UNIVERSIDADESTATALADISTANCIA VICERRECTORIAACADEMICA ESCUELADECIENCIASDELAADMINISTRACION

DIRECCINDELSISTEMADEESTUDIOSDEPOSGRADO

TrabajoFinaldeGraduacinparaoptaralgradode MaestraProfesionalenAdministracindeNegocios connfasisenGerenciadeProyectos

AnlisisComparativodelasEtapas AdministrativasysuAporteenlaGerenciade Proyectos

DanielSolsCarmona

Diciembre2008

Indice
Pgina Introduccin CaptuloI:HistoriadelasEscuelasAdministrativasyEnfoquesGerenciales 1.1Edades 1.1.1Antigedad 1.1.2 EdadMedia 1.1.3 EdadModerna 1.1.4 EdadContempornea 1.2EscuelasAdministrativas 1.2.1EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica 1.2.2EscuelaClsica 1.2.3EscueladeRelacionesHumanas 1.2.4EscueladeSistemas 1.2.5EscueladeDesarrolloOrganizacional 1.3EnfoquesGerenciales 1.3.1GestindelasOrganizaciones 1.3.2OrganizacionesInteligentes 1.3.3Empowerment 1.3.4CalidadTotal 1.3.5Benchmarking 1.3.6PlanificacinEstratgica 4 6 6 6 7 8 9 10 10 12 15 18 19 23 23 24 25 27 31 34

CaptuloII:FortalezasyDebilidadesdecadamodelo 2.1EscuelasAdministrativas 2.1.1EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica 2.1.2EscuelaClsica 2.1.3EscueladeRelacionesHumanas 2.1.4EscueladeSistemas 2.1.5EscueladeDesarrolloOrganizacional

38 38 38 40 41 43 44

2.2EnfoquesGerenciales 2.2.1GestindelasOrganizaciones 2.2.2OrganizacionesInteligentesyEmpowerment 2.2.3CalidadTotal 2.2.4Benchmarking 2.2.5PlanificacinEstratgica

45 45 46 48 50 51

CaptuloIII:AnlisisComparativo 3.1 BloquedeEscuelasAdministrativas 3.2 BloquedeEnfoquesGerenciales

53 53 54

CaptuloIV:AportesalaGerenciadeProyectos 4.1AportesaalActividadGerencial 4.2BloquedeEnfoquesGerenciales

59 59 62

Conclusiones

64

Bibliografa 66

Introduccin

Eldesarrollode lasdiferentesetapasdelateoradelaorganizacinatravsdel tiempo partiendo primero de las escuelas de pensamiento y luego a travs de novedosos enfoques gerenciales es una herramienta interesante para cualquier gerente.

Conocer cules han sido las escuelas, tendencias y mecanismos utilizados en cada poca de la historia nos puede servir como base para entender, estudiar, analizarysacardeduccionesacercadecmohasidoeldesarrollode lasteoras delaadministracinsegnlaevolucindelascapacidadesynecesidadesdelas personasysusentornos.

Desdepocasantiguassehadesarrollado,deunauotraforma,laadministracin gerencialysehanvenidodepurandodistintastendenciasyenfoquesrelacionados con la administracin. Los grandes movimientos sociales, comerciales, tecnolgicoseindustrialeshansidopiedraangulareneldesarrollodeunaseriede escuelas de pensamiento relacionados con las organizaciones y su desarrollo, dentro de los cuales destacan los denominados padres de la Administracin, Frederick Taylor yHenryFayol, junto aotros autores quetambin hangenerado otraslneasdepensamientoimportantehastalaedadcontempornea.

Elefectodelaglobalizacinomundializacinesunfenmenouniversaldondese hadesarrolladolainternacionalizacindelasempresas,procesoquesehavenido desarrollando por muchos factores, dentro de los que destacan, la creciente rivalidad internacional por los mercados, la aceleracin de la innovacin tecnolgica, la integracin creciente de los distintos mercados financieros internacionales,yunamayorcooperacineconmicaanivelmundial.

Actualmente el conocimiento y desarrollo de temas como la competitividad, la competencia,la innovacin,el valoragregado, elservicioal cliente,la calidad, la tecnologa, la eficiencia y el comportamiento organizacional son claves para el desarrollodecualquierproyectoyempresa.Lacapacidadparacompetirporparte delasempresassetornavital,sobretodoentiemposdemuchacompetenciade mercadosymarcadaglobalizacin.

Por lo expuesto anteriormente resulta importante para un puesto gerencial, conocer como se ha desenvuelto toda la actividad organizacional y cuales han sido las fortalezas y debilidades de cada uno de los movimientos que han colaborado en formar el tipo de organizaciones que hoy da se desarrollan. La actividaddegerenciadeproyectosenlostiemposactualesimplicanosolamente conocimientosencuantoalaadministracindetaresyactividades,sinoquems bienabarcaunagranesferaderesponsabilidadesydestrezasquesolamentepor mediodelacapacitacincontinuasepuedamejorarcadavezms.

Sepretendepormediodeldesarrollodeestetema,quelosgerentesdeproyecto en forma condensada tengan una herramienta til que pueda ayudar en el conocimiento como ayuda para la toma de decisiones y aplicaciones en sus organizaciones.Pretende,adems,ilustrarlostemasmsrelevantesrelacionados con el desarrollo organizacional y las transformaciones que se han venido generandoatravsdeltiempo,ascomomostraralgunasdelasherramientasque debeconocer el gerente como parte integral de su conocimiento para la posible aplicacinensuvidalaboralyprofesional.

CaptuloI.HistoriadelasEscuelasAdministrativasyEnfoques Gerenciales
Debido a la propia naturaleza humana y a sus diferentes necesidades la administracin surge entonces como una necesidad natural y evidente no solamente por sus actividades de tipo comercial sino tambin por todo tipo de actividades cotidianas. Desde la antigedad, diversas civilizaciones han desarrollado todo tipo de actividades tales como el comercio, la agricultura, la ganadera, la minera y muchas otras, mismas que han servido de base para planear,organizar,controlar,medir,cuantificarsusproductosyganancias. Por estas razones se han creado desde tiempos muy antiguos estrategias, mtodos y mecanismos quehansidola basedelasteoras administrativasyde losenfoquesgerencialesatravsdeltiempo.

1.1.1Antigedad

Losegipciosenlosaos2000y2600a.c.,desarrollaronunaeconomaplaneada, y un sistema administrativo bastante amplio, burocrtico, posiblemente debido a su desarrollo martimo, fluvial y terrestre, y a trabajos en labores agrcolas, de pastoreo y comercio en general se dieron a la tarea de realizar desarrollos organizativos importantes en cuanto a la importancia de la descentralizacin y cobrodeimpuestos.

En el ao 1800 a.c., los babilonios por medio de Hammurabi, desarrollan conceptosdesalariomnimoylasresponsabilidadesadministrativas.Loshebreos enelao1941a.c.,planteanlosprincipiosdelaorganizacinescalar.

Yaparaelao600a.c.enlapocadelreyNabucodonosor,losbabilonioshaban desarrolladolosprimerosprincipiosdelaadministracinbasadosenelcontrolde laproduccinylosincentivoslaborales.Enelao1800a.c.,ellosmismoshaban desarrollado algunos conceptos relacionados con el control de la produccin e incentivossalariales. 6

Enelao500a.c.,elimperioChinoatravsdesugranfilsofoConfusioyotros como Micios o MoTi, desarrollaron la base de la administracin China, con principios basados en el orden el esfuerzo colectivo, la buena conducta y el serviciocivilhaciaelgobierno.

Losgriegosypersasenelao400a.c.,pormediodeScrates,Plton,Aristteles y Ciro, fueron los primeros en aplicar metodologas novedosas aplicadas al manejodemateriales,relacioneshumanasyprincipiosdeespecializacin.

Los romanos antes y despus de Cristo, posiblemente deben muchode su gran imperioysuxitoasuformadeorganizacinysusformasdejerarquizacin.Los romanos elegan magistrados encargados de gobernar el pas tales como, Cuestores(finanzas),Ediles(administracin),yPretones(justicia),ademsmucha de la base de su xito tambin se desarrollo por sus caractersticas como conquistadoresatrevidos,militares,cultivadoresycomerciantesprudentes.

1.1.2 EdadMedia

Como resultado de lo sucedido durante el imperio Romano y su evidente centralizacin,estaetapadelahistoriatuvounanotableevolucindelossistemas organizativosquesecaracterizporlasformasdescentralizadasdelgobiernoas comolaaparicindelfeudalismo.Sedesarrollaronpensamientosytendenciasque pasaban de terratenientes a arrendatarios de la tierra, adems floreci y se consolid la Iglesia Catlica y todas sus particulares formas de organizacin, donde muchos de sus aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

La Europa medieval era pobre, sin embargo, ya existan las instituciones de crdito en el mediterrneo. Al final de la edad media es cuando mas nfasis se notaenlaadministracinpuesseformanlosgremios(asociacindeartesanosde unmismooficio)ylaindustriaengeneral. 7

1.1.3 EdadModerna

Durante esta etapa de la historia, en 1496 Arsenal de Venecia desarroll los conceptosdeContabilidaddeCostoseinventariosparaefectosdecontrol.Enel ao 1767, Sir James Stuart, de Inglaterra despleg las teoras de la fuente de autoridad y los principios de automatizacin dentro de las organizaciones. El notable Adam Smith inici con los principios de especializacin del trabajo y los conceptosdecontroldeacuerdoconsusteorasdelcomercio.Enelao1776y para1799EliWhitneydelosEstadosUnidosdesarrollconceptosconelmtodo cientfico,elcontroldecalidadylacontabilidaddecostos.

Dentro de esta poca se desarrollo la Revolucin Industrial en Inglaterra, la economa y la produccin basados en trabajos manuales fueros sustituidos gradualmente por la mecanizacin de procesos industriales y de manufactura generados principalmente por el desarrollo de la mquina de vapor en 1776 por mediodeJamesWatt.Estos inventosgeneraron nosolamente uncambioenlos sistemas productivos e industriales de la poca sino tambin otros impactos de corte social y comercial ya con el cambio muchos talleres artesanales fueron absorbidos por otros con mquinas que propiciaron la divisin del trabajo con labores ms simplificadas y repetitivas que repercutan en una disminucin de costos.

Tambin se generaron movimientos de tipo sindical debido no solamente al aumento en las tareas y las jornadas de trabajo, sino tambin a la presencia de condicioneslaboralespeligrosaseinsalubresenmuchoscasos.

Este cambio en la industria modifico todo el sistema productivo a nivel mundial, generando tambin el nacimiento de nuevas organizaciones y de nuevas teoras delaadministracinmoderna.

1.1.4 EdadContempornea

Enlosaos1832a1886autorescomoCharlesBabbajedeInglaterra,DanielMc Callun y Henry Metcalfe de los Estados Unidos, desarrollaron prcticas de personal,organigramasparaestructurasorganizacionales,yarteorganizacional. Apesardetodalaevolucindesarrolladaatravsdelahistoriaencuantoalos sistemasorganizativosygerenciales,nofuehastaelsiglo XX,cuandorealmente surgitodoeldesarrollodelasescuelas,tendenciasyteorasdelaadministracin, motivoporelcualhastaeldadehoynosehaconsolidadounanicatendencia universalencuantoaestetema.

Acontinuacinsemuestraundetallecronolgicodeldesarrollodelasdiferentes teorasoescuelasatravsdeltiempoysusdiversosautores.

FiguraN1,EscuelasdeAdministracin

Luego de estas fechas y de acuerdo con las necesidades y presiones del mercado, debido al nacimiento de conceptos como competitividad, competencia, globalizacindemercados, y otros,se handesarrolladootras teorasy enfoques gerencialesmodernoscomonuevastendenciasparaeldesarrollodelosproyectos ysugerenciamiento. Debido a naturaleza del desarrollo de las diferentes escuelas y enfoques de pensamiento con respecto a la gerencia de Proyectos, en este captulo nos limitaremos a conocer solamente las principales que han marcado un cambio importante en los diferentes conceptos relacionados con la organizacin y gerenciamientodeproyectos.

1.2 EscuelasAdministrativas

1.2.1 EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica

ComomximoexponentedeestaescuelatenemosaFrederickWinslowTaylor,y se remonta a los albores del siglo XX, como fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principiosrgidosyfueeducadodentrodeunamentalidaddedisciplina,devocin al trabajo y al ahorro. Taylor estudio la produccin con gran detalle en la poca donde lo que rega era la produccin industrial denominada pago por pieza terminada.

Esta escuela se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de produccin tipo industrial, basados tambin en el estudio e investigacin de los rendimientos y metodologas que se desarrollaban en los talleres industriales. Motivoporelcualseanalizafondonosolamenteladistribucindelosequipos 10

en planta,sino tambin variablescomo la planeacin y control de la produccin, tiemposy movimientos, laadministracindel personaly los incentivossalariales. Se puede decir que este autor estableci la primera estructura de conceptos administrativossobrelacualsehabasadotodoeldesarrolloadministrativo.

A esta escuela tambin se le denomina de esta forma debido a que la administracincientficaesunafilosofaenvirtuddelacullagerenciareconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo. Se fundamentaenlapreocupacinporaumentarlaeficienciadelaindustriaatravs delaracionalizacindeltrabajopormediodelaumentodelaeficienciaenelnivel operacional.Esteenfoquesedesarrolladeabajohaciaarriba,oseadeloperario haciaelsupervisorygerente.

Dentrodelosprincipalesprincipiosdeestaescueladestacan: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basadosenprocedimientoscientficos.

2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes para prepararlos, entrenarlos para producirmsymejor,deacuerdoconelmtodoplaneado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que esta siendo ejecutadodeacuerdoconlasnormasestablecidasysegnelplanprevisto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,paraquelaejecucindeltrabajoseadisciplinada.

Esta escuela fue formada principalmente por ingenieros, como, Henry Lawrence Gantt,FrankBunkerGilbreth,HarringtonEmerson,yHenryFord.

11

1.2.2 EscuelaClsica

Losorgenesdelenfoqueclsicodelaadministracinsongeneradasbsicamente por la revolucin industrial. Con este fenmeno, se produjo en esa poca un crecimientoaceleradoydesordenadodelaindustria,dominadoenunprincipiopor tcnicasempricas,desordenadasyhastaimprovisadasdelaAdministracin. Sin embargo se desarroll tambin la necesidad de aumentar la eficiencia, y competenciaentrelasorganizacionesdemaneramsordenada,porloquesurge elsentidodeladivisindeltrabajo.

El principal exponente de esta escuela se denomina Henry Fayol, el cual desarrollojuntoconexponentescomoJamesD.Mooney,LyndallF.Urwick,Luther Gulick y Oliver Sheldon y otros, la corriente o escuela denominada Clsica en Francia (1916), que al igual que la Administracin Cientfica su objetivo es la bsquedadelaeficienciaenlasorganizaciones. Losprincipalespostuladosdeestaescuelason:

Autoridadyresponsabilidad Centralizacin Ladivisindeltrabajo Unidaddemando Unidaddedireccin Jerarquaocadenaescalar

La idea bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos que componen la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Su enfoque es opuesto al del la administracin cientfica,debidoaquesedesarrolladearribahaciaabajo,oseadeladireccino gerencia,haciasuspartescomponentesodepartamentos.Sufuerteesentonces laatencinenlaestructuraorganizacionalparapermitirsubdividirlaempresabajo lacentralizacindeunjefeprincipal. 12

HenryFayolfueelprimeroensistematizarelcomportamientogerencial,dividilas operacionesindustrialesycomercialesenseisgrupos:

1.FuncionesTcnicas:Relacionadasconlaproduccindebienesodeservicios delaempresa.

2.FuncionesComerciales:Relacionadasconlacompra,ventaeintercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de losbienesdelaspersonas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costosyestadsticas.

6.FuncionesAdministrativas:Relacionadasconlaintegracindelasotrascinco funciones en cuanto a las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir, coordinarycontrolar.
LASSEISFUNCIONESBSICASDELAEMPRESA LASSEISFUNCIONESBSICASDELAEMPRESA
1.FUNCIONES TECNICAS

Controlar

Organi zar Organizar

5.FUNCIONES CONTAB LES

6.FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

2.FUNCIONES COMERCIALES

Planear

Coordinar Coordinar

4.FUNCIONESDE SEGURIDAD

Dirigir Dirigir
3.FUNCIONES FINANCIERAS

FiguraN2,FuncionesdeFayol

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Establecicatorceprincipiosdelaadministracinasaber:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearnsuoficio.Este principio se ve muy claroen la moderna lneademontaje.

2. Autoridad: Losgerentestienenquedarrdenesparaquesehaganlascosas (liderazgo).

3.Disciplina:Losmiembrosdeunaorganizacintienenquerespetarlasreglasy convenios que gobiernan la empresa, (tales disposiciones para recompensar el rendimientosuperior)ysancionesparalasinfracciones,aplicadasconjusticia.

4.UnidaddeDireccin:Lasoperacionesquetienenunmismoobjetivodebenser dirigidasporunsologerentequeuseunsoloplan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacinparticularsolamentedeunapersona.

6.Subordinacindeintersindividualalbiencomn:Encualquierempresael inters de los empleados no debe tener antelacin sobre los intereses de la organizacincomountodo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleadoscomoparalospatronos.

8. Centralizacin: Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambinnecesitandar asussubalternos laautoridad suficiente para que puedan realizaradecuadamentesuoficio.

14

9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desdelaaltagerenciahastalosnivelesmsbajosdelaempresa.

10.Orden:Losmaterialesylaspersonasdebenestarenellugaradecuadoenel momentoadecuado.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es convenienteparaeleficientefuncionamientodeunaorganizacin.

13.Iniciativa:Debedarsealossubalternosalgunalibertadparaconcebiryllevar acabosusplanes,ancuandoavecessecometanerrores.

14.Espritudeequipo:Promoverelespritudeequipodaralaorganizacinun sentidodeunidad.

Fayolrecomendabaporejemplo,elempleodelacomunicacinverbalenlugarde lacomunicacinformalporescrito,siemprequefueraposible.

1.2.3 Escuela deRelacionesHumanas

Posiblemente como resultado adverso a las escuelas de Taylor y Fayol, y sus conceptoshacialaproduccinylaorganizacin,naceestaescuelapormediodel psiclogo George Elton Mayo, el cual trabajando para el departamento de investigaciones Industriales de la Universidad de Harvard, realiz estudios experimentales del ambiente laboral en una planta de la compaa Western ElectriclocalizadaenHawthorneentrelosaos1924y1933. 15

Mayoempezanotarqueelambientedetrabajosepodarelacionardirectamente conelrendimientoproductivodelaspersonas,motivoporelcualconcluyqueno solamente las condiciones fsica y organizacionales influyen en la productividad, sino que las relaciones laborales y la motivacin eran muy importantes y por lo tantoseleconocecomoelcreadordelateorainformal. Se debe tener presente que este desarrollo coincide bastante con el final de la Primera Guerra Mundial, y por lo tanto con la necesidad de aumentar la productividad y reducir la tensin social en un momento sedesarrolla una fuerte produccinsocialdeplenoempleoyporlotantoaparecetambinlaorganizacin sindical.

A partir de esta escuela se puede afirmar que disminuye un poco el concepto fuertedeautoridadformaynaceelconceptodeliderazgorelacionadotambincon las relaciones humanas. Posiblemente el resultado ms importante de sus estudios con los trabajadores es que los factores psicosociales como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son ms importantes para el rendimiento y nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo, incluyendolosincentivossalariales.

PersonascomoM.ParkerFollet,HugoMunsterberg,ChesterI.Barnard,H.Simon Argyris, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor, fueron otros de los principales exponentesdeestaescuela. PrecisamentefueelpsiclogonorteamericanoAbraham Maslowquinplantela teora de que las personas son motivadas por una secuencia de necesidades jerarquizadas (pirmide de Maslow). Esta pirmide consta de cinco niveles jerrquicos para las necesidades, donde las ms altas ocupan nuestra atencin slocuandosehansatisfecholasnecesidadesinferiores.

Lasfuerzasdecrecimientodanlugaraunmovimientoascendenteenlajerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajoenlajerarqua. 16

SegnlapirmidedeMaslowdispondramosde:

I. NecesidadesFisiolgicasparamantenerlasalud:Alimento,reposo,abrigo. II. Necesidaddeseguridadyreaseguramiento,parasentirseseguroyprotegido: proteccincontraelpeligro,dolor,incertidumbre,desempleo. III. Necesidades deamor y pertenencia, relacionadas con el desarrollo afectivo delindividuo,sonlasnecesidadesdeasociacin,participacinyaceptacin: Amistad,amor,compaerismo. IV. Necesidaddeestima,respectoalrespetohaciaunomismoyhacialasotras personas:confianza,libertad,independencia,status,reconocimiento,aprecio yadmiracin. V. Necesidadesdeautorrealizacin,sebasanennecesidadespersonalesluego que surgen luego de haber satisfecho las otras: Autodesarrollo, Autosatisfaccin.

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Maslow_esedit.svg

FiguraN3,PirmidedeMaslow

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1.2.4 EscueladeSistemas

La Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn LudwingWonBertalanffy,enladcadade1920.

Estossistemasnobuscabansolucionarproblemasointentarsolucionesprcticas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condicionesdeaplicacinenlarealidademprica.

Lateorageneraldesistemassecomponede3premisas:

1. Lossistemasexistendentrodesistemas.

2. Los sistemas son abiertos, caracterizados por un proceso de intercambioinfinitoconsuambiente,quesonlosotrossistemas.

3. Lasfuncionesdeunsistemadependendesuestructura.

Elsistemaseconstituyeporunaseriedeparmetros,loscualesson:

Entrada o insumo. Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada porlainformacinnecesariaparalaoperacindeste.

Salida o producto. Es la finalidad para la cual se conjuntarn los elementosylasrelacionesdelsistema.

Procesamiento o transformador. Es el mecanismo de conversin de entradasensalidas.

Retroalimentacin. Es la funcin del sistema que busca comparar la salidaconuncriteriopreviamenteestablecido. 18

Ambiente.Eselmedioquerodeaexternamentealsistema.

AMBIENTE

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

RETROALIMENTACION

FiguraN4,Modelodesistema

Se concibe entonces a la Organizacin como un sistema abierto constituido por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica entre s y con el medio ambiente (que pueden se clientes, proveedores, competidores otro agentes externos).para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida,lograndoentoncesestablecerunprocesoproductivo.

Es unsistemadondela armonadebeserclaveconel propsito de alcanzarlos objetivostantodelaorganizacincomodesusparticipantes.

1.2.5 EscueladeDesarrolloOrganizacional

Tambinesllamadalaescueladelcambioorganizacionalplaneado.Nacedebido alaincapacidaddelasestructurasconvencionalesalaadecuacinyalcambioen elambienteexistente.

Su origen se lo debe a la teora del comportamiento pero con un enfoque sistmicohacialateoraorganizacionaladministrativa. 19

Esunesfuerzoalargoplazoquerealizaunaorganizacinapoyadoporlagerencia, buscando la mejora de los procesos, para la solucin de problemas y de renovacin,pormediodeunaadministracineficazdelaculturaorganizacional. La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente,paraestonecesitadeunprocesoplaneado.

El principalobjetivodeestacorriente escambiar alaspersonas,sunaturalezay calidadenlasrelacioneslaborales,enotrospalabrassetratadecambiarlacultura organizacionaldelaspersonas. Susetapassepuedenenumerarcomolassiguientes:

1. Decisinydiagnstico:Enestaetapasetomaladecisinporpartedela organizacin de realizar un cambio. Seguidamente se contrata preferiblementeaunagenteexternoqueseencargarjuntoconlagerencia deplaneareltipodedesarrolloorganizacionalaimplementar. 2. Recoleccin de datos: Mediante la aplicacin de alguna tcnica se obtendrndatosdelaorganizacinysusmiembrosparamedianteanlisis e investigacin, establecer el tipo de cultura que se tiene e identifica problemas. 3. Diagnstico organizacional: A partir de los anlisis y conclusiones realizadasenlaetapaanterior,serealizaundiagnsticodelaorganizacin con el objetivo de identificar los problemas, debilidades, reas con problemas,yreconocerlasestrategiasadesarrollar.Ademssedesarrollan losplanesaimplementar. 4. Proceso de intervencin: Se realiza la aplicacin de las tcnicas de desarrolloorganizacionallacualespuedenser:

20

 Laboratoriosdesensibilidad(Tgroupsogruposdeentrenamiento). Anlisis Transaccional (Autodiagnstico de las relaciones

interpersonales). Consultoradeprocesosoprocedimientos Desarrollodeequipos Tcnicadereunindeconfrontacin Tcnicaderetroalimentacin

Dentro de este movimiento se identifican tres tipos de modelos de desarrollo organizacionalasaber:

Cambio organizacional a travs del cambio individual (Tipo Grip): es una mallacompuestadedosejes.Elejehorizontalrepresentalapreocupacinporla produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan unaelevadapreocupacinyunounabajapreocupacinporlaproduccin.Eleje verticalrepresentalapreocupacinporlaspersonas.Aligualqueelejehorizontal, esunaseriecontinuadenuevepuntos.

Modelo de diagnstico y accin (Modelo de Lawrence y Lorsh): consta de cuatropuntosdereferencia. a) Conceptodesistemaydeorganizacin:Unsistemaescualquierunidad queprocesaciertosinsumosconelfindeobtenerciertosproductos. b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser visto en trminosdeunaseriedesubsistemas. c) Elsistemasocial:Todaslasorganizacionespuedenserconcebidascomo sistemasesencialmentesociales.

21

d) Estadios del desarrollo organizacional: Se propone un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios (diagnstico, planeamientodelaaccin,implementacindelaaccinyevaluacin),que formanunciclo. ModelodeReddin(3DEstilosGerenciales):Estemodelosebasaenelhecho dequealadministradorseleexigesereficazenunavariedaddesituacionesysu eficaciapuedesermedidaenlaproporcinenquelescapazdetransformarsu estilodemaneraapropiada,alasituacindecambio. Como resumen de las escuelas de Administracin analizadas se presenta la siguientetabla:

TablaN1:EscuelasdeAdministracin

Escuela

Enfoquehacia Aportes Racionalizacindeltrabajoen cuantoalasoperaciones

Autores Taylor,Gantt, Gibreth, Emerson,Ford Fayol,Gulik, Urwick,Sheldon

Administracin Lastareas Cientfica

Clsica

Laestructuray susfunciones

Seestablecelaorganizacin formalylosprincipiosgenerales delaadministracinygerencia moderna

Relaciones Humanas

Lasrelaciones Setomanencuentalas interpersonales necesidadesdelaspersonasen aspectosdemotivacin, comunicacin,liderazgoy dinmicasdegrupo. Losprocesos Seestablecenlosprocesospor mediodeunsistemaabierto,en interaccinconelambiente. Seestableceelcambio organizacionalplaneado preparadohaciaelcambio

Mayo,Follet, Mustenberg, Maslow,Mc Gregor

Sistemas

Bertalanffy

Desarrollo Laspersonas Organizacional

McGregor, Argyris

22

1.3 EnfoquesGerenciales

1.3.1GestindelasOrganizaciones

El austriaco Peter Drucker, ha realizado en Estados Unidos todo un desarrollo importante acerca de la Administracin como una verdadera disciplina. Algunos autoresconsideranquesupensamientoesunaactualizacindelaTeoraClsica, queaprovechaotrasteorasparalaaplicacinenlasempresasdehoy.

Drucker abog por la administracin por objetivos y por la gestin de las organizaciones,analizyexpliccmodichofenmenodesafiabalacorrientede pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones.Elimpactodeestateorahasidoextraordinario.

La administracin por objetivos es una respuesta generalizada en el medio empresarialpara resolver de una manera participativael problema de establecer objetivos,yunprocedimientoparalacorrelacinyreformulacindelaestrategia. Tambininvestigydesarrolloeltemadel liderazgoylainnovacincomopuntos importantesdesupensamiento.

FuecrticodelossistemasdelaescuelacientficadeTaylor,yaquepensabaque lossedebaconfiarmsenlacontribucinintelectualdelostrabajadores,queen su contribucin fsica (capacidad), ya que consideraba que el capital humano debera ser un valioso recurso y no un costo para la organizacin, no fue hasta 1969cuandoaacuosupropioconceptoTrabajadordelaeradelconocimiento.

Pensaba que en las organizaciones las estructuras solan estar demasiado centralizadas y excesivamente rgidas, situacin que no concordaba con las habilidades,yeltalentodelostrabajadoresdelaeradelconocimiento,porloque sedebapensareneliminarlasjerarquasineficientes.Estosprincipiosgeneraron ciertainfluenciaenlareestructuracindeGeneralElectric,ademsdededicarsea 23

estudiarporvariosaoslaestructuradeGeneralMotorsyporendeelsurgimiento delconceptodecorporacin. Para Drucker, las nuevas tecnologas de la sociedad de la informacin, estn transformando radicalmente las economas, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. Adems agrega que los factores de la produccin tradicionales la tierra (es decir los recursos naturales), la mano de obra y el capital no han desaparecido, pero se han vuelto algo secundario, pues siempre se les puede
1 obtener,ycongranfacilidad,sisecuentaconconocimiento.

1.3.2 Organizacionesinteligentes

Dentrodelosenfoquesmodernosdelasorganizacionessehadesarrolladoelde organizaciones inteligentes o learning organization, la cual debe mucho de su desarrollo a todo el desarrollo del siglo XXI. Se puede definir como la organizacinqueescapazdeadaptarsedeformarpidayeficazaloscambiosde suentornodebidoasuniveldeflexibilidadyversatilidadanteunmundomoderno ymuycambiante.

ApartirdelateoraYdeDouglassobrequeeldesarrollodelasorganizacionesse basaenlapercepcinpositivadelgerentesobrelanaturalezahumana.Dentrode los elementos fundamentales para ser considera una organizacin inteligente tenemos:

Organizacincapacitadaparaadquirirycrearconocimientoynuevasideas

Peterf.Drucker,ElascensodelaSociedaddelConocimiento,Facetas(2trimestre1994),pp1418

24

 Organizacin capacitada para adaptarse y modificar su comportamiento organizacional para transferir los conocimientos e ideas tericas a la prcticademaneraeficaz.

Que laparticipacinenlos procesosseaatodo nivel de laorganizaciny queelaprendizajeindividualestepordebajodelgrupal

Establecer un sistema dinmico basado en el mejoramiento continuo a efectosdelograrventajasbasadasenelconocimientoylainnovacin.

ElmismoPeterSengeinsistialcomienzodeladcadadelos90,pormediode suobralaquintadisciplinasobreelconceptodeorganizacininteligente.Enesta obra Senge postula de forma convincente la necesidad de desarrollar un pensamiento sistmico y un aprendizaje colectivo continuo dentro de las
2 empresas,conelobjetivoquesepreparenparaelxitodesufuturo .

1.3.3 Empowerment

Pormediodeesteenfoquesetratadefacultaralosempleadosdelaorganizacin paraque compartan la informacin, ytomendecisioneseficaces para desarrollar su mximo potencial en su trabajo. Nace a raz de los conceptos del Desarrollo Organizacional. Muchosdeestoscambioslospodemosverreflejadosenlaindustriaautomotrizde losEstadosUnidos,talesel casodela General Motors y lacreacin de lalnea Saturn,conelpropsitodecrearunanuevaculturaorganizacional,conunnuevo enfoque hacia la produccin y un estilo altamente participativo. Otro caso es la empresa Mack Trucks, la cual decidi realizar un empowerment, debido a sus

PeterSengeLaquintadisciplina.EditorialGranika,BuenosAires,1993

25

pocasventasyalanecesidaddecambiarunaorganizacindividida,rgidaycon problemascomunicacininterna.

Otros ejemplos se han realizado en organizaciones como, Toyota, Texas Instrumentes,Xerox.,FederalExpressyotras.

Para construir o transformar alguna empresa basada en el empowerment o una organizacin inteligente se debe actuar sobre ocho reas en la organizacin a saber:

1. Cambiar los modelos mentales: o sea un cambio radical en la visin gerencial.

2. Generar un alto grado de compromiso del empleado:Laideael lograr queelempleadopuedasentireltrabajocomosuyo.

3. Crear equipos autodirigidos: Se debern crear este tipo de clulas, y definirsustares,sumbitodeaccinyresponsabilidadesylaseleccinde sus miembros con el objetivo de que trabajen con libertad y mucha autonoma.

4. Disear dinmica de los equipos autodirigidos: se requiere un cuidadosodiseodeestosequipos.

5. Redisear las funciones de direccin: Redefinir las fronteras de las funciones para que los equipos autodirigidos funcionen con libertad y autonoma.

6. Disear poltica de empleo: Debe existir un clima de tranquilidad y seguridadparaelempleado.

26

7. Polticas de compensacin:Crearel sistema de compensacionespuede generarunmayorcompromisoyunamejorrelacinlaboralconeltrabajo.

8. Nuevo enfoque de la administracin de la informacin: la informacin no solamente estar disponible para la gerencia o los directivos, sino tambinserdelconocimientodelosequiposdetrabajo.

1.3.4 CalidadTotal(SistemaISO)

DentrodelosprincipalesexponentesdeesteenfoquetenemosaDeming.Juran, CrosbyeIshikawaysostienediferentesmaticesdependiendodecadaautor.

ParaCrosby(1979)lacalidaddesdeunpuntodevistaingenieril,sedefinacomo elcumplimientodenormasyrequerimientosprecisos,sulemaeshacerlobiena
3 laprimeravezyconseguircerodefectos.

ParaEdwardsDeming(1986)calidadsignificabaofrecerabajocostoproductosy serviciosquesatisfacieranalosclientes,locualimplicabauncompromisoconla
4 innovacinymejoracontinua.

Lacalidadcomoarmaestratgicaparaganarmercadosseempezaexplotarde forma msintensaenlos aos80yhastalaactualidad,dondeelmayorimpacto deestaestrategiafuedesarrolladoporempresasjaponesasquelograronpenetrar losmercadosmscompetitivosdelmundopormediodelemblemade lacalidad. Basadosenestosconceptoslosjaponesesempezaronaganarmercadosenuna amplialneadeproductosdealtoconsumo. LaCorporacinamericanaXerox,fueunadelosempresasenverseafectadapor la competencia japonesa basada en la calidad y precio, que hizo que Xerox perdieradel95%delmercadoen1970aun13%en1982.Sinembargo,luegode
3 4

Philipb.Crosby,QualityWithoutTears,NewYork,McGrawHill,1995,pp5961. HaroldKoontzyHeinzWeihrich,Administracin:UnaperspectivaGlobal.Mxico,McGrawHill,1998, p.102y177

27

queentre1980y1981fuerancesados12000empleadosestaempresaapostpor lacalidadtotalyelBenchmarkimgdetalformaquelograrondisearyejecutarun sistema que se ha transformado en modelo para gran cantidad de

5 organizaciones.

Losenfoquesdecalidadsecentrabaninicialmenteenlainspeccindelproducto en su lnea final para asegurarse que no tiene defectos, sin embargo en esta nuevaconcepcindelacalidadelenfoquesegirahaciaelprocesodefabricacin completo,incluyendolaproduccin,losproveedores,laingenieradelprocesoyla comercializacin. Luegosehizoextensivoelenfoquedelacalidad,hacialacalidadtotal,pormedio delcuallosconceptosanterioressehacenextensivosatodalaempresa.Adems secuidantodoslosfactoresquetienenrelacinconlasatisfaccindelclientecon elcosto,lascaractersticasdelproducto,yunserviciooportunoyadecuado. Lafilosofadelacalidadtotalsefundamentaencincopasos:

1. Calidadmejoradasignificadisminucindecostosdebidoaquehaymenor reelaboracin,pocoserrores,menoresretrasos,ymejorusodeltiempoy materiales. 2. Comoresultado,mejoralaproductividad. 3. Lacalidadmejoradallevaaunamayorparticipacinenelmercadoy permitequelacompaaaumentelosprecios. 4. Estoincrementalarentabilidaddelafirmaylepermitepermanecerenel negocio. 5. Porlotanto,lacompaageneramsempleos.

El modelo de calidad total que ms ha impactado es el de Deming, el cual tuvo experiencia directa de empresas japonesas y que luego fueron acogidas por empresasdetodoelmundo.

ArturoJofrVartanin,EnfoqueGerencialesModernos,EdicionesDelphi,CostaRica,2005,p.124125.

28

Edward Deming basa su filosofa en catorce puntos que se describen a continuacin:

1.Generarconstanciaenlospropsitostendientesalmejoramientodelproducto yservicio,conelobjetodehacersemscompetitivo,permanecerenelnegocio ygenerarempleo.

2.Adoptarlanuevafilosofa.

3.Dejar de lado la dependencia en la inspeccin masiva para el logro de la calidad.

4.Olvidarladependenciadeadjudicarlosnegociossolamenteporelprecio.

5.Mejorarparasiempreycontinuamenteelsistemadeproduccinyservicio,con elfindeincrementarlacalidadylaproductividad.

6.Patrocinarlacapacitacineneltrabajo.

7.Instituirelliderazgo.

8.Desechar eltemor, para que todos puedan trabajar en forma efectiva para la empresa.

9.Eliminarlasbarrerasentredepartamentos.

10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo en los quesesolicitecerodefectosynuevosnivelesdeproductividad.

11. a)Eliminarestndaresdetrabajoenlaplantasustituirporelliderazgo.

29

b)Eliminarlaadministracinporobjetivos,laadministracinporcantidades ylasmetasnumricas.

12. a) Eliminar las barreras que usurpan a quienes laboran por horas a enorgullecersedelamanodeobracalificada. b) Eliminarlaslimitacionesqueusurpanalaspersonasenadministracin eingenieraelderechoaenorgullecersedesutrabajocalificado.

13. Instituirunvigorosoprogramadeeducacinyautomejoramiento.

14. Hacerquetodosenlaempresatrabajenconelfindelatransformacin.

ElSistemaISO

ISO se le denomina a las siglas de la Internacional Standards Organization (OrganizacinInternacionalparalaNormalizacin),consedeenGinebra,Suiza.

Para el sistema ISO, la calidad es la totalidad de partes y caractersticas de un producto o servicio que influyen en su habilidad o aptitud para satisfacer necesidadesdeclaradasoimplcitas.Elaseguramientodelacalidadsontodaslas accionesplaneadasysistemticasnecesariasparabrindarlaconfianzadequeun producto o servicio satisfarn determinados requerimiento de calidad en forma adecuada.

PasosparalacertificacinpormediodeISO SeleccindeltipodenormaISO:9001,9003,14000 Definirlosalcancesparalacertificacin(todoslosprocesosoalgunos) Crearunaestructuraparalaadministracindelproceso Contratrarserviciosdeasesoraexterna 30

 Realizarunprogramadecapacitacin Realizartodounprocesodedocumentacin Realizarunaauditorainterna Realizarunauditoraexterna ObtenerlaacreditacinbajolanormaISO Realizarauditorasdeseguimientoposteriores

Por medio de esta metodologa la empresa busca por medio de este reconocimiento un mayor mercado para sus productos o servicios, elevando su imagenconconsecuenciadehaberaprobadoelproceso.

1.3.5 Benchmarking

Aunque muchas veces las organizaciones lo han realizado dentro de sus empresas, no lo saben debido a que no han sistematizado su uso. Podemos definirelBenchmarking,comounprocesosistemticoycontinuoqueconsisteen captar las ideas, estrategias, productos, servicios y procesosde trabajo deotras organizacionesexitosas,conelpropsitocompararlasysiesnecesarioadaptarlas pararealizarmejorasennuestrasorganizacin.

Actualmente se considera que a travs de esta corriente del Benchmarking se puedealcanzarnivelesdeprimerasclaseincorporandoideasyprcticasdeotras compaas. Ya para los aos 90 casi la totalidad de las 500 empresas de los EstadosUnidoshabanaplicadoelusodelBenchmarkingdentrodesuspolticas
6 organizacionales. Se han desarrollado varios tipos de Benchmarking, entre los

cualessepresentan:

BenchmarkingCompetitivo:Posiblementeesteseaeltipomsdifcildellevara la prctica, pues debido a su naturaleza se trata de obtener informacin de

6

RobertBoxwell,Jr. BenchmarkingforCompetiveAdvantage,EstadosUnidos,McGrawHill,1994,p.17.

31

empresasquenoestn anuentes acolaborarenel proceso. Para lograrobtener informacin relacionada con el conocimiento de nuestra compaa y la de los competidores, se debe hacer un anlisis comparativo sobre cmo se estn haciendo lascosas en nuestra empresa,como lo estamos haciendo y que tal lo estamoshaciendo,aplicandoluegolasmismaspreguntassobrelacompetencia.

BenchmarkingCooperativo:Enesteenfoquesetrataderealizarlomismoqueel casoanteriorperoconla gran diferenciaque laotraempresasiestadeacuerdo encompartirsuconocimiento,oseasesolicitalacolaboracinsobrelasprcticas oprocesosdeprimerasclaseparacompartirinformacinenreasespecficas. ComoejemplosepuedecitaralaempresaJohnDeere,lamsexitosaencuanto aventasdemaquinariapesada,lacualhizoBenchmarkingcooperativoconIBM,

7 MotorotayBurroughs,encuantoalprocesamientodedatosinformticos.

BenchmarkingColaborador:Consisteenquevariasempresasseconjuntanpara compartir conocimientos e informacin acerca de un proceso, actividad o rea especfica,tratandodelograrmejorasparasusrespectivascompaas. Generalmenteestosprocesossedanconmayorfrecuenciaenorganizacionesque ya han alcanzado niveles de excelencia. La NASA ha establecido este tipo de Benchmarking con empresascomo Lochheed Martin y Boeing, sobre programas espaciales de seguridad y otras actividades que permitiran un ahorro de 400
8 millonesdedlaresenseisaos.

BenchmarkingInterno:Pretendeaplicarlasmejoresprcticasqueserealizanen lapropiaempresayaplicarloalrestodelaorganizacin.Estetipodebeaplicarse antesqueelexterno,debidoaqueesbuenoquepormediodelprocesointernoel equipodeBenchmarkingdelaorganizacinadquieraexperienciaeneldesarrollo y aplicacin de tcnicas, adems de la posibilidad de detectar procesos de excelenciainternosysepuedanofreceraotrasempresas.

7 8

DavidKearnsyDavidNadler,Xerox,:ProfetadelaOscuridad,Mxico,,McGrawHill,1994,p.129130. NormanR.Augustine,HarvardBussinessReview,MayJun,1997,p.90

32

Podemosdecirqueexistentresperspectivassobrelascualespodemosaplicarel Benchmarkingqueson:

1. Benchmarkingdeprocesos,elcualseenfocaprincipalmentehacialos sistemasoperativosdelaempresa,talescomofacturacin,sistemasde transporte,distribucin,sistemasdecostos,etc.

2. Benchmarking de desempeo,consiste en comparar los productos y serviciosconelfindeevaluarlaposicincompetitivaenelmercadode lacompaa.

3. Benchmarking estratgico, por medio de esta perspectiva se puede analizar como es que compiten las empresas. El objetivo es buscar estrategiasexitosasexternosyaplicarlosenlanuestraorganizacin.

FiguraN5,Benchmarking

33

1.3.6 PlanificacinEstratgica

Muchos de los grandes ejecutivos y analistas coinciden en que las estrategias competitivassernlaclavedelxitodelasorganizacionesenlosprximosaos. Sinembargosedebe tenercuidadocon este temadebido aque muchosplanes estratgicos han fracasado, debido en gran parte por tratarse de procesos de formulacin largos y complejos que no han mostrado grandes soluciones y han sidomuycostosos.

Debida a lo anterior y con base en muchosfracasos de las empresas entorno a este tema, el mismo Michel Porter expresa que la planificacin estratgica debe
9 serrepensada .Deestaformaparaelsiglo XXIvuelveasurgircomounodelos

instrumentos gerenciales claves para afrontar mercados altamente competitivos delnuevosiglo.

Laplanificacinestratgicaserefierealprocesopormediodelcualunaempresa uorganizacindefinesupropsitoconunavisindelargoplazoeintentaaplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos estratgicos y lograr una mejorposicinenunsectorcompetitivo.

Lanuevatendenciadelaplanificacinestratgicasecentraendospuntos:

nfasisenelpensamientoestratgicoynoenelformalismo,sedebeserms creativosenelpensamientoytenerdesconfianzadelossistemasestandarizados ycomplejos.

nfasisenlanaturalezacompetitivadelaplanificacin,sedebeplanificareste enfoqueensunaturaldimensin,ynodarunaorientacindistinta.

Dentrodeloselementosquedistinguenlaplanificacinestratgicaestn:
9

ArturoJofrVartanin,EnfoqueGerencialesModernos,EdicionesDelphi,CostaRica,2005,p.304

34

 Propsito:Sedefinacomolarazndeserdelaempresa Principios: Formulacin de valores o principios de la empresa o polticasestratgicascomotambinselesconoce

Entorno Global: Se debe realizar un diagnstico de entorno global paraconocertodascomoestyenquedimensinsedimensinse debedesarrollar

Sector de competencia: Conocer la caracterstica del sector de competenciaenquesedesarrollalaempresa

Objetivos Estratgicos: Los resultados a esperar en las reas clavesdelaempresa Formulacin de estrategias: Se debe plantear cual tipo de estrategiaserlamsconvenienteparalaorganizacin Puntos crticosdecontrol:Definircualessonlospuntosdondese debe tener especial cuidado y control para obtener la eficacia del proceso.

La Planificacin estratgica puede ser en varios niveles, y en los tres al mismo tiempo:

A. Corporativa, la cual secaracteriza porcomponerse devariasempresasy pueden ser del tipo conglomerado, donde se poseen empresas en varios sectoressin estar interrelacionadas entre s o del tipo diversificado donde lasempresasestninterrelacionadasentres.

35

B. De empresa, se presenta cuando esta empresa no es parte de una corporacinydeberealizarsuplanificacinestratgicapropia.

C. Funcional, en este caso de presentan planes funcionales especficos, comolosdecostosomercadeo,queseencuentranaparteperodentrode laplanificacinestratgica.

Dentro de las herramientas que se pueden aplicar para el desarrollo de planificacinestratgicaseencuentran:

v El anlisis FODA, para definir fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazaentornoalaempresa.

v Las tcnicas de portafolio, que es til para clasificar a las empresas de acuerdo con ciertas variables como el crecimiento y participacin en el mercado. Dentro de estas tcnicas estn, la matriz BCG (Estrellas, Interrogacin,VacasyPerros)yotrascomolamatrizDPMylamatrizADL.

v La tcnica Delphi, para el diseo de escenarios futuros con base en pronsticos.

v Elmodelo scorecard oCuadrodeMandoIntegral,elcualproponeun balance de los objetivosestratgicos en cuatro perspectivascomo son, la financiera,elcliente,lainternadelaempresayelcrecimientooinnovacin. Permite planificar al establecer los objetivos estratgicos, sin embargo su fortalezaesquesirvedeherramientadecontrol.

AcontinuacinsepresentaunesquemasobrelaPlanificacinEstratgica

36

FiguraN5,PlanificacinEstratgica

Comoresumendelos diferentesenfoquesgerencialesanalizadossepresentala siguientetabla:

TablaN2:EnfoquesGerenciales

Enfoque

Dirigidohacia

Aportes Estableceelconocimientocomofactor productivomsrelevante. Introduceconceptosdeliderazgogerencial, innovacinytalento. Desarrollaconceptodeequiposautodirigidosy aprendizajecontinuoparatodaorganizacin

Gestin de las Elconocimiento Organizaciones yelCliente

Organizaciones Aprendizaje Inteligentes Continuo Empowerment CalidadTotal LaCalidad

Apuestaalacalidadysatisfaccintotal, aunqueelprecioseamayor.Establecepuntos delacalidad Aumentoenelusodeprcticasexitosas

Benchmarking

Losprocesosy laInformacin Planificacine Innovacin

Planificacin Estratgica

Sereducenriesgosporfaltadeplanificacin. Sebuscalainnovacin 37

CaptuloII:FortalezasyDebilidadesdecadamodelo

2.1EscuelasAdministrativas

2.1.1EscuelaTradicionalodeAdministracinCientfica

Esta escuela se desarrollo bajo un tipo de administracin donde el enfoque consista en observar y estudiar las operaciones y a partir de eso determinar la situacin del trabajo y los hechos importantes y entonces proceder a derivar principios. Su principal objetivo era buscar cientficamente los mejore resultados deltrabajo,partedelahiptesisdequesilastaressonbiencontroladas,elpatrn alcanza las mximas utilidades y el empleado su mxima prosperidad con la creacindetarifasdiferenciales.

Fortalezas

Su principal contribucin fue demostrar que la Administracin cientfica es una filosofa y no un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos cuyo objetivo es buscar los mejores mtodos de trabajo por medio del mtodo cientfico. Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales con investigaciones cientficas de cada componente del mismo,dandonfasisenlastarasmsqueenotracosa. Seleccindelosobrerosconbaseencriterioscientficos,entrenamientoy aprendizajedelostrabajadores. Distribucin equitativa del trabajo en forma planeada y no incidental, as comola responsabilidad,entrelaadministracinylostrabajadores.

38

 Se desarrolla un trabajo ms especializado y entonces se produce una jerarquadeltrabajomsamplia. Desarroll cuatro principios fundamentales (planeamiento, preparacin, control y ejecucin), los cualespermitanobtenermayorrendimiento de la manodeobrayahorrodemateriaprima.

Debilidades

Debido a que estacorriente daba ms nfasis a lastareasencuanto ala organizacin y ejecucin, le prest poca atencin al factor humano en cuanto al cargo y la funcin del trabajador. Debido a esto se le ha considerado la teora de la mquina, ya que se concibe como una distribucinrgidayestticadepiezas. Porelconceptodedivisindeltrabajoparalasoperaciones,enbuscadela eficiencia,secreounaespecializacinmuymarcadahacialostrabajadores quesignificquesolamenteenelcortoplazoprodujeraaltasutilidades. LaAdministracincientficaserefierealtrabajadorcomounapersonamuy individual para la produccin, y no toma poco en cuenta su rol como persona social y con otras necesidades de consideracin de recursos humanos.

Algunos piensan que este modelo es criticado debido a que no establece muy claramente un compromiso personal y una verdadera orientacin profesional de los trabajadores, situacin que afecta los niveles de autoridad, y origina conflictos entre los objetivos individuales y organizacionales.

39

 Otrodelosaspectoscriticados,sepresentaconlalimitacindelcampode accin,puessusteorasestabanmuydirigidashaciaprocesosindustriales, no siendo tan aplicable a otros tipos de empresas oactividades como las comerciales,financierosuotras.

2.1.2 EscuelaClsica.

Considerada como la respuesta europea a la escuela cientfica. Esta escuela genera su hiptesis basada en la estructura y las funciones de la organizacin, generando una jerarqua de los puestos bien definidas al igual que principios generalesdefuncionamiento.

Algunoslahandenominadocomolaescueladelaanatomaylafisiologa,yaque susprincipiossefundamentanenlaestructuradelaorganizacin(anatoma)yel funcionamiento(fisiologa).

Fortalezas Sistematizelcomportamientogerencial, dividilasoperaciones industrialesycomercialesenseisgruposcomolossontcnico,comercial, financiero,seguridad,contableyadministrativosparaelbuen funcionamientodecualquierempresa.

Secrearonconceptos msclaros y definidos sobre laautoridad,la unidad de mando y direccin, la centralizacin y la jerarqua, todos establecidos dentrodesuscatorceprincipiosdelaadministracin

Fayol por medio de esta escuela hace especial hincapi en promover el espritu de equipo y ver a la organizacin como un todo, para darle a la Administracinunsentidodeunidad. 40

 Diferenci claramente la administracin de la organizacin e introdujo los conceptosdeautoridaddelneaystaff.

Debilidades

Aligualqueenlateoracientfica,selecriticapordarlepocaimportanciaa las relaciones humanas en cuanto a las necesidades psicolgicas y socialesdelostrabajadores.

Tambin ha sido criticada esta escuela en trminos de especializacin de lostrabajos.

Se ha considerado que esta escuela, al igual que la administracin cientficaespocoformalalcarecerdeexperimentacinycomprobacinde sushiptesis.

2.1.3 EscueladeRelacionesHumanas

Esta escuela nace posiblemente por la necesidad clara de interesarse por las personas y sus necesidades, en contraposicin los principios de la escuela cientficaylaescuelaclsica.Elestudiodelaadministracinylagerenciadebera concentrasemsenlostrabajadoresysusrelacionesinterpersonales.

Fortalezas

Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfaccin del trabajador. Surge la concepcin de hombre social, de trabajadorquetienerelacionesinterpersonales. 41

 Se Introduce el concepto de motivacin, resaltando que no siempre es el dineroelelementomotivantepararealizareltrabajo.

Sedala aplicacindela psicologanosolamente a lostrabajadores, sino tambin a los gerentes a travs de conceptos de sociologa de grupo, motivacinindividual,recursoshumanos.

SedesarrollolapirmidedenecesidadesdeMaslow,quefuncionadeabajo hacia arriba, con introduccin de conceptos de necesidades de tipo fisiolgico,deseguridad,aceptacinsocial,autoestimayautorrealizacin. Surgeelconceptodeliderazgoylasprimerasteorasalrespecto.Adems estudiosformalessobrelacomunicacingrupalydesarrollodegrupos.

Debilidades

Sele critica elhechodela radicalconcepcindelos trabajadores, ya que nosiemprereaccionabanpositivamentealosestmulosnoeconmicos.

Algunos han considerado que bajo esta escuela se disfrazaron conceptos que hacan a los trabajadores creer de forma sutil en un engao para hacerlostrabajarmsyexigirlesmenos. Se dice que la experiencia de Hawthorne, por medio de sus modelos, solamente se consider aspectos superficiales y por lo tanto hubo conclusionesimprecisas.

42

2.1.4 EscueladeSistemas

Estaescuelatomaunavisinholsticaencuantoalossistemasorganizacionalesy danfasisalosprocesos.Seconcibeentoncesalaorganizacincomounsistema abierto constituido por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica entre s y con el medio ambiente, logrando entonces establecer un proceso productivo.

Fortalezas

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, adaptacin al medio ambienteyhastaautoreproduccin.

Desarrollaconmsnfasiselconceptodesinergia,cuandolatotalidades mayorquelasumadelaspartes. Establece claramente los conceptos relacionados con los procesos y los sistemas productivos, adems de establecer el concepto de medio ambiente en elsentidodeconsiderar losfactoresexternosque rodean al sistema.

Se establecen con claridad los pasos y las variables que conforman un proceso productivo considerando por medio de procesos de entrada, transformacin,salidayretroalimentacinadaptadoaunmedioambiente.

Debilidades

Debido a la naturaleza del sistema, la armona debe ser clave con el propsito de alcanzar los objetivos tanto de la organizacin como de sus participantes,variablequenosiempreesfcildelograrcompletamente.

43

 Noproporcionaunaorientacinclarayespecficaacercadelasfuncionesy deberes de los gerentes, debido a la concepcin de los procesos productivos.

2.1.5 EscueladeDesarrolloOrganizacional

Algunos definen esta escuela como un movimiento que aplica las ciencias del comportamientoalaadministracinorganizacionalysepresentacomounenfoque prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia un enfoque sistemtico

Fortalezas

El Desarrollo Organizacional potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizacionesyaquesebaseenlaculturaylosprocesos.

ElconceptodeDesarrolloOrganizacionalproduceventajasenlacapacidad deadaptacinquetengalaorganizacinalcambio. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin aunque intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.

Crea un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incrementaporlaautoridadbasadaenelconocimientoylahabilidad.

El Desarrolloorganizacional fomentala colaboracin entreloslderes delaorganizaciny miembrosenlaadministracindelacultura y los procesos.

44

Debilidades Porserunprogramaeducativoalargoplazo,noresultafcilsudesarrolloe implementacin.

Debido a su naturaleza, la participacin y el compromiso de todos los niveles de laorganizacinsonclavesenlasorganizaciones,situacin que nosiempreesfcildelograr.

DebidoaqueelDesarrolloOrganizacionalseconcentraenelcambiototal delsistema, los costose implementacindeestoscambios seconsideran elevadosydifcilesderealizar.

2.2EnfoquesGerenciales

2.2.1 GestindelasOrganizaciones Esteenfoqueliderado porPeter Drucker,se desarrollaala luz de la las nuevas tecnologasdelainformacin,yaquehatransformadonosolamentelosmercados, sino las economas y los factores tradicionales de la produccin, puesconsidera quelosmsimportanteeselconocimiento,puesapartirdelsepuedenobtener losotrosfactorescomolamanodeobra,losrecursosyelcapital.

Fortalezas

Creaelmodelodondedemuestraqueelconocimientosetransformenun factorproductivomsrelevantequelostradicionales. Su modelo se basa principalmente en el cliente y la estrecha relacin y retroalimentacinquedebetenerlaorganizacinconl. 45

 Se introducen los conceptos de liderazgo gerencial, la innovacin y el talento,comoformasmodernasdeadministracin.

Debilidades Para lograr el conocimiento, los procesos de desarrollo e implementacin delgerenteyelpersonalnosonsencillos. Debido asu naturaleza, loscostose implementacindeestoscambiosse consideranelevadosydifcilesdelograr.

2.2.2 OrganizacionesinteligentesyEmpoderamiento(Empowerment)

Debidoalasexigenciasdelasociedaddelconocimientoyalambientealtamente competitivo que se ha desarrollado en los mercados, el empowerment es el enfoquemsrevolucionarioenellargoplazo,enmuyprobablequelaempresas que lo apliquen con xito tengan una ventaja competitiva y un valor agregado importante.

Fortalezas

Estosmodelostransformanalasempresasenorganizacionesflexibles, creativas,eficientesycompetitivas. Se crea una poltica de empleo permanente y compensaciones para los trabajadores, factores que estimulan el trabajo y la lealtad, adems disminuyelarotacindelpersonal.

46

 Seestablecenpolticasqueevitanlaproliferacindepuestos,situacinque hace que las organizaciones tengan gran flexibilidad para que el personal semovilicedentrodelaempresa.

Desarrollaelconcepto de equiposdetrabajo autodirigidos,con elobjetivo dequeestninmersosenunprocesodeaprendizajecontinuoparaaplicar elconocimientoylainnovacineneldesarrollodelaorganizacin.

Debilidades

El compromiso y apoyo por parte de la gerencia y los supervisores son esenciales,el sacrificio yel liderazgo debernserlapuntadelanza para dirigiryorientarelcambio.

Es vital que la informacin est disponible a todos los trabajadores, debe serampliaparaelbuendesarrollodelosmodelos. Los modelos y sus resultados estn directamente ligados con la satisfaccinde los empleados,que ademsdebenestar capacitadospara enfrentardesafospermanentes.Losprocesosdeinduccinycapacitacin sonclavesparaelxito.

Sedebe tenercuidadoenel desarrollo, planificacine implementacinde losmodelosyyaquesinoserealizainvestigacindeformaadecuada,se puedecaerenmodelossubdesarrolladosomalconcebidos. Es posible que estos modelos no sean desarrollados en forma exitosa cuandoenlasorganizacionesexisteunclimaorganizacionaldifcil.

47

2.2.3 CalidadTotal(SistemaISO) Esteenfoquesebasaen eldesarrollo e implementacin del concepto decalidad total como estandarte para lograr el xito de las empresas a travs de sus productososervicios.Suapogeosedesarrollenlapocadelosochentaconlos japonesesalacabezadesudesarrollo.

Fortalezas

Este modelo desarrolla orientacin al consumidor, participacin y compromisoalempleadoymejoramientocontinuo.

Sedesarrollaunenfoquedecalidadtotaldirigidonosolamentealproducto oalprocesosinoatodalaempresa,enbuscadelniveldecerodefectos. Mediante este enfoque se desarrolla el concepto relacionado con la satisfaccintotaldel clienteencuanto acosto,caractersticas,yservicios, logrando que la administracin de la calidad total sea se convierta en un instrumentogerencial.

Se trabaja con un concepto de inventaros justo a tiempo, y no con grandescantidades,procedimientoquegeneranmenorescostos.

Se crean cinco puntos relacionados con la calidad que repercuten directamente en, menores costos, mayor productividad, aumento de precios,mayorrentabilidadymayorempleo.

Las empresas mejoran no solamente en imagen, desempeo, y productividad,sinotambinensufuncionamientointerno,consusclientesy proveedores.

48

Debilidades

Los recursoshumanosson un factor crtico,pues los trabajadores sonlos quedeterminansilacalidadsedesarrolleenunaempresa.Enestesentido se deben cuidar aspectos relacionados con la participacin y el compromiso,lacapacitacin,elautodesarrolloyeltrabajoenequipo.

Estosmodelosdelacalidadestncimentadosenlaconstanciaydesarrollo de mejoramiento continuo de la filosofa de la calidad, caractersticas que muchasvecesnosonfcilesdecumplircotidianamente.

Unsistemabasadoenlarelacinclienteproveedoryunsistemajustoa tiempo de inventarios hacen que la cadena deba ser muy fuerte y planificada(excelentestiemposdeentrega)puessedebeapostaraunsolo proveedorparaellargoplazo. Debidoaquelacalidadimplicaunadiferenciacindelproductooservicio,y por lo tanto muy probablemente un mayor costo, es posible tambin que muchaspersonasnoestndispuestasapagarlo. Muchas personas piensan que la calidad no lo es todo y apuestan a otro tipodecaractersticasparaelconsumodeproductososervicios. Lostrabajosenequipomuchasvecessondifcilesdeadministrar,situacin que genera problemas, ya que el desarrollo de estos conceptos ha sido bienlogradoporlosjaponeses,sinembargoparaotrasculturasnohasido fcil.

49

2.2.4 Benchmarking

El benchmarking ha impactado fuertemente en las organizaciones en los ltimos aos,hastatalpuntoqueenlaactualidadeselenfoquemodernomenoscriticado

10 ymsampliamenteaceptadoenlasempresas. Esteenfoquesebasaenbuscar

puntosdereferenciaexitososenelentorno,conelobjetivodecompararlosconlos nuestrosysiesdelcasoaplicarlosconelfindemejorarlaorganizacin.

Fortalezas

Estemodelopermiteintroducirmejorasconbajocostoypocoriesgo,pues por su naturaleza muchas de las polticas adaptadas ya han sido estudiadasporotros.

Debido a que con este enfoque se insiste en no inventar lo que otros ya hayan descubierto, disminuye el tiempo para producir los cambios en nuestra organizacin pues existe un ahorro real en prcticas, procedimientosypruebas. Debido a que este concepto estudia y analiza las mejores prcticas del entorno,selograconestounmejoramientocontinuoenlaorganizacin.

Por las razones expuestas anteriormente, es posible que tambin nuestra organizacin se vea perfilada hacia el trazado desafos en busca de la excelencia.

Debilidades

10

ArturoJofrVartanin,EnfoqueGerencialesModernos,EdicionesDelphi,CostaRica,2005,p.196.

50

 Se debe identificar muy claramente las actividades o productos y sus caractersticas,sobreloscualessevaadesarrollarelBenchmarking,delo contrariosepuedecaerenprdidasdetiempoyrecursos.

Se debe identificar muy bien la empresas que sern los puntos de referencia, ya que es posible que la informacin conseguida no sea la apropiadaparadesarrollarexitosamenteelenfoque.

El equipo de desarrollo del Benchmarking, debe ser lo ms completo posible,aefectosdebuscareficienciayrapidezenelproceso.

Aspectosrelacionadosconlaparticipacinyelcompromiso,deltrabajoen equiposonfundamentalesynosiemprefcilesdelograr.

2.2.5 PlanificacinEstratgica

Este enfoque es un proceso de evaluacin sistemtica de los objetivos estratgicos a largo plazo. Esto permite adaptar la empresa a nuevas y cambiantescircunstanciasdeoperacinydesarrollo,tratandodedisearelfuturo.

Fortalezas Establece la direccin que debe seguir la empresa y sus unidades de negocio, adems analiza y discute sobre las diferentes alternativas posibles.

Laplanificacinfacilitalaposteriortomadedecisiones. Reduce los riesgos al diagnosticar el entorno global, los proveedores y la competencia. 51

 Debidoalaformulacindeconceptoscomovisinymisin,ayudaatodos lostrabajadoresaidentificarseconunacausacomn,ascomotambina formularlosprincipiosyvaloresdelaorganizacin.

Debilidades

Algunasvecesdedicamuchotiempoaladescripcindelaempresaenvez deanalizarelmercado,laposicincompetitivaolacompetencia.

Algunas veces se preparan objetivos estratgicos poco cuantificables, situacin que no permite establecer claramente el avance logrado por la organizacin.

Se le ha criticado la falta de participacin del personal en el diseo y ejecucin de los procesos estratgicos, pues muchas veces se comete el errordenodefinircorrectamentelasestrategiasaseguir.

En la prctica muchas veces se refleja un gran vaco entre los planes estratgicosaltamenteelaboradosylarealidaddelaempresa.

Avecesexiste negligencia en eldiseo del plan estratgico que debeser elaboradoalamedidadelaorganizacinyplanificadoenformaflexible.

52

CaptuloIII:AnlisisComparativo
Luego de haber descrito y analizado en forma general y en algunos casos ms especficos, tanto las escuelas de Administracin clsicas, como los enfoques gerenciales modernos, y haber definido sus fortalezas y debilidades para cada uno,procederemosarealizarunanlisiscomparativoenrelacinconeltemadela gerenciadeproyectos.

Para realizar este anlisis, se tomarn como un solo bloque las escuelas desarrolladas a partir de la poca contempornea desde la escuela de Administracincientfica,hastalaescueladeDesarrolloOrganizacional,pasando porlasescuelaClsica,escueladeRelacionesHumanasyEscueladeSistemas, y como otro bloque el de los enfoque gerenciales desarrollados a partir de la Gestin de las Organizaciones, hasta la Planificacin Estratgica, pasando a saber por las Organizaciones Inteligentes, Empowerment, Calidad Total y Benchmarking.

Se tomaran en cuenta las caractersticas propias de cada modelo, as como su aplicacinenlaorganizacincomotal,especialmenteenlagerenciadeproyectos

3.1BloquedeEscuelastradicionales

Dentro de este bloque de escuelas, se presentan todas las corrientes que han surgido como teoras base para el desarrollo de las organizaciones y el enfoque gerencialengeneral.

La escuela de administracin cientfica de Taylor ha sido la pionera en tratar de establecer un modelo de administracin regido por medio de un esquema ms cientfico dando mayor nfasis en el desarrollo de las tareas. Con la Escuela Clsica, por medio de Henry Fayol se inicio la administracin formal con la 53

promulgacindefuncionesadministrativasquegeneraronunmayornfasisenla estructuraorganizacional.

Como lasdos escuelas anterioresdejaron de lado alaspersonas, laEscuela de Relaciones Humanas ha sido la base del desarrollo de las personas y sus relaciones interpersonales y el nacimiento del concepto de liderazgo. Luego aparece la Escuela de Sistemas que promueve el desarrollo de sistemas de produccinylainterrelacinconelmedioambienteoentornosdelaorganizacin quehadadomayornfasisenlosprocesosysectoressociales.

Finalmente aparece ya en tiempos ms modernos la Escuela del Desarrollo Organizacional que por su naturaleza, muchos piensan que es una mezcla de variosautoresquehanparticipadoenlasotrasescuelasyqueseaplicanmuchos desusprincipios, perobajoel concepto decambios planeadosconnfasis en el desarrollodelaspersonas.

Sedeberecordarquelamayoradeestasescuelashannacidocomorespuestaa las necesidades de cada una de las pocas en que se presentaron y sus diferentes movimientos de tipos comerciales, sociales, financieros, militares, religiosos, culturales y otros, apoyados indudablemente por el desarrollo del conocimiento, de los mercados, la tecnologa, y de una mejor educacin, generandodeestaformaunamayorcapacidadintelectualalaspersonas.

3.2BloquedeEnfoqueGerenciales

Habindose ya establecido toda una base importante y slida a travs de los diferentestiposdeEscuelasdepensamientoentornoaldesarrolloorganizacional, aparecenunaseriedeenfoquesmodernosquevandirectamenterelacionadoscon una serie de condiciones nuevas del entorno, como los son la presin del consumidor, el medio y la competencia, la competitividad de los mercados 54

(globalizacin), el conocimiento, el crecimiento de la industria y la tecnologa y otros.

Estos enfoques se han desarrollado ya no tan especficamente como una respuestaaciertoscondicionantescomoenlasescuelasclsicas,sinoquesehan especializado en tratar de buscar mayor efectividad, mayor control, mayor innovacin, y mayor valor agregado, conel fin de buscar mayores rendimientos, posicionamientoyganancias.

Efectivamente estos nuevos enfoques se basan en la mayora de los casos en partes del desarrollo clsico, sin embargo el desarrollo del conocimiento y la investigacinhadadopiealnacimientodemuchosenfoquesenunmenortiempo.

Losalcancesdeestosenfoqueshanmutado,yanoessuficienteconocerytener control sobre la materia prima, la organizacin en cuanto a las tareas, las relacionesinterpersonalesylaspersonas,sino quesedebe interactuar de forma eficienteconlosentornoscambiantes,entrelosquedestacanlosproveedores,los clientes,el medio ambiente yotros.Con eltiempose handesarrolladoenfoques modernos que tienen toda su fortaleza ya no en las personas individuales solamente, sino tambin en grupos de trabajo independientes y especializados, que por medio del conocimiento y educacin generen un mayor valor agregado parasusorganizaciones.

La educacin o aprendizaje continuo hace que las organizaciones deban de transmitir el conocimiento y la informacin a todos sus trabajadores, generando entonces cambios importantes en sus modelos organizativos con respecto a las jerarquasdemandoyreplanteandonecesidades,esquemasyfuncionesdetodos los que conforman la organizacin, desde las esferas gerenciales hasta las esferasobreras.

55

Los conceptos de liderazgo, planificacin, gestin y control de la calidad, estrategia,innovacin,valoragregadoyotrossondefinitivamentetrminosnuevos que se han desarrollada a la luz de los nuevos enfoques con el objetivo de ir mejorando los sistemas productivos, el mantenimiento y la superacin de las organizaciones en un mundo ms dinmico, exigente, competitivo, y tecnolgicamentemsdesarrollado.

Es importante sealar que dentro de los enfoques desarrollados en los ltimos aos, es vital el factor humano tanto de los trabajadores como de los clientes, y ltimamente losservicios,situacin quecontrastaenormementecon latendencia naturaldeirprescindiendodeestefactordebidoalgrandesarrollodelatecnologa encuantoalamanufacturaylarobtica.

El desarrollo de laspersonasdentrodela organizacin se havuelto vital para el xito de las empresas, nosolamente para trabajar en grupos,sino tambin para desarrollar destrezas y habilidades con el objetivo de generar no solamente conocimiento y sinergia, sino tambin porque crear innovacin y ventajas competitivas,ademsdeservirdesoportefundamental de losobjetivosoplanes estratgicos de cada organizacin. Resulta interesante analizar que a pesar de que ninguna persona es indispensable dentro de cualquier organizacin, actualmente la tendencia es que las personas desarrollen un sentimiento de pertenencia y seguridad laboral dentro de las empresas, sobre todo en puestos importantes, ya que de esta forma el aprendizaje continuo que generen no solamente ser beneficioso para ellos como personas, sino tambin para sus organizacionesquerecibenmayoresdividendos.

Existeentoncesunpanoramaclaroconrespectoalosdosbloquesdetendencias, cadaunodelosbloqueshageneradoensumomentodesarrollosimportantesde acuerdoconlapocaylasnecesidadesdelmomento.Bajolaperspectivaanterior, es claro pensar que debido a las condiciones de estas pocas los gerentes se dedicaban atrabajar consistemasmenoscomplicados y menosdinmicos,pues 56

posiblemente esa era su exigencia, incluso la competencia y auge de las empresasnoeratanexpansivoyviolento,manteniendoelconocimientoenforma muy exclusiva a niveles superiores o para cientos grupos, situacin que ha cambiadodeformaimportante,puesactualmentelossistemadeinformacin yel desarrollodelconocimientodebenestaralalcancedetodoslostrabajadorespara lograrunmejordesarrolloentodosentidodelasorganizaciones.

Actualmenteestarealidadsiguecambiadoporelmismomotivoquelasanteriores, el avance tecnolgico, el dinamismo de las sociedades ms consumistas y globalizadas, la educacin que ha aportado mayor conocimiento, clientes mejor informados y ms exigentes y la expansin de los mercados han hecho que las organizaciones actuales hayan tenido que innovar y cambiar de tcnicas ms sofisticadas con el fin de sobrevivir en un mundo mucho ms competitivo y dinmico, donde por medio de ejemplos hemos visto que la mejor manera de sobrevivir es con un modelo o estructura que este preparada siempre para el cambio, y sus fortalezas estn concentradas en sus personas, obviamente partiendodequelabaseorganizativayfuncionaleseficiente.

Luego de realizar todo este anlisis se considera que la Escuela que ms importancia ha dado en cuanto a la gerencia de Proyectos es la del Desarrollo Organizacional, debido a que desarrolla un enfoque sistmico sobre la organizacin administrativa,dondeel puestogerencialesclave para laevolucin deunprocesoplaneado.Estaescuelaseconcentraprimordialmenteenelaspecto humando y social de la organizacin, adems de tener fortalezas basadas en el desarrollodeprocesosyhabilidades.

Probablemente este modelo sea considerado de esta forma debido a que es el que desarrolla de manera ms integral partes ya desarrolladas por las otras escuelas.

57

Caso similar sucede con los enfoques gerenciales, donde el que ms desarrollo presentaconrespectoalpuestogerencialeselBenchmarking,elcualbasadoen laexperienciapropiaodelentornodirigesusaccionesacomparareimplementar las buenas experiencias a su organizacin. En este sentido el puesto gerencial debeser muy dinmico, rpido y eficaz y buen conocedor no solamente de las capacidadesdesuempresa,sinotambindesuentorno.Elliderazgodelgerente debeserevidente,elconocimientoeintuicinsonindispensables.

Es interesante reflexionar que

este concepto cumple con procedimientos y

acciones que muchas personas y organizaciones realizan cotidianamente con el findemejorarsusactividadesengeneral.

58

CaptuloIV:AportesalaGerenciadeProyectos

4.1AportesalaActividadGerecial

Conocer al menos toda la cronologa del desarrollo de las organizaciones y sus caractersticasatravsdeltiemporesultaademsdeunnuevoconocimiento,una herramientamuytilpara relacionar,estableceryanalizarcomohansurgidolas diferentesescuelasdepensamientoyenfoquesgerencialesysuposibleayudaen laslaboresdelagerenciadeproyectos,especialmenteparalosprofesionalesque notienenlaadministracincomocarrerabase.

Debido a que el puesto de la gerencia por lo general cumple muchas funciones, entreellasadministrar,supervisar,controlar,establecer,delegaryotras,esdifcil encontrarunasoladefinicinparaestetrmino.

ElProjectManagementInstitute,definealagerenciadeproyectoscomo: Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

actividadesdelproyectoparasatisfacerlosrequerimientosdelproyecto11
Adems, considera que un gerente de proyectos debe realizar trabajos de iniciacin,planeacin,ejecucin,controlycierre,dondecadaunadeestasreas deben estar gerenciadas respecto a variables de integracin, alcances, tiempos, costos,calidad,recursoshumanos,comunicaciones,riegosyadquisiciones.

Elxitoofracasodelasempresasoproyectosvanadependerengeneraldesu gerente,puesesestafiguralaresponsabledeejercersusconocimientos,visiny liderazgoparaquelosobjetivosymetassecumplan,buscandoelmejorbeneficio parasuorganizacinatravsdetcnicaseficacesyeficienciaenelmanejodelos recursosengeneral.

11

PMBOKGuide,p.6.

59

Por otro lado, debe tener experiencia a nivel de proyectos, nivel organizacional, capacidadparatomardecisiones,capacidaddecomunicacinydenegociaciny manejodeconflictos.Debidoaloexpuestoanteriormente,seevidenciademanera clara que las labores de un gerente constan de muchas actividades e implican grancapacidadtcnica,laboralyemocional,ascomoconocimientosydestrezas, dadoquelasreasdetrabajoabarcanprcticamentetodaslasinvolucradasenel desarrollodelosproyectosolasorganizaciones.

Definitivamente hace un tiempo los gerentes solamente tenan la posibilidad de desarrollar pocos enfoques de tipo gerencial dentro de sus organizaciones, esto debidoaquelaexigenciadesustrabajosyelambienteorganizacionaldelapoca nonecesitabaqueestaspersonasdesarrollaranotrostipodetcnicas.

Apesardequesiempreeltrabajogerencialhasidovitaldentrodelasempresas, conlaevolucindetodalateoradelasorganizacioneselpuestodegerenciase havenidotransformandodeigualformaquelasdiferentescorrientesquehastala fecha se han desarrollado. Es posible que en otras pocas, los trabajos gerenciales estuvieran ms inclinados a controlar la produccin dentro de las organizaciones, donde los temas de relaciones humanas, control de calidad y planesestratgicosnofuerancomunes.

Como ya se ha mencionado, dentro de toda esta nueva ola de la revolucin tecnolgicaylaeradelconocimiento,lospuestosgerencialesapesardequeen algunos casos no parecen tan determinantes para el desarrollo de las organizaciones,enrealidadloson,estoprincipalmenteporqueyanoessuficiente con obtener ttulos universitarios en una carrera especfica, sino tambin que se debeestaractualizandoydesarrollandoconocimientosparalaaplicacindetodo tipo de matices que debe tener un buen gerente, que va desde conceptos informticos, hasta tcnicas de manejo de relaciones humanas, pasando por tcnicaspuramentefinancieras,econmicaseintuitivas,sinolvidarlosgradosde responsabilidadconrespectoalosresultadosdelaorganizacin. 60

Actualmente la parte del desarrollo empresarial se ha ido enfocando a la administracinogerenciamientodetodotipodeproyectossegnsealaactividad de laorganizacin, motivopor elcual losproyectossonmuydiversos ycon una infinidaddevariablesparticularesparacadaunodeellos.Latendenciadeenfocar odisgregarlaactividaddelasorganizacionesenproyectosespecficosespartede nuevosconceptosrelacionadosconlaefectividadyeficaciaenlautilizacindelos recursos,eltiempo,loscostosylacalidadentreotros.

Con el desarrollo de cada una de las escuelas de Administracin y de los enfoques gerenciales modernos se han creado nuevas tendencias, actividades, funcionesydisciplinasquehansehansumadodeformasustancialparalograrun mejor desarrollo del puesto de gerencia y la administracin de las empresas o proyectos.

En este sentido los enfoques gerenciales surgen con instrumentos probables a utilizarpor losgerentesodueosdeempresas,quepuedenservirparaenfrentar losnuevosdesafosdelaeraactual.Comohemosvistoatravsdelahistoriadel desarrolloorganizacionalesimportanteparacualquiergerentetenerclaroquecon elpasodeltiemposehanvenidodesarrollandounaseriedeescuelasyenfoques sobreelsistemaorganizativoyelquehacergerencial.

El cambio en estilos, modalidades, formas y diseos dependiendo de las necesidadesyesenciasdecadaescuelaomodelo,hanaportadocaractersticasy herramientasparaelgerenciamiento de los proyectosenla actualidad. Elaporte de muchos autores sobre el manejo y desarrollo en actividades como la produccin, las funciones de la organizacin, las relaciones interpersonales y humanas,laspersonas,ylosentornosrelacionadosconlosprocesos,hanservido de base para adicionar modernas actividades gereciales relacionas con los proveedores,losclientes,laeducacincontinuayhastalainformtica,ascomoel desarrollodelascapacidadesdelaspersonas.

61

Nopuedenegarsequelasactividadesgerencialestambinsehanespecializado, debido a la gran cantidad responsabilidades y actividades que se realizan en cualquier organizacin, motivo por el cual tambin se han desarrollado los enfoques gerenciales modernos, los cuales aportan de forma directa un conocimientoycasiunaobligacinalosgerentessobreelconocimientoaldetalle de cada uno de estos nuevos enfoques para cuando sea necesario lograr su desarrolloyaplicacinensusorganizaciones.Porlotanto,elgerentedebeestar muydirectamenterelacionadoconeltemadelaspersonas,laeducacincontinua, la tecnologa y el desarrollo de nuevas tendencia en general que posiblemente harnqueeldesarrolloyxitodesupuestoseamsseguro.

4.2 ResponsabilidadSocial

Elaumentoenelconocimiento,reflejadoenungranavancetecnolgicoatravs de novedosos y sistemas productivos, el aumento de la poblacin mundial y la luchaporelcontroldelosmercadosylariqueza,hageneradoqueelserhumano de alguna forma haya perdido el equilibrio en sobre el alcance finito de los recursos naturales y las fuentes energticas, abusando de la contaminacin ambientalyreduciendolostemasdeconservacinydesarrollointegralsostenible delasfuentesrenovables,todoendetrimentodelahumanidadengeneral.

El trmino de responsabilidad social corporativa o empresarial en un concepto relativamente nuevo por medio del cual una organizacin o corporacin realiza una contribucin activa y voluntaria que persigue realizar un mejoramiento econmico, social y ambiental al medio en que se desarrolla, con el objetivo de aadirunvaloragregadoasuimagenyporlotantoobtenerunamejorplataforma competitiva.

Laactividadgerencialsepresentaconpiedraangularnosolamenteparalapuesta enmarchadeesteconceptoencualquierorganizacin,sinotambinparaactuar 62

como fuente que emana el convencimiento necesario para que la organizacin sustente y mantenga el emblema de este concepto que va ms all de ser solamenteunanuevaactividaddelaempresayproyecto.

La evolucin de muchos conceptos claves para las organizaciones a travs del tiempo por medio de sus escuelas de administracin clsica o de los enfoque gerencialesmodernoshanpermitidoincluirdentrodelastcnicasdesudesarrollo conceptos innovadores, que han superado los tradiciones y que ahora se relacionancontemasmsticossobreresponsabilidadsocialatravsdeaportes voluntarios en temas relacionadoscon el medio ambiente y el desarrollo integral sostenible.

Poner en prctica cualquiera de los nuevos enfoque gerenciales junto con una visindetransparenciayresponsabilidadsocialmsallde lopuramentelegal y estrictamente mnimo para una organizacin, efectivamente ser visto no solamente como un valor agregado adicional a su trabajo en busca de mejores rditos econmicos para su organizacin sino tambin como un logro en la superacin de los conceptos tradicionales que perfectamente pueden ser aplicadoscomoevolucinquelosavancesdelestesiglosehanpresentadoenla gerenciaoadministracindelosproyectos.

Por otro lado no debera dejarse de lado que conceptos relacionados con la responsabilidad social, la tica empresarial y el desarrollo de buenas prcticas, deberserestandartequecadaunadelasorganizacionesatravsdesusgerentes debentenerpresentealahoradeponerenprcticalosprincipiosyeldesarrollo de sus empresas en la ejecucin de sus trabajos y en el cumplimiento de sus objetivos ya sea aplicando nuevos enfoques gerenciales modernos o aplicando mtodos ms tradicionales. Lo anterior con el objetivo de que dueos, accionistas,gerentesyempleadospuedancontribuirdeunformaseriayticaaun mejordesarrollosostenibledelmediaambienteydelasociedadengeneral.

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Conclusiones

Sepuedencitarlassiguientesrespectoalagerenciadeproyectos. v Todoel pensamiento y desarrollo organizacional de las escuelas clsicas, hanservidodebaseparatodoeldesarrolloqueseharealizadoencuantoa lostemasdeadministracin,gerenciadeproyectosyorganizaciones. v Lasescuelasclsicashansidoproductodelosmovimientosynecesidades delosdiferentessectoresproductivosdecadapoca,basadossobretodo en principios bsicos referentes a factores como, las actividades productivas,laorganizacin, lasrelacionesinterpersonales ylosprocesos. Mientras que los enfoques modernos se han basado sobre todo en el conocimiento y la tecnologa, basados en fuertes desarrollos de las capacidadesdesustrabajadores.

v Conocerlas etapasdeldesarrollo de laadministracinpara un gerentede proyecto es importante no solamente como conocimiento personal sino tambincomoposibleherramientaparalatomadedecisionesdentrodesu ambientelaboral. v El puesto gerencial ha tenido definitivamente una relacin directa con las etapasdeldesarrolloorganizacionalentodosentido,puesactualmentelos gerentes deben poseer toda una gama de conocimientos en todas las reas, no solamente para el desarrollo de la organizacin, sino tambin para mantenerla en forma exitosa en tiempos donde lo nico permanente eselcambio. v Debidoasuscaractersticas,tantolaescueladelDesarrolloOrganizacional comoelenfoquedelBenchmarking,seanlosquemsaportesodesarrollo lebrindenalpuestodelaGerenciadeProyectos. 64

v El conocimiento, la tecnologa, los procesos y las relaciones humanas se han convertido en pilares importantes para el desarrollo de las organizacionesdurantelosltimosaos,puesapartirdeestosfactoresse han desarrollado muchos enfoques importantes que han permitido dotar a las empresas de mayor productividad y competitividad debido a la gran globalizacindelosmercados.

v Es reflejo de lo anterior que el desarrollo del conocimiento en materia de gerencia de proyectos, gerencia estratgica, mercadeo, relaciones humanasyotras, sehalogradodeunamaneramscompletaatravsde programasdemaestradeUniversidadesestatalesoprivadas.

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