ReFAE Revista da Faculdade de Administrao e Economia

Gesto

por competncias de

um estudo de caso na

Brasileira

Alumnio

Companhia

Geraldo Apparecido Sorano*

Resumo Tendo em vista um cenrio competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial para acompanhar e gerar mudanas no ambiente organizacional, muitas empresas comeam a implantar a Gesto por Competncias, levando em considerao o fator humano, que um diferencial importante nas organizaes. Partindo desse pressuposto, esse estudo analisa os principais conceitos tericos e as prticas de gesto por competncias. O resultado aqui apresentado demonstrou algumas carncias, que necessitam de um estudo mais pormenorizado, para desenvolver as prticas da empresa, alinhando-as especificamente ao modelo. Conclui-se que o modelo de gesto por competncias uma ferramenta muito importante, pois possibilita identificar conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidas por cada indivduo da organizao, bem como
* atualmente diretor da Srios Solues Empresariais, professor da Faculdade de Administrao de Empresas, Cincias Contbeis de So Roque e da Uninove (MBA em Gesto e Estratgias Empresariais. Foi professor da Universidade Metodista de So Paulo (Umesp), Faculdade de Administrao e Economia (1980-1990); diretor de Produo e Operaes do Banco Mercantil de So Paulo; professor da Universidade de Santo Amaro (1997-2006). Seus estudos de ps-graduao foram feitos na Umesp, no Programa de Ps-Graduao em Administrao, no final dos anos 1980, instituio pela qual Especialista em Pesquisa e Desenvolvimento de Recursos Humanos.

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a oportunidade de definir as competncias organizacionais e essenciais da empresa. Palavras-chave: Competncia, Conhecimento, Habilidade e Atitude.

INTRODUO
Este estudo foi desenvolvido atravs do tema Gesto por Competncias, na rea de Recursos Humanos, onde foi avaliada a situao referente ao modelo mais especifico se todas as etapas de implantao foram cumpridas, bem como identificar possveis carncias ou oportunidades de melhorias, para sugerir possveis solues e elaborar um plano de ao em relao a essas carncias detectadas. O objeto de estudo escolhido foi a Companhia Brasileira de Alumnio,i fundada em 04/06/1955, iniciando as suas operaes no municpio de Alumnio, na Avenida Paula Souza, n. 44 Bairro Centro, produzindo alumnio. A pesquisa foi realizada pelo fato do autor considerar que o estudo da Gesto por Competncias de grande importncia para o crescimento profissional e pessoal e entender que profissionais competitivos tm uma viso holstica da organizao e ao trabalhar com o capital humano da empresa, pode-se chegar a um resultado positivo para ambos os lados. De acordo com Rabaglio (2001, p. 3),
{...} podemos definir competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes especficas que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao, de forma peculiar.

Nas ltimas dcadas vrios modelos de gesto empresarial foram implantados e mostraram-se ineficazes diante da conjuntura econmica, havendo assim a necessidade de um modelo diferen ciado de gesto. Segundo Picarelli (2002), p. 215):
Com as grandes transformaes que esto sempre ocorrendo nos sistemas econmicos, lideradas principalmente pela globalizao, as empresas passaram a buscar flexibilidade nas suas operaes, com o objetivo 31

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de conquistar novas oportunidades, aumentar sua competitividade e gerenciar os riscos e ameaas aos seus negcios.

Dessa forma, acredita o autor que a elaborao deste trabalho tambm justifica-se para mostrar um novo modelo de gesto, que traz como proposta um aumento de competitividade. Ainda entende, que no contexto organizacional atual, importante que exista um modelo de gesto no qual foca-se a pessoa e que exista uma sinergia entre a organizao e as pessoas. Dutra (2001, p. 25) refora esta posio ao afirmar que:
Organizaes e pessoas, lado a lado, propiciam um processo continuo de troca de competncias. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.

A contribuio social desse estudo no sentido de demonstrar a importncia da valorizao das competncias, que tm notoriedade no papel, na sustentabilidade da organizao e na economia em geral.
Desse modo, so as pessoas que, ao colocar em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Ao utilizarem de forma consciente, o patrimnio de conhecimento, as pessoas validam-no ou implementam as modificaes necessrias para aprimor-lo. (DUTRA, 2004, p. 24)

Esse estudo tambm tem como objetivo direto, organizar um conjunto de informaes sobre o tema Gesto por Competncias. Por se tratar de um tema atual, como ressalta Dutra (2004, p. 33), Os fatos permitem-nos afirmar que o conceito de competncia no um modismo; ao contrrio, tem-se mostrado muito adequado para explicar a realidade vivida pelas empresas na gesto de pessoas. Ao mesmo tempo, entretanto, um conceito em construo. O estudo, portanto, servir como contribuio para uma melhor compreenso
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do tema, deixando tambm a possibilidade para possveis novos estudos serem realizados. O objetivo geral apresentar atravs da anlise dos dados da entrevista, um plano de ao / proposta de melhoria, com o intuito de contribuir para a melhoria dos negcios e verificar a viabilidade de implementar o modelo de Gesto por Competncias. O objetivo especfico deste trabalho desenvolver uma anlise junto Companhia Brasileira de Alumnio, a fim de: a) identificar/ verificar a situao atual do programa de gesto de competncias: b) identificar os pontos de eventuais oportunidades: c) analisar os dados e apresentar proposta de melhorias na gesto por competncias. Para elaborao deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliogrfica, tendo como objetivo principal reunir conceitos tericos sobre o tema Gesto por Competncias. Utilizou-se como fontes, material impresso, livros, revistas, dissertaes e tambm fontes digitais. Realizou-se uma entrevista do tipo qualitativa, atravs de um questionrio semi-estruturado, onde foi entrevistado o gestor da rea de recursos humanos da empresa, por ser uma pessoa que participa do planejamento estratgico da mesma. Dessa forma, foi realizada uma anlise da gesto de pessoas, visando conhecer a situao presente e identificar se a organizao trabalha com Gesto por Competncias. A introduo aborda a proposta, justificativa, metodologia e desenvolvimento. O primeiro captulo traz a apresentao da empresa Companhia Brasileira de Alumnio, demonstrando sua evoluo constante, seu potencial e suas caractersticas principais, que levamna a manter-se na liderana perante seus clientes e a sociedade. O segundo captulo apresenta uma conceituao do tema gesto por competncias e as prticas de recursos humanos por competncias. O terceiro captulo demonstra a metodologia utilizada para a realizao do trabalho. O quarto captulo trata da apresentao da anlise da entrevista realizada com o gestor do departamento de recursos humanos, a qual teve como objetivo identificar as carncias em relao ao modelo de Gesto por Competncias, tendo como base terica o segundo captulo. O quinto captulo trata da apresentao do plano de ao, as carncias encontradas, demonstrando de forma vivel as etapas para que o modelo de gesto por competncias seja implantado.
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1. COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMNIO

A Companhia Brasileira de Alumnio (CBA) registrada pelo CNPJ: 61.409.892/0003-35 uma empresa de grande porte, que atua no ramo metalrgico na rea de fabricao de alumnio. A unidade fabril est localizada na Rua Moraes do Rego, n. 347 Bairro Distrito Industrial na cidade de Alumnio/SP (figura 1), seu site www. aluminiocba.com.br, atualmente sua rea construda de 593 mil m2. A CBA uma empresa privada integrante do conglomerado de empresas do Grupo Votorantim.

Figura 1 Mapa de Localizao da CBA

A CBA foi pioneira no Brasil que na poca no detinha nen huma indstria de alumnio. Fundada em 5 de Dezembro de 1941 inaugurada em 4 de Junho de 1955 na antiga Rodovalho, ncleo urbano do ento bairro de Mairinque. A localizao foi escolhida
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pela proximidade da cidade de So Paulo e pela facilidade do transporte dos insumos e escoamento da produo atravs da ferrovia que tem ligao com o porto de Santos e com as reservas de minrio situadas em Minas Gerais. Desde sua fundao a CBA tem fortalecido sua atuao no mercado; comeou produzindo quatro mil toneladas ano e atualmente produz 500 mil toneladas ano de alumnio primrio, tendo assim um crescimento mdio de 10% ao ano, a maior planta integrada do mundo que realiza no mesmo local o processamento da bauxita at a fabricao de produtos fundidos e transformados. Para manter a sustentabilidade desse crescimento, a empresa adquiriu e construiu 17 usinas hidreltricas e tambm possui auto suficincia em bauxita, minrio a partir do qual produzido o alumnio. Essa bauxita extrada de seus departamentos minerais em Itamarati de Minas e Poos de Caldas. Em 2007 entrou em funcionamento um novo departamento de minerao em Mirai, tambm no estado de Minas Gerais. Possui participao acionria no empreendimento Minerao Rio do Norte S/A responsvel pelas usinas localizadas na regio de Trombetas/PA, Alunorte (Barbacena/ PA) e Petrocoque (Cubato/SP). A Fbrica dispe de cerca de 6 mil funcionrios, sendo que destes, 89% tem 2 grau, 5% esto cursando nvel superior e 5% tem nvel superior ou ps graduao. A hierarquia da empresa estruturada conforme o organograma abaixo (figura 2):
Presidncia

Vice Presidncia

Diretoria Adjunta

Diretoria Comercial

Diretoria Vendas

Diretoria Adm/Fin

Gerncia Adm/Fin

Gerncia Alumnio/ Fornos

Figura 2 Hierarquia da CBA Fonte: Recursos Humanos da Companhia Brasileira de Alumnio

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Sua sede administrativa est situada no centro da capital de So Paulo, na Praa Ramos de Azevedo, n. 254 So Paulo/SP, no edifcio Ermrio de Moraes, onde funcionam outras empresas do Grupo Votorantim; tambm mantm uma rede de 14 filiais localizadas em dez estados brasileiros, com cerca de 250 funcionrios e 75 representantes comerciais; essas filiais ou pontos de distribuio respondem pela comercializao de um tero do faturamento da companhia que possui uma carteira de aproximadamente 13 mil clientes. Os produtos so dispostos em: transformados, como cabos, chapas, bobinas, estrudados, folhas de alumnio, telhas e produtos fundidos que servem de matria prima, como lingotes, placas, tarugos e vergalhes. A empresa possui certificaes do sistema ISO e INMETRO. Seus equipamentos so de alta tecnologia, todos importados pelo fato do Brasil no deter a tecnologia para fabricao e a segunda maior produtora brasileira de alumnio, sendo que seus principais concorrentes so Alcoa e Novelis as quais se encontram instaladas nos estados de So Paulo e Minas Gerais. A Companhia Brasileira de Alumnio segue os princpios do Grupo Votorantim que tem como aspirao:
a. Triplicar o valor dos negcios em 10 anos, atravs da consolidao dos principais negcios e da busca de oportunidades em novos negcios e/ou nos tradicionais. b. Atingir padres classe mundial de operao e gesto, comparveis aos das melhores empresas globais.

E como viso: Assegurar crescimento e perenidade como um grupo familiar de grande porte, respeitado e reconhecido na comunidade onde atua, com foco na maximizao do valor econmico, ambiental e social, atravs de: valores ticos que orientam uma conduta empresarial responsvel, negcios altamente competitivos, busca de solues criativas e inovadoras para seu portflio e pessoas motivadas para alto desempenho. Para atingir seus objetivos a CBA conta com uma poltica que visa atender plenamente as expectativas dos clientes e tornar o negcio da empresa uma atividade com rentabilidade, hoje e sempre.
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Com a conscincia de que a empresa parte integrante da sociedade, mantm um programa de responsabilidade social voltado no somente a seus funcionrios mas tambm para a comunidade local. So exemplos desses projetos, o desenvolvimento de funcionrios e seus familiares, abordando temas sobre drogas, planejamento familiar, programa de educao ambiental, coral, teatro formado por funcionrios, corais infantil e juvenil, formados por filhos de funcionrios, programa de alfabetizao intensiva, ensino funda mental, ensino mdio, Sinfnica Helipolis e parceira do Grupo Votorantim no patrocnio do canal Futura.

2. GESTO POR COMPETNCIAS

2.1 A Evoluo do modelo de gesto de pessoas No universo organizacional, muito tem se falado sobre a necessidade de se rever o estilo de gesto de pessoas e tambm examinar cuidadosamente os conceitos e ferramentas. No modelo de gesto tradicional prezava-se somente a execuo das tarefas, menosprezando a capacidade das pessoas, tornando-as passivas em relao a organizao. Segundo Dutra (2004, p. 60):
As caractersticas principais do modelo de gesto utilizado at aqui tm bases formadas na administrao cientifica, na qual as pessoas so vistas como responsveis por um conjunto de atividades ou funes. Essa viso das pessoas tem sido responsvel por distores na anlise e interpretao da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos e metodologias inadequados para atuar sobre ela.

Novas formas de gesto surgiram com objetivo de estreitar a relao entre organizao e pessoas, valorizando o potencial criador. Tal informao reforada por Dutra (2004, p. 13), onde:
A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes vem sendo motivadas pela inadequao dos modelos tradicionais de gesto no atendimento s necessidades e s expectativas das empresas e das pessoas {...}.

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Na pgina seguinte, (Quadro 1), sero apresentados alguns modelos de gesto, admitidos por empresas ao longo dos anos. Quadro 1 Principais modelos de gesto em evidncia nas ltimas dcadas

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2.1.1 Competncia A palavra competncia foi inserida primeiramente no am biente jurdico no final do sculo XVI. Naquela poca o termo era utilizado para identificar alguma pessoa ou instituio, para analisar ou sentenciar determinadas situaes. Com a Revoluo Industrial e a era de Taylor, a palavra foi acrescentada ao ambiente organizacional com o intuito de qualificar os trabalhadores aptos a desempenhar determinada tarefa (CARBONE, 2005). Nessa poca, competncia estava ligada somente ao desempenho do indivduo. Esse conceito no foi abandonado, porm foram incorporados a ele outros atributos que levam a um melhor entendimento sobre o que competncia para os dias atuais. Segundo Carbone (2005, p. 42), {...} a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o individuo adota mas tambm suas conseqncias, no tocante a realizaes. O termo competncia estava focado nas pessoas porm mais abrangente no sentido organizacional. De acordo com Dutra (2004) o termo competncia foi apresentado de maneira estruturada, pela primeira vez, em 1973, por David McClelland para demonstrar uma abordagem mais consistente sobre os testes de inteligncia dos processos de seleo de pessoas para as organizaes. O conceito tomou uma dimenso maior para dar suporte aos processos de avaliar e orientar o desenvolvimento profissional. Boyatzis (Apud DUTRA, 2004) atrela a competncia com a capacidade de entrega da pessoa para o meio no qual se insere. Os autores L Boterf e Zarifian (Apud DUTRA, 2004) associam competncia idia de agregar valor e entrega, independente do cargo que a pessoa possui. Para Leme (2005) competncia o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, as famosas letrinhas que formam o CHA. O C o Conhecimento, o saber, o que aprendemos em nossa formao acadmica, na vida, experincia profissional e livros. Porm nem sempre utilizamos tudo o que sabemos. O H a Habilidade, o saber fazer, o que colocamos em prtica no nosso dia-a-dia dos conhecimentos que adquirimos. O A a Atitude, o querer fazer, o querer colocar em prtica nossa habilidade sobre o conhecimento que temos.
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Quadro 2 Desdobramento do CHA

Conhecimentos Habilidades Atitudes Saber Saber Fazer Querer Fazer Competncia Tcnica Competncia comportamental

Nesse sentido Carbone (2005, p. 3) afirma que:

A competncia, ento, aqui entendida no apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Dessa forma, para efetivo efeito deste livro, entende-se competncias humanas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor as pessoas e organizaes..

2.2 Gesto por competncias Gesto por competncias (RUANO, 2003) um modelo estratgico que define as competncias da empresa e das pessoas que nela esto inseridas, para que juntos consigam seguir na mesma direo para atingir resultados. De acordo com Carbone (2005) vrias empresas tm adotado esse modelo de gesto, com o objetivo de orientar esforos para planejar, aprender, desenvolver e avaliar, em reas como, organizacional, individual e gerencial.
{...} Gesto por competncias, que um modelo estratgico e que pode ser otimizado para gesto de pessoas e da organizao. A integrao entre o modelo de competncias e o de gesto de pessoas pode proporcionar ao RH a sua dimenso estratgica, tendo como conseqncia uma atuao voltada para resultados, auxiliando os estrategistas no cumprimento dos objetivos organizacionais. Tal modelo presume a definio de competncias da empresa e das pessoas que nela trabalham, para que o esforo de ambos siga na mesma 40

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direo e atinja resultados. A definio das competncias chave principal do modelo. Uma vez realizada e atualizada, serve como fonte de informao para alimentar a rea de RH e seus subsistemas. Com tais informaes, torna-se possvel desenvolver uma atuao de recursos humanos estratgica, valendo-se de sistemas de avaliao mensurveis. (RUANO, 2003, p. 5).

Nesse mesmo sentido Silva (2005, p. 55) afirma que:

A Gesto por Competncias contribui com um novo enfoque (gerao do valor agregado empresa), permitindo agir com maior preciso no gerenciamento das pessoas, atravs da integrao do conjunto de polticas e prticas de Desenvolvimento, Remunerao, Recrutamento e Seleo, da estratgia do negcio e da arquitetura organizacional maneira de gerir pessoas..

2.2.1 Competncias organizacionais As competncias organizacionais resultam do processo de de senvolvimento da organizao, gerando conhecimentos que trazem vantagens competitivas para a empresa.
As Competncias Organizacionais esto constitudas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma em presa possui e consegue manifestar de forma integrada na atuao, impactando sua performance e contribuindo para os resultados. (NISEMBAUM, 2000, p. 35).

As competncias organizacionais necessitam de uma estrutura baseada em recursos disponveis na organizao, que podem ser classificados em bsicos e essenciais (DUTRA, 2004). Para Nisembaum (2000) as competncias bsicas, dentre outras, esto atreladas a qualidade e atendimento, o que no pode ser mais considerado diferencial competitivo, por serem facilmente copiadas pelos concorrentes. J a competncia essencial trabalha com a customizao do produto, buscando a satisfao do cliente, agregando valor ao produto, e assim dificultando a imitao pelos concorrentes.
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Para Leme (2005), imprescindvel que a empresa defina, Misso, Viso, Valores e Estratgias, para direcionar e dar consistncia no processo de definio das competncias organizacionais. necessrio que esteja clara a razo da empresa existir e onde quer chegar. Definies de Misso, Viso, Valores e Estratgia, de acordo com Leme (2005, p. 159):
Misso: uma frase no muito extensa que deve expressar com clareza para que a empresa existe, o que ela faz e qual o seu diferencial como instituio. Viso: uma frase no muito extensa que deve expressar com clareza como a empresa estar em alguns anos, como ser vista, que lugar estar ocupando no mercado. Estratgia: o plano de ao empresarial que determinar os caminhos e servir como uma bssola, para que a empresa cumpra sua Misso e atinja sua Viso, sempre dentro dos seus Valores.

2.2.2 Competncias essenciais Competncia essencial a capacidade que a empresa precisa ter para adaptar o conhecimento daquilo que faz, juntamente com os recursos tecnolgicos, para atender as tendncias e necessidades dos mercados. De acordo com Gary e Prahalad (Apud FIGUEIREDO, 2005, p. 291):
Competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem uma empresa oferecer determinados benefcios aos seus clientes. A competncia essencial tambm pode ser entendida como um conjunto de competncias e habilidades especificas em uma empresa, cuja base responsvel pela sua manuteno, pela entrada dela em novos mercados e pela criao de produtos.

Sendo assim, importante ressaltar que as competncias es senciais possuem influncia nos produtos e servios mltiplos em uma organizao, fornecem vantagem competitiva e permitem empresa oferecer benefcios aos clientes. Para isso, essencial que a organizao tenha o domnio das tcnicas necessrias para pro42

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duzir / prestar servios, conhecer o comportamento e expectativas dos consumidores. Podemos dizer que competncias essenciais so competncias tecnolgicas e estratgicas que a empresa possui, esto relacio nados diretamente com as principais atividades e os negcios da empresa. Algumas empresas j possuem esta viso estratgica, demonstrando ter competncia no que se refere a criao de novos produtos, antecedendo as necessidades dos clientes.
A 3M, por exemplo, famosa por sua competncia de criar produtos de uso prtico (so milhares de criaes de novos produtos). As empresas construtoras de avies tem mostrado competncia em desdobrar modelos de aparelhos para adapt-los a diferentes alcances e mercados, como estratgias de negcio. (RESENDE, 2004, p. 33).

2.2.3 Competncias individuais ou pessoais Existe uma troca de competncias entre a organizao e as pessoas. A empresa enriquece seu patrimnio atravs das pessoas, enquanto que as pessoas adquirem conhecimentos de suas funes, o que contribui para o crescimento profissional, desenvolvendo sua capacidade e retornando para a organizao todo o conhecimento adquirido para desempenhar o trabalho. Nesse contexto, (Silva, 2005 p. 9) {...} percebe-se a nfase dada s pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, onde a busca pela competitivi dade impe s empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados., sendo assim, so as pessoas que concretizam as competncias organizacionais, as pessoas agregam valor e contribuem com o crescimento da organizao (DUTRA, 2004). Para Ruano (2003, p. 23) As competncias organizacionais e individuais esto totalmente relacionados e no possvel esta belecer as competncias individuais sem antes fazer reflexo sobre as competncias organizacionais. De acordo com Resende (2004, p. 32):
Competncias pessoais renem as aptides, as habilidades, os comportamentos (posturas) manifestos, e ainda o domnio e a aplicao de conhecimentos. 43

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As aptides possuem as caractersticas prprias de serem o nico grupo de requisitos pessoais, ou seja, com os quais nascemos. Desenvolvidas elas se transformam em habilidades.

Nesse mesmo sentido Nisembaum (2000, p. 91) refora que, {...} Competncia individual a integrao sinrgica das habilidades, conhecimentos e comportamentos, manifestada pelo alto desem penho da pessoa, que contribui para resultados da organizao. Os conceitos de competncias pessoais descritos acima, demonstram de maneira clara que preciso considerar alguns requisitos para form-las. Sero apresentados na pgina seguinte (fig. 3), esses requisitos de uma maneira mais abrangente.

Figura 3: Competncias individuais ou pessoais Fonte : (WOOD JUNIOR, T. 2002, p. 59)

2.2.4 Competncias gerenciais O sucesso da organizao depende de pessoas comprometidas com a misso e seus objetivos estratgicos. Os gerentes so pessoas chave que contribuem com a disseminao desses objetivos. Por isso, essencial que existam competncias gerenciais bsicas como: liderana, persuaso, trabalho em equipe, criatividade, tomada de deciso, planejamento e organizao.
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As empresas precisam de gestores que possuam no somente conhecimentos tcnicos e do negcio, mas todos os que foram adquiridos atravs de outras experincias. De acordo com Resende (2004, p. 65):
{...} necessidade de aumentar a capacitao dos gestores relativamente s suas funes e papeis, e de valorizar e prestigiar sua atuao, acrescenta a necessidade de serem criadas condies ambientais, organizacionais e instrumentais para que os gestores de todos os nveis possam ter a melhor performance possvel.

Tratando-se de uma liderana eficaz, os lderes da organizao precisam ter uma comunicao direta com seus colaboradores e dar liberdade para que sua equipe seja inovadora e tenha poder de deciso. Um lder eficaz precisa assimilar tudo a sua volta e tambm as ocorrncias do ambiente externo, assim como toda sua equipe precisa estar conectada com todo o contexto organizacional. Tais caractersticas esto descritas na figura abaixo (figura 4).

Figura 4 Caractersticas de um lder eficaz Fonte: Revista Inteligncia Corporativa (Apud BARTH, 2006, p. 58)

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2. 3 Mapeamento das competncias O mapeamento tem como objetivo identificar todos os nveis de competncias que a organizao possui, para averiguar a lacuna existente. O mapeamento se d da seguinte forma: realizada uma pesquisa documental, que inclui a anlise do contedo da misso, viso e objetivos da organizao. Em seguida, realizada uma pesquisa com pessoas-chave da organizao, especialistas ou diretores, para que os dados coletados sejam comparados com os dados documentais. Essa anlise documental permite identificar categorias, descrever o contedo de mensagens e distinguir indicadores que possibilitem fazer uma concluso sobre as competncias importantes para a organizao (CARBONE, 2005). No mapeamento, a entrevista uma tcnica de pesquisa uti lizada para comparar a percepo dos colaboradores com os dados da anlise documental, a fim de identificar as competncias importantes para a organizao. A identificao das competncias j existentes na organizao feita atravs de instrumentos de avaliao; existem diversos mtodos e instrumentos de avaliao porm os mais utilizados so: avaliao 360 de mltiplas fontes, auto-avaliao e avaliao conjunta (CARBONE, 2005). A descrio de uma competncia representa um desempenho ou comportamento que esperado e demonstra o que o colaborador deve ser capaz de fazer. descrita de forma que exista um verbo e um objeto de ao, como por exemplo, comunica-se com os clientes e pode incluir um critrio que identifique a qualidade ou nvel de desempenho satisfatrio como, comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva (CARBONE, 2005). Sendo assim, na gesto por competncias, o mapeamento das competncias pessoais relevantes organizao, orienta na identificao das necessidades de aprendizagem, direcionando treinamento e desenvolvimento. 2.4 Prticas de recursos humanos por competncias No modelo de Gesto por Competncias imprescindvel que exista uma interao entre as prticas de recursos humanos, pois
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no possvel trat-las separadamente; todos devem trabalhar em sintonia com a estratgia organizacional.
Temos visto alguns profissionais falarem sobre Competncias sem que haja a devida integrao entre os principais subsistemas de Gesto de Pessoas, ou seja, falam de Remunerao por Competncias, de Seleo por Competncias, de Desenvolvimento por Competncias, mas de modo estanque, separadamente. Acreditamos que, caso eles no estejam alinhados e integrados, o modelo no ter durabilidade e sustentao. (SILVA, 2005, p. 55)

Nesse mesmo sentido Resende (2004, p. 72) diz que:

Se todos estes subsistemas de gesto de pessoas focarem seus planos e instrumentos em competncias, haver um crescimento contnuo do potencial de competncias das pessoas. Como conseqncia, as organizaes ficaro inevitavelmente mais competentes.

Para Dutra (2004, p. 18) {...} fundamental que o conjunto de polticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso. 2.4.1 Recrutamento e seleo O conceito de competncia apresenta a forma de avaliar o desempenho do individuo, seu saber e sua capacidade de realizao dentro das organizaes e sendo assim, uma forma de selecionar pessoas. Selecionar o processo pelo qual so identificadas as pessoas para serem adaptadas a um determinado cargo na organizao.
Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. (CHIAVENATO, 2004, p. 131)

A ferramenta principal para que um processo de contratao alcance o resultado esperado o processo de seleo, pois atravs
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dele forma-se a estrutura operacional que agregar valor aos negcios da empresa. O processo de seleo por competncias vem com o objetivo de diferenciar-se de um modelo tradicional de seleo, no qual, as caractersticas tcnicas eram o alicerce de uma boa contratao. Na seleo por competncias somam-se os conhecimentos, habilidades e atitudes, descrita no mapeamento da funo, que devem estar alinhados estratgia da empresa. A seleo por competncias a metodologia mais moderna para realizar o trabalho de seleo, dando abertura para valorizao dos aspectos comportamentais que interferem diretamente no nvel das entregas que o futuro colaborador dever fazer organizao. Nesse sentido, Rabaglio (2001, p. 7) afirma que:
O grande objetivo da seleo por competncias atravs de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de competncias para cada cargo da organizao e fornecer ferramentas especificas para identificao desse perfil de competncias no repertrio comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratgias e competncias organizacionais (RABAGLIO, 2001, p. 7)

O perfil de competncias da funo indicar um caminho mais slido, atualizado e detalhado, encontrando as competncias indispensveis (conhecimentos, habilidades e atitudes). No quadro a seguir (Quadro 3), Rabaglio discorre sobre as competncias indispensveis. Com base no perfil de competncias, ser possvel elaborar a entrevista comportamental. 2.4.1.1 Entrevista comportamental A formulao do roteiro da entrevista comportamental feita de maneira estratgica e tem o intuito de identificar o comportamento do candidato em uma determinada situao. Todas as perguntas so elaboradas com base no perfil de com petncias, para que se tenha clareza nas respostas. Esse tipo de entrevista permite observar com nitidez o comportamento da pessoa e transportar esse comportamento para o futuro, conseguindo assim, prever qual ser o comportamento em uma determinada situao (RABAGLIO, 2001).
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Quadro 3 Perfil das competncias

Fonte: (Rabaglio, 2001, p. 6)

2.4.2 Treinamento e Desenvolvimento Leme (2005) faz uma analogia entre treinamento e desenvolvimento com foco em competncias e a ao de um remdio, onde o remdio deve combater a causa do problema e no apenas aliviar a dor, pois se apenas aliviar a dor e no combater a doena, os sintomas podem surgir novamente e assim a doena no estar curada, apenas mascarada. E o que realmente acontece nos treinamentos tradicionais, onde feito um levantamento das necessidades e o superior analisa o colaborador encaminhando para o RH quais os treinamentos necessrios. Muitas vezes esse levantamento baseado no achismo, no h nenhuma pesquisa para que seja realizado. Existe um caminho longo a ser percorrido no que tange ao treinamento e desenvolvimento, pois a maioria das empresas tem uma certa dificuldade em visualizar importncia, por no adotarem a avaliao de desempenho por competncias, que torna visvel atravs do gap, as necessidades com o propsito de alinhar a estratgia organizacional (NERI, 2005). Os programas de treinamento e desenvolvimento baseados em competncias, devem propiciar s pessoas no apenas aprendizado sobre suas tarefas mas tambm ensin-las a refletir sobre seus projetos de vida
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profissional, sobre a contribuio do seu trabalho para a organizao, ensin-las a pensar e a aprender, ser mais autnomas e autocrticas. As pessoas precisam saber como fazer e o porqu do fazer.
No modelo de treinamento por competncias, treinar oferecer oportunidades para que as pessoas possam freqentemente refletir sobre seus significados e exercitar a autocrtica, posicionando-se, assim, diante das circunstncias empresariais e de seu projeto de vida. (NERI, 2005, p. 45)

2.4.3 Avaliao de Desempenho 2.4.3.1 A Evoluo da Avaliao de Desempenho Ao se deparar com modelos de gesto contemporneos baseados em estudos tericos, cria-se uma expectativa de transp-los para ambiente organizacional. Isso exige uma metodologia especifica para cada tipo de gesto a implantar. Diante deste fato, o que mais questionvel, como mensurar a eficcia da gesto de pessoas dentro do modelo gesto por competncias. No modelo tradicional de avaliao de desempenho a responsabilidade era uma tarefa designada somente chefias e era absolutamente sigilosa. Havia muita insegurana das pessoas que eram avaliadas, pois no era divulgado o resultado avaliao e que vantagens e desvantagens esse resultado iria lhes trazer. Neste sentido Chiavenato (2004, p. 223) afirma que, Em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho poderia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era marca registrada da poca. 2.4.3.2 Avaliao de Desempenho por Competncias Atravs das avaliaes de desempenho individuais, o gerente acompanha a evoluo ou a falta de evoluo das pessoas integrantes de sua equipe, extraindo todas as informaes necessrias. O acompanhamento do desempenho de cada pessoa possibilita manter o foco nas competncias definidas nos perfis, que s podem ser observadas no dia-a-dia do trabalhador. Segundo Dutra (2004, p. 69)
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Desempenho conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio, Silva (2005, p. 94) refora esse conceito ao afirmar que:
o processo pelo qual adquirimos experincias que nos levam a aumentar nossa capacidade, alterar nossas aes em relao ao ambiente e mudar nossos comportamentos. Mensura a diferena entre desempenho desejado e real.

Com avaliao do desempenho por competncias, conseguese observar o desenvolvimento de cada colaborador durante sua trajetria dentro da organizao, medir o nvel de conhecimentos, habilidades e as atitudes, ou seja, as competncias que cada colaborador conseguiu adquirir na sua vida profissional. De acordo com Resende (2004, p. 87): Desempenho a essncia de qualquer atividade. Desempenho significa atuao, performance. O desempenho das organizaes se verifica atravs da atuao das reas e das pessoas. E reforada por Gramigna (2002, p. 30):
pela avaliao das performances individuais que o gerente verifica a evoluo ou involuo no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo nova base de informaes. A verificao do desempenho mantm o foco nas competncias definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que s podem ser observados no cotidiano de trabalho. As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificao.

Cada indivduo deve ser avaliado pelo nvel de competncias para ocupar o cargo e de grande importncia, no s o que faz mas tambm o que entrega. Duas pessoas, sendo elas da mesma equipe, com funes e tarefas semelhantes, podem ter capacidades de entregas diferentes; uma pode ser mais eficiente e eficaz na entrega do que a outra. Tal informao reforada por Dutra (2004, p. 29) que diz: Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega d-nos uma perspectiva mais adequada para avali-las, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas.
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Nos ltimos anos, vem ocorrendo vrias mudanas nas formas de avaliao de desempenho, tornando-as mais aberta, nas quais o colaborador participa do processo em que est sendo avaliado. De acordo com Gramigna (2002, p. 90):
A auto avaliao j levada em considerao, as chefias j discutem sua percepo com o empregado no momento de avaliao, o empregado participa da deciso final, que, geralmente, passvel de consenso entre as partes e, principalmente, h uma forte tendncia em verificar contribuies, metas, resultados e competncias no lugar de se fixar nas caractersticas pessoais.

Tem ocorrido evoluo do sistema de avaliao de desempenho, que a princpio era feita por uma pessoa hierarquicamente superior, a qual realizava unilateralmente um diagnstico. Posteriormente veio o modelo de avaliao, na qual ainda predominava a hierarquia, porm o avaliado participava dessa avaliao. Essas formas de avaliaes mostravam-se tendenciosas e paternalistas, pelo fato de apenas uma pessoa ser responsvel. Para minimizar essas deficincias e tornar a avaliao democraticamente correta, recentemente surgiu um modelo de avaliao mais abrangente, na qual o colaborador avaliado por clientes, fornecedores, pares, chefes e subordinados. Essa avaliao de mltiplas fontes con hecida como avaliao 360 e no quadro 4, h uma ilustrao da avaliao de mltiplas fontes. Na viso de Carbone (2005, p. 67), a Avaliao de Mltiplas Fontes:
Baseia-se no pressuposto de que a avaliao realizada por mltiplas fontes oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho das pessoas, na medida em que est menos sujeita a vieses, comuns em modelos convencionais de avaliao unilateral, baseados apenas na percepo do superior hierrquica em relao ao desempenho do subordinado.

Reforando essa idia Leme diz que (2005, p. 89):

A grande vantagem de se ter mltiplas fontes de avaliao que possvel eliminar distores ou at mesmo discriminaes que uma nica

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fonte possa gerar. Por exemplo, na auto-avaliao, o avaliado pode superestimar suas competncias e isso pode no ser a realidade, enquanto na avaliao superior o avaliador pode ter a inteno de prejudicar o avaliado. Com a avaliao conjunta, essas polaridades comeam a ser eliminadas e j na Avaliao de Mltiplas Fontes ela pode ser claramente notada. Quanto mais avaliadores, melhor, pois a mdia que eles iro proporcionar ser mais exata, mas claro que os avaliadores dever ser pessoas ligadas ao avaliado, pois de nada adianta colocar um avaliador que no convive com o avaliado, pois se ele participar do grupo de avaliadores a mdia gerada estar distorcida.

Quadro 4 Fontes de feedback em um processo com mltiplas fontes

Fonte: (REIS, 2003, p. 61).

Quando nos referimos a avaliao de desempenho, podemos trat-la como uma ferramenta estratgica que visa guiar os prin cipais esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar todo processo organizacional. Para alcanar os objetivos estratgicos necessrio indicadores de desempenho para identificar as principais competncias. A avaliao de desempenho por competncias uma ferramenta da gesto por competncias, que visa alinhar a estratgia da empresa com as competncias internas. Ao fazer a avaliao, o resultado comparado com as necessidades da empresa, isto , fornece subsdios para a construo de um plano de treinamento com o objetivo de minimizar a lacuna entre as competncias desejadas e as competncias encontradas. Essa lacuna chamada de Gap.
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De acordo com Silva (2005, p. 100):

Gaps (ou lacunas) so as diferenas existentes entre o padro ideal desejado pela Empresa para cada Competncia identificada nos vrios processos e o grau de intensidade (domnio/proficincia) de uso da Competncia por parte do empregado.

Figura 5 Identificao do GAP

2.4.4 Remunerao por Competncias Em um ambiente competitivo, onde o diferencial est nas pessoas, a grande dificuldade saber mant-las na empresa e estimullas para que no percam o esprito criador e inovador. A remunerao dentro das empresas de forma geral tida como um assunto a ser tratado em ltimo caso. Quase sempre realizada de forma incoerente, ou seja, remunera-se baseado-se somente em tempo de casa e habilidades, o que torna o processo inadequado.
Os processos de remunerao podem ser uma das principais fontes disponveis para uma empresa que busca aumento na eficcia e no desempenho organizacional; contudo, contnua a ser uma ferramenta mal utilizada. Quando os processos de remunerao esto fortemente ligados estratgia empresarial, licito esperar que reforcem os comportamentos cruciais para todos aqueles que contriburam para os resultados. (SILVA, 2005, p. 121) 54

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A remunerao por competncias tem com fundamento comparar funes e competncias (SILVA, 2005). Sendo assim, o que est sendo avaliado so as pessoas e no mais o cargo. Essa forma de remunerao tem o objetivo de motivar as pessoas a desenvolver suas capacitaes, atendendo s necessidades e alinhando-as estratgia da empresa.
Ao associar o sistema de remunerao e recompensas s competncias, permite-se que indivduos e grupos possam se envolver num processo de comprometimento transparente. Os reflexos no ambiente de trabalho so visveis. Os impactos na motivao e no comprometimento tambm. (SILVA, 2005, p. 120).

3. METODOLOGIA
Este trabalho foi desenvolvido como um estudo de caso, na Companhia Brasileira de Alumnio (C.B.A), localizada no municpio de Alumnio So Paulo, onde foi realizada uma abordagem sobre modelo de gesto de pessoas. O tema adotado para estudo a gesto por competncias, o qual foi pesquisado em duas fases. Na primeira fase do trabalho, foi realizada uma abordagem terica, com embasamento bibliogrfico, onde os conceitos pesquisados e os autores escolhidos contriburam como base para a con struo do conhecimento e de um estudo detalhado sobre o tema, tendo em vista realidade da empresa estudada. Foi realizada uma entrevista, atravs de um roteiro semiestruturado, com perguntas pertinentes ao modelo de gesto por competncias, ao gestor da rea de recursos humanos. Na segunda fase do trabalho, agregou-se mais contedo terico e enriquecimento bibliogrfico. O tipo de entrevista utilizada foi qualitativa, de carter descritivo, na qual buscou-se uma compreenso minuciosa das caractersticas situacionais apresentadas pelo entrevistado. A coleta de dados foi realizada atravs de um roteiro semiestruturado, elaborado a partir da teoria pesquisada, com foco no tema gesto por competncias. Este roteiro foi aplicado ao gestor da rea de recursos humanos da C.B.A..
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A entrevista ocorreu na sala de reunies da prpria empresa e teve durao de uma hora e vinte minutos. Todas as respostas foram gravadas em udio e transcritas na ntegra para que no se perdesse nenhum detalhe. Foi realizada a anlise da entrevista, consistindo em uma leitura analtica e interpretao das informaes emitidas pelo gestor e comparou-se essas respostas com a teoria apresentada no trabalho, com o intento de verificar se havia conexo entre as respostas e os conceitos. O plano de ao elaborado e proposto para implantao do modelo de Gesto por Competncias, est todo embasado no modelo de Maria Rita Gramigna (2002), por se tratar de projeto implantao abrangente e de fcil compreenso.

4. Anlise da Pesquisa
Percebe-se claramente atravs das respostas do gestor, que a empresa elabora o planejamento estratgico, define suas estratgias, tem definida sua misso, a viso e os valores, que so transmitidos para os colaboradores atravs de revistas e jornais, condies essas imprescindveis para o estabelecimento das competncias organizacionais e conseqentemente as essenciais. Destaca-se, porm, que as competncias organizacionais, que so atividades-chave, esperadas de cada unidade de negcio da empresa e as competncias essenciais, que so competncias e atividades mais elevadas e consideradas como chave para a sobrevivncia da empresa, no esto claramente mapeadas ou redigidas. necessrio elaborar, validar, aprovar e divulgar as competncias organizacionais e essenciais da organizao. Observou-se atravs das respostas, que o gestor define o perfil do candidato de maneira ampla, no deixando claro se por competncias. Sendo o perfil definido atravs de mtodos tradicionais, necessrio que seja realizado o mapeamento das competncias individuais, que permitir identificar as aptides, habilidades e comportamentos exigidos pelo cargo. Ao trabalhar com as competncias individuais, cria-se um ambiente propcio para a reciprocidade de conhecimentos entre a organizao e as pessoas, pois o resultado do desenvolvimento profissional agrega valor ao indivduo e con 56

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seqentemente contribui para o crescimento da empresa, ou seja, s competncias individuais somam-se s competncias organizacionais, ajudando na melhoria dos resultados Com relao s prticas de recursos humanos por competncias importante salientar que o treinamento e desenvolvimento so importantes para desenvolver as competncias individuais, pois fornece s pessoas a oportunidade de crescimento pessoal e profissional, contribuindo para o desenvolvimento das competncias organizacionais. Contribui para a disseminao dos objetivos da empresa, pois so responsveis por criar um ambiente propcio para a disseminao dos conceitos de misso, viso e valores. Notase atravs das respostas do entrevistado, que existe uma interao dos gestores com o planejamento estratgico da empresa, que so incumbidos de serem multiplicadores da estratgia organizacional e para isso recebem treinamentos e participam de reunies, porm as competncias gerenciais no esto mapeadas, o que essencial para desenvolv-las. Ainda diante das respostas do gestor, constatou-se, que dentre as prticas de recursos humanos, o recrutamento e seleo est em fase de construo para que seja baseado em competncias, porm, para que isso ocorra, necessrio mapear as funes e fornecer ferramentas especificas para que seja possvel identificar o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do candidato, sempre com foco nas estratgias e competncias organizacionais. Tambm, que a remunerao feita somente pelo cargo ocupado, no abrangendo todas as funes e competncias individuais, descaracterizando-a, pois ao definir a remunerao por competncias, avaliam-se conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo como resultado um elevado comprometimento das pessoas em relao aos negcios empresa. Verificou-se que a avaliao de desempenho realizada atravs de uma nica fonte, ou seja, somente o superior avalia o subordinado, tendo como referncia apenas as habilidades. Essa forma de avaliao no baseada em competncias, onde avaliado o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa, tendo como base o mapeamento das competncias individuais. O mtodo de avaliao com apenas uma fonte pode trazer distores no resultado, tornando-a tendenciosa e paternalista. Para eliminar essas deficincias necessria uma avaliao mais abrangente, na qual o
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funcionrio seja avaliado por diversas fontes como: clientes, fornecedores, pares, chefes e subordinados. A avaliao de desempenho por competncias tem como finalidade verificar o desempenho atual e indicar treinamentos com o objetivo de minimizar a lacuna (gap) entre as competncias desejadas e as competncias identificadas. Para que se tenha sustentabilidade no modelo de Gesto por Competncias fundamental que todas as prticas de Recursos Humanos estejam interligadas, alinhadas estratgia organizacional e voltadas s competncias. Se todos os subsistemas de gesto de pessoas estiverem focados em competncias, haver um aumento das competncias individuais e conseqentemente das competncias organizacionais. Em decorrncia da anlise efetuada, sugerimos o desenvolvimento e a consolidao do modelo de Gesto por Competncias na organizao.

5. Plano de Ao
O plano de ao est voltado ao processo de implantao do modelo de Gesto por Competncias, pois de acordo com a pesquisa realizada constatou-se que as competncias organizacionais e essenciais no esto mapeadas, bem como algumas prticas de recursos humanos no esto inteiramente voltadas ao modelo, como por exemplo, seleo e recrutamento por competncias, avaliao de desempenho por competncias e remunerao por competncias. Para que o modelo de Gesto por Competncias seja completo necessrio que todos os processos sejam integrados.
Algumas empresas implantam Gesto por Competncias em apenas algumas funes, geralmente do nvel de gerncia para cima, ou s vezes em apenas um setor da empresa, como o de marketing ou de vendas. Estaramos cometendo uma injustia se afirmarmos que esse um processo errado ou que no vale a pena, mas fato que um processo incompleto. Afinal, apenas um fragmento do corpo da organizao foi envolvido. (LEME, 2005 p. 21)

Diante dessa conjuntura sero apontadas a seguir, de acordo com a obra de Maria Rita Gramigna (2002), as etapas de implanta58

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o de Gesto por Competncias, que de grande importncia para se obter uma base slida. Primeira Etapa: Sensibilizao O objetivo dessa etapa envolver as pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho. de grande importncia como estratgia inicial. A sensibilizao pode ocorrer de formas variadas: promoo de reunies de apresentao e discusso do modelo; realizao de fruns de discusso; oferta de seminrios para gestores e formadores de opinio; participao em palestras e em cursos externos; uso dos veculos internos de comunicao (jornais, boletins, revistas); estmulo aos gestores para participar de grupos de discusso e de estudos na internet; envolvimento da rea de recursos humanos.

A partir do momento que o processo de sensibilizao for ab sorvido pela alta direo, passa-se fase de preparao do terreno ou coleta de dados: certificar-se das diretrizes e misses setoriais e verificar se esto compatveis com a misso da empresa, promover seminrios ou reunies de realinhamento; verificar se as unidades de negcio tm suas atividades descritas de forma objetiva; avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possveis reaes, fatores restritivos; definir estratgias para lidar com os riscos, de forma a minimizlos ou elimin-los; negociar responsabilidades, participao direta e apoio da direo, clareando o papel da rea de recursos humanos como facilitador do processo.

Segunda Etapa: Definio de Perfis Nessa etapa necessrio definir as competncias essenciais e bsicas.
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Quadro 5 Estratgias mais comuns

Fonte: (Gramigna), 2002 p. 2003)

Aps a definio dos perfis de competncias, necessrio atribuir pesos, de acordo com as exigncias de cada unidade de negcio. Nesse momento exige-se alto comprometimento e participao de profissionais internos, aqueles que detm informaes sobre a empresa. Terceira Etapa: Avaliao de Potencial e Formao de Banco de Talentos Nessa etapa, necessrio realizar entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais, os quais resultam no BIT Banco de Identificao de Talentos. O Banco de talentos permite: identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das expectativas.

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informar o gap (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquele momento); desenhar um plano individual de capacitao por competncias, acarretando em considervel reduo de custos; fornecer feedback sobre o potencial individual; tomar decises relativas a rodzios, promoes, formao de grupos de sucesso, aconselhamento e remanejamentos; preparar as pessoas para a avaliao do desempenho.

Quarta Etapa: Capacitao A filosofia do modelo de competncia ancora-se na crena do potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Os dados obtidos na base de informaes permitem a dis tribuio das pessoas em quatro grupos distintos:
POTENCIAL

PP AM
DESEMPENHO

T M

Para cada grupo de pessoas, as intervenes variam e tm objetivos diferentes: AM (abaixo da mdia): baixo potencial e mau desempenho; recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referncias sobre o profissional em questo. M (mantenedores): potencial abaixo do esperado mas com bom desempenho; uma organizao precisa de pessoas mantenedoras. Com dedicao conseguem obter um bom desempenho, mesmo com um potencial mdio. PP (potenciais prodgios): alto potencial e desempenho abaixo do esperado; esse um grupo especial. So possuidores de alto potencial e necessitam de diagnstico especfico que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. T (talentos): alto potencial e desempenho correspondente ao esperado; esse grupo precisa ser cuidado com muita ateno;
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nele podem estar os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade. imprescindvel que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento especifico para o grupo de talentos, afim de ret-los na organizao. Quinta Etapa: A Gesto do Desempenho Este o bloco que fecha um ciclo do programa de competncias. Aps mapear e definir perfis, verificar performances, montar o banco de talentos e capacitar, chegado o momento de avaliar resultados.

Figura 6 Ciclo do Programa de Competncias Fonte: (Gramigna, 2002 p. 30)

A Gesto do desempenho prev e mensurao dos resultados, por meio de ferramentas e metodologias especificas. .

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CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo procurou demonstrar a importncia de um modelo de Gesto por Competncias dentro da organizao. As mudanas so constantes em relao tecnologia, porm no so suficientes para a diferenciao no mercado. Para preencher esta lacuna necessrio trabalhar as competncias das pessoas, alinhadas s competncias da organizao e nesse contexto surge o modelo de gesto baseado nas competncias. O termo competncia muito utilizado no dia-a-dia para con ceituar uma pessoa que tem determinada habilidade, porm de acordo com os estudos realizados, verificou-se que competncia formada pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que so trabalhadas atravs das prticas de recursos humanos voltadas gesto de pessoas. Atravs do estudo realizado na Companhia Brasileira de Alumnio, verificou-se que a empresa preocupa-se com a gesto de pessoas e acredita que o potencial delas pode fazer o diferencial. Diante disso, busca-se um modelo de gesto no qual o recursos humanos estejam alinhados ao planejamento estratgico para alcanar o objetivo organizacional. Nesse estudo o autor limitou-se entrevista realizada com o gestor da rea de recursos humanos e devido a escassez de tempo no foi possvel uma amostragem maior para realizar a pesquisa, ficando assim, aberta a possibilidade para um maior aprofundamento. De acordo com a pesquisa bibliogrfica, evidenciou-se que para atingir a plenitude do modelo de Gesto por Competncias fundamental que todas as etapas de implantao estejam definidas e as prticas de recursos humanos ocorram com sinergia. Verificou-se a inteno da organizao em adotar o modelo de Gesto por Competncias, pois possui condies para desenvolver as etapas de implantao do mesmo. Notou-se tambm que apesar do interesse do gestor pelo tema, a empresa trabalha hoje e de forma efetiva apenas com recrutamento e seleo por competncias. Essas prticas isoladas no solidificam o processo. Vale a pena salientar que esse no um estudo conclusivo e que as informaes contidas nesse trabalho podero servir de consulta para estudos posteriores relacionados ao tema.
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A Gesto por Competncias como foi descrita nesse trabalho uma ferramenta complexa de gesto de pessoas, que trabalha com considerveis modificaes culturais e organizacionais. Pode gerar o grande diferencial competitivo, maximizando os lucros da organizao.

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