GeSec Revista de Gesto e Secretariado ISSN: 2178-9010 Organizao: SINSESP Editor Cientfico: Cibele Barsalini Martins Avaliao: Double

e Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

A SECRETRIA COMO AGENTE DE QUALIDADE

Diana Onofre Decker Ps-Graduada em Docncia do Ensino Superior pela Universidade Cndido Mendes dianaonofre@gmail.com

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Diana Onofre Decker

RESUMO Assim como vrios profissionais, a secretria vem acompanhando o

desenvolvimento econmico do mercado de trabalho ao longo dos sculos, sobrevivendo a diferentes pocas. Com o avano dos recursos tecnolgicos, a forma de trabalhar mudou, permitindo otimizao nos processos, comunicao mais eficiente e adequao s novas tendncias. As organizaes passaram a buscar intensamente a qualidade total, o que as levou a realizar um processo de melhoria contnua. A partir da, o papel da secretria foi redefinido, concedendo-lhe mais autonomia na execuo de suas tarefas e participao mais efetiva. Diante desse contexto possvel associar a estao de trabalho da secretria a uma prestadora de servios e como todo prestador de servio, ela dever oferecer servios com excelncia em qualidade. O presente artigo demonstrar que o Programa 5S uma ferramenta facilitadora ao processo de prestao de servio com qualidade no dia a dia da secretria.

Palavras chave: Gesto da Qualidade; Programa 5S; Secretria.

Revista de Gesto e Secretariado, So Paulo, v. 1, n. 2, p. 05-31, jul./dez. 2010.

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ABSTRACT Like many professionals, the secretary has accompanied economic development of the labor market over the centuries, surviving at different ages. With the advancement of technological resources, the way of to work has changed, allowing optimization of processes, more efficient communication and adaptation to new trends. Organizations have started to look for total quality, which led them to undertake a process of continuous improvement. Thereafter, the role of secretary has been redefined, giving it more autonomy in carrying out their tasks and more effective participation. Given this context it is possible to associate the secretarys workstation with a service provider and as a service provider, she must offer services with quality excellence. This paper will demonstrate that the 5S Program is a tool facilitating the process of providing quality service on a day-to-day of the secretary.

Key words: Quality Management; 5S Program; Secretary.

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1 INTRODUO A qualidade nos dias de hoje um termo que passou a fazer parte do jargo das organizaes. A principal diferena entre a abordagem do incio do sculo XX e a atual que a qualidade agora est relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da organizao, observam-se programas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos. No importa fazer o melhor produto ou prestar o melhor servio com os melhores processos, se o que se faz no vai ao encontro das expectativas do consumidor. A similaridade funcional, e at mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo cada vez maior. Por isso, preciso estar bastante sintonizado com os colaboradores, pois a qualidade hoje est muito associada percepo de excelncia nos servios. E quando se fala em servios est-se falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial contemporneo. Las Casas (2004, p. 16) define qualidade em servios como a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum. Em outras palavras, servio com qualidade aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfao. Atualmente, a gesto da qualidade abrange uma viso holstica da existncia humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade no significa apenas o controle da produo, a qualidade intrnseca de bens e servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto ou a assistncia tcnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de qualidade total ou de gesto da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficincia e a eficcia organizacional. A mutabilidade e a inconstncia no mundo do trabalho altamente tecnolgico e globalizado fazem com que as empresas busquem, cada vez mais, por profissionais altamente capacitados e dispostos a enfrentar as diversidades e

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os desafios mercadolgicos, que sejam capazes de agregar conhecimentos e trabalhar em equipes com vistas ao xito da organizao como um todo. nesse cenrio, de seletividade e competitividade, que a secretria encontra o seu campo de atuao, trabalhando como assessora, muitas vezes como gestora e empreendedora em empresas pblicas ou privadas, de pequeno, mdio ou grande porte, de capital nacional ou estrangeiro. Ela contempla uma viso sistmica da organizao em que atua, compreende a importncia de seus processos e da integrao cliente-fornecedor e tem a qualidade constituindo em atributo relevante no seu dia a dia porque nesse universo mercadolgico, sobrevivem e despontam aquelas que adquirem e desenvolvem uma srie de habilidades e competncias que estejam relacionadas qualidade na prestao de seus servios. O perfil da secretria acompanha as mudanas e suas atividades exigem uma postura aberta para essas mudanas, uma atitude empreendedora apta a prestar suporte s diversas camadas da hierarquia organizacional no desempenho de suas funes. A secretria ser sempre a interface empresa-executivo e mercadoempresa. Assim, quanto mais qualidade, presteza, rapidez, empatia, confiabilidade e flexibilidade ela tiver, maior ser a sua parcela de contribuio no desempenho da organizao no cenrio empresarial. Hoje a palavra de ordem : fazer a diferena com qualidade. 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 CONCEITO DE QUALIDADE Segundo Silva (1999, p. 9), qualidade pode ser definida de muitas formas. E, de acordo com o conceito das normas da NBR ISO 9000:2000, por exemplo, Qualidade a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto ou servio que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas do consumidor final.

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Se perguntarmos a vrias pessoas o significado do conceito qualidade, provavelmente receberemos vrias respostas diferentes. A qualidade est ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada pessoa. Muitas pessoas avaliam a qualidade pelo custo associado ao produto e/ou servio, outras avaliam a aparncia do local e/ou prestador de servio etc. Ou seja, existem vrias dimenses para a qualidade e o aspecto objetivo e mensurvel da qualidade o processo. por meio dele que se faz possvel a implantao de sistemas como o da ISO 9000, por exemplo. Essas dimenses aplicam-se tanto numa indstria como tambm num prestador de servios. As organizaes preocuparam-se em estudar a qualidade em todas as suas dimenses, abrangendo mesmo aquelas no atingidas pelos processos, tendo assim o surgimento do termo Qualidade Total. O assunto Qualidade Total amplo e nesse artigo ele ser focado na satisfao dos clientes. H uma vasta literatura visando conceituar clientes, tanto externos e internos, bem como a satisfao destes. Alves (2004, p. 53) fala que cliente externo aquele que sofre o impacto dos [...] servios que oferecemos. e que cliente interno so todas as pessoas que trabalham na organizao e que influenciam diretamente [...] na prestao de servios. Valente (2010, <http://infoenegocios.com/?tag=cadeia-de-processos>) para facilitar o entendimento de cliente interno e externo dentro de uma organizao nos pede para imaginar a cena de um filme antigo e nos conta:

Houve um incndio na cidade e como no existia ainda carro de bombeiro, a prpria populao que aparece ajudando a apagar o incndio. Forma-se uma fila imensa e todos vo passando o balde de gua para pessoa ao lado. Quem est no incio da fila, perto da fonte, s vezes nem sabe exatamente onde o incndio. Quem est no meio, sabe que tem que passar o balde cheio dgua no ritmo certo, sincronizado para no prejudicar todo o processo de apagar o fogo, e quem est jogando a gua prxima ao fogo tambm no sabe quem est trabalhando por toda a fila, s sabe que tem que receber o balde e rapidamente jogar a gua contra o fogo.

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Valente

(2010,

<http://infoenegocios.com/?tag=cadeia-de-processos>)

finaliza dizendo que,

Assim tambm na organizao. Cada pessoa faz o seu trabalho e o passa para algum que o seu cliente interno no processo. Na cadeia do processo, o ltimo a receber o produto ou servio chamado de cliente externo.

Sobre satisfao do cliente escreve a Equipe Grifo (1994, pp. 7-8) que,

Em todas as atividades em que se esteja envolvido tem-se sempre uma dupla natureza: s vezes se FORNECEDOR, s vezes se CLIENTE. [...] Quando um fornecedor, o outro cliente, e viceversa. [...] Observe como importante para a QUALIDADE esta viso da dualidade fornecedor-cliente. Se qualidade atender satisfao do cliente, toda vez em que se atuar como fornecedor deve-se esmerar na qualidade do que se fornece. Isto porque, ao atuar como cliente, tambm se deseja receber qualidade. E isto vale para tudo, como por exemplo, numa estao de trabalho. Deve-se buscar a satisfao do cliente, que nada mais do que a prxima estao de trabalho no fluxo natural do processo.

Assim, podemos entender que cliente todo aquele que usa o que algum faz, bem como que somos todos fornecedores e clientes de algum e a satisfao est associada s tarefas que desenvolvemos para atender as expectativas de algum. Diante do exposto e como dito pela Equipe Grifo (1994, p. 7), possvel dizer que a qualidade ser analisada sempre a partir das duas vises a do cliente e a do fornecedor. E, o grande desafio, em se tratando da qualidade do servio prestado pela secretria, principal foco deste estudo, conseguir um ponto de equilbrio entre o que o seu cliente (externo ou interno) deseja e o que ela poder oferecer, considerando as condies que tem e as caractersticas do seu trabalho. De acordo com Silva (1999, p.32), [...] para a qualidade de cabal importncia o entendimento do que seja fornecedor e cliente. A eles, acrescentamos mais um processador de informaes.

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Silva (1999, p. 40) nos explica que:

a) Cliente Na estao de trabalho da secretria possvel dizer que cliente qualquer pessoa que seja impactada por aquilo que ela faz. Ela possui clientes externos que so aqueles que adquirem produtos ou servios da organizao em que trabalha e clientes internos, pessoas a quem ela assessora e com quem interage. Vale ressaltar que, em algum momento da execuo do processo de seu trabalho quando houver a interao com seus clientes, ela tambm poder ocupar o papel de cliente, mesmo que seja por instantes. b) Fornecedora Pode-se entender que fornecedores so pessoas ou organizaes que suprem os recursos necessrios ao desenvolvimento do trabalho de outra organizao ou pessoa(s). Logo, se a estao de trabalho da secretria fornece seus servios aos seus clientes executivos e demais pessoas da organizao nesse momento, ela uma fornecedora. c) Processadora de informaes A todo o instante a estao de trabalho da secretria processa os insumos recebidos (entendemse como insumos a circulao de documentos, de formulrios, de dados e de anotaes entre os ambientes da organizao, com o objetivo de processar, informar, controlar e aprimorar) para gerar os seus prprios servios. Nesse momento, ela ocupa o papel de processadora de informaes.

Diante de tal explicao, o autor nos d margem a entender que a estao de trabalho da secretria possui um triplo papel na organizao em que atua: a de cliente, fornecedora e processadora de informaes, alternadamente. Todos os dias a secretria recebe de outras estaes de trabalho (departamentos e/ou unidades), de outras organizaes e de pessoas que tm ou no ligaes com a organizao, documentos e dados, ou seja, informaes que ela deve processar (analisar, classificar, providenciar, dar destino ou descartar) e entregar para seus clientes devidamente decodificados. Este um exemplo em que demonstra um dos processos de seu trabalho, o que nos permite entender que, de fato, a estao de trabalho da secretria desempenha trs importantes papis: de cliente, fornecedora e processadora de informao, levando-nos a perceber a relao que existe entre esses papis.

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A partir da compreenso desses papis que a secretria abrir o caminho para a qualidade, sendo ento possvel associar o desenvolvimento da multiplicidade de suas tarefas qualidade.

3 METODOLOGIA Com base em pesquisas bibliogrficas, o presente artigo tem como objetivo geral demonstrar a relao dos processos da estao de trabalho da secretria Gesto da Qualidade e, mais especificamente, mostrar que os procedimentos metodolgicos em suas atividades dirias podero ser mais eficientes a partir de um programa especfico da Gesto da Qualidade o Programa 5S. A metodologia utilizada foi de reviso de literaturas que propuseram discusses acerca a Gesto da Qualidade, bem como anlise de ferramentas de qualidade, com principal destaque ao Programa 5S. Trata-se, portanto, de um estudo terico destinado a associar a Qualidade Total estao de trabalho da secretria e sua atuao como gestora de qualidade.

4 A QUALIDADE EM SERVIOS PRESTADOS Qualidade em servios prestados um componente central das

percepes dos clientes. Eles julgam a qualidade dos servios a partir de suas percepes sobre o resultado proporcionado e sobre o modo como tal resultado final foi entregue.

Zeithaml (2003, p. 92), fala no item qualidade em servios que,

Em ltima instncia, os clientes julgam a qualidade dos servios a partir de suas percepes sobre o resultado tcnico proporcionado e sobre o modo como tal resultado final foi entregue. Por exemplo,

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um cliente de servios legais julgar a qualidade do resultado ou de como o caso foi resolvido no tribunal, bem como a qualidade do processo. A qualidade do processo deveria incluir coisas como a pontualidade do advogado, a presteza com que respondeu aos chamados telefnicos, sua empatia pelo cliente, sua cortesia e sua habilidade de saber ouvir. Do mesmo modo que um cliente de restaurante julgar o servio prestado por esse com base em suas percepes da refeio (qualidade no resultado tcnico), de como a refeio foi servida e, ainda, de como os funcionrios do restaurante interagiram com o cliente (qualidade do processo).

No universo secretarial, ou seja, na estao de trabalho da secretria no diferente. Os clientes da secretria julgaro a qualidade dos servios que foram prestados por ela a partir da maneira de como esses servios foram executados; da mesma forma que ser avaliada a qualidade do processo que ela utilizou para executar tais servios. No julgamento da qualidade do processo estaro inseridos itens como a pontualidade da secretria, a presteza com que respondeu s solicitaes, sua organizao, sua empatia pelo cliente, sua cortesia e habilidade de saber ouvir. O que nos remete novamente preocupao que a secretria dever ter em relao qualidade inserida em seus servios prestados na sua estao de trabalho. Essa qualidade ser o elemento preponderante nas avaliaes de seus clientes, gerando a sua satisfao ou no. 4.1 AS DIMENSES DA QUALIDADE EM SERVIOS PRESTADOS Zeithaml (2003, p. 94) comenta que, em algumas pesquisas j realizadas acerca da percepo da qualidade em servios prestados, os clientes no percebem a qualidade como um conceito unidimensional, ou seja, as avaliaes dos clientes sobre a qualidade incluem as percepes de mltiplos fatores, que ela cita como objetivos de desempenhos ou dimenses. Tais dimenses representam o modo como os clientes organizam em sua mente a informao sobre a qualidade em servios prestados. Essas pesquisas concluem que podero existir at oito dimenses a serem percebidas e esse nmero variar de acordo com o produto ou servio que est sendo avaliado. E, que alguns pesquisadores descobriram que os

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consumidores consideram cinco dimenses em suas anlises sobre a qualidade dos servios, que so: confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangveis. Tendo como foco o universo secretarial, seu dia a dia e sua estao de trabalho sero consideradas sete dimenses (objetivos de desempenhos) na anlise sobre a qualidade de seus servios prestados aos seus clientes (internos e externos), abaixo definidas:

Confiabilidade a habilidade para executar o servio prometido de modo seguro e preciso; rapidez a habilidade em trabalhar com agilidade; responsividade (ou presteza) a disposio de ajudar os clientes e fornecer servios com presteza, assim como ter iniciativas para executar aes que traro melhorias s atividades de seus clientes; segurana o conhecimento do(a) prestador(a) de servio aliado sua habilidade para inspirar credibilidade e confiana; empatia o grau de cuidado e a ateno individualizada dedicado a cada cliente. Tambm importante nessa dimenso a capacidade de se colocar no lugar dos outros; flexibilidade estar apto para mudar toda vez que for necessrio e com rapidez suficiente; tangibilidade refere aparncia fsica, das instalaes fsicas e equipamentos e de todos os materiais fsicos (impressos em geral) produzidos na estao de trabalho do(a) prestador(a) de servio, o que proporcionar confiana e credibilidade. Vale ressaltar que, algumas vezes, os clientes usaro todas as dimenses para determinar as percepes de qualidade em servios prestados, outras vezes, no. Por exemplo, em um contato a distncia, tal como um contato por e-

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mail ou correspondncia, a empatia no ter grande probabilidade de ser uma dimenso fundamental. J em um contato telefnico, como por exemplo, numa solicitao para organizar um evento, a responsividade e os tangveis sero irrelevantes. A seguir, as dimenses da qualidade dos servios prestados pela secretria sero mais bem esclarecidas com o objetivo de intensificar o quo importante eles o so no seu dia a dia e o quanto so considerados essenciais para que as secretrias sejam prestadoras de servios aliceradas na Qualidade Total. a. Confiabilidade ao entregar o que foi solicitado. Das sete dimenses, a confiabilidade um dos determinantes mais importantes das percepes da qualidade de servios prestados entre os clientes de um modo geral. No universo secretarial (estao de trabalho), essa dimenso compreende a habilidade de entregar o servio que foi solicitado secretria com segurana e preciso. No seu sentido mais amplo, a confiabilidade significa que a secretria fornecer o servio com base naquilo que lhe foi solicitado e que ela se comprometeu em entregar. Para que a secretria tenha essa dimenso dentre as suas competncias, ela dever cumprir os prazos estabelecidos sem atrasos, ter excelncia na prestao de seu servio e estar apta a solucionar possveis problemas e imprevistos. E, para compor o seu quadro de colaboradores, as organizaes buscam secretrias que tenham a confiabilidade como uma de suas principais competncias. b. Rapidez ao executar as atividades solicitadas.

Essa dimenso d nfase a uma das habilidades que a secretria deve ter inserida em seu dia a dia, visto que os seus clientes sempre esperam um retorno rpido, muitas vezes at imediato, em suas solicitaes. Significa fazer com que o intervalo de tempo entre o incio da tarefa solicitada e a entrega ao cliente final seja o menor possvel. c. Responsividade ou presteza.

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A responsividade a vontade de ajudar os clientes e ter iniciativas para executar aes que traro melhoras s atividades de seus clientes. Essa dimenso enfatiza a ateno e a prontido no trato com solicitaes, questes, reclamaes e problemas dos clientes. A responsividade tambm compreende a noo de flexibilidade e habilidade para individualizao da prestao do servio em conformidade com as necessidades dos clientes. d. Segurana. A segurana compreende o conhecimento da secretria sobre assuntos importantes, em muitos casos confidenciais, ligados sua habilidade em inspirar credibilidade e confiana. A presena dessa dimenso no universo secretarial , particularmente, muito importante, visto que a secretria trabalha com informaes importantes e confidenciais da organizao. e. Empatia ao tratar os clientes como indivduos. A empatia definida como a ateno individualizada e o cuidado que a secretria deve oferecer a cada um de seus clientes. A essncia da empatia assumir que os clientes so inigualveis e especiais por meio de um servio personalizado ou formatado individualmente s necessidades de cada um. Como processadora de informaes, a secretria desenvolve a empatia quando trata os clientes internos como indivduos, compreendendo suas necessidades individuais e departamentais. f. Flexibilidade. maximizar o aproveitamento do tempo, como por exemplo, ao se adaptar rapidamente a novas situaes; o que gera a confiabilidade ao manter a operao dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos. g. Tangibilidade. A tangibilidade compreende a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos materiais produzidos na estao de trabalho da secretria (impressos em geral), assim como a sua prpria apresentao (aparncia fsica). uma dimenso importante no universo secretarial se entendermos que com a

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secretria, muitas vezes, que o cliente externo mantm o primeiro contato com a organizao e nesse caso ela o carto de visita da organizao em que est inserida. Todos esses tangveis proporcionam representaes fsicas da imagem da organizao em que atua e dos servios por ela prestados. Eles sero utilizados pelos clientes, em especial pelos novos clientes para avaliar a credibilidade, confiana e qualidade, nesse caso no somente da secretria, mas tambm da organizao. importante esclarecer que, em geral, essa dimenso ser de inteira responsabilidade da secretria o que se refere a sua apresentao (aparncia fsica) e aos materiais (insumos) produzidos por sua estao de trabalho. As instalaes fsicas e equipamentos ficam sob a responsabilidade da organizao. E, para que avaliao dessa dimenso seja positiva, dever haver uma parceria entre secretria e organizao, uma vez que sabemos que ela poder dar opinies acerca de tais itens, tendo como objetivo o nivelamento dessa dimenso.

GERENCIAMENTO

DA

ROTINA

DO

DIA-A-DIA

DA

ESTAO

DE

TRABALHO DA SECRETRIA

Em uma organizao, a maioria das pessoas consome grande parte do seu tempo trabalhando nas funes operacionais. Dessa forma, muito difcil que as funes gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz se as funes operacionais no funcionem bem. Campos (2002, p. 266) diz que
Gerenciar a rotina do dia a dia significa organizar a estao de trabalho e podemos entender essencialmente em tomar providncias para que as pessoas ao exercerem as funes operacionais sejam as melhores do mundo naquilo que fazem, consequentemente estaro trabalhando em prol da qualidade. Alm disso, significa tambm eliminar as anomalias (os erros).

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claro que eliminar completamente impossvel, mas podemos baixar o nmero de anomalias a nveis insignificantes.

importante ficar claro que este tipo de gerenciamento deve ser realizado por todos os nveis hierrquicos da organizao, do nvel estratgico (executivos), passando pelo nvel ttico (gestores) ao nvel operacional e administrativo (operadores e auxiliares) e est inserida nesse contexto a secretria que se enquadra, mais especificamente, no nvel estratgico ou ttico, assessorando executivos e gestores da organizao. A prtica do gerenciamento da rotina e a disciplina so muito importantes e devem ser consideradas de grande importncia para a secretria. Precisam ser aplicadas na funo secretarial a fim de conseguir a excelncia em qualidade. Hoje a secretria j pratica esse gerenciamento em sua estao de trabalho, mas certamente existe espao para melhor-lo. A secretria com capacidade de bem gerenciar a rotina do dia a dia em sua estao de trabalho deve ser disciplinada, o que lhe permitir fazer mais em menos tempo (otimizao do tempo) e com qualidade. Essa uma das habilidades essenciais da secretria dos dias de hoje.

6 O PROGRAMA 5S E A ORGANIZAO DO TRABALHO SECRETARIAL Observamos que, atualmente, a busca de um ambiente de qualidade uma preocupao cada vez mais frequente entre executivos e administradores para atingir os objetivos das organizaes. De um modo geral, as organizaes que esto em busca da qualidade se utilizam dos programas de qualidade para desenvolver nelas este tipo de viso. Alguns pontos comuns so encontrados nesses programas, tais como: o envolvimento de alta prioridade na estratgia das empresas; o envolvimento de todas as divises e reas da empresa, maior preocupao com as exigncias dos consumidores, a utilizao de indicadores gerenciais, maior envolvimento da direo e alta gerencia e o relacionamento mais maduro com os fornecedores.

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Assim sendo, a secretria exerce um papel primordial nesses pontos comuns, j que ela um dos principais elos na interseo deles e ocupa uma funo estratgica no assessoramento aos executivos da organizao. Atualmente, a valorizao de suas responsabilidades conduz a secretria em ser gerenciadora da execuo de rotinas, planejadora, organizadora e mantenedora de dados e informaes em arquivos inclusive eletrnicos intermediadora de acontecimentos, facilitadora e empreendedora. Todas essas novas funes devero estar sintonizadas com a qualidade na prestao de seus servios. E, associado a essa sintonia (prestao de servio com excelncia em qualidade) dever existir a preocupao em encontrar o ponto de equilbrio na obteno da qualidade que a excelncia no desenvolvimento de seus processos de trabalho. possvel encontrar vrias definies para processo e algumas podem associar-se ao processo de trabalho do dia a dia da secretria, como seguem. Davenport (1994, p. 6) define processo como uma sequncia de operaes planejadas e acompanhadas, que permitem transformar recursos em resultados, com auxlio de meios destinados a satisfazer as necessidades do cliente. Para Almeida (2002, p. 137) so passos e decises envolvidos na forma como um trabalho executado e como desenvolvido para alcanar objetivos. No gerenciamento de processos exige-se relacionamento e comunicao entre todos os membros responsveis pelos processos-chaves. Os departamentos envolvidos se relacionam como clientes e fornecedores internos e nele, como nos diz Silva (1999, p. 30), sempre ocorrer o triplo papel: fornecedor-processador-cliente. As organizaes desenvolvem uma cadeia de processos internos chamada de cadeia cliente-fornecedor. E como j visto, o produto que flui entre os vrios processos na estao de trabalho da secretria so o fluxo de informaes e os insumos processados. Atualmente, cada um dos processos desenvolvidos pela secretria contribui para o alcance dos objetivos da organizao em que atua. Portanto,

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cada processo deve ter excelncia em qualidade, o que implica serem desenvolvidos com eficincia e eficcia. Segundo as normas da NBR ISO 9000:2000, eficincia a relao entre o resultado alcanado e os recursos utilizados, ou seja, quantos recursos foram utilizados em relao ao que se props a realizar? E eficcia a extenso nas quais as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados. O que significa dizer que eficcia realizar as atividades certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. Aqui possvel sempre fazer o seguinte questionamento: Foi aquilo que se props a fazer? A secretria deve compreender que um dos principais elos da corrente da organizao e que desenvolver o seu papel com qualidade permitir que todos os demais processos interligados tenham toda a qualidade almejada pela organizao. Existem pontos-bases para o desenvolvimento dos programas de qualidade, um a Gesto da Qualidade Total, abordada anteriormente, e outros so os programas de qualidade. Dentre eles, o destaque aqui ser para o Programa 5S. Deve-se saber que h duas linhas de conduo para a excelncia da qualidade: o gerenciamento da rotina e as diretrizes empresariais. A primeira tem o objetivo de tornar os processos previsveis, por meio de manuteno dos padres e da eliminao das causas dos problemas. J a segunda, visa orientar a organizao para o futuro e melhorar sua competitividade, a partir de um plano estratgico oriundo das necessidades dos clientes e de melhorias permanentes dos processos. Em ambos os casos, o Programa 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade. 6.1 PROGRAMA 5S Passamos agora a entender o Programa 5S.

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Origem Segundo Ribeiro (1994, p. 15) as atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas. Foi formalmente lanado no Brasil em 1991, pela Fundao Christiano Ottoni. O que O Processo 5S (tambm conhecido por housekeeping que significa arrumar a casa), uma importante ferramenta que visa implantar a qualidade nos servios prestados. Para que serve Promover o aprimoramento comportamental dos seres humanos em busca de uma nova postura no desenvolvimento do ambiente de trabalho em direo qualidade. Objetivo Ser um modelo de eficincia e eficcia na participao e no compromisso individual e coletivo para o desenvolvimento organizacional. O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com a rotina do trabalho no seu dia-a-dia e vai alterando seus hbitos, crenas, atitudes, prticas, tradies, etc., sempre em busca da qualidade. A essncia dos 5S est na autodisciplina, que vai desde a capacidade de ter iniciativas, a busca do conhecimento de si e do outro, o esprito de equipe, o autodidatismo at a capacidade de almejar melhoria contnua tanto no nvel pessoal quanto no organizacional. Pessoas que praticam estes conceitos tornamse gerentes de si mesmas e so destaque no mercado de trabalho.

6.1.1

Significado de cada S

a.

Seiri Senso de Organizao

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Organizar separar as coisas necessrias das que so desnecessrias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser teis quela estao de trabalho. (RIBEIRO, 1994, p.17) Outras tradues: Utilizao, seleo, classificao e descarte. b. Seiton Senso de Ordenao Ordenar agrupar as coisas necessrias, de acordo com a facilidade de acess-las, levando em conta a frequncia lgica j praticada, ou de fcil assimilao. Quando se trata de ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradvel para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo. (RIBEIRO, 1994, p.17) Outras tradues: Sistematizao, arrumao e organizao. bom refletir que a prtica da organizao e da ordenao, fornece extraordinrios subsdios para melhorar qualquer processo. c. Seiso Senso de Limpeza Limpar eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de reconhecimento da estao de trabalho. Para tanto, de fundamental importncia que a limpeza seja realizada pelo prprio usurio dessa estao. Essa limpeza tambm pode ser entendida como o monitoramento da estao de trabalho, dos equipamentos e das pessoas. (RIBEIRO, 1994, p.17) Outras tradues: Inspeo e zelo. d. Seiketsu Senso de Asseio Fazer o asseio conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de organizao, ordem e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isso executado por meio da padronizao de hbitos, normas e procedimentos. (RIBEIRO, 1994, p.17)

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Outras tradues: Padronizao, sade, aperfeioamento e higiene. e. Shitssuke Senso de Disciplina Ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo que o que for estabelecido pela organizao. (RIBEIRO, 1994, p. 18) Outras tradues: Autocontrole, educao e harmonia.

MUDANAS A PARTIR DO PROGRAMA 5S

Implantar o 5S uma boa maneira de iniciar o melhoramento do gerenciamento da rotina do dia a dia do trabalho secretarial com o objetivo especfico de aprimorar as condies de trabalho e criar o ambiente da qualidade, o que, automaticamente, responder ao seguinte questionamento: Como obter qualidade na organizao de trabalho da secretria? A seguir sero demonstradas formas para que a secretria possa implantar o Programa 5S na organizao do seu trabalho, uma vez que o 5S a preparao do ambiente fsico e comportamental para o desenvolvimento da Qualidade Total. Aqui ser dada nfase aos insumos ligados ao fluxo de informaes, ou seja, toda informao e/ou comunicado que tenha como meio o papel ou registro eletrnico e cuja finalidade seja servir de consulta, leitura, fonte de dados ou estudo, sejam eles: relatrios, dados, formulrios ou documentos, uma vez que j foi concludo que a secretria ocupa o papel de uma processadora de informaes e quanto melhor gerenciar essa rea de trabalho, melhores servios sero prestados aos seus clientes. a. Seiri Senso de Organizao ou Classificao

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Objetivo:

Identificao

de

dados

informaes

necessrias

desnecessrias para as decises. Regra: Eliminar tudo o que desnecessrio. Parmetros que devero ser seguidos: verificar a utilizao dos insumos, isto , porque existem, porque esto ali, quais as utilidades deles, a frequncia de uso etc.; evitar guardar esses insumos temporariamente na ideia de que eles sero teis algum dia. Descartar os papis desatualizados e que no sejam teis. eliminar a multiplicidade de insumos; no guardar informaes desnecessrias na memria do

computador; no receber informaes, dados ou relatrios inteis (conversar com seu fornecedor e instru-lo sobre o que receber); antes de descartar os insumos verificar se no existe legislao especfica que determine a necessidade de mant-los em arquivo. definir o destino de cada grupo de insumo (no quadro de avisos, arquivo fsico, arquivo digital, estante, etc.); definir o perodo de permanncia de cada grupo de insumos no seu devido local e preocupar-se com a sua atualizao; elaborar procedimentos para recebimento, expedio, guarda e descarte dos insumos. b. Seiton Senso de Ordenao

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Objetivo: Determinao de local de arquivo para pesquisa e utilizao de

dados a qualquer momento de fcil acesso. Regra: Dar lugar para cada insumo e colocar cada um em seu lugar,

padronizando as nomenclaturas e evitando, assim, mais de uma interpretao para o mesmo insumo. Parmetros que devero ser seguidos: separar o que usa a toda hora, todo dia, toda semana, todo ms e colocar o insumo de uso mais frequente por perto e o de uso menos frequente, mais longe; definir a forma de agrupar (por assunto, origem, procedncia, finalidade, contedo etc.) e colocar em prtica a forma de agrupamento definido; dispor os insumos de forma sistemtica e estabelecer um excelente sistema de comunicao visual para o acesso rpido a eles; sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens; observar as caractersticas dos documentos e locais de guarda, isto , livros devem ficar em prateleiras, documentos em pastas, pasta em arquivos etc. Preocupar-se com a guarda correta; elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a ordenao permanente. c. Seiso Senso de Limpeza Objetivo: Atualizao contnua e renovao de dados para tomar as

decises corretas. Regra: Mais importante que limpar, no poluir (nesse caso, no

acumular informaes desnecessrias).

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Parmetros que devero ser seguidos: definir o que deve ser limpo, a ordem e a execuo do trabalho; dar informaes ser corretas (limpas); eliminar informaes desnecessrias.

d.

Seiketsu Senso de Padronizao Objetivo: Estabelecimento, preparao e implementao de informaes

e dados, de fcil entendimento, que sero teis e prticos para as decises. Regra: Melhoria contnua para que os Sensos anteriores no retrocedam. o gerenciamento visual, a manuteno das condies-padro,

Enfatizar

permitindo agir com rapidez. Parmetros que devero ser seguidos: exercitar a criatividade para diminuir as anomalias (os erros) ao grau mximo; manter a mentalidade do correto; adotar padres definidos: o que deve ser feito, como deve ser feita a manuteno, o que fazer em caso de emergncia etc. e. Shitssuke Senso de Disciplina ou Autodisciplina Objetivo: Hbito para cumprimento de normas e procedimentos

determinados pela organizao. Regra: Fazer do Programa 5S um hbito do dia a dia na sua estao de

trabalho. Parmetros que devero ser seguidos: fazer a manuteno da nova ordem estabelecida;

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cumprir rigorosamente as normas. Devemos entender que a principal caracterstica do 5S a sua simplicidade. Porm, para que o programa 5S no seja esquecido ao longo do tempo, ele tem de ser praticado com muito rigor. Seus efeitos s podem ser compreendidos por quem o executa, e quem o executa deve saber a fora e o significado dele para o desenvolvimento da qualidade. O que temos de importante a tirar de tal programa que este no constitui somente o housekeeping (arrumao da casa) no sentido fsico e restrito da palavra, ele vai muito alm, porque o que importa o ambiente da qualidade, onde as pessoas cultivem o senso de qualidade. Sendo assim, a partir da concluso de Ribeiro (1994, p. 25), onde ele diz que [...] antes, durante e depois da aplicao e implantao do programa 5S, existem itens importantssimos para se compartilharem objetivos e estabelecer o ambiente da qualidade numa organizao., possvel citar alguns pontos que fazem parte desse compartilhamento para que haja um ambiente de qualidade ideal ou muito prximo do ideal. So eles: a motivao, a comunicao, a deciso de mudanas, e estes, por sua vez, podem ser considerados grandes desafios que constituem os degraus para o sucesso profissional da secretria.

CONSIDERAES FINAIS E CONCLUSES O novo ambiente empresarial mudou o perfil da secretria, que comeou a

desempenhar um papel de destaque nas organizaes e a ter o seu potencial reconhecido, possibilitando o crescimento em sua carreira. Ao analisar seu novo perfil e as novas exigncias profissionais entendemos que sua atuao se tornou mais participativa, em que agilidade e eficcia so a tnica do exerccio dirio. A atividade secretarial passa do simples exerccio de

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apoio administrativo para o papel de assessora direta do nvel estratgico da organizao, apoiando-se de forma mais eficaz na obteno de resultados. Esse novo cenrio nos remete Era da Qualidade e uma das consequncias o entendimento e o fortalecimento da relao cliente-fornecedor interno e externo. Essa prtica o grande diferencial para a secretria nos dias de hoje. A qualidade ser analisada sempre a partir das duas vises a do cliente e a do fornecedor e obter o ponto de equilbrio entre o que a secretria pode oferecer objetivamente e a necessidade subjetiva do cliente (interno ou externo) o seu grande desafio. Este ser atingido diante do conhecimento da expectativa do cliente com relao assessoria que ela fornece. A partir desse conhecimento, a secretria ter condies para interagir e chegar ao tal ponto de equilbrio. Assim, ela conquistar a credibilidade de seu cliente. Ainda sob o ambiente da qualidade, a secretria tem inserido em suas responsabilidades o gerenciamento do fluxo das informaes e dos insumos gerados em sua estao de trabalho. Ela funciona como um banco de dados que recebe, rene, filtra e divulga informaes. E para facilitar o seu dia a dia importante que ela tenha amplo conhecimento dos processos envolvidos nessa rotina para que possa prestar servios com excelncia em qualidade. Diante desse entendimento, possvel que a secretria encontre aporte para compreender que, nas inmeras responsabilidades que tem e solicitaes que recebe, encontram-se, tambm, inmeras oportunidades de agregar valor ao seu cliente, seja ele o executivo a quem ela assessora, o cliente interno ou o cliente externo, ou mesmo seus pares. Toda solicitao vem com uma oportunidade embutida e isto que torna essa profisso um espao de crescimento contnuo. A partir da, conclui-se que a secretria um agente transformador. E, como tal, caber a ela a misso de, diria e processualmente, repensar os processos em sua estao de trabalho com o objetivo de buscar melhorias e, dessa forma, qualific-los.

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Assim, ela estar fazendo a diferena com qualidade porque, como nos diz Boog (2000, p.12), fazer a diferena dar uma contribuio nica, no momento certo, gerando resultados esperados.

REFERNCIAS

ALMEIDA, Lo G. Gesto de processos e a gesto estratgica. 7 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 137 p. ALVES, Joemar Braga. Gesto de clientes: arte da conquista e manuteno do cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 53 p. BOOG, Gilberto G. Faa a diferena. 3 ed. So Paulo: Gente, 2004. 12 p. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 266 p. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Traduo Waltenseir Dutra. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 6 p. GRIFO, Equipe. Iniciando os conceitos de Qualidade Total. 1 ed. So Paulo: Pioneira, 1994, pp. 7-8. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccio, casos prticos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004, pp.77-78. NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, ABNT/CB-25 Comit Brasileiro da Qualidade, 2000. RIBEIRO, Haroldo. 5S: a base para Qualidade Total. 13 ed. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1994, pp.15-25. SILVA, Antomar Marins e. Qualidade: o desafio da Secretria. 1 ed. Rio de Janeiro: COAD, 1999, p. 9.

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_____ . _____. 1 ed. Rio de Janeiro: COAD, 1999, pp. 30-32. _____ . _____. 1 ed. Rio de Janeiro: COAD, 1999, p. 40. VALENTE, Gustavo. Para quem voc trabalha?. 7 jul. 2010. Disponvel em: < http://infoenegocios.com/?tag=cadeia-de-processos>. 2011. ZEITHAML, Valarie A. Marketing de servios: a empresa com foco no cliente. Traduo Carlos Alberto Silveira Soares. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003, p .49. _____ . _____. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003, pp. 92-97. Acesso em: 28 mar.

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