Manual Planificacion Estrategica

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Manual de planeacin estratgica institucional

Jennifer Quiroz Fragoso jennifer_quiroz_f@hotmail.com
1. Introduccin 2. Conceptualizacin de la planeacin estratgica 3. Tipos de Planeacin 4. Estilos de Planeacin 5. Mxico: Tierra de la Prospectiva 6. Misin 7. Visin 8. Filosofa de la Empresa 9. Sistematizacin de la Planeacin Estratgica.Metas 10. Ventajas y Desventajas de la Planeacin Estratgica 11. FODA 12. El Diamante de Michael Porter 13. Las siete eses de McKinsey 14. Orientacin de alta direccin de la planeacin estratgica 15. El equipo que interviene en una planeacin estratgica 16. Las cinco tareas de la Administracin Estratgica 17. Equipo de trabajo en cuanto a capacidad de administracin general 18. Los objetivos de la planeacin estratgica institucional 19. Clasificacin taxonoma de Bloom 20. Los aspectos a tener en cuenta en una planeacin estratgica 21. Proceso de Planeacin Estratgica 22. El diseo y la planeacin del plan estratgico institucional (fases) 23. Metodologa DOFA para Propsitos de Diagnstico 24. Conclusiones 25. Referencias Bibliogrficas
I.1 Introduccin Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda institucin disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica qu cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va a seguir; la misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tienen que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo.
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UNIDAD I I.2 CONCEPTUALIZACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Qu es Planeacin? Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Concepto de Planeacin Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. Elementos Del Concepto Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin
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Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica ESTRATEGIA ( Races etimolgicas ) Griego stategos = Un general = > ejercito, acaudillar. Verbo griego stategos = planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. El trmino estrategia fue originalmente utilizado por los militares para referirse al plan total proyectado para vencer o disuadir al adversario; en consecuencia, el desarrollo de estrategias militares conlleva necesariamente la consideracin de factores econmicos y polticos. En su sentido amplio, "Estrategia es el desarrollo sistemtico y el empleo del poder nacional, en el que se incluye el poder militar, en la paz y en la guerra, para asegurar los fines nacionales contra cualquier adversario en el medio internacional" (De Bordeje Morencos) o en el orden interno. El significado implcito, de emplear todos los medios posibles para alcanzar la intencin de vencer o neutralizar al competidor (adversario) y poder as alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios, por lo cual el concepto de estrategia se extendi por su aplicacin al lenguaje empresarial. En consecuencia, la estrategia organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo y, entonces, no se puede vislumbrar que sta sea slo la planeacin y direccionamiento de la accin de un rea funcional aislada. En un sentido general la estrategia denota un programa general de accin y un despliegue implcito de empeos y recursos para obtener objetivos trascendentes. "La estrategia define el qu, cundo, cmo, dnde y para qu de los recursos, lgicamente promoviendo su plena contribucin al desarrollo del potencial de la empresa" (Londoo, 1995, pg. 52). Las estrategias sealan los grandes rumbos de accin y asignacin de recursos con que la empresa aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora del juego>; una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta 1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener

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1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas (1ra definicin moderna de estrategia >strategy andstructure>) Henry Mintzberg: el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad est haciendo.Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, an cuando hicieran planes. Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratgicas. Para cada dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la integracin. Dcada de los 60: Se comenz a usar el trmino; Planeacin a largo plazo Subsecuentemente se han creado los trminos: Planeacin corporativa completa, Planeacin directiva completa, Planeacin general total, Planeacin formal, Planeacin integrada completa, Planeacin corporativa, y Planeacin Estratgica. Ms reciente aun Gerencia Estratgica. Su definicin mas completa debe describirse desde varios puntos de vista: El porvenir de las decisiones actuales Proceso Filosofa Estructura El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introduccin en la dcada del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases. Fases Dcada del 60 Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento Dcada 70 Planeacin para empresas en situacin de ataque. Principios 80 Planeacin para recortes y racionalizacin Dcada de los 90 Planeacin para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatizacin 3. Mercados mundiales dcada Alta importancia a los factores del entorno Uso de tecnologas informticas Incremento del calculo de riesgos Altas velocidades en la renovacin del conocimiento Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
Principales diferencias de los estilos de planificacin Proyecciones LP Presupuestos 5 aos P.Operativos detallados Estrategias para el crecimiento y la diversificacin Estrategias explcitas Divisiones en unidades empresariales estratgicas Proyeccin explorativa Planeacin para el cambio sociopolitico Simulacin de estrategias alternativas
estratgica por cada La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia. Enfoque total del negocio; elaboracin y puesta en marcha de la Estrategia Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles Inversiones masivas en nuevas Tecnologas
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Principales tcnicas por Proyeccin tecnolgica Planeacin de fuerza laboral Presupuestacin del programa Anlisis de vacos Matriz de producto mercado
dcada Planeacin de escenarios Apreciacin del riesgo poltico Proyeccin social Evaluacin de impacto ambiental Anlisis de portafolio de negocios Curvas de experiencia Anlisis de sensibilidad y riesgo Presupuestacin base cero Creacin de escaos competitivos Filosofas y objetivos empresariales explcitos Portafolios de tecnologas y recursos Empleados propietarios de acc. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios Programas de mejoramiento a la calidad Bases de datos internas y externas Formacin de Liderazgo Benchmarking Holistica gerencial Inteligencia emocional Mejoras continuas Cuadro de indicadores
El Concepto de Planeacin Estratgica Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como: La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas. Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan, reflejan la percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad, as el pensamiento estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatin: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico. El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementacin es la ejecucin y el control. Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy da se considera uno de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de stas. Sin embargo la P.E. no es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin. Una conceptualizacin a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV: "Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin" Qu es Planeacin Estratgica? PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.
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Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. La Planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de antemano qu tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados. Se considera como un proceso continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos: 1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua. 2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes. 3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el volumen de los negocios. 4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional. 5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de propuestas, a los casos a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participacin y crecimiento a un plazo ms largo. La empresa no aprende de su experiencia. Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan a sobrevivir. Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al aprendizaje innovador. La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin. El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas: 1. Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. 2. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace. En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en practica su misin. En esta definicin el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeacin estratgica o administracin estratgica), racional y bien definido que desempean los administradores al formularse la estrategia de la organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es El patrn de respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad. Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general acerca del concepto de estrategia. K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action. Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, esta dirigida a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los
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dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica. H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy. La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con P. 1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos como adelantados de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito. 2. Maniobra (Utiliza la palabra Play) dirigida a derrotar un oponente o competidor. 3. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. 4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.) 5. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de accin. F. David, 1994. Gerencia Estratgica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial. J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes. H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control. Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin planificada. C. H. Besseyre. La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa; orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboracin y la aplicacin. Theodore A. Smith. La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el programa para hacerle frente. A. Chandler J. La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas. Stephenhamill Wheeler, Davis. La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin. Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as como polticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa. Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales.
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La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en: Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro. El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno. La direccin de los recursos hacia fines especficos. Una activa posicin operacional con carcter proactivo. La definicin de trminos o plazos temporales. Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de decisiones? Que clase de patrones de departamentos son los apropiados? Deben ser utilizadas estructuras de organizacin en matriz? Cmo disear puestos Staff? Como es natural, la estructura de organizacin proporciona el sistema de papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos. De personal: Pueden haber muchas estrategias en el rea de recursos humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como: Relaciones Laborales Compensacin Seleccin Contratacin Capacitacin Evaluacin, as como tambin, con reas especiales de enriquecimiento de puestos. Relaciones Pblicas: Es difcil que las estrategias reas sean independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben disearse a la luz del tipo de negocio de la compaa, su cercana de al publico y su susceptibilidad de regulacin por parte de las agencias gubernamentales. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. PROCESO DE PLANEACIN La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de antemano qu tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los

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resultados. Se considera como un proceso continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos: 1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua. 2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes. 3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el volumen de los negocios. 4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional. 5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de propuestas, a los casos a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participacin y crecimiento a un plazo ms largo. La empresa no aprende de su experiencia. Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan a sobrevivir. Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al aprendizaje innovador. LO QUE NO ES, LA PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas, pueden tomarse en el momento. Una vez tomadas stas decisiones, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica, va ms all del pronstico actual de productos y mercados presentes y formula preguntas como: Tenemos el negocio adecuado? Etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambios en el futuro lejano. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. No es un conjunto de planes funcionales, es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. MS ELEMENTOS BSICOS La relacin del personal con la organizacin: Las organizaciones son extensiones de nosotros mismos. Son creaciones de la gente y culturas que existen dentro de un ecosistema. Son empresas vivientes y mviles. Nosotros y la empresa hemos suscrito un contrato social para servir a las necesidades humanas del mercado. El estudio sistemtico de las organizaciones es un fenmeno reciente, por ello, no es bien conocido an por los profesores ms eminentes. La gerencia es una inmensa selva de teora. Las organizaciones obtienen todos los recursos de su ambiente; y con el objetivo de adquirir recursos, pretenden situarse en una posicin ventajosa. Con frecuencia, las organizaciones olvidan que dependen del ambiente. Esto slo lo recuerdan cuando tienen problemas. La planificacin para una empresa, es una expresin de liderazgo en el sistema de diseo, como un todo. La planificacin estratgica, hace mover y modela la empresa en relacin con el ambiente. El liderazgo y la planificacin estratgica, se basan en la creencia de que la salud de una organizacin, puede mejorar mediante intervencin activa y amplia de la planificacin de iniciativas hacia el futuro. NATURALEZA Y ALCANCE DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Ninguna empresa puede alcanzar buen xito, si no tiene una administracin competente. La obtencin de resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de planeacin. Un administrador, debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados deseados. Por lo que planear, es tan importante como hacer, porque: La eficiencia es resultado del orden no puede venir del acoso ni de la improvisacin. As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la parte mecnica, lo bsico es planear: si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse.
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El objetivo no se lograra si los planes no se detallaran, para que pueda ser registrado ntegra y eficazmente; lo que en la previsin, se descubri como posible y conveniente; se afina y corrige en la planeacin. Todo plan, tiende a ser econmico, desgraciadamente no lo parece porque todo plan consume, ya que por lo distante de su realizacin, puede resultar innecesario. Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan, se trabaja a ciegas. CUATRO PRINCIPIOS BSICOS 1. Contribucin de los objetivos 2. Prevalecida de la planeacin estratgica 3. Extensin de la planeacin estratgica 4. Eficiencia de los planes estratgicos La planeacin estratgica, es fundamental, adems de ser bsica para otras funciones administrativas (organizacin, ejecucin y control). Si contamos con la planeacin previa, no habr que organizar, ejecutar y nada que necesite ser controlado. Para planear, es necesario tener en cuenta dos elementos: El futuro La relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas Toda planeacin, implica actividad futura y una serie de acciones que se van generando para lograr los objetivos. Mediante la planeacin estratgica, los directivos tratan de prever y anticiparse a las eventualidades, prepararse para las contingencias y proyectar las actividades ordenadamente. Planear s es tomar decisiones, pero stas decisiones, tienen un claro enfoque hacia objetivos mediatos, es decir, a futuro; planear demanda elaborar una estructura, un programa con base en el cual, se toman decisiones para lograr metas inmediatas. I.3 Tipos de Planeacin
Planeacin Estratgica - La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin. Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad. Planeacin tctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro.
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Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o manos hacia el futuro. La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito. La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin estratgica. Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.
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I.4
Estilos de Planeacin.
Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboracin de planes, la planeacin es un sistema o proceso de transformacin dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por: Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las decisiones actuales. Racionalidad en la generacin, el anlisis y la seleccin de opciones. Adopcin de prioridades socio-econmicas. nfasis en la asociacin de metas y objetivos a travs de estrategias y programas de accin especficos. Consideracin de la viabilidad poltica del proceso mismo.
ALGUNOS DESARROLLOS EN TEORA DE PLANEACIN

ADMINISTRACIN CIENTFICA PLANEACI N INCREMENTAL ACCIN INVESTIGACI N
PLANEACI N DETALLADA BLUEPRINT
INVESTIGACINDE OPERACIONES
PLANEACI N DEL PROCESO ENFOQUE DE SISTEMAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEORA DE DECISIONES
DISEO DE POLTICAS
SISTEMAS ABIERTOS
PLANEACI N DE ALTERNATIVAS
CONSULTOR A DE PROCESO
EVALUACIN TECNOLGICA PPBS
SISTEMAS QUE APRENDEN
PLANEACI N REPRESENTATIVA
NUEVA LANEACIN POR TRANSACCIONES HUMANAS
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FIGURA 1 En trminos tericos, la evolucin de las diferentes corrientes de planeacin puede representarse como se muestra en la figura 1. Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una prctica actual tal vez ms diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientacin. Quiz contribuyendo ms a la confusin reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en funcin de: El ambiente decisional. La percepcin del presente, pasado y futuro de la organizacin. Las Circunstancias. En el ambiente privado como en el pblico se hace planeacin de maneras muy distintas, dependiendo de la esencia de las decisiones y su relacin con la planeacin, conforme a la figura 2 en la siguiente pagina. FIGURA 2
M A N E R A S D E P R A C T IC A R L A P L A N E A C I N S E G N E L A M B IE N T E D E L A T O M A D E D E C IS IO N E S D E C IS IO N E S C o y u n tu ra le s . P L A N E A C I N A p o y o p a ra fin e s e s p e c fic o s in m e d ia to s o e n la ju s tific a c i n d e d e c is io n e s to m a d a s . Cb o an s e e n p r o y e c t o s . P r o g r a m a s d e i n v e r s i n . P la n e s d e a c c i n . T o m a d e d e c is io n e s a n tic ip a d a s .
P o r o b j e tiv o s . P a r a d e s a r r o l lo .
Este modo de ver la planeacin en trminos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en funcin de cuatro de sus formas polares, pero en la prctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos. Lo que sucede es que stos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso de la planeacin en nuestro medio. En el primero de estos tipos, la planeacin se justifica slo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operacin son muy dinmicos y estn sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes ms fieles de esta primera forma de hacer la planeacin. Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales para la organizacin, la planeacin consiste en una programacin de medios y actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeacin como la programacin de medios (por lo general econmicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribucin. El producto de esta planeacin es un programa de inversiones y un catlogo de acciones calendarizado. En tercer trmino, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los planes de accin para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que as lo hacen, usan la planeacin en la preparacin de los planes de accin para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la operacin en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de planeacin un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes son la razn de ser de la planeacin. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institucin, que sirvan bsicamente para justificar su estado actual o sustentar
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peticiones econmicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relacin con el desarrollo de sus actividades. FIGURA 3
RELACIONES ENTRE DIFERENTES MANERAS DE USAR LA PLANEACIN PLANEACIN PROSPECTIVA PLANEACIN POR OBJETIVOS
PLANEACIN POR PROYECTOS PLANEACIN POR COYUNTURA
PROYECTOS
Por ltimo, si las decisiones son tan o ms importantes que el resto de las actividades orientadas al esclarecimiento y consecucin de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organizacin, la planeacin resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatoria de toma de decisiones. Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los sectores ms dinmicos de la actividad pblica y privada. Para stos, la planeacin es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y polticas, como medios, planes y programas. Desde esta postura, planeacin es ms un medio de implantacin y control de cambios, que un procedimiento de generacin de planes. Cabe sealar que los cuatro tipos de planeacin presentados no son mutuamente excluyentes. En la figura 3, se muestra la conjuncin ms comn entre ellos. Puede decirse que la planeacin por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implcito que en los casos que as lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para fines especficos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeacin prospectiva incluye a los dems modos anteriores de planear, practicndose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situacin que enfrenta la organizacin. El Destino. Con base en distintas actitudes hacia el presente, pasado y futuro de una organizacin, pueden identificarse cuatro estilos de planeacin, esquematizados en la figura 4.
C U A T R O P O S T U R A S D E P L A N E A C I N E N T R M I N O S D E L A S A C T I T U D E S H A C IA E L PRESENTE, EL PASAD O O EL FUTU RO D E LA O R G A N I Z A C I N Y S U M E D IO PA SA D O S A T IS F A C T O R IO PR ESEN TE S A T IS F A C T O R IO PA SA D O I N S A S T IF AO CR TIO
IN A C T IV IS M O (1 ) fu tu ro irre le v a n te
P R E A C T IV IS M O (3 ) PRESEN TE fu tu ro in e v ita b le R E A C T IV IS M O (2 ) IN S A T IS F A C T O R IO P R O A C T IV IS M O (4 ) re stab le cim ie n to d e l fu tu ro c o n str u ib le p a sa d o e n e l fu tu ro

FIGURA 4
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La primera de estas posturas de planeacin se caracteriza por el hecho de que el estado actual de la organizacin y su medio ambiente se consideran adecuados. Adems, el pasado puede o no aorarse y no preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad de planeacin, excepto dejar que las cosas continen como van. A quienes se encuentran en esta postura puede denominrseles inactivistas. En el segundo de estos enfoques sobre la planeacin, se considera que todo tiempo pasado fue mejor. Existe asimismo un estado de insatisfaccin con respecto al funcionamiento actual de la institucin y a las circunstancias que la rodean. La planeacin se orienta entonces a la re-creacin del pasado, esto es, el re-establecimiento del pasado en el futuro. Sus practicantes se denominan reactivistas. En la tercera postura se toma el futuro como lo ms importante, pero se piensa predecible. No interesa volver al pasado o mantener la situacin actual. Se planea para prepararse y sacar el mejor provecho de ese futuro inevitable. Quienes enfocan la planeacin de esta manera pueden llamarse preactivistas. Finalmente, se considera que el futuro es lo ms importante y depende de lo que se haga en el presente; entonces se planea diseando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en principio nicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible. Quienes as planean puede tomrseles como interactivistas, proactivistas o prospectivistas. La Prospectiva. En diferentes trminos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeacin prospectiva. Planeacin estratgica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeacin que se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones individuales. El proceso de planeacin prospectiva se sintetiza en la figura 5. El paso de la realidad al bloque 1 representa la elaboracin de un modelo no necesariamente formal, de la entidad en donde se planea y su circunstancia, que sirve de base para el trabajo de los involucrados en el esfuerzo de planeacin. El conocimiento de la realidad y su dinmica, resumidos en el modelo que la representa, condiciona en buena medida el tipo de instrumentos o medios de los que se echar mano para modificar la realidad tratando de aproximarla a lo deseado. Tambin a partir de la representacin de la realidad se disea el futuro deseado del bloque 4. Considerando en seguida tanto lo que se desea como los medios disponibles y las implicaciones de sus diferentes usos, se preparan los futuros factibles del bloque 3. En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para extender el alcance de los instrumentos e incluso para enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difcil y nico en cada PARADIGMA DE PLANEACIN esfuerzo de planeacin, puede entonces seleccionarse el futuro al que se orientar el resto de las tareas de PROSPECTIVA planeacin. Por ltimo, en el bloque 6 se representa la decisin no menos difcil y nica en cuanto a la manera (el cmo) de alcanzar ese futuro, misma que lleva a la organizacin de la implantacin, es decir, de lo que se va a hacer, para terminar en la R realizacin las acciones y aspirar a la modificacin de la E A L I Dde AD realidad, encarnada por los futuros deseables y factibles.
INSTRUMENTOS
REPRESENTACIN DE LA REALIDAD
2
DECISIN
6
FUTUROS FACTIBLES FUTURO DESEADO
3 3
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FIGURA 5 Mxico: Tierra de la Prospectiva. Considerando las mltiples eventualidades de los tiempos modernos, sus complejas interrelaciones y su turbulenta dinmica, no hay duda alguna de que los mejores planes, programas o decisiones, pueden fcilmente convertirse en obsoletos. La crisis energtica, la inestabilidad econmica y los conflictos intra e internacionales, son las ms notorias. Mxico al igual que muchos otros pases, est lejos an de que sus sectores econmicos ms modernos y dinmicos, as como los esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres pblicos o no, logren servir eficazmente a las metas de bienestar general. La delincuencia imperante, la proliferacin de vicios y abusos, as como el predominio de lo individual, inmediato y fcil, sobre lo virtuoso, duradero y colectivo, son nicamente las crestas del mar de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el logro de esas metas. Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos en que los problemas que enfrenta el pas son enormemente complicados y que su solucin requiere un esfuerzo colectivo coordinado, es decir, planeacin. Pero la planeacin tiene larga tradicin en nuestro pas y los escasos logros atribuibles no bastan para desecharla, sin antes considerar seriamente el estilo prospectivo de practicarla. De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y tratando de hacer realidad soluciones polticas, econmicas y sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector pblico como en el privado. Recordemos por ejemplo los tiempos de Morelos, Jurez, Calles y Crdenas, as como los parques industriales norteos y las empresas modelo reconocidas a nivel internacional. Nuestra poblacin se duplica aproximadamente cada veinte aos. Dejando a un lado la exactitud del lapso y la visin apocalptica (que nicamente es una proyeccin de referencia en la prospectiva, en caso de nada hacer al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy y trabajar en lo que resta del presente siglo, para construir ese otro Mxico. Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad racional y virtuosa, capaz de actuar para beneficio individual y conjunto, con un buen grado de control de nuestro futuro. A nivel de cada persona, tal vez implique aumentar en la prctica el grado de responsabilidad por nosotros mismos, invalidando la proliferacin de actitudes paternalistas en gobierno y autoridades en general. En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como queramos, a menos que optemos por una modestia e inercia que las generaciones posteriores nos reclamarn. Se trata de imaginar y actuar en el sentido ms constructivo, puesto que nuestro pas tiene carencias, pero tambin potencialidades y cambia con tanta rapidez, que difcilmente puede el pasado o el maltrecho presente, inspirar en forma prioritaria el futuro. TIPOS DE PLANEACIN ALCANCE Largo plazo NIVELES Institucional TIPO DE PLANEACIN Estratgica OBJETO Elaboracin del mapa ambiental para evaluacin. Debilidades, oportunidades,
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fortalezas y amenazas. Incertidumbre. Mediano plazo Intermedio Tctica Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Corto plazo
Operacional
Operacional
Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin. 1998 Planeacin Estratgica Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organizacin. Su propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin. Planeacin de Contingencias Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias necesarias para responder a ellas. Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del control directo de la organizacin. Planeacin Tctica Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas: Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan estratgico de la organizacin Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto. Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
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I.5
Misin
La misin es el propsito fundamental de la existencia de una organizacin respecto a sus esferas de actividad y a la sociedad; enunciado que plasma simple y brevemente la razn de ser de la organizacin. Declaracin de la misin Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propsito y direccin a los esfuerzos del equipo. Debe ser lo suficientemente especfica como gua en el establecimiento de prioridades y en la evaluacin del valor estratgico del desempeo; sin embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos y las metas. Caractersticas bsicas de la misin Que exprese el quehacer fundamental Que sea trascendente y duradera. Que sea inspiradora. Que sea sencilla y comprensible. Que indique la repercusin o beneficio social. Preguntas clave para definir la misin Por qu y para qu existe nuestra organizacin? Cules son los productos y servicios que ofrecemos? Quines son y qu representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo? Cules son nuestros valores e ideales? Qu visin de nuestra organizacin queremos generar tanto interna como externamente? Una organizacin existe para lograr algo. Al principio, la organizacin tiene un propsito o misin claros, pero con el tiempo es posible que la misin pierda claridad a medida que la organizacin crece, aade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno. Cuando la gerencia siente que la organizacin est a la deriva, debe renovar su bsqueda de un propsito. Entonces es el momento de preguntar: En qu negocio estamos? Quin es el cliente? Qu valoran los clientes? Cul debe ser nuestro negocio? Estas preguntas al parecer sencillas se cuentan entre las ms difciles que la empresa tendr que contestar durante su existencia. Las empresas de xito se hacen continuamente estas preguntas y las contestan de forma cuidadosa y completa. Muchas organizaciones elaboran declaraciones de misin formales que contestan estas preguntas. La declaracin de misin es una expresin del propsito de la organizacin: lo que desea lograr en el entorno ms amplio. Una declaracin de misin clara acta como mano invisible que gua al personal de la organizacin. Tradicionalmente, las empresas han definido su negocio en trminos de productos (fabricamos muebles) o en trminos tecnolgicos (somos una empresa de procesamiento qumico). Sin embargo, las declaraciones de misin deben estar orientadas hacia el mercado. Los productos y tecnologas tarde o
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temprano pierden actualidad, pero las necesidades bsicas del mercado podran perdurar eternamente. Una declaracin de misin orientada hacia el mercado define el negocio en trminos de satisfacer las necesidades bsicas de los clientes. Por ejemplo, AT&T est en el negocio de las comunicaciones, no en el negocio de los telfonos. La gerencia debe evitar hacer su misin demasiado estrecha o demasiado amplia. Un fabricante de lpices que dice estar en el negocio de los equipos de comunicacin est expresando su misin en trminos demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas. La misin de una empresa tambin debe ser especfica. Muchas declaraciones de misin se escriben para fines de relaciones pblicas y carecen de pautas especficas y prcticas. La declaracin queremos convertirnos en la empresa lder de esta industria fabricando los productos de la ms alta calidad con el mejor servicio y los precios ms bajos suena bien, pero est llena de generalidades y contradicciones. La declaracin de misin de Celestial Seasonings es muy especfica Nuestra misin es crecer y dominar el mercado estadounidense de ts de especialidad excediendo las expectativas de los consumidores con: los ts calientes y helados 100% naturales, con el mejor sabor y envasado con arte y filosofa Celestial, creando la experiencia de consumo de t ms atesorada Las misiones deben ser congruentes con el entorno de mercado. La organizacin debe basar su misin en sus competencias distintivas. Y por ltimo, las declaraciones de misin deben ser motivadoras. La misin de una empresa no debe expresarse en trminos de lograr ms ventas o utilidades; las utilidades slo son una recompensa por haber realizado una actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo es importante y que aporta una contribucin a la vida de la gente. Un estudio reciente revel que las empresas visionarias establecen una meta ms all de hacer dinero. Por ejemplo, el objetivo de la Walt Disney Company es hacer feliz a la gente. Sin embargo, aunque las utilidades no formen parte de las declaraciones de misin de estas empresas, son un resultado inevitable. El estudio mostr que 18 empresas visionarias tuvieron un desempeo en la bolsa de valores que super en ms de seis a uno al de otras empresas en el periodo de 1936 a 1990. La misin de una institucin es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo: Atencin (orientacin al cliente). Alta calidad en sus productos o servicios. Mantener una filosofa de mejoramiento continuo. Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta). Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso). Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misin debe ser, por ejemplo: Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos, servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a satisfacer. Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable. Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin su esquema de valores (tico y moral). Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas: Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar). La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante revisin y auto evaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misin. Misin: La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est constituida, su esencia misma y la relacin de sta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera. La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
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1. La historia de la misma. 2. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.

3. El entorno del mercado. 4. Los recursos con los que cuenta la administracin. 5. Las competencias distintivas. Declaracin de Misin Cuando se habla de planeamiento, sea de Planes de Negocios, o Planeacin Estratgica siempre se recomienda comenzar con la declaracin de misin de la empresa. Este es un paso que muchas veces se minimiza o simplemente se deja de lado, por considerarlo innecesario o en ocasiones irrelevante. Para qu preguntarnos nuestra misin cuando todos sabemos lo que hacemos?, me deca en una ocasin un empresario. La verdad es que cuando le pregunt, a los ejecutivos y empleados principales en un cuestionario, si saban para qu estaban trabajando, ninguno me supo dar una respuesta coherente. La totalidad de los estudiosos de la planificacin consideran que la elaboracin de la declaracin de misin de cualquier empresa es un paso importante. Una declaracin de la misin servir de cimiento sobre el cual descansen todas las decisiones que se tome por los encargados de conducir la empresa. Una declaracin de misin tendr necesariamente que incluir al menos los siguientes aspectos: (a) Concepcin clara y transparente de la empresa. (b) Especificaciones concretas sobre tipo y naturaleza del negocio. (c) Fundamentos para la existencia de la empresa. (d) Definicin del segmento de mercado al cual se pretende servir. (f) Las reglas de conducta que regirn las actividades de la organizacin. No debe confundirse la declaracin de misin, con la visin de la empresa. La visin es una declaracin filosfica y resumida, de lo que se pretende conseguir y la cual tiene como finalidad principalmente inspirar y motivar a quienes son parte de la empresa. Como dice George Morrisey, la declaracin de misin se plantea para proporcionar una firme gua en la toma de decisiones administrativas. En muchos casos, la visin ser solamente una breve adaptacin o resumen de la declaracin de la misin. Tener una misin es una necesidad La declaracin de misin es una necesidad, para toda persona y con mayor razn para cualquier organizacin. Si no se cree en algo, o no se espera encontrar algo al final de camino, es muy difcil llegar a parte alguna. Sin una misin lo ms probable es que todo se quede a medio camino. Tener definida, por escrito una declaracin de misin puede ayudar a: Mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda empresa. Proporcionar los parmetros necesarios en la toma de decisiones de planeacin importantes de todos los involucrados en la empresa. Conseguir la unidad de propsitos necesaria, tanto de los componentes internos as como de los componentes externos para tener xito en la empresa determinada. La declaracin de la misin es una gua, que en caso de no existir, hace que reine la confusin permanente, que los recursos no se aprovechen adecuadamente, y que las diferentes secciones operen sin propsito alguno o con propsitos contrapuestos. Toda empresa operan rodeadas de terceros, que constituyen su entorno: clientes, proveedores, financista, accionistas, medios de comunicacin, etc. La declaracin de misin puede ayudar a proyectar una imagen positiva en el rea externa. Una declaracin de misin debe ser un documento pblico que todos deben conocer, y del cual deben tener una copia. Al igual que para grabarlo en la mente de todos, debe ser repetido en las reuniones de la empresa, y debe existir rtulos en las paredes, que lo hagan patente en todo momento. Una declaracin de misin debe ser la columna vertebral sobre la cual descansa y se sustenta la cultura de toda empresa. Misin: Como Concepto: Cul es nuestra misin? Es como preguntar Cul es nuestro negocio? Es fundamental que las organizaciones redacten sus declaraciones de misin cuidadosamente, por los siguientes motivos: A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin. Establecer una tnica general o clima organizacional. Sirve de punto focal que permite a las personas identificarse con el propsito y el curso de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organizacin.
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Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya a la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de stos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultados. Para la declaracin de una misin y saber cual es nuestro negocio, pensando de hecho que la misin vara en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad, debe contener nueve caractersticas o elementos esenciales: 1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? 5. Inters por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar los objetivos econmicos? 6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosficas de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen publica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera son un activo valioso de la empresa? Una declaracin de la misin bien diseada resulta esencial para formular, poner en prctica y evaluar la estrategia. Elaborar una misin clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas de la administracin estratgica que suele pasar por alto con ms frecuencia. Sin una declaracin clara de la misin, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo. La declaracin de la misin siempre debe ser sometida a su revisin, sin embargo, cuando se prepara con atencin, pocas veces requerir cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar la declaracin de la misin una vez al ao. Las declaraciones de la misin que son eficaces aguantan la prueba del tiempo. Se pide perdn por un concepto tan extenso pero a la vez muy importante para las empresas; porque teniendo en cuenta los nueve elementos esenciales en la declaracin de la misin de cada empresa, para luego llevarla a la prctica de la vida cotidiana, podramos convivir todos los seres de este planeta de una manera ms comprensible, limando nuestras diferencias. La Misin de la Organizacin La declaracin de la Misin gua y orienta al personal y a los socios estratgicos sobre cul es la naturaleza de la actividad de la organizacin y hacia dnde va, en trminos concretos. Esta declaracin de la Misin es el "pegamento" que facilita a la organizacin el funcionamiento coherente como una unidad. De igual manera que la Visin, la Misin tambin puede ser generada por el anlisis mental del dueo o propietario, por el gerente general, o bien por un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales. La declaracin de la Misin es la primera etapa indispensable para lograr la Excelencia Gerencial y Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organizacin como los socios estratgicos entiendan, conozcan y compartan la Misin, pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles bajo el espritu de la Misin. Esto facilita un funcionamiento coherente y exitoso tal como una organizacin de clase mundial. La declaracin de la Misin contiene normalmente los tres elementos siguientes: * El propsito de la Organizacin (para qu existe la organizacin y cules son sus metas) * Los valores Morales y Normas de Conducta de la Organizacin (en qu cree la organizacin, cuales son sus valores morales y cmo son las polticas y prcticas de conducta). * Hacia donde va la Organizacin (metas a cumplir, estrategias y tcticas a utilizar para alcanzar las metas) Estos tres elementos deben tener una orientacin hacia el consumidor, accionistas, trabajadores, medio ambiente y pblico en general. Para qu existe la organizacin? Cada organizacin hace nfasis en diferentes propsitos para los cuales ha sido creada, entre ellos se puede mencionar:
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Aumentar el nivel de vida, Satisfacer al consumidor, Producir una calidad superior, Producir el mayor retorno de la inversin para los accionistas, Lder en innovacin, Entregas confiables, Entregas a tiempo, Buenas relaciones humanas, Elaborar productos con gran valor para el consumidor, Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos, Proveer fuentes de trabajo, Proteccin al medio ambiente, Proyeccin a la comunidad, etc. En ningn momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su existencia definiendo el "por qu existe?"; la definicin correcta es Para qu existe? Esta definicin facilita el funcionamiento de un grupo de trabajo en forma coherente. Valores morales y normas de conducta Cada organizacin define sus propios valores morales. Debe destacarse que, en la medida que los valores morales de una empresa estn en concordancia con los valores de la justicia natural que los trabajadores y socios estratgicos tienen como caracterstica inherente, la empresa se ver ms fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificacin ms rpida y ms comprometida de trabajadores con la empresa, su Visin y su Misin. Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes: * Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez, * Creencia en una calidad superior, * El cliente es primero, * Creencia en la innovacin, * Creencia en la comunicacin honesta, * Excelencia a travs del mejoramiento continuo, * Sentido de pertenencia a la organizacin, * Cada uno se siente dueo de la organizacin, * Respeto mutuo, * Integridad, * Trabajo en equipo, * Igual oportunidad para todos, * Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento, * Conducta tica responsable, * Proteccin ambiental, * Desarrollo de habilidades de liderazgo, * Liderazgo participativo. Debe destacarse que la declaracin de la Misin debe representar y reflejar en forma honesta a la organizacin; de lo contrario perder su poder de motivacin. Hacia dnde vamos: La declaracin de la Misin En este aspecto se define la posicin de la organizacin en su campo de accin y las ventajas que tendr ante la competencia, incluyendo las estrategias y tcticas a seguir. La declaracin de la Misin reconcilia a la organizacin entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer. Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar hacia dnde van. El propsito o la Misin tambin han sido formulados en distintas formas, por ejemplo: Declaracin de propsitos de una empresa de seguros: "Entregar el mejor valor en nuestro seguro mdico, Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes, Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades, Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad dentro de la cual nosotros operamos". *Declaracin de propsitos de una aerolnea:
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"Queremos dar el nivel ms alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes, agentes de transporte y usuario en general, Poseer los estndares ms altos de seguridad, Establecer un servicio uniforme en todo el mundo, Responder en forma rpida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor, Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el lder mundial, Gerenciar, operar y mercadear en forma ms eficiente, Obtener los mayores beneficios econmicos, Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitindoles desarrollar una carrera en la organizacin". Ejemplos de MISIN: *Declaracin de Misin de una petrolera "Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del pas, que provee una extensa gama de subproductos del petrleo. Tenemos una calidad superior tanto en nuestros productos como en nuestros diferentes servicios. Nuestras estrategias y tcticas son:
Estrategia:
Venta de productos en nuevos mercados.
Tctica:
Identificar oportunidades en lneas areas y otros medios de transporte, lo cual debe representar un ingreso de al menos $50,000. - Inicia enero/97 - Evala marzo/97 - Termina julio/97
Estrategia:
Proveer entrenamiento oportunidades.
para
aumentar
las
Tctica:
Desarrollo de un programa especfico para el entrenamiento de todo el personal. - Inicia marzo/97 - 60% personal ya recibi algn curso, julio/97 - 90% del personal ya recibi algn curso, octubre/97
MS EJEMPLOS DE MISIN DE ALGUNAS EMPRESAS: Qumica Lucavana SA. De CV.: Satisfacer siempre las necesidades del cliente en el mercado de productos agroqumicos, industriales y de salud pblica, con un fuerte compromiso de proporcionar los ms altos estndares de calidad y profesionalismo, con precios competitivos que permitan crecimiento, obteniendo la retribucin oportunamente. Manteniendo un ambiente de trabajo de equipo, limpio, ordenado, seguro y con un profundo sentido de respeto. GMPCS Personal Communications: GMPCS Personal Communications es lder mundial en la provisin de soluciones integradas (equipos y servicios) para comunicaciones mviles va satlite de cobertura global. Ofrece un servicio superior a travs de un excelente servicio, fuertes relaciones con los proveedores/distribuidores, empleados altamente capacitados, innovacin y precios competitivos. GMPCS provee:
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Soluciones integrales (equipos y servicios) para comunicaciones mviles de telefona satelital a travs de varias constelaciones, ofreciendo variedad de aplicaciones, cobertura y funcionalidad. Soluciones de valor agregado para industrias o individuales que requieran de una aplicacin especifica. GMPCS es: Calidad GMPCS asegura calidad en sus productos y servicios que ofrece a travs de investigacin, desarrollo, pruebas y ejecucin del envo. Confiabilidad Nuestra asociacin con lderes en la industria nos permite garantizar el ms alto nivel de confiabilidad y funcionalidad. Servicio al Cliente El sello de GMPCS es el alto compromiso con nuestros clientes. A travs de servicio global las 24 horas del da y su dedicado staff, garantiza un alto nivel de servicio al cliente. Experiencia GMPCS tiene un staff de dedicados profesionales y altamente capacitados de la industria. Somos un equipo con una meta en mente- satisfaccin del cliente. Innovacin GMPCS esta continuamente explorando, investigando e introduciendo nuevas aplicaciones con nuevas tecnologas que satisfacen la demanda global del cliente. Valor GMPCS ofrece a sus clientes un alto nivel en calidad de productos y servicio junto con precios competitivos, es as como ofrecemos lo mejor en valor. I.6 VISIN
Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la organizacin llegue a ser. Debe expresarse en trminos de xito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan. Debe contener las caractersticas generales de cmo queremos que sea la organizacin en cada una de sus partes y funciones. Preguntas bsicas para definir la visin. Qu imagen de la institucin se quiere generar tanto interna como externamente? Cmo se quiere que sea la institucin dentro de 25 aos? Por qu se busca ese ideal de la institucin? Qu papel deber jugar en el contexto social? Por qu ya no funciona la actual concepcin de la institucin? Cmo estar estructurada la institucin para cumplir con su misin? Cul es la principal contribucin que en el futuro debe hacer la institucin? Cules deberan ser los principales servicios de la institucin en el futuro? Cules deberan ser las concepciones sobre la docencia, la investigacin, la extensin? Dnde esta la mayor oportunidad de crecimiento para la institucin? Cmo debera ser la comunidad en un futuro, en que debera cambiar? Cul deber ser la respuesta a cuestiones como la calidad, la cobertura, la evaluacin, la acreditacin y la vinculacin? Qu beneficios se obtendrn del proceso de cambio? Normalmente se considera la Visin como una imagen acerca del futuro de una organizacin. La Visin es generada por el anlisis mental del dueo o propietario de una organizacin, por el gerente general, o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales de procesos grupales. Es importante sealar que la formulacin o declaracin de la Visin no es necesariamente un proceso democrtico. Sin embargo, es ms fcil identificarse con una Visin desarrollada como resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, sta debe ser conocida por todos los trabajadores de la empresa, desde las gerencias hasta operarios, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su realizacin, as como tambin los socios estratgicos de la organizacin.
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Una Visin puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condicin de lo que existe en la actualidad. Mientras ms precisa sea la Visin en trminos cuantitativos, ms fcilmente ser entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento. La Visin debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visin poco ambiciosa es fcilmente alcanzable y no logra motivar a la organizacin, en su conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado rpidamente, la empresa se queda sin sentido de direccin. Por el contrario, una Visin demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 aos). Una Visin bien formulada es aceptada y compartida por todos los que pertenecen a la organizacin. Es contagiosa. Una Visin bien formulada captura el corazn y el espritu de todos los miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qu creer, porque se identifica con nuestras necesidades y expectativas, adems de dar un significado al trabajo que hacemos. No basta con declarar y comunicar la Visin. El reto gerencial es desarrollar condiciones para que todos en la organizacin trabajen con pleno compromiso dentro del espritu de la Visin; de otra manera, es como si la organizacin no tuviera Visin. A continuacin algunos ejemplos de Visin: * Una empresa pequea puede tener una Visin de llegar a ser el lder nacional. * Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visin de llegar a tener sucursales en todas las ciudades importantes del pas, as como en los pases vecinos, dentro de 10 aos. * Una empresa de computacin con 2 programadores puede tener una Visin de contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo. Ejemplo de una visin para una heladera: "Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atencin de categora mundial, lderes en la innovacin y presentacin de productos fros, logrndolo a travs de un trabajo en equipo, con una planificacin y organizacin adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de la competencia. Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos en productos y servicios que satisfarn las necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores". Hay empresas que prefieren detallar mucho ms la declaracin de su Visin. Estas empresas incluyen en la declaracin de la Visin los valores morales de la organizacin, la Misin, las metas especficas y la declaracin de las estrategias y tcticas, por ejemplo: La declaracin de la Visin de la empresa BCD es: "Seremos lderes del negocio con cobertura a nivel mundial mediante la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial. a. Valores de la Organizacin - Servicio al consumidor - Excelencia - Innovacin - Integridad b. La Misin - Trabajo en equipo - Mejores niveles de retorno a los accionistas - Liderazgo en su campo de accin - Calidad superior - Consumidor satisfecho - Proyeccin a la comunidad c. Metas - Aumentar en un 10% la participacin en el mercado - Introduccin de mejoras continuas, hasta llegar a cero defectos - Incrementar la productividad en un 5% - Mejorar las oportunidades por medio de entrenamiento y comunicacin". Por otro lado, a veces se entiende la Visin como el instinto que tiene la gerencia para el establecimiento del rumbo de la empresa en la direccin hacia donde va el mercado, mucho antes que otras empresas capten las diferentes oportunidades El proceso de establecer la Visin y la Misin, la Empresa determina qu es lo que se quiere hacer, evala lo que puede hacer, identifica que es lo qu debe hacer y luego, lo ejecuta con todo compromiso y entusiasmo
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MISIN: PARA QU DEFINIRLA? Las organizaciones de negocios acuden al uso del trmino Misin con la idea de establecer un norte especfico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho. El concepto de Misin, por otra parte, se extrae de su mbito tpicamente tctico (mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensin mas elevada. Hoy por hoy, cuando una organizacin de negocios se refiere a su Misin, debe entenderse que se est remitiendo al Objetivo Mayor, al Propsito Fundamental de sus operaciones. Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse Por Qu?, es decir, qu motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un trmino como ste y qu justificativo existe para darle una dimensin mayor a la que por origen tena? Las ciencias de gobierno (la Administracin entre ellas, por supuesto), se han acomodado con mucha facilidad a la lgica aquella de preguntarse Por Qu No? antes de Por Qu?. La Administracin ha llegado a extremos verdaderamente peligrosos en su sincretismo bajo premisas de este tipo. Si el lector medita un momento se dar cuenta que el concepto de Misin, tal como suele interpretarse hoy da, no rene las condiciones para incorporarse entre las necesidades profundas del quehacer organizacional. Veamos esto: Cul es la interpretacin de Misin que usualmente se proporciona?, cul es la primera que le llega a la mente?... Si usted est involucrado en la dinmica contempornea del pensamiento gerencial , habr recordado que Misin se entiende como respuesta al interrogante en qu Negocio estamos?. se es el concepto de Misin que manejan, al menos, todos los planteamientos de Planificacin Estratgica. Por otra parte, cuando uno efecta el anlisis de las misiones formalmente establecidas por las organizaciones de negocios, encuentra unas respuestas o unas explicaciones a la pregunta en qu Negocio estamos? que francamente concluyen por confundir ms. Las declaraciones de Misin en muchas organizaciones son orientaciones poco prcticas, vagas y tediosas; mas parecen producto de la obligacin por establecer algo que de la necesidad de hacerlo. Las declaraciones de Misin se publican y se exponen en lugares destacados de la Organizacin, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo gerencial; un orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su primer hijo. Sin embargo, detrs del establecimiento de la Misin en la mayora de las organizaciones de negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misin pocas veces representa un aporte prctico al quehacer organizacional y casi nunca un aporte para el perfil competitivo del Negocio. La Misin concluye por ser un recordatorio de pared, algo que uno debe conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar. En muchos otros casos detrs de se afn de establecer formalmente la Misin de la Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cmo puede llegar a constituir una interrogante profunda el definir en qu Negocio estamos?. Me da la impresin que el slo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa falta de ubicacin. Si una organizacin ha llegado al punto de no saber en que Negocio se encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho mas grande que la sola carencia de una Misin. Si la Organizacin no sabe en que Negocio se encuentra, entonces no sabe nada de lo que est haciendo. Y es que sta lgica responde a un precepto simple: la Misin bsica de una Organizacin es su propio Negocio. El Negocio es una funcin, es una tarea; su definicin etimolgica hace referencia a toda actividad que genera algn tipo de utilidad, inters o provecho para quien la practica. El Negocio se perfecciona en las organizaciones a travs de las funciones de Produccin y de Ventas; son stas dos funciones las que explican el Negocio en una Organizacin, pues nada representa tanta utilidad, inters o provecho como el acto de producir algo que luego se vende. Las organizaciones pueden plantearse un sinnmero de otros objetivos o propsitos, pero ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de estas dos funciones la Organizacin no existe, es incapaz de pervivir. Por otra parte, toda Organizacin produce y vende algo, no existe una sola que no lo haga, y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda Organizacin est sustentada por un Negocio.
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Si el concepto de Misin debe entenderse como el Propsito Final o el Fin Fundamental que persigue la Organizacin, entonces no existe forma de evitar que la Misin la constituya en realidad el propio Negocio, es decir el QUE producimos y el QUE vendemos. Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qu se produce y sobre todo qu se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen ms de un Negocio, pero si ste es el hecho a definir ms vale la pena llamarlo por su nombre y apellido. Y dado que se presume que nadie produce algo que no vaya a vender, la definicin de la Misin tendr que emerger como respuesta a la pregunta Qu queremos Vender? Cuando una organizacin establece su Misin a travs de respuestas a la pregunta qu queremos vender?, est construyendo un entramado de consideraciones prcticas y tiles. Ahora bien, cuando una Organizacin tiene muy claro aquello que quiere vender (porque en los hechos ya lo est haciendo), entonces la propia formulacin de la Misin se hace innecesaria. Es en estas organizaciones en las que la Estrategia prevalece sobre el Plan. Son stas las organizaciones que se encuentran en una etapa ms elevada en su perfil competitivo. Mientras otras organizaciones estn definiendo su Misin, estas organizaciones la estn llevando a cabo. Una Organizacin de elevado perfil competitivo nunca se pregunta en qu Negocio estoy?, porque lo sabe. Est enfocada. Est tratando de maximizar el inters del Negocio propio en perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto de Misin es eminentemente tctico, es similar al que prevalece en la lgica militar: la misin es una tarea que debe cumplirse, aqu y ahora. En esta lgica no cabe misin alguna como las que adornan paredes en muchas organizaciones de negocios. Y el STRATEGOS, como el hombre detrs de la Estrategia solo conoce una Misin: Vender, vender mas que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la esencia de la lgica competitiva. As de simple, as de cruel, as de real. I.7 Filosofa de la Empresa
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...
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El procedimiento comienza con la definicin de la filosofa, la cual debe ser el punto de mira del sistema ya que constituye la poltica que regir permanentemente su desempeo. La primera etapa del procedimiento la constituye precisamente la definicin de la filosofa del sistema, ya que sta permite concebir un conjunto de doctrinas, retos y principios que estn acorde con las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que plantea la empresa. Partiendo de ello, se define la filosofa del sistema como sigue: Lograr una previsin cada vez ms exacta de la demanda de piezas de repuesto, a partir del comportamiento de la fiabilidad de los equipos a los cuales van destinadas, mediante la adopcin del mtodo de pronstico que mejor y ms rpido se ajuste al comportamiento de la misma. Adems, la filosofa necesita estar basada en una serie de objetivos bien definidos que fluyan por toda la organizacin y se traduzcan a trminos mensurables, que permitan desarrollar el trabajo cotidiano de la empresa y poseer criterios de medidas adecuados para una toma de decisiones lo ms eficiente y efectiva posible. Estos objetivos son los siguientes: Garantizar la exactitud requerida en los pronsticos de la demanda. Lograr la adaptacin rpida a los cambios bruscos de la demanda. Disminuir el tiempo de parada del equipamiento productivo, especialmente los limitantes. Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones alrededor de la demanda futura. Disminuir el nmero de imprevistos o perturbaciones en los planes de produccin. Al aplicar estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de xito. Sin embargo, hay que sealar que la definicin de los objetivos no necesariamente es la misma para todos los objetos, puesto que depende de las condiciones presentes en cada situacin especfica (empresa) en que se ejecute el trabajo. Filosofa de la empresa: Sern las directrices o elementos ticos o de procedimiento que se aplicarn en la empresa. La filosofa sirve para orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes pblicos con los que se relaciona, ya sean internos o externos. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de identidad de la organizacin. La filosofa de la empresa es claramente una consecuencia de la declaracin de la misin, y de hecho la filosofa se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeacin estratgica supone un tipo de actitud, esto es, una disposicin mental, hay entonces una forma de pensar que anima el proceso administrativo y esta animacin es ciertamente la filosofa de la empresa. Habr que concluir esta parte diciendo que ninguna planeacin tiene sentido estratgico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa sentido y orientacin. UNIDAD II I.8 SISTEMATIZACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Metas Las metas son una desagregacin de los objetivos en funcin de mrgenes de tiempo inferiores al que se estima para la realizacin de un plan. Las metas se expresan en unidades de medida por lo que se les puede proyectar, calenda rizar y cuantificar y deben incluir: Los resultados cuantificados que se pretendan alcanzar. Los requerimientos de apoyo. La unidad de medida que los identifique y su calendarizacin. Fijar metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades de la empresa. Las metas deben ser bien formuladas, que sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se conozcan dentro de la organizacin. Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser verificables. El anlisis de las metas, debe ofrecer un indicio del grado de satisfaccin de nuestros contrincantes, de las propiedades que efectan un movimiento y de la forma de cmo podran reaccionar,
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entre los movimientos de terceros. Toda esta informacin, se debe obtener en el mbito de unidad de negocios y en el mbito de la empresa. Metas de la unidad de negocios 1. UTILIDADES Adoptan los contrincantes, una visin a corto plazo? 2. Qu actitud asumen ante el riesgo?, Estn dispuestos a tomar el riesgo de ser el primer jugador de la industria suelen esperar a que otros piquen, para poder seguir despus su ejemplo? 3. Pretenden ser lideres del mercado? El lder tecnolgico?, Qu actitud adoptan ante su responsabilidad social? 4. La situacin de las funciones, puede brindar una pista para conocer las prioridades de la empresa? 5. Los sistemas de control y los de incentivos tambin pueden indicar las propiedades? 6. Los antecedentes del director general, pueden indicar stas preferencias? Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente. La Importancia de las Metas Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones. C.1 Las metas proporcionan un sentido de direccin Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro delo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran. C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinarlas acciones de muchos individuos. C.3 Las metas guan nuestros planes y decisiones Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen olmpico? Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta? C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin. Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de ServusRubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construccin, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, trataran de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento. Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy.De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compaa y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los llev a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar conempleados para mejorar el nimo y a remplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la
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compaa de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente. I.9 Ventajas y Desventajas de la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente. Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca un viejo dilema, la planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratgica indica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestin estratgica. Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin. Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental est en la brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de avance para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desve. Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para la direccin, sino en la determinacin de cursos de accin flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema. Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planeacin para loa determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles. Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas. Al disear una buena planeacin dentro de la organizacin, los gerentes ofrecen mtodos para lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven. Tambin reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas desagradables debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados detalladamente. Una planeacin efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genricas. La planeacin, por ser un trabajo mental, es de ndole intelectual. Lo que permite que las personas desarrollen sus ideas proporcionen alternativas de solucin. La planeacin obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea para el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se adhiera al mismo curso de accin por demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo a lo que vaya sucediendo. FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA La planeacin estratgica, es importante para los directivos de una organizacin que formula y contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y urgencias; lo que permite dar solucin a los problemas que requieren una solucin ms rpida, as como entender las necesidades fundamentales. SIMULA EL FUTURO Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionar, as como las posibles fallas y corregirlas antes de que stas se presenten. APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA
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Este enfoque permite ver a la organizacin en forma global, como un sistema integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la atencin en asuntos especiales, para cada una de las reas. EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En una buena planeacin estratgica, deben establecerse objetivos especficos que permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la organizacin en unificar los logros de stos, porque a su vez, lograr la meta de la empresa en general. RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros. Aqu es muy importante la visin e intuicin que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo a una evaluacin previa de la situacin de la empresa. LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA Ofrece pautas para la formulacin de objetivos, para que puedan tomarse decisiones de acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de planeacin, sera muy difcil tomar la mejor alternativa de solucin. BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS La planeacin, debe tener relacin con otras funciones directas, ya que se puede tener un programa de planeacin, pero ste proporciona los resultados esperados si se cuenta con el personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en forma eficiente, dicho programa. MIDE EL DESEMPEO Permite observar la actuacin de los empleados en el desempeo de sus funciones, as cmo, la innovacin, creatividad y conocimiento que stos apliquen en su trabajo. Siendo muy importante, la motivacin y estmulos otorgados a los trabajadores. SEALA ASUNTOS ESTRATGICOS Permite enfocar la atencin de la direccin en los asuntos clave y no en los menos importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisin. Los beneficios de la planeacin estratgica son muchos, entre ellos, permite comunicar a todos los miembros de la organizacin, los objetivos y metas trazadas, as como las actividades y curso de accin a seguir para lograrlos. Adems se debe impulsar al trabajador, hacindole saber lo importante que es l para la empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se le pide, as como capacitarlo para que logre un desempeo cada vez mejor y as lograr su participacin, aportacin de ideas, creatividad a travs de la confianza que se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptacin ms fcil a los cambios. Clarificar su futura direccin y proveer una visin para el futuro Establecer las prioridades para las actividades y la distribucin de los recursos Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones Mejorar el trabajo en equipo y la adquisicin de conocimientos Proveer oportunidades para la consulta pblica Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de una manera ms fcil y con resultados efectivos. La planeacin permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organizacin. Cuando la planeacin se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas. Para el administrador, la planeacin estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y amplia, permitindole al gerente obtener una mejor comprensin de cada una de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones. La planeacin hace ms definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeacin permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminacin de las actividades de la organizacin.
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La planeacin y el control se separan en forma conceptual para su estudio y anlisis, pero en la prctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses. La planeacin permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto. Ventajas La planeacin estratgica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas. Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa. Brinda a los gerentes lineamientos lgicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo. Desventajas La principal desventaja de la planeacin estratgica es la gran inversin de tiempo, personal y dinero. Algunas empresas utilizan personal especializado en planeacin, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigacin de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc. La empresa pequea que no tiene un departamento dedicado a la planeacin no puede seguir el proceso sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos bsicos. I.10 FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo Parece fcil, verdad? Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
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La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando). Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas Exterior Interior Oportunidades Fortalezas Negativas Amenazas Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA. El anlisis FODA FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
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Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
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Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Es una tcnica de diagnstico organizacional colectiva, que se empez a conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin. En lo sucesivo, a travs del enfoque de la Gestalt, se aplic tanto a ASPECTOS INTERNOS ( Fortalezas-Debilidades) y Externos ( Oportunidades, Amenazas). La pregunta que se intenta responder a travs del FODA, en forma colectiva es: Como se siente la situacin como personas, tanto al interior como desde el exterior de la organizacin? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES. Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organizacin perciben ( sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organizacin, empresa). Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes tcnicas que los miembros de la organizacin sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten ( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos. Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLTICO, ECONMICO, TECNOLGICO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la organizacin que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificacin estratgica de la organizacin. Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organizacin, es posible comenzar con un proceso de Planificacin estratgica ,que permite orientarse hacia la consecucin de los objetivos transcendentes de la organizacin. Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organizacin hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cules son las estrategias que se van a utilizar para la consecucin de dichos objetivos, a travs de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc., etc. Competitividad Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios, obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito. Quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse an ms competitivos. Primeramente deben determinar en el mbito interno cules son los elementos que constituyen sus verdaderos "activos de trabajo" y cules otros presentan deficiencias o incapacidades que podran impedir el logro de sus objetivos. Adems de ellos, en la parte externa, las empresas deben indagarse sobre las oportunidades que el mercado ofrece y las fuerzas a enfrentar para aprovechar stas y llevar a cabo sus planes. Las prximas pginas se refieren precisamente a los anlisis que deben emprenderse para conocer el nivel competitivo actual de una institucin, antes de proceder al diseo de las correspondientes estrategias de Mercadeo. COMPONENTES DEL ANLISIS FODA Los trminos FODA, DAFO o DOFA en castellano, (en ingls SWOT), son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que permite a los empresarios trabajar la informacin que poseen sobre su negocio, con miras a determinar su capacidad competitiva en un perodo dado. La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades: ANLISIS FODA IMPORTANCIA U APLICACIONES DEL FODA Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite.
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El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la institucin y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de anlisis) tales como producto, mercado, empresa, fabricacin, divisiones, sucursales, distribucin, administracin, finanzas y otros. Con este anlisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto de la situacin de su propia institucin y del mercado en el que sta se desenvuelve, lo que mejorar la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se diseen. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparndolos de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. REAS DE ACCIN DEL FODA El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. . Parte Interna La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales el empresario tiene (y debe tener) algn grado de control. . Parte externa Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que la empresa o institucin debe enfrentar para permanecer compitiendo en el sector. Aqu el empresario tendr que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningn control directo. FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES Fortalezas Estn constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las marcas o los componentes de la oferta de productos o servicios muestran una superioridad, con relacin al resto de los competidores del sector. La superioridad puede expresarse en los siguientes trminos: Ms calidad Ms rapidez Mayor rendimiento Menor esfuerzo Ms duracin Mejor tecnologa Ms cantidad Menor precio Ms conocida Ms experiencia Ms capacidad Mejor servicio Mayor efectividad Ms fcil de usar Ms moderno / actualizado Debilidades Estos elementos son los que la empresa, por la razn que sea, no ha podido manejar o resolver de mejor manera que su competencia principal y en los cuales, por tanto, presenta una clara situacin de inferioridad. A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al empresario o su personal, ya que la misma puede ser generada como consecuencia de la propia naturaleza del sector. Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente pequea (es decir, comparada con otras empresas ms grandes) no es un factor que debe achacrsele a los propietarios de la institucin. Simplemente es una Debilidad y hay que hacer algo con ella. Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya existencia debe reconocerse con honestidad y utilizarse como elementos de operacin. Fuentes de Fortalezas y Debilidades Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son muchas. Todas las empresas cuentan con ambas, no importando su tamao, experiencia o nivel financiero. Para desarrollar un anlisis ordenado de esta parte interna, se debe comenzar por listar los elementos con los que la empresa trabaja, agrupndolos en tres categoras bsicas: ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA . Anlisis de Recursos Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. . Anlisis de Funciones Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras, Produccin, Distribucin, Administracin, Finanzas. En esta categora se incluyen loas aspectos propios de cada funcin: tipos y variedad de bienes, precios, publicidad, canales. . Anlisis de Actividades Son las operaciones que se realizan para dentro de cada funcin, con los recursos con los que se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado, procesos de venta, distribucin. Evaluacin de las Fortalezas y Debilidades
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Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deber proceder a evaluar cada una de ellas. Esta parte del anlisis servir para posteriormente priorizar las acciones a emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades encontradas. Antes de emprender la evaluacin, el empresario debe estar convencido de que sus criterios deben ser lo ms honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir. Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoracin objetiva (indicadores concretos) o bien si sta no es posible, efectuar una apreciacin puramente subjetiva, pero razonada. Los niveles de calificacin deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o bien se trata de algo de poca relevancia para propsitos competitivos. Desarrollo de una evaluacin tpica a una Debilidad Un proceso de evaluacin de Debilidades puede realizarse en forma similar al que se describe a continuacin. Las preguntas bsicas a realizar para cada elemento a evaluar seran de la naturaleza siguiente: a) Qu grado de importancia competitiva tiene? Muy importante Importante Poco importante (Terminar) b) Cmo se percibe con relacin a su competencia principal? Mejor (Terminar) Igual (Terminar) Inferior b) Cmo es la diferencia con relacin a los competidores mejor calificados? Grande Regular Pequea c) Puede la empresa reducir o anular esa diferencia en el corto plazo? S (Definitivo) S (Probable) No (Definitivo) Clasificacin de las Fortalezas por su grado de exclusividad a) Fortalezas organizacionales comunes La Fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. Si un gran nmero de empresas competidoras est en capacidad de implementar la misma estrategia, se habla de que hay una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe pero no tiene relevancia. b) Fortalezas distintivas La Fortaleza es poseda solamente por la empresa o por un reducido nmero de competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio del sector. Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difcil de imitar, igualar o superar. En caso contrario, ser neutralizada rpidamente. mbito operativo de las Fortalezas y Debilidades Tanto las Fortalezas como las Debilidades actan en dos tipos bsicos de actividades: las Primarias y las de Soporte. . Actividades Primarias Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. . Actividades de Soporte Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a aspectos tales como administracin de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos, ingeniera, investigacin), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Fortaleza de imitacin Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras s lo estn haciendo. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. - Aspectos a considerar:
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- Anlisis del Mercado Estructura del sector: Proveedores, canales de distribucin, clientes compradores y usuarios, mercados de demanda, competidores. - Grupos de inters Instituciones pblicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas, comunidad, aspectos demogrficos, polticos y legislativos. - Preguntas a contestar: . Cules son realmente las mayores amenazas del entorno? . Cules son las mejores oportunidades que tiene? Mercadeo Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo Habilidad en investigacin de mercados y comportamiento del consumidor Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas Cobertura geogrfica de la empresa para el producto / marca en evaluacin Participacin en el mercado de la empresa, producto o marca Amplitud y profundidad de la lnea de productos/ servicios Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado meta Imagen de la empresa Calidad tcnica de los productos / servicios Cobertura y calidad de los canales de distribucin Fortaleza de las relaciones con los canales de distribucin Habilidad para trabajar con los canales de distribucin Etapa del ciclo de vida del producto, modelo, categora, marca Produccin Capacidad tcnica en la fabricacin Instalaciones: Nivel tecnolgico, obsolescencia Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral Capacidad instalada Economas de escala Costos y sistema de distribucin de los costos indirectos Capacidad de producir justo a tiempo Grado de integracin vertical Acceso y costo de las materias primas Ubicacin de las instalaciones Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo Calidad de la fabricacin Gerencia Liderazgo, visin, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones Habilidad para motivar al recurso humano Espritu empresarial Flexibilidad y rapidez de respuesta Nivel de educacin Experiencia, edad, entrenamiento Relaciones con las esferas polticas, sociales, econmicas, gubernamentales Habilidad para crear valor econmico agregado Finanzas Liquidez Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crdito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar Investigacin y Desarrollo Capacidad interna en los procesos de investigacin y desarrollo: Investigacin de producto, investigacin de procesos, investigacin bsica, imitaciones. Patentes posedas actualmente Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera Recursos Humanos
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Educacin, entrenamiento, eficiencia Rotacin del personal Relaciones sindicales Niveles de remuneracin, incentivos y beneficios sociales Clima laboral Competencia Aqu usted tiene la difcil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El anlisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas estratgicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes de inversin y de metas que sern las cabezas de playa que establecer su adversario. El anlisis de la competencia busca entender la visin de largo plazo que tiene el oponente en la medida en que acta en el presente. La trampa fatal en el anlisis de la competencia es enfrascarse solamente en el anlisis del presente. Un anlisis as es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los movimientos del adversario. Las siguientes preguntas le servirn de punto de partida para analizar la competencia: Qu tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor? Est orientado al producto o al proceso? Lanza nuevos productos y servicios? Cmo ve su oponente el futuro? Qu escenarios parece que est considerando? Cmo se est posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca? De dnde est su competidor sacando ideas para orientar su futuro? Qu tan ricas son esas fuentes? Cmo puede usted usar su comprensin de la mentalidad de su competidor para refinar y ampliar la visin de su propia empresa? Dnde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su negocio? En qu parte del negocio de su competidor usted debe atacar para bloquear su estrategia? Hasta qu punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario? Habr otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro de la suya? Ser rentable para su empresa unirse a la visin de esa otra compaa? Mirar el mundo a travs de los ojos de su adversario, le dar una visin ms amplia que de otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en da ninguna compaa, poderosa o no, podr tener xito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociacin Ejemplos de anlisis FODA Descripcin General Hospital Guillermo Grant Benavente Antecedentes Generales El Hospital Clnico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los establecimientos de salud ms grande del pas, laboran en l alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son mdicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clnicos y ms de 50 sub especialidades que atienden a una poblacin regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignada en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas. El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un ndice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atencin de alta complejidad. Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clnico de las carreras del rea de la salud de la Universidad de Concepcin, como son Medicina, Enfermera, Obstetricia, Odontologa, Bioqumicos entre otras. Infraestructura El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de Psiquiatra de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2. Fuerza Laboral El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes reas: Medica Administracin Auxiliares de Servicios Servicios de Apoyo Clnicos y Teraputicos

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Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relacin directa con el paciente en el aspecto estrictamente clnico. Estos son: Imaginologa Laboratorio Farmacia Medicina nuclear Banco de Sangre Medicina Fsica Pabelln Servicios Bsicos del Hospital 5.1 Central Trmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petrleo. 5.2 Lavandera: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual. 5.3 Central de Alimentacin: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 racin = 4 comidas). 5.4 Servicios Generales: Mantencin Aseo y Saneamiento Seguridad Movilizacin Esterilizacin 6. Servicios de Atencin El sistema de atencin de hospital se conforma de la siguiente manera: Atencin Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a travs de policlnicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlnico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlnico adulto, en un total de 29 especialidades. Atencin Cerrada: relacionada con la hospitalizacin, con un total de 917 camas distribuidas en 18 servicios clnicos con un numero de egresos el ao 1997 de 40.004 pacientes. Se debe considerar tambin las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197. Otros Aspectos El Hospital acarrea una deuda acumulada en los ltimos 5 aos de 1800 millones de pesos. Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos. La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual. Mantiene un convenio denominado Convenio Docente Asistencial con la Universidad de Concepcin donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad. Los mdicos con sobre 20 aos de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia. Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones del FODA. FODA Fortalezas Planta fsica ubicada en lugar de fcil acceso. Planta medica de alto nivel. Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepcin cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant Benavente. Compromiso de los mdicos con su servicio. Campo clnico de la Universidad de Concepcin el ms grande de Chile. Convenio Docente Asistencial. Atencin exclusiva de transplantes. Contina Capacitacin mediante jornadas y seminarios. Servicios de apoyo clnico y teraputico. Numero de prestaciones anuales:
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Atencin Abierta: policlnicos Atencin Cerrada: hospitalizacin. Unidades de Cuidado Intensivo. Debilidades: Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluacin de resultados, mas bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio. Mdicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de 20 aos, se libera de la obligacin contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello. Gran tamao de organizacin, hace imposible llevar un control de los gastos. Falta de comunicacin con unidades perifricas de comunas distantes. Falta de agilidad, tramite burocrtico. Demasiada demanda, llev a ocupar espacios en atencin al pblico que no es adecuados (en estos momentos se utilizan los subterrneos para la atencin de los pacientes. Falta de presupuesto. ( Deuda de $1800 millones) No contar con los mdicos (plantel) suficientes para ofrecer atencin rpida y expedita esto a causa del gran nmero de pacientes que deben de ser atendidos. Oportunidades: Aplicacin de avances mdicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital. Desarrollar el rea de Pensionados para aumentar ingresos propios. Amenazas: Crisis econmica que afecta de dos formas: Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa) Disminucin del presupuesto del Hospital. Nuevos virus y enfermedades. Conclusin: El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional compleja, de muchos niveles y una gran departa mentalizacin, lo que hace de esta una estructura rgida, poco dinmica y muy burocrtica. Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y beneficios, orientados al sector con menos recursos de la poblacin. Por ser este una porcin mayoritaria del total de la poblacin local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carcter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos econmicos. A su vez, el hospital tambin sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organizacin, y los destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en disminucin de calidad en la atencin, retraso de la misma, acumulacin de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc. Existen deficiencias en la atencin tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los recursos humanos, financieros y tcnicos. Analizando el funcionamiento de la organizacin, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalizacin de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en perdida de tiempo o en una mala atencin, lo que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clnicas funcionando en la regin. La burocracia de la organizacin esta lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles. A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposicin del pblico es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la regin ya que se poseen especialidades de prestacin exclusiva en este centro hospitalario. Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y ciruga. Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atencin de salud a las personas de escasos recursos y al pblico en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como transplantes y escner. I.11 El Diamante de Michael Porter
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Michael Porter (1998) llev a cabo una investigacin para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulacin de polticas orientadas a promover la competitividad de una nacin. De acuerdo a la teora de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas. Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al cual Porter denomin Diamante. Adems de los cuatro determinantes, dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos casuales. El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional ms las variables casualidad y gobierno, conforman El Diamante Nacional de Porter. Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistmica, en contraposicin directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional. De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no surge espontneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es bien el producto de un patrn de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. El trmino ventaja competitiva fue acuado por Michael Porter en sus trabajos sobre factores a nivel de empresa (1986) y los clusters (aglomeraciones) empresariales (1990). Porter marca un distanciamiento con el pensamiento econmico tradicional, el cual se enfoca en las ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los factores bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o energa barata o recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas son creadas. Viendo en retrospectiva la historia del desarrollo industrial, uno percibe una serie de firmas, regiones y pases ocupados en crear ventajas competitivas. El crecimiento industrial sostenible ha sido difcilmente construido en base a factores heredados. Por regla general, se puede decir que ha sido el resultado de la interrelacin de factores y actividades. Cules son estos factores interrelacionados? El propio Porter los condensa en cuatro factores, los cules estn resumidos en la siguiente figura:
1. estructuras y negocios y cuenta que, a las nacionales, caracterstica las competitivas existe una competencia nacionales. perspectiva firmas lderes pueden gozar escala; pero est condiciones este contexto
Las estrategias de la rivalidad Porter se da pesar de todas diferencias y peculiaridades una compartida por economas consiste en que fuerte entre las firmas Desde una esttica, las nacionales de ventajas de el mundo real dominado por dinmicas, y en es la
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competencia directa la que impulsa a las firmas a trabajar para incrementar su productividad y su innovacin; aqu la competencia annima a menudo se convierte en rivalidades concretas y feudos, especialmente cuando los competidores estn concentrados espacialmente. "Cuanto ms localizada la rivalidad, mucho ms intensa. Y cuanto ms intensa, mejor." (Porter 1990,83). Esto es cierto, porque su efecto es el de anular las ventajas de ubicacin estticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas dinmicas. 2. La existencia o la falta de industrias relacionadas de apoyo La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia arriba" (uspstream industries) o "hacia abajo" (downstream industries) facilita el intercambio de informacin y fomenta un continuo intercambio de ideas e innovacin. Porter se refiere, entre otras cosas, a la experiencia con los distritos industriales en Italia, sin embargo, a la misma vez, l repara en sus particularidades (ver abajo). Por un lado, l seala que an las industrias que se encuentran "hacia arriba" en ningn caso deben ser protegidas de la competencia internacional; y por otro lado se da cuenta que cuando faltan algunas industrias "hacia arriba" se puede recurrir a la oferta disponible en el mercado mundial. 3. Las condiciones de los factores stos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada o de infraestructura adecuada. "En contradiccin con el saber convencional, el tener simplemente una fuerza laboral general que cuenta educacin secundaria e inclusive bachillerato no representa una ventaja competitiva alguna en la competencia internacional moderna. Para contribuir con las ventajas competitivas, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades de una industria especfica -un instituto especializado en ptica, un fondo de capital de alto riesgo para financiar compaas que desarrollan programas informticos. Estos factores son ms escasos, son ms difciles de ser copiados por competidores extranjeros y adems requieren la existencia de una inversin sostenida." (Porter 1990, 78). En este caso, las desventajas en la dotacin general de los factores no es necesariamente una desventaja, y stas pueden inclusive estimular el desarrollo de la competitividad. Si se cuenta con abundante material o fuerza laboral barata, las empresas a menudo caern en la tentacin de basarse solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso ineficiente de stos. Por el contrario, ciertas desventajas (el alto precio de los inmuebles, escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a las firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por supuesto presupone que los otros factores estn generando impulsos positivos. Condiciones de la demanda Cuanto ms demandantes son los clientes en una economa, mayor es la presin que enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo a travs de productos novedosos, a travs de una mejor calidad, entre otras formas. Y cuanto ms localizada es la competencia, la presin que sienten las firmas ser ms directamente, y por lo tanto su actitud tiene que ser mucho mejor. Michael Porter puso de relieve en su libro Estrategia Competitiva, publicado a mediados de los aos ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de diamante Los principales elementos del modelo responden a una lgica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de: La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovacin y la inversin privada. Se dar una rivalidad relativamente alta en el mercado. Los factores de produccin; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especializacin. Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales. Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros. La ventaja competitiva de una nacin o territorio no necesariamente se refiere a la capacidad exportadora desde un punto de vista cuantitativo. Hace referencia a una situacin en la cual las empresas residentes ganan capacidad de competencia debido a su habilidad para insertarse en una posicin privilegiada de un sector a nivel mundial, para hacer uso intensivo de su capacidad innovadora en productos y procesos. En la explotacin de estas ventajas participan empresas que traen a sus pases de origen mltiples beneficios mediante las exportaciones debido a que su produccin genera abundante valor agregado. (Porter, 1991 y Dabat, G., 1996) En este sentido, la teora de las ventajas competitivas de las naciones de Michel Porter (1991) sirve de nexo entre las teoras de ventajas comparativas nacionales y teoras sobre la competitividad
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internacional de empresas. Segn ella, la nacin tiene un papel clave para que las empresas all instaladas sean competitivas internacionalmente, pero son las empresas, y no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales. (Porter, 1991). Michael Porter (1991), despus de estudiar el desenvolvimiento de las principales empresas norteamericanas internacionalizadas afirm que las diferencias en estructuras econmicas, valores, culturas, instituciones e historias nacionales contribuyen profundamente al xito competitivo. El papel de la nacin hogar parece ser tan fuerte o ms fuerte an que nunca. Mientras la globalizacin de la competencia podra hacer parecer a la nacin menos importante, en cambio la hace ms importante, ya que de su marco institucional depender el accionar de la mayor parte de sus empresarios. A su vez, observ que cada sector requiere de distintas ventajas nacionales para poder desarrollarse y ofrece distintas potencialidades en la competencia internacional. El sector productivo pasa a ser en este esquema la unidad bsica de anlisis. Desde esta perspectiva las firmas ganan competitividad en el mediano y largo plazo a partir de ciertas caractersticas del medio en el que se desempean. Esas caractersticas son los determinantes de la competitividad, que se expresan en lo que Porter llam el Diamante de la Competitividad. Se trata de cualidades virtuosas y acumulativas que se retroalimentan. Por lo tanto, para pronosticar sus potencialidades y estrategias ms acertadas hay que tener en cuenta tanto su estructura como la ubicacin de cada empresa en la estructura del sector. Realiza ese pronstico mediante lo que denomina un diamante de cuatro puntas, a saber: A.- Acceso a recursos productivos acumulativos especficos B.- Caractersticas de la demanda C.- Competitividad de los proveedores D.- Posicin dentro del sector I.12 Las siete eses de McKinsey
El grfico ha sido extrado del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman (Plaza & Jans, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con el texto. El texto ha sido extrado del libro El secreto de la tcnica empresarial japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo, 1983). Estrategia (strategy): plan o accin para asignar los limitados recursos de la empresa, a travs del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos. Estructura (structure): caracterizacin del organigrama (es decir, funcional, centralizado, descentralizado, etctera). Sistemas (systems): circulacin de informes y procesos regidos por pautas tales como los protocolos de reunin. Personal (staff): descripcin "demogrfica" de las categoras de personal importantes en la empresa (por ejemplo, "tcnicos", "hombres con formacin empresarial", "economistas", etctera). No se usa staff en el contexto acostumbrado de la contraposicin con "lnea ejecutiva". Estilo (style): comportamiento caracterstico de los directivos clave para la consecucin de los objetivos de la empresa; tambin designa el estilo cultural de la organizacin. Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o ideas-fuerza que una organizacin inculca en todos sus miembros.
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McKinsey establece que los elementos que componen una organizacin se pueden dividir en dos tipos: los componentes duros (Hardware) y los componentes suaves ( Software). Hardware Estrategias Estructuras Software Herramientas Staff Estilos Sistemas Valores compartidos Una de las contribuciones de este modelo es establecer que lo suave es lo verdaderamente duro en trminos de su manejo. Las estructuras y las estrategias son visibles, medibles, cuantificables y fcilmente observables, mientras que los componentes del Software no lo son. I.13 Orientacin de alta direccin de la planeacin estratgica
Orientacin reactivista A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn ni la manera en que estas ocurren, prefieren las cosas tal como una vez estuvieron, por tanto buscan regresar a un estado anterior desasiendo los campos relevantes, tienden a entrar al futuro de cara al pasado por lo que tienen un visin ms clara de donde vinieron y del lugar hacia el cual se dirigen. Orientacin inactivista Estos estn satisfechos con las cosas tal como estn an cuando no desean retornar al pasado, no les agrada la forma de como se estn desarrollando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio, sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad. Orientacin Preactivista Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran, creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por tanto buscan acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genere este. Orientacin Interactivista o Futurista Estas no desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual ni acelerar la llegada del futuro, ya que ellos buscan retomar la esencia o lo mejor de las situaciones anteriores y piensan que el futuro esta sujeto a la creacin y consideran que la planeacin es el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a el. Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales. La orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros estn orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla 3-1). Existe una cuarta: orientacin: la interactiva. Esta ltima orientacin considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo. Est basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido. TABLA 3-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BSICAS RESPECTO A LA PLANEACIN Orientacin Reactivista Inactivista Preactivista PASADO + PRESENTE + FUTURO +
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Interactivista
+/-
+/-
+/-
+ = actitud favorable. - = actitud no favorable. El REACTIVISMO A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A travs de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la vida simple. La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Mquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo que sucedi y cul es su causa? Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema desaparezca. Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos. Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de manera autocrtica. Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les presenten sus planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la organizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis: reduce la empresa a sus elementos). La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones. En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. EL INACTIVISMO Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija. Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que desean. Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas. Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado (disjunta mente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn resultado, las organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas. Cuando mueren, mueren lentamente. EL PREACTIVISMO
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El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algn lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan despus. Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven con buenos ojos la tecnologa. Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia. Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la inventiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos que cualquier otra: ser la nmero uno. La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeacin. A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite. SOBRE LA PRECISIN DE LOS PRONSTICOS La planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los pronsticos, existen tres condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las cuales son: Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si conocimos su estado en algn punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro. El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen determinsticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes que lo rigen sean perfectamente conocidas. Esto fue aceptado nicamente durante la Era de la Mquina. Adems, si un sistema est sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo de preparacin para el futuro carece de sentido. En el tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera tenindolo bajo completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra sentido predecirlo, y que se podra fabricar el futuro deseado. En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera no tendra objeto hacerlo. Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la planeacin preactivista: en los casos en que se pueda pronosticar con precisin, no se pueden hacer preparativos; por el contrario, si es posible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar. Los preactivistas podran decir que el futuro no est sujeto al determinismo, por lo que no puede predecirse con toda precisin. Por lo tanto lo nico que se puede prever son los posibles futuros y en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina planeacin contingente. Es til cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros. Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva del hecho de que mientras ms largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor ser el margen de error. As la preparacin eficiente slo puede tener sentido cuando se trata de pronsticos de periodos breves. A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es. Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en trminos de la Era de la Mquina. EL INTERACTIVISMO Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la planeacin firmemente en la Era de los Sistemas.
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Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implcitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est fuera de control en gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems hacen, del mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del presente. De aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea. Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa, dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de consideraciones tanto cientficas como humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la bsqueda de similiradades entre cosas que aparentemente son diferentes. Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos. Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento, para revelar problemas que requieren solucin. Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas desean desempearse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse. Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisin) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin). Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se cometen ms errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos. Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos no slo persiguen fines; tambin persiguen ideales. La gente suele perseguir tres tipos de fines: 1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la planeacin. 2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado, pero s en una fecha posterior. 3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea. La planeacin debiera incluir explcitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre as. Dependiendo de qu tipos de fines toma en cuenta, la planeacin se puede clasificar en: operacional, tctica, estratgica o normativa. La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por convenio. La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenio. La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance.
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La planeacin normativa requiere la seleccin explcita de medios, metas, objetivos e ideales. Este tipo de planeacin cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo. Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. Como se ver ms adelante, en esta planeacin el papel de los ideales no slo es importante: es clave. La planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a enfocarse sobre los pequeos subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a cada uno en forma independiente. La planeacin tctica tiene una perspectiva de alcance intermedio, y se enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organizacin como un todo. La planeacin estratgica es de ms largo alcance y engloba no slo las relaciones internas, sino tambin las relaciones entre la organizacin como un todo y su medio ambiente transaccional, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta influencia. La planeacin normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene que ver con todas las relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual s recibe influencia. FILOSOFA DE LA PLANEACIN INTERACTIVA ORIENTACIN: REACTIVISTA Caractersticas: 1. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron 2. Su principal enemigo es la tecnologa 3. La metodologa que aplican a los problemas es la de la Era de la Mquina 4. Apoyan las artes y las humanidades 5. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. 6. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente 7. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos. 8. Elaboran los planes con once meses de anticipacin, tiempo suficiente para integrarlos. Atractivos principales: 1. El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias lecciones. 2. Produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos. 3. Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. ORIENTACIN: INACTIVISTA Caractersticas: 1. Estn satisfechos con las cosas tal como estn. 2. Tratan de impedir el cambio 3. Sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad 4. Piensan que los cambios son temporales 5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa. 6. Tratan cada problema por separado, activando sobre l lo menos posible. El arte de salir del paso. 7. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos. 8. El ms eficiente instrumento es el comit: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones. 9. Considera la deslealtad como un pecado capital. 10. Cuando mueren, mueren lentamente. ORIENTACIN: PREACTIVISTA Caractersticas: 1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. 2. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado. 3. Piensan que la tecnologa es la principal causa de cambio, pero piensan que el cambio es bueno. 4. Se sienten cautivados por las tcnicas: programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia. 5. Creen en la administracin por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizado e informal. 6. Evala ms la inventiva que la conformidad. 7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos: ser la nmero uno. 8. La planeacin es importante para ellos, comienza con una prediccin de las condiciones del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se
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pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan al nivel inferior y el proceso se repite. ORIENTACIN: INTERACTIVISTA Caractersticas: 1. Surge en la Era de los Sistemas 2. No desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. 3. Creen que lo nico que se puede controlar es el propio futuro 4. Consideran a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. 5. Tratan de controlar la marea. 6. No ven la tecnologa y el cambio como males. Los efectos dependen de la forma en que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones cientficas y humanistas. 7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situacin problemtica: a. Lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentaron. b. Saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que requerir de conocimientos que an no se tienen. 8. Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. 9. Desean desempearse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. 10. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general no en particular. 11. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse UNIDAD III I.14 EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIN ESTRATGICA
EL EQUIPO QUE INTERVIENE EN UNA PLANEACIN ESTRATGICA INSTITUCIONAL Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en sub unidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre sub unidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en sub unidades semi autnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas sub unidades. El Equipo que aplica la planeacin estratgica son los altos directivos: Planes Estratgicos: Alta direccin Consejo Director Director de rea Planes Tcticos: Mando Medio Director Sub - Director Planes Operativos. Mando Bajo Jefes de Departamento Supervisores Obreros Empleados (Ver organigramas en el Anexo 1) Caractersticas: Tcnico: Experiencia (Mnimo 10 aos)
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Aspecto poltico o humanstico: Saber manejar a las personas, asi como mantener relaciones estables con ellas. Conceptual: Conocimientos (Mnimo estudios de post grado) Visin de Competencia. Ventajas: o COSTO Se ahorra dinero en pagar a especialistas o El equipo sabe de la problemtica. o Espritu de equipo Cooperacin laboral o Tiempos (Se optimizan y se realiza el FODA) Desventajas Visin limitada por la falta de conocimiento en otras instituciones. Entorpecen una buena Planeacin Estratgica (personalidad, caprichos, ideas. Grupos Viciados. Se centraliza el poder en el equipo (no admiten ideas ni opiniones) Grupos Externos Son grupos de asesora para el director. Estos elaboran e implantan la Planeacin Estratgica. Son especialistas en el campo. Tiene un costo elevado contratarlos. En algunas organizaciones, la comunicacin interna juega un papel preponderante en el alcance de objetivos y metas, cosa que debera ocurrir habitualmente en todas las empresas. Si bien la planeacin de las actividades propias de cada organizacin y la fijacin de sus objetivos y metas, prcticamente han sido actividades que realizan las reas de Direccin o Gerencia General, Comercial y de Finanzas, e incluso el Consejo de Administracin, cuando interviene en ella la funcin de comunicacin se logran mejores resultados. No se puede hablar de planeacin estratgica en una organizacin sin considerar a la comunicacin, pues por ms que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y definir los cursos de accin a seguir hagan esa parte, si la gente que trabaja en la organizacin desconoce a dnde se tiene que llegar y cmo se quiere hacerlo, difcilmente se lograrn esfuerzos conjuntos y los resultados no sern los esperados. Aqu es donde entra en accin la comunicacin interna. Cuando una organizacin considera a la comunicacin en la planeacin estratgica y se involucra al responsable de dicha funcin en los planes globales, desde el principio se piensa en las formas ms adecuadas para involucrar a la gente en dichos planes, de tal modo que la comunicacin pueda cumplir su funcin adecuadamente y se alcancen los resultados esperados. En estos casos, la funcin de la comunicacin abarca, entre otros, aspectos como: Difundir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa desea poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos. Involucrar al personal en dichos planes y acciones, desde el principio. Unificar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo planeado. Establecer o reforzar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la organizacin. Encauzar los esfuerzos del personal hacia un mismo fin. Resaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada empleado. Impactar en los resultados finales, la contribucin que cada empleado realiza con su trabajo diario. Facilitar la aceptacin de lo que se tiene que hacer y la forma en que se har. Vencer la resistencia al cambio, si la hubiera. Crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar. Hacer partcipes a todos los empleados de los resultados obtenidos. La funcin de comunicacin en las organizaciones va mucho ms all de asegurarse que todos sepan qu se plane y cmo y cundo se har. Se trata de captar la atencin y confianza de la gente, involucrarla en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su participacin y hacerle saber o
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que un logro (o fracaso) individual, de equipo, de grupo, tambin lo es de la organizacin en su conjunto. Y para ello se vale de los canales, medios y productos comunicativos que tenga a su alcance, dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, de su cultura corporativa y de los recursos de que disponga (humanos, materiales y econmicos). Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicacin interna son infructuosos si en la organizacin existe la incongruencia: si se dice una cosa y se hace otra. Por ms que la comunicacin planee y difunda los mensajes adecuados al caso, si los mandos medios y superiores hacen o dicen algo diferente a lo que se comunica institucionalmente, los resultados sern muy alejados de lo planeado. De ah la importancia de considerar a la comunicacin como un elemento activo e importante en la planeacin estratgica de la organizacin, pues no slo estar al tanto de lo que se quiere lograr para comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que tambin podr retroalimentar a los mandos medios y superiores sobre la forma en que se comunicar y en el sentido que tendrn todas las comunicaciones para conseguir lo planeado. As, los mandos medios y superiores, con la participacin de la comunicacin en la planeacin estratgica, se convierten en agentes de comunicacin que reforzarn todo lo que se comunique institucionalmente y sern, adems, facilitadores de las acciones a realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se genera una corriente que encauza los esfuerzos hacia un mismo fin. En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si lo que se hace en una organizacin, desde los mandos medios y superiores, es igual a lo que se comunica formal e informalmente (si la organizacin es congruente), el personal y toda la empresa estarn en el mismo canal (y sta gozar de credibilidad y de la confianza de los empleados), facilitando el alcance de lo planeado. Slo as se puede afirmar que la comunicacin interna es exitosa y, por supuesto, gozar de sus beneficios. ALGUNOS ERRORES CLSICOS EN LA DIRECCIN DE UNA EMPRESA Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal. 1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios. 2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados. 3. Rodearse de pelotas y aduladores. 4. Llamar la atencin a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus compaeros o subordinados. 5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas. 6. No dar la importancia debida a las cifras y datos econmicos y contables de la gestin. 7. Dedicarse slo a los aspectos tcnicos y no a los econmicos o viceversa. 8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa. 9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores. 10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de internet en la gestin, en el marketing, en la comunicacin interna y externa y en la relacin con clientes CMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS? Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabar por redundar en la marcha econmica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno de esos empleados. Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a ms de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las lneas que siguen, pretendemos esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese buen dirigir o, ms bien, dirigir con efectividad. Podramos centrar el tema en tres aspectos bsicos, que no son los nicos, pero que son como tres teclas que hay que tocar bien: La motivacin La comunicacin El liderazgo
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No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco lo es el que las Escuelas de Negocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre estos aspectos clave citados. Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla importancia de estos factores por parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo de la empresa desde hace bastantes aos ya hemos pasado hace tiempo por esos puertos. Los empleados son personas y no mquinas o robots. Y que una cosa son los estmulos econmicos o de promocin interna y otra la psicologa de cada personaje. Es evidente que a quien est acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en cuenta, ms o menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y psicolgicos lo que sigue les parecer superfluo, cuando no intil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin contemplaciones est bastante extendido. Y, adems, todo aquel que dirige pasa, ms o menos, pronto por la tentacin de dirigir sin contar con nada ni con nadie, cansado cuando no harto de cuestiones personales. Pero esto no justifica embarcarse en ese estilo que, en la mayora de los casos, no es el mejor. Por qu hablar de motivacin de los empleados? No basta con la motivacin de tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses? En nuestra opinin, compartida por muchos directivos y conocedores del tema, hoy da no. Y esto, pese a que tener un puesto de trabajo es actualmente un bien preciado. Pero tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestacin. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compaeros y que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy rentable y competitiva, muy competitiva. La motivacin ha de tener dos ramas de accin diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado: Motivacin econmica que, apoyndose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal. Motivaciones psicolgicas y personales que, apoyndose en la ilusin del proyecto comn, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en l y en sus aportaciones, en las posibilidades de promocin personal (cuando esto sea factible) y motivacin hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia. La comunicacin, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestin nada balad. Podramos decir que es bsica y fundamental. Empresa sin comunicacin es empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada da ms competitivo y duro en los mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabar por irse a pique ms o menos pronto. La comunicacin requiere canales abiertos en la relacin profesional, laboral y personal entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no estn obturados en ningn punto. Requiere que esa comunicacin sea de doble direccin, de arriba a abajo para transmitir rdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, informacin. Pero, tambin, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y soluciones. Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulacin muy fluida de informacin real y veraz, creble y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la direccin, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con informacin incompleta o poco precisa. Y finalmente, el liderazgo. Este es quizs el tema de moda, el que se est llevando ms a los foros de formacin empresarial actualmente. Cmo ser lderes en la propia empresa? Todo el mundo asume que un lder arrastra y, por tanto, un director lder se llevar detrs a su gente en pos de los objetivos que persiga. Pero cmo alcanzar el liderazgo? Y esto, as, en trminos absolutos es muy difcil. Otra cosa, es aproximarse ms o menos a ese liderazgo y conseguir, de ese modo, parte de los beneficios de esa situacin. El liderazgo tendr como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrn encima de la mesa intensidad en la ejecucin del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El lder, no predica desde la sombra. Se
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pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y as tira del grupo en pos de las metas de la organizacin. Pero el lder, para serlo, ha de ser creble, autntico. No postizo. Lo ficticio se nota y al percibirlo los empleados as, impide los efectos positivos. El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza. El lder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, acta en consecuencia. Es consecuente en sus actos y en sus palabras. El lder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a sus empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus caractersticas psicolgicas. El lder marca lneas claras y coherentes de accin, no zigzaguea continuamente. Confa en sus empleados, pero vigila que cumplan. El lder de primera, el autntico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde. Si los tiempos son duros, est ah para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo. El lder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena informacin, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender. Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivacin del personal, la comunicacin con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo triunfarn, sacarn la nave de su empresa de todas las tormentas, crecern y sern competitivos. No creo en el xito en la batalla de la competitividad sin la lucha en esos frentes que hemos esbozado. El palo y tentetieso sin ms contemplaciones hace tiempo que demostr su ineficacia para el triunfo y el crecimiento de la empresa moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de ese estilo estn en retirada y con poca demanda. En sucesivos trabajos iremos ahondando ms en estos conceptos fundamentales para un Gerente o Director moderno. Qu podemos entender por alineacin estratgica? Son las acciones de gestin organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratgico. Segn Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestin realizada en Madrid: La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma direccin. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tenda a mantener en secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la compaa debe entender la estrategia bsica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Ensean la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-. Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio. El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prcticamente en todo el proceso de gestin desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generacin de valor a principios de los 80. Segn el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologas disponibles se puede medir la aportacin de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta direccin no sabe cules son los elementos diferenciadores de la creacin de valor". Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan. No se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin financiera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se est generando con las mismas.
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A pesar de que estos aspectos no estn aun completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito organizacional. Como consecuencia ha adquirido tambin importancia el tema del compromiso con los valores estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo estratgico. Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc. Es as que los modelos de gestin vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez ms a relacionar en forma ms exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a travs de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan tambin en forma planificada a la generacin de valor financiero y no financiero a la organizacin. Cmo se puede efectuar la alineacin estratgica a travs de modelos de gestin? Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineacin, sostenibilidad y competitividad en la gestin organizacional. La siguiente tabla nos facilitar efectuar este anlisis: Objetivo de Enfoque Aporte gestin Planear las Plan Planeamiento 1 .Planeamiento acciones organizacional estratgico organizacionales en alineamiento a su visin y misin Modelo 2 . Tablero de mando
Beneficios Contar con una planificacin que permita conseguir objetivos estratgicos Mejorar resultados financieros en base a una gestin balanceada Convertir el conocimiento en valor
Efectuar una gestin estratgica balanceada
Plan, Proceso, Resultado
Liderazgo gerencial efectivo
3 .Gestin de Conocimiento
4 . Gestin del Talento 5 . Gestin de competencias
Optimizar recursos y aadir innovacin a procesos y resultados Liderar el mercado
Plan, Proceso, Resultado
Generacin de espiral de conocimiento
Plan, Proceso, resultado Plan, Proceso, Resultado
Conducir a la organizacin al xito
6 . Gestin de Calidad: Premio
Competir en mercados globales
Proceso
Atraccin y retencin de los mejores talentos Conseguir mayor competitivida d organizaciona l Efectuar procesos de gestin en base a
Generar creatividad e innovacin Orientar al xito organizacion al
Alcanzar competitivida d global
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Malcolm Baldridge 7 . Gestin del Capital Intelectual
Contabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.
Resultado
normas de excelencia Ampliar la base de activos con los intangibles
Aumentar el valor financiero de la organizacin
Cmo desarrolla cada modelo la alineacin estratgica? El Planeamiento estratgico Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Econmicas y Tecnolgicas- CYNSEYT perteneciente a la Fundacin Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin estratgica cuando se establece un sistema de planeamiento estratgico se produce una demanda incremental de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas operativas de la organizacin en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organizacin, que si se cumplen la direccin sabe que la empresa avanza en la direccin deseadacomo consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratgico, hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin-. Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulacin y formarn parte de su implementacin que conducir a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratgicos en la medida en que van a producir para la organizacin una ventaja competitiva sostenible. Tablero de mando Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo: El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo. La construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin. Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicacin y formacin, programas de establecimiento de objetivos y vinculacin del sistema de incentivos.La Gestin de Conocimiento El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente ms completo para efectuar gestin de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administracin, que llaman administracin de centro-arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel central en la administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran arriba en la escala organizacional, as como a los empleados de primera lnea que se encuentran abajo en la organizacin. Aunque reconocen que con los nuevos diseos organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que ms se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posicin en estructura organizacional o en el estatus como ms bien en el rol que desempean. Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la direccin hacia donde la compaa debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visin o un sueo, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos ms concretos que los empleados de la lnea frontal pueden entender y aplicar.
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Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teora, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teora de medio alcance que la interprete y que puedan probar empricamente en el interior de la compaa con los empleados de la lnea frontal-. Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseado un modelo de gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organizacin y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional. La gestin del talento La Gestin del Talento segn la Consultora Hay Group, Espaa (2001) -es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestin del talento se realiza segn la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo-. Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno. Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada compaa y podr medirse a travs de la rotacin no deseada y de la aportacin de valor de los profesionales. Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia. Estos facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra compaa donde pueda desplegarlo. Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima de la organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los sistemas de relaciones y la retribucin. Gestin de competencias Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas que enfoquen sus recursos ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor. Para hacer que esto suceda en la prctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinacin de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirn ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores ms competitivos.En su libro el proceso de creacin de valor en la empresa, ofrece una herramienta til para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organizacin y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza tambin necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos. Segn Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratgicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran la visin del negocio, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociacin.
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Las competencias intratgicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la organizacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipo. Por ltimo las competencias de eficacia personal que se refieren a los hbitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la gestin personal y el desarrollo personal. Como lo seala Mitrani(1992) el que una organizacin cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la nica garanta que la empresa logre competitividad organizacional. Gestin de la Calidad. Versin del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organizacin se orienten hacia el objetivo estratgico organizacional. El resultado de organizacin depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organizacin tiene una gestin de excelencia si: Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales. Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc, con base a la aplicacin de mtodos eficientes para gestionar los procesos de la organizacin. Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestin. Estos criterios tienen que estar acompaados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluacin en el criterio sera cero. Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el cliente y el Mercado, Informacin y Anlisis, Orientacin hacia el personal, gestin de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compaas deben sujetarse a una tabla de evaluacin de criterios cuyo mximo puntaje es 1000. En el criterio orientacin al personal el premio examina la manera en que la organizacin gestiona: El desarrollo y utilizacin del potencial del personal El ambiente de trabajo El respaldo al trabajador La excelencia en el desempeo La participacin. Incluso adjudica a las personas un papel central en la generacin de resultados en la organizacin mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados. Gestin del Capital Intelectual Skandia es la compaa pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. Skandia vena estudiando el capital intelectual por casi cuatro aos, bajo la conduccin de Leif Edvinsson. En la base del modelo de Skandia (1994) estaba segn Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compaa est en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia. Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque: Financiera Clientes Proceso Renovacin y desarrollo lo mismo que en una quinta rea que es comn a todas las dems. Humana. Finalmente dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento. Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicacin y capitalizacin. Aplicacin, porque para el resto de la presente dcada, y de
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ah en adelante, centenares de miles de compaas en todo el mundo, grandes y pequeas, adoptarn esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios. Lo harn as porque la contabilidad del capital intelectual es la nica que reconoce lo que cuenta en la economa moderna de corporaciones que se mueven rpidamente y son de uso intensivo de conocimiento. Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes Lealtad durable de los clientes El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compaa. El compromiso de la compaa y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo. Y ms que todo el carcter y los valores de una compaa, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratacin de personal y asociaciones. El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemtico por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema mtrico. Despus vendrn otros, seala Leif Edvinsson. El enfoque de contingencia de Fiedler La teora de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del lder para ejercer influencia depende de la situacin del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del lder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo a Fiedler, las personas se convierten en lderes no slo debido a los atributos de sus personalidades son tambin a diversos factores situacionales y a la interaccin entre los lderes y la situacin. Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo 1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras fuentes de poder tales como el poder carismtico o de experiencia, permite a un lder hacer que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones. 2.-Estructura de la tarea Con esta dimensin Fiedler tena en mente la medida en que se pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar responsables a las personas por su ejecucin, en contraste con situaciones en las que las tareas son vagas y no estructuradas. 3.-Relaciones entre lder y miembros Esta dimensin, que Fiedler consider como la ms importante desde el punto de vista de los lderes se refiere a la medida en que los miembros del grupo aprecian al lder y confan en l, y a la medida en que estn dispuestos a seguirlo. I.15 Las cinco tareas de la Administracin Estratgica
Desarrollo de una visin estratgica y de la misin del negocio Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y de haca adonde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en que clase de empresa esta tratando de convertirse la compaa e infundir en la organizacin el sentido de una accin con un propsito determinado. Una visin estratgica es un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. Establecimiento de Objetivos Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa. Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin. Creacin de una Estrategia Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. La estrategia de una organizacin consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la administracin para lograr el desempeo organizacional promedio. La estrategia de una compaa es en parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias cambiantes. La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptacin). Las estrategias de la compaa son en parte visibles y en parte ocultas a la vista de los observadores externos. La creacin de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espritu emprendedor, impulsada por le mercado y por el cliente; la temeridad, la creatividad en el negocio, la atencin para detectar las nacientes oportunidades de mercado, una observacin perspicaz de las necesidades del cliente y un deseo de correr riesgos, son aspectos inherentes de la tarea de crear las estrategias de la compaa. La creacin de una buena estrategia es ms de fuera hacia adentro que a la inversa.
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Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva. La puesta en prctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad orientada a la accin; las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparacin y de presupuestos, de creacin de polticas, de motivacin, de creacin de una cultura y de gua, son todas, parte del proceso. Evaluacin del desempeo, supervisn de nuevos desarrollos e iniciacin de ajustes correctivos Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades. La visin, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compaa a la puesta en prctica nunca son concluyentes; la evaluacin del desempeo, la supervisin de los cambios en el medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso de administracin estratgica. Equipo de trabajo en cuanto a capacidad de administracin general La capacidad de gestin general puede describirse en funcin de cuatro componentes principales. 1. La cualificacin de lo directivos: Esta es la que se determina en parte sus talentos y en parte por sus personalidades, as como de sus conocimientos y habilidades y adems su contribucin a las capacidades de administracin que dependen de la influencia que ejerzan sobre la organizacin. Esto quiere decir la posicin de poder que ejercen y el ejercicio de ese poder. 2. Mentalidad del Administrador: En este punto es importante que el administrador tenga un amplio conocimiento del medio ambiente, tener confianza relativa en los resultados o en las perspectivas, percepcin de los factores decisivos para el xito modelo de la sociedad y valores, normas y objetivos que lo motivan. 3. La Cultura: Este es un elemento clave de clima organizacional, al igual que la estructura de poder, el compromiso hacia los respectivos centros de poder y las recompensas e incentivos para la actividad estratgica. 4. La estructura organizacional: Este abarca la red de autoridad y responsabilidad junto con sus respectivos deberes, obligaciones y funciones, la experiencia muestra que la estructura funcional es muy ineficaz para responder. 5. La Estructura Procedimental: Esta posibilita el funcionamiento de la estructura. As la experiencia revela que la planeacin a largo plazo es incapaz de reorganizar eficazmente la respuesta a los retos estratgicos mientras que la planeacin estratgica es capaz de tratar los retos estratgicos basados en los sistemas de seales fuertes. 6. Los Conocimientos y Tcnicas de Resolucin de Problemas de Administracin General: La experiencia muestra que las empresas estratgicamente estables operan eficientemente cuando la habilidad
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de la direccin superior es mnima y la responsabilidad es compartida de manera descentralizada por los mandos medios y supervisores. Algunas de las preguntas a responder para saber si el equipo de planeacin es correcto y cuenta con las caractersticas adecuadas, al respecto son: A quines consultar, hasta qu niveles, cmo, cundo? Qu forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo? Quin o quines llevan a cabo las consultas? Quin o quines procesan la informacin? Qu tipo de documentos recopilar? Con qu frecuencia y por qu medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido? Cmo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en tales ocasiones? Quines, cmo y cundo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volver atrs? A travs de qu mecanismos y con cunta premura y oportunidad esas decisiones sern comunicadas al conjunto de los funcionarios? UNIDAD IV I.16 LOS OBJETIVOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA INSTITUCIONAL
Objetivos Estratgicos Los objetivos son los resultados especficos a largo plazo, ms de un ao, que la empresa busca lograr mediante su misin. Es necesario aclarar que los objetivos a largo plazo van a permanecer generalmente estables por el perodo considerado que abarca la Planeacin Estratgica. Sin embargo, las metas son mucho ms especficas en cuanto a tiempo, y factibles de cuantificar; son blancos a alcanzar anualmente; por ello las metas se cambian o modifican con mayor frecuencia que los objetivos. Los objetivos son los ideales y los sueos viables de los empresarios. De all la importancia de fijar un objetivo primario o global de la institucin y formular objetivos bsicos por las distintas actividades o funciones. Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; adems indican las prioridades de la organizacin y presentan la base para la seleccin de estrategias. Sin objetivos, una empresa quedara a la deriva, sin propsito conocido Establecimiento de objetivos. Se debe responder a tres preguntas: - Dnde queremos estar? - Qu queremos lograr? - Cundo queremos lograrlo? FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones. b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin. d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin. La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas. Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
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a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos). ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta: Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia. Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no. TIPOS DE OBJETIVOS De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de lucro. Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito. Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos estratgicos dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como: 1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu
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direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. 2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible. 3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva. 4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. REAS PARA LOS OBJETIVOS Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo: a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores. b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin: 1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin. 2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. 3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin. Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS La declaracin de objetivos calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos. Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos. Especifique los objetivos lo mejor posible. Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario. Seale los resultados esperados.
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Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos. Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos. Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin. Escriba los objetivos clara y simplemente. PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. La Planificacin A Largo Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico. La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible. Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin. Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Mensurable a travs del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse. Factible Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas,
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fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligacin Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relacin Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin. Los objetivos son la columna vertebral de nuestro negocio, el puesto de mando que nos indica la salud de nuestra empresa, la brjula que nos indica si vamos en la buena direccin; sin este elemento estamos perdidos. No existen excusas de tamao, falta de tiempo,.. Que nos impida su elaboracin, porqu sin objetivos, sencillamente no hay empresa. La elaboracin de unos buenos objetivos implica una profunda reflexin sobre la marcha de nuestro negocio. Debemos buscar el tiempo y la dedicacin necesaria para una correcta elaboracin. Por experiencia, puedo afirmar que un porcentaje superior al 65 % de las pequeas empresas no elabora ni formaliza unos objetivos escritos. Habitualmente estos se basan ms en una declaracin de intenciones que en una voluntad detallada y argumentada de la realidad de la empresa. Qu requisitos deben de tener unos buenos objetivos? 1-Realistas: Los objetivos deben basarse en unos histricos reales de la empresa, contemplando aquellos acontecimientos que pueden aumentar o disminuir la cuenta de resultados. El cierre o la apertura de una delegacin, la contratacin de un comercial en una zona determinada, el lanzamiento
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de un nuevo producto o servicio, la aparicin de la competencia en nuestra rea de influencia debe verse reflejado en los objetivos. 2-Ambiciosos: Puede parecer contradictorio con el primer punto, pero refleja la voluntad de todo empresario en crecer y llevar a su empresa al xito. En este punto debemos contemplar, aparte de los indicativos econmicos (inflacin, histricos mensuales etc.) aquellos productos, servicios, mercados, nichos en las que estamos dispuestos a dar batalla. Para nuevos productos y servicios conviene tener una buena dosis de paciencia en los primeros meses de lanzamiento. 3-Medibles: Unos objetivos deben ser controlados mes a mes. No es aconsejable esperar al trimestre a ver que sucede. Si poseemos un histrico de los ltimos aos seguro que podremos sacar importantes conclusiones. Segn que tipo de productos y servicios podemos percatarnos de la estacionalidad y hacer preparar planes anticipados para luchar cuando esta estacionalidad sea negativa. Por ltimo comentar que la participacin activa del equipo en los objetivos, en la medida que a cada uno incumba, reforzar la implicacin y motivacin en su consecucin. Esta participacin enriquece con otros puntos de vista el planteamiento comercial de al empresa. La importancia del proceso de elaboracin de objetivos queda patente con la metodologa que muchas empresas emplean y el tiempo que se dedica a su revisin y consolidacin. De los objetivos se desprenden todos los dems planes que no dejan de ser los recursos destinados a conseguir alcanzar esa meta que, mes a mes, no sin un montn de esfuerzo y sacrificio, todos soamos alcanzar. I.17 CLASIFICACIN TAXONOMA DE BLOOM
Para crear una buena planificacin es necesario tener claro en primer lugar: el rea de aprendizaje; en segundo lugar que los objetivos estn correctamente planteados; en tercer lugar las herramientas de evaluacin sean las adecuadas y por ltimo determinar las actividades a realizar. Benjamin Bloom, en su taxonoma clasifica y ordena el aprendizaje, facilitando la accin planificadora. CAMPO COGNOSCITIVO: Comprende el rea intelectual que abarca las subreas del conocimiento, la comprensin, la aplicacin, el anlisis, la sntesis y la evaluacin; donde cabe destacar que algunas de stas presentan subdivisiones. CONOCIMIENTO: Implica conocimiento de hechos especficos y conocimientos de formas y medios de tratar con los mismos, conocimientos de lo universal y de las abstracciones especficas de un determinado campo del saber. Son de modo general, elementos que deben memorizarse. COMPRENSIN: El conocimiento de la compresin concierne el aspecto ms simple del entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicacin o de un fenmeno, como la comprensin de una orden escrita u oral, o la percepcin de lo que ocurri en cualquier hecho particular. APLICACIN: El conocimiento de aplicacin es el que concierne a la interrelacin de principios y generalizaciones con casos particulares o prcticos. ANLISIS: El anlisis implica la divisin de un todo en sus partes y la percepcin del significado de las mismas en relacin con el conjunto. El anlisis comprende el anlisis de elementos, de relaciones, etc. SNTESIS: A la sntesis concierne la comprobacin de la unin de los elementos que forman un todo. Puede consistir en la produccin de una comunicacin, un plan de operaciones o la derivacin de una serie de relaciones abstractas. EVALUACIN: Este tipo de conocimiento comprende una actitud crtica ante los hechos. La evaluacin puede estar en relacin con juicios relativos a la evidencia interna y con juicios relativos a la evidencia externa. NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO COGNOSCITIVO
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NIVEL I CONOCER Definir Describir Identificar Clasificar Enumerar Nombrar Resear Reproducir Seleccionar Fijar
NIVEL II COMPRENDER Distinguir Sintetizar Inferir Explicar Resumir Extraer conclusiones Relacionar Interpretar Generalizar Predecir Fundamentar
NIVEL III APLICAR
NIVEL IV SINTETIZAR
NIVEL V EVALUAR
Categorizar Compilar Ejemplificar Crear Cambiar Demostrar Disear Manipular Organizar Operar Reconstruir Resolver Combinar Computar Componer Descubrir Proyectar Modificar Planificar Usar Esquematizar Reorganizar
Juzgar Justificar Apreciar Comparar Criticar Fundamentar Contrastar Discriminar
CAMPO PSICOMOTRIZ: Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las destrezas. Estas son conductas que se realizan con precisin, exactitud, facilidad, economa de tiempo y esfuerzo. Las conductas del dominio psicomotriz pueden varias en frecuencia, energa y duracin. La frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta. La energa se refiere a la fuerza o potencia que una persona necesita para ejecutar la destreza, y la duracin en el lapso durante el cual se realiza la conducta. Ejemplo de objetivo en este dominio: Escribir en forma legible. En el aprendizaje de destrezas como en el de otras habilidades, el docente puede proponer como objetivo, no slo que el alumno realice la conducta con precisin y exactitud, sino tambin que la use siempre que su empleo sea pertinente. Por ejemplo, no slo se puede plantear como objetivo que el alumno aprenda a escribir en forma legible, sino que siempre lo haga de esa manera. En este caso el objetivo ya no es la destreza para escribir en forma legible sino el hbito de escribir en forma legible. OBJETIVOS QUE CONFORMAN EL DOMINIO PSICOMOTRIZ DESTREZA Montar Calibrar Armas Conectar Construir Limpiar Componer Altar Fijar Trazar Manipular Mezclar CAMPO AFECTIVO: El criterio que sirve de base para la discriminacin de las categoras de los objetivos en el campo afectivo es el grado de interiorizacin que una actitud, valor o apreciacin revela en la conducta de un mismo individuo. Los objetivos del campo afectivo se manifiestan a travs de la recepcin, la respuesta, la valorizacin, la organizacin y la caracterizacin con un valor o un complejo de valores. NIVELES DE OBJETIVOS EN EL DOMINIO AFECTIVO
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NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
NIVEL V
CARACTERIZACION TOMA DE POR MEDIO DE UN RESPONDER VALORAR ORGANIZACIN CONCIENCIA COMPLEJO DE VALORES Preguntar Describir Dar Seleccionar Usar Elegir Seguir Retener Replicar Sealar Explicar Contestar Invitar Cumplir Justificar Discutir Actuar Adherir Informar Iniciar Ayudar Proponer Conformar Compartir Leer Investigar Defender Adherir Defender Elaborar Jerarquizar Integrar Combinar Ordenar Relacionar
Actuar Asumir Comprometerse Identificarse Cuestionar Proponer
UNIDAD V I.18 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN UNA PLANEACIN ESTRATGICA
La visin holstica: Constituye la visin de conjunto, donde se ven las partes en funcin al todo. Esto permite un anlisis mucho ms enriquecedor y una herramienta fundamental para la priorizacin adecuada de objetivos y actividades. Adems, el trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si no tienen una visin compartida. La visin a largo plazo: Constituye una de las principales caractersticas de la Planificacin Estratgica. Define todos los objetivos especficos necesarios para el logro de un objetivo general. Si se tiene un problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la idea que existe una sola causa sino una suma de ellas, y por lo tanto la solucin pasa por la suma de soluciones. Esto hecha por tierra la idea de las panaceas. Permite lograr objetivos de mayor impacto y duraderos en el tiempo. Consolidacin de la empresa y la aproximacin a objetivos superiores y no limitados como son las metas u objetivos a corto plazo, si bien est compuesta de ellas. Contribuye a la aproximacin de la visin, es decir a la proyeccin que se tiene de la empresa a largo plazo. La interrelacin con el contexto es sumamente importante a travs de la definicin de vasos comunicantes con el mismo. Gracias a la evaluacin y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios a ser introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad. OBSTCULOS PARA LA BUENA PLANIFICACIN DE ESTRATEGIAS Peter Vail, en su ltimo libro management as a performing art (Jossey Bass, 1992), utiliza tres trminos sencillos para describir los procesos que forman parte de la direccin estratgica de empresas: Internos: Los sentimientos, valores, energas y dedicacin de los altos directivos. Externos: El entorno en que trabaja la organizacin. Hacia adelante: El desarrollo futuro de la organizacin. Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de los problemas principales que pueden producirse en la planificacin estratgica de muchas universidades. Veamos, en primer lugar, los problemas relacionados con la dimensin interna. Esta dimensin se refiere a los sentimientos, valores, energas y dedicacin de los altos directivos de la organizacin. Uno de los mayores obstculos para el correcto razonamiento estratgico es el hecho de que los valores de muchos miembros de este grupo no sern los adecuados para trazar bien las estrategias. Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros aspectos, pero son contrarias a la capacidad de pensar de modo estratgico.
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Los directivos que estn muy orientados a la accin intentarn influir demasiado en la puesta en prctica de una estrategia. Podran negarse a dar libertad de decisin a los responsables de poner en prctica la estrategia. Los altos directivos de este tipo pueden ser ms hbiles haciendo lo que piensan que comunicndolo, y podran impacientarse con lo que no entienden fcilmente su estrategia. Por otra parte, el fuerte instinto poltico de algunos directivos implican que podran obsesionarse con el impacto que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y aspiraciones. Esto podra provocar que se hicieran planteamientos a corto plazo, sin que la estrategia tuviera en cuenta suficientemente el campo ms amplio de la universidad. Con frecuencia, una inclinacin poltica tambin es la causa de que algunos planificadores de estrategias no quieran trabajar en equipo. Los ejecutivos tienden a proteger su propio inters, haciendo imposible toda colaboracin o participacin de los recursos. Un director ejecutivo autocrtico puede empeorar todava ms la situacin utilizando con sus altos directivos la tctica de divide y vencers. Por ejemplo, a muchos le preocupar la necesidad de accin a cualquier precio. Es cierto que algunos de ellos habrn llegado a su alta posicin porque tienen un fuerte deseo de alcanzar metas, de hacer cosas. Al ir ascendiendo por la escala de la universidad, muchos altos directivos habrn desarrollado un sentido competitivo, y tambin habrn aprendido a cmo ganar en las polticas de la universidad. Tambin es posible que hayan aprendido a que en todas sus decisiones se vea un apoyo claro a la universidad, y que no quieran tomar decisiones si falta esta evidencia. El planteamiento competitivo en vez de cooperativo puede perjudicar mucho al juicio estratgico. Probar nuevas ideas implica un riesgo, y si los altos directivos no quieren poner en peligro los resultados de su personal, es probable que las ideas innovadoras tengan una muerte prematura. Los altos directivos con un gran sentido poltico pueden encontrar maneras ingeniosas de evitar la responsabilidad de arriesgarse. Muchas veces utilizan la tctica de consumir las reuniones de estrategia con discusiones sobre los pequeos detalles de la puesta en prctica, en lugar de concentrarse en los temas realmente estratgicos. Muchas veces la planificacin estratgica exige el desarrollo de planteamientos nuevos que no tienen precedente en la universidad, por lo que es difcil presentar una evidencia emprica de los efectos que puede tener. El riesgo es parte integrante del proceso de elaboracin de estrategias. La base de un buen razonamiento estratgico no est tanto en el anlisis completo de la situacin actual de la organizacin como en el sentido intuitivo de los altos directivos. Finalmente, la tendencia de los altos directivos a poner de relieve la necesidad de una evidencia concreta que apoye todas sus decisiones tambin puede ser un inconveniente para una correcta mentalidad estratgica. "Russel Ackoff, de la Universidad de Pennsylvania, dijo que la planificacin de las empresas era como representar la danza de la lluvia: aunque no era probable que trajera la lluvia, haca sentirse mejor a los que la interpretaban. Esta escptica opinin de la planificacin estratgica se basa en la observacin de que intentar predecir el futuro basndose en las tendencias del pasado es un asunto muy incierto. Por todos estos motivos, es fcil que la actitud de los altos directivos bloquee la autntica planificacin estratgica. Hemos visto cmo pueden surgir obstculos desde la dimensin interna que entorpecen la elaboracin de estrategias: los valores y las actitudes de los altos directivos responsables de la planificacin estratgica. Pero hay otros problemas que pueden surgir de la dimensin externa: el propio entorno en que trabaja la organizacin. El entorno en que se mueven muchas universidades es especialmente incierto en estos tiempos, y cada vez lo es ms. En el cambiante clima actual de demanda por formacin, cada vez es ms peligroso intentar predecir cmo sern las circunstancias de una universidad dentro de tan slo cinco aos. Mucha gente se plantea la planificacin estratgica como la elaboracin de una larga lista de problemas que hay que resolver. Entonces se evala la prioridad de estos problemas y se proponen soluciones. Aunque ste es un modo de enfrentarse a la tarea, existe el riesgo de que cunda el desnimo al ir encontrando problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante esta frustracin, a veces las universidades recurren a soluciones a corto plazo, que resuelven los sntomas en lugar de las causas de los problemas, reduciendo as la ansiedad. ASPECTOS TERICO-PRCTICOS
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El diseo de estrategias que permitan el uso de la informacin, el conocimiento y tecnologa informtica para contribuir a implantar una nueva gestin acadmica en la universidad. Se contempla el desarrollo estratgico institucional como una tarea prioritaria a corto, mediano y largo plazos, en funcin de la potencialidad que tienen la planificacin estratgica para contribuir al mejoramiento de la productividad dentro de la universidad en las esferas acadmica y administrativa. El reto de entrar a la modernidad es de gran magnitud para la universidad, pues este desarrollo implica entre otros aspectos la transformacin radical del aparato administrativo-acadmico en todos sus niveles; la reorientacin de la prctica docente hacia un uso ms intensivo de la tecnologa computacional, y el replanteamiento de las actividades de investigacin, difusin, extensin y vinculacin universitaria, que se apoyan cada vez ms en la creacin y en el acceso a grandes y complejas bases de datos, en el procesamiento numrico y en las telecomunicaciones. I.19 Proceso de Planeacin Estratgica.
Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeacin. Estas caractersticas son: i. Proceso continuo, flexible e integral. ii. De vital importancia. iii. Responsabilidad de la directiva. iv. Participativo. v. Requiere de tiempo en informacin. vi. Pensamiento estratgico cuantificable. vii. Entorno. viii. Administracin estratgica. ix. Cultural. Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar ante una situacin especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar en cuenta las siguientes preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse. El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
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opsito
Bsico.En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de Misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y prioridades de una organizacin. Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sita en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. Entonces la visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. 2. Diagnsticos y Escenarios.Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin
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en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 3. Objetivos.Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organizacin: ascendiente, descendiente, una combinacin entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son: a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. b. Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse. c. Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econmico, social, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especfico. d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. e. Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. f. Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. g. Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compaas pequeas.
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j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin. 4. Estrategias.Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajar, determinada por la situacin a la que se desea llegar. El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. 5. Modelo de Negocio.Componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin del negocio: o Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. o Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de innovacin y mejora. 1. Anlisis de Consistencia.Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar: o Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos? o Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable reaccin de los competidores? o Es aceptable? 2. Cartera de Acciones.Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa. Mtrica de Desempeo.Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia. El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeo estratgico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los interesados en la empresa. 4. Planes y Presupuesto.Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica, buscndose: o Que las decisiones estratgicas se instrumenten. o La existencia de una base para el control. o Un mejor uso del tiempo de los directivos. o Consistencia en la administracin de los recursos. o Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.
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El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los presupuestos est integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. 5. Ejecucin.Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica. 6. Resultados.Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias. 6. Seguimiento y Aprendizaje.Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla. 7. Retroalimentacin.Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar. 8. Clasificacin de la Planeacin Estratgica. Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamao de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber: 1. Intensivas 1. Estrategia de Penetracin en el Mercado. Busca mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaa masiva de publicidad con base en el lema "Dnde est la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son: o Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio particular. o Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa. o Cuando la participacin en el mercado por parte de los competidores ms importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria estn aumentando. o Cuando la correlacin entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido histricamente alta. o Cuando las economas de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante. 2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introduccin de productos actuales a nuevas reas geogrficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un restaurante que construye uno idntico en un pueblo cercano. Su aplicacin se har cuando se presenten las siguiente situaciones: o Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribucin que son confiables, de bajo costo y buena calidad. o Cuando una organizacin tiene mucho xito en sus actividades. o Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar. o Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para administrar operaciones ampliadas. o Cuando una organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
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o Cuando la industria bsica de una organizacin se est volviendo rpidamente a escala mundial. 3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las pautas para su aplicacin sern: o Cuando una organizacin tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la organizacin. o Cuando una organizacin compite en una industria que se caracteriza por rpidos desarrollos tecnolgicos. o Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios comprables. o Cuando una organizacin compite en una industria con mucho crecimiento. o Cuando una organizacin tiene capacidad de investigacin y desarrollo especialmente fuertes. 2. Integrativas 1. Estrategia de Integracin hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. As como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando: o Cuando los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa. o Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante. o Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que contine creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integracin hacia adelante reduce la habilidad de una organizacin para diversificarse en caso de que su industria bsica falle. o Cuando una organizacin posee tanto recurso humano como de capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. o Cuando las ventajas de la produccin estable son especialmente buenas; esta consideracin se debe a que una organizacin puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integracin hacia adelante. o Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes mrgenes de rentabilidad; esta situacin sugiere que una empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva mediante la integracin hacia adelante. 2. Estrategia de Integracin hacia Atrs. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. McDonalds compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fbrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando: o Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas. o Cuando el nmero de proveedores es reducido y el nmero de competidores grande. o Cuando una organizacin compite en una industria que crece rpidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrs y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente. o Cuando una organizacin posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas. o Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se debe a que una organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integracin hacia atrs. o Cuando los proveedores actuales tienen altos mrgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una actividad productiva. o Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario de forma rpida. 3. Estrategia de Integracin Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes. Para su aplicacin se deben de presentar alguna de las siguiente causas:
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4. o Cuando una organizacin puede ganar caractersticas monopolsticas en un rea o regin particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir la competencia. o Cuando una organizacin compite en una industria creciente. o Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes. o Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para administrar de forma exitosa una organizacin ampliada. o Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integracin horizontal no sera adecuada en caso de que a los competidores les est yendo mal debido a una declinacin general de las ventas en la industria. 3. Diversificadas. 1. Estrategia de Diversificacin Concntrica. Aadir nuevos productos pero relacionados. As como cuando un banco compra una compaa de seguros. Las pautas para su aplicacin estar regidas: o Cuando una organizacin compite en una industria de lento o nulo crecimiento. o Cuando la adicin de nuevos productos relacionados significara un incremento en las ventas de productos actuales. o Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. o Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la organizacin. o Cuando los productos de una organizacin estn al momento en la etapa de declinacin del ciclo de vida. o Cuando una organizacin posee un equipo gerencial fuerte. 2. Estrategia de Diversificacin de Conglomerado. Aadir nuevos productos no relacionados. As como la Empresa de Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las siguiente pautas: o Cuando la industria bsica de una empresa pasa por una disminucin en las utilidades y ventas anuales. o Cuando una organizacin posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria. o Cuando la organizacin posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversin. o Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una diferencia clave entre diversificacin concntrica y de conglomerado est en que la primera debe basarse en cierto factor comn con respecto a mercado, productos o tecnologa, mientras que la segunda se debe basar ms que todo en consideraciones de utilidad. o Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organizacin se encuentran saturados. o Cuando a una organizacin la pudiera ofertar alguna accin antimonopolstica, habindose dicha empresa concentrado histricamente en una industrial nica. 3. Estrategia de Diversificacin Horizontal. Aadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su aplicacin se basan: o Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organizacin se veran incrementados de forma significativa mediante la incorporacin de nuevos productos, no relacionados. o Cuando una organizacin participa en una industria muy competitiva o con ningn crecimiento, tal como lo indican los bajos mrgenes de ganancia y retorno de la industria. o Cuando los actuales canales de distribucin de una organizacin se pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales. o Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cclicos en comparacin con los productos actuales de una organizacin. Otras 1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicacin pueden ser:
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o Cuando una organizacin de propiedad privada se asocia con una empresa poseda por el pblico; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran nmero de personas, tambin hay la ventaja de tener acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas nicas de ser de propiedad pblica o privada pueden combinarse de forma sinergstica en una asociacin. o Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compaa extranjera, la asociacin puede dar a la compaa domstica la oportunidad de obtener gerencia local en un pas extranjero, reduciendo as riesgos de expropiacin y de acoso por parte de funcionarios del pas anfitrin. o Cuando las capacidades distintivas de dos o ms firmas se complementan recprocamente, especialmente bien. o Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos abrumadores y grandes riesgos. o Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas en cuanto a competir con una firma ms grande. o Cuando existe la necesidad de reducir rpidamente una nueva tecnologa. 2. Estrategia de Reduccin. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas. As como la Aerolnea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas: o Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas reas pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a travs del tiempo de forma consecuente. o Cuando una organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria especfica. o Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el rendimiento. o Cuando una organizacin ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un mnimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a travs del tiempo, o sea cuando los gerentes estratgicos de la organizacin ha fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos ms competentes). o Cuando una organizacin ha crecido tanto y tan rpidamente que se requiere una organizacin interna importante. 3. Estrategia de Desposeimento. Venta de una divisin o parte de una organizacin. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicacin se ver regida por las siguientes pautas: o Cuando una organizacin lleva a cabo una estrategia de reduccin y no logra las mejoras requeridas. o Cuando una divisin necesita para ser competitiva ms recursos de los que la empresa puede suministrar. o Cuando una divisin es responsable del mal desempeo general de la firma. o Cuando una divisin no se adapta bien al resto de la organizacin; esto puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. o Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rpidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de otra fuente. o Cuando una accin antimonopolstica del gobierno amenaza a una organizacin. 4. Estrategia de Liquidacin. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidacin de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas para su aplicacin: o Cuando una organizacin ha llevado a cabo tanto estrategias de reduccin como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructfera. o Cuando la nica alternativa de una organizacin es la quiebra; la liquidacin representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de los activos de una
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empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y despus liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital deseado. o Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mnimo sus prdidas mediante la venta de los activos de una organizacin. 5. Estrategia de Combinacin. Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984. El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica. Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la organizacin, los directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio. Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin. UNIDAD VI I.20 FASE I El referente inicial y principal para la definicin de las estrategias de desarrollo es: la misin de la universidad y los objetivos del plan estratgico en elaboracin, elementos bsicos para la formulacin de las estrategias de desarrollo. Delimitar que alternativas de accin nos permiten lograr los objetivos del rea prioritaria que estamos analizando. (base la matriz FODA, en esta fase) Evaluar las distintas alternativas de accin, evalundose las acciones contenidas en las alternativas, sus impactos y cambios que generaran de ejecutarse y los recursos necesarios para ejecutarla. Determinar los posibles resultados esperados y las condiciones o factores que influiran en su logro. (Posible escenario futuro) FASE II Comparar la evaluacin de las alternativas de accin Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la misin y objetivos) y coherencia interna (de las acciones, cambio e impacto). Definir las capacidades que deben presentar los recursos humanos para realizarlas. Definir los recursos necesarios para realizarlas (enfoque pesimista, optimista, gestin de recursos). Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada alternativa de accin. Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de acuerdo a los antecedentes de la evaluacin (las alternativas de accin se transforman en estrategias). Presentarlas a los directivos para su decisin, cul o cules son las ms razonablemente adecuadas para llevarlas a cabo. Implementacin de las o la estrategia (s) de acuerdo a su programacin en el tiempo. Definir los encargados o coordinadores (responsables de su aplicacin). FASE III Definir indicadores o estndares que ilustren las caractersticas cualitativa y cuantitativa de los resultados esperados. Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluacin de los resultados parciales y terminales. Informe de los resultados parciales y terminales (eficiencia y eficacia, factores que influyeron en su implementacin). Desarrollo Institucional El desarrollo institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de planeacin estratgica. Se busca una integracin sistmica de la institucin, se atienden diversos niveles de EL DISEO Y LA PLANEACIN DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL (FASES)
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agregacin y coherencia: desde la planeacin de la universidad vista como un todo, hasta la que emerge de instancias especficas de las unidades academias y la administracin. El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a las necesidades de educacin superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades especficas y localizadas. UNA PLANEACIN ESTRATGICA Hoy en da se acepta, como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la caracterstica bsica de la sociedad moderna y que el proceso de globalizacin econmica y cultural ha dinamizado an ms esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna institucin puede sobrevivir -y menos an, tener xito- sin prestar atencin a las variaciones del entorno en el que se desenvuelve. El anlisis permanente del entorno y la adecuacin de las organizaciones de manera simultnea con las transformaciones del macro ambiente constituyen, entonces, los ejes de la administracin moderna universitaria. En esta perspectiva, el modelo de planeacin propuesto es el de planeacin estratgica, basado en la definicin de unas polticas de largo plazo (o intencin estratgica) por parte de la Direccin de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectora) y la seleccin de unos objetivos de mediano y corto plazo, consistentes con la intencin estratgica, por parte de las unidades bsicas de desarrollo, que son los departamentos acadmicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores administrativas. La gua fundamental para la planeacin y la accin es la escogencia de una estrategia que permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia. En este sentido, puede decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten a una organizacin alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se reflejan en la obtencin de beneficios (sociales y/o econmicos) superiores a los de instituciones similares. Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo especfico, como el nmero anual de matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artculos y libros esperados de los proyectos de investigacin. El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una accin o de un conjunto de ellas. A travs del tiempo, la consecucin de un objetivo puede estar prxima o lejana, de acuerdo con el nmero de acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo. Mientras ms remota se considere su realizacin, el objetivo tendr un carcter ms estable; en este caso, el objetivo se convertir en un propsito duradero para la comunidad interesada en l. Tambin adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o polticas que constituyen el ser de una institucin, aquellos que tipifican su actuar cotidiano. Las polticas son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusin a las normas generales de direccin que la rigen. Las polticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de polticas universitarias son la libertad de ctedra, el pluralismo ideolgico, la desconcentracin de la toma de decisiones y la delegacin de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el estmulo a la participacin deliberante, etc. Lograr que las polticas formuladas estn presentes en todas las acciones de la organizacin constituye el mximo objetivo de sta; por tanto, las polticas son objetivos de carcter permanente. La estrategia conforma la "aspiracin de ser" perseguida por una persona, una institucin o una sociedad. La estrategia exige la disposicin de los recursos y de las acciones para alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace parte de la visin propuesta por la colectividad y, por consiguiente, tambin representa un objetivo de carcter duradero. Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenacin jerrquica de distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realizacin previa de otros, que denominan estrategias. En estos trminos, un objetivo estratgico es el resultado esperado de la combinacin (logro) de otros objetivos parciales. Una primera estrategia poltica que impulsa la planeacin estratgica a nivel institucional, es privilegiar la formacin de recursos humanos en diversos niveles de la estructura universitaria. Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a partir de diagnsticos internos y la exploracin de contextos externos, y son parte de las tareas cotidianas de la institucin los anlisis de fortalezas y debilidades internas, as como los externos y prospectivos de desafos y compromisos COMO EMPEZAR?
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Si bien los pasos de una Planificacin Estratgica son en principio secunciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organizacin, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta. Conformar un Equipo de Planificacin El grupo responsable de la planificacin estratgica, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamao y caractersticas a los de la institucin y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergia. No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello depender en gran medida de la naturaleza y tamao de la institucin y del estilo de gestin, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificacin estratgica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realizacin a un equipo externo o a un grupo conformado slo por los directivos institucionales. Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institucin o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institucin o servicio y los lderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organizacin, de sus operaciones y de sus aspectos ms crticos. Algunas de las caractersticas de un equipo de planificacin efectivo son las siguientes: Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un perodo de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinmico. Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberan someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y profundizacin en busca del consenso. Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podran convenir consignarlas por escrito y retomarlas ms adelante. El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la organizacin. El coordinador o lder del equipo de planificacin acepta su responsabilidad como tal, pero no es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusin y proponer los medios para que el trabajo se realice. Los miembros del equipo, en cuanto tales, no estn subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en ltima instancia ser el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en funcin de las necesidades de la organizacin y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas. Acordar algunas estrategias metodolgicas. Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodolgicas para garantizar la participacin y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeos pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerrquicas o caractersticas personales muy diferenciadas. En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultar natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto ser fcil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participacin y compromiso del conjunto. En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones ms frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participacin igualitaria de todos los miembros de un grupo. Una forma simple de superar estas naturales limitaciones est, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte especfico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en comn dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusin o propuesta acordada por el conjunto.
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Aun ms, si el equipo de trabajo est compuesto por ms de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistira en que sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos, para terminar acordando una de conjunto... stas y otras tcnicas pueden y deben ser utilizadas, no slo al interior del equipo de planificacin, sino tambin en sus contactos con otros miembros de la organizacin, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio. Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin embargo la mayora de nosotros actuamos pensando que en la prctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y paralizante. Profundizar en el tema de la Participacin. Entender la planificacin estratgica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explcitamente en torno al tema y establezca sus lmites y caractersticas ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas. Al respecto podramos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cmo asumimos la participacin en el trabajo. En un extremo podramos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen ms rpido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los dems y exige y controla el cumplimiento de su plan. Llevado al extremo, este estilo de gestin corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisin -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su anlisis crtico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier da estalla en una crisis de adhesin, lealtad y compromiso laboral. Cercana a esta postura estara la tecnocrtico-autoritaria, que implica afirmar que toda gestin de recursos humanos, entre ellas la planificacin, constituye un problema tcnico que slo los expertos pueden manejar. Siendo sta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una organizacin, sin contar con la adhesin y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que se hayan establecido. Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtico-participativista, que parecera postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas y los grupos. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevara a la inmovilidad a cualquier grupo humano. Un equipo de planificacin bien constituido debe considerar con apertura de miras stas y otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen de l -que sta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posicin privilegiada, ser el nico que tenga una visin de conjunto y, por lo tanto, estar en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organizacin hacia sus nuevas posiciones. Un error comn que se ha cometido al desarrollar una planificacin estratgica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusin del plan estratgico, con el evidente propsito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida. Un equipo de planificacin que se asla del conjunto y decide desde las alturas estar condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultar inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organizacin. Establecer un Cronograma de Trabajo. Una primera demarcacin que puede darse el equipo de planificacin es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnstico o anlisis de la situacin con su correspondiente Matriz FODA, la determinacin de la misin del servicio u organizacin, la definicin de sus objetivos estratgicos y sus correspondientes procesos de consulta y participacin.
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Igualmente alguna determinacin de las caractersticas que tomar el trabajo de recopilacin y anlisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que seran aplicables a tales reuniones: duracin, nombre o forma de rotacin de un secretario de actas y la forma en que stas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias. Dado que una de las primeras tareas -tal vez la ms intensa y que marcar desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, ser el anlisis de las condiciones externas e internas de la institucin, el equipo de planificacin podra desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo. Proceso de la Planeacin Estratgica (Robbins, 1987, pg. 140-145; Prez Llanes, 1996, pg. 68-73). En la Figura 3 se presenta un esquema del proceso secuencial de la Planeacin Estratgica.
Figura 3. Proceso de la Planeacin Estratgica 1. Definir la Misin y la Visin de la Organizacin: Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio?, proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este concepto (Menguzzato, 1991, pg. 231-232), plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimientodesarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de conformacin de la misin (Ver: Figura 4) y de la visin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. 2. Establecer Objetivos. Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o resultados
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deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. 3. Analizar los Recursos de la Organizacin. Para poder desarrollar algo, se necesitan recursos: humanos, financieros o fsicos. Es muy importante que una organizacin sea capaz de saber cuales recursos posee, en qu medidas y cmo los usa. El hacer est limitado por el poder hacer. Es por eso que se deben analizar cada uno de los recursos reales de la organizacin. Al analizar los recursos de la organizacin se debe especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas competitivas (el saber usar los recursos por conocimientos y tecnologa) presentes y futuras. Al evaluar los recursos tambin se deben analizar las debilidades, pues el conocer los puntos dbiles ayudar a mejorarlos o por lo menos a evitarlos.
Figura 4. Proceso de conformacin de la Misin Organizacional Hay varios caminos para conducir el anlisis de la situacin interna, uno de ellos es el procedimiento que aparece en la Figura 5. Este procedimiento destaca cuatro elementos principales: Anlisis financiero. La base informativa (cantidad, tipo y calidad de la informacin) debe conducir a hacer nfasis en el saneamiento financiero de la empresa.
Figura 5. El anlisis o escrutinio interno
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Anlisis de situacin interna. Puede hacerse indistintamente empleando el enfoque de recursos (comerciales, tcnicos, gerenciales, financieros, humanos y estructurales) o la cadena de valor (actividades bsicas en la generacin de valor como son: logstica de entrada y calidad, las operaciones, marketing y ventas, servicio posventa y actividades de apoyo a la generacin de valor, a saber, infraestructura gerencial, sistema de recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento). Por su sencillez el primero ofrece elementos para una apreciacin inicial, que puede ser desarrollada luego con ms profundidad para la bsqueda de ventajas competitivas usando la cadena de valor. El anlisis efectivo de la situacin interna requiere de una cuidadosa evaluacin del aspecto humano de la organizacin, entendido este en su diversidad de estilos de direccin, formas y procesos de solucin de conflictos, tipo de cultura y subculturas prevalecientes, sistemas de recompensa, comunicaciones formales e informales, etc. Anlisis de cartera de los productosmercados. Como uno de los estudios finales, supone un nivel de integracin de elementos procedentes tanto del anlisis interno como externo, y con ello se convierte en un medio adecuado para encauzar el proceso de asignacin de recursos. Este enfoque recibi gran atencin en los aos ochenta, con el desarrollo de los enfoques matriciales del Boston Consulting Group (BCG, 1988), la Consultora McKinsey y el Grupo de Consultara Tecnolgica Arthur D'Litle. Todos estos mtodos buscan establecer con base en el ciclo de vida de los productos y la tecnologa, el crecimiento de las ventas y los mercados, su potencial de rentabilidad y de crecimiento, la fortaleza de negocios y productos respecto al atractivo del mercado. En concordancia con sto se adoptara un rumbo inversionista o una estrategia particular. Anlisis de la posicin competitiva general. Busca una comparacin de la organizacin respecto a sus competidores en los factores claves del xito en el sector, como la va ms idnea para desarrollar ventajas competitivas defendibles. Examinar el Entorno. La gerencia necesita saber cmo se relaciona la organizacin con su ambiente, ayudndose con la teora de sistemas debe saber en qu la afectan los cambios geopolticos, polticos, econmicos o sociales; cmo un cambio de tecnologa o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Como ejemplo citemos el mtodo de anlisis de la GeneraI Electric. Ellos dividen su anlisis ambiental en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Anlisis cruzado de impacto y (3) Diseo de Escenarios. Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un anlisis donde se cruzan los impactos que cada sector pueda ocasionar a la organizacin; por ltimo, por medio de las probabilidades se elaboran escenarios distintos dependiendo de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto. El modelo que propone la Figura 6 enfatiza la necesidad de examinar primeramente, el llamado mbito de tarea o de sector industrial (clientes, competidores, suministradores, substitutos y entrantes potenciales). La comprensin de la dinmica general del sector y su etapa de desarrollo, son importantes como elementos contextuales para definir las oportunidades de negocios y las amenazas. La gerencia necesita saber cmo se relaciona la organizacin con su ambiente, ayudndose con la teora de sistemas debe saber en que la afectan los cambios geopolticos, polticos, econmicos o sociales; cmo un cambio de tecnologa o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente en tres direcciones: los clientes, los competidores y la estructura de mercado. Para ello los estudios de demanda (cuantificacin) y los de comportamiento del consumidor (aspectos cualitativos) son una responsabilidad principal del rea de mercadeo, de igual modo que lo es la obtencin de informacin sobre los canales de distribucin y comercializacin. El resto de los anlisis incumbe ms a la alta gerencia, sobre todo los estudios de los competidores y el establecimiento del perfil estratgico de stos. La herramienta de diagnstico grupos estratgicos es de ayuda en la focalizacin del esfuerzo competitivo de la empresa. Los anlisis de escenarios son ms convenientes organizarlos con la ayuda de consultores externos especializados.
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Figura 6. Estructura para conducir la Situacin Externa 5. Hacer Predicciones. Aqu se analizan datos del punto anterior, as como factores internos. Se hacen predicciones de la posible ocurrencia de eventos futuros. Se toman en consideracin factores como el recurso humano, las proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos, los requerimientos de capital. etc. El poder tener predicciones exactas de factores internos o externos es una manera de aventajar a la competencia. Esto no es fcil, clara evidencia es el hecho de que casi nunca el gobierno acierta en sus predicciones sobre factores como la inflacin, a pesar de dedicarle sumas millonarias a dichos estudios. Es por esto que dichas predicciones son tiles hasta cierto punto, y se deben usar con cautela, y basarse en ellas para ver tendencias, patrones o predecir posibles recesiones o cadas de mercado. 6. Analizar Oportunidades y Riesgos. El anlisis de los recursos de la organizacin y las predicciones de factores internos y externos constituyen una base de datos con los cuales los gerentes pueden estudiar las posibles oportunidades o los posibles riesgos. Un mismo ambiente puede ser la oportunidad para una organizacin y una amenaza para otra en la misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados los riesgos y las oportunidades, se deben buscar una serie de alternativas que pueden explotar la situacin: podemos seguir como estbamos, cambiar o consolidarnos para fortalecernos. En este punto se abordan los principales enfoques, mtodos y tcnicas que se usan en el mundo, para desarrollar el anlisis de situacin (escrutinio externo e interno) y se propone un modelo integrado y comprensible, para su realizacin. Este modelo incluye los enfoques de Porter, la Escuela francesa de la prospectiva y la Escuela norteamericana del marketing (Day, Kotler, Lambin, Aaker, etctera). Por el anlisis de situacin ha de entenderse el estudio que las organizaciones dirigidas estratgicamente, realizan previo al trazado de sus objetivos, estrategias y planes. Este anlisis, se puede clasificar en escrutinio interno cuando se refiere a conocer e inventariar sus recursos, sus puntos dbiles y sus fortalezas; es un escrutinio externo cuando se enfoca hacia el ambiente en que est insertada: clientes, competidores, suministradores, tendencias del mercado y la tecnologa, etc.; todo ello en busca de oportunidades, amenazas y riesgos. 7. Identificar y Evaluar Estrategias Alternativas. Una vez identificada una oportunidad o amenaza, la gerencia debe buscar una serie de alternativas que puedan explotar la situacin. Continuamos con lo que hemos hecho en el pasado?. S no, Hacia dnde vamos?, Buscamos nuevos mercados?. S es as, Debemos incursionar en el Mercado adquiriendo otra empresa o iniciamos otra?. Tal vez debamos retraernos o consolidarnos. 8. Seleccionar una Estrategia. Utilizando el modelo de Toma de Decisiones (Paz, 1995, pg. 21-29), la gerencia debe escoger la alternativa ms conveniente, consistente con la misin y con los objetivos, a la vez que debe estar de acuerdo con sus capacidades. 9. Instrumentar la Estrategia. Este es el ltimo paso, y puede ser el ms importante, porque la mejor estrategia puede fallar si la gerencia no es capaz de traducirla en programas, polticas, presupuestos y en planes operativos a corto y largo plazo, necesarios para llevarla a cabo.
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Se necesita una total integracin de las distintas reas de la organizacin, as como una completa vocacin de los encargados de implementarla, si alguien no lleva a cabo su parte de la estrategia, el esfuerzo total podra venirse abajo. Planeacin estratgica vs. Direccin estratgica . La direccin estratgica es aquella que consigue dirigir toda la empresa a la consecucin de las ventajas competitivas (Jarillo, 1991). Tanto la planeacin como la direccin estratgica han sido respuestas adecuadas a momentos y entornos diferentes en el tiempo y de cierta forma son una construccin terica continua. La Figura 7, muestra los principales conceptos de la direccin estratgica en comparacin con la planeacin estratgica. CONCEPTOS Como sistema PLANEACIN Proceso previsin estructurado DIRECCIN de Proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista Cambiante, a corto, mediano y largo plazo
Horizonte
Definido y a largo plazo
Elaboracin y adopcin de Centralizadas en los altos Descentralizadas, proceso las decisiones niveles de la organizacin y participativo e integrativo de por unidades de expertos toda la organizacin Perfil del proceso directivo Estructuras Organizativas Racional tecnocrtico Mecanicistas Creativo y flexible Orgnicas
Enfoque de los cambios del Esttico: los cambios son Proactivo, incorpora los entorno parmetros esperados cambios como oportunidades Naturaleza de las variables Unidireccionales: Tcnico-econmicas Multidireccionales: Econmico-tecnolgicas Socio-culturales Poltico-legales
Figura 7. Planeacin Estratgica Vs. Direccin Estratgica(Adaptado de Manso, F., 1991, pg. 109) Direccin estratgica comercial La generacin de una cultura estratgica en las organizaciones empresariales es consecuencia de la creacin de una cultura de marketing; sin embargo, es una equivocacin y un costoso error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente desarrollado un proceso estratgico que abarque a toda la organizacin. Ver Figura 8.
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Figura 8. Estrategia en los Negocios "El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos de (los clientes) individuos y organizaciones, para la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades" (Lambin, 1994, pg. 5). Para Kenichi Ohmae, estrategias son las acciones para alcanzar las ventajas competitivas en una compaa. " Una estrategia se define por la manera en que la corporacin se esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfaccin de las necesidades del cliente" (Ohmae, 1984, pg. 96). No obstante, como consecuencia del encerramiento por causa de la prolongada poltica de substitucin de importaciones delmodelo cepalino, es tambin realidad la insuficiente experiencia de la gerencia colombiana en ambientes competitivos, por lo cual es imprescindible que en corto plazo sean capaces de asimilar una tecnologa de gestin que combine y asimile de manera creativa lo mejor de las tcnicas de planificacin y de marketing en un mercado globalizado con los modernos enfoques financieros. Herramientas para los procesos estratgicos Matriz de Participacin en el Crecimiento (Robbins, 1987, pg. 148-149) El grupo consultivo de Boston (BCG, 1988) introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados, Ver la Figura 9. Esto crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria. La generacin de una cultura estratgica en las organizaciones empresariales es consecuencia de la creacin de una cultura de marketing; sin embargo, es una equivocacin y un costoso error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente desarrollado un proceso estratgico que abarque a toda la organizacin. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Figura 9. Matriz de Participacin en el Crecimiento (BCG, 1988)
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Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos. La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo). La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta. I.21 Metodologa DOFA para Propsitos de Diagnstico
DOFA identifica una sugerencia metodolgica frecuentemente empleada en procesos de diagnstico, especialmente a nivel organizacional, por las amplias posibilidades que ofrece para generar una visin global del sistema objeto de anlisis. Se traduce como: DOFA --> debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el xito del proyecto bajo discusin, implica una revisin hacia el interior del sistema buscando detectar deficiencias y falencias de operacin que limiten sus posibilidades de desarrollo exitoso. Es lo contrario aFortaleza que seala una actividad que se lleva a cabo en forma especialmente slida y efectiva (eficaz y eficiente). Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del entorno en el cual se desenvuelve el sistema, que en forma significativa podran beneficiar en un futuro la operacin y logro de metas de la organizacin. Obsrvese que la oportunidad la propicia el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la organizacin pero seala nuevas alternativas para los posteriores procesos de gestin. Las Amenazas o riesgos son lo contrario a Oportunidades. Metodologa HOSHIN KANRI (Bechtell, 1995) Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japn, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta direccin y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organizacin, basndose en el ciclo PHVA (Planear Hacer Verificar Actuar). Ho ---> Mtodo Shin ---> Flecha que indica direccin Kanri ---> Planeacin HOCHIN KANRI: Metodologa para establecer la direccin estratgica = Brjula Gerencial Hoshin Kanri es, entonces, una metodologa gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organizacin para cerrar brechas. Prctica de los procesos estratgicos La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno (Vlez, 1987, pg. 19). Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Gestin Estratgica, es necesario (Londoo, 1995, pg. 58-60): Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
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Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de alternativas (cursos de accin). Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal. En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los implicados . Para Thompson y Strickland (Thompson, 1995, pg. 3), los procesos estratgicos imponen a la gerencia la ejecucin de cinco tareas: Decidir en qu negocios estar y en concordancia formar la visin estratgica de hacia dnde debe ser conducida la empresa. Infundir sentido de propsito, proponiendo una direccin para el largo plazo y estableciendo una misin clara a conseguir. Convertir la visin y la misin en objetivos medibles y en metas de desempeo. La visin es la proyeccin hacia el futuro de qu tipo de organizacin aspiran a construir sus directivos y trabajadores. La misin es la razn de ser, el por qu y para quin existe la organizacin. Moldear la estrategia para el logro de los resultados deseados. La estrategia es moldeada porque es un proceso que requiere volver una y otra vez a analizar y evaluar varias alternativas, hacer pruebas de factibilidad, de consistencia, de concordancia y de superioridad; exige se logre una armona entre planear y ejecutar. Implantar eficaz y eficientemente la estrategia seleccionada. Evaluar el desempeo, revisando los nuevos desarrollos e iniciando ajustes correctivos en la direccin a largo plazo, en los objetivos, la estrategia o la implantacin, a la luz de la experiencia, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas o las nuevas oportunidades. FASES DE LA PLANIFICACIN. La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso. 1.- Identificacin del problema. El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En esta fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la misin de la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de personal, problema de excesivo coste de produccin). 2.- Especificacin de objetivos. Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificacin. Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la empresa. 3.- Determinacin de premisas. Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas para el problema abordado. Respecto de las polticas y planes, habr que identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas). 4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos). En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones. 5.- Evaluacin de alternativas.
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Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas. 6.- Eleccin de la mejor. Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. Precisamente en ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida. 7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico. 8.- Presupuestacin. Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la expresin numrica de los resultados esperados. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA En trminos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de stos, los primeros seis describen la planificacin misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso. No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos ocho pasos son los nicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que lo toqu manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito. El siguiente esquema es apenas una justa orientacin para ajustar la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeacin estratgica.
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El esquema anterior constituye un buen instrumento para consultar una empresa, o bien para intervenir dentro de ella ejecutivamente para implantar un sistema estratgico de planeacin. Ser por lo tanto necesario especificar cada uno de los componentes del proceso. PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Toda empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto, en su entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de propsitos o de objetivos, ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de
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una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el autoconcepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen pblica. Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeacin estratgica. PASO 2: El anlisis del entorno externo. El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, sociedad, economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma. PASO TRES: Identificacin de oportunidades y amenazas. Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar ventanas de oportunidad, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. PASO CUATRO: Anlisis de los recursos de la organizacin. Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y stos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes: Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa Qu destrezas tienen los empleados? Contamos con la tecnologa necesaria? Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente? Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas. PASO CINCO: Identificacin de las fortalezas y debilidades. Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de los contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente. PASO SEIS: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin. La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortaleza y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Anlisis FODA. El esquema siguiente puede ser ilustrativo de este cruzamiento analtico:
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En el cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en el cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad. Un anlisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como Son realistas? Requieren adaptacin? Es preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para hacer realidad los planes. Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de propsitos y de hecho muchos consideran que el trmino misin es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial. PASO SIETE: Formulacin de estrategias. Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. PASO OCHO: Implantacin de la estrategia. Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es la una como la otra. PASO NUEVE: Evaluacin de resultados. Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber qu tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores estars en capacidad de tomar las mejores decisiones. Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente sistemticos, es decir, iterativos, y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organizacin pero tambin se organiza la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es necesariamente dinmica, cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.
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I.22
Conclusiones
1. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. 2. En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata ese libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo. 3. La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado. 4. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 5. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 6. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. 7. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. 8. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. 9. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. 10. La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Un poco ms sintetizado nos presenta su definicin Kazmier, ya que dice que la planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. 11. Para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista diferentes: La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. 12. La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como de los recursos disponibles. La planeacin
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estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 13. No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento. 14. Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. 15. No pronostica las ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc.) 16. La Planeacin Estratgica va mas all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc. 17. No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. 18. No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los directores No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales. 19. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 20. Lo siguiente son algunas necesidades y beneficios que se obtienen a travs de la Planificacin Estratgica: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. 21. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: Dnde estamos hoy? Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis Interno Anlisis de la Competencia Dnde queremos ir? Objetivos y Metas a largo plazo Cmo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Disear las Estrategias apropiadas 22. En las organizaciones de nuestro entorno, la planeacin es una actividad administrativa cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente, y que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de anlisis y que requieren de informacin que es muy posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la institucin. 23. La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas lo siguiente: Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores. Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente. Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y centrar esfuerzos en el cliente. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compaa y a las cuales debe de prestar especial atencin.
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Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participacin y colaboracin. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones ejecutivas. Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que desea para el futuro. Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso. Para que la planeacin estratgica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse sistemas de informacin que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre bases slidas. 24. En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u organizacin son los individuos, la estructura, la tecnologa, el ambiente externo y la informacin; los administradores requieren de sta ltima como fundamento para enfrentarse y superar los cambios del entorno y sobre todo los que provoca la competencia y los que el fenmeno de la globalizacin implican. Los dirigentes que no cuenten con la informacin necesaria para tomar decisiones correctas y oportunas, pondrn a su negocio en una posicin de desventaja competitiva frente a sus competidores y adems sern incapaces de resolver con bases slidas la incertidumbre y los problemas de ndole administrativa que se presenten. La informacin que se obtiene como resultado de aplicar coherentemente el proceso de planeacin, es el punto de partida de la actividad de administrar; sin embargo, esto an no ha sido verdaderamente valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican a su trabajo sin dar cabida a la planeacin; sin embargo se debe sealar la importancia de establecer anticipadamente lo que se desea ser como negocio, determinar su producto no solo en lo que es fsicamente, sino tambin lo que al cliente est satisfaciendo y conocer con mayor detenimiento las caractersticas de su mercado; toda esta informacin ofrece la posibilidad de definir posibilidades de crecimiento con mayor seguridad. 25. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno y formulacin de alternativas estratgicas. 26. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 27. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. Referencias Bibliogrficas Antologa de la Planeacin en Mxico 1917-1985 Mxico: SPP/FCE 19 Volumenes, 1985,1986,1987. Planes en la Nacin Mexicana, Mxico, Senado de la Republica- Colegio de Mxico, 11 Volumenes, 1987. Anderson, D.R et al Introduccin a los modelos cuantitativos para administracin Grupo Editorial Iberoamericana. 1995. Aaker, D. Developing Business Strategies, USA: Willey, 1992. Ackford, Russel L. Planeacin de empresas, Mxico D.F.: Editorial Limusa, 1982. B.C.G. (Grupo Consultivo de Boston): Los mecanismos fundamentales de la competitividad, Barcelona: EADAGestin, 1988. Bechtell, Michele L. The Management Compass, New York: AMA Membership Publications Division, 1995. BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair
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Manual de planeacin estratgica institucional

UNIDAD I I.2 CONCEPTUALIZACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

ALGUNOS DESARROLLOS EN TEORA DE PLANEACIN

PLANEACI N DETALLADA BLUEPRINT

PLANEACI N DEL PROCESO ENFOQUE DE SISTEMAS

EVALUACIN TECNOLGICA PPBS

SISTEMAS QUE APRENDEN

NUEVA LANEACIN POR TRANSACCIONES HUMANAS

PLANEACIN POR PROYECTOS PLANEACIN POR COYUNTURA

C U A T R O P O S T U R A S D E P L A N E A C I N E N T R M I N O S D E L A S A C T I T U D E S H A C IA E L PRESENTE, EL PASAD O O EL FUTU RO D E LA O R G A N I Z A C I N Y S U M E D IO PA SA D O S A T IS F A C T O R IO PR ESEN TE S A T IS F A C T O R IO PA SA D O I N S A S T IF AO CR TIO

P R E A C T IV IS M O (3 ) PRESEN TE fu tu ro in e v ita b le R E A C T IV IS M O (2 ) IN S A T IS F A C T O R IO P R O A C T IV IS M O (4 ) re stab le cim ie n to d e l fu tu ro c o n str u ib le p a sa d o e n e l fu tu ro

1. La historia de la misma. 2. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.

Venta de productos en nuevos mercados.

Proveer entrenamiento oportunidades.

Efectuar una gestin estratgica balanceada

Plan, Proceso, Resultado

Liderazgo gerencial efectivo

4 . Gestin del Talento 5 . Gestin de competencias

Optimizar recursos y aadir innovacin a procesos y resultados Liderar el mercado

Plan, Proceso, Resultado

Generacin de espiral de conocimiento

Plan, Proceso, resultado Plan, Proceso, Resultado

Conducir a la organizacin al xito

6 . Gestin de Calidad: Premio

Competir en mercados globales

Generar creatividad e innovacin Orientar al xito organizacion al

Alcanzar competitivida d global

Malcolm Baldridge 7 . Gestin del Capital Intelectual

Contabilizar y capitalizar las perspectivas de capital humano, clientes, etc.

normas de excelencia Ampliar la base de activos con los intangibles

Aumentar el valor financiero de la organizacin

NIVEL III APLICAR

Juzgar Justificar Apreciar Comparar Criticar Fundamentar Contrastar Discriminar

Actuar Asumir Comprometerse Identificarse Cuestionar Proponer

UNIDAD V I.18 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN UNA PLANEACIN ESTRATGICA

Figura 5. El anlisis o escrutinio interno

Definido y a largo plazo

Figura 9. Matriz de Participacin en el Crecimiento (BCG, 1988)

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