada competidor para saber en qu posicin quedar la suya; b. El vendedor que se encuentra en desventaja en cuanto al valor que le retribuye al consumidor tiene dos alternativas: puede incrementar el valor total para el consumidor o disminuir el costo total para l mismo. La primera exige reforzar o aumentar los beneficios de la oferta respecto al producto, servicios, personal y/o imagen. La segunda requiere reducir los costos para el comprador. El vendedor puede reducir el precio, simplificar el proceso de pedido y entregar o absorber algunos riesgos del comprador ofreciendo una garanta. Satisfaccin del consumidor El comprador se forma un juicio de valor y acta en consecuencia. El que el comprador no quede satisfecho despus de hacer la compra depende del rendimiento de la oferta en relacin con las expectativas del comprador. La satisfaccin del cliente es el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento o resultado, que se percibe en un producto con sus expectativas. Es una funcin de la diferente entre rendimiento percibido y expectativas. Un consumidor experimentar uno de los tres niveles amplios de satisfaccin. Si el rendimiento no cumple con las expectativas, el cliente no estar satisfecho. Si el rendimiento concuerda con las expectativas, el consumidor estar satisfecho. Si el rendimiento excede a las expectativas, el consumidor se mostrar satisfecho, complacido o entusiasmado. Los consumidores forman sus expectativas con bases en las experiencias previas al realizar las compras, comentarios que les hacen sus amigos o socios y en la informacin y las promesas que ofrecen o hacen los competidores. Si los mercadlogos proponen expectativas desmedidas es probable que el comprador quede muy satisfecho. Algunas de las compaas ms exitosas levantan expectativas y brindan rendimientos que coinciden con ellas. Estas compaas propugnan por lo que se conoce como STC, satisfaccin total del cliente. El reto consiste en generar una cultura de empresa de manera que el trabajo de todos los integrantes de la compaa est enfocado a complacer al cliente. Las empresas que buscan predominar en los mercados estn obligadas a hacer un seguimiento de las expectativas de los clientes, del desempeo de la empresa que se percibe y de la satisfaccin de los clientes.
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Para aquellas compaas que se centran en el cliente, la satisfaccin de ste constituye tanto un objetivo como una herramienta de mercadotecnia. Las compaas que alcanzan altas calificaciones respecto a la satisfaccin de sus clientes se aseguran de que su mercado meta est al tanto de esto. Si bien aquellas empresas que se centran en los clientes buscan generar una alta satisfaccin entre ellos, sin pretender maximizarla. En primer lugar, la compaa puede maximizar la satisfaccin de los clientes bajando sus precios o incrementando sus servicios; sin embargo, esto puede dar como resultado una disminucin de las utilidades. Segundo, quiz la empresa sea capaz de incrementar su rentabilidad por otros medios, como mejorando su fabricacin o invirtiendo ms en investigacin y desarrollo. En tercer lugar, una empresa tiene muchos grupos de inters entre los que se incluyen empleados, distribuidores, proveedores y accionistas. Gastar ms para incrementar la satisfaccin entre sus clientes desviar recursos que en otra situacin se utilizaran para aumentar la satisfaccin de otros "socios". En ltima instancia, la compaa debe operar con base en la filosofa de que trata de entregar un alto grado de satisfaccin a sus clientes estando sujeta a entregar niveles de satisfaccin cuando menos aceptables a los otros grupos de inters, dentro de los lmites que le marcan sus recursos totales. Mtodos para hacer un seguimiento y cuantificacin de la satisfaccin de los clientes a. b. c. d. sistema de quejas y sugerencias encuestas de satisfaccin de los consumidores compradores disfrazados anlisis de clientes perdidos.
Observaciones acerca de la satisfaccin de los clientes.
El nivel de satisfaccin ser bajo en industrias donde se ofrece un producto homogneo en un mercado heterogneo. Por otro lado, las industrias que proveen un producto homogneo de alta calidad a un mercado heterogneo registrarn una satisfaccin alta. La satisfaccin es baja en aquellas industrias en las que los compradores sucesivos enfrentan variaciones considerables en los costos: tienen que comprarle al proveedor aunque su satisfaccin es baja; Las industrias que dependen de negocios sucesivos o repetitivos por lo regular generan un alto nivel de satisfaccin en los clientes; Conforme una empresa incrementa su participacin en el mercado, es posible que disminuya la satisfaccin de los clientes; esto se debe a que ms clientes con demandas heterogneas son inducidos a que compren un producto bastante homogneo.
Cmo entregar valor y satisfaccin al consumidor La cadena de valor. Michael Porter propuso la cadena de valor como herramienta de la que dispone una empresa para identificar formas de generar ms valor para el consumidor. Toda empresa consiste en un conjunto de actividades que se llevan a cabo para disear, fabricar, comercializar y brindar apoyo a sus productos. La cadena de valor identifica nueve actividades relevantes en trminos de estrategia que generan valor y costo en un negocio especfico; stas comprenden cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
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Las actividades primarias representan la secuencia de llevar materiales a la empresa, operar con base en esos materiales, comercializarlos y darles servicio. Las actividades de apoyo tienen lugar al mismo tiempo que se desarrollan las actividades primarias. En consecuencia, el departamento de compras representa la compra de varios insumos para cada actividad primaria y slo una parte de ellos son manejados por el departamento de compras. El desarrollo tecnolgico se lleva a cabo en cualquiera de las actividades primarias y slo una parte corresponde al departamento de investigacin y desarrollo. La administracin de recursos humanos, a su vez, se efecta en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa abarca los gastos indirectos de administracin en general, la planeacin, las finanzas, contabilidad, departamento legal y de asuntos gubernamentales que son generados por las actividades primarias y las de apoyo. La funcin de la empresa es analizar los costos y desempeos en cada una de las actividades que generan valor y busca la forma de mejorarlos. La compaa debe estimar los costos y el desempeo de sus competidores como hitos. En la medida que sea capaz de desempearse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva. El xito de la compaa depende no slo de que tan bien desempea su trabajo cada departamento, sino tambin de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales. Cada departamento puede, no obstante, erigir paredes que representen un obstculo para ofrecer servicio de calidad a los clientes. La respuesta a este problema consiste en hacer mayor nfasis en la administracin fluida de los procesos centrales de la empresa, que en su mayor parte implican una interaccin de funciones basadas en la cooperacin. Entre los procesos centrales se incluyen: a. el proceso de realizacin de nuevos productos: todas las actividades implcitas en la identificacin, investigacin, desarrollo y lanzamiento exitoso de nuevos productos, con rapidez, alta calidad y obteniendo los costos meta; b. Proceso de administracin de inventario: todas las actividades que intervienen en el desarrollo y administracin de los lugares correctos en los que se encuentran las existencias de materias primas, materiales semiterminados y productos terminados de manera que se disponga de existencias adecuadas en tanto se evitan los costos derivados de contar con exceso de existencias. c. Proceso de trmite de pedidos que se entregan: todas las actividades que tienen que ver con la recepcin de pedidos, surtirlos, enviar los productos puntualmente y cobrar; d. Proceso de servicios a clientes: todas las actividades que tienen que ver con facilitarle los trmites a los clientes para que lleguen al lugar indicado dentro de la compaa y reciban un servicio rpido y satisfactorio, as como la solucin inmediata a sus problemas. Las empresas fuertes son aquellas que desarrollan una capacidad superior para administrar estos procesos centrales. Sistemas para entregar valor: La compaa necesita tambin buscar ventajas competitivas ms all de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en ltima instancia, de los clientes. Muchas compaas recurren a asociarse con otros integrantes de la cadena de la oferta para mejorar el desempeo del sistema de entrega de valor al cliente.
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Mientras las compaas luchan por ser ms competitivas, recurren, por irnico que parezca, a cooperar ms. En un principio, las compaas consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generacin de costos y, a veces, hasta como adversarios. En la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar para discernir estrategias rentables para ambas partes. Al estructurar sistemas para entregar valor a los consumidores, la nueva competencia ya no se da entre competidores individuales sino entre la eficiencia relativa de los sistemas para entregar valor que organizan estos competidores. La implicacin, por consiguiente, es que la mercadotecnia no puede ser considerada ms como un simple departamento de ventas. Ese concepto de mercadotecnia slo le conferir la responsabilidad de formular una mezcla orientada a la promocin en la ue no hay mucho que decir acerca de caractersticas del producto, costos y dems. El nuevo concepto de mercadotecnia es aquel que le asigna responsabilidad en el diseo y administracin de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. En la actualidad, los ejecutivos de mercadotecnia deben pensar no slo en vender los productos actuales, sino tambin en cmo estimular el desarrollo de productos mejorados de la compaa, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la compaa y estructurar sociedades externas ms fuertes. Cmo retener a los clientes: Las compaas no slo buscan mejorar sus relaciones con sus socios en la cadena de la oferta. Hoy se concentran en desarrollar vnculos y lealtades ms fuertes con sus consumidores finales. En el pasado, muchas compaas pensaban que su clientela era cautiva, ya que los clientes no disponan de proveedores alternativos, o bien la calidad y los servicios que ofrecan stos eran deficientes; o, por otro lado, el mercado creca con tal rapidez que la compaa no se preocupaba por satisfacer con plenitud a sus clientes. La empresa poda perder l00 clientes en una semana, despus captar otros 100 clientes y considerar que sus ventas eran satisfactorias. Sin embargo, esta situacin origina una intensa agitacin entre los consumidores e implica un mayor costo que si la empresa conservara a sus 100 clientes y no captara ninguno nuevo. Tal empresa opera en el rango de la teora de la empresa endeble, es decir, la que afirma que siempre existirn cliente suficientes para reemplazar a los que abandonan el barco. El costo de perder clientes En los tiempos que corren, las compaas estn obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la prdida. Los pasos a seguir son cuatro: 1) La empresa tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantiene 2) La compaa debe distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar a aquellos que pueden administrarse mejor. 3) La compaa necesita estimar qu tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. En el caso de un cliente a nivel personal, esto es lo mismo que el valor de vida til del consumidor, es decir, las utilidades que l generara si hubiera seguido comprando a lo largo del nmero normal de aos;
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4) La compaa necesita saber qu tanto cuesta reducir la cantidad de deserciones. En tanto el costo sea menor que la utilidad perdida, la compaa debe gastar esa cantidad. La necesidad de retener a los clientes Hoy en da las empresas estn dispuestas a todo para conservar a sus clientes. Les sorprende el hecho de que el costo de atraer un nuevo cliente puede ser cinco veces ms que el de mantener un cliente satisfecho. La mercadotecnia agresiva suele costar ms que la mercadotecnia defensiva, porque requiere de mucho esfuerzo y costos para inducir a los clientes a que cambien a sus proveedores actuales. Lamentablemente, la teora y la prctica clsicas de la mercadotecnia se centran en el arte de atraer nuevos clientes en lugar de conservar los que ya existen. Se ha hecho nfasis en generar transacciones en lugar de generar relaciones. El anlisis se ha centrado en la actividad previa a la venta y en la actividad de venta, en lugar de la actividad posterior a la venta. Como conservar clientes es prioritario, hay dos formas de lograrlo. Una es erigir barreras ms altas contra el cambio: los clientes estn menos dispuestos a cambiar a otro proveedor cuando ello implique erogaciones de capital considerable, costos de bsqueda elevados. La prdida de clientes leales a los descuentos y dems. Sin embargo, el mtodo ms adecuado para conservar clientes consiste en entregar un valor ms alto. As, sera ms difcil que un competidor supere barreras con slo ofrecer precios ms bajos o modificar sus mtodos de induccin. La actividad consiste en generar una lealtad firme por parte de los consumidores que se denomina mercadotecnia de las relaciones. Mercadotecnia de las relaciones con los clientes Qu tanto debe invertir una compaa en la mercadotecnia de las relaciones, dado el costo y esfuerzo adicional que ello implica? Para responder a esto, es necesario distinguir cinco niveles distintos de relacionarse con los clientes: a. Bsico: El agente de ventas vende el producto pero no establece contacto de nuevo con el consumidor; b. Reactivo: El agente vende el producto y anima al cliente a que llame si tiene alguna duda o queja; c. Susceptible de ser registrado: el agente de ventas llama al consumidor poco tiempo despus de efectuada la venta para verificar si el producto satisface sus expectativas. El agente solicita asimismo al consumidor las sugerencias que cree que son necesarias para mejorar el producto y que le informe sobre las deficiencias particulares que pudiera representar: esta informacin ser til a la empresa para que mejore continuamente lo que ofrece. d. Proactivo: el agente llama al consumidor de vez en cuando para hacerle saber sugerencias para que utilice mejor sus productos o que utilice productos nuevos que le sean de utilidad; e. Sociedad: La compaa colabora continuamente con el consumidor para descubrir formas de efectuar ahorros en beneficio del cliente o ayudar a mejorar el desempeo del cliente. Casi todas las empresas practican la mercadotecnia bsica si sus mercados contienen numerosos clientes y si sus mrgenes unitarios de utilidad son pequeos. En el otro extremo, en mercados con escasos
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consumidores y mrgenes altos, la mayor parte de los vendedores optarn por la mercadotecnia en sociedad. Qu herramientas de mercadotecnia puede utilizar una empresa cuando desea desarrollar fuertes vnculos con sus clientes y ofrecerles un alto nivel de satisfaccin? Algunas empresas han distinguido tres mtodos de estructurar valor para el consumidor: a. agregar beneficios financieros a la relacin de los consumidores; b. agregar prestaciones de ndole social, as como beneficios financieros: el personal de la empresa trabaja para incrementar sus vnculos sociales con los consumidores, conociendo sus necesidades y deseos e individualizando y personalizando su servicio; c. agregar vnculos institucionales adems de beneficios sociales: por ejemplo, la empresa puede proveer a sus consumidores de equipo especial o dispositivos para enlazar computadoras que les ayuden a manejar sus pedidos, nminas, inventarios, etc. Estrategias para estructurar la lealtad de los consumidores Conforme las compaas cambian su concepto orientado a las transacciones de sus clientes, a uno que se centra en estructurar relaciones, generarn y auspiciarn programas para hacer que sus clientes regresen, compren ms y sigan siendo leales. El desafo consiste en desarrollar una relacin especial con los mejores clientes de la empresa en la cual prevalezca una buena comunicacin en ambos sentidos y los clientes consideren que gozan de privilegios y distinciones especiales. Entre los programas ms promisorios se encuentran: a. programas de mercadotecnia de la frecuencia (FMP): estn diseados para premiar a los clientes que hacen compras a menudo, en cantidades sustanciales. Es un reconocimiento del principio de Pareto, consistente en que el 20% de los clientes pueden constituir el 80% de su actividad empresarial. Por lo regular, la primera empresa que introduce FMP obtiene los mayores beneficios, sobre todo si la competencia tarda en responder. Una vez que los competidores responden, los FMP son susceptibles de convertirse en una carga para todas aquellas compaas que los ofrecen, para ese momento casi todos los clientes ya se han afiliado a los FMP y acumulan crdito con cualquiera de los consumidores. Aquellas empresas que resultan ganadoras, si acaso existen, son las que instrumentan sus programas con mayor frecuencia, o bien, logran atraer ms clientes con base en los beneficios singulares que ofrecen, o las que estructuran un sistema de base de datos complejo para disear y presentar ofertas atractivas y relevantes a clientes especficos. Una de las crticas que se hace contra los FMP es que pueden disminuir la concentracin de la compaa en ofrecer un nivel superior de servicio a clientes, es decir, estos programas intentan generar una actividad de negocios sucesiva que se basa en el incentivo econmico. b. programas para clubes de mercadotecnia: La membresa en el club se puede ofrecer en forma automtica al hacer una compra o al prometer que se va a realizar una por cierta cantidad, o pagando una tarifa. Al desarrollar un club o programa de clientes asiduos, una empresa tiene que tomar decisiones en siete rubros: 1. cules son los objetivos del programa: El objetivo que se percibe es incrementar el tamao promedio de los pedidos o la frecuencia con que se hacen, promover la buena voluntad, evitar el
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cambio de marcas, atraer nuevos clientes, preparar correspondencia homognea? Cada objetivo puede llevar a disear un programa distinto de lealtad de los clientes. Quin es el grupo objetivo?: Definir el conjunto de beneficios: Consistirn slo en beneficios intangibles que abarcan servicios especiales o beneficios tangibles que comprendan premios, por ejemplo? Desarrollar una estrategia de comunicacin efectiva: para promover el programa; ste puede ser de comunicacin masiva o se puede promover a travs del correo o la telemercadotecnia entre clientes especficos u otras personas que no son clientes. Desarrollar un programa para recaudar fondos: El programa debe estar apoyado por una tarifa de membresa? Hay que buscar copatrocinadores que paguen por el privilegio de enviar comunicaciones especficas u ofertas a los miembros del club? La empresa requiere de una estrategia de instrumentacin para asegurar que su personal est bien capacitado y listo para instrumentar el programa; La empresa necesita cuantificar y mejorar en forma conjunta el desempeo del programa para asegurar que est logrando sus objetivos con un costo razonable.
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Rentabilidad para el consumidor: la prueba mxima En ltima instancia, la mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. An as, las compaas suelen escubrir que entre el 20 y el 40% de sus consumidores resultarn poco rentables. Adems, muchas empresas reportan que sus consumidores ms rentables no son los ms grandes sino los de tamao medio. Los clientes ms grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reducindose, en consecuencia, el nivel de utilidades de la empresa. Los clientes ms pequeos pagan el precio total y reciben un mnimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeos reduce su rentabilidad. Los consumidores de tamao medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los ms rentables. Esto ayuda a explicar por qu muchas empresas grandes que en un principio tenan como meta slo clientes grandes ahora estn invadiendo el mercado de nivel medio. Lanning y Phillips hacen el sealamiento siguiente con toda atinencia: "Algunas organizaciones tratan de hacer y ofrecer cualquier cosa que sugieran los consumidores . . . No obstante, aunque muchos clientes suelen hacer buenas sugerencias, tambin recomiendan emprender acciones que no resultan viables ni rentables. Seguir estas recomendaciones al azar es distinto, en lo fundamental, a centrar el mercado, hacer una seleccin basada en la disciplina en cuanto a qu clientes servir y qu combinacin de precios y beneficios entregarles, y cules negarles". Un cliente rentable se define en los siguientes trminos: Un cliente rentable es una persona, un hogar o una compaa que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo, excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor. El nfasis se hace en el flujo de ingresos y costos a lo largo de una vida til, no slo en una transaccin particular. Instrumentacin de la mercadotecnia de la calidad total
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La mercadotecnia de una compaa no ser efectiva si slo se le encomienda al departamento especializado en la materia. Ni siquiera el departamento de mercadotecnia ms grande del mundo ser capaz de compensar los productos o servicios deficientes. El consumidor que no sea capaz de comprender las instrucciones que la compaa proporciona de forma escrita para manejar un producto, que no es capaz de comunicarse con el administrador indicado o aquel que recibe una factura incorrecta, con toda justificacin modificar el concepto que de ella tiene: la empresa perder "activos" o "puntos a favor" ante el consumidor. Los ejecutivos de alto nivel de hoy en da consideran que mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad nmero uno. Las compaas no tienen otra opcin que adoptar la administracin de la calidad total (RQM: Total Quality Management) si pretenden mantenerse compitiendo, por no mencionar el aspecto de seguir siendo rentables. Existe una conexin ntima entre calidad de producto y de servicio, satisfaccin del consumidor y rentabilidad de la compaa. Niveles superiores de calidad dan por resultado niveles altos de satisfaccin de los consumidores, mientras que, al mismo tiempo, sustentan precios ms altos y con frecuencia costos ms bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad (QIP: Quality Improvement Programs), por lo general incrementarn la rentabilidad. Calidad es la totalidad de caractersticas de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implcitas. Esta es una definicin de calidad centrada en el consumidor. Los consumidores tienen un conjunto de necesidades, requisitos y expectativas. Es posible afirmar que el vendedor ha entregado calidad siempre que el producto y el servicio que ofrece satisface las expectativas del consumidor, o bien las excede. Es importante distinguir entre calidad de conformidad y calidad o grado de rendimiento o desempeo. La calidad de conformidad no es suficiente. El producto puede tener una alta conformidad respecto a las especificaciones, pero no significa nada si stas no son correctas. La calidad total es la clave para generar valor y satisfaccin a los clientes; la calidad total, al igual que la mercadotecnia, es una actividad que atae a todos. Segn Daniel Beckham, aquellos mercadlogos que no aprenden el lenguaje de la calidad total, la fabricacin y las operaciones sern tan obsoletos como los carritos de un solo caballo. La poca de la mercadotecnia funcional lleg a su fin. No podemos considerarnos ms como investigadores de mercado, agentes de publicidad, mercadlogos directos o estrategas, es necesario que nos consideremos como satisfactores de clientes, partidarios de los consumidores que se concentran en procesos totales. La administracin de la mercadotecnia tiene dos responsabilidades en una compaa centrada en la calidad. En primer lugar, la administracin de la mercadotecnia debe participar en la formulacin de estrategias y polticas diseadas para ayudar a que la compaa logre alcanzar niveles de excelencia respecto a la calidad total. Segundo, la compaa debe ofrecer mercadotecnia de calidad, adems de calidad de fabricacin. Cada actividad mercadotcnica, investigacin de mercados, capacitacin de ventas, publicidad, servicio a clientes y dems, debe desempearse de acuerdo con altos estndares. Al mismo tiempo, los mercadlogos deben desempear distintas funciones importantes para ayudar a que su empresa proporcione bienes y servicios de alta calidad a sus clientes meta. En primer lugar, los
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mercadlogos son los que tienen mayor responsabilidad en identificar correctamente las necesidades y requerimientos de los clientes. En segundo luchar, deben comunicar en forma debida las expectativas de los consumidores a los responsables de disear los productos. Tercero, deben asegurarse de que los pedidos de los consumidores se llenen correctamente y a tiempo. Cuarto: los mercadlogos deben verificar que los clientes hayan recibido instrucciones precisas, capacitacin y apoyo tcnico respecto al uso del producto. En quinto lugar, los mercadlogos deben permanecer en contacto con el consumidor, despus de la venta, para asegurar que estn satisfechos y seguirn as. Por ltimo, deben recabar y transmitir a los departamentos responsables las ideas de los consumidores relativas a mejoras de los productos y servicios. Cuando los mercadlogos hacen todo esto, aportan su contribucin especfica a la administracin de calidad total y la satisfaccin de los consumidores. Observaciones en cuanto a propugnar por una estrategia de calidad total de mercadotecnia
La calidad tiene que ser percibida por los clientes: el trabajo de calidad tiene que iniciarse con las necesidades de los clientes y concluir con sus percepciones. Si los clientes desean ms confiabilidad, durabilidad o rendimiento, entonces estos elementos constituyen la calidad para los clientes. Las mejoras, en cuanto a calidad, slo son significativas cuando son percibidas por los clientes. La calidad debe reflejarse en cualquier actividad de la compaa, no slo en sus productos; La calidad requiere un compromiso total por parte del cliente: la calidad slo puede ser entregada por compaas en las que todos los empleados estn comprometidos con la calidad, y motivados y capacitados para entregarla. Las empresas de xito son aquellas que han eliminado las barreras que existen entre departamentos. Sus empleados trabajan en equipo para realizar los procesos centrales y obtener los resultados que se desean; la intencin de los empleados es satisfacer a sus clientes internos as como a los externos. La calidad requiere de socios de alta calidad: la calidad slo puede ser entregada por compaas cuyos socios en la cadena de valor tambin estn comprometidos con la calidad. Por tanto, la compaa que es impulsada por la calidad tiene la responsabilidad de encontrar proveedores y distribuidores de alta calidad y aliarse con ellos. La calidad siempre es susceptible de ser mejorada. Las mejores compaas creen en la mejora continua de todo por parte de todos (kaizen). La mejor forma de mejorar la calidad es marcar un hito en el desempeo de la compaa en funcin del mejor competidor y luchar por imitarlo o aun superarlo. El mejoramiento de la calidad requiere a veces de saltos cuantitativos: si bien la calidad debe ser mejorada continuamente, a una empresa le retribuye, a veces, fijar un objetivo de mejora cuantitativa. A menudo es posible obtener pequeas mejoras trabajando con ms intensidad. La calidad no cuesta ms: la vieja idea era que lograr mayor calidad costara ms y hara ms lenta la fabricacin. Sin embargo, la calidad se mejora aprendiendo a hacer bien las cosas desde la primera vez. La calidad no se inspecciona en el producto, se integra en l. Cuando las cosas se hacen bien la primera vez, se eliminan muchos costos como recuperacin y reparaciones. La calidad es necesaria pero quiz no sea suficiente: mejorar la calidad es absolutamente necesario porque los compradores son cada vez ms exigentes. Al mismo tiempo, la mayor calidad tal vez no confiera una ventaja para obtener el xito, en particular conforme los competidores incrementan su calidad en la misma medida. El impulso hacia la calidad no es capaz de salvar un producto de baja calidad.
Cmo obtener el xito por medio del valor: la frmula de Rubbermaid
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Retroalimentacin del mercado y del cliente Concentracin en mercados meta Orientacin hacia la satisfaccin de los clientes Obsesin por la calidad Innovacin Trabajo de equipo en los procesos Sociedad comercial Programas de comunicacin intensivos Conciencia ecolgica Globalizacin
DISEO DE PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA, PROMOCIN DE VENTAS Y RELACIONES PBLICAS

Mercadotecnia directa. La mayor parte de las compaas emplean la publicidad para crear conciencia e inters, la promocin de ventas para ofrecer un incentivo para comprar y las ventas personales para cerrar las ventas. La mercadotecnia directa intenta comprimir estos elementos a fin de realizar una venta directa sin utilizar un intermediario. La persona expuesta aun anuncio (catlogo, folleto por correo directo, llamada telefnica, revista, peridico, televisin o programa de radio) puede llamar a un nmero telefnico sin costo y cargar el pedido a un nmero de tarjeta de crdito o responder por correo, ya sea escribiendo el nmero de una tarjeta de crdito o enviando un cheque. A pesar de que, en un principio, la mercadotecnia directa surgi en forma de envo directo por correo o catlogos de pedido por correo, en aos recientes ha adoptado ms formas, incluyendo telemercadeo, la respuesta directa por radio y televisin, las compras electrnicas y similares, un elemento comn de estos diversos vehculos de mercadeo es que se emplean para obtener pedidos directos de clientes y candidatos a clientes meta. Esto ofrece un contraste con la publicidad masiva, que llega a una cantidad no especfica de personas, la mayora de las cuales no pertenece al mercado del producto y no tomarn una decisin de compra en una tienda de menudeo sino hasta alguna ocasin en el futuro. Muchas agencias de publicidad todava no ofrecen servicios de mercadeo directo porque no estn familiarizadas con esta disciplina o creen que pueden obtener mayores ganancias mediante el desarrollo y la aplicacin de campaas publicitarias. La fuerza de venta tiene razones propias para presentar una resistencia, es probable que exista un resentimiento con base en una prdida percibida del control del proceso de ventas. Naturaleza, desarrollo y ventajas de la mercadotecnia directa. El trmino mercadotecnia directa, en un principio, era simplemente una forma de mercadeo en la cual los productos o servicios se movan del productor al consumidor sin el uso de ningn intermediario. Ms adelante, el trmino lleg a describir el mercadeo que se realiza por medio del correo, ya sea mercadeo por catlogo o mercadeo por correo directo. Conforme el telfono y otros medios de comunicacin se utilizaron cada vez ms para promover ofertas de manera directa a los clientes, se volvi a definir la mercadotecnia directa: La mercadotecnia directa es un sistema interactivo de mercadotecnia que utiliza uno o ms medios de publicidad a fin de efectuar una respuesta y/o transaccin susceptible de medirse en cualquier lugar.
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En esta definicin, el nfasis radica en el mercadeo que se lleva a cabo para obtener una respuesta susceptible de medirse, por lo regular un pedido por parte de un cliente (se le suele llamar mercadotecnia de pedido directo). En la actualidad, muchos usuarios de la mercadotecnia directa lo visualizan como la representacin de un papel ms amplio (que se puede llamar mercadotecnia de relacin directa). Estos comerciantes directos utilizan los medios de publicidad de respuesta directa para realizar una venta y aprender acerca de un cliente cuyo nombre y perfil entran en una base de datos de los clientes, que se emplea para establecer una relacin continua y enriquecedora. El nfasis se pone en el establecimiento de relaciones preferenciales con los clientes. Los fabricantes, detallistas, compaas de servicio, comerciantes por catlogo y organizaciones no lucrativas utilizan la mercadotecnia directa. Su crecimiento en el mercado de consumidores es en gran medida una respuesta a la "desmasificacin" del mercado, en la cual existe una cantidad siempre en aumento de nichos de mercado con necesidades y preferencias muy individualizadas. El ritmo de vida actual fomenta las compras en casa. Adems, muchas tiendas de cadena han reducido los artculos especializados que tienen un movimiento ms lento, creando as la oportunidad para que los comerciantes directos los promuevan. El desarrollo de los nmeros telefnicos sin costo y la voluntad de los comerciantes de aceptar pedidos por telfono durante la noche o los domingos han fomentado esta forma de venta. Otro factor importante es el crecimiento de las entregas en 24 o 48 horas. Por ltimo, el crecimiento del poder de las computadoras permite a los comerciantes directos crear mejores bases de datos de los clientes a partir de las cuales pueden identificar a los mejores candidatos para cualquier producto que deseen anunciar. El mercado directo tambin creci con rapidez en el mercado entre negocios. Una razn importante es los costos altos y en aumento de llegar a los mercados de los negocios por medio de la fuerza de ventas. La mercadotecnia directa ofrece varios beneficios a los clientes. Los consumidores que compran por medio de los canales de pedidos por correo dicen que las compras por correo son divertidas, convenientes y sin problemas. Ahorran tiempo. Pueden realizar compras comparativas. Los introducen a una mayor variedad de mercancas y nuevos estilos de vida. Los clientes industriales tambin cuentan con muchas ventajas, sobretodo porque aprenden acerca de muchos productos y servicios sin tener que invertir tiempo en reuniones con vendedores. La mercadotecnia directa proporciona varias ventajas a los vendedores. Permite una mayor selectividad de los candidatos. El mensaje se puede personalizar y adaptar al cliente. Adems, el comerciante directo puede establecer una relacin continua con cada cliente. La mercadotecnia directa se puede programar de manera ms precisa para llegar a los candidatos en el momento adecuado. El material de la mercadotecnia directa se lee ms, ya que llega a ms candidatos interesados. Permite poner a prueba medios y mensajes alternos (encabezados, saludos, beneficios, precios y similares) en la bsqueda de la estrategia de costos ms efectivos. Permite privaca en el aspecto en que la oferta y estrategia del comerciante directo no son visibles para los competidores. Por ltimo, el comerciante directo sabe si la campaa fue benfica debido a la medicin de las respuestas. Instrumentos principales de la mercadotecnia directa. Mercadotecnia por catlogo: el xito de un negocio de pedidos por correo depende en gran parte de la capacidad de la compaa para manejar sus envos por correo y carteras de clientes, para controlar sus inventarios con detenimiento, para ofrecer mercanca de calidad y para proyectar una imagen distintiva que beneficie al cliente. Mercadotecnia por correo directo: los comerciantes directos envan correspondencia sencilla (cartas, volantes, folletos, y "otros vendedores con alas"). Algunos comerciantes envan por correo cintas de audio, cintas de video, e incluso disketes para computadora. En general, los comerciantes por correo directo desean enviar un producto o servicio, reunir o calificar clientes potenciales para la fuerza de ventas, comunicar noticias interesantes o premiar a los clientes leales con un regalo. Los nombres se pueden seleccionar de una cartera recopilada por la compaa o de carteras que se compran a
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corredores de carteras por correo. El correo directo permite la seleccin de altos mercados meta, se puede personalizar, es flexible y permite la prueba temprana y medicin de los resultados. Telemercadeo: los comerciantes pueden ofrecer a sus clientes y clientes potenciales nmeros telefnicos sin costo para hacer pedidos de bienes y servicios estimulados por anuncios impresos o que difunden los medios, correo directo o catlogo, o bien presentar quejas o sugerencias, o pueden utilizar el telfono para envos directos a consumidores y negocios, generar o calificar clientes potenciales de ventas, llegar a compradores ms alejados o dar servicios a clientes o cuentas actuales. Mercadotecnia de respuesta directa por televisin: la televisin se emplea de dos formas para vender los productos de manera directa a los consumidores. La primera es por medio de la publicidad de respuesta directa. Los comerciantes presentan anuncios por televisin que describen de modo convincente un producto y ofrecen a los consumidores un nmero telefnico sin costo para hacer los pedidos. Algunas compaas han preparado comerciales "informativos" de 30 minutos que parecen documentales y manejan testimonios de usuarios satisfechos con el producto o servicio e incluyen un nmero telefnico sin costo para hacer pedidos u obtener mayor informacin. Otra estrategia son los canales de compras desde el hogar, en los que un programa de televisin completo, o todo un canal, est dedicado a la venta de bienes y servicios. Mercadotecnia de respuesta directa por radios, revistas y peridicos: la persona escucha o lee sobre una oferta y marca un nmero telefnico sin costo para hacer un pedido. Compras electrnicas: adquieren dos formas. La primera, videotex, es un sistema con dos direcciones que enlaza los aparatos de televisin de los consumidores con los bancos de datos de la computadora del vendedor por cable o lneas telefnicas. Consiste en un catlogo por computadora de productos que ofrecen productores, detallistas, bancos, organizaciones de viaje y otros. Los consumidores utilizan un aparato de televisin ordinario que tiene un dispositivo de teclado especial conectado al sistema por un cable con dos direcciones. La otra forma comprende el uso de computadoras personales con un mdem a travs del cual los consumidores marcan un servicio. Compras en kioscos: algunas compaas han diseado "mquinas en las que el consumidor hace sus pedidos" (en contraste con las mquinas expendedoras) y las colocan en tiendas, aeropuertos y otros lugares.
El desarrollo de la mercadotecnia directa integrada. La mayora de los comerciantes directos dependen de un solo vehculo publicitario y un esfuerzo para llegar y venderle a un cliente potencial. Un ejemplo de una campaa con un solo vehculo y una sola etapa sera enviar por correo en una sola ocasin una oferta de un artculo. Una campaa de un solo vehculo y mltiples etapas comprendera enviar correspondencia sucesiva a un cliente potencial para provocar la compra. Una estrategia ms poderosa es llevar a cabo una campaa de mltiples vehculos y etapas mltiples (mercadotecnia directa integrada). El uso de comprensin de respuestas en la que se emplean medios mltiples dentro de un marco de tiempo muy bien definido, aumentar el impacto y la conciencia del mensaje. La idea subyacente es emplear medios seleccionados con el tiempo preciso para generar mayores ventas incrementales que excedan los costos incrementales. Agregar medios a un programa de mercadotecnia aumentar la respuesta total, porque personas diferentes se inclinan por responder a diversos estmulos. El maximercadeo convierte las tcnicas de mercadeo directo en la fuerza motriz del proceso de mercadeo general. El modelo recomienda la creacin de una base de datos de clientes y se inclina por hacer del mercadeo
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por contacto directo un socio en el proceso de mercadeo. Consiste en un conjunto comprensivo de pasos para llegar al cliente potencial, realizar la venta y desarrollar la relacin. Los pasos del maximercadeo son: 1. Los objetivos maximizados requieren que el comerciante defina e identifique los mejores clientes meta para la oferta. El comerciante puede comprar carteras de ventas por correo apropiadas o buscar la base de datos del cliente para encontrar caractersticas que indiquen suficiente inters, capacidad de pago y preparacin para comprar. 2. Los medios maximizados llevan al comerciante a analizar la variedad de medios y elegir aquellos que permitan una comunicacin conveniente en dos direcciones y la medicin de los resultados. 3. La contabilidad maximizada requiere de la evaluacin de la campaa con base en el costo por respuesta en lugar del costo por miles de exposiciones como se analiza en la publicidad masiva. 4. La conciencia maximizada comprende la bsqueda de mensajes que terminen con la confusin y lleguen al corazn y la mente de los clientes potenciales por medio de la publicidad "para el cerebro" que es atractiva para los aspectos racionales y emotivos de una persona. 5. La activacin maximizada hace nfasis en que la publicidad debe dar lugar a la compra o por lo menos clientes potenciales avanzados hasta una etapa ms alta de preparacin para comprar. 6. La sinergia maximizada comprende la obtencin de formas para llevar a cabo una funcin doble con la publicidad, por ejemplo, combinar la creacin de la conciencia con la respuesta directa, promover otros canales de distribucin y compartir costos con otros publicistas. 7. El enlace maximizado requiere del enlace de la publicidad con la venta al concentrarse en mejores clientes potenciales y gastar mayor parte del presupuesto total para convertirlos. 8. Las ventas maximizadas por medio de la creacin de una base de datos requieren que el comerciante contine vendiendo en forma directa a clientes conocidos por medio de ventas cruzadas, la optimizacin y la introduccin de nuevos productos. 9. La distribucin maximizada hace que el comerciante construya canales adicionales para llegar a los clientes y clientes potenciales. Desarrollo de un sistema de base de datos para mercadotecnia. Una base de datos de mercadotecnia utiliza la tecnologa de las bases de datos y tcnicas analticas avanzadas combinadas con mtodos de mercadeo directo para dar lugar a una respuesta deseada y susceptible de medirse en grupos e individuos meta. Muchas compaas todava confunden una lista de clientes con una base de datos de mercadotecnia. Una lista de clientes es slo un grupo de nombres, direcciones y nmeros telefnicos, en tanto que una base de datos de mercadeo contiene grficas de poblacin, psicologa y medios, ventas anteriores por novedad, frecuencia, cantidad monetaria y otras descripciones relevantes. Una base datos de mercadotecnia es un conjunto organizado de datos comprensibles acerca de los clientes o clientes potenciales que est actualizada, es accesible y se puede procesar para propsitos de mercadotecnia como generacin de clientes, calificacin de clientes, venta de un producto o servicio o conservacin de las relaciones con el cliente. Saber mucho acerca d cada cliente ofrece a los vendedores una ventaja competitiva. La creacin de una base de datos comprende la inversin en hardware de computacin central y remoto, software para el procesamiento de datos, programas de mejoramiento de la informacin, enlaces de comunicacin, personal para capturar los datos, costos de capacitacin para el usuario, diseo de programas analticos y dems. La elaboracin de una base de datos de mercadotecnia lleva tiempo y representa un costo elevado, pero cuando funciona en forma adecuada, la compaa vendedora alcanza una productividad de mercado mucho ms alta. Principales decisiones en la mercadotecnia directa.
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1. Objetivos: el comerciante directo por lo regular busca asegurar las compras inmediatas por parte de los clientes potenciales. El xito de la campaa se juzga por medio del ndice de respuesta. Un ndice de respuesta de 2% casi siempre se considera adecuado. Se supone que la mercadotecnia directa tambin tiene algn efecto en la conciencia y en la intencin de comprar en una fecha posterior. Adems, no toda la mercadotecnia directa est dirigida est dirigida a la produccin de una venta inmediata. Uno de los usos principales de la mercadotecnia directa es producir candidatos para la fuerza de ventas. Los comerciantes directos tambin envan comunicaciones para reforzar la imagen de la marca y la preferencia de la compaa. Dada la variedad de objetivos de la mercadotecnia directa, el comerciante directo necesita definir con detenimiento los objetivos de la campaa. 2. Clientes meta: los comerciantes directos necesitan imaginar las caractersticas de los clientes y candidatos a clientes que podran ser ms aptos, tener mayor disposicin y estar preparados para comprar. Stone recomienda la aplicacin de la frmula novedad - frecuencia - cantidad monetaria para calificar y seleccionar a los clientes de una lista. Los mejores clientes meta son aquellos que compraron en fecha reciente, quienes compran con frecuencia y gastan ms dinero. Los comerciantes pueden utilizar criterios de segmentacin en los clientes meta. Los buenos candidatos se pueden identificar con base en variables como edad, sexo, ingreso, educacin, compras por correo anteriores, etc. Las ocasiones tambin ofrecen un buen punto de partida para la segmentacin. Otro buen punto de partida es el estilo de vida de los consumidores. Una vez que se define el mercado meta, el comerciante directo necesita obtener los nombres de buenos potenciales clientes. Aqu es donde entran en accin las habilidades gerenciales y adquisicin de carteras. La mejor cartera del comerciante directo es, por lo regular, la cartera de la empresa de clientes anteriores que han comprado los productos de la compaa. Pero tambin puede comprar carteras adicionales de los corredores de carteras. Las carteras externas tienen problemas, que incluyen duplicacin de nombres, datos incompletos, domicilios obsoletos y similares. Las mejores carteras incluyen informacin demogrfica y psicogrfica, adems de los domicilios. El comerciante directo necesita poner a prueba las carteras con anterioridad para conocer su valor. 3. Estrategia de oferta: los comerciantes directos tienen que idear una estrategia de oferta efectiva a fin de cubrir las necesidades del mercado meta. La estrategia de oferta consiste en cinco elementos: el producto, la oferta, el medio, el mtodo de distribucin y la estrategia creativa. Cada medio tiene reglas propias para su uso efectivo. El correo directo tiene cinco componentes: el sobre exterior, la carta de venta, la circular, la forma de respuesta y un sobre de respuesta. Una campaa de telemercadeo depende de la eleccin de los comerciantes adecuados, su capacitacin y los incentivos que se les ofrezcan. 4. Cmo poner a prueba los elementos de la mercadotecnia directa: los comerciantes directos pueden poner a prueba las caractersticas del producto, imitacin, precios, medios, carteras por correo y aspectos similares. A pesar de que los ndices de respuesta del telemercadeo se encuentran en un nivel de un solo dgito, poner a prueba estos componentes puede aumentar en forma sustancial el ndice de respuesta general y la rentabilidad. Algunas compaas miden el impacto de la mercadotecnia directa con base en la conciencia, intencin de compra y palabra para derivar un clculo mayor del impacto que la promocin que aquel que se mide por el ndice de respuesta solo. 5. Medicin del xito de la campaa: al sumar los costos de la campaa planeada, el comerciante puede imaginar con anticipacin el ndice de respuesta necesario. Este ndice debe ser neto de las mercancas devueltas y clientes morosos. El comerciante necesita analizar las causas principales de devolucin,
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como entrega atrasada, mercanca defectuosa, daos durante el transporte, la mercanca no es como se anunci, surtido incorrecto del pedido. Al analizar con detenimiento las campaas anteriores, los comerciantes pueden mejorar de manera continua su desempeo. Incluso cuando falla una campaa especfica, puede ser rentable. Valor de tiempo de vida del cliente: el valor fundamental de un cliente no se revela por la compra del cliente durante un envo por correo en particular. El valor fundamental del cliente es la ganancia que se obtiene en todas las compras de ste con el tiempo menos los costos de adquisicin y conservacin del cliente. Para un cliente promedio, se pueden calcular la longevidad promedio de ste, el gasto anual promedio del cliente y el margen bruto promedio, descontados de manera apropiada para el costo oportuno de dinero, menos el costo promedio de adquisicin del cliente. Despus de evaluar los valores de tiempo de vida de los clientes, la empresas puede centrar sus esfuerzos de comunicacin en los clientes ms atractivos. Estos esfuerzos incluyen enviar notificaciones que quiz no vendan nada a los clientes, pero conservan su inters en la compaa y sus productos. La mercadotecnia directa agrega muchos conceptos de comunicacin y capacidades a los instrumentos de los comerciantes. Cuando est unido a una base de datos de clientes desarrollada con detenimiento, puede aumentar las ventas y utilidades, as como fortalecer las relaciones con los clientes puede ofrecer candidatos potenciales ms precisos y dar lugar a ventas nuevas a un costo ms bajo. Por ltimo, los comerciantes convertirn la mercadotecnia directa y el sistema de base de datos para mercadotecnia en parte integral de su estrategia y planeacin de mercadeo. Promocin de ventas. La promocin de ventas consiste en un conjunto variado de instrumentos para el incentivo, sobre todo a corto plazo, diseado para estimular una compra ms rpida y/o mayor de productos/servicios particulares por parte de los consumidores o el comercio. En tanto que la publicidad ofrece una razn para comprar, la promocin de ventas ofrece un incentivo para comprar. La promocin de ventas incluye instrumentos para la promocin al consumidor (cupones, muestras, ofertas de reembolso de fondos, precios rebajados, premios, recompensas, pruebas gratis, garantas, demostraciones, concursos), la promocin comercial (descuentos en la compra, artculos gratis, descuentos en mercancas, publicidad cooperativa, descuentos en publicidad y exhibicin, dinero para impulsar el producto, concursos de ventas entre distribuidores) y promocin de fuerza de ventas (bonos, concursos, torneos de ventas). Crecimiento rpido de la promocin de ventas. Varios factores contribuyeron al crecimiento rpido de la promocin de ventas, sobre todo en los mercados de consumidores. Los factores internos incluyen: la alta gerencia acepta ms la promocin como un instrumento de ventas efectivo; ms gerentes de producto estn calificados para utilizar los instrumentos de promocin de ventas; y los gerentes de producto estn mas presionados para incrementar sus ventas actuales. Los factores externos incluyen: la cantidad de marcas se ha incrementado; los competidores emplean las promociones con frecuencia; muchas marcas estn en paridad; los consumidores tienen mayor orientacin hacia los tratos; el comercio demanda ms tratos por parte de los fabricantes; y la eficacia de la publicidad se ha reducido debido al aumento de los costos, la confusin de los medios y las restricciones legales. El crecimiento rpido de los medios de promocin de ventas (cupones, concursos y similares) ha creado una situacin de confusin de la promocin, similar a la confusin de la publicidad. Existe el peligro de que los consumidores empiecen a perder el inters, en cuyo caso los cupones y otros medios se debilitarn en su capacidad para dar lugar a la compra. El propsito de la promocin de ventas.
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Los instrumentos de promocin de ventas varan en sus objetivos especficos. Los vendedores utilizan promociones de tipo incentivo para atraer a nuevos clientes que prueben los productos, premiar a los clientes leales y aumentar los ndices de segunda compra de los usuarios ocasionales. Los clientes nuevos que prueban los productos son de tres tipos: usuarios de otra marca en la misma categora, usuarios en otras categoras y personas que cambian de marca con frecuencia. Comnmente, las promociones de ventas atraen a quienes cambian de marca porque los usuarios de otras marcas y categoras no siempre se dan cuenta de una promocin o actan con base en sta. Las personas que cambian de marca buscan sobre todo precios bajos, beneficios o premios. Las promociones de ventas que se utilizan en mercados de alta similitud entre las marcas producen una respuesta de ventas elevada a corto plazo, pero poca ventaja permanente en la participacin en el mercado. En los mercados de grandes diferencias entre las marcas, las promociones de ventas pueden alterar la participacin en el mercado de manera ms permanente. Con frecuencia, los vendedores consideran que la promocin de ventas est diseada para terminar con la lealtad hacia una marca y que la publicidad est diseada para crear una lealtad hacia la marca. Por tanto, un aspecto importante para los gerentes de mercadotecnia es cmo dividir el presupuesto entre la promocin de ventas y la publicidad. Algunas conclusiones de investigaciones realizadas sostienen que: Las promociones de ventas producen respuestas ms rpidas y ms susceptibles de medirse en las ventas que las que produce la publicidad. Las promociones de ventas no tienden a crear nuevos compradores a largo plazo en los mercados maduros porque atraen sobre todo a consumidores afectos a las baratas que cambian de marca conforme surgen las baratas. Los compradores leales de las marcas no tienden a cambiar sus patrones de compra como resultado de la promocin competitiva. La publicidad parece ser capaz de incrementar la "franquicia principal" de una marca.
Tambin hay evidencias de que las promociones de precios no crean un volumen de categora total permanente. Por lo regular, crean un volumen a corto plazo que no se conserva. Los competidores con poca participacin encuentran ventajoso utilizar la promocin de ventas porque no se pueden dar el lujo de igualar los presupuestos para publicidad de los lderes del mercado. La promocin de ventas proporciona varios beneficios: permiten a los fabricantes ajustarse a las variaciones a corto plazo en la oferta y la demanda. Permiten que los fabricantes cobren un precio de lista ms alto para probar "qu tan alto es". Inducen a los consumidores a probar nuevos productos en lugar de apegarse a los actuales. Dan lugar a formatos de menudeo ms variados. Promueven una mayor conciencia en los precios por parte de los consumidores. Permiten que los fabricantes vendan ms de lo que venderan normalmente a precio de lista. Ayudan a que el fabricante adapte programas para distintos segmentos de consumidores. Los consumidores disfrutan de cierta satisfaccin al ser compradores inteligentes cuando sacan ventajas de precios especiales. Principales decisiones en la promocin de ventas. 1. Establecimiento de los objetivos de la promocin de ventas: los objetivos especficos que se establecen para la promocin de ventas varan con el tipo de mercado meta. Para los consumidores, los objetivos incluyen la motivacin de la compra de unidades mayores, creacin de las pruebas entre las personas que no usan el producto y atraer a los consumidores que cambian de marca para alejarlos de los competidores. Para los detallistas, los objetivos incluyen la induccin para que stos manejen artculos nuevos y niveles ms altos de inventarios, la motivacin de compras fuera de temporada, fomentar el almacenamiento de artculos relacionados, realizacin de promociones competitivas, creacin de lealtad a la marca por parte de los detallistas y obtener la entrada a nuevas tiendas de venta al detalle. Para la fuerza de ventas, los objetivos incluyen fomentar el respaldo para un producto o modelo nuevo, alentar la bsqueda de clientes potenciales y estimular las ventas fuera de temporada.
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2. Seleccin de los instrumentos de promocin de ventas: la persona que planea la promocin debe tomar en cuenta el tipo de mercado, los objetivos de la promocin de ventas, las condiciones competitivas y la efectividad del costo de cada instrumento. Instrumentos de promocin con el consumidor: Muestras: son ofertas de una cantidad gratis de un producto o servicio. Cupones: son certificados que dan derecho a la persona que los tiene a un ahorro establecido en la compra de un producto especfico. Ofertas de reembolso en efectivo (descuento): proporcionan una reduccin en el precio despus de la compra, en lugar de que sta tenga lugar en la tienda de venta al detalle. El consumidor enva un comprobante de compra especfico al fabricante, quien reembolsa por correo parte del precio de compra. Paquetes de precios: son ofertas a los consumidores de reducciones del precio regular del producto, que se marcan en la etiqueta o el paquete. Pueden adquirir la forma de un paquete con precio reducido (como dos por el precio de uno) o un paquete unido, que son dos productos relacionados que se empacan juntos. Premios: los premios (o regalos) son mercancas que se ofrecen a un costo relativamente bajo o gratis como un incentivo para comprar un producto particular. Rifas (concursos, loteras, juegos): las rifas son ofertas de oportunidad de ganar dinero en efectivo, viajes o mercancas como resultado de comprar algo. Un concurso requiere que los consumidores sometan a consideracin de un grupo de jueces una aportacin. Una lotera requiere que los consumidores enven sus nombres para concursar. Un juego ofrece a los consumidores algo con un producto que compran todo el tiempo, que puede ayudarlos o no a ganar un premio. Premios de patrocinio: son recompensas en efectivo o en otras formas que son proporcionales al patrocinio de un vendedor determinado o un grupo de stos. Pruebas gratis: consisten en invitar a los compradores en potencia a probar el producto sin costo alguno, con la esperanza de que compren el producto en un futuro. Garantas del producto: constituyen un instrumento promocional importante, sobre todo conforme los consumidores se vuelven ms sensibles a la cantidad. Promociones relacionadas: comprenden dos o ms marcas o compaas que se unen al ofrecer cupones, reembolsos y concursos a fin de incrementar su poder de atraccin. Promociones cruzadas: comprenden el uso de una marca para anunciar otra marca que no es competidora. Exhibiciones y demostraciones en el punto de compra (POP): tienen lugar en el punto de compra o venta.
Podemos diferenciar entre promociones de fabricantes y promociones de detallistas para los consumidores. La primera se puede ilustrar con el uso frecuente de descuentos, regalos para motivar las pruebas y compras y crdito de alto valor comercial. La ltima incluye las reducciones de precio, publicidad, cupones de venta al detalle y concursos o premios a los detallistas. Tambin podemos distinguir entre aquellos instrumentos de promocin de ventas que "crean franquicias para el consumidor" y aquellos que no lo hacen. Los primeros transmiten un mensaje de ventas junto con la barata, como en el caso de muestras gratis, cupones cuando
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incluyen un mensaje de ventas y premios cuando se relacionan con el producto. Los instrumentos de promocin de ventas que no crean franquicias para el consumidor incluyen paquetes de precios bajos, premios para el consumidor que no se relacionan con un producto, concursos y loteras, ofertas de reembolso a los consumidores y permisos comerciales. Los vendedores deben utilizar las promociones que crean franquicias para el consumidor porque refuerzan la comprensin de la marca por parte del consumidor. La promocin de ventas parece ser ms efectiva cuando se utiliza junto con la publicidad. Muchas compaas grandes tienen un gerente de promocin de ventas cuyo trabajo consiste en ayudar a los gerentes de marca a elegir el instrumento promocional adecuado. Instrumentos de promocin comercial: Rebajas en los precios: (tambin conocida como rebaja en la factura o rebaja en el precio de lista) es un descuento directo del precio de lista en cada compra que se realice durante un perodo determinado. Descuento: es una cantidad que se ofrece al detallista a cambio de que est de acuerdo con exhibir los productos del fabricante de alguna manera. Un descuento en publicidad compensa a los detallistas por anunciar el producto del fabricante. Un descuento de exhibicin los compensa por manejar un exhibidor del algn producto especial. Bienes gratis: son ofertas de cajas extra de mercadera a los intermediarios que compran determinada cantidad o que manejan cierto sabor o tamao. Los fabricantes pueden ofrecer dinero para impulso o artculos de publicidad especializados.
Los fabricantes buscan alcanzar cuatro objetivos al destinar dinero al comercio: La promocin del comercio puede convencer al detallista o mayorista para que maneje la marca. Puede convencer al detallista o al mayorista para que maneje ms bienes que la cantidad normal. Puede inducir a los detallistas a promover la marca al mostrarla, exhibirla y reducir los precios. Puede estimular a los detallistas y sus dependientes a impulsar el producto.
La concentracin del poder de compra en manos de pocos detallistas grandes ha aumentado la habilidad del comerciante para exigir apoyo financiero por parte del fabricante a costa de la promocin con el consumidor y la publicidad. Ningn fabricante de manera unilateral, puede dejar de ofrecer los descuentos comerciales sin perder el respaldo de los detallistas. Conforme ha aumentado la cantidad de promociones de ventas competitivas, han surgido problemas entre la fuerza de ventas de las compaas y sus gerentes de marca. La fuerza de ventas afirma que los detallistas no conservarn en los anaqueles los productos de la compaa a menos de que reciban ms dinero de la promocin del comercio, en tanto que los gerentes de marca desean gastar los fondos limitados en promocin para el consumidor y publicidad. Los fabricantes tienen otros problemas con las promociones del comercio: Se les dificulta vigilar a los detallistas para asegurarse de que hagan lo acordado. Los detallistas no siempre convierten sus descuentos de compra en precios ms bajos para los consumidores y es probable que no ofrezcan espacio extra en sus anaqueles o exhibidores incluso despus de recibir los descuentos de mercadera o exhibicin. Una mayor cantidad de detallistas realiza "compras por adelantado", sobre todo, compra una cantidad ms grande de la marca durante el perodo de barata de la que puede vender en el mismo. El fabricante encuentra que tiene que programar mayor produccin que la planeada y cubrir los costos de turnos de trabajo y tiempo extras.
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Los detallistas hacen desvos al comprar ms cajas de las que necesitan en una regin en donde el fabricante ofrece una rebaja y embarcar el supervit a regiones donde no hay baratas.
La promocin del comercio contiene cientos de negociaciones (facturacin, dinero en circulacin, fondos de suma total, fondos para el desarrollo del mercado), su administracin es compleja y los fabricantes pierden dinero en su mayor parte. Instrumentos de promocin de negocios: Exposiciones comerciales y convenciones: las asociaciones comerciales organizan exposiciones comerciales y convenciones anuales. Las empresas que venden productos y servicios a una industria en particular compran espacios y colocan puestos y exhibidores para demostrar sus productos. Los vendedores que participan esperan varios beneficios, incluyendo la generacin de nuevos clientes potenciales, el mantenimiento de los contactos con los clientes, la introduccin de productos nuevos, mayores ventas a los clientes actuales y la educacin de los clientes con publicaciones, pelculas y materiales audiovisuales. Concursos de ventas: un concurso de venta es en el que participan la fuerza de ventas o los distribuidores, con el objeto de inducirlos a incrementar sus resultados de ventas durante un perodo establecido, con premios para aquellos que tengan xito. Conocidos como programas de incentivos, sirven para motivar y dar reconocimiento al buen desempeo de la compaa. Publicidad especializada: consiste en artculos tiles y con un costo bajo que ofrecen los vendedores a los clientes potenciales y clientes sin ninguna obligacin y que llevan el nombre y domicilio de la compaa y, en ocasiones, un mensaje publicitario. El artculo hace que el cliente potencial tenga en mente el nombre de la compaa y crea buena voluntad debido a su utilidad.
Estos instrumentos se utilizan para recopilar candidatos de negocios, impresionar y recompensar a los clientes y estimular a la fuerza de ventas para que haga un mayor esfuerzo. 1. Desarrollo del programa de promocin de negocios: los comerciantes combinan varios medios en un concepto de campaa total. En este contexto, existen tareas especficas. El comerciante debe determinar el tamao del incentivo que va a ofrecer. Cierto incentivo mnimo es necesario si pretende que la promocin tenga xito. Un nivel de incentivos ms alto producir mayor respuesta de ventas pero en un ndice en disminucin. Se tienen que establecer las condiciones de participacin. Se pueden ofrecer incentivos a todos o a grupos selectos. No se pueden ofrecer loteras en ciertos estados ni a los familiares del personal o personas menores de edad. El comerciante debe decidir la duracin de la promocin. Si el perodo de promocin de ventas es demasiado corto, muchos candidatos no podrn sacar ventaja, ya que quiz no vuelvan a comprar en ese momento. Si la promocin dura demasiado tiempo, la negociacin perder una parte de su fuerza para "actuar en el momento". De acuerdo con un investigador, la frecuencia ptima es de tres semanas por trimestre aproximadamente y la duracin ptima es la longitud del ciclo de compra promedio. Desde luego, el ciclo ptimo de promocin vara por categora de producto e incluso por producto especfico. El comerciante debe elegir un vehculo de promocin (en el paquete, la tienda, por correo o en los medios de publicidad). Cada mtodo de distribucin comprende un nivel diferente de alcance, costo e impacto. Se debe establecer el momento de la promocin. Tambin sern necesarias promociones en el lugar y requerirn la cooperacin con un aviso poco anticipado.
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Por ltimo, el comerciante debe determinar el presupuesto total de la promocin de ventas. ste se puede desarrollar de dos formas. Se puede crear desde el principio, cuando el comerciante elige las promociones individuales y calcula su costo total. El costo de una promocin en particular consiste en el costo administrativo (impresin, envo por correo y promocin del descuento) y el costo de incentivo (costo del premio o rebaja, incluyendo los costos de reembolso), multiplicado por la cantidad esperada de unidades que se vendern con descuento. La forma ms comn para desarrollar el presupuesto de la promocin de ventas es utilizar un porcentaje convencional del presupuesto total de promocin. Estos porcentajes varan para las distintas marcas en mercados diferentes y reciben una influencia de las etapas del ciclo de vida del producto y los gastos competitivos en la promocin. Los presupuestos presentan tres insuficiencias: Falta de consideracin de la efectividad de los costos. Uso de reglas de decisin simples, como extensiones del gasto del ao anterior, porcentaje de las ventas esperadas, mantenimiento de una relacin fija con la publicidad y la estrategia de los excedentes, en la que la promocin cuenta con lo que qued despus de la publicidad. Presupuestos de publicidad y promocin que se preparan en forma independiente.
1. Prueba previa del programa de promocin de ventas: a pesar de que los programas de promocin de ventas estn diseados con base en la experiencia, se deben realizar pruebas previas a fin de determinar si los instrumentos son apropiados, el tamao del incentivo es ptimo y la eficacia del mtodo de promocin. Por lo general, las promociones se pueden poner a prueba con rapidez y de manera econmica. Las promociones de ventas que se realizan en los mercados de consumidores se pueden poner a prueba con anterioridad. Se pude pedir a los consumidores que califiquen o clasifiquen las distintas baratas posibles. O se pueden llevar a cabo pruebas en reas geogrficas limitadas. 2. Instauracin y control del programa d promocin de ventas: la planeacin de la instauracin debe cubrir el tiempo de introduccin y el tiempo de ventas. El tiempo de introduccin es el tiempo necesario para preparar el programa antes de su lanzamiento. Comprende la planeacin inicial, el diseo y la aprobacin de las modificaciones en el paquete o el material que se enviar por correo o se distribuir en las casas, la preparacin de los materiales de publicidad y puntos de ventas, la notificacin al personal de ventas de campo, el establecimiento de distribuciones para los distribuidores individuales, la compra e impresin de premios especiales o materiales de empaque, la produccin de inventarios anticipados y el almacenamiento en los centros de distribucin como preparacin para las entregas en la fecha especfica y, por ltimo, la distribucin al detallista. La venta oportuna comienza con el lanzamiento y termina cuando aproximadamente 95% de la mercanca rebajada se encuentra en manos de los consumidores. 3. Evaluacin de los resultados de la promocin de ventas: los fabricantes pueden emplear cuatro mtodos para medir la efectividad de la promocin de ventas. El mtodo ms comn consiste en analizar los datos de ventas antes, durante y despus de una promocin. En general, las promociones de ventas funcionan mejor cuando atraen a clientes de la competencia para que prueben un producto superior y estos clientes cambian de manera permanente como resultado de ello. Si el producto de la compaa no es superior, es probable que la participacin de la marca regrese al nivel que tena antes de la promocin. La promocin de ventas slo alter el patrn de tiempo de la demanda en lugar de la demanda total. Es probable que la promocin haya cubierto sus costos, pero es ms probable que no sea as.
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Los datos del panel de consumidores revelarn el tipo de personas que respondieron a la promocin y lo que hicieron despus de sta. Si se necesita mayor informacin, se pueden realizar estudios de los consumidores a fin de saber cuntos recuerdan la promocin, qu piensan de sta, cuntos se beneficiaron con ella y cmo afect la promocin su comportamiento posterior de eleccin de marca. Las promociones de ventas tambin se pueden evaluar por medio de experimentos que varan en atributos como valor de incentivo, duracin y medios de distribucin. La gerencia debe reconocer problemas y costos potenciales: Las promociones quiz disminuyan la lealtad hacia la marca a largo plazo haciendo que los consumidores se inclinen hacia las baratas ms que hacia la publicidad. Las promociones pueden ser ms costosas de lo que parecen. Algunas se distribuyen de manera inevitable a los consumidores equivocados. Existen costos ocultos de lotes de produccin especial, esfuerzo extraordinario de la fuerza de ventas y requerimientos de manejo. Ciertas promociones molestan a los detallistas y stos exigen descuentos extraordinarios o se rehusan a cooperar en la promocin. Relaciones pblicas. Constituyen otro instrumento importante de mercadotecnia. La compaa no slo debe establecer relaciones constructivas con sus clientes, proveedores y distribuidores, sino que adems se debe relacionar con un grupo de pblicos interesados. El pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la capacidad de una compaa para lograr sus objetivos. Un pblico puede facilitar u obstaculizar la capacidad de una compaa para alcanzar sus objetivos. La empresa inteligente toma acciones concretas para manejar relaciones exitosas con estos pblicos clave. El departamento de RP supervisa las actitudes de los pblicos de la organizacin y distribuye la informacin y comunicacin para crear buena voluntad. Cuando se presenta una publicidad negativa, el departamento acta como eliminador de problemas. Las relaciones pblicas se consideran como los primeros pasos en la mercadotecnia, un prembulo para la planeacin de promocin ms seria. Los departamentos de RP desempean las cinco actividades siguientes, de las cuales no todas respaldan los objetivos de mercadeo: Relaciones con la prensa: el objetivo es ubicar informacin novedosa y valiosa en los medios informativos para atraer la atencin hacia una persona, producto, servicio u organizacin. Publicidad del producto: comprende diversos esfuerzos para dar publicidad a productos especficos. Comunicacin corporativa: cubre la comunicacin interna y externa y promueve la comprensin de la organizacin. Cabildeo: negociaciones con los legisladores y funcionarios del gobierno para promover o eliminar la legislacin o regulacin. Asesoramiento: consiste en aconsejar a la gerencia sobre los aspectos pblicos y la posicin e imagen de la compaa.
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Las compaas forman un grupo de relaciones pblicas de mercadotecnia (GRP) para respaldar en forma directa la creacin de promocin corporativa / de producto y de imagen. De esta manera, los GRP, al igual que las RP financieras y de la comunidad, servirn a un grupo especial, llamado el departamento de mercadotecnia. El antiguo nombre de los GRP era publicidad, que se consideraba la tarea para asegurar el espacio editorial, en contraste con el espacio pagado, en los medios de difusin impresos para promover un producto, lugar o persona. Pero los GRP van ms all de la simple publicidad, pueden contribuir a las siguientes tareas: Ayudar en el lanzamiento de nuevos productos. Ayudar en el reposicionamiento de un producto maduro. Despertar inters en una categora de productos. Ejercer influencia sobre grupos meta especficos. Defender productos que enfrentan problemas con el pblico. Crear la imagen de la compaa de manera que tenga proyeccin favorable sobre sus productos.
Conforme el poder de los medios de publicidad masiva se debilita debido al aumento en los costos de los medios, una confusin cada vez mayor y pblicos cada vez ms reducidos, los gerentes de mercadotecnia recurren a los GRP, que son en especial efectivos al crear una conciencia y un conocimiento de la marca, tanto para productos nuevos como establecidos. Tambin son efectivos en la cobertura de comunidades locales y para llegar a grupos tnicos especficos y otros grupos. Los GRP son ms difciles de evaluar que la publicidad. sta se encuentra en mayor medida bajo el control de la compaa y los instrumentos de medicin se desarrollan mejor. Por tanto, las personas de GRP encuentran difcil recomendar un nivel de presupuesto; gran parte depende de la creacin de ideas adecuadas de GRP y despus de convencer a los dems de que los resultados favorables excedern con mucho su costo. La compaa no paga por el espacio o tiempo que se obtiene en los medios. Paga para contar con un personal para desarrollar y extender las historias y los eventos de la gerencia. Principales decisiones en la mercadotecnia de las relaciones pblicas. 1. Establecimiento de los objetivos de mercadotecnia: los GRP pueden contribuir a los siguientes objetivos: Creacin de conciencia. Creacin de credibilidad. Estimular la fuerza de ventas y distribuidores. Mantener bajos los costos de promocin: cuanto ms reducido sea el presupuesto de promocin de la compaa, mayor ser la razn para utilizar las relaciones pblicas para obtener participacin.
Para cada campaa de GRP se deben establecer objetivos especficos. 1. Eleccin de los mensajes y vehculos de relaciones pblicas: a continuacin , el practicante de los GRP identifica o desarrolla historias interesantes que contar acerca del producto. Si la cantidad de historias es insuficiente, se debern proponer eventos importantes que se puedan patrocinar. El reto consiste en crear noticias ms que en encontrar noticias. La creacin de eventos es una habilidad en particular importante al dar publicidad al aumento de los fondos para organizaciones no lucrativas. Tan pronto como se crea un tipo de evento, los competidores crean versiones nuevas. Los principales instrumentos en las relaciones pblicas de mercadotecnia son:
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Publicaciones: incluyen informes anuales, folletos, artculos, materiales audiovisuales y boletines informativos y revistas de la compaa. Eventos: incluyen conferencias, seminarios, paseos, exhibiciones, concursos y competencias, aniversarios y patrocinios deportivos y culturales que llegan a los pblicos meta. Noticias: una de las tareas principales de los profesionales en RP es encontrar y crear noticias favorables acerca de la compaa, sus productos y su personal. La generacin de noticias requiere de habilidades en el desarrollo del concepto de una historia, su bsqueda y la redaccin de un relato. Discursos: constituyen otro instrumento para dar publicidad al producto y a la compaa. Las compaas eligen con cuidado a sus voceros y emplean redactores e instructores para los discursos a fin de aumentar la capacidad para hablar en pblico de estos voceros. Actividades del servicio pblico: las compaas pueden mejorar la buena voluntad del pblico al destinar dinero y tiempo a obras de caridad. Conocido como mercadotecnia relacionada con las causas, gran cantidad de empresas lo utilizan para crear buena voluntad en el pblico. Identidad de medios: en una sociedad que se comunica en exceso, las compaas tienen que competir para captar la atencin. Deben luchar para crear una identidad visual que el pblico reconozca de inmediato. La identidad visual se presenta en los logotipos de la empresa, papelera, folletos, letreros, formas de negocios, tarjetas de negocios, edificios, uniformes y vestidos, as como en los transportes.
1. Instauracin del plan de GRP: requiere de gran cuidado. La mayor parte de las historias no es grandiosa y quiz no atraiga la atencin de los editores. Uno de los principales bienes de los publicistas es su relacin personal con los editores de los medios. La publicidad requiere de un cuidado extraordinario cuando comprende la organizacin de eventos especiales, como cenas para dar testimonios, conferencias de prensa y concursos nacionales. 2. Evaluacin de los resultados de las relaciones pblicas: la contribucin de los GRP es difcil de medir porque se emplea junto con otros instrumentos promocionales. Si se utiliza antes de que entren en accin los dems instrumentos, su contribucin es ms fcil de evaluar. Exposiciones: es la medida ms sencilla de la efectividad de los GRP (cantidad de exposiciones que realizan los medios). Los publicitas ofrecen al cliente un libro de recortes que muestra todos los medios que presentaron noticias del producto y un resumen. Esta medida de la e exposicin no es muy satisfactoria. No hay ningn indicio de cuntas personas leyeron, escucharon o recordaron el mensaje y qu pensaron despus de ste. No hay informacin sobre el pblico neto al que se lleg, ya que los lectores de las publicaciones se superponen. Sera til conocer la cantidad de exposiciones no duplicadas. Cambio en la conciencia / comprensin / actitud: es una medida ms apropiada, aunque se debe realizar despus de dar tiempo para que se presente el efecto de otros instrumentos promocionales. Contribucin de las ventas y ganancias: el impacto de las ventas y ganancias es la medida ms satisfactoria, si se puede obtener. Aspectos negativos en el uso de la mercadotecnia directa. Molestia: muchas personas encuentran que es una molestia la cantidad cada vez mayor de ofrecimientos de ventas insistentes. Injusticia: algunos comerciantes se aprovechan en forma injusta de los compradores impulsivos o menos sofisticados.
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Engao y fraude: algunos comerciantes disean correspondencia que tiene como objetivo confundir a los compradores. Invasin de la privaca: parece que cada vez que los consumidores piden productos por correo o telfono, participan en una lotera, solicitan una tarjeta de crdito o se suscriben a una revista, sus nombres, domicilios y comportamiento de compra se registran en alguna voluminosa base de datos de una compaa.
ANLISIS DEL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA

A los mercadlogos de una compaa les atae la responsabilidad de identificar los cambios significativos que tienen lugar en el ambiente; ellos, ms que cualquier otro grupo dentro de la empresa, deben ser quienes hagan el seguimiento de las tendencias y busquen oportunidades. Los mercadlogos se distinguen por tener dos aptitudes especiales: disponen de mtodos disciplinados para recabar informacin acerca del mbito de la mercadotecnia, y tambin tienen ms contacto con el ambiente de los consumidores y los competidores. Anlisis de necesidades y tendencias en el macroambiente. Las compaas de xito son aquellas capaces de reconocer y responder en forma rentable ante necesidades y tendencias que no han sido satisfechas en el macroambiente. Las necesidades no satisfechas siempre existen. Una tendencia es una direccin o secuencia de sucesos que tienen cierto momento o durabilidad. Identificar una tendencia, prever las probables consecuencias y determinar las oportunidades de una compaa son funciones de importancia crtica. Es necesario distinguir con claridad entre una moda, una tendencia y una megatendencia. Una moda es impredecible, su vida es breve y no tiene significacin econmica y poltica. Una empresa puede aprovechar una moda, pero es ms una cuestin de suerte y oportunidad que cualquier otra cosa. Por otra parte, las tendencias son predecibles y duraderas. Una tendencia revela cmo ser el futuro. Una tendencia es susceptible de ser observada en distintas reas del mercado por consumidores activos y es consistente con otros indicadores significativos. Las megatendencias son considerables cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos que se generan con lentitud y, una vez que se presentan, influyen a lo largo de un perodo, de 6 a 10 aos o ms. Las tendencias son ms psicolgicas y orientadas al estado de nimo, las megatendencias tienen un alcance ms social. Es probable que un producto o un programa de mercadotecnia tengan ms xito si coinciden con tendencias fuertes que si se oponen a ellas. Al mismo tiempo, detectar una nueva oportunidad en el mercado no garantiza su xito, aunque sea factible tcnicamente. Faith Popcorn seala 10 tendencias en la economa. 1. Retiro: es el impulso a cambiar el estilo de vida a un ritmo ms lento pero ms gratificante. 2. Encapsulamiento: es el impulso a quedarse en casa cuando el exterior es demasiado duro y atemorizante. 3. Desentenderse de la edad: es la tendencia a actuar o sentirse ms joven que la edad que se tiene. 4. Egonoma: es el deseo de las personas por desarrollar una individualidad, de forma que sean vistas y tratadas de manera distinta que las dems. No es egomana, sino slo deseo de individualizarse mediante posesiones y experiencias. 5. Aventuras fantasiosas: satisfacen la creciente demanda de escapes emocionales para modificar las rutinas diarias.
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6. 99 vidas: es el desesperado estado de las personas que deben asumir muchos papeles y responsabilidades. 7. Salvar a la sociedad: es el impulso de un nmero creciente de personas que desea una sociedad responsable en trminos sociales, en tres rubros de fundamental importancia: ambiente, educacin y tica. 8. Pequeas indulgencias: esto describe la necesidad por parte de los desgastados consumidores de una ocasional experiencia emocional. 9. Sobrevivir: es el impulso de las personas a vivir vidas mejores y ms largas. 10. Consumidores en estado de alerta: son aquellos que ya no toleran productos de escasa calidad ni servicios deficientes. Las megatendencias de John Naisbitt. Desplazamiento de la sociedad industrial a una basada en la informacin. Cambio de una tecnologa forzada a una sociedad de alta tecnologa (con acabados de alta calidad). Modificacin de una economa nacional a una economa mundial. Movimientos pensados a largo plazo, en lugar de hacerlo a corto plazo. El poder centralizado se descentraliza. nfasis en una mayor autoayuda en lugar de la dependencia por la ayuda institucional. Los trabajadores y consumidores pasan de una democracia representativa a una democracia participativa. 8. Las jerarquas ceden su lugar a las redes. 9. Preferencia por desplazarse del norte al sur. 10. Reemplazo del Y/O por opciones mltiples. Nasbitt describe adems 10 nuevas tendencias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Florecimiento de la economi global de los 90. Renacimiento de las artes. Emergencia de un socialismo de libre mercado. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural. Privatizacin del estado benefactor. Surgimiento de la Cuenca del Pacfico. Dcada de las mujeres en el liderazgo. Era de la biologa. Renacimiento religioso del nuevo milenio. Triunfo del individuo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Fuerzas y tendencias en el entorno mercadotcnico global. El entorno mercadotcnico est siendo modificado por las siguientes fuerzas: 1. La considerable agilizacin de los transportes, comunicaciones y transacciones financieras internacionales, lo que conduce al rpido crecimiento del comercio e inversiones mundiales. 2. La erosin gradual del predominio internacional de los Estados Unidos y la competencia del nuevo poder econmico de Japn y varios pases del Lejano oriente en los mercados mundiales. 3. Las cada vez mayores barreras comerciales impuestas por los pases y las regiones econmicas para proteger sus mercados. 4. Los severos problemas de las deudas de los pases latinoamericanos y de Europa Oriental, y la cada vez mayor fragilidad del sistema financiero internacional. 5. El uso cada vez ms frecuente del trueque y compra para apoyar las transacciones internacionales. 6. El creciente desplazamiento hacia economas de mercado en pases que antes fueron socialistas, y la rpida privatizacin de las compaas pblicas. 7. La rpida diseminacin de estilos de vida globales que resultan del crecimiento de las comunicaciones globales.
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8. La apertura gradual de grandes mercados nuevos, en especial China, India, Europa Oriental y los pases rabes. 9. La creciente tendencia de las multinacionales a trascender sus caractersticas locales y nacionales, y convertirse en empresas transnacionales, junto con el crecimiento de marcas globales en automviles, alimentos, ropa, electrnica, etc. 10. La creciente cantidad de alianzas estratgicas corporativas internacionales. 11. El incremento de las tensiones en conflictos regionales como resultado del final de la Guerra Fra. Cmo descifrar las principales fuerzas macroambientales ms importantes y cmo responder ante ellas. Las compaas y sus proveedores, intermediarios de mercadotecnia, clientes, competidores y el pblico operan en un macroambiente muy amplio de fuerzas y tendencias que le dan forma a las oportunidades y presentan desafos o retos. Estas fuerzas representan "factores no susceptibles de ser controlados" a los que la compaa tiene que dar seguimiento y responder ante ellos. La empresa tiene que hacer un seguimiento de seis fuerzas principales: Ambiente demogrfico.
La gente crea mercados. Los mercadlogos estn interesados en el tamao y tasa de incremento de la poblacin en diferentes ciudades, regiones y naciones; su distribucin por edad y grupo tnico; nivel educativo; cmo ser forman los hogares y caractersticas y movimientos regionales. Crecimiento explosivo de la poblacin mundial: la explosin demogrfica mundial ha sido y sigue siendo una de las grandes preocupaciones de los gobiernos y de varios grupos en todo el mundo. Esta preocupacin se basa en dos factores: el posible agotamiento de los recursos naturales del planeta para sostener tantas vidas humanas, en particular con los estndares de vida que representan la aspiracin de la mayora; y que el crecimiento de la poblacin es ms elevado en pases y comunidades que estn menos preparados para hacerle frente. La explosin demogrfica a nivel mundial tiene grandes implicaciones en los negocios. Una poblacin creciente significa tambin el incremento de las necesidades humanas, sin que esto se traduzca en crecimiento de los mercados, a menos que exista suficiente poder adquisitivo. La mezcla de la edad de la poblacin determina las necesidades: la poblacin de los pases vara en su mezcla de edades. En cuanto a edad, una poblacin se puede subdividir en seis grupos: preescolar, nios en edad escolar, adolescentes, adultos jvenes entre 25 y 40 aos, adultos en edad madura de 40 a 65 aos y adultos de edad avanzada, de 65 aos y ms. Los mercadlogos identifican a ms grupos de edad dentro de los grupos originales como posibles mercados meta. Cada grupo tiene un rango conocido de necesidades en cuanto a productos y servicios, preferencias en cuanto a distribuidores y medios que ayudan a los mercadlogos a definir con ms precisin sus ofertas de mercado. Mercados tnicos: los pases varan respecto a su conformacin tnica y racial. Cada grupo de poblacin tiene sus propios deseos y hbitos de compra. Muchas compaas de alimentos, prendas de vestir y muebles han dirigido sus productos y promociones hacia uno o ms de estos grupos. Grupos educativos: en cualquier sociedad, la poblacin se divide en cinco grupos educativos: iletrados o analfabetos, desertores de preparatoria, graduados en preparatoria, pasantes de universidad y profesionales titulados. Formacin de hogares: actualmente los hogares incluyen a personas solteras que viven solas, adultos de uno o ambos sexos que viven juntos, familias en las que falta el padre o la madre, parejas casadas que no tienen hijos, y personas que no construyen hogares. Los mercadlogos tienen que considerar cada vez ms las necesidades especiales de hogares no tradicionales, ya que ahora crecen con ms rapidez que los hogares tradicionales. Cambios geogrficos en la poblacin: la dcada de los 90 es un perodo de importantes movimientos migratorios entre pases y dentro de ellos mismos. Los movimientos de poblacin tambin se registran en pocas menos
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conflictivas, conforme la gente emigra del campo a las ciudades y despus a los suburbios. El lugar en el que se ubica la gente significa una diferencia en cuanto a sus preferencias respecto a bienes y servicios. Cambio de un mercado masivo a micromercados: el efecto de todos estos cambios fragmenta el mercado masivo en micromercados, que se diferencias por edades, sexo, antecedentes tnicos, educacin, geografa y estilo de vida. Cada uno de estos grupos tiene preferencias marcadas y caractersticas de consumo, y se llega a ellos mediante el incremento de difusin diferenciada y de canales de distribucin. Las empresas estn haciendo a un lado el enfoque "escopeta" que apuntaba hacia un mtico consumidor "promedio" y estn diseando cada vez ms programas y productos de mercadotecnia para micromercados especficos. Las tendencias demogrficas son muy confiables para el corto y mediano plazo. Ambiente econmico.
Los mercados necesitan poder de compra, al igual que la gente. El poder de compra disponible en una economa depende del ingreso actual, los precios, los descuentos, la deuda y la disponibilidad de crdito. Los mercadlogos deben estar al tanto de las principales tendencias de ingresos y de los cambios en los patrones de gasto del consumidor. Distribucin del ingreso: uno de los determinantes ms importantes es la estructura industrial del pas. Es posible distinguir cuatro tipos de estructuras industriales: 1. Economas de subsistencia: la mayora de la gente trabaja en la agricultura, consume casi todo lo que produce e intercambia el resto por bienes y servicios. Ofrecen oportunidades nuevas a los mercadlogos. 2. Economas exportadoras de materia prima: son muy ricas en uno o ms recursos naturales, pero muy pobres en otros aspectos. Representan un buen mercado para equipos, herramientas y suministros, como tambin de bienes suntuarios. 3. Economas en proceso de industrializacin: la industrializacin genera una nueva clase pudiente y una clase media ms pequea pero creciente, ambas demandan nuevos tipos de productos, algunos de los cuales slo pueden ser satisfechos mediante la importacin. 4. Economas industrializadas: son exportadoras importantes de bienes manufacturados y de fondos de inversin. Las extensas y diversas actividades de fabricacin y el tamao considerable de su clase media las convierte en mercados importantes para cualquier tipo de productos. La distribucin del ingreso est relacionada con la estructura industrial de un pas, pero tambin resiente las consecuencias del sistema poltico. El mercadlogo distingue pases con cinco patrones distintos de distribucin del ingreso: 1. 2. 3. 4. 5. Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos muy bajos. bajos en su mayora. muy bajos o muy altos. bajos, medios y altos. medios en su mayora.
Ahorro, deuda y disponibilidad de crdito: los gastos de los consumidores se ven afectados por sus ahorros, deudas y disponibilidad de crdito. Los mercadlogos deben estar atentos a cualquier cambio sustancial en ellos, porque su impacto puede ser considerable, sobre todo en empresas cuyos productos tienen una alta sensibilidad al ingreso y los precios. Ambiente natural.
Las deterioradas condiciones del ambiente natural estn llamadas a ser los puntos ms importantes que encararn la actividad empresarial y el pblico en la presente dcada.
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Escasez de materia prima: los materiales son infinitos, finitos renovables y finitos no renovables. Un recurso infinito, como el aire, no representa problema inmediato, aunque algunos grupos prevn riesgos a largo plazo. Los recursos renovables finitos, como bosques y alimentos, deben usarse con prudencia. El suministro de alimentos puede ser el principal problema, ya que la cantidad de tierras cultivables es relativamente fija y las reas urbanas las estn invadiendo en forma constante. Los recursos finitos no renovables, como petrleo, carbn, platino, zinc, plata, representan un serio problema conforme se aproxima su poca de escasez. Aumento en los costos energticos: el petrleo, uno de los recursos finitos no renovables, ha generado serios problemas a la economa mundial. El carbn volvi a ser popular y las empresas buscaron formas prcticas para aprovechar la energa solar, nuclear, el viento y otras formas de energa. Incremento en los niveles de contaminacin: algunas actividades industriales daarn inevitablemente la calidad del ambiente natural. La inquietud pblica genera una oportunidad de mercadotecnia para alertar a las empresas y crear un gran mercado de soluciones para el control de la contaminacin. Cambios en el papel que juega el gobierno en la proteccin ecolgica: el inters y el esfuerzo que muestran y emprenden los gobiernos por proteger un medio ambiente limpio son variables. Ambiente tecnolgico.
La tasa de crecimiento de la economa se ve afectada por el nmero de las nuevas tecnologas que se descubren. Los descubrimientos tecnolgicos no surgen con regularidad. La economa puede sufrir estancamientos en el lapso existente entre las principales innovaciones. Mientras tanto, las innovaciones de menor importancia llenan la brecha de innovaciones mayores. Toda tecnologa trae consecuencias a largo plazo, no siempre predecibles. Las tendencias de la tecnologa son: Ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos: muchos de los productos que ahora son comunes no existan hace treinta aos. Alvin Toffler ve un impulso acelerado de la invencin, la explotacin y difusin de nuevas tecnologas. El intervalo entre el surgimiento de nuevas ideas y su implantacin efectiva, se reduce con rapidez, y el lapso entre la introduccin y la produccin pico, se acorta. Toffler prev que la sociedad organizar una nueva forma de trabajar y jugar, que ser la cabaa electrnica, que tendr un impacto considerable en los patrones de consumo y en los sistemas de mercadotecnia. Oportunidades ilimitadas en cuanto a innovacin: en la actualidad, los cientficos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologas que revolucionarn nuestros productos y proceso de produccin. El desafo no es slo tcnico, sino tambin comercial, esto es, desarrollar versiones de estos productos prcticamente accesibles. Presupuestos variables para investigacin y desarrollo: una gran parte de la investigacin es defensiva ms que agresiva. La investigacin orientada a lograr hitos de importancia es emprendida con frecuencia por consorcios de empresas y no por compaas independientes. Mayor control sobre los cambios tecnolgicos: en virtud de que los productos se vuelven cada vez ms complejos, el pblico necesita confiar en su seguridad. En consecuencia, las oficinas gubernamentales deben ampliar sus poderes para investigar y prohibir los productos potencialmente inseguros. Los mercadlogos deben tener en cuenta estos controles al proponer, desarrollar y lanzar nuevos productos. Los cambios tecnolgicos son cuestionados por quienes ven en ellos una amenaza contra la naturaleza, privacidad, sencillez y aun contra la raza humana. Estos grupos han demandado la evaluacin tecnolgica de las nuevas tecnologas antes que se permita su comercializacin. Los mercadlogos necesitan comprender los cambios del entorno tecnolgico y la forma en que las nuevas tecnologas pueden servir a las necesidades humanas, por lo que deben trabajar ms de cerca con el personal de investigacin y desarrollo. Deben, asimismo, estar alerta sobre los aspectos colaterales indeseables de cualquier innovacin. Ambiente poltico.
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Este ambiente se compone de leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presin, los cuales influyen y limitan a diversas organizaciones e individuos de la sociedad. Legislacin excesiva para el control de las empresas: la legislacin que afecta a los negocios ha aumentado en forma constante a lo largo de los aos. Es un marco de leyes que cubren la conducta competitiva, estndares de productos, responsabilidad de productos y transacciones comerciales. La legislacin cumple diversos propsitos: 1. Proteger a las compaas de las dems empresas. 2. Proteger a los consumidores de las prcticas de comercio desleales. 3. Proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil desenfrenada. Las leyes no siempre son administradas con equidad por aquellos responsables de aplicarlas. Aunque detrs de cada nueva ley se encuentra una justificacin racional, su totalitarismo puede desalentar la iniciativa y deprimir el crecimiento econmico. Crecimiento de los grupos de inters pblico: los grupos de inters pblico presionan a los funcionarios y a los directivos de las empresas para que presten atencin a los derechos del consumidor, de la mujer, de los ancianos, de las minoras, de los homosexuales, etc., y muchas empresas han establecido departamentos de asuntos pblicos para tratar con estos grupos y problemas. Las nuevas leyes y el creciente nmero de los grupos de presin, han impuesto ms restricciones a los mercadlogos, cuyos planes tienen que pasar por el departamento legal de la empresa, el de relaciones pblicas y el de asuntos pblicos. Ambiente cultural.
La sociedad en la cual se desenvuelve la gente, da forma a sus creencias, valores y normas fundamentales. Los valores culturales esenciales tienen gran perspectiva: la gente que vive en una sociedad particular, mantiene creencias y valores esenciales que tienden a permanecer. Las creencias y valores secundarios de la gente, estn ms abiertos al cambio. Los mercadlogos tienen alguna oportunidad de cambiar los valores secundarios, pero poca de cambiar los esenciales. Toda cultura est formada por subculturas: toda sociedad contiene subculturas, esto es, diversos grupos que comparten valores que emanan de sus experiencias o circunstancias especiales de vida. Hasta el punto en que los grupos subculturales manifiestan diferentes deseos y conductas de consumo, los mercadlogos pueden seleccionar subculturas como sus mercados meta. Los valores culturales secundarios cambian al transcurrir el tiempo: aunque los valores esenciales son muy persistentes, se dan oscilaciones culturales. Interesa mucho detectar los cambios culturales que podran abrir nuevas oportunidades o riesgos de la mercadotecnia. Los principales valores culturales de una sociedad se manifiestan en las relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con la sociedad, con la naturaleza y con el universo. Puntos de vista de la gente sobre s misma. Las personas varan en el relativo nfasis que ponen en auto - satisfacerse. El movimiento hacia la autosatisfaccin fue en especial intenso en la dcada de los 60 y 70. Los buscadores de placer buscaban diversin, cambio y evasin. Otros buscaban la autorrealizacin y se unieron a grupos teraputicos o religiosos. Hoy da la gente adopta conductas ms conservadoras y sus ambiciones son ms moderadas.
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Puntos de vista de la gente sobre los dems. Algunos observadores han sealado un contramovimiento de una "sociedad egocntrica" a una "sociedad colectiva". La gente se preocupa por los que carecen de hogar, por los ndices de criminalidad y otros problemas sociales; le agradara vivir en una sociedad ms humanitaria. Al mismo tiempo, la gente busca a sus "congneres" y evita el contacto con extraos, se muestra ansiosa por establecer relaciones serias y duraderas con unas cuantas personas. Puntos de vista de la gente sobre las organizaciones. La actitud de la gente vara con respecto a las corporaciones, oficinas gubernamentales, sindicatos y otras organizaciones. La mayora de la gente desea trabajar para estas organizaciones, aunque critique algunas en particular. Parece haber una declinacin de la lealtad organizacional. La tendencia generalizada a disminuir el tamao de la empresa ha generado ms cinismo y desconfianza. Muchos ven su trabajo no como una fuente de satisfaccin, sino como algo necesario para obtener los medios que les permitan disfrutar durante sus horas libres. Cada vez ms empresas recurren a las auditoras sociales y las relaciones pblicas para mejorar su imagen ante su pblico. Puntos de vista de la gente sobre la sociedad. La actitud de las personas hacia la sociedad vara, de quienes la defienden (preservadores), a quienes la mueven (emprendedores), a quienes toman lo que pueden de ellas (oportunistas), a quienes quieren cambiarla ( precursores de cambio), a quienes buscan algo ms profundo (buscadores), a quienes quieren dejarla (escapistas). A menudo los patrones de consumo de la gente reflejan su actitud social. Puntos de vista de la gente sobre la naturaleza. Algunos se sienten subyugados por el entorno natural; otros se sienten en armona con l y otros ms tratan de dominarlo. Sin embargo, recientemente, la humanidad ha tomado conciencia de la fragilidad y la condicin finita de los recursos naturales. Puntos de vista de la gente sobre el universo. Las creencias de la gente sobre el origen del universo y el lugar que en l ocupan son diversas. La mayora son monotestas, aunque su conviccin y prctica religiosa ha ido menguando con el tiempo. Parte del impulso religioso no se ha perdido, pero ha cambiado su rumbo interesndose cada vez ms en las religiones orientales, el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano. Al mismo tiempo, cada tendencia parece dar lugar a una reaccin, como lo indica la creciente expansin del fundamentalismo religioso en todo el mundo.
ANLISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR

Los mercadlogos tienen que estudiar los deseos, percepciones, preferencias y conductas de compra de sus clientes. Tal estudio proporcionar claves para desarrollar nuevos productos, precios, canales, mensajes y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. Modelo de conducta del consumidor. En pocas pasadas, los mercadlogos podan comprender a los consumidores a travs de la experiencia cotidiana de venderles, pero los gerentes han tenido que recurrir a la investigacin del consumidor para encontrar respuestas a las preguntas claves: Quines constituyen el mercado? Qu compra el mercado? Por qu compra el mercado? Quin participa en la compra?
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Cmo compra el mercado? Cundo compra el mercado? Dnde compra el mercado? El punto de partida para comprender al comprador es el modelo de estmulo - respuesta. Los estmulos ambientales y mercadotcnicos entran en la conciencia del comprador, las caractersticas del comprador y el proceso de decisin conducen a ciertas decisiones de compra. La funcin del mercadlogo consiste en comprender qu sucede en la conciencia del comprador entre la llegada del estmulo externo y las decisiones de compra del mismo. Principales factores que influyen en la conducta del consumidor. Proceso decisin consumidor de Decisin del consumidor
Estmulos mercadotcnicos Producto Precio Plaza Promocin
Otros estmulos Econmicos Tecnolgicos Polticos Culturales
Caractersticas del consumidor Cultural Social Personal Psicolgico
del
Reconocimiento de Eleccin del producto problemas Investigacin Informacin Evaluacin Decisin Conducta posterior a la compra Eleccin de marca Eleccin distribuidor Momento compra de del la
Monto de la compra
Factores culturales. Cultura: es el determinante fundamental de los deseos y conducta de una persona. El nio que crece dentro de una sociedad aprende un conjunto de valores fundamentales, percepciones, preferencias y conductas, a travs de un proceso de socializacin que involucra a la familia y a otras instituciones clave. Subcultura: cada cultura est formada por pequeas subculturas que proporcionan una identificacin y socializacin ms especfica para sus miembros. Entre las subculturas se incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones geogrficas. Clase social: virtualmente todas las sociedades humanas exhiben una estratificacin social que algunas veces toma la forma de un sistema de castas en el cual sus miembros desempean determinados papeles que no les permiten cambiar de casta, y con frecuencia la estratificacin adquiere la forma de clases sociales, que son relativamente homogneas y sufren divisiones en una sociedad ordenada en forma jerrquica y cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Los cientficos sociales han identificado siete clases sociales, que tienen varias caractersticas: 1. Las personas pertenecientes a cada clase social tienden a comportarse en forma ms similar que las personas de dos clases sociales diferentes. 2. Las personas ocupan una posicin inferior o superior, de acuerdo a su clase social. 3. La clase social de una persona est indicada por diversas variables, como ocupacin, ingresos, riqueza, educacin y orientacin de los valores, ms que por una sola variable.
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4. Durante su vida, los individuos pueden moverse de una clase social a otra, hacia arriba o hacia abajo. El grado de esta movilizacin vara segn la rigidez de la estratificacin social en una determinada sociedad. Las clases sociales muestran distintas preferencias en cuanto a productos y marcas, por lo que algunos mercadlogos enfocan sus esfuerzos a una determinada clase social. Las clases sociales difieren en la preferencia por los medios de comunicacin. An dentro de una categora de medios, las clases sociales difieren en sus preferencias. Existen tambin diferencias de lenguaje y el publicista debe elaborar sus textos y dilogos en tal forma que resulten veraces para la clase social meta. Caractersticas de las 7 clases sociales principales Son la elite social que viven con un patrimonio heredado y tienen familias famosas. Donan grandes sumas a la beneficencia, organizan grandes fiestas, mantienen ms de una casa y envan a sus hijos a las mejores escuelas. Aunque se trata de un grupo reducido, funcionan como un grupo de referencia para otros. Compuesta de personas que han ganado altos ingresos mediante una capacidad excepcional en sus profesiones o negocios. Provienen de la clase media. Tienden a ser activos en asuntos sociales y cvicos, y aspiran a comprar smbolos de posicin para ellos y sus hijos. La ambicin de la clase alta - baja es ser aceptada en el estrato de la clase alta - alta. No posee una posicin familiar ni grandes riquezas. Les interesa, sobre todo, su carrera. Gozan de buena posicin como profesionales, negociantes independientes y administradores corporativos. Creen en la educacin y quieren que sus hijos desarrollen habilidades profesionales o administrativas para que no caigan en un estrato inferior. Les gusta tratar con ideas y "alta cultura". Su actitud es de militar en movimientos y es altamente cvica. Se compone de trabajadores manuales o tcnicos que viven en barrios y tratan de hacer "lo que es apropiado". Gasta ms en "experiencias importantes" para sus hijos, y los estimula para recibir educacin universitaria. Consiste de obreros cuyo estilo de vida es "de la clase trabajadora", sin importar sus ingresos, formacin escolar o trabajo. Dependen principalmente de parientes para el apoyo econmico y emocional, sugerencias sobre oportunidades de trabajo, asesora sobre compras y ayuda en momentos difciles. Mantienen una clara divisin y estereotipos sexuales. Es gente que trabaja, no vive de la beneficencia del seguro social, si bien su nivel de vida rebasa apenas el nivel de la miseria. Realiza trabajos no especializados y sus salarios son bajos, aunque aspiran a pertenecer a una clase ms alta. Presenta deficiencias educativas. Se las ingenia para presentar una imagen de "autodisciplina" y mantener cierta "honorabilidad". Vive de la beneficencia social. Sus integrantes suelen estar desempleados, o bien, se ocupan de los "trabajos ms sucios". Algunos no estn interesados en encontrar un trabajo permanente.
Clase alta - alta
Clase alta - baja
Clase media - alta
Clase media
Clase trabajadora
Clase baja - alta
Clase baja - baja
Factores culturales. Grupos de referencia: son todos aquellos que tienen influencia directa o indirecta en las actitudes y en la conducta de la persona. Los grupos que someten a una influencia directa se denominan grupos de membresa, y son aquellos a los que pertenece la persona y con los que tiene interaccin. Algunos de ellos son grupos primarios, con los que la interaccin es definitivamente continua como son la familia, los amigos, los vecinos y
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los compaeros de trabajo; estos grupos tienden a ser informales. Una persona pertenece tambin a grupos secundarios, como grupos religiosos, profesionales y sindicales, los cuales tienden a ser ms formales y cuya interaccin continua es menor. La gente tambin est influencia por grupos a los que no pertenece, pero a los que les gustara pertenecer, y se denominan grupos aspiracionales. Un grupo disociador es aquel cuyos valores o conducta rechazan los individuos, es decir, aquellos grupos con los cuales el individuo no desea tener contacto.
La importancia de los grupos de referencia vara entre los productos y las marcas. Los grupos de referencia influyen en los cambios conforme avanza el ciclo de vida del producto. Cuando se introduce un producto, la decisin de comprarlo est fuertemente influenciada por otros, y para la eleccin de la marca recibe menos influencia de otros. En la etapa de crecimiento del mercado, la influencia de los grupos es fuerte, tanto en la eleccin del producto como de la marca. En la etapa de madurez del mismo, la eleccin de la marca est muy influenciada por otros, no as la del producto. En la etapa de declinacin, la influencia de los grupos es dbil, tanto para la eleccin del producto como de la marca. Los fabricantes de productos y marcas, donde la influencia de los grupos es fuerte, deben determinar la manera de llegar a influir en los lderes de opinin de estos grupos de referencia. Los lderes de opinin se encuentran en todos los estratos sociales y una persona especfica puede ser un lder de opinin en ciertas reas del producto y un seguidor de opinin en otras. Mientras mayor cohesin exista en el grupo, ms efectivo es su proceso de comunicacin y mientras ms estimacin tiene la persona por ste, mayor ser su influencia en la eleccin del producto y de la marca que haga la persona. La familia: constituyen los grupos de referencia primarios que ms influyen en la conducta del consumidor. La familia de orientacin est formada por los padres. Una persona recibe de sus padres orientacin religiosa, poltica y econmica, as como un sentido de ambicin personal, autoestima y amor. Una influencia ms directa en la conducta diaria de compra es la familia de procreacin, esto es, el cnyuge e hijos. La familia es la organizacin consumidor - compra ms importante de la sociedad. Los mercadlogos estn interesados en los papeles que juegan y la influencia relativa del esposo, la esposa y los hijos en la adquisicin de una gran variedad de productos y servicios. La influencia de los miembros de una familia puede variar con diferentes subdecisiones que se toman dentro de la categora de producto. Funcin y condicin: una persona participa en muchos grupos durante su vida: familia, clubes y organizaciones. La posicin de cada persona en cada grupo puede definirse en trminos de funcin y condicin. Un papel consiste en las actividades que se espera desempee una persona, en relacin con aquellos que la rodean. Cada papel contiene una jerarqua. La gente elige productos que comuniquen su papel y jerarqua en la sociedad. Factores personales. Edad y etapa del ciclo de vida: la gente compra distintos bienes y servicios a lo largo de su vida. El consumo est moldeado por las etapas del ciclo de vida familiar. Por otro lado, los adultos experimentan ciertas transiciones o transformaciones a medida que transcurre su vida (etapas psicolgicas del ciclo de vida). Etapa del ciclo de vida familiar Patrn de compra o conducta
Etapa de la soltera: jvenes y Pocas cargas financieras. Lderes de opinin en cuanto a solteras que no viven con sus modas. padres
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Gozan de mejor posicin econmica que la que tendrn en un Parejas recin casadas: jvenes futuro cercano. Tienen el ndice ms alto de compra y el y sin hijos promedio ms alto de compra de artculos duraderos La cspide de las compras para el hogar. Insatisfechos con la Hogar establecido I: con hijo posicin financiera y con la cantidad de dinero ahorrado. menor de menos de 6 aos Interesados en nuevos productos. Les gustan los artculos que se anuncian. Mejor posicin financiera. Algunas esposas trabajan. Menos Hogar establecido II: su hijo influidos por la publicidad. Compran paquetes de mayor menor es de 6 aos o ms tamao, cierran tratos de unidades mltiples. Hogar establecido III: parejas Posicin financiera an mejor. Ms esposas trabajan. Algunos maduras casadas con hijos hijos obtienen empleo. Difciles de influir con la publicidad. Alto dependientes promedio de compra de artculos imperecederos. Hogar vaco I: parejas maduras, Cspide del poder adquisitivo de bienes inmuebles. Muy sin hijos que vivan con ellos, el satisfechos con la posicin financiera y el dinero ahorrado. No jefe de familia an trabaja estn interesados en productos nuevos. Hogar sin hijos II: parejas en la tercera edad, sin hijos que vivan Corte drstico en los ingresos. Conservan su casa. en casa, el jefe de familia jubilado Sobreviviente solitario, que an Su ingreso an es bueno, pero es probable que vendan su trabaja casa. Sobreviviente solitario, jubilado Tiene las mismas necesidades mdicas y de productos que el otro grupo de jubilados; reduccin drstica de sus ingresos. Demanda especial de atencin, afecto y seguridad.
Ocupacin: los mercadlogos tratan de identificar los grupos ocupacionales que tienen inters arriba del promedio respecto a sus productos y servicios. Una empresa puede especializarse en fabricar productos para un grupo ocupacional en particular. Circunstancias econmicas: las circunstancias econmicas consisten en los ingresos disponibles para gastar (nivel, estabilidad y patrn de tiempo), ahorros y propiedades (incluyendo el porcentaje de liquidez), capacidad de crdito y actitud ante gastos y ahorros. Estilo de vida: la gente proveniente de una misma subcultura, clase social y an la misma ocupacin puede tener estilos de vida muy diferentes. El estilo de vida de una persona es su patrn de vida en el mundo, expresado por sus actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida denota por completo a la persona en interaccin con su ambiente. Los esquemas de segmentacin por estilo de vida no son universales. Personalidad y concepto de s mismo: entendemos por personalidad las caractersticas psicolgicas y distintivas de una persona que conducen a respuestas a su ambiente relativamente consistentes y permanentes. En general, la personalidad se describe en trminos de las siguientes caractersticas: confianza en s mismo, autoridad, autonoma, deferencia, sociabilidad, vulnerabilidad y adaptabilidad. La personalidad puede ser una variable til en el anlisis de la conducta del consumidor, sujeta a que puedan clasificarse diversos tipos de personalidad y que existan fuertes correlaciones entre ciertos tipos de personalidad y elecciones de producto y marca.
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Muchos mercadlogos emplean un concepto relacionado con la personalidad: el autoconcepto (o autoimagen) de una persona. Todos tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos. Sin embargo, la teora no es tan simple. El autoconcepto real (cmo se ve a s mismo), difiere de su autoconcepto ideal (cmo le gustara verse) y del autoconcepto - otros (cmo cree que lo ven los dems). Cul de estos autoconceptos se trata de satisfacer al elegir un producto? La teora del autoconcepto ha tenido un rcord combinado de xitos al predecir las respuestas del consumidor a las imgenes de marca. Factores psicolgicos. Motivacin: una persona tiene muchas necesidades. Algunas de estas son biognicas, surgen de estados fisiolgicos de tensin, como el hambre, la sed o la incomodidad. Otras necesidades son psicognicas, surgen de estados psicolgicos de tensin, como la necesidad de ser aceptado, de estimacin o de dependencia. Una necesidad se convierte en motivacin cuando surge a un nivel suficiente de intensidad. Una motivacin (o induccin) es una necesidad que est ejerciendo suficiente presin para inducir a la persona a actuar. La satisfaccin de la necesidad mitiga la sensacin de tensin. Teora de la motivacin de Freud: Freud supone que las fuerzas psicolgicas reales que dan forma a la conducta humana, pertenecen en gran parte al inconsciente. Freud contempla a la persona reprimiendo muchas urgencias en su proceso de crecimiento y aceptacin de las reglas sociales. Estas urgencias nunca se eliminan o controlan en su totalidad, emergen en los sueos, en lapsus linguae o en comportamiento neurtico. Por esto, una persona puede no comprender totalmente sus propias motivaciones El principal exponente moderno de la teora freudiana de la motivacin en la mercadotecnia es Ernest Dichter, quien llama a sus planteamientos investigacin motivacional que consiste en reunir "entrevistas muy profundas" de consumidores para descubrir los motivos internos que fueron liberados por el producto. Utiliza diversas tcnicas de proyeccin, como son la asociacin de palabras, completar frases, interpretacin de dibujos y actuacin. Teora de la motivacin de Maslow: las necesidades humanas estn ordenadas jerrquicamente: van de la mayor presin a la de menor presin. En orden de importancia, son: necesidades fisiolgicas (hambre, sed), necesidades de seguridad (proteccin), necesidades sociales (sentido de pertenencia, amor) necesidades de estima (autoestima, reconocimiento, posicin) y necesidades de autorrealizacin (autodesarrollo y actualizacin). La teora de Maslow ayuda a que el mercadlogo comprenda la forma en que diversos productos encajan en los planes, metas y vida de consumidores potenciales. Teora de la motivacin de Herzberg: distingue entre los insatisfactorios (factores que provocan insatisfaccin) y los satisfactores (factores que generan satisfaccin). Esta teora de la motivacin tiene dos implicaciones: los vendedores tiene que hacer todo lo posible para evitar los insatisfactores, y los fabricantes deben identificar los principales satisfactores o motivadores de compra en el mercado. Percepcin: una persona motivada est lista para actuar. La percepcin de la situacin influye en la forma de actuar de una persona motivada. Todos percibimos un objeto o estmulo a travs de sensaciones, esto es, estmulos que se reciben por los cinco sentidos. Sin embargo, cada persona atiende, organiza e interpreta esta informacin sensorial en forma individual. La percepcin se define como el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la informacin que recibe, para crear una imagen del mundo con significado. La percepcin depende no slo de la ndole del estmulo fsico, sino tambin de la relacin del estmulo con el ambiente que lo rodea (idea Gestalt) y de las condiciones internas del individuo. Pueden surgir diferentes percepciones del mismo estmulo debido a tres procesos de percepcin: Atencin selectiva: el verdadero desafo consiste en explicar cules estmulos sern percibidos. Algunos de los descubrimientos en este sentido son: Es ms probable que la gente note los estmulos relacionados con una necesidad presente.
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Es ms probable que la gente advierta los estmulos que espera. Es ms probable que la gente advierta los estmulos cuyas desviaciones son considerables en relacin con la dimensin normal del estmulo.
La atencin selectiva significa que los mercadlogos deben trabajar intensamente para atrae4r la atencin del consumidor. Distorsin selectiva: toda persona tiende a adecuar la informacin que recibe a la que ya existe en su mente. La distorsin selectiva describe la tendencia de la gente a tergiversar la informacin, de acuerdo con sus propias ideas. La gente interpreta la informacin de manera que sta apoye en lugar de contradecir sus conceptos previos. Retencin selectiva: la gente olvidar mucho de lo que aprendi, ya que tiende a retener la informacin que apoya sus actitudes y creencias. Estos tres factores de percepcin (exposicin, distorsin y retencin selectiva) indican a los mercadlogos que tienen que trabajar mucho para hacer que sus mensajes lleguen a la gente. Aprendizaje: el aprendizaje denota los cambios en la conducta de un individuo que son producto de la experiencia, ya que la mayor parte del comportamiento humano es aprendido. El aprendizaje de una persona se genera mediante la interaccin de inducciones, estmulos clave, respuestas y reforzamientos. Una induccin se define como un fuerte estmulo interno que impulsa a la accin, la induccin se convierte en motivacin cuando se dirige hacia un estmulo objeto reductor de induccin especfico. Las claves son estmulos menores que determina cundo, dnde y cmo responde la persona. Una tendencia contraria a la generalizacin es la discriminacin. Discriminar significa aprender a reconocer la diferencia en conjuntos de estmulos similares y en consecuencia la persona es capaz de ajustar sus respuestas. La teora del aprendizaje le ensea a los mercadlogos que pueden estructurar la demanda de un producto relacionndola con inducciones fuertes, al utilizar claves de motivacin y proporcionar refuerzos positivos. Creencias y actitudes: la gente adquiere sus creencias y actitudes a travs del aprendizaje y stas, a su vez, influyen en su conducta de compra. Una creencia es el pensamiento descriptivo que una persona tiene acerca de algo. Estas creencias pueden basarse en conocimiento, opinin o fe y pueden o no tener una carga emocional. Una actitud describe las evaluaciones cognoscitivas, favorables o desfavorables, de una persona, sus sentimientos y sus tendencias de accin hacia algn objeto o idea. Las personas tienen actitudes hacia casi todo: religin, poltica, vestido, msica, alimentos, etc., y los colocan mentalmente dentro del marco de referencia de agrado o desagrado por un objeto, movindose hacia l o alejndose. Las actitudes conducen a las personas a comportarse en forma definitivamente consistente hacia objetos similares, por lo que no tienen que interpretar y reaccionar en forma distinta ante cada objeto. Las actitudes economizan energa y trabajo mental, por ello es muy difcil cambiarlas. Las actitudes de una persona se establecen dentro de un patrn consistente y, cambiar una sola de ellas, quiz requiera hacer ajustes de magnitud considerable en otras. Sera un buen consejo para una empresa el intentar que su producto encaje en las actitudes existentes, en lugar de intentar cambiar las actitudes de la gente. La eleccin de compra de una persona es el resultado de la interaccin compleja de factores culturales, sociales, personales y psicolgicos. En muchos de ellos no puede influir el mercadlogo, sin embargo, son tiles porque identifican a los probables compradores. Otros factores estn sujetos a la influencia del mercadlogo y le dan la clave para el desarrollo del producto, precio, plaza y promocin para atraer una fuerte respuesta del consumidor.
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El proceso de decisin de compra. Los mercadlogos tienen que identificar quin toma la decisin de compra, el tipo de decisin de que se trata y las etapas o pasos en el proceso de decisin de compra. Funciones de compra. Es posible distinguir cinco funciones que podra desempear la gente en una decisin de compra: Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio especfico. Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algn peso en la decisin final. El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisin de compra. Comprador. La persona que hace la compra. Usuario. Una persona que consume o usa el producto.
Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el diseo del producto, la determinacin de los mensajes y el destino que se asigna al presupuesto de promocin. Tipos de conducta de compra. El proceso de toma de decisiones del consumidor vara segn el tipo de decisin de compra. Entre ms complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir ms deliberacin del consumidor y ms participantes en la compra. Alto compromiso Diferencias significativas Conducta compleja de compras entre marcas Bajo compromiso Conducta de compra que busca la variacin
Pocas diferencias entre Conducta de compra que reduce la Conducta de compra habitual marcas disonancia Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra compleja cuando estn muy involucrados en la adquisicin y tienen conciencia de que existen diferencias de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando sta es costosa, arriesgada y muy autoexpresiva. En general, el consumidor no tiene una gran conocimiento de la categora del producto y debe aprender mucho al respecto. Este comprador pasar por un proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza, en primer lugar, por el desarrollo de creencias sobre el producto, despus por actitudes y, por ltimo, por hacer una eleccin cuidadosa de compra. El mercadlogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa de estos atributos y la permanencia de su marca en los atributos de ms importancia. El mercadlogo debe diferenciar las caractersticas de su marca. Conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa mucho en una compra, pero no observa diferencias entre marcas. La participacin intensa se basa en el hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador realizar compras en distintos lugares para enterarse de qu est disponible, no obstante, comprar con rapidez porque las diferencias entre marcas no son notorias. Sobre todo, el comprador responder ante un precio favorable o comprar por conveniencia. Despus de la compra, es posible que el consumidor perciba cierta disconformidad, la cual se genera como consecuencia de observar ciertas caractersticas poco favorables, o bien de escuchar opiniones favorables en relacin a otras marcas. En este caso, la comunicacin de mercadotecnia tiene que orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien cerca de su eleccin de marca.
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Conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de poca participacin del consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes. Existe considerable evidencia de que los consumidores estn poco involucrados en la compra de la mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia. En estos casos, la conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia - actitud - conducta. Los consumidores no buscan exhaustivamente informacin sobre las marcas, ni evalan sus caractersticas o toma una decisin de peso sobre cul adquirir. Son, por lo contrario, receptores pasivos de informacin cuando ven anuncios por televisin o impresos. La repeticin de los anuncios da lugar a la familiaridad con la marca, ms que conviccin por la marca. Los consumidores no forman una actitud hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta familiar. Despus de la compra, es posible que ni siquiera la evalen, debido a que no estn involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas por aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una evaluacin. Los mercadlogos de productos de baja participacin con pocas diferencias de marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como incentivo para la prueba del producto, ya que los compradores no estn muy comprometidos con ninguna marca. Deben observarse varios aspectos: el texto del anuncio debe hacer nfasis en slo algunos puntos clave, son importantes los smbolos visuales e imgenes, la planeacin de la publicidad debe basarse en la teora clsica del condicionamiento, en la cual el comprador aprenda a identificar un producto determinado mediante un smbolo que lo acompaa en forma repetitiva. Los mercadlogos pueden tratar de convertir el producto de baja participacin en uno de ms alta participacin. Esto puede lograrse vinculando el producto a algn concepto de involucramiento. Conducta de compra de bsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se caracterizan porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos cambios de marca. La estrategia de mercadotecnia para el lder del mercado en esta categora de productos es diferente a la de las marcas menores. El lder en el mercado tratar de estimular la conducta de compra habitual mediante el dominio de espacio en los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y auspiciando una publicidad que se recuerde con frecuencia. Investigacin del proceso de decisin de compra. Los consumidores pueden segmentarse en trminos de estilos de compra y pueden dirigirse diferentes estrategias de mercadotecnia a cada segmento. Para conocer las etapas comunes del proceso de compra, los mercadlogos pueden hacer una introspeccin sobre el probable comportamiento propio (mtodo introspectivo), aunque esto tiene una utilidad limitada. Pueden entrevistar a un pequeo nmero de compradores recientes, pidindoles que recuerden los hechos que los condujeron a la adquisicin del producto (mtodo retrospectivo). Pueden buscar algunos consumidores que planean comprar el producto y pedirles que sealen en voz alta su proceso de compra (mtodo prospectivo). O bien, pueden solicitar a los consumidores que describan la forma ideal de comprar el producto (mtodo prescriptivo). Etapas del proceso de decisin de compra. El proceso de compra se inicia mucho antes que la compra en s y tiene consecuencias mucho despus que se ha realizado la compra. Reconocimiento de la necesidad: el proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o necesidad. La necesidad puede ser accionada por estmulos internos o externos.
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Si recaba informacin de varios consumidores, el mercadlogo puede identificar los estmulos ms frecuentes que generan inters por determinada clase de producto. Bsqueda de informacin: un consumidor complacido manifestar propensin a buscar ms informacin. El estado de bsqueda moderada se denomina atencin acrecentada. Una bsqueda de informacin activa consiste en buscar material y emprender otras actividades de investigacin para conocer ms. El entusiasmo con que se emprenda la bsqueda depende de la intensidad del impulso, de la informacin inicial con que se cuenta, de la facilidad para obtener informacin adicional, del valor que se le conceda y de la satisfaccin que se obtenga de ella. Por lo regular, la bsqueda por parte del consumidor se incrementa segn vaya el consumidor de las situaciones de solucin limitada del problema a solucin extensiva del problema. Para el mercadlogo resultan de inters las principales fuentes de informacin a las que recurrir el consumidor y la influencia que cada una tendr en la subsecuente decisin de compra. Las fuentes de informacin del consumidor comprenden cuatro grupos: Fuentes personales: familia, amistades, vecinos, conocidos. Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, empaques, exhibidores. Fuentes pblicas: medios masivos, organizaciones de clasificacin de consumidores. Fuentes experimentales: manejo, anlisis, empleo del producto.
La cantidad e influencia relativa de estas fuentes de informacin, vara segn la categora de producto y las caractersticas del consumidor. Cada fuente de informacin desempea una funcin algo diferente para influir en la decisin de compra. La informacin comercial, por lo general, cumple una funcin informativa, y las fuentes personales, una funcin de legitimacin y/o evaluacin. A travs de recabar informacin, el consumidor conoce las marcas que existen en el mercado y sus caractersticas. El conjunto total de marcas disponibles es llamado grupo de conocimiento. Algunas de estas marcas satisfarn los criterios iniciales de compra e integrarn el grupo de consideracin. Conforme se rene ms informacin, slo algunas marcas permanecern como alternativas importantes y formarn el grupo de alternativas. Por tanto, una empresa debe "estrategizar" para que su marca forme parte del grupo de prospectos conocidos, del de consideracin y del de alternativas. En lo que se refiere a fuentes de informacin del consumidor, el mercadlogo debe identificarlas con cuidado y evaluar su importancia relativa. Evaluacin de alternativas: no existe un proceso nico de evaluacin que utilicen todos los consumidores, o ni siquiera un consumidor en todas las situaciones de compra. Existen varios procesos de evaluacin de la decisin. Los modelos que ms se utilizan en el proceso de evaluacin por parte del consumidor, estn orientados en forma cognoscitiva, o sea que ven al consumidor formndose juicios de producto, primordialmente sobre bases conscientes y racionales. Los atributos que resultan interesantes para los consumidores varan dependiendo del producto. Los consumidores difieren en cuanto a los atributos de un producto que consideran relevantes o sobresalientes. Pondrn ms atencin en aquellos que les darn los beneficios que buscan. Con frecuencia, el mercado para un producto puede segmentarse de acuerdo con los atributos sobresalientes para diversos grupos de consumidores. A los mercadlogos debe preocuparles ms la importancia de los atributos que el que sobresalgan. Deben medir los pesos de importancia que los consumidores adjudican a los diferentes atributos.
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Las creencias relativas a la marca constituyen la imagen de marca. Las creencias del consumidor en relacin a la marca pueden variar en funcin de sus experiencias y el efecto de la percepcin selectiva, la distorsin selectiva y la retencin selectiva. Se presume que el consumidor tiene una funcin utilitaria para cada atributo. Esta funcin describe la forma en que el consumidor espera que la satisfaccin proporcionada por el producto vare con los diferentes niveles de cada atributo. El consumidor llega a las actitudes (como juicio o preferencias) hacia las marcas alternativas, a travs de algn procedimiento de evaluacin. El modelo de valores de expectativas es uno de los diversos modelos posibles para describir la forma en que los consumidores evalan las alternativas. Un fabricante puede hacer varias cosas para influir en las decisiones del consumidor: Modificar el producto. Alterar las creencias sobre la marca. Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia. Alterar los puntos de importancia. Llamar la atencin sobre caractersticas inadvertidas. Cambiar los ideales del consumidor.
Decisin de compra: pueden intervenir dos factores entre la intencin de compra y la decisin de compra: 1. La actitud de otros: la medida en que la actitud de otra persona reduce la alternativa preferida de alguien, depende de dos cosas: la intensidad de la actitud negativa de la otra persona hacia la alternativa que prefiere el consumidor y la motivacin del consumidor para dar gusto a los deseos de la otra persona. 2. Factores situacionales no previstos: el consumidor forma una intencin de compra basndose en factores como el ingreso familiar esperado, el precio esperado y los beneficios que espera obtener del producto. Cuando el consumidor est a punto de actuar, pueden brotar factores situacionales no previstos que modifiquen la intencin de compra. La decisin del consumidor de modificar, posponer o evitar una decisin de compra est muy influenciada por el riesgo percibido. La magnitud del riesgo percibido vara segn la cantidad de dinero en juego, el grado de incertidumbre respecto a las caractersticas y el nivel de confianza en s mismo del consumidor. El mercadlogo debe entender los factores que generan sensacin de riesgo en los consumidores, y proporcionales la informacin y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido. Al ejecutar una decisin de compra, la persona est intgrando cinco subdecisiones de compra: Decisin de marca. Decisin de vendedor. Decisin de cantidad. Decisin de tiempo. Decisin de forma de pago.
Conducta posterior a la compra: Satisfaccin posterior a la compra: la satisfaccin es una funcin del acercamiento entre las expectativas que ste tiene del producto y el rendimiento percibido del producto. Si el producto no satisface las expectativas del cliente, ste se disgusta, si las cumple, estar satisfecho, y si las supera, se mostrar complacido.
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Los consumidores se forman expectativas con base en los mensajes que reciben de los vendedores, de sus amigos y de otras fuentes de informacin. Si el vendedor exagera los beneficios del producto, los consumidores experimentarn expectativas no confirmadas, las cuales conducen a la insatisfaccin. Mientras mayor es la brecha entre las expectativas y el rendimiento, mayor es la insatisfaccin del consumidor. Algunos consumidores exageran la brecha cuando el producto no es perfecto y manifiestan gran insatisfaccin, otros las minimizan, y se sienten menos insatisfechos. Acciones posteriores a la compra: la satisfaccin o insatisfaccin del consumidor respecto al producto, influirn en conductas subsecuentes. Si el consumidor est satisfecho, habr ms probabilidades de que adquiera el producto de nuevo. Tambin tender a hablar bien del producto y de la empresa. Los consumidores desconcertados o inconformes recurrirn a una o dos vas de accin. Pueden tratar de reducir la inconformidad abandonando o devolviendo el producto, o bien, buscando informacin que pueda confirmar su gran valor (o evitando informacin que pueda confirmar su bajo valor). Los mercadlogos deben estar conscientes de todas las formas en que el consumidor maneja su insatisfaccin. Los consumidores tienen una alternativa entre emprender o no alguna accin. Pueden emprender una accin pblica o una privada. Las acciones pblicas incluyen el quejarse ante la empresa, recurrir a un abogado o quejarse con otros grupos que pueden contribuir a que el consumidor quede plenamente satisfecho, como oficinas comerciales, privadas o gubernamentales. A su vez, el comprador podra limitarse a dejar de comprar el producto, utilizando la opcin de salida, o bien, advertir a sus amistades, es decir, la opcin verbal. Los mercadlogos pueden tomar medidas para minimizar la insatisfaccin del consumidor despus de la compra. Las comunicaciones posteriores a la compra con los consumidores han demostrado que dan por resultado menos devoluciones y cancelaciones de pedidos. Adems, pueden ser buenos canales para que el cliente fo rmule sus quejas y hacer los arreglos necesarios para desagraviarlo. En general, las empresas deben ofrecer a los clientes el mayor nmero de canales para ventilar sus quejas. Uso y disposicin posterior a la compra: si los consumidores encuentran una nueva forma de utilizar el producto, ello debe interesar al mercadlogo porque puede hacerle publicidad.
PLANEACIN ESTRATGICA ORIENTADA HACIA EL MERCADO

CMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA ORIENTADA HACIA EL MERCADO Las empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado,m ya que practican el arte de la planeacin estratgica orientada hacia el mercado. La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios especficos o lneas de productos. Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:
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El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema fue determinar qu negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organizacin deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece; El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, as como la posicin de la organizacin. El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms imortante a la luz de su posicin industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.
Para comprender la planeacin estratgica, es necesario reconocer que la mayora de las organizaciones ms grandes est formada por cuatro niveles organizacionales: Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a la organizacin a un futuro rentable. Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada unidad de negocios dentro de la divisin. Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico para la unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable. Nivel productivo: cada nivel de produccin, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.
A continuacin se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la organizacin, se les da seguimiento y se evalan los resultados, llevando a cabo acciones correctivas. La naturaleza de las empresas de alto rendomiento El mayor desafo que enfrentan hoy las empresas es cmo construir y mantener compaas viables ante un mercado y entorno que cambian en forma vertiginosa. Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes factores: 1. grupos de inters El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters y necesidades. Las empresas aceptan cada vez ms que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de inters clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jams sean capaces de generar utilidades suficientes para los grupos de inters. Al mismo tiempo, la compaa quiz pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mnimo a los diferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier grupo de inters, satisfaccin a nivel de umbral, de desempeo o de satisfaccin plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes, desempearse bien para sus empleados o brindar una satisfaccin a nivel de umbral a los proveedores, por lo menos durante el perodo de planeacin subsecuente. Al establecer estos niveles, la organizacin debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de inters con relacin a la forma en que se les trata. La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre sus empleados, lo que conduce a que stos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva a hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades ms considerables. 2. Procesos
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La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfaccin es mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus mltiples departamentos. Sin embargo, la organizacin por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no necesariamente los de la empresa. Las compaas centran su atencin en la necesidad de administrar procesos ms que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una produccin eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales. 3.Recursos Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales, maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es comn que las empresas busquen ser dueas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos mtodos estn cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeo tan satisfactorio como aquellos que pueden obtener fuera de la compaa. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueas de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de competencia que componen la esencia de su actividad. Las compaas inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeacin estratgica en cuanto a productos y negocios futuros. 4. Organizacin El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, polticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economa que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las polticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo ms reacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio. Las compaas deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organizacin, sus polticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios. PLANEACION ESTRATGICA CORPORATIVA A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar a andar el proceso total de planeacin. Mediante la planeacin de estados generales de metas, polticas, estrategias y objetivos las oficinas centrales establecen el contexto dentro del cual las divisiones y las unidades de negocios individuales elaboran sus proyectos a nivel empresarial. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus propias metas y estrategias con relacin a las ventas y las utilidades; otras establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que desarrollen sus propias estrategias; otras ms establecen las metas e intervienen mucho ms en las estrategias que utilizan sus unidades de negocios a nivel individual. Las cuatro actividades de planeacin que deben emprender las oficinas centrales de cualquier empresa son: 1. 2. 3. 4. Definir la misin corporativa Establecer unidades estratgicas de negocios (UEN) Asignar recursos a cada UEN Planear nuevos negocios.
1. Definicin de la misin corporativa Una organizacin comercial existe para lograr algo. Por lo general, su misin o propsito especfico est claro en un principio. Sin embargo, en el transcurso del tiempo, algunos directivos pueden perder el inters, o bien su posicin ante cambios por las condiciones del mercado, o su objetividad conforme crece la organizacin y agrega nuevos productos y mercados.
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Cuando la administracin percibe que la organizacin se desva, debe renovar la bsqueda de sus propsitos. Segn Peter Drucker, es tiempo de plantearse algunas preguntas fundamentales. Cul es nuestro negocio? Quin es el cliente? Qu tiene valor para el cliente? Cul es nuestro negocio? Cul debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer sencillas, estn entre las ms difciles que la empresa tendr que contestar. La razn de ser de la empresa est constituida por cinco elementos: a. Su historia: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, polticas y logros. Al redefinir sus propsitos, la organizacin no debe deslindarse de manera radical de su pasado. b. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios. c. El entorno del mercado d. Los recursos de la administracin, que determinan qu misiones son posibles e. La organizacin debe fundamentar su propsito en sus competencias distintivas. Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misin con objeto de compartirlos con sus directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros pblicos. Un proyecto bien estructurado proporciona al personal de la empresa un sentimiento compartido de propsito, direccin y oportunidad. La misin de la compaa acta como una mano invisible que gua a los empleados geogrficamente dispersos a trabajar de manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organizacin. Los lineamientos aceptados deben tener varias caractersticas. Deben concentrarse en un nmero limitado de metas y objetivos. La frase "queremos fabricar los productos de ms alta calidad, ofrecer los mejores servicios, alcanzar la ms alta distribucin y vender a los precios ms bajos" abarca mucho y omite proporcionar lineamientos para situaciones en las que la administracin afronta decisiones complicadas. El proyecto de misin debe definir los principales campos de competencia en que operar la compaa: Campo de accin industrial: comprende el tipo de industrias que la compaa tomar en cuenta. Algunas Empresas operarn slo en la rama industrial, otras en un grupo de industrias relacionadas entre s, otras nicamente en bienes de consumo o servicios y, por ltimo, otras en cualquier tipo de industrias. Campo de accin de productos y aplicaciones: Es el rango de productos y aplicaciones en los que participar la empresa. Por consiguiente, un fabricante de acero se limitar a productos para la industria de la produccin. Campo de accin de niveles de competencia: consiste en el rango de competencia tecnolgica y otros niveles de competencia fundamentales que la empresa dominar y utilizar para afianzarse. Campo de accin de segmentos del mercado: es el tipo de mercado o de consumidores al que la empresa pretende servir. Algunas compaas slo servirn a un mercado de alto nivel en todas sus operaciones. Campo de accin vertical: Es el nmero de niveles de canalizacin, desde la materia prima hasta el producto final, en el que participar la empresa. En un extremo estn las corporaciones que tienen un campo de accin vertical extenso. En el otro extremo estn las corporaciones cuya integracin vertical es muy baja o nula, como la "corporacin hueca" o la "empresa de mercadotecnia pura" que consta de una persona con un telfono, fax, una computadora y un escritorio para contratar todos los servicios externos de las empresas, incluyendo diseo, fabricacin, mercadotecnia y distribucin fsica. Campo geogrfico de accin: Son las regiones, pases o conjuntos de pases en los que operar la empresa. En un extremo estn las empresas que operan en una ciudad o estado especfico y en el otro estn las multinacionales.
La misin de la empresa debe ser motivante. La misin de la empresa no debe enunciarse como si el propsito fuera hacer ms ventas o campar mayores utilidades; las utilidades son una recompensa para aquellos que toman riesgos e invierten en una actividad til. Las misiones alcanzan su mxima expresin cuando son guiadas por una visin, casi un "sueo imposible".
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La misin corporativa debe enfatizar las principales polticas a las que la empresa quiere honrar. Las polticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros grupos importantes. La misin de la empresa debe proporcionar a la empresa visin y direccin durante los prximos 10 20 aos. stas no se revisan con frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economa. Por otra parte, una empresa debe redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya no es ptimo. 1. Cmo establecer las unidades estratgicas de negocios La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en trminos de productos. Estn en "el negocio de la industria automotriz"o en el "de las reglas de clculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran siempre. Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeo fabricante de lpices se considera a s mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podra expandirse hacia la fabricacin de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto ms amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lpices. Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servir, las necesidades del cliente que se cubrirn, y la tecnologa que satisfar estas necesidades. Si consideramos una pequea industria que disea sistemas de iluminacin incandescente para estudios de televisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin, lo que el cliente necesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin incandescente. La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podra producir iluminacin para otros grupos de clientes, o podr suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisin; tambin podr disear otras tecnologas de iluminacin para estudios de televisin. Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratgicamente. Una UEN tiene tres caractersticas: Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compaa; Tiene sus propios competidores; Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin de utilidades.
1. Cmo destinar recursos a cada unidad estratgica de negocios El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la empresa radica en asignarles objetivos de planeacin estratgica y fondos apropiados. Estas unidades envan sus planes a las oficinas centrales de la corporacin, las cuales los aprueban o devuelven para su revisin. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cules de sus UEN deben estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administracin senior sabe que su cartera de negocios incluye un nmero de los que tuvieron xito ayer, as como de los que ganarn utilidades el da de maana. El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participacin, en la que los crculos representan la dimensin y posicin actuales de los negocios de la empresa. El tamao de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin de cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el mismo.
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En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un ndice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto. En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el mercado de la UEN con relacin a su competidor ms importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participacin relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de ventas del vendedor ms importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la lder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa ms fuerte en el mercado respectivo. La participacin relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como lnea divisoria y se traza en escala logartmica, de manera que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios: Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio. Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compaa. Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros. Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos: Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuracin es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas. Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo. Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
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Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las UEN en la matriz de crecimiento participacin. Las UEN de xito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, despus en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razn las compaas no slo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino tambin sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dnde estaba cada negocio durante el ao anterior, y dnde estar el ao prximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento participacin se convierte en un marco para el personal de planeacin estratgica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo ms razonable. El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del anlisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podran ser: Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento; Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasin; Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.
El enfoque de General Electric: La asignacin del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse slo con base en su posicin en la matriz de crecimiento participacin. Si se introducen nuevos factores, la matriz de crecimiento participacin puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric. En esta ocasin el tamao del crculo representa el del mercado relevante, en vez del tamao de negocio de la compaa, y la parte sombreada del crculo representa la participacin en el mercado del negocio. Cada negocio est clasificado en trminos de dos dimensiones principales: atraccin del sector y posicin competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas tendrn xito en la medida en que penetren en mercados atractivos y posean la mezcla requerida de atributos competitivos de negocios para triunfar en esos mercados. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producir resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, as como una empresa dbil que opera en un mercado atractivo lo harn muy bien. Lo importante, en consecuencia, es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeacin de estrategias tendrn que identificar los factores que subyacen en cada dimensin y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un ndice. As, lo atractivo que resulta un mercado vara de acuerdo con su tamao, su tasa anual de crecimiento, los mrgenes histricos de utilidades, etc. La posicin competitiva vara segn la participacin de la empresa en el mercado, la participacin del crecimiento, la calidad del producto, etctera. Dos de los factores del modelo BCG (ndice de crecimiento del mercado y participacin en ste) se subtotalizan en dos grandes variables de este modelo. El modelo General Electric conduce a los responsables de la planeacin estratgica a considerar ms factores en la evaluacin de un negocio real o potencial que el modelo BCG. Algunos de los siguientes pueden ser considerados, en general, factores que subyacen en estas variables: a. factores que subyacen en el grado de atractivo del mercado: tamao total del mercado ndice anual de crecimiento del mercado
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margen histrico de utilidad intensidad competitiva requerimientos tecnolgicos vulnerabilidad inflacionaria necesidades energticas impacto ambiental impacto social, poltico, legal
a. factores que subyacen en la posicin competitiva (puntos fuertes o atributos de la empresa): participacin en el mercado crecimiento de la participacin calidad del producto reputacin de la marca red de distribucin eficiencia en la promocin capacidad productiva eficiencia productiva costos unitarios proveedores desempeo en investigacin y desarrollo personal administrativo
La administracin califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cul es la posicin del negocio con relacin a ese factor. Las clasificaciones, despus, se multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores, para llegar a los valores, los cuales se suman para cada dimensin. La matriz de GE est dividida en nueve celdas que a su vez corresponden a tres zonas. Las tres celdas del lado superior izquierdo indican UEN fuertes, en las que la empresa debe invertir/crecer. Las celdas diagonales que abarcan del lado inferior izquierdo al superior derecho, muestran UEN regulares en cuanto al atractivo total: la empresa deben por consiguiente, propugnar por selectividad/ingresos. Las tres celdas del lado superior derecho indican UEN bajas en cuanto a atractivo total. La empresa debe pensar seriamente en cosechar/finiquitar. La administracin tambin debe elaborar proyecciones acerca de la posicin esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco aos, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dnde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, as como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologas, acontecimientos econmicos y aspectos similares. Los resultados se indican mediante la longitud y sentido de los vectores. El ltimo paso consiste en que la administracin decida qu pretende hacer con cada negocio. Los directivos de mercadotecnia encontrarn que su objetivo no siempre consiste en estructurar las ventas de cada UEN. Quizs su trabajo consista en conservar la demanda existente con menos dinero para el rea de mercadotecnia, o retirar efectivo del negocio y permitir que caiga la demanda. As, la labor de la administracin de mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociado con la administracin corporativa. La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la funcin de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.
GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA Posicin proteccionista Invertir para estructurar Estructurar selectiva: en en forma
invertir para crecer a
Plantear
desafos
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una tasa mxima susceptible de ser soportada Concentrar esfuerzos en mantener el grado de fortaleza cuanto a liderazgos Estructurar en forma selec-tiva en los puntos fuertes Reforzar reas vulnerables
ALTO
especializarse en torno a atributos limitados buscar la forma de subsanar deficiencias retirarse si se carece de indicadores de un crecimiento sostenido
Estructurar en forma selectiva:
Selectividad/Administrar obtener ingresos:
para Expansin cosechar:
limitada
MEDIO
invertir fuertes sumas en los segmentos atractivos; estructurar la capacidad para contrarrestar la competencia; enfatizar las utilidades incrementando la produccin.
Protegerse contra el programa existente; Concentrar la inversin en aquellos segmentos donde la rentabilidad es buena y se corre escaso riesgo.
* buscar la manera de crecer sin correr riesgo excesivo; de lo contrario, minimizar la inversin y racionalizar las operaciones.
Protegerse y reorientarse:
Administrar para obtener ingresos: Finiquitar:
BAJO
administrar en funcin de las utilidades actuales; concentrarse en segmentos atractivos; defender los puntos fuertes o atributos.
proteger la posicin en los segmentos ms rentables mejorar la lnea de productos reducir al mnimo la inversin
vender en el momento en que se maximice el valor del dinero en efectivo; mientras tanto, reducir los costos fijos y evitar inversiones
ESTRATEGIAS
Crtica a los modelos de cartera: El uso de estos modelos ha generado muchos beneficios, en tanto los modelos hay ayudado a los directivos a pensar ms en trminos de futuro y estratgicos, comprender mejor la economa de sus negocios, mejorar la calidad de sus planes para tener una mejor comunicacin entre los negocios y la administracin corporativo, identificar con precisin las brechas de informacin y los asuntos importantes, eliminar los negocios raquticos y reforzar sus inversiones en negocios ms promisorios. Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaucin, ya que pueden conducir a que la empresa ponga un nfasis excesivo en el crecimiento de la participacin en el mercado y en el ingreso en negocios de gran crecimiento, descuidando la administracin de los negocios actuales. Los resultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y pueden manipularse para producir una posicin deseada en la matriz. Ms an, debido a que se obtienen procesos promedio, dos o ms negocios pueden terminar en la misma celda, pero diferir enormemente en las calificaciones y ponderaciones fundamentales. Muchos negocios quedarn en la mitad de la matriz debido a compromisos en las clasificaciones, lo que hace difcil saber cul
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debe ser la estrategia adecuada. Por otra parte, los modelos omiten delinear las sinergias entre dos o ms negocios, lo que significa que la toma de decisiones para un negocio podr ser arriesgada. Existe el peligro de finiquitar una unidad de negocios que genera prdidas y que de hecho ofrece una competencia central esencial de la que requieren otras unidades de negocios. Sin embargo, los modelos de cartera en general han mejorado la capacidad analtica y estratgica de los directivos y les ha permitido tomar decisiones difciles sobre la base de una informacin mejor orientada y ms slida de lo que permitira la mera impresin. 1. Cmo planear nuevos negocios corporativos Los planes de la empresa para sus negocios existentes le permitirn proyectar sus ventas y utilidades totales. Sin embargo, con frecuencia las ventas y utilidades proyectadas sern menores de lo que desea lograr la administracin corporativa en su horizonte de planeacin. Despus de todo, en el plan de cartera se incluir la desaparicin de algunos negocios, los cuales debern sustituirse. De existir alguna brecha entre las ventas que se desean a futuro y las ventas proyectadas, la administracin corporativa tendr que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeacin estratgica. Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras. La primera es identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integral). La tercera es identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente (oportunidad de diversificacin de crecimiento). Las oportunidades especficas dentro de cada clasificacin se pueden resumir as: Crecimiento intensivo Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto a. Crecimiento intensivo: La administracin corporativa debe revisar primero si hay nuevas posibilidades para mejorar el desempeo de sus negocios existentes. Ansoff propuiso un marco muy til para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo llamado grid de expansin de un producto / mercado. Productos actuales productos nuevos Mercados actuales Nuevos mercados Estrategia de penetracin en el Estrategia mercado producto de desarrollo del Crecimiento integral Integracin inversa Integracin directa Integracin horizontal Crecimiento diversificado Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin conglomerada
Estrategia de desarrollo del Estrategia de diversificacin mercado
En principio, la administracin considera si podra captar mayor participacin en el mercado con sus productos recientes en sus mercados actuales (estrategia de penetracin en el mercado). Luego considera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo del mercado). Entonces considera si puede desarrollar nuevos productos de inters potencial para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo del producto). Ms adelante tambin revisar las oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificacin) a-1) Estrategia de penetracin en el mercado
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Aqu la administracin busca las formas de incrementar la participacin en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales. Existen tres formas principales de hacerlo: Tratar de estimular a sus clientes actuales para que adquieran mayor cantidad de sus productos; Tratar de atraer a los clientes de la competencia para que cambien de marca Tratar de convencer a los no consumidores para que empiecen a adquirir sus productos.
a-2) Estrategia de desarrollo del mercado La administracin tambin puede buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales. En primer lugar la empresa puede tratar de identificar grupos de usuarios potenciales en las reas de ventas actuales cuyo inters pudiera estimularse. Segundo, la empresa podra buscar canales de distribucin adicionales en sus reas actuales. Tercero, podra considerar la venta en nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior. a-3) Estrategia de desarrollo del producto Como paso siguiente, la administracin deber considerar algunas posibilidades de desarrollo de nuevos productos. Una vez que se han examinado todas estas estrategias de crecimiento intensivo es de esperarse que la administracin contemple diversas maneras de crecer; pero ya que esto podra no ser suficiente, deber tambin considerar las posibilidades de crecimiento integral. a. Crecimiento integral A menudo las ventas y utilidades de un negocio pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial, mediante una integracin regresiva, progresiva y horizontal. La empresa puede adquirir uno o ms de sus proveedores para obtener mayores utilidades y control (estrategia de integracin regresiva) o bien podra adquirir los negocios de algunos mayoristas o detallistas en especial si son muy rentables (estrategia de integracin progresiva). Por ltimo, podra adquirir los negocios de uno o ms competidores (estrategia de integracin horizontal). Mediante la investigacin de los movimientos de integracin posibles, la empresa puede encontrar fuentes adicionales para incrementar su volumen de ventas en los prximos perodos. Sin embargo, estas nuevas fuentes pueden an no ser suficientes para alcanzar el nivel de ventas que se pretende, en cuyo caso la empresa debe considerar movimientos de diversificacin. b. Crecimiento mediante la diversificacin El crecimiento de diversificacin se justifica cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente atractiva y la empresa tiene la combinacin de aptitudes favorables en los negocios que se requieren para alcanzar el xito. Pueden considerarse tres tipos de diversificacin. Estrategia de diversificacin concntrica: La empresa podra buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o tecnolgica con las lneas de productos existentes, an cuando los productos pudieran atraer aun nuevo tipo de cliente; Estrategia de diversificacin horizontal: La empresa puede buscar nuevos productos que resulten atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnolgicamente relacionados con su lnea actual de productos; Estrategia de diversificacin conglomerada: La empresa podra buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnologa, productos o mercados actuales.
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Una empresa puede sistemticamente identificar nuevas oportunidades de negocios utilizando un marco de sistema de mercadotecnia, considerando primero la manera de intensificar su posicin en los mercados de productos actuales, y despus las formas de integrarse regresiva, progresiva u horizontalmente, con relacin a sus mercados actuales y, por ltimo buscando oportunidades rentables fuera de sus negocios actuales. PLANEACIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacin estratgica de la administracin corporativa, se pueden examinar con ms detalle las funciones de planeacin estratgica que enfrentan los directivos de las unidades de negocios. El proceso de planeacin consta de los siguientes ocho pasos: Anlisis del entorno externo Anlisis del entorno interno Formulacin de ventas Formulacin de estrategias Formulacin de programas Instrumentacin Retroalimentacin y control
1. Misin de negocios Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro del contexto an ms amplio de la corporacin. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de accin en forma especfica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y polticas especficas como un negocio independiente. 2)Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos) El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas. En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnlgicas, poltico-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores microambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribucin, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesita identificar las oportunidades y los riesgos implcitos en cada tendencia o desarrollo. Oportunidades: uno de los propsitos ms importantes de la exploracin del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades. Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeo rentable. Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atraccin y las probabilidades de xito que la empresa tendra con cada oportunidad. La probabilidad de xito de la empresa, con una oportunidad especfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no slo se acoplan a los
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requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en el mercado objetivo, sino que tambin superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempee ser aquella que sea capaz de generar el valor ms alto para los clientes y de sostenerlo ms tiempo. Riesgos: Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conducira, en ausencia de una accin de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades. Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los ms importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo. Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que puede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles: un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos; Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables; Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideracin; Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.
1. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades) Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas oportunidades. Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracin rvisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad mauor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio. Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni har ostentacin ante los dems de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quiz tendr que adquirir o desarrollar determinados atributos. Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compaias que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no slo en cuanto a competencia bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos fundamentales como realizacin de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a ms pedidos, pedidos de los clientes a realizacin de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administracin de estos procesos (competencia con base en la capacidad). 4) Formulacin de metas
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Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su entorno interno y externo, est preparada para establecer sus metas y objetivos especficos para el perodo de planeacin. A esta etapa se le llama formulacin de metas. Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participacin en el mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes. La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente, del menor al ms importante. En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversin al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversin en dos aos al 15%". Los directivos emplean el trmino meta para describir objetivos muy especficos con respecto a la magnitud y el tiempo. La transformacin de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeacin, instrumentacin y control administrativos. Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un anlisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos. Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "diosear el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relacin de intercambio. Algunos intercambios importantes son los siguientes: Mrgenes de utilidad alta contra una alta participacin en el mercado; Profunda penetracin de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos; Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades: Alto crecimiento contra escaso riesgo.
Cuando las metas no son consistentes surgirn confusiones. A menudo los directores generales (CEO) piden a sus administradores que inviertan en "crecimiento de la participacin en el mercado a largo plazo" y luego los presionan para que obtengan "altas utilidades anuales". En tanto otros exhortan con claridad a sus administradores a que busquen obtener mayor participacin en el mercado y que despus se preocupen por las utilidades. Cada opcin en el conjunto de intercambios anterior exigir una estrategia de mercadotecnia distinta. 5) Formulacin de estrategias Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en tres tipos genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin estratgica: a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtener los menores costos de produccin y distribucin; as est en posibilidad de fijar precios ms bajos que la competencia y captar una mayor participacin en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciacin similar u objetivo de la estrategia. b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior en alguna rea importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser lder en servicios, en calidad, estilo, tecnologa, etc., pero es poco probable que sea lder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de desempeo en alguna lnea de beneficio. As, la
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empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentro del segmento meta.
c.
Segn Porter, las empresas que practican la misma estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo estratgico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendr las mayores utilidades. Por lo tanto, la compaa que tenga el costo ms bajo entre las que practican esa estrategia, tendr un mejor desempeo. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida las indecisas- son las que peor se desempean. Los indecisos tratan de desempearse bien en todas las dimensiones estratgicas, pero ya que stas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa, terminan por no ser excelentes en nada. 6) Formulacin de programas Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnolgico, deber echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos de investigacin y desarrollo, recaben informacin acerca de las tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posicin como lderes en tecnologa, etc. 7) Instrumentacin An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentacin. En el marco de las "7-S" (del ingls strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y valores compartidos) son el software. El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma comn de pensar y comportarse. El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa. El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas. El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y misiones que los guan. 8) Retroalimentacin y control Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos son muy rentables de un ao al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura slo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, la compaa necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategia y, a veces, hasta sus objetivos. El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se erosiona sin remedio, debido a que el mbito de mercado casi siempre tender a cambiar ms rpido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker seala que es ms
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importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes sobresalen en ambos aspectos. Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado por no responder a los cambios crticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones. Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como mquinas eficientes y es difcil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la organizacin para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su mbito e intentan, mediante la planeacin estratgica flexible, mantener una adaptacin viable con un contorno que evoluciona. APNDICE Alianzas estratgicas y empresas conjuntas Gran parte del trabajo de los especialistas en planeacin estratgica implica determinar la mejor manera de ensanchar las operaciones de la empresa hacia nuevos mercados. Si el objetivo es incursionar en un mercado extranjero, puede emplearse alguna de estas tres formas: 1. Establecer una subsidiaria en el extranjero: es costoso y consume tiempo, pero le confiere un control total de la empresa matriz. An as, al transcurrir el tiempo algunas subsidiarias logran independizarse de la casa matriz en cuanto al establecimiento de polticas. 2. Adquirir competidores y otras empresas: Es la forma ms costosa de incursionar en otro mercado y est sujeta a todas las dificultades implcitas en tratar de seleccionar e integrar una adquisicin. Relativamente pocas empresas han demostrado tener xito considerable con esta estrategia. 3. Formar alianzas y empresas conjuntas: Si bien resulta complejo, presenta la ventaja de que es menos costoso y consume menos tiempo que iniciar una empresa o hacer adquisiciones. Las alianzas se emprenden por diversos motivos: para tener acceso a nuevas tecnologas, incursionar en mercados bloqueados, disminuir la inversin que se necesita, tener acceso a una marca o a un grupo de consumidores o para lograr una cobertura ms amplia a nivel global. El nmero de empresas conjuntas se ha incrementado de manera notoria en las ltimas dcadas; sin embargo, se ven sujetas a problemas como desacuerdo entre los socios acerca de inversiones adicionales, expectativas diferentes respecto a rendimientos, falta de capacidad para cambiar al ritmo en que lo hacen las condiciones del mercado, barreras culturales de comunicacin y dificultades para integrar los sistemas contables y de informacin de ambas empresas. Dentro de las alianzas existen cuatro tipos de alianzas mercadolgicas: a. alianzas de producto y/o de servicio: pueden variar de una compaa que le otorga permiso a otra para fabricar su producto; se le otorga a dos empresas que en conjunto comercializan sus productos complementarios; le otorga permiso a dos empresas que en forma conjunta disean, fabrican y comercializan un nuevo producto. Tambin se puede lograr una alianza mercadolgica entre una empresa que ofrece productos y otra que ofrece servicios. Por ltimo, tambin puede celebrarse entre dos empresas que ofrecen servicios. b. Alianzas promocionales: Una compaa puede estar de acuerdo en promover un producto o servicio de otra. c. Alianzas logsticas: una empresa ofrece servicios de apoyo logstico para los productos de otra. d. Colaboraciones en precios: en este caso una o ms empresas se unen en una colaboracin especial en cuanto a precios. Es frecuente, por ejemplo, entre cadenas de hoteles y empresas de locacin de automviles.
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Las compaas tienen que pensar con ms detenimiento en encontrar socios que sean capaces de complementar sus fortalezas o de compensar sus debilidades. Las alianzas, instrumentadas correctamente, permiten a las empresas un mayor impacto de ventas a menores costos. El riesgo ms importante consiste en que los socios pueden no estar de acuerdo con las responsabilidades actuales o con instrucciones a futuro.
BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996
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Si bien los anteriores son problemas, tambin son oportunidades.

a. Necesidades, deseos y demandas

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