CONSULTORIA GERENCIAL Casos de estudios en las organizaciones cubanas

Colectivo de Autores CEEC-UH

NDICE
PRIMERA PARTE. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA/3 AVICOM Dr. Orlando Gutirrez Castillo/4 En busca del Cambio Cultural Dra. Teresa Cruz Cordero/24 Diseo Organizacional Dr. Laredo Gonzlez Mndez/35 El caso de la Planta de yogurt del Complejo Lcteo de la Habana (Cmo se logro quintuplicar la produccin en la mitad de tiempo) Lic. Santiago M. Ortiz Martn/40 SEGUNDA PARTE. DIRECCIN ESTRATEGICA Y PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL/46 El proceso estratgico en la Cadena de Tiendas TRD Caribe Dr. Humberto Blanco Rosales/47 Cmo continuar despus de algunos xitos? (Implantacin de la Direccin por Objetivos en un Ministerio) Dr. Fermin Orestes Rodrguez Gonzlez/65 Parque Metropolitano de la Habana Dr. Orlando Gutirrez Castillo/74 Consultora para facilitar el diseo de sistemas dentro del perfeccionamiento empresarial. Elaboracin del expediente. M. Sc. Dayma Echeverra Len/78 TERCERA PARTE. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL/85 El poder de la motivacin (La empresa ENTERC) M. Sc Rigoberto Pedroso/86 AVANCE, Proceso consultivo para mejorar la satisfaccin laboral en un Complejo Comercial M. Sc. Silvia Garca Garca/96 Dnde estn las soluciones? M. Sc. Jorge Ricardo Ramrez Garca/105
1

ARMONIA, Acciones consultivas para la solucin de conflicto intergrupal en una empresa de produccin alimentaria. M. Sc. Silvia Garca Garca/109 CUARTA PARTE. SUBSISTEMA FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES/116 Planificacin comercial Lic. Mara Isabel Surez Gonzlez/117 Deseos de hacer Calidad M. Sc. Mercedes Gonzlez Snchez/141 Administracin financiera a largo plazo. Estudios de factibilidad de inversiones Dra. Aleida Gonzlez-Cueto Longres/157 Seleccin del candidato para el cargo de director de un Hotel Dr. Rosendo Morales/168

PRIMERA PARTE

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

AVICOM 1
Dr. Orlando Gutirrez Castillo

INTRODUCCION
En enero de 1994, el compaero Segundo Enramadas fue ascendido, al cargo de director de AVICOM, una de las ms importantes empresas avcolas pertenecientes a la Unin de Empresas de Combinado Avcola Nacional (UE-CAN), ubicada en una de las provincias centrales del pas. En el nuevo cargo, al cual fue promovido por los resultados obtenidos, as como por la dedicacin y la entrega mostrada en su trabajo como vicedirector de Produccin de AVICOM, el compaero Segundo se vio enfrentado al desafo de determinar cmo deba responder su Empresa a los grandes cambios que estaban ocurriendo en el sector, para dar cumplimiento a la estrategia global trazada por el Estado respecto a la rama avcola. Junto con este objetivo supremo, AVICOM ha de hacer frente a otras actividades vinculadas con la captacin de moneda libremente convertible para resolver determinadas necesidades de la produccin, aliviando, en cierta medida, la carga de erogaciones en divisas que debe hacer el Estado para financiar algunos recursos imprescindibles para el propio funcionamiento de la Empresa.

ANTECEDENTES
AVICOM -que tiene sus oficinas centrales en la capital provincial-, fue creada en noviembre de 1967, con el propsito de concentrar la produccin de tres granjas avcolas nacionalizadas, las cuales operaban en la provincia antes del triunfo de la Revolucin. En el transcurso de estos aos, la Empresa se ha desarrollado significativamente, presentando caracteres de un verdadero combinado, al abarcar en toda su integralidad el proceso de cra, explotacin productiva, sacrificio, procesamiento y distribucin de toda la produccin avcola del territorio. Para ello dispone en la actualidad de 15 granjas con diferentes propsitos (huevos, ceba, desarrollo gentico y otras producciones), as como unidades de infraestructura (almacenes, talleres, centros de acopio, centro de produccin de insumos, matadero y procesadora de alimentos de ave), es decir, que AVICOM abarca el ciclo tecnolgico avcola-industrial de forma integral. Todo este aparato productivo que conforma la empresa AVICOM, responde a la necesidad de garantizar el consumo bsico de huevos y de carne de ave de la poblacin de la provincia en la cual se encuentra enclavada. La poblacin del territorio se calcula en unos 320 000 habitantes, los cuales, de acuerdo con las estimaciones efectuadas por la Direccin Provincial de Comercio Interior, deben consumir aproximadamente 138,2 millones de huevos y 2 560 toneladas de carne de ave al ao. Adicionalmente, se considera priorizada la satisfaccin de las demandas del consumo social (crculos infantiles, hospitales, hogares de
1

El presente caso de estudio ha sido elaborado utilizando datos y cifras de una empresa real, cuya razn social el autor prefiere no revelar.

ancianos, escuelas y determinados centros de trabajo) que se calculan en 52 millones de huevos y 970 toneladas de carne anuales. Por otra parte, los planes tursticos y la gastronoma en el territorio absorben volmenes anuales ascendentes en la actualidad a unos 15 millones de huevos y 750 toneladas de carne. Sin embargo, la creacin de un polo turstico al norte de la provincia, adems de la perspectiva que tienen para el desarrollo del turismo los cayos ubicados en dicho polo, hacen pensar en un crecimiento significativo de la demanda de huevos y carne de aves en este sector para los prximos aos. El desarrollo alcanzado por AVICOM en el perodo revolucionario no es ms que el fruto de la poltica estatal de realizar grandes inversiones en instalaciones avcolas en las Granjas del Pueblo, mediante las Zonas de Desarrollo Agropecuario en las provincias, dirigidas y controladas por el Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA), lo cual permiti impulsar los planes de crecimiento avcola. La actividad avcola estatal en Cuba era prcticamente inexistente en 1958. Las empresas privadas que se dedicaban a esta actividad dependan de la avicultura norteamericana, fundamentalmente del estado de La Florida, de donde se importaban las lneas puras, los pies de cra, los huevos para incubar y los pollitos de un da de nacidos. Para canalizar de forma adecuada el auge inversionista en el sector se cre, en 1963, el Plan Especial de Fomento Avcola, para proyectar nuevos objetivos econmicos, enmarcados dentro de las normas zootcnicas que la avicultura mostraba en el mbito internacional, lo cual permiti incrementar significativamente la produccin y, a la vez, asentar el sector avcola sobre bases firmes para su desarrollo. Con este objetivo se importaron de Canad huevos frtiles de lneas puras, aptos para incubar. Con posterioridad, los trabajos de seleccin y mejoramiento gentico contribuyeron a la creacin de pies de cra nacionales y stos, a su vez, dieron inicio a la produccin de aves reproductoras en el pas. El siguiente paso importante dado en este sector fue la creacin, en 1964, del Combinado Avcola Nacional (CAN), adscrito al INRA. Este organismo fue creado para garantizar el cumplimiento del Plan de los 60 millones de huevos mensuales, los que deban distribuirse en el mercado nacional a partir de enero de 1965. Este plan fue sobrecumplido, logrndose la cifra de 75,9 millones de huevos como promedio mensual en la fecha prevista. El CAN desempeo un papel decisivo en el desarrollo ulterior alcanzado en la avicultura cubana, al permitir integrar en una sola organizacin a todas las entidades que intervenan en la produccin, beneficio y distribucin de huevos y carne de aves, operando tanto en la esfera de la produccin como de la circulacin, elemento que resulta vital en este sector, por ser altamente especializado. Esta integracin posibilit el crecimiento sostenido de la produccin avcola en cantidad y calidad en especial la de huevos-, cuya desarrollo nacional en la dcada de los ochenta logra satisfacer de manera plena la demanda interna de este rubro, el cual ha tenido un papel importante en la dieta cubana de la etapa revolucionaria. Desde 1976, la avicultura cubana se rige por la Unin de Empresas del Combinado Avcola Nacional (UE-CAN) subordinada al rea de Ganadera del Ministerio de la
5

Agricultura (MINAGRI). Esta Unin est integrada por 19 unidades econmicas, entre las que se encuentran 14 empresas avcolas de produccin de huevos y carne fundamentalmente, una Empresa de Gentica Avcola y Pie de Cra, un Instituto de Investigaciones Avcolas (Unidad de Ciencia y Tcnica), una Empresa de Produccin de Equipos Avcolas, una Empresa de Construccin y Montaje, as como una Empresa de Produccin y Comercializacin de Ocas (cuyo objetivo central es producir y exportar plumas de ocas, dems de industrializar su carne de hgado y otros derivados, tambin con fines exportables). Las 14 Empresas Avcolas de produccin de huevos y carne se encuentran ubicadas en cada una de las provincias, con excepcin de Ciudad de La Habana y La Habana, en las cuales existe una sola empresa y una en el Municipio Especial Isla de la Juventud. El resto de las empresas se encuentran enclavado en la Ciudad de La Habana -excepto la de Construccin y Montaje, que se localiza en la provincia de Holgun. Por su parte, la Empresa Gentica posee unidades administrativas enmarcadas en varios municipios de tres provincias: Ciudad de La Habana, La Habana y Matanazas. Dentro del sistema empresarial del MINAGRI, se encuentra la Unin de Empresas de Piensos, la cual desempea un vital y decisivo papel en la avicultura, debido a que las empresas que dirige suministran el pienso industrial a las empresas de produccin avcola. La avicultura es una rama altamente especializada y necesita, por tanto, un manejo exquisito de todas las actividades que en ella se realizan, con un absoluto respeto de sus caractersticas intrnsecas. De lo contrario, su respuesta econmica ser deficiente en cantidad y calidad. De ah la importancia de que se cumplan de manera adecuada los flujos de produccin, en especial en el caso de las lneas puras o aves de estirpe reconocida, segn su propsito econmico. Por medio de rigurosos trabajos de seleccin, nutricin y manejo adecuado, se crean las bases del desarrollo cientfico-tcnico de la avicultura, lo que posibilita al pas tener las condiciones para acometer la produccin industrial de carne y huevos. Las lneas puras, por sus caractersticas genticas, tienen la propiedad de autoreemplazarse y, a su vez, por las investigaciones a que son sometidas, determinan los cruzamientos interlineales ms adecuados para producir carne y huevos con los mejores rendimientos econmicos, hasta lograr una alta especializacin en los cruces, as como una gran especificidad tambin en los indicadores biolgicos de su desarrollo. Los pies de cra (categoras de reproduccin de la masa) surgen resultado de cruzamientos dirigidos. Los mismos deben ser cada ao reemplazados por las lneas puras (bisabuelos). Los pies de cras (abuelos), tambin mediante cruzamientos dirigidos (requieren de apareamiento) producen huevos frtiles, aptos para incubar, que dan origen a un pollito de reemplazo de reproductor ligero (produccin de huevos) y pesados (produccin de carne). Los reproductores padres producen, a su vez, huevos frtiles de los cuales se originarn los pollitos de reemplazo de ponedoras, luego se convertirn en ponedoras comerciales o productoras de huevos de consumo. Si ese pollito es de un reproductor pesado, a los 50 das de nacido aproximadamente se desarrollar como un pollo para carne (briolen) y se destinar al engorde.

LA EMPRESA AVICOM
La Empresa AVICOM tiene, como producciones fundamentales, los huevos, la carne de ave y derivados de la misma como resultado de un ulterior procesamiento industrial. Con independencia de que los huevos de gallina y la carne de pollo son los renglones bsicos, la Empresa explota productivamente otras especies de ave, entre las que se encuentran: pavos, faisanes, guineos y codornices. Adems, se efectan otras producciones que, en lo esencial, se insumen en el propio proceso avcola: huevos frtiles listos para incubar, equipos avcolas, piensos criollos, construcciones y suministros varios, entre otras. Como subproducto se comercializa harina de las partes no comestibles de las aves, que se entregan para la produccin de piensos- y las excretas de aves para uso de la agricultura, fundamentalmente como abono orgnico, pero tambin son utilizadas en la piscicultura y en la produccin de pienso criollo para la ganadera. La concepcin del flujo productivo de la empresa AVICOM parte de la organizacin de tres factores bsicos: el ciclo gentico, el ciclo de produccin y las unidades de aseguramiento. Para el desarrollo de estas actividades productivas, la Empresa cuenta con 15 granjas avcolas (10 para la produccin de huevos y 5 dedicadas al engorde de aves). Cinco de estas granjas disponen de centros de incubacin que garantizan el suministro de pollitos para toda la Empresa, mientras que en tres de las granjas se ubican centros de produccin de insumos, especialmente de piensos criollos. Adems, la Empresa cuenta con un matadero que posee un rea con instalaciones para procesar determinados volmenes de carne con el fin para elaborar pastas, croquetas y hamburguesas; un taller de reparaciones, en el cual se incursiona en la produccin de algunos equipos e implementos avcolas; un almacn central de suministros, as como una base central de transporte que garantiza, en lo fundamental, la distribucin de las producciones de la Empresa. A finales de 1993, AVICOM posea una masa avcola ascendiente a 2 407 000 aves, desglosadas en 781 000 ponedoras y 1 659 000 de engorde, incluyendo en ambos casos a los reproductores. Se cuenta con un alto potencial gentico y de pie de cra que, segn los especialistas de la Empresa se encuentra entre los mejores con que ha contado el pas en toda la historia de la avicultura. Para ello ha sido necesario importar aves lites de Holanda, Canad, Repblica Checa y Bulgaria. Las granjas de la empresa cuentan en total con 415 naves para los diferentes propsitos, con condiciones aceptables para el desarrollo del proceso tecnolgico de la cra y explotacin productiva de las aves, incluyendo suministro de energa elctrica, agua potable y buenos caminos de acceso. La tecnologa avcola empleada en AVICOM es, en esencia, manual. La distribucin del pienso, el suministro de agua y la recogida de excretas se realiza manualmente. Las aves correspondientes a la estructura ligera (ponedoras y reemplazos de ponedoras en su etapa de desarrollo) se cran en bateras o jaulas. El resto se cra en piso, incluyendo la estructura pesada o de engorde, para lo cual es imprescindible el uso de camadas de virutas o cscara
7

de arroz, fundamentalmente. AVICOM tiene respaldada su produccin comercial con la sistemtica introduccin de los logros cientfico-tcnicos alcanzados, en especial los obtenidos por el Instituto de Investigaciones Avcolas, cuyas aplicaciones experimentales se desarrollan en la Empresa de Gentica Avcola. Ambas entidades estn adscritas a la UE-CAN, y AVICOM es un destinatario de sus resultados. Adems, la Empresa se beneficia de los logros conseguidos por su Departamento de Desarrollo, especialmente en materia de alimentacin avcola. La proteccin de la masa avcola ha constituido una constante en la gestin productiva de AVICOM. A partir de un conocimiento bastante exacto de las principales causas de muerte en las aves, se ha introducido sistema de vacunacin contra el newcastle, la viruela, el marek, la encefalomielitis, la bronquitis infecciosa y el gumbaro. Adems, se utiliza una vacuna tetravalente reforzada para la inmunidad. Tambin se aplica, despus de las investigaciones de rigor, una serie de nuevos productos veterinarios que conforman hoy da el plan de medidas preventivas en el control de la macroplasmosis, las enterobacterias, la parasitosis interna y externa, as como las accedias.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS HUMANOS

El colectivo de trabajadores de la empresa AVICOM est compuesto por 850 trabajadores, de los cuales el 62% se considera directo a la produccin, mientras que el 28% restante lo componen tcnicos, dirigentes, trabajadores de servicios y administrativos. Especial connotacin presenta, dentro de la masa de trabajadores, el importante potencial cientfico-tcnico. La Empresa cuenta con 20 mdicos veterinarios, 22 ingenieros de diversos perfiles agropecuarios, 4 economistas y siete graduados de otras especialidades universitarias. Existen, adems, 154 tcnicos medios de diferentes perfiles, entre ellos, agropecuarios, economa, mecnica, construccin, entre otros. La estructura organizativa de AVICOM se muestra en el Anexo 1. Su rgano mximo, desde el punto de vista administrativo, es el Consejo de Direccin, el cual est formado por el director, los vicedirectores, los jefes de granjas y el jefe del rea de matadero y procesamiento industrial. Las granjas, a su vez, disponen de pequeos aparatos de direccin, dirigidos por el jefe de granja y conformados por un jefe de produccin, un jefe tcnico y uno de aseguramiento y atencin al hombre, adems de los jefes de los Centros de Incubacin, en el caso de las granjas que los posean. Similar estructura presenta el aparato de direccin del rea de matadero y procesamiento industrial.

ESTRATEIGA ESTATAL PARA LA ACTIVIDAD AVICOLA

La avicultura ocupa un lugar destacado dentro del programa alimentario nacional, por ser una fuente importante de alimentos bsicos para la poblacin. La insercin de la rama avcola a este programa se materializa por medio del Programa de Desarrollo Avcola para el perodo 1988-1992, cuyo objetivo central consista en acelerar los propsitos productivos del sector,
8

para alcanzar un 30% de la produccin de huevos y ms de un 50% en la carne respecto a los niveles alcanzados en 1987. Esto significaba arribar a 1992 con volmenes de huevos de ms de 3 000 millones de unidades anuales y una produccin de carne ascendente a ms de 170 000 toneladas. Este considerable incremento en la produccin avcola permitira brindar un sustancial aporte a las ventas de huevos y carne de aves al Estado por parte de las empresas avcolas, lo cual conducira a una significativa elevacin de los per cpita anuales de consumo de huevos de hasta 274 unidades anuales (en 1987 era de 221 unidades) y de carne de aves hasta 11,4 kilogramos (en 1987 era de 7.7 kg.). Sin embargo, este enorme esfuerzo por desarrollar la produccin avcola, sustentado en un considerable proceso inversionista, se ve colapsado a partir de 1991, como resultado de la desaparicin de la URSS y del campo socialista en Europa del Este. Surge la necesidad de enfrentar un perodo especial matizado por la insuficiencia de todo tipo de recursos materiales y financieros, debido a la poca disponibilidad de divisas con que cuenta el pas. Las condiciones a que se somete el pas con el perodo especial han incidido de forma negativa, no solamente en el proceso de ampliacin de la produccin avcola -como se prevea en el Programa de Desarrollo Avcola 1988-1992-, sino tambin en el propio mantenimiento de los niveles productivos alcanzados, en especial por la merma considerable que sufrieron los suministros de pienso industrial, fuente principal de la alimentacin de las aves, debido a que las materias primas necesarias para su elaboracin, en lo fundamental, eran importadas. Por otra parte, insumos importantes como equipamiento y medicamentos sufrieron dramticas reducciones. Esta situacin ha conducido a una considerable disminucin de la produccin avcola en general. Ante esta nueva situacin, la estrategia trazada por el pas para alcanzar los niveles de produccin avcola que garanticen el consumo bsico de la poblacin, se concentra en priorizar la produccin de huevos en detrimento de la produccin de carne, por lo que se destinan las mayores cantidades de pienso industrial (de componente importado) a las aves ponedoras y menor nmero a los pollos de engorde. Adicionalmente, se trabaja en la introduccin de nuevas formas de alimentacin de la masa avcola, a partir de la creacin y amplia utilizacin de piensos criollos con recursos locales. En este sentido, de acuerdo con la estrategia estatal, desempear un papel importante la regionalizacin de determinadas cantidades de produccin avcola, con un balance de alimentos para nutrir los animales, dependencia de las disponibilidades de pienso criollo que cada territorio sea capaz de producir. Esta modalidad en la gestin de la produccin avcola tiene la particularidad de que las empresas, en estrecha coordinacin con los gobiernos territoriales, estn facultadas para disponer la utilizacin de los excedentes que se obtengan por esta va, bien para el uso social o para otros fines que se estimen convenientes. Con independencia de la lnea priorizada de produccin de huevos, la estrategia del pas en las condiciones actuales incluye el imperativo de que, a pesar de la poca disponibilidad de pienso industrial, se produzca una entrega global de 56 000 toneladas anuales de carne al Estado por parte de las empresas avcolas para el balance alimentario nacional.
9

A su vez, la estrategia nacional para el sector avcola tiene muy en cuenta las medidas encaminadas a preservar el alto potencial gentico reproductor alcanzado, evitando degeneraciones de aves tiles, as como un fuerte programa de desarrollo cientfico-tcnico que abarca el mejoramiento gentico, nutricional, tecnolgico y de tratamiento de patologas dentro del sector.

COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE AVICOM Durante 1992 y 1993 la empresa AVICOM tuvo un notable descenso de sus ritmos productivos, tendencia que ya haba comenzado en 1991. A pesar de las reiteradas alertas y llamadas de atencin efectuadas por la UE-CAN acerca del deterioro de los principales indicadores de produccin (Ver Anexo 2), el criterio del compaero Plcido Primero, antiguo director, era que los desbalances productivos tenan nicamente una causa objetiva: la falta de suministros de pienso industrial. En el cuatrienio 1986-1989 AVICOM creci a un ritmo promedio anual del 6%. Sin embargo, aunque en este perodo se cumpli el plan de huevos sistemticamente en cantidad y con categora de calidad A, de acuerdo a los estndares internacionales, las entregas de carne planificadas se incumplan con bastante frecuencia, a pesar de ser niveles poco significativos de incumplimiento (entre el 1-2%). Mencin especial merecen las entregas de carne de otras especies de aves (pavos, faisanes, guineos y codornices), las cuales se han cumplido sistemticamente, al presentarse buenas condiciones para el desarrollo de pavos y faisanes en una granja, y de codornices y guineos en otra. Con independencia de que las inversiones industriales efectuadas (rea de matadero y procesamiento industrial) en AVICOM prevean crecimientos sistemticos de los niveles de produccin avcola hasta 1995 para ponerlas a plena capacidad, los incumplimientos reiterados por parte de las granjas de entregas de aves para el sacrificio conducen a niveles de subutilizacin alarmantes de dichas capacidades industriales. Esta situacin contina agudizndose a raz de las condiciones actuales, en las que se prev una priorizacin de la produccin de huevos en detrimento de la de engorde de aves. Los indicadores de eficiencia productiva muestran un franco retroceso con respecto a los niveles alcanzados en 1989 (Ver Anexo 3). En la estructura ligera se aprecian reducciones significativas de los indicadores de cantidad de huevos por ave (indicador que lleg a igualar cifras de pases altamente desarrollados), de conversin directa (es decir, la cantidad de kilogramos de pienso necesaria para producir una decena de huevos) y de viabilidad (porcentaje de animales vivos de 1-6 meses). Similar situacin se observa en la estructura pesada, la cual muestra un deterioro en los indicadores de conversin directa (en este caso, la cantidad de kilogramos de pienso necesario para incrementar el peso del ave en un kilogramo), as como la viabilidad. Cuando se contrastan estos indicadores de eficiencia productiva, salta a la vista el
10

marcado carcter extensivo que caracteriza a la produccin de la Empresa en los ltimos aos. Esta situacin, segn criterio de los analistas de la vicedireccin econmica de la Empresa, es una de las causas fundamentales que, unida a la deficiente poltica de precios y otros problemas de gestin, han contribuido al deterioro de la posicin econmica y financiera de la entidad en los ltimos aos, segn se puede apreciar en sus estados financieros (Ver Anexos 4 y 5).

SITUACION CON LOS SUMINISTROS Y LAS INVERSIONES

Como resultado de las condiciones que atraviesa el pas, la empresa AVICOM ha confrontado graves dificultades con los volmenes y la estabilidad de los suministros para desarrollar sus actividades. La insuficiente disponibilidad de combustibles, lubricantes, piezas de repuesto, medicamentos, materiales de construccin y muchos otros productos constituye una seria limitante para el funcionamiento adecuado de la Empresa. Sin embargo, el rengln que ms incidencia ha tenido en el colapso productivo de AVICOM es, sin lugar a dudas, el pienso industrial. El pienso industrial que se consume en la Empresa se elabora en forma de harina (ensacada o a granel) a partir de maz y otras materias primas que, las cuales, en su mayora, son importadas. Los especialistas del MINAGRI calculan que para producir el pienso industrial que garantice un suministro estable durante un ao a todas las empresas avcolas del pas, es necesario hacer erogaciones por ms de un milln de dlares en materias primas necesarias, gasto que no puede enfrentar el pas. Por otra parte, el hecho de enfrentar el oneroso bloqueo econmico norteamericano sobre el pas, obliga a comprar estas materias primas en lugares lejanos, lo cual incrementa los costos as como a recurrir, en ocasiones, a productos de una calidad bastante alejada de la ptima para la elaboracin de piensos, debido a la urgencia con que se requieren muchas veces estos insumos. Por tal motivo, AVICOM, a partir de 1991 comienza a ver reducidos dramticamente sus insumos de pienso industrial respecto a 1990. De modo adicional, el pienso utilizado en los ltimos aos, al no ser de ptima calidad, ha provocado deterioros en algunos indicadores de eficiencia productiva, entre ello la conversin directa y viabilidad. Como lnea de trabajo impostergable para reducir los dficits de pienso industrial, la Empresa se ha dado a la tarea de buscar soluciones alternativas. Para ello, el Departamento de Desarrollo ha credo un pienso criollo para la cra de pollos, que se puede elaborar con recursos locales a partir de subproductos de la caa (aceite de cachaza, garander y crema de torula), entre otros ingredientes. Adems, se experimentan otras variantes de pienso criollo, para ceba fundamentalmente, a partir de bagazo, cabecillas y polvo de arroz, torula, larvas, insectos, etc. Segn el criterio de uno de los especialistas de dicho Departamento, la harina de las partes no comestibles de las aves pudiera constituir una fuente a considerar en la elaboracin de piensos criollos. Este subproducto se produce en la Empresa, con una cuanta muy por debajo de las posibilidades de la misma. Sin embargo, la introduccin de cualesquiera de las alternativas de pienso criollo en el
11

proceso productivo requiere del aval de la UE-CAN, la cual realiza un estudio minucioso de los balances nutritivos, as como de la dosificacin de los piensos para obtener la dieta ms adecuada, con las respectivas medidas fitosanitarias para la proteccin de la masa animal y del medio ambiente. Esto demanda del Departamento de Desarrollo una rigurosa investigacin acerca de las posibilidades de cada uno de los piensos criollos que se crean, con vistas a facilitar la aprobacin de su introduccin por parte de la Unin. Otro suministro bsico que muestra importantes dficits en la Empresa son los medicamentos y, especialmente, las vacunas, algunas de las cuales deben ser importadas. Un caso crtico lo constituye la vacuna contra la bronquitis infecciosa, enfermedad que puede reducir dramticamente la masa avcola en cuestin de das. De acuerdo con conversaciones que han tenido especialistas del Departamento Tcnico con sus homlogos de la Unin, se conoce que en los Laboratorios BioFarmacuticos (LABIOFAM) se obtiene, a escala experimental, una vacuna contra la bronquitis infecciosa y hasta ahora los resultados han sido muy favorables. Como parte del Programa de Desarrollo Avcola 1988-1992, AVICOM se vio envuelta en un amplio proceso inversionista para incrementar sus capacidades productivas. De las 152 naves proyectadas para construirse en este perodo (140 con medios propios y 12 contratadas con el MICONS), se han podido concluir hasta la fecha slo 67, para un 48% del total proyectado y 31 estn en proceso, para un 22%. Las restantes an no han sido comenzadas. Del total de naves a construir, se contemplaban 60 para la lnea ligera (produccin de huevos), de las cuales 56 se proyectaban construir con medios propios y cuatro se conveniaron con el MICONS. Para la lnea pesada (engorde) se proyectaron 80 naves (72 con medios propios y 8 conveniadas con el MICONS). Hasta la fecha, de las 67 naves que han sido terminadas, corresponden 39 a la lnea ligera y 36 a la lnea pesada. El proceso inversionista tambin incluye trabajos de reparacin capital y modernizacin en las reas del matadero y la procesadora, que an no han podido desarrollarse por falta de recursos. Uno de los aspectos que contempla la inversin en estas reas es la instalacin de equipos que posibiliten la preparacin y empaque de los pollos sacrificados, con niveles satisfactorios de higiene y presentacin, de acuerdo con las normas internacionales.

Segundo frente a la realidad

Despus de haber estudiado profundamente la situacin que presenta la Empresa mediante la lectura de informes tcnicos, econmicos y administrativos, Segundo Enramadas decide conocer ms de cerca los problemas de AVICOM. Comprendi que, para enfrentar la direccin de la Empresa, necesitaba saber ms. A pesar de que llevaba ms de diez aos en AVICOM, en realidad slo dominaba plenamente los problemas productivos, pero de la gente, de cmo pensaban y se desarrollaban las relaciones interpersonales en la Empresa, poco saba. Reconoce que en los seis aos que fungi como vicedirector de Produccin y, por
12

ende, como miembro del Consejo de Direccin de la Empresa, jams se detuvo a pensar profundamente en problemas que no tenan que ver directamente con los problemas tcnicos y de produccin. Se dedic, entonces, a entrevistar a trabajadores y dirigentes al azar para comenzar a llevarse una idea de la realidad empresarial de AVICOM. De las conversaciones con algunos jefes de granja pudo constatar que el proceso de perfeccionamiento de la organizacin del trabajo y los salarios iniciado a mediados de 1992, an no se haba concluido. Este proceso, en esencia, deba propender a asignar responsabilidades de reas especficas de produccin a los trabajadores, con la consiguiente exigencia de normas y requisitos como cero prdidas y mortalidad controlada sobre la base de parmetros tcnicos argumentados. De acuerdo con los criterios vertidos por los jefes de granja, la culminacin de este proceso podra mejorar ostensiblemente los problemas relacionados con la falta de conciencia de propietario social que an persiste en los trabajadores, as como el evidente divorcio que se aprecia entre lo que se produce y lo que se paga. Uno de los jefes de granja, argumentando las posibles ventajas que podra traer este proceso de perfeccionamiento en el mejoramiento de los problemas de indisciplina, que se manifiestan en ciertos trabajadores, le deca: Adems de los problemas tecnolgicos y materiales que debemos enfrentar, se nos unen los organizativos; pero, adems, existen otras dificultades. Por ejemplo, cuando hay una ausencia es difcil suplir a quien falta debido al ritmo que tiene la granja. Si cada trabajador se vincula a un rea especfica y a los resultados que sta produce, se evita al mximo que permanezca desatendida. Otro jefe de granja se refiri al exceso de burocratismo en la Empresa: El burocratismo es un cncer, maligno por ms seas, y la avicultura no ha escapado de l. Sus sntomas son plantillas infladas con personal improductivo, subutilizacin de tcnicos e ingenieros en ajetreos de oficina y exceso de papeleo que responde a necesidades de otros, no de la Empresa o las granjas. El germen de la burocracia en nuestra empresa est en el homologuismo, que sufrimos bastante aqu en la granja, por la carencia de especialistas de perfil ancho que hagan frente a todo lo necesario. En otro momento de la conversacin, este mismo jefe de granja confiesa que la designacin del nuevo vicedirector de Produccin le agrad sobremanera, pues siempre se ha caracterizado por mantener vnculos muy estrechos con la base cuando funga como jefe del Departamento Tcnico. En general, Segundo apreci el inters de cambiar enfoques y concepciones por parte de la mayora de los jefes de granja con quienes se entrevist. Sin embargo, detect que siguen esperando que el proceso de perfeccionamiento de la gestin sea orientado por los niveles superiores. En su recorrido por las diferentes granjas y dems instalaciones de la Empresa, Segundo Enramadas entabl interesantes dilogos con algunos trabajadores. En estos intercambios pudo constatar que la actividad de atencin al hombre ha mejorado: la creacin de comedores modelo en todas las granjas (incluso antes de inaugurarse el de la oficina central
13

de la Empresa), el desarrollo de reas de autoconsumo agrcola y pecuarias con excelentes perspectivas, el funcionamiento de salas de video, as como la decisin de iniciar la construccin de viviendas con recursos propios y locales, son elementos que valoran de muy positivos los trabajadores. Al contrastar estos esfuerzos desplegados por la Empresa con las quejas que recibi por parte de los jefes de granjas acerca de los problemas de indisciplina laboral y tecnolgica que se manifiesta en algunos trabajadores, Segundo lleg a la conclusin de que algo deba estar fallando, pues los resultados alcanzados an no se corresponden plenamente con los recursos movilizados en ese empeo. Sin embargo, a medida que se entrevistaba con mayor nmero de trabajadores, encontraba ms cabos sueltos respecto a la actividad de atencin al hombre y otras actividades que, sin dudas, recabaran de su atencin. Cuando abord a una navera de la granja No. 4, una de las granjas ms conflictivas en cuanto a problemas de indisciplina, sta sealo: Es cierto que se han dado reiterados casos de indisciplina, como, por ejemplo, llegadas tardes, ausencias injustificadas, ingerir bebidas alcohlicas en horario laboral, robos, etc. En la granja cuando estas cosas suceden se le llama la atencin a las personas que cometen estas indisciplinas en un primer momento, pero, finalmente, si es necesario, se toma la medida ms drstica de separacin. Hay cosas que no se pueden permitir, como es el caso de los robos; pero hay cosas que se pueden evitar: por qu no se mejora la recreacin en nuestra Empresa y se evita que algunos trabajadores abusen de las bebidas alcohlicas y al otro da lleguen tarde o se ausenten del trabajo? Cree usted que con una pelcula a la semana y dos jueguitos de ajedrez en la sala de video la gente pueda sentirse satisfecha? Si queremos mejorar la disciplina en la granja hay que prestarle atencin a estos problemas. Me consta que en una ocasin se plante esta situacin en la Asamblea de la seccin sindical. Vamos a ver lo que dice el Bur Sindical. Un trabajador del matadero, satisfecho por algunas medidas que ha tomado la Empresa en relacin a la atencin al hombre, le dijo: No piense usted que slo estas medidas van a resolver completamente el problema de la estimulacin al obrero. Para eso hay que combinar muchos factores: el ejemplo personal de los jefes, la exigencia, el lograr que todos sientan como suya cada ave, cada rea de trabajo y cada grano de pienso. Al dialogar con un ingeniero que realiza funciones de carcter tcnico en una de las granjas, ste le confiesa algunas de sus ntimas apreciaciones acerca de la actividad que desarrolla: Existe un sentimiento de profunda postergacin a lo largo de los aos respecto a la actividad que realiza nuestra Empresa. A la agricultura, en general, y a la avicultura en particular se le ha visto como un castigo. Esta frase la repiten constantemente los obreros, empleados y dirigentes. Para los muchachos de ms baja puntuacin al terminar el preuniversitario, virtualmente la nica opcin universitaria consista en una carrera agropecuaria. Algunos de los ingenieros, como yo, llegamos a esta carrera porque tareas de choque revolucionarias nos lanzaron por este camino. En ambos casos, la vocacin espontnea estuvo ausente. No es de extraar, por tanto, los bajos rendimientos ni la desercin continua, as como el sentimiento de postergacin y el complejo de frustracin de la fuerza de trabajo calificada en este sector. Ahora se trabaja en solucionar algunos de estos aspectos. Pero tenga en consideracin que no solamente la aplicacin de salarios superiores va a resolver esto, sino que es necesario transformar las condiciones sociales y laborales de nuestros profesionales.
14

Considero que esta tarea es ardua y, a corto plazo, es difcil de resolver.

Despachos con el equipo de direccin

En despachos especialmente diseados para intercambiar criterios acerca del funcionamiento y la gestin de la Empresa, Segundo Enramada dialog con cada uno de los vicedirectores, el jefe de Cuadros y el secretario del Comit del Partido de AVICOM. Al vicedirector de Aseguramiento le preocupan seriamente los problemas que se confrontan con la distribucin de la produccin de la Empresa y considera vital para resolverlos realizar coordinaciones adecuadas entre las granjas y la base de transporte, ya que en ocasiones las granjas solicitan transporte para trasladar volmenes de productos insuficientes, lo que hace que, se desaprovechen capacidades de transportacin en estos momentos, cuando las carencias de combustible y de piezas de repuesto no permiten a la empresa darse semejantes lujos. Por otra parte, considera que los nuevos vnculos que se estn desarrollando con las empresas tursticas, en especial con la corporacin CUBANACAN S.A. y la empresa mixta Kawama Caribbean Hotels, demandan en la Empresa un aparato ms especializado en cuestiones relativas a la comercializacin de productos. Aclara que en una ocasin plante esto en el Consejo de Direccin y estaba esperando qu decida Plcido (el antiguo director) al respecto. El vicedirector econmico se siente realmente acorralado con la madeja de informaciones que a diario tiene que rendir: se emiten como promedio dos modelos diarios, 60 en total, de los cuales slo la informacin contenida en ocho de ellos es vlida para la toma de decisiones en la Empresa. El resto de los modelos estn diseados para resolver necesidades informativas de otros. A veces seala se confeccionan modelos y apenas se pueden evaluar las informaciones que se emiten por falta de tiempo. Todo esto ha generado la necesidad de crear un sistema de informacin propio (interno) para la toma de decisiones fundamentales y evaluar los comportamientos esenciales de la actividad. Otra cuestin que le preocupa al vicedirector econmico es la falta de flexibilidad a la hora de planificar la produccin de la Empresa. Esta excesiva centralizacin, segn el economista, obstaculiza la eficiencia de la gestin empresarial: Los planes no deben bajar tan rgidos. De lo contrario, uno no manda, sino que todos lo mandan a uno. A veces se nos orienta producir por encima de nuestras potencialidades y esto desestimula mucho, pues sabemos de entrada que no vamos a cumplir. Tambin hace referencia a la deficiente poltica de precios existente para el sector, la cual no estimula. Los precios vigentes en la actualidad apenas posibilitan compensar los gastos incurridos en la produccin. Al respecto se han escrito reclamaciones al Departamento de Precios de la UE-CAN y se espera por una respuesta. Por ltimo, el vicedirector econmico se queja de lo difcil que se hace poder combinar la direccin de las actividades propiamente econmicas, que requieren de mucho tiempo para
15

anlisis, evaluaciones y controles, con las administrativas y de servicios. En el encuentro sostenido con el vicedirector de Recursos Humanos, ste parte de plantearle al nuevo Director que en la Empresa histricamente, se ha hecho mayor nfasis en las inversiones productivas, sin la correspondiente contraparte en inversiones para que el hombre pueda extraerle los resultados requeridos, lo cual, unido a los bajos jornales, son las razones de ms peso en el xodo de obreros y especialistas de la Empresa hacia otros puestos de trabajo como, por ejemplo, el turismo. A su modo de ver: el problema de los salarios en la Empresa se agrava por una suerte de rigidez o excesiva centralizacin que limita las posibilidades de actuar con ms dinamismo y eficiencia. Es necesario que se descentralice a nivel de Empresa la aplicacin de polticas salariales que pueden estar trazadas centralmente. A su vez considera que: se sienten algunas trabas burocrticas que lastran la actividad, como es el caso de los sistemas de pago, los cuales deben estar autorizados por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, y: ...estas truculencias burocrticas han conducido a una verdadera crisis de mano de obra en la avicultura, porque ...no hemos sido capaces de hacernos or para erradicar esta situacin, de canalizar correctamente este problema hacia los niveles superiores, aunque es del criterio de que similar interpretacin pudiera hacerse al revs: los niveles superiores no nos saben escuchar. El vicedirector de Produccin, recin ascendido a esa responsabilidad, ocupaba el cargo de jefe del Departamento Tcnico de la Empresa. Considera, ante todo, que es necesario definir correctamente los lmites de trabajo del Departamento de Desarrollo, el cual, al responder a la Vicedireccin de Produccin, ha concentrado sus esfuerzos en la solucin de problemas productivos, como es el caso del desarrollo de alternativas para la produccin de piensos criollos. Si bien entiende que sta no deja de ser una lnea importante de trabajo, en este departamento existe potencial suficiente para atender otros aspectos que pudieran incidir en el adecuado desarrollo de la masa avcola como, por ejemplo, el desarrollo gentico, la atencin de patologas y su tratamiento, entre otras. Tambin se queja del excesivo centralismo y de los mecanismos burocrticos que afectan la gestin, poniendo como ejemplo el caso del nuevo pienso criollo creado en la empresa con recursos locales, cuya aprobacin para ser introducido masivamente por parte de la UE-CAN demor ms de cuatro meses. Al despedirse, el flamante vicedirector de Produccin le dice a su antecesor: Segundo, hasta ahora hemos sido dirigentes de tongones de produccin. Hemos hecho enormes esfuerzos por llevar adelante planes astronmicos y, despus, los resultados apenas se ven, se pierden. Yo creo que el problema de la produccin avcola est en la organizacin de la produccin y en la correcta administracin. El jefe del Departamento de Cuadros, en la entrevista con Segundo, emiti sus consideraciones acerca de la actividad que dirige. En primer lugar, seal que una de las causas del excesivo centralismo que se evidencia por parte de los organismos superiores es que no siempre hay confianza para entregar completamente el mando a las empresas porque les atribuyen falta de informacin y preparacin para la toma de decisiones importantes.
16

Considera, adems, que en cierta medida esta desconfianza se justifica por la existencia de muchos dirigentes empresariales que lo consultan todo con sus superiores y se han acostumbrado a esperar las decisiones y orientaciones desde arriba para tratar de librarse de responsabilidades y culpar a otros de una falta de eficiencia que es de ellos, as como por el arraigo que tienen en la empresa los mtodos de ordeno y mando, adems del nfasis que se le da a la preparacin tcnica de los cuadros en detrimento de la preparacin en materia de administracin. Por otra parte -- expresa el jefe de Cuadros--, en la Empresa se aprecia una cultura tecnocrtica, que se manifiesta en un distanciamiento entre profesionales universitarios y los trabajadores directamente vinculados a la produccin. Esto se convierte en una traba para la proyeccin, avance e implementacin de los logros cientfico-tcnicos, al no existir retroalimentacin entre productores y especialistas. Segundo Enramadas decidi intercambiar opiniones acerca del estado actual y los problemas del perfeccionamiento de la gestin empresarial en AVICOM con el secretario general del Comit del PCC, el cual comenz sealando: Hemos venido arrastrando un error histrico: al iniciar un nuevo proyecto siempre hemos pensado en instalaciones, en el nmero de aves, en el volumen de alimentos necesarios, el agua, etc. y lo ltimo era el hombre. Nos acostumbramos a verlo comer en una lata o a viajar en un tractor sin techo. Hay lugares donde hemos aplicado tecnologas de avanzada manipuladas por un obrero sin el mnimo de condiciones. Eso nos ha hecho mucho dao. Piensa que para subsanar este grave error no valen reglamentos ni decretos, sino una lucha grande: la batalla por la consagracin, que no significa trabajar muchas horas, sino con calidad. Por otra parte, piensa que la falta de exigencia y de chequeos sistemticos que presenta la Empresa constituyen dificultades serias que no tienen que ver con la escasez de recursos. Esto -- seala -- es un problema de hombres. Ya casi acabando la conversacin, el secretario del Partido expres: Ahora que se est tratando de buscar soluciones para resolver los problemas que aquejan a la Empresa, no se debe pasar por alto la necesidad de acabar con el descontrol que asola a nuestras reas, como lo hace una epidemia en nuestras aves. Es imprescindible aumentar los controles. Tambin es importante involucrar a todos en el control, hacerlo ms participativo. Pero, ten cuidado Segundo: eso no significa llevar ms estadsticas de las an cuantiosas que existen. Es necesario controlar a pie de obra, tratando de acortar el largo camino entre el bur y la nave.

Segundo frente al futuro

Una vez obtenida la informacin que, a su juicio, resultaba suficiente para comenzar a emprender empeos superiores, Segundo Enramadas en su bur, abri la carpeta de asuntos pendientes que le dej su antecesor, Plcido Primero. Dentro de la carpeta encontr los siguientes documentos:

17

1.

2. 3. 4.

5. 6.

7.

8.

9.

Carta de intencin firmada por Plcido Primero y un empresario venezolano del Estado de Carabobo para el desarrollo de una produccin cooperada, en la cual la parte venezolana se compromete a financiar los suministros nutricionales y veterinarios, as como la modernizacin de las capacidades industriales de la Empresa, para compartir utilidades en la comercializacin de pollos congelados a las corporaciones tursticas ubicadas en el territorio. Carta de la Direccin de Comercio del territorio, comunicando el incumplimiento en el suministro de huevos para la poblacin en el segundo trimestre de 1993. Solicitudes de baja de diez trabajadores de la Empresa, entre ellos, un ingeniero y tres tcnicos medios. Fotocopia de un artculo publicado en una revista especializada de turismo, cuyo encabezamiento dice: Se incrementa la demanda de faisanes y pavos en el turismo internacional y, subrayado, tal vez por Plcido, se poda leer: ...Los precios de un kilogramo de carne de pavo y de faisn superan de dos a tres veces los precios del pollo en el mercado internacional. Memorndum del director de la UE-CAN, precisando los volmenes de pienso industrial asignados para 1994, sin grandes variaciones respecto al ao anterior. Carta del director del Instituto de Ciencias Agropecuarias del territorio, el cual muestra inters en colaborar con la Empresa en el desarrollo de una raza genticamente mejorada de pollos de engorde, que reduzca los coeficientes de conversin a partir de una alimentacin basada fundamentalmente en el pienso criollo, diseado por el Departamento de Desarrollo de la Empresa, como parte del Plan de Investigaciones del Instituto para el curso 1993-1994. Carta del director de la Empresa Elctrica del territorio el cual comunica que a partir del prximo mes la Empresa ser afectada con cortes de electricidad si reincide en incumplimientos del plan de consumo fijado. Copia de una carta del Departamento de Precios de la Unin, dirigida al vicedirector econmico de la Empresa, comunicndole que las inquietudes planteadas acerca del sistema de precios no tienen an respuesta y estn estudindose por el Ministerio de Finanzas y Precios. Carta del director de la Empresa Avcola de la provincia cercana, proponindole colaboracin en el desarrollo de nuevas alternativas de pienso criollo a partir de larvas e insectos. Segn se expresa en la carta, los especialistas y tcnicos de esta Empresa han aplicado experimentalmente algunas variantes en esta lnea de piensos con resultados positivos y recaban la experiencia de AVICOM en el proceso de aprobacin del pienso por parte de la UE-CAN, as como en la aplicacin masiva del mismo en la Empresa.

Despus de leer todos los documentos de la carpeta, Segundo Enramadas se reclin en su butaca y se llev las manos a la nuca. La tarea que tena por delante era extremadamente difcil, infinitamente ms compleja sin dudas que enfrentar los problemas de la produccin, a los cuales se dedicaba desde haca bastante tiempo y los consideraba hasta entonces como el centro de la actividad de la Empresa. Comenzaba a comprender por qu, a pesar de los esfuerzos desplegados en la Vicedireccin de Produccin, no se obtenan los resultados deseados: No cabe dudas que existe estrechez en algunas concepciones que han primado en la
18

empresa hasta la fecha, pens. Luego se levant, dio unos pasos por su oficina y resolvi: Dicen que de los grandes problemas se desprenden grandes soluciones. El pas esta enfrascado en un proceso en el que la contribucin de nuestra Empresa es decisiva. Me consta que, en general, se trabaja duro, pero no se trata de coser y cantar. Necesito el apoyo de un buen equipo de trabajo. Hay que enmendar una serie de concepciones equivocadas y malos vicios, precisar en qu condiciones se encuentra realmente la Empresa, cules son las principales prioridades que debemos asumir en nuestro trabajo y qu acciones estratgicas podramos proyectar.

19

Anexo 1 AVICOM: Estructura Organizativa de Direccin

DIRECTOR

Vicedireccin de Produccin

Vicedireccin de Recursos Humanos Dpto de Personal

Vicedireccin Aseguramiento

Vicedireccin Economa

Dpto. Tcnico

Base de Almacenes

Dpto de Servicios Generales

Dpto. Desarrollo

Dpto. de Cuadro

Base de Transporte

Dpto de Contab y Finanz

Dpto de Ventas

Brigada de Cont y Montaje

15 Granjas Avcolas

Matadero y Procesamiento Industrial

Anexo 2

20

AVICOM: indicadores seleccionados de produccin N 1 2 3 4 Indicadores Produccin de huevos Promedio anual de ponedoras Produccin total de carne De ella: Otras producciones avcolas U.M. MMU M.U. t 1985 168.2 675.5 7530.4 1989 173.2 684.6 7783.0 1990 171.4 798.3 7260.7 1991 181.1 835.4 4285.1 1992 172.9 781.3 3767.5 1993 95.7 612.1 1843.8

153.0

192.1

164.4

47.8

60.4

90.2

Fuente: AVICOM. Departamento de Estadsticas y Planificacin.

Anexo 3 AVICOM: Indicadores seleccionados de eficiencia productiva No 1 2 3 4 5 6 INDICADORES Estructura ligera: Huevos por ave Viabilidad Conversin directa Estructura pesada Peso promedio de aves Viabilidad Conversin directa U.M. U % kg. kg % kg 1985 249 80.2 1.53 1.49 94.8 2.49 1989 253 81.4 1.49 1.51 94.5 2.42 1990 1991 1992 1993

214.7 219.4 221.3 216.5 66.9 73.0 70.1 68.4 1.79 1.78 1.76 1.77 1.23 89.3 2.80 1.02 84.4 3.24 1.12 89.9 2.98 1.09 86.7 3.02

Fuente: AVICOM. Departamento de Estadsticas y Planificacin.

Anexo 4 Empresa AVICOM Balance Generales (Aos 1992 y 1993)

21

U.M.: Mil Pesos No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Concepto Efectivo en Caja Efectivo en Banco Cuentas por Cobrar Materias Primas y Materiales Combustibles y Lubricantes Existencias de Produccin en Proceso Existencias de Productos Terminados Activo Circulante Inmuebles Mquinas y Equipos Muebles y Enseres Faltantes y Prdidas en Investigacin Inversiones en Proceso Activo Fijo TOTAL ACTIVOS Cuentas por Pagar Nminas por Pagar Crditos Bancarios Reservas Operacionales Total de Pasivo Inversin Estatal Donaciones Recibidas Resultados del Ejercicio Total Patrimonio TOTAL PASIVO Y CAPITAL 1992 1.2 150.3 372.3 86.4 4.2 195.2 14.4 824.0 1 230.5 1 634.0 524.3 24.7 138.6 3 552.1 4 375.6 320.5 35.4 323.2 66.7 745.8 3 452.1 33.4 124.3 3 609.8 4 375.6 1993 0.7 70.8 597.5 148.3 4.8 233.1 57.9 1 113.1 1 252.4 1 836.1 785.2 77.4 370.1 4 321.2 5 433.3 170.1 39.3 179.4 42.4 431.2 4 903.0 45.3 53.8 5 002.1 5 433.3

13 14 15 16 17 18 19

Fuente: Departamento de Contabilidad y Finanzas. Empresa AVICOM.

22

Anexo No. 5 Empresa AVICOM Estado de Resultados (Aos 1992 y 1993) U.M.: Mil Pesos No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Concepto Ventas Brutas Menos: Devoluciones Ventas Netas Menos: Costo de la Mercanca Vendida Beneficio Bruto de Explotacin Menos: Gastos de Venta Gastos de Administracin Amortizaciones Gastos Financieros Beneficio Neto de Explotacin Ms: Ingresos por Comedor y Cafetera Menos: Gastos Ajenos a la Gestin Beneficio Neto 1992 715.1 35.8 679.3 213.7 465.6 39.4 53.7 169.4 49.7 153.4 21.3 50.4 124.3 1993 704.3 56.3 648.0 204.4 443.6 47.8 65.4 203.6 12.2 116.2 10.4 73.2 53.6

Fuente: Departamento de Contabilidad y Finanzas. Empresa AVICOM

Anexo No. 6 Empresa AVICOM Razones Financieras Seleccionadas (Aos 1992 y 1993) No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Razn Financiera Liquidez Liquidez Inmediata Razn de Efectivo Solvencia Rotacin de Inventarios Rotacin de Activo Total Rotacin de Capital de Trabajo Ciclo de Cobro Ciclo de Pagos Margen sobre Ventas Rentabilidad Econmica Rentabilidad Financiera U.M. Coef. Coef. Coef. Coef. Coef. Coef. Coef. Das Das % % % 1992 1.10 0.70 0.20 5.83 2.26 0.16 8.69 68 53 22.6 3.50 3.41 1993 2.58 1.55 0.16 10.02 1.46 0.12 0.95 95 31 17.9 2.13 1.07

Fuente: Departamento de Contabilidad y Finanzas. Empresa AVICOM

23

EN BUSCA DEL CAMBIO CULTURAL

Dra. Teresa Cruz Cordero Mientras observaba a travs de la ventana de su espaciosa oficina, Lorenzo Fonseca sinti que algo se aclaraba por fin, y una idea dio luz de esperanza y brillo a sus ojos. As, surgi su propsito de solicitar los servicios de consultora a un equipo de consultores de procesos, los cuales tendran la tarea de realizar el estudio de la cultura empresarial. INTRODUCCIN En 1996 se recibi la solicitud de desarrollo de una consultora de proceso en la Empresa de Refrigeracin del Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL), con la intervencin del Centro de Estudios de la Economa Cubana (CEEC) perteneciente a la Universidad de la Habana. La referida Empresa haba recibido por parte de ese Centro, servicios de entrenamiento en tcnicas de direccin a su Consejo de Direccin en 1995. Esta solicitud precisaba la elaboracin de un diagnstico organizacional, el cual inclua el estudio cultural, como base para el diseo de la estrategia empresarial que llevara a cabo la Empresa posteriormente. Y sera luego el primer paso para integrarse al proceso de perfeccionamiento orientado por la alta direccin de pas. LA EMPRESA DE REFRIGERACIN Cuando Lorenzo Fonseca es nombrado director de la Empresa de Refrigeracin la cual brindaba servicios especializados de refrigeracin industrial y comercial en 1996-, la situacin era crtica. La Empresa surgi como Taller de Mantenimiento y Reparaciones, subordinado a la Empresa Crnica, y posteriormente pasa a formar parte de la Unin de Servicios Industriales, atendiendo las actividades de refrigeracin, calderas y automatizacin. El 26 de Noviembre de 1988, el Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL) cre la Empresa Energtica, subordinada a la Unin de Ingeniera, con personalidad jurdica independiente, con el objetivo de atender las actividades relacionadas con refrigeracin y calderas. En 1995, al crearse la Empresa de Servicios Tcnicos -subordinada a esa Unin-, se le transfiere la actividad de calderas y la Empresa Energtica deja de asumir la misma. Dentro del propio proceso de consultora, en 1996, se analiz la necesidad de cambiar el nombre de la Empresa Energtica, con el objetivo de hacer ms clara su misin y facilitar la

Basado en Cruz, T., Fundamentos metodolgicos para el estudio de la Cultura Organizacional, Tesis de Doctorado, septiembre del 2000.

24

identificacin de la misma ante sus clientes, por el de Empresa de Refrigeracin. La imagen que sta proyectaba era de poca organizacin, se apreciaba falta de pintura externa e interna y de limpieza en general. Las reas estaban ocupadas por piezas en desuso o inservibles, que no solo quitaba espacio para ser utilizado correctamente, sino denotaba abandono y desorganizacin. No exista una adecuada proteccin fsica; el acceso a la Empresa no era fcil, pues el visitante tena que pasar por la recepcin, donde se confeccionaba el pase que autorizaba su entrada, pero tampoco era este local era agradable a la vista de las personas que llegaban a la misma. Las oficinas de la Empresa eran pequeas, poco ventiladas, estaban muy dispersas y era dificultosa la comunicacin entre ellas, por su ubicacin muy limitada. Las oficinas de los jefes tenan muebles sencillos y sin diferencias notables entre los niveles jerrquicos. La oficina del director presentaba cierto aislamiento, era bastante espaciosa y desde sus ventanas se poda apreciar parte de los talleres. El comedor no contaba con mucha ventilacin, se cocinaba en la propia Empresa, la comida no era buena, y adems se ofreca en bandejas de aluminio, sin cubiertos ni vasos. Los trabajadores almorzaban y regresaban de inmediato para sus locales de trabajo. Exista tambin horario para la merienda por las maanas. Los talleres abarcaban grandes reas, estaban faltos de pintura; casi todo el personal era masculino debido al tipo de trabajo. Existan dificultades con los medios de proteccin, con las materias primas y herramientas de trabajo. En el almacn central, la existencia era de 2.93 MMP. Luego de haber negociado con el Ministerio de Finanzas un acuerdo de venta de inventario de lento movimiento por 1.4 MMP, el valor de materiales en exceso o desuso disminuy a 0.985 MMP; la norma financiera era excesiva. Existan serias dificultades en la gestin de cobro, las cuales de un mal trabajo con los presupuestos y los precios. Continuaban con un deficiente control del aparato productivo y de los talleres en su ejecucin, adems de deficiencias graves de facturacin. La falta de facturacin del total de las producciones terminadas en el mes desvirtuaba los valores reales de gastos y costos de la produccin, al cierre de las operaciones y en los reportes de las producciones. La falta de control sobre los inventarios en exceso o desuso y el no considerara la misma en la adquisicin de nuevos materiales, provoc un crecimiento constante de los valores, lo cual poda ser muy perjudicial para la Empresa a partir de que se aplicara el sistema de impuestos. Los resultados productivos de la Empresa, incluidos en el Informe para la asamblea de eficiencia del 29 julio de 1996, sealaban lo siguiente:
25

Produccin mercantil rea Maquinado Refrigeracin Montaje Construccin de equipos Furgones Empresa Produccin Bruta Plan 37,8 141,6 387,6 283,2 94,4 994,0 953,4 Real 27,6 112,4 472,8 443,4 78,5 1134,7 1169,5 (%) 72 79 122 157 83 120 123

En relacin con el ao anterior, la produccin bruta creci un 87% y la mercantil al 76%. A pesar de los resultados satisfactorios, al nivel de la Empresa existan tres talleres que no cumplan su plan hasta la fecha, debido esencialmente a la falta de recursos, originada en gran medida por una inadecuada planificacin y una insuficiente gestin comercial. Resultados econmicos Indicadores de costo Costo de produccin Costo por peso Concepto Plan Real (%) Plan Real (%) Prod. bruta 725.7 644.0 89 0.76 0.55 72 Prod. mercantil 678.8 653.5 96 0.718 0.576 80 Los resultados podan mejorarse si se solucionaban algunos problemas objetivos y subjetivos, entre ellos se destacaban los siguientes: Carencia de medios y herramientas de trabajo. Desaprovechamiento de la jornada laboral. Falta de organizacin, planificacin y control de la produccin. Falta del transporte y, en muchos casos, inadecuada utilizacin y explotacin del mismo.

El fondo de salario se sobrecumpli, en relacin con el plan, al 111% debido al incremento de la produccin, pero al ser el costo de salario por peso de produccin bruta planificada de 0,3408 pesos y al comportarse en 0,3101 pesos -o sea, 0,0307 pesos menos-, en realidad no tuvo deterioro en ese indicador. La productividad planificada por hombre fue de 3,518 pesos y se lograron 4,813 pesos, es decir, superior en 1,295 pesos, luego hubo un resultado positivo. El valor de las cuentas por pagar era de 57,0 MMP. Despus de 90 das slo se contaba con 1911 MMP. El ciclo de pago estaba en 11,8 das.

26

La Empresa presentaba dificultades con los suministradores en relacin con la demora en la entrega de mercancas, lo cual implicaba incumplimientos con el cliente, debido al atraso en los servicios. No exista el anlisis sistmico de los suministradores, ni se exploraba los nuevos. Los suministradores fundamentales eran: Rodabil S.A., Emsuna, Cubametales, Acinox, Sabroe, entre otros. En relacin con los clientes, un grupo de los mismos eran empresas del sistema MINAL que utilizaba sus servicios de manera permanente: A estos clientes se les brindaba, en ocasiones, determinadas facilidades de pago y prioridad en los servicios. A su vez, existan otros clientes denominados clientes externos. Tambin estaban los llamados clientes eventuales, denominndose as los que precisan de los servicios de la Empresa en un momento determinado, aunque su significacin no era de gran peso. El cliente, en realidad, no estaba priorizado, no poda decirse que exista una orientacin hacia el mismo. En este ao (1996) slo exista una persona que se ocupaba de la actividad de mercado. No se analizaban los competidores, ni se haca una evaluacin comparativa de stos con respecto a la Empresa para trazar una estrategia tuviera en cuenta los mismos, no se realizaban estudios de mercado, ni anlisis de concurrencia. El personal que prestaba los servicios directos al cliente, no estaba preparado para ofrecer el mismo con calidad, lo que daaba la imagen externa de la Empresa y no permita el incremento de clientes. No exista un enfoque de cliente interno, lo que afectaba el buen funcionamiento del trabajo dentro de las diferentes actividades que se realizaban en la Empresa, lo cual, a su vez, se reflejaba en la calidad del servicio externo que se ofreca. Con respecto a la Unin, se ponan de manifiesto el respeto mutuo, no siendo las significativas las interferencias en el orden interno. En relacin con los rganos municipales, exista una buena comunicacin, manifestndose de igual forma el respeto entre ellos. El Consejo de Direccin Reducido (Consejillo), estaba constituido por siete miembros: director, cuatro subdirectores, el Jefe de Recursos Humanos y el asesor jurdico, estos ltimos no contaba con estructura. La plantilla cubierta era de 228 trabajadores, de ellos 176 eran hombres y 52 mujeres. Se contaba con cinco fundadores, de ellos dos eran mujeres, ninguno era dirigente y no se poda decir que los mismos ejercieran influencia en el resto del grupo. La estructura organizativa en funcionamiento presentaba deficiencias que limitaban el desempeo de la gestin empresarial y se decide, en Julio de 1996, iniciar el estudio de la misma. Antes de la reestructuracin se hizo el cambio de director, por lo que el nuevo tuvo la
27

oportunidad de participar en todas las acciones programadas para el nuevo diseo. En la nueva estructura, se mantuvieron cuatro Subdirecciones con funciones coordinadoras y se crearon tres Centros al nivel de las Subdirecciones, que enmarcaban la actividad ejecutiva directamente vinculada a la produccin, cada uno de sus elementos con caractersticas especficas que definen claramente sus objetivos de trabajo. La estructura diseada era ms plana en relacin con la anterior, y estableca un equilibrio entre las Subdirecciones y los directores de los Centros, adems, simplific los niveles de direccin estableciendo un solo nivel entre el director y el nivel ms cercano a la produccin. Se redujeron los cargos de direccin y se potenciaron las funciones de los especialistas, lo cual permiti la descentralizacin de la direccin y la gestin econmica-productiva. El Consejillo ahora se compona de: director, cuatro subdirectores y tres directores de Centro. El Consejo Ampliado integraba a los anteriores niveles e incluan los jefes de departamentos, jefes de talleres, especialistas principales, as como otras organizaciones. En 1996 se define la misin. Para el cumplimiento de la misma se elaboraron tres Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), las que coinciden con la estructura diseada. As mismo, la Empresa no tena proyectada su visin ni los objetivos correspondientes. En relacin con la tecnologa, el trabajo que se realizaba en las diferentes producciones era manual, auxiliada por pocas mquinas, algunas de las cuales haban sido construidas por ellos mismos y otras en funcin de necesidades de la produccin y los servicios. Aunque exista un cierto orden en su proceso tecnolgico, la Empresa consideraba que sus niveles de produccin no justificaban clasificar a ste como un flujo. La mayora de los equipos no presentaban un mal estado tcnico, aunque si requeran reparaciones, debido a los aos de explotacin y la carencia de mantenimiento. No se contaba con un correcto plan de mantenimiento fabril, lo que provocaba paros en la produccin. Tampoco se haba elaborado un plan de mantenimiento del transporte en la Empresa, ni exista un stop de piezas y accesorios para los mismos, lo que creaba afectaciones directas en la produccin. El suministro de medios de proteccin y herramientas no era bueno, y provocaba paros en los procesos productivos. Las innovaciones no eran muchas y el espritu innovador y las iniciativas se estimulaban poco, aunque exista un grupo integrado a la Asociacin Nacional de Innovadores y Racionalizadores (ANIR), que realizaba actividades, pero el mismo no era lo suficientemente apoyado por la Administracin.

28

Las causas de las interrupciones se deban, fundamentalmente, a la falta de energa elctrica. Con respecto a estos aos la Empresa no declar disponible a ningn trabajador. En relacin con el rgimen de trabajo y descanso, se laboraban un turno de ocho horas, que abarcaba desde las 7:30 a.m. hasta las 4:00 p.m., con 30 minutos de merienda y 30 minutos de almuerzo. En 1996 se aprob el sistema de pago a destajo, aunque se considera que no existan las bases tcnicas para mantenerlo. De aplicarse estmulos salriales por los resultados finales del trabajo, se lograran mejores resultados econmicos. El total de horas extra en el perodo analizado fue de 363 h/h, lo cual deba tender a la disminucin si se lograba una mejor organizacin de la produccin.

El Sistema de Reclutamiento La fuente principal es obrera, en especialidades afines a la actividad que realiza la Empresa. Se guiaban por el Sistema Nacional, donde se presentaban las necesidades de la organizacin a las Direcciones Municipales de Trabajo, en este caso del Cerro, Boyeros y Arroyo Naranjo, a las cuales se da curso, de acuerdo a sus disposiciones, de lo contrario autorizaban a que se buscaran por otras vas. Tambin la captacin se haca por recomendaciones de miembros de la Empresa.

Sistema de Seleccin En la seleccin se aplicaba el reglamento establecido para la admisin de los trabajadores al empleo, su permaneca y promocin. La plaza se pona a convocatoria y finalmente una comisin valoraba su admisin. No exista un sistema interno de seleccin que contemplara el perfil del trabajador deseado ni otro tipo de especificaciones.

Proceso de Aprendizaje o Socializacin Se informaba sobre el reglamento interno, los datos generales de la Empresa, el rgimen de descanso, los perodos de pagos, as como especificaciones del rea donde trabajara. Se daban las instrucciones relacionadas con las normas de proteccin e higiene del trabajo, con el objetivo de garantizar las condiciones laborales y contribuir tambin a la prevencin de accidentes y enfermedades. No exista un reglamento interno de Proteccin Fsica en esos momentos. El trabajador era presentado a su jefe, el cual se encarga de la presentacin al resto del colectivo.

29

En el caso de los jefes, se presentaban al Consejo de Direccin. Las presentaciones se realizaban por el nivel inmediato superior, es decir, de ser un subdirector, es el director quien lo presenta al grupo al cual va a dirigir. Cuando se produjo el cambio de director el nuevo fue presentado por parte del director de la Unin al Consejo de Direccin y l, posteriormente, se present a los trabajadores. Este nuevo director se orienta hacia las personas en la toma de decisiones, con preferencia hacia el trabajo grupal, adems, demostr poder trabajar bajo presin; todas stas caractersticas difieren de las del director anterior que prefera el trabajar slo, tena una fuerte orientacin a las tareas en la toma de decisiones, no le gustaba trabajar bajo presin, impaciente, muy controlador y con poco reconocimiento hacia el trabajo de las personas. Este cambio trajo como consecuencias momentos de tensiones en el Consejo de Direccin y en la Empresa.

Sistema de preparacin y desarrollo Anteriormente no exista un plan de necesidades de aprendizaje para la preparacin del personal. La capacitacin no estaba orientada a desarrollar y mejorar, tanto las habilidades, como los conocimientos del personal de la Empresa, con el objetivo de que lograran un desempeo exitoso en su puesto, en el estado actual y futuro.

Sistema de Estimulacin Dentro del sistema de estimulacin no se contaba con un diseo adecuado a las motivaciones de los trabajadores. Se celebraban algunas fechas como el Da de la Madres, el Da Internacional de la Mujer, el Da del Trabajador de la Alimentacin, etctera. Se elegan a los trabajadores destacados, pero no exista hbito de reconocer los resultados del trabajo. Las principales afectaciones a los trabajadores estaban dadas en: Medios de proteccin e higiene Estimulacin individual y colectiva (moral y material) Confeccin de alimentos Formacin y superacin

Sistema de Evaluacin En el proceso de evaluacin se aplicaba la legislacin vigente. La misma se realizaba cada dos aos, con perodos evaluativos anuales. No se evaluaba el potencial del trabajador, ni se utilizaba para proporcionar oportunidad de crecimiento al mismo, ni como estmulo a la productividad del trabajo y al mejoramiento de las relaciones humanas. La evaluacin no se aplicaba como base para la toma de decisiones respecto a la seleccin para un puesto de trabajo, la
30

permanencia, la promocin, democin y el estmulo por los resultados. Las apelaciones tenan un mecanismo administrativo engorroso y burocrtico. Con respecto a los jefes, se evaluaban segn el Decreto Ley No. 36, establecido para tales fines. Reglamento de sanciones Se aplicaba el Decreto Ley No. 132 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de 9 de Abril de 1992. En relacin con las reuniones del Consejo de Direccin, se analizaba el cumplimiento de los planes de la Empresa y se daban orientaciones. Se caracterizaban por el ataque entre sus miembros, no exista orden del da, con muchas interrupciones por diferentes motivos; estas duraban mucho y no haba un adecuado chequeo de acuerdos. Los debates de asuntos importantes eran pocos y no se llevaban propuestas de soluciones a problemas, ni se buscaban sus causas. En las diferentes reas se realizaban pocas reuniones y la participacin de los trabajadores eran limitada.

Flujo de Informacin. A su vez, la informacin presentaba dificultades y la estructura informativa no flua de forma que optimizase el proceso esencial de la Empresa (procesos esenciales de la organizacin), adems, en la mayora de los casos, responda a los objetivos trazados. De igual manera, no se aplicaba como herramienta efectiva para la toma de decisiones. La comunicacin en la Empresa presentaba problemas debido a diferentes causas, siendo las fundamental: la dificultad para que el director escuchara a los subordinados, situacin que cambio con la nueva Direccin. La comunicacin formal, vertical y horizontal, no era buena, la informal se derivaba de la amistad y la confianza entre las personas de la Empresa, que en ocasiones provocaba dificultades y traa interpretaciones incorrectas de decisiones tomadas. Tambin se creaban estados nimos no apropiados para el mejor desarrollo del trabajo. No exista hbito de evaluar los problemas, de la forma y el momento adecuado, y la utilizacin de la comunicacin escrita en los niveles intermedios no era buena. El flujo informativo que deba funcionar en la Empresa no estaba definido. Las reas que ms informes procesaban eran la Subdireccin Econmica y el Departamento de Recursos Humanos. La informacin que se brindaba al exterior no se utilizaba de manera conveniente para realizar evaluaciones internas. El director peda una gran cantidad de informacin y la orientacin en la toma de decisiones estaba fuertemente dirigida la priorizacin de las tareas, estimulando poco los resultados. El Consejo de Direccin tena una fuerte orientacin en este sentido.

31

Se haba convertido en norma: la operatividad en el trabajo, la falta de tiempo en la maduracin de la toma de decisiones, los informes y tareas realizados con premura, adems, estaba presente la poca profundidad en sus anlisis, cuestin que afectaba la comunicacin. Los informes que se emitan se compartan con otros miembros y no se propiciaba la participacin en las valoraciones realizadas por la Empresa en sus diferentes niveles.

Las funciones Las funciones de los cargos de direccin no estaban delimitadas de manera oficial y escritas, algunos cargos tcnicos tampoco las tenan, por lo que se cumplan las tareas segn las orientaciones de cada jefe. No existan los planes de trabajo por reas. En correspondencia con lo anterior, no se contaba con un reglamento orgnico, ni manuales de procedimiento u otros documentos que relacionaran preceptos de trabajo.

Sistema de control Existen diferentes controles que realizaban la Subdireccin Econmica y el Departamento Recursos Humanos relacionadas con sus funciones especificas; en la actividad productiva, no se controlan los medios bsicos ni los equipos dados de baja. Las normas ISO 9000 no se aplicaban, ni se haca nada en tal sentido para el futuro. En estas condiciones las reas no registraban los costos y existan discrepancias por conceptos de calidad. Tampoco se contaba con manuales de procedimiento, ni se aplicaban tcnicas que regularan la calidad del servicio, como paso previo de trnsito a la calidad total. Al analizar la calidad, no slo la estrictamente referida al producto o servicio que brindaba la Empresa, si no en su alcance ms amplio -que incluye, adems, los elementos de: entrada, salida y el proceso en s, as como las reas funcionales-, se manifestaban slo centrados en el producto o servicio y en quin la produce/ofrece. Estaba establecida una serie de reglamentaciones internas sin integracin a un manual de procedimiento y stas eran de una rigidez que limitaba la creatividad de los trabajadores. Se manifestaba una excesiva centralizacin. De la revisin realizada a las agendas del Consejo de Direccin, se apreci que no se chequeaban ni discutan los resultados de los pocos sistemas de control existentes. A su vez no haba confirmacin de los despachos de los jefes con sus subordinados. Los trabajadores de la diferentes reas no tenan inters en realizar las tareas, ni estaban claros de la misin de la Empresa ni de sus objetivos. Se sentan inconformes en relacin con la alimentacin, los medios de proteccin e higiene del trabajo y con la forma en que se enteraban de algunas de las decisiones de la Empresa. Los mismos consideraban estar demasiado controlados y con poca autonoma, por lo que manifestaban necesidad de ms independencia y un control por resultados; tampoco se sentan estimulados en el cumplimiento de sus planes de trabajo.
32

No se notaba mucha preocupacin por la superacin profesional y tcnica, las cuales eran poco estimuladas, sin embargo, les gustaba aprender nuevas habilidades relacionadas con su trabajo. Haba en exceso de operatividad. Los trabajadores sentan poca estimulacin a las iniciativas, por lo que exista un inters limitado en crear e innovar. Existan dificultades en la delegacin de autoridad y aprovechamiento del tiempo, lo que denotaba la alta centralizacin en las tareas por cada jefe, as como exceso de reuniones, tareas extra plan, inadecuada planificacin de actividades, la urgencia y las manifestaciones que dificultaban la buena utilizacin del tiempo. Este grupo de direccin consideraba que un grupo efectivo deba poseer caractersticas tales como: cohesin, disciplina, creatividad, objetivos comunes, dinamismo, pertenencia, organizacin, participacin, independencia, audacia, responsabilidad, aprovechamiento del tiempo, sentido del humor, determinado nivel de conflicto, considerando adems que los indicadores para medir el grado de desarrollo de un equipo, eran: compromiso, aceptacin, pertenencia, implicacin, logro, apoyo, reconocimiento, orgullo y satisfaccin. Las manifestaciones de este grupo, no eran las aceptadas para el mejor desarrollo del trabajo en equipo, siendo las que ms se alejaban de su estado deseado, las siguientes: implicacin, pertenencia, reconocimiento, aceptacin, apoyo, y satisfaccin. El exceso de centralizacin dificultaba en gran medida el proceso de comunicacin y se manifestaban algunas dificultades, entre ellas la escucha no efectiva. En relacin con las motivaciones, los mecanismos de bienestar laboral del grupo estaban principalmente dirigidos hacia a la autorealizacin y actualizacin mediante la adquisicin de conocimientos novedosos, aplicacin prctica de lo aprendido y desafos o retos ante las tareas asignadas. El grupo tema al fracaso y manifestaba deseos constante de xito, con tendencia trabajar perodos prolongados de tiempo. Tambin el control y la exigencia se ponan de manifiesto en los resultados. Exista falta de claridad en los objetivos, insuficiente sistematicidad en la retroalimentacin, la poca autonoma y posibilidad de desarrollar iniciativas. Con toda esta informacin, l grupo de consultores contratados determin las principales manifestaciones en los niveles implcito y explicito de la cultura empresarial y realiz un informe diagnostico que fue presentado al Consejo de Direccin. Esta Empresa realiz un anlisis del diagnostico cultural y su impacto en el resultado organizacional. Tomando como base los resultados anteriores y otros elementos del diagnostico, el Consejo de Direccin proyecto la cultura deseada, la facilit el diseo de la estrategia y contribuy en gran medida a la rapidez en la asimilacin de cambios organizacionales que se
33

fueron dando para el mejoramiento de la Empresa. En la actualidad, la Empresa de Refrigeracin tiene una situacin diferente y se encuentra dentro del proceso de perfeccionamiento empresarial del pas.

Preguntas. Cules seran las principales manifestaciones, en los niveles implcito y explicito, de la cultura de la Empresa? El estudio facilit el diseo de la estrategia empresarial y contribuy a la rapidez en la asimilacin del cambio cultural? S o No. Por qu?

34

DISEO ORGANIZACIONAL
Dr. Laredo Gonzlez Mndez.

INTRODUCCIN El diseo de una estructura de direccin es un acto creativo, el cul debe valerse de un conjunto de conceptualizaciones y criterios que vienen a ser los materiales constructivos para edificar un sistema orgnicamente coherente, que logre un balance adecuado de flexibilidad formalismo rigidez complejidad - sencillez, centralizacin, - descentralizacin. El caso que a continuacin se presenta ofrece, adems, oportuniddes de emplear simultneamente varios criterios de departamentalizacin y aplicar originales variantes de combinaciones estructurales, incluso de casas matrices. Se est elaborando un proyecto de fusin entre tres empresas que, respectivamente, se dedican actualmente a: INDUSTRIAS CRONIC Fabrica ropa para todas las edades y sexos, y adems ropa de cama. TEXTILERA SONORA Capaz de producir un amplio surtido de telas, lisas y estampadas. TIENDAS RITMO Posee una vasta red de venta al por menor y grandes almacenes centrales, siendo su propio mayorista.

La idea central de la fusin es obtener una organizacin vertical donde se integren todas las actividades, pero manteniendo la identidad corporativa de cada empresa o, al menos, de sus respectivas actividades bsicas y marcas. Otra premisa es el deseo de lograr la mayor descentralizacin posible, principalmente de las decisiones comerciales, reteniendo para el nivel central las decisiones productivas fundamentales y las opciones estratgicas ms trascendentes. Una tercera premisa a considerar es el propsito de que la estructura que se disee tenga un mnimo de niveles jerrquicos, sea suficientemente flexible, posea solo la formalizacin indispensable y que su departamentalizacin se atenga al mximo, a la identificacin con los procesos de trabajo y servicio. Por ltimo, debe tenerse en cuenta que todo el diseo estructural ha de estar presidido por la orientacin hacia el cliente. A continuacin se ofrece una breve descripcin de cada empresa: INDUSTRIAS CRONIC Cuenta con dos plantas grandes, de similares proporciones. Una en la capital y otra en
35

una provincia cercana. La primera se concentra en ropa de mujer y la segunda en ropa de hombre. En ropa de mujer la prenda insignia es el jean CLAVEL y en la segunda, la camisa de hombre marca FIERA. Ambas prendas representan el 60% de la produccin de estas plantas. La evolucin actual de los negocios, as como las previsiones resultantes del monitoreo del entorno indican que la demanda de la produccin de la planta grande de la capital ha de registrar un aumento considerable, aproximadamente el doble, en los siguientes tres aos. Esto aconseja la necesidad de estudiar soluciones organizativas que permitan enfrentar, de manera eficaz, ese crecimiento. Para la ropa de nio, la empresa posee una planta mediana al oeste del pas y otra algo ms pequea en la regin meridional. No tiene marcas relevantes en este giro. Respecto a la ropa de cama tiene una serie de pequeos talleres en diversas localidades, pero es una actividad no primaria de la empresa. Para la produccin secundaria (con retazos, etc.,) tiene una planta pequea en una poblacin de la costa sur. Debido a los grandes ciclos de ventas, estacionalmente singulares, la empresa refuerza sus volmenes de produccin en los perodos de enero-marzo y junio-septiembre, ms el mes de diciembre, lo cul produce determinada organizacin interna de la produccin y laboral. La materia prima fundamental tela- se la compra, como principal proveedor, a la Textilera SONORA, la mayor parte precortada y el resto entera. Tambin adquiere medianos pedidos, sobre todo de telas y materias primas especiales, a suministradores situados fuera del pas. El actual volumen de exportaciones va creciendo y se espera que en menos de dos aos alcance niveles importantes como para que esta actividad merezca tratamiento organizativo por separado. A su vez la empresa cuenta con una cartera de varias interesantes proposiciones de asociacin econmica de negocios con firmas espaolas y brasileas. Una de ellas est bastante adelantada y prxima a suscribirse, lo cul dara muy fuerte impulso a la produccin de ropa de cama. Para esta empresa la planta de ropa de hombre es la de ms avanzada tecnologa y donde actualmente radican sus ms notables adelantos en sistemas de gestin de la calidad. En la planta de la capital se mezclan varias tecnologas y solo tiene tecnologa de punta en la ropa interior y para menos de la mitad de la produccin de jeans. La actividad de investigacin y desarrollo est poco estructurada y cuenta con resultados muy limitados, la mayora por iniciativas aisladas. Sin embargo, todo el cuerpo de direccin reconoce la necesidad de que se le brinde ms atencin y llegue a ser un factor decisivo en la entidad. Por esta razn se han presupuestado recursos y se han hecho contrataciones de equipamiento para esos fines. En general, la empresa tiene nacionalmente cinco grandes clientes, que le compran
36

alrededor del 85% de su produccin. Entre ellos estn las Tiendas RITMO con casi el 40%. El ms fuerte proceso inversionista que realiza la entidad es en la nueva fbrica de ropa interior, que contar con moderna tecnologa y asesoramiento italiano. Esta fbrica se est erigiendo en un terreno contiguo a la gran planta de la capital. La produccin de esta unidad ser principalmente exportada y la otra parte ser comercializada por Tiendas RITMO, quin participa en el proceso inversionista y hasta ya anuncia la apertura de una tienda especializada para este producto La segunda inversin, en importancia, es en la modernizacin tecnolgica de la planta capitalina de ropa de mujer. TEXTILERASONORA Esta empresa est constituida por una sola planta de gran tamao, la cul cuenta con siete naves donde se realizan, respectivamente, las siete fases principales de su proceso esencial Tiene tambin otras dos naves de almacenes, un taller automotor otro taller para repasar terminados y un pequeo edificio de para oficinas. En un rea aledaa est ubicado un taller mediano que se dedica a reparaciones varias y es dirigido por el actual Departamento de Mantenimiento. La oferta de productos de la Textilera se clasifica genricamente en: telas lisas, telas estampadas, mezclilla de dos calidades y pao de tres gruesos. Tiene tambin un amplio surtido de productos secundarios y subproductos. Para determinados clientes ofrece la variante del precortado. La planta puede trabajar en tres turnos, pero normalmente funciona uno solo. Adems de este potencial de tiempo, la empresa tiene espacios suficientes para acometer ampliaciones o instalar all mismo otras plantas complementarias o dedicadas a otras producciones diferentes. En general hay fuertes reservas de capacidades no utilizadas y nivel tecnolgico suficiente como para emprender diversas variantes productivas . Una caracterstica interesante de esta empresa es el hecho de que cuenta con un personal tcnico de elevada profesionalidad, muy actualizado en tecnologa de punta, y relativamente joven. Esto le permite a la empresa contar con un fuerte aparato de investigacin y desarrollo y un laboratorio muy bien equipado. En buena medida todo ello es resultado directo del buen trabajo del Departamento de Personal, as como del esfuerzo especial en capacitacin interna y externa. En estos momentos y dentro del normal proceso inversionista, est en construccin una nueva nave que acoger una novedosa lnea de produccin de telas de altsima calidad. La alta direccin de la empresa acaba de concluir un trazado estratgico en el cul se incluye con fuerza la bsqueda de socios comerciales y el establecimiento de alianzas o acuerdos productivos con otras empresas similares o que se complementen hacia adelante.
37

La TextileraSONORA posee una acreditada imagen de seriedad y calidad en sus productos, que se basa en adecuados programas, institucionalizados en su estructura de direccin. Esto le permite tener algunos productos muy bien situados en mercados exteriores y tener amplias proyecciones al respecto. Acostumbra a participar en exposiciones nacionales e internacionales, donde ha obtenido distinciones. SONORA considera a Industrias CRONIC como su principal cliente nacional y tiene acordado con ella el suministro priorizado de un tipo especial de mezclilla, en varios colores, para el jean CLAVEL. Otras negociaciones estn en proceso con esa industria, sobre todo con respecto a telas apropiadas para ropa de nios. TIENDASRITMO Es una cadena bien establecida, con modernas tiendas a lo largo del pas, que abarca la actividad mayorista tanto para s, como para otras cadenas de tiendas y entidades varias, en renglones de alta demanda como cervezas, rones, refrescos, pollo y carnes en conserva. La empresa posee tiendas de ropa, supermercados de vveres, tiendas de artculos deportivos, perfumeras, tabaqueras, y otras especializadas en electrodomsticos y muebles. Prximamente planea inaugurar una tienda especializada en mobiliario y efectos de oficina. Recientemente la empresa dio un paso importante en la consolidacin de su imagen con la apertura de un complejo de varios pisos, en el que prcticamente estn representadas todas sus lneas de trabajo, e incluye dos nuevos negocios: la restauracin ligera y la fotografa, ms los efectos fotogrficos. En la actualidad, la subcadena de tiendas de ropa es el negocio ms dinmico de la entidad y sigue a buen ritmo de expansin, con crecientes volmenes de ventas que vienen a representar algo ms del 50% de las ventas totales de la empresa. En fecha muy cercana, la entidad se va a introducir en el negocio de boutiques de ropa y para ello ha establecido relaciones con acreditadas marcas nacionales y extranjeras, entre ellas dos o tres marcas lderes de la firma nacional IndustriasCRONIC. En la organizacin interna que ahora tiene la cadena RITMOS, prevalecen las sucursales territoriales y los complejos zonales. Este tipo de organizacin ha resuelto algunos problemas y ha creado otros, como las insuficiencias en gerencias especializadas para productos de cierta sofisticacin o que requieren determinados conocimientos y habilidades del personal. Con asesoramiento nacional y externo se est evaluando la creacin formal de una subcadena para ropa y calzado, que cubra el pas, extrayendo stos productos de las actuales sucursales, lo cul implica todo un cambio organizacional, que enfrenta no poca resistencia por parte de todos aquellos acostumbrados a administrar mediante sucursales territoriales. La empresa RITMO ha recibido proposiciones para la comercializacin de ropa
38

deportiva proveniente de una importante firma latinoamericana. De este tipo de propuestas de negocios tienen ms de siete en cartera y otros tantos acercamientos que prometen. Consiguientemente, se ha pensado crear alguna unidad organizativa subordinada al Director General para atender estos asuntos que requieren tratamiento jerarquizado De acuerdo con las zonas geogrficas, el principal volumen de ventas est en la capital, siguindole el centro del pas. La cadena siente, entre sus debilidades, la calidad del servicio y est firmemente decidida a revertirlo. Por esta razn, ha contratado a una firma consultora del pas, el diseo e implantacin de un sistema de gestin de la calidad total dnde se logren altos estndares distintivos en un servicio que signifique una ventaja competitiva difcilmente imitable. Observaciones generales: -Para cualquier variante de fusin o estructuracin entre las tres empresas, se cuenta con los recursos financieros necesarios -Para el diseo organizacional, se dispone de un reciente anlisis de la cultura organizacional prevaleciente en cada empresa y del correspondiente diagnstico estructural. -Existe un estudio en que se describe el escenario presente y a cuatro aos vista, con informacin cuantitativa sobre los mercados. -No hay restricciones sobre el tipo de estructura de direccin que deba adoptarse y se cuenta con personal apto para asumir diversas responsabilidades. -Cada una de las empresas posee determinada estrategia, pero con moderados ajustes, pueden acoplarse. -Se desea que en la fusin resultante se mantengan, lo ms posible, las actuales iniciativas de accin de cada empresa. -Junto con la variante estructural a que se llegue, es importante que se decida el lugar, provincia y ciudad, en que debe radicar la casa matriz. -La definicin de los roles y la estructura de direccin de la casa matriz debe incluirse en la propuesta de fusin. -Es vital que de la fusin emerja mayor proactividad empresarial y superiores resultados integrales. -Deben incorporarse pronunciamientos sobre los mtodos y estilos de direccin que se recomiendan. -Funciones y facultades deben armonizar bien definidamente.

39

PREGUNTAS a) Cules podran ser dos preguntas claves sobre la conveniencia o no de este proyecto de fusin? b) Cules podran ser dos preguntas claves sobre la posibilidad real de que se llegue a ejecutar la fusin que se decida? c) Cules son los rasgos sobresalientes de la estructura de direccin que actualmente debera tener cada una de las empresas por separado? d) Cul declaracin organizativa procede para que quede esclarecida la poltica de descentralizacin en la entidad o entidades resultantes de las fusiones? e) Qu decisiones deben quedar centralizadas en cualquier variante estructuralorganizativa que se adopte? f) Cul sera una definicin formal sobre la teora del nuevo negocio resultante de la fusin? Cmo quedara redactada su Misin? Proponga al menos cuatro intenciones estratgicas en materia organizacional para el negocio emergente. g) Cul es el enfoque de procesos y el enfoque de clientes con que debe disearse la estructura a que se aspira? Cmo debe interpretarse en ella el enfoque contingencial y el sociotcnico? h) Cul es el cuadro definitivo de premisas e invariantes con que debe construirse la nueva estructura? i) Cules son las capacidades o competencias bsicas que se aprecian en las empresas actualmente y cules debera sostener la nueva empresa? j) Qu elementos estructurales bsicos propone. para la estructura que resulte de las fusiones? k) Formule cinco recomendaciones respecto a la puesta en prctica de la estructura propuesta.

EL CASO DE LA PLANTA DE YOGUR DEL COMPLEJO LCTEO DE LA HABANA

40

(Cmo se logr quintuplicar la produccin en la mitad del tiempo)

Lic. Santiago M. Ortiz Martn INTRODUCCIN La Empresa Complejo Lcteo de La Habana ha pasado por muchas de las situaciones por las que han pasado otras empresas cubanas, tanto de la propia rama lctea, como de otros sectores y ramas de la economa, entre las que se encuentran: Limitaciones de recursos materiales. Capacidades ociosas. Tecnologas atrasadas. Demandas insatisfechas. Empresarios que sufren el virus de la parlisis paradigmtica. Empresarios autoritarios (eficaces e ineficaces). Lderes participativos. Otros.

Esta Empresa cuenta con un lder participativo, con una mentalidad dirigida al cambio y orientado hacia la mejora continua y la generacin de respuestas rpidas. Siempre ha sido apoyado por un equipo de consultores internos que posee ms de 10 aos de experiencia y de funcionamiento estable, el cual ha ayudando a las transformaciones que han sido necesarias en el perodo especial, especialmente a finales de 1989 y comienzos de 1990, hasta el momento actual, con la preparacin de la Empresa para el perfeccionamiento empresarial. La Empresa tambin cont con un equipo de consultores externos de aproximadamente 17 profesores-consultores de la Universidad de La Habana el cual contribuy en la formacin del personal de la industria y de las reas administrativas en particular en la formacin de los consultores internos y tambin en la preparacin de los supervisores en la solucin de problemas agudos (especialmente los que se presentaron durante el perodo especial como consecuencia de las importantes reducciones de su insumo principal: la leche fresca). Esto llev a la organizacin a movilizar toda su creatividad, innovacin y las inteligencias de todos los trabajadores, como anticipacin a las situaciones que se presentaran ms adelante.

ANTECEDENTES: Los antecedentes del presente caso se remontan a finales de 1989 y principios de la dcada de los noventas. La Planta Combinado, donde entre otras producciones se elabora el yogur, contaba con una capacidad estimada de 100 toneladas diarias. No obstante, una fuerte parlisis paradigmtica proveniente de los gerentes y personal supervisorio anteriores, estableca que en aquella Planta resultaba imposible lograr niveles de produccin por encima de 20 toneladas. diarias, es decir, un quinto de la capacidad estimada. Por esta razn, a pesar de contar con leche fresca suficiente para lograr niveles de produccin ms altos, se desaprovechaba la capacidad productiva de la Planta, con el conocimiento y aprobacin de todos.
41

Para lograr las 20 toneladas de yogur diarias se contaba con dos turnos de produccin: (7:00 am3 pm. y 3:00 pm11 pm.), y un tercer turno (11:00 pm7:00 am.), para requerimientos tecnolgicos. Este sistema de trabajo generaba las siguientes situaciones: a) b) El primer turno no cumpla con su programa de produccin, esperando que el segundo cumpliera el dficit de ellos. El segundo turno no cumpla con sus niveles propios y mucho menos con el dficit dejado por el primero y, sin dudas, tena la capacidad de culpar al primero por no haber logrado el nivel total deseado. El planificador de la produccin contaba con buenas razones para disminuir el programa de produccin diario, teniendo en cuenta que generalmente no lo alcanzaban. Las paralizaciones de la produccin por roturas, deban ser resueltas por el personal de mantenimiento, mientras los obreros esperaban por la solucin de la falla tcnica; pero el personal de mantenimiento no tena compromiso alguno con los niveles de produccin que deban ser alcanzados en los dos turnos y por eso no tena suficientes razones para trabajar con rapidez, debido a ello, en caso de roturas nunca se alcanzaban los niveles planificados, quedando la responsabilidad en el terreno de nadie. Exista un sistema de trabajo marcadamente ineficaz. Si faltaba un obrero especializado en la cadena de produccin, esta no se haca. En sntesis, no exista compromiso colectivo por el resultado del trabajo. Debido a que los turnos se rotaban semanalmente se creaba un ambiente de echar culpas, donde si en esta semana me obligaron a realizar un esfuerzo desproporcionado, en la prxima me las cobrar todas juntas. Dado que una buena parte del personal estaba constituido por mujeres, exista un cierto rechazo al segundo turno, debido a los inconvenientes que le creaba a las madres dicho horario, respecto al cuidado de sus hijos, lo que sin dudas se converta en un problema social que pesaba en las mentes de las trabajadoras. La falta de lgica en el sistema de trabajo provocaba una altsima rotacin del personal, lo cual conduca a la prdida de tiempo y de recursos en el entrenamiento del personal y a la consecuente prdida de la destreza laboral.

c) d)

e)

f)

g)

h)

SOLUCIN DEL PROBLEMA: Para comprender lo que podra ser inesperado en la toma de decisiones, resulta necesario entender la naturaleza de aquellos que son quebrantadores de modelos mentales. Esto puede comprenderse a travs del siguiente esquema:

42

IN

AN A N T IC I TI C I P AC PA I CI N N

Como estar en el lugar adecuado en el momento oportuno

Como obtener ventajas competitivas mediante la combinacin adecuada entre innovacin y excelencia

N I N AIC VC OA N NV I NO

EXCELENCIA EXCELENCIA

Si no contamos con este componente ni tan siquiera podriamos comenzar el juego

Los lderes organizacionales capaces de conjugar los tres elementos mencionados en cada lado del triangulo, tendrn xito en las peores circunstancias en las que pudieran estar envueltos. El director de esta Empresa, Antonio Gonzlez, fue particularmente entrenado para afrontar las situaciones por las que estaba pasando la produccin lechera en el pas. De una parte, la disminucin de los niveles de produccin de leche fresca, y de la otra, la necesidad creciente de incrementar los niveles de produccin de yogur, especialmente para la poblacin infantil de la provincia Ciudad de La Habana, haca muy difcil generar soluciones satisfactorias. La demanda creciente de yogur, sobre todo en la capital, unido a los factores nocivos que fueron descritos con anterioridad, oblig a buscar soluciones que rompieran con todos los paradigmas enraizados en el personal supervisorio, principalmente el criterio de que slo era posible producir un mximo de 20 toneladas. diarias de este producto. El director de la Empresa se reuni con su equipo de direccin y con sus consultores, crearon una agenda de proceso y mediante sesiones de trabajo grupal, as como el establecimiento de un tanque de ideas de soluciones, en el marco de la aplicacin del proceso de solucin de problemas en grupo, logr que aflorara una solucin que podra considerarse inimaginable. A partir de la existencia de dos turnos de trabajo diarios en la Planta Combinado y de no poderse alcanzar en los mismos, ni tan siquiera la quinta parte de la capacidad estimada, pareciera lgico habilitar el tercer turno.
43

Lo inesperado fue que la direccin de la Empresa disminuy un turno, dejando slo uno y reduciendo el tiempo de trabajo mensual de 416 horas a 300 horas. Se hizo una minuciosa seleccin entre los mejores obreros de los dos turnos y se les entren en la labor de mantenimiento y reparacin de los equipos correspondientes a la cadena de produccin. Se estableci que el horario de salida slo estaba vinculado a la terminacin de los volmenes de produccin programados. Las paralizaciones de la produccin provenientes de roturas de los equipos se resolveran por el propio personal de la lnea. La respuesta no se hizo esperar, se empezaron a lograr niveles de 30, 40, 50 hasta llegar a las 100 toneladas, correspondientes a la capacidad hasta entonces estimada para la Planta y, en todos los casos, en ocho horas de trabajo. Se logr un compromiso generalizado, incluyendo al propio personal de mantenimiento y de reparacin, los cuales eran apremiados por el personal de la lnea de produccin para lograr los niveles de produccin en el tiempo menor posible y con la calidad requerida. Se alcanzaron niveles de produccin que quintuplicaban los anteriores, y como la necesidad demandada era entre 50 y 60 toneladas, se redujo hasta esos niveles, diariamente. Como consecuencia lgica de las medidas tomadas, se logr lo siguiente: El horario de trabajo resultaba ms cmodo para los trabajadores. El aspecto ya sealado del personal femenino con hijos pequeos dej de ser una dificultad, inherente a los turnos dobles. Mayor destreza del personal dado que se escogi al ms calificado y dedicado. Se aplic un mayor y mejor mantenimiento del equipamiento. Reduccin considerable de la rotacin del personal, llevada hasta lmites nunca antes conocidos en el Complejo Lcteo. Se estableci una emulacin interna para ver quin terminaba primero su labor. Se gener un creciente inters para cumplir las normas establecidas.

Los niveles de produccin de yogur alcanzados en el decenio nunca antes se haban logrado. En la Tabla siguiente puede observarse que se produjeron notables reducciones de 1992 a 1994 por las tambin notables reducciones de los suministros de leche fresca. Esto llev nuevamente a la direccin de la Empresa a anticiparse a los acontecimientos y crear un equipo comando para la instalacin de la planta de soya y la consecuente produccin del yogur de soya, que comenz en el ao 1994. Quizs lo ms importante a destacar es precisamente que se aplic uno de los principios del diseo sociotcnico, el de autodiseo, mediante el rediseo completo del trabajo de la Planta. Se supieron anticipar a los acontecimientos en el momento oportuno e innovaron tecnolgicamente nuevos mtodos en la produccin de yogur en el pas, amn de haberse
44

logrado estos resultados sin inversin alguna,manteniendo los niveles de excelencia que siempre han caracterizado a la marca Matilda. Los resultados alcanzados por la organizacin pueden apreciarse en el siguiente esquema: Produccin total de yogurt para el decenio 1991-2000 UM: t Aos 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Volumen de produccin 23 778 13 740 14 850 15 857 16 133 19 850 20 455 19 683 20 141 19 428

45

SEGUNDA PARTE

DIRECCIN ESTRATEGICA Y PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

46

EL PROCESO ESTRATGICO EN LA CADENA DE TIENDAS TRD CARIBE

Dr. Humberto Blanco Rosales En este captulo se presentan el proceso y principales resultados de la intervencin consultiva para el diseo estratgico empresarial de la Cadena de Tiendas TRD Caribe, facilitado por el autor entre los aos 1998 y 2000; tambin se incluye una breve caracterizacin de la organizacin objeto de estudio, las bases metodolgicas generales de la intervencin, las etapas y tcnicas del proceso desarrollado, as como los resultados ms relevantes que para la organizacin se han derivado de dicho proceso. 1. BASES GENERALES PARA EL PROCESO ESTRATEGICO La metodologa propuesta y aplicada para el proceso estratgico en la organizacin objeto de estudio, resume experiencias acumuladas en intervenciones consultivas realizadas por el autor, como consultor gerencial, durante ms de 10 aos y se sustenta en un conjunto de principios interdependientes: 1. Las organizaciones constituyen un sistema sociotcnico abierto, cuyo funcionamiento eficaz exige decisiones estratgicas que concilien los requerimientos de los subsistemas tcnico y humano respectivamente. El proceso estratgico en las organizaciones debe considerar no slo productos, servicios, tecnologas, estructuras y resultados econmicos, sino tambin el complejo factor humano en el trabajo, con sus motivaciones, valores y comportamiento .Otra implicacin bsica de este principio consiste en el autodiseo y rediseo continuo de la organizacin, entendido en trminos de la Direccin Estratgica-como el proceso permanente mediante el cual la propia entidad se responsabiliza con la adopcin y puesta en prctica de las decisiones estratgicas.2 2. Desarrollar el proceso estratgico mediante el modelo de la consultora de procesos. Teniendo en cuenta su pertinencia para intervenir en el subsistema gerencial y en los procesos de cambio organizacional y, consecuentemente con la premisa anterior, el diseo y ejecucin del proceso estratgico, se concibe utilizando el modelo de la consultora de procesos, a travs de la interrelacin entre Desarrollo Organizacional y Direccin Estratgica. Sobre esta base el consultor debe proporcionar a la organizacin el marco de referencia conceptual e instrumental necesario, y en consecuencia facilitar su proceso estratgico. Esencialmente se trata de ser y actuar como un facilitador educador, no como un experto en direccin de empresas de determinado sector.
Sobre la naturaleza, principios y aplicaciones del denominado enfoque sociotcnico se recomienda consultar a Prez Narbona J. y A. Galis-Menndez : El Enfoque sociotcnico / sistema de alto rendimiento- alto compromio, la Habana, 1992 47
2

3. El protagonismo y la formacin del equipo directivo durante el proceso estratgico. Dada la responsabilidad de la gerencia en la conduccin y desempeo organizacionales, se considera como invariante el protagonismo y la preparacin, bajo el enfoque de aprender haciendo (como equipo de trabajo y como decisores estratgicos) del equipo directivo en todo el proceso, lo que supone no solamente la implicacin personal de cada uno de sus miembros, sino su integracin en una sinergia responsable tanto de las decisiones, como de la forma en que stas son adoptadas y puestas en prctica. 4. La implicacin progresiva de la organizacin y la complejidad creciente del proceso estratgico. En la medida que el entrenamiento ha ido creando en los principales implicados conocimientos y habilidades relativas a la toma y puesta en prctica de decisiones estratgicas, asi como al trabajo en equipo, el diseo estratgico de la organizacin se va enriqueciendo y ganando en complejidad, tanto por los asuntos abordados, como por la cantidad de personas incorporadas al mismo. La necesidad de una direccin ms participativa constituye hoy en da prcticamente un lugar comn en todos los textos de administracin y gestin empresarial, lo cual no implica, de manera necesaria, su aplicacin real, que no debe dejarse a la espontaneidad o a iniciativas aisladas o coyunturales. Tampoco puede imponerse a ultranza o por decreto, al margen de los estilos de direccin prevalecientes en la entidad y de su cultura organizacional. El proceso estratgico, como parte de su propio diseo, debe concebir, facilitar e instrumentar los momentos, formas y grado de participacin de los diferentes niveles de la organizacin. 5. La congruencia entre el proceso estratgico y el contexto interno y externo de la entidad. Se trata de considerar las caractersticas principales de la cultura organizacional y del sector de actuacin, lo que incluye, entre otros parmetros a considerar: el tamao y alcance territorial de la entidad; su carcter productivo o de servicios; la complejidad de su tecnologa; si se trata de una organizacin diversificada o de un solo negocio; si opera en condiciones de monopolio o de competencia; si el sector donde se opera se encuentra en una etapa expansiva, de estancamiento o regresiva; as como rasgos distintivos del comportamiento habitual de directivos y dems trabajadores, lo cual implica una suerte de traje a la medida para la organizacin en cuestin. 2. BREVE CARACTERIZACIN DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE LA INVESTIGACIN. A raz de la despenalizacin de la tenencia de divisas en agosto de 1993, como parte de las medidas adoptadas para enfrentar el periodo especial, surge el propsito de desarrollar en todo el pas una red de tiendas en moneda libremente convertible, lo cual facilitara la recaudacin

48

por el Estado de las divisas en manos de la poblacin, y de esta forma contribuir a paliar la crtica situacin creada ante la ausencia de fuentes de financiamiento en esta moneda. Este sector se ha convertido en un elemento dinamizador del empleo y de la integracin del mercado interno, con una tendencia creciente de participacin de la produccin nacional en sus ventas totales, principalmente de las ramas alimentaria, electrnica, confecciones y calzado, y productos de higiene y limpieza. El 1 de enero de 1994 se cre -por la Resolucin No 859 del Consejo de Ministros- la Cadena de Tiendas TRD CARIBE. Desde sus inicios fue atendida por el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionarias, insertndose en su sistema de perfeccionamiento empresarial, debido a lo cual su funcionamiento, relaciones institucionales y procesos de trabajo se sustentan en las bases de dicho sistema. Su objeto social es el comercio minorista a travs de una red nacional de tiendas habilitadas al efecto, con sus operaciones en moneda libremente convertible. Cuenta con una organizacin superior de direccin empresarial que constituye la Direccin General de la Cadena de Tiendas, radicada en Ciudad de la Habana. Durante estos aos han desarrollado, entre sus caractersticas fundamentales: una rpida expansin por todo el territorio nacional, con una gama de establecimientos que abarcan desde Unidades Comerciales en cabeceras provinciales y municipales, hasta pequeos kioscos con productos de primera necesidad en los barrios y regiones ms apartadas; una intensa actividad de capacitacin, una gestin itinerante de sus directivos y ejecutivos expresada en un sistema de visitas frecuentes de asesora y control por todo el pas, as como el desarrollo de habilidades supervisoras que han permitido, entre otros aspectos, certificar y sostener la confiabilidad de sus sistemas de registro y control de los hechos econmicos. Si se considera el volumen y alcance territorial de sus operaciones, as como el nmero de trabajadores y puntos de venta, se puede catalogar como una organizacin plana, con slo 3 niveles jerrquicos: la Direccin General u Organizacin Superior de Direccin Empresarial, las Unidades Empresariales de Base (divisiones territoriales) y las Unidades Comerciales. Su estructura organizativa de direccin ha estado conformada segn el tipo divisional con un criterio de cobertura territorial. 3. EL PROCESO ESTRATEGICO EN TRD CARIBE El proceso consultivo ha contado con la participacin sistemtica en las diferentes sesiones de trabajo, de todos los Consejos de Direccin y ejecutivos principales de la Cadena de Tiendas, tanto de su Direccin General como de las Unidades Empresariales de Base (UEB), en este ltimo caso con la peculiaridad de que forman parte de dichos consejos los representantes de todos los territorios abarcados por las mismas y los gerentes de las unidades comerciales de mayor importancia, para un total de unas 150 personas. El proceso consultivo se ha efectuado sobre la base de dos grandes etapas interrelacionadas, que abarcan desde 1996 a la fecha: una etapa de preparacin y la etapa de diseo estratgico de la organizacin.

49

La primera etapa de preparacin abarc los aos 1996 y el primer semestre de 1997, donde de manera escalonada y como resultado de la decisin de la alta direccin de la organizacin, se inici la consultora en todas las UEB que existan en aquel momento. Esta etapa tuvo como actividad comn para todos los casos la formacin gerencial, la actualizacin sobre la situacin de la economa cubana y la creacin de habilidades para el trabajo en equipo en los respectivos Consejos de Direccin, y como actividad diferenciada la contribucin a la solucin de problemas especficos de las distintas Divisiones, siempre en la posicin de facilitador de tales procesos. Con la realizacin de esta etapa se alcanzaron los siguientes objetivos: Familiarizar al equipo de consultores con la cultura y procesos bsicos de trabajo de la organizacin. Crear en los Consejos de Direccin habilidades mnimas indispensables, tanto para el aumento de su eficacia gerencial y poder iniciar procesos de mayor envergadura. Contribuir a la solucin de determinados problemas con un enfoque grupal. Alcanzar la credibilidad en el proceso consultivo y con ello facilitar su extensin y profundizacin. Por sus resultados, esta etapa sent las bases de confianza mutua, compromiso psicolgico y lenguaje comn, necesarias para iniciar una etapa de la intervencin consultiva de mayor envergadura y significado para la organizacin: su diseo estratgico. La realizacin del diseo estratgico como segunda etapa del proceso de consultora se concibi a partir de dos grandes iteraciones estratgicas asociadas con dos contextos de actuacin, definidos respectivamente como un escenario inicial de continuidad y un escenario posterior de ruptura. Las decisiones estratgicas tienen, entre sus rasgos distintivos, los siguientes: que comprometen importantes recursos de la organizacin, sus efectos no son visibles a corto plazo y no son fciles de revertir. Resulta ms conveniente entonces, por un lado, no atarse a un futuro nico, identificar posibles cambios importantes en las variables del contexto y crear otras alternativas, pero al mismo tiempo decidir la orientacin fundamental de la organizacin y las acciones que se emprendern para alcanzarla durante un periodo determinado, confiriendo as cierta estabilidad al funcionamiento organizacional. Se trata en definitiva, de que la Direccin Estratgica debe conciliar la continuidad y el cambio. Un elemento determinante que no puede ser obviado y que est en la esencia de este enfoque, es el carcter planificado de la economa del pas, que al regular conscientemente las grandes lneas de desarrollo y polticas econmicas, le confiere direccionalidad como gradualidad a las transformaciones generales, y con ello ordenamiento a la direccin y gestin empresariales. De esta forma-considerando la situacin actual de la economa cubana y sus perspectivas ms evidentes- se conform como escenario de referencia para la Empresa, en el horizonte temporal seleccionado (hasta el ao 2002), la continuacin de la recuperacin econmica gradual conforme a las lneas de desarrollo actuales del pas, la dualidad monetaria
50

y de la tasa de cambio, as como el mecanismo de aportes al Estado y la diferenciacin de productos y servicios de este sector de tiendas en divisas respecto al comercio en moneda nacional. 3.1) El proceso estratgico en su primera iteracin. Para esta primera iteracin o escenario de continuidad, el proceso estratgico de la Cadena de Tiendas TRD Caribe se inici con una primera fase denominada de expansin, que comenz en el segundo semestre de 1997 de forma independiente y simultnea en las UEB, sin incluir en ese momento a la Direccin General, la cual an no se haba incorporado directamente al proceso consultivo. En cambio, en las UEB, como resultado del desarrollo de la primera etapa de la Consultora, ya se haba creado condiciones para emprender este proceso. Con posterioridad, ganada la conciencia de la necesidad e impulsada por los resultados del proceso consultivo del resto de la organizacin, en febrero de 1998 la Direccin General de TRD Caribe se involucra en el diseo estratgico. Las actividades que conformaron esta denominada fase de expansin fueron las siguientes: 1) 2) 3) 4) Evaluacin de la factibilidad del cambio y del enfoque estratgico. Definicin del sistema de propsitos, metas y objetivos de la organizacin. Diagnstico estratgico. Elaboracin y seleccin de la orientacin estratgica general y las opciones estratgicas.
Grfico 1 El proceso estratgico de TRD Caribe (escenario de continuidad) Fase de expansin

F actibilidad del cambio y enfoque estratgico

Grado de preparacin organizacional Capacidad estratgica y trabajo en equipo de los directivos Ambito de actuacin/misin Factores Claves del xito Visin y objetivos generales Variables relevantes del entorno general Anlisis del sector de negocios Posicin relativa en el sector segn FCE Puntos fuertes y dbiles en la cadena de valor Competencias distintivas Evaluacin del soporte organizacional (estructuraliderazgo) Anlisis DAFO y perfil estratgico Estrategia Competitiva Genrica Opciones estratgicas bsicas y de apoyo Correspondencia objetivos/estrategias Impacto, factibilidad y aceptacin de las opciones

Sistema de propsitos, metas y objetivos de la organizacin Diagnstico Estratgico

Elaboracin de orientacin estratgica general y las opciones estratgicas Versin preliminar de decisiones estratgicas para cada UEB y la Direccin General P aso a la fase 2

51

Un problema inicial que se debe abordar en una intervencin consultiva para un proceso estratgico, sobre el cual el consultor debe obtener informacin y facilitar su anlisis en la organizacin cliente es el siguiente: En qu medida la organizacin est preparada para enfrentar un proceso de cambio y cul es la capacidad de sus directivos para adoptar y poner en prctica decisiones con un enfoque estratgico? La respuesta a esta interrogante constituye una valoracin, tanto de la factibilidad del cambio, como del enfoque prevaleciente en sus directivos (una suerte de coeficiente estratgico) y en trminos de la intervencin consultiva, un antecedente necesario para la continuacin del proceso. Para tales fines se dise y aplic una encuesta de 20 parmetros, cuyos resultados, y sobre todo su discusin, reflejaron la existencia de potencialidades para el cambio y con ello la necesidad de emprender esfuerzos para mejorar varios parmetros importantes. La segunda actividad se corresponde con lo que constituye una etapa bsica de la direccin estratgica como un proceso continuo: desarrollar un concepto sobre el mbito de actuacin de la organizacin y el estado deseado hacia donde sta debe dirigirse, y convertir ese concepto en un sistema de objetivos para toda la organizacin. Los aspectos que conforman el contenido de este momento (por dems definitorio en el diseo estratgico de las organizaciones) responden a las siguientes preguntas generales, cuyas respuestas y el proceso de responderlas poseen igual importancia, dada por la impronta que dejan sobre los equipos directivos la reflexin y compromiso sobre asuntos tan vitales, por el proceso de alineamiento que alrededor de estas ideas se produce en los equipos directivos, y obviamente por el contenido de las decisiones en s mismas: Cul es el mbito de actuacin de la organizacin y su razn de ser? Sobre qu principios debe sustentarse su desempeo? En qu consiste el xito y de qu factores depende obtenerlo en este sector? Qu organizacin deseamos crear y qu resultados debemos lograr en correspondencia?

Como salidas esperadas de esta etapa se encuentran: la definicin de la misin; valores centrales; Factores Clave del xito (FCE); visin y objetivos generales de la organizacin para un horizonte temporal determinado. Este conjunto de resultados conforma una unidad, que de acuerdo con el proceso concebido y aplicado en la organizacin constituye el punto de partida que condiciona todo el proceso decisorio posterior. En la intervencin consultiva para el proceso estratgico de la organizacin objeto de la investigacin, se formul el mbito de actuacin y con l la misin o razn de ser de la entidad y, previamente a la definicin de la visin y los objetivos, dos aspectos significativos para la conformacin de un enfoque estratgico en los equipos directivos: la definicin de los factores clave para el xito (FCE) en el mbito de actuacin y los valores centrales.

52

Responder a la pregunta de cul es el secreto del triunfo en el sector de actividad es conjuntamente con la definicin del mbito de actuacin, un momento crtico del proceso de formulacin estratgica. Los Factores Clave del xito deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar en ellos esfuerzos y recursos, as como el estado actual de la organizacin respecto a dichos factores es la base para la determinacin de las fortalezas y debilidades y tambin para definir su posicin relativa respecto a otras entidades. En trminos de competencia, tal como ocurre en el sector de negocios de las tiendas de recaudacin de divisas, la identificacin de los Factores Clave del xito y a la asignacin de recursos para reforzar el dominio o mejorar la situacin de la Empresa respecto a los mismos, puede proporcionar la posibilidad de lograr ventajas al orientar dichos recursos en funcin de lo determinante y con ello mejorar la posicin en el sector de negocios, con una relativamente menor inversin. La identificacin y perfeccionamiento de los factores claves constituye un pivote estratgico para ascender a una posicin de liderazgo en el sector, acompaada de un esfuerzo complementario para perfeccionar otros aspectos de los subsistemas organizacionales, una vez alcanzada una posicin relevante respecto a los FCE. La reflexin colectiva sobre dichos factores permiti enfocar a los directivos hacia asuntos esenciales, y a la vez arrojaron la necesidad de profundizar en el tema, as como hacer otras validaciones sobre el asunto. Respecto al concepto de FCE, se debe sealar que en varios trabajos y aplicaciones publicadas en nuestro pas sobre Direccin Estratgica, el mismo se omite o se maneja inadecuadamente, al confundirse con los denominados acontecimientos crticos del entorno o sucesos externos sobre los cuales la entidad no tiene poder decisorio y, por ende, escapan a su mbito de control.3 Esta omisin o confusin es una limitacin conceptual que restringe las posibilidades de desarrollar de forma efectiva un enfoque estratgico en la direccin. Asi mismo, el significado de considerar en los procesos estratgicos los valores. se sustenta en tanto los mismos proporcionan a individuos y grupos en la organizacin, los criterios a partir de los cuales discernir tanto los fines como las formas de actuacin y medios para lograrlos. Legitiman el comportamiento esperado de los miembros de la organizacin y con ello conforman la base del sistema de estmulos y sanciones, acordes con el comportamiento real. Si por otra parte se asume que una de las funciones del equipo directivo es crear cultura y concentrar la mxima responsabilidad por el proceso estratgico, el llegar a un consenso inicial a este nivel respecto a los valores centrales que deben predominar en la organizacin formara parte de la arquitectura misma de la estrategia, en tanto las decisiones de los directivos no se basan solamente en consideraciones racionales, sino tambin en su
3

Como ejemplo de esta afirmacin pueden consultarse: Ynez, E., Direccin Estratgica. Decisiones Estratgicas, CETED, UH, 1992: Daz, V., M. Ramrez y A.Palacios, La Direccin Estratgica, un enfoque para su aplicacin, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica..., MES, 1998, pp. 163-214. 53

personalidad, vivencias y valores individuales. 4 Estos valores centrales sern entonces uno de los determinantes del proceso decisorio y tambin de su implementacin, pues la consistencia estrategia valores centrales contribuye a asegurar el soporte organizacional necesario para la puesta en prctica. Esto no significa, en modo alguno, la uniformidad o existencia de un nico conjunto de valores en toda la entidad, lo que equivaldra a negar la existencia de subculturas organizacionales y valores perifricos, lo cual resulta an ms evidente en organizaciones grandes y complejas como la estudiada.5. Por ello. se procedi por consenso de los valores centrales deseados y a una evaluacin de la situacin actual de esos valores.

Otro aspecto crtico para el proceso estratgico y el diseo de la intervencin consultiva, fue la ubicacin, desde los primeros momentos, de la formulacin de la visin y los objetivos generales. Segn enfoques bastante difundidos y aceptados tanto en la literatura y la prctica de los procesos estratgicos en el pas, la visin y objetivos generales suelen hacerse una vez concluido el diagnstico, argumentndose que ello permite evitar el voluntarismo en las decisiones, as como hacer ms objetivo el resultado. 6 Este punto de vista, tiene al menos 3 limitaciones significativas que se refuerzan entre s: La tendencia a empobrecer la visin y objetivos generales, al convertir dichas formulaciones en lo que se puede de acuerdo con las posibilidades y recursos disponibles en ese momento, derivando de ello en una especie de extrapolacin. Definir la visin como estado deseado mnimo aceptable, hace perder el carcter retador y de impulso para el mejoramiento que est en la esencia misma del concepto de visin.7 La visin responde a la pregunta: Qu organizacin deseamos crear?., es desafiante, optimista, creativa, enfocada hacia el compromiso en la bsqueda de una posicin de liderazgo en los FCE y no debe condicionarse por las limitaciones actuales. Es una aspiracin compartida, que acompaa a la organizacin recurrentemente y no un plan de obligatorio cumplimiento. El diagnstico estratgico, sin la identificacin de los FCE en el sector y sin la orientacin que le confieren los valores centrales, la visin y los objetivos, pierde concrecin, referencias para el anlisis comparativo, y dificulta poder esclarecer lo ms relevante tanto en el contexto como al interior de la entidad en el momento de su realizacin, ya que se corre el peligro de descender demasiado en el plano de anlisis (entendido como el nivel de generalidad en el cual se sitan los participantes para el estudio de la organizacin) y con ello perderse en los detalles.
Sobre este particular se recomienda consultar a Hambrick. D. et al., Top Executive Commitment to the Status Quo, Strategic Management Journal, no14, 1993, pp. 401- 418. 5 Para ampliacin en este tema, puede consultarse a Pant N and R. Lachman, Value Incongruity and Strategic Choice, Journal of Management Studies, Marzo 1998, pp. 195 - 212. 6 Como ejemplos de esta afirmacin se pueden citar las siguientes publicaciones: Ynez, E.:,ob. cit Rodrguez, O. Y S. Alemany, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica;Lazo C., Gmez., Gmez y R. Fernndez : Direccin Estratgica Territorial. Tecnologa. Experiencia en Pinar del Ro, en : Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, ob.cit, pp 125- 156. Daz V., Ramrez R., A.Palacios , ob.cit. 7 Yez, ob.cit., pp.136 - 139 54
4

 As mismo, este enfoque, de acuerdo con la experiencia acumulada en intervenciones consultivas, realizadas por el autor en varias organizaciones de diversos sectores de la economa cubana en los ltimos diez aos, desemboca con gran frecuencia, por un lado, en la llamada parlisis por anlisis que genera una demora excesiva y con ella la casi segura prdida de energa y la extincin del proceso (el cual transcurre, y esto no puede olvidarse, en medio del quehacer diario), y por otro en el efecto apaga fuegos, tpico del enfoque orientado a resolver problemas corrientes propios de la operatividad, en lugar de la anticipacin de problemas futuros y el perfeccionamiento o transformacin de la organizacin. La formulacin de la visin se concibi a travs de la tcnica conocida como conferencia de bsqueda futura, a partir en primer lugar de las visiones individuales de los directivos, y finalmente como resultado de compartir y acercar las visiones individuales, con toda la informacin de partida que ofreci para este momento el anlisis de la factibilidad del cambio y la formulacin de los FCE y los valores centrales. El establecimiento de los objetivos generales de la organizacin hasta el ao 2002, a partir de la visin y dems antecedentes citados, se concentr en la determinacin de los llamados objetivos trayectoria y normativos, entendidos respectivamente como aquellos que por su nivel de precisin y amplitud expresan tanto la direccionalidad del sistema, como la expresin cuantitativa/cualitativa del estado deseado. Como reas bsicas para la formulacin de dichos objetivos se establecieron los clientes, la innovacin y desarrollo de la organizacin, los recursos humanos, la eficiencia de los procesos, y los resultados econmico financieros, lo que a su vez sirvi como retroalimentacin para precisar ms la identificacin de los FCE. El diagnstico estratgico se realiz en los equipos directivos a partir de juntas de confrontacin. En cuanto que evaluacin del ambiente externo y de la situacin de la organizacin a fin de determinar el balance de aspectos favorables y desfavorables de la entidad en su contexto, y con ello su situacin respecto al logro de la visin, dicho diagnstico debe proporcionar respuesta a las siguientes preguntas: Qu variables del entorno general resultan determinantes para el desempeo de la Empresa y cul es su comportamiento esperado para el horizonte de visin? Cules son las caractersticas predominantes del sector de negocios donde se participa y qu posicin relativa ocupa la Empresa en dicho sector? Cules son las principales brechas para alcanzar la visin y los objetivos? Qu distingue a la organizacin en su sector de negocios? El proceso de conformacin del diagnstico, en el anlisis externo, estuvo integrado por los siguientes etapas : La identificacin de las principales variables del entorno general que ejercen influencia sobre el desempeo de la Empresa y su comportamiento esperado. Un anlisis del sector de negocios basado en el modelo de Porter, a partir de la retroalimentacin de una encuesta aplicada a los equipos directivos y a los ejecutivos
55

principales de las reas de Poltica Comercial, Compras y Economa, con el fin de obtener una valoracin del impacto y comportamiento de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de incorporacin de nuevos competidores, el poder negociador de los clientes y el de los proveedores, productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad en el sector. En cuanto al anlisis interno el proceso seguido cont con los siguientes aspectos: Una matriz de posicin relativa en el sector de negocios, a partir de un anlisis comparativo con los principales competidores, basado en el grado de dominio de los factores clave para el xito, lo que permiti esclarecer ms la situacin de la organizacin y puntos fuertes y dbiles de dichos competidores en aspectos tales como el sistema y ciclo de distribucin, ubicacin de los puntos de venta, la fuerza de ventas, sistemas informativos , entre otros. Un estudio detallado de los puntos fuertes y dbiles del proceso de creacin de valor en la organizacin, a partir de la cadena de valor genrica de Porter en su clasificacin de actividades primarias y de apoyo, adaptndola al proceso esencial de trabajo de la organizacin en un flujo que abarca desde la compra hasta el servicio de postventa. Una evaluacin de competencias distintivas en los recursos humanos, fsicos, financieros, tecnolgicos y organizacionales a partir de la informacin suministrada por los trabajos anteriores, considerando para ello los siguientes criterios: - perdurabilidad o capacidad de mantenerse en el tiempo - aplicabilidad o posibilidad de implementar estrategias a partir de dichos recursos - grado de inimitabilidad por los competidores Una evaluacin de dimensiones clave del soporte organizacional para la implementacin , tales como la estructura organizativa de direccin y el liderazgo. En lo relativo al liderazgo, se asume que no existe un estilo puro, nico e infalible para cualquier circunstancia en la prctica del mismo. En todo caso, lo que se manifiesta es la aplicacin de una mezcla de estilos con la preponderancia de estilos dados, siendo la congruencia entre estilo y situacin lo que marca la diferencia entre un liderazgo efectivo o no. Ello no niega el desechar extremos como el dictatorial y el dejar hacer y dar mayor participacin de los trabajadores en la gestin y la toma de decisiones dentro de la organizacin. Para caracterizar el estilo de liderazgo, se aplic una batera de encuestas vinculadas con el tema, a directivos y ejecutivos, contrastando los estilos predominantes con los que, de acuerdo con las caractersticas de la organizacin, resultaban ms convenientes. En lo concerniente a la estructura organizativa, en esta fase se acometi la determinacin de las principales barreras en las relaciones entre las UEB y la Direccin General, a manera de antecedente para, en la fase siguiente del proceso, abordar en profundidad las transformaciones estructurales, como se mostrar ms adelante. El diagnstico estratgico tuvo como sntesis la determinacin de las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, utilizndose como criterios para la jerarquizacin, el impacto sobre la organizacin y la probabilidad de ocurrencia para los
56

sucesos de carcter externo, y en el caso de los eventos internos, su relacin con los Factores Clave del xito y con el logro de la visin y objetivos generales. La generacin de opciones estratgicas consiste en esencia en contestar la pregunta: cmo distinguirnos de las dems organizaciones y potenciar nuestras fortalezas, eliminar nuestras debilidades, evadir las amenazas y aprovechar las oportunidades, para alcanzar nuestra visin y cumplir nuestros objetivos? Para responder esta pregunta, se utiliz el conocido anlisis DAFO y la elaboracin de un perfil estratgico, donde se relacionaron dos criterios: la dinmica del sector de negocios y la posicin competitiva de la Empresa, atendiendo en el primero de ellos a factores tales como la caracterizacin del sector de negocios y su potencial de crecimiento, complejidad tecnolgica, intensidad de capital y presin competitiva, y en el segundo a su cuota de mercado, situacin financiera, dominio relativo de los FCE y competencias distintivas . Las opciones estratgicas se formularon conforme a la siguiente tipologa: - Estrategia competitiva genrica o determinacin de la ventaja competitiva a desarrollar. - Opciones estratgicas bsicas, donde se incluyen las siguientes alternativas: Cambios en los procesos internos primarios, segn la cadena de valor Maniobras defensivas para enfrentar acciones de los competidores y otras amenazas Maniobras ofensivas para fortalecer la posicin competitiva de la Empresa y capitalizar nuevas oportunidades Acciones para responder a las condiciones cambiantes del entorno en las variables fundamentales para el desempeo de la Empresa Acciones para elevar el grado de satisfaccin de los clientes Movimientos para el crecimiento y diversificacin de los ingresos de la Empresa Alianzas estratgicas Otras opciones que se consideren necesarias - Opciones estratgicas de apoyo, en las cuales se incluyen transformaciones para conformar un soporte organizacional congruente con la implementacin exitosa de las opciones anteriores, en dimensiones tales como: los sistemas de estimulacin, la estructura organizativa, el grado de implicacin de los empleados y otras opciones que se consideren necesarias. Una vez concluida esta primera fase de expansin, se acometi la segunda fase o fase integrativa, cuyo esquema de realizacin se seala en el Grfico 2. Esta fase comprendi un conjunto de trabajos para la conciliacin, integracin y puesta en prctica de la fase expansiva, cuyo contenido consisti en las siguientes actividades: - Anlisis de los proyectos estratgicos elaborados por la Direccin General y las UEB. En una junta de confrontacin, con la presencia de los principales directivos de ambos niveles, se sometieron a debate dichos proyectos. Como resultado se alcanz un consenso para una
57

segunda versin del sistema de propsitos, metas, objetivos y las estrategias generales para toda la organizacin. - Elaboracin, por parte de los equipos directivos de las UEB, de una segunda versin del diseo estratgico de cada Unidad, con las adecuaciones derivadas del paso precedente. - Inicio del proceso de implicacin de los trabajadores en el diseo estratgico en todos los niveles estructurales mediante las siguientes actividades: Compartir y validar el sistema de propsitos, metas y objetivos de la organizacin, as como los resultados principales del diagnstico estratgico. Solicitud de criterios en los colectivos sobre las principales barreras para alcanzar la visin y objetivos de la organizacin y soluciones potenciales para derribar o sortear las mismas, bajo control de la organizacin. Incorporacin de los resultados de este proceso al diseo estratgico de todos los niveles, lo que condujo a la reformulacin de la misin y la visin de la organizacin.

El proceso estratgico de TRD Caribe (Escenario de Continuidad)

Fase de integracin

GRAFICO 2.

Consenso sobre resultados de la fase de expansin

Elaboracin de la segunda versin de la s decisiones estratgicas a cada nivel

Inicio del proceso de implicacin de la organizacin a sus diferentes niveles

Validacin de la segunda versin Barreras y soluciones Decisiones estratgicas (Empresa/UEB) Implementacin formal: Objetivos anuales / planes de accin / presupuestos / controles... Transformacin de la estructura organizativa Reuniones de conciliacin y procesos grupales de solucin de problemas Transicin hacia una direccin ms participativa

Versin "final" del diseo estratgico y proceso de puesta en prctica

El proceso formal de implementacin se ha instrumentado a partir de la conversin de las decisiones estratgicas en objetivos anuales y en los planes de accin, los planes de negocios y presupuestos correspondientes para toda la entidad, sus UEB y las dependencias funcionales, una prctica por dems enraizada en el funcionamiento de esta organizacin desde su surgimiento, enriquecida ahora por su correspondencia con el diseo estratgico.

58

Sin embargo, y no menos importante que este aspecto (por dems indispensable del proceso estratgico para su eficaz implementacin) es el proceso, muy complejo, de cambio de paradigma gerencial que se ha ido concretando tanto en el proceso de compartir el diseo estratgico, como en la extensin gradual de procesos de solucin de problemas asociados con su implementacin, con un enfoque multifuncional y multinivel (creacin de fuerzas de tarea, formadas por personal de las diferentes especialidades y directivos de los tres niveles jerrquicos). Con esto se aborda un asunto de primer orden en el diseo estratgico: preparar condiciones para el paso hacia un estilo ms participativo en la direccin, junto con una ms alta implicacin de los niveles de base, definida como un proceso que los involucra en el establecimiento de objetivos, la solucin de problemas y la toma y puesta en prctica de decisiones importantes para la organizacin. En trminos de niveles de implicacin, como una de las variables bsicas del manejo del cambio, se transit por un continuo consistente al inicio en compartir informacin y solicitar ideas alrededor de las decisiones estratgicas, pero con la propia dinmica del proceso estratgico y la sinergia propiciada por la implicacin inicial, se pas al surgimiento de grupos de solucin de problemas y, como un paso an ms importante, involucrar en la toma de decisiones cruciales a los niveles inferiores.8 Entre los ejemplos ms significativos de este proceso de implicacin en sus aspectos de solucin de problemas y toma de decisiones, se encuentran el cambio en la estructura organizativa de TRD Caribe y el perfeccionamiento de la actividad de compras. Por slo mencionar uno de estos ejemplos, el proceso de perfeccionamiento de la estructura organizativa de la Cadena (dimensin, como ya se plante, esencial en el diseo estratgico) estuvo caracterizado por un enfoque participativo en la toma de decisin en un tema que, como se conoce en la prctica gerencial, es controvertido, sensible y suele mantenerse con una alta discrecionalidad y al ms alto nivel decisorio, con una muy limitada o prcticamente nula incidencia de los niveles inferiores de la pirmide organizacional. Este proceso se llev a cabo durante 1999 en dos momentos, el primero consisti en una evaluacin del funcionamiento de los equipos de atencin provinciales, la cual se realiz por medio de una junta de confrontacin con representacin de todos los implicados (unas 50 personas) donde se alcanz consenso para modificar sus funciones, composicin y relaciones de trabajo. El segundo y ms importante consisti en un cambio estructural a nivel de toda la Cadena, donde se procedi a disear una nueva estructura tomando como referencia las
Sobre el tema de la implicacin laboral y las estrategias para la misma, se recomienda consultara Sherwood, J., Creacin de culturas de trabajo con ventajas competitivas; Lawler, E., Seleccionando una estrategia de Implicacin; Walton R.;., Del control al compromiso en el puesto de trabajo, artculos traducidos en 1991 por el MES, y a Portuondo, A.L, Implicacin, algo ms que participacin, en Temticas Gerenciales, MES, 1997, pp.107-159. 59
8

ventajas y desventajas de la hasta entonces vigente y la adaptacin de la cadena de valor de TRD Caribe utilizada para el diagnstico estratgico, conformando 4 variantes, que fueron evaluadas para consensuar una decisin final segn los siguientes criterios: Gastos adicionales estimados Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin Complejidad de las relaciones de coordinacin Afectaciones al sistema social de la organizacin Cantidad de niveles jerrquicos Influencia sobre la calidad del servicio, la rapidez de respuesta y la red de distribucin

3.3.2. El proceso estratgico en su segunda iteracin Esta segunda iteracin o escenario de ruptura pretendi abordar bajo otra perspectiva el diseo estratgico de la organizacin, en funcin de un contexto sustancialmente diferente al definido como inicial o de continuidad, para el cual la organizacin ha concebido y est poniendo en prctica un conjunto de decisiones estratgicas y de cambios asociados a ellas. Para ello se desarroll una segunda iteracin del proceso, donde se trat fundamentalmente de cuestionar los supuestos sobre los cuales se construy la primera iteracin, identificar nuevas premisas y sus implicaciones correspondientes para la organizacin y vislumbrar, al menos en trminos muy preliminares, futuros cambios organizacionales que hoy no resultan viables, pero cuya ocurrencia podra ser determinante para el desempeo futuro de la Empresa. Se trata, bsicamente, de una etapa para formular y compartir respuestas a las siguientes interrogantes: Sobre qu premisas se ha concebido el diseo estratgico de la organizacin? Qu modificaciones pudieran ocurrir en esas premisas y qu implicaciones tendran sobre la organizacin? Qu cambios habra que implementar en consecuencia? Cules capacidades creadas como competencias distintivas de la Empresa debern mantenerse en el nuevo escenario de actuacin? Esta etapa tiene un carcter fundamentalmente especulativo9 y a diferencia de la etapa anterior, su conversin en decisiones objeto de implementacin escapa a las realidades del momento actual. Esta iteracin se desarroll mediante una combinacin de las tcnicas de junta de confrontacin y conferencia de bsqueda futura.

PRINCIPALES RESULTADOS DEL PROCESO

9

El trmino especular ha sido utilizado en su acepcin de meditar / reflexionar sobre algn tema. 60

El proceso estratgico desarrollado en TRD Caribe presenta algunas diferencias importantes respecto a otras concepciones sobre el tema aplicadas y publicadas en Cuba10, tales como el utilizar dos escenarios de continuidad y ruptura para que la Empresa lleve a cabo dicho proceso, as como la combinacin de enfoques y tcnicas del Desarrollo Organizacional en la formulacin e implementacin de las decisiones estratgicas. Tambin constituyen aspectos distintivos: la evaluacin del grado de preparacin organizacional y de la capacidad estratgica, el sistema de propsitos, metas y objetivos de la organizacin con la inclusin de los valores centrales y los Factores Clave del xito, como eslabn inicial del proceso y precedente del diagnstico estratgico, as como el enfoque utilizado para la evaluacin del liderazgo, la elaboracin de un perfil estratgico de la Empresa, adems del diseo e instrumentacin del proceso de implicacin y transformacin del estilo de liderazgo como parte del proceso estratgico. Para caracterizar los resultados alcanzados hasta el momento en el proceso estratgico en la Cadena de Tiendas TRD Caribe, resulta indispensable tomar en consideracin las particularidades del objeto directo de intervencin (el subsistema gerencial), as como el modelo de consultora empleado y sus basamentos conceptuales. Sobre esto ltimo, hay que sealar que un tema como el abordado no resulta fcil hablar de resultados tangibles o cuantificables. Una consultora de procesos dirigida en primera instancia al subsistema gerencial, para contribuir a elevar su eficacia y facilitar cambios organizacionales con un enfoque estratgico, no puede limitarse slo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. La capacidad de cambio y la supervivencia en el ambiente de negocios, un clima organizacional favorable y un liderazgo reconocido en el sector con ventajas competitivas sostenibles, no son asuntos que puedan asumirse como definitivamente logrados en tres aos, y mucho menos en una gran organizacin como TRD Caribe .De ah que en los resultados alcanzados, no slo deba incluirse la dinmica y comparaciones de determinados indicadores econmicos, sino tambin cmo han evolucionado en otras variables propias de los subsistemas humano y gerencial. El proceso arroj, como resultado de primera instancia para la organizacin, el conformar un diseo estratgico hasta entonces inexistente, como sistema de decisiones que define un concepto de la organizacin y hacia dnde debe dirigirse, en qu situacin se encuentra respecto a ello y qu acciones emprender para colocarse en una posicin de liderazgo en el sector de negocios en el cual participa.
10

El trabajo ms significativo y reciente escrito y publicado sobre el tema en Cuba constituye el libro: Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica. La Experiencia Cubana, editado en 1998 por el MES, algunos de cuyos artculos, que muestran metodologas y aplicaciones a procesos estratgicos, han sido citados varias ocasiones en este trabajo. Tambin debe mencionarse, por su influencia en los procesos estratgicos en Cuba, al conocido libro de YNEZ, E., Direccin Estratgica. Decisiones Estratgicas, 1992, y ms recientemente a INFANTE , R., C. PALENZUELA C y M. URDA. Innovacin Gerencial: Una Tecnologa para el desarrollo de procesos estratgicos en entidades de I-D cubanas, IBERGECYT 98, CITMA, Agencia de Ciencia y Tecnologa, 1999, pp 260-275. 61

Pero como resultados de igual importancia para la organizacin han quedado: un proceso de trabajo para la toma y puesta en prctica de decisiones estratgicas, la evolucin hacia un estilo de liderazgo ms participativo, un mayor alineamiento y cohesin de los integrantes de los equipos directivos y la obtencin, por parte de estos de conocimientos y habilidades para aumentar su eficacia gerencial. Para la medicin o verificacin de los efectos del proceso estratgico en el contexto del proceso de consultora, se utilizaron como criterios principales: una valoracin comparativa entre TRD Caribe y sus principales competidores en el ltimo trienio, la evolucin de la organizacin en un conjunto de variables relativas al cambio organizacional y una evaluacin de la contribucin del proceso de consultora a la mejora en los resultados de la organizacin. La Cadena de Tiendas TRD Caribe ha alcanzado una dinmica en los ltimos cuatro aos superior al resto de las dos grandes Cadenas de Tiendas del pas (Panamericanas y Meridiano) en indicadores que resultan bsicos para medir cmo ha evolucionado la posicin alcanzada dentro de ese sector, en este caso las ventas y la participacin en el total de las mismas. En lo concerniente a las variables asociadas al cambio organizacional y al enfoque estratgico, en febrero del 2000 (aproximadamente dos aos despus de utilizada) se aplic y retroaliment nuevamente la encuesta diseada para el inicio del proceso estratgico a los equipos directivos participantes en el mismo. Su dinmica arroja resultados positivos en todos los parmetros objeto de evaluacin, segn se muestra en la Tabla 1. Por ltimo, el tercer criterio utilizado para la verificacin de los resultados se relaciona con una evaluacin del proceso mismo de consultora, a partir de la valoracin de la organizacin que recibe este servicio. Evaluar la calidad, profesionalidad y otros atributos necesarios de un trabajo de consultora no debe exclusivamente quedar en manos del consultor. Estos aspectos deben medirse, fundamentalmente, a partir de la opinin de los clientes, los cuales son, en definitiva, los que determinan la utilidad e impacto del servicio de ayuda recibido y la continuacin de la relacin con el consultor. TABLA 1. Variacin (% de crecimiento) en los resultados de la encuesta sobre Factibilidad del Cambio y Enfoque estratgico en la Cadena de Tiendas TRD Caribe, entre los aos 1998 y 2000: Parmetros 1. Patrocinio 2. Dinamismo 3. Orientacin 4. Clientes 5. Comunicacin 6. Rendimiento 7. Sistema de seales (%) 109,3 110,8 125,0 118,7 118,1 113,1 125,0
62

8. Factores clave 129,4 9. Experiencia en cambios 115,0 10.Estructura 110,8 11.Toma de decisiones 127,2 12.Recompensas 117,6 13.Innovacin 117,1 14.Asimilacin 116,6 15.Sistema 122,8 16.Colaboracin 115,8 17.Niveles jerrquicos 100,0 18.Manejo de conflictos 111,4 19.Planes de contingencia 118,1 20.Liderazgo 113,9 Total: 116,2 Por ello se decidi aplicar en el ao 2000, a todos los integrantes de los equipos directivos participantes en el proceso, una encuesta para la evaluacin del proceso de consultora, la cual arroj los siguientes resultados sobre una escala de 10 puntos: 1) Enfoques y tcnicas empleados en el proceso de consultora: 9,1 2) Contribucin a elevar su eficacia personal como directivo: 9,1 3) Contribucin a elevar la eficacia del Consejo de Direccin como equipo de trabajo: 9,3 4) Contribucin a la solucin de problemas en la organizacin: 9,4 5) Contribucin a la formacin de los participantes en el proceso de consultora: 9,3 6) Contribucin al desarrollo de un enfoque estratgico en la gestin: 9,2 7) Profesionalidad de los consultores: 9,2 Promedio general: 9,2 Este enfoque, de acuerdo con la experiencia del autor, constituye un importante criterio de medida el cual utilizado de forma rigurosa y sin manipulaciones, resulta por lo general ms verdico que cartas de reconocimiento u otros mecanismos de retroalimentacin de los que se hace uso y abuso al evaluar procesos de este tipo.

63

CMO CONTINUAR DESPUS DE ALGUNOS XITOS? (Implantacin de la Direccin por Objetivos en un Ministerio)
Dr. Fermn Orestes Rodrguez Gonzlez. Un sbado en la maana, el Ministro (fundador) y su equipo ms cercano analizan, confundidos y contrariados por los actuales problemas presentados en el reciente Control Estatal que se le ha realizado al Organismo, en relacin con los resultados positivos descritos en el recin balance anual, atribuidos al Programa de Direccin por Objetivos que desde hace varios aos se aplica. El Ministerio desarrolla su actividad principal en la esfera no productiva y tiene subordinadas al menos una entidad en cada una de las 14 provincias del pas, adems posee tres oficinas con representacin en el extranjero. Desde su creacin, sus fundadores se caracterizaron por la vocacin a emplear enfoques cientficos de la cultura de direccin predominante en el pas, muchos de los cuales provenan de los pases ex socialistas de Europa. A partir de 1990 se presenta en el pas una situacin cualitativamente compleja que abarca a todas las esferas, en especial los recursos financieros asignados por el presupuesto. De forma paralela, el Ministerio dispona de los estudios sistemticos de experiencias internacionales exitosas que haban venido desarrollando en los dos ltimos aos, como respuesta a las indicaciones del Gobierno central, sobre los enfoques modernos en la gestin de las organizaciones, en contraposicin con el enfoque administrativo tradicional. En los aos 1990 hasta el 1992 el Ministerio cre, en todas las dependencias subordinadas, dispositivos especializados en temticas gerenciales. Esta situacin permiti contar con una grupo relativamente actualizado que servira como agentes de cambio y promotor de la necesidad de aplicar mtodos y tcnicas modernos en la Direccin. En 1992 se selecciona y organiza un grupo pequeo de especialistas dirigido por un viceministro, con el fin de elaborar una propuesta integral en forma de programa de cambios orientado a: mejorar los niveles de productividad y de eficiencia; concentrar la atencin en los resultados a largo plazo y generar ideas creativas para solucionar los nuevos problemas, agravados por el perodo especial. En particular se insisti en eliminar el formalismo y los excesivos aspectos que deban ser decididos centralmente por el Ministerio, cambiar el predominio mayoritario del control externo sobre el interno hacia las entidades, el excesivo tiempo dedicado a las tareas operativas, mejorar la precisin de los objetivos a corto y largo plazo, as como la insuficiente estimulacin a las personas por los resultados. Lo anterior se concret en el ao 1992 con un Programa General de Perfeccionamiento, cuyos contenidos se basaron en los principios de la Direccin por Objetivos (DPO), con implantacin gradual y por etapas.

PROGRAMA DE DIRECCIN POR OBJETIVOS

64

El Programa DPO se concibi para ser aplicado en no menos de seis aos, de forma flexible, segn las caractersticas de cada entidad territorial y considerando, tanto las realidades polticas, como econmicas que existan en el pas. Su contenido bsico fue el siguiente: Definir una estrategia a largo plazo y por etapas. Otorgar mayor autonoma y protagonismo a las entidades territoriales para planificar y lograr los objetivos. Realizar evaluaciones peridicas del desempeo en relacin con los objetivos verificables. Incrementar la direccin participativa, en particular durante el establecimiento de los objetivos comunes de la organizacin y de los individuales derivados de los mismos, de forma conjunta, en cada nivel. Atender, reconocer y estimular a los trabajadores, segn el desempeo y la contribucin. Introducir nuevas formas de autocontrol y autodireccin, sin la prdida del control organizacional.

El Programa pretenda integrar la organizacin con su ambiente y las diversas actividades de direccin clave, de modo que el todo fuera algo ms que la suma de las partes, proyectando un nuevo sistema de direccin. Como los recursos financieros y materiales era una limitacin evidente, fue imprescindible concentrar el Programa en los cambios de formas de trabajo (colectivas o individuales) de las personas para alcanzar los objetivos de la organizacin y los personales, potenciar el estilo participativo y la toma de decisiones colegiadas, lo cual signific en buena medida enfrentar aspectos de la cultura organizacional. Por ello, muchos patrones de autoridad y procedimientos para planificar, ejecutar y controlar el trabajo, deban cambiarse en todos los niveles. Sin embargo, era importante permitir ajustes en elementos ajenos a las personas, debido a lo cual se derivaron modificaciones en los procesos, en el flujo de trabajo y en las estructuras, es decir, se concibi el programa de perfeccionamiento orientado fundamentalmente al factor humano, pero que admitiera modificaciones en lo estructural y en lo tecnolgico. Lo anterior implic que deban comenzar a verse, a las entidades subordinadas, a cada proceso o persona en su doble condicin de productor (servicio) y cliente, as como generalizar el concepto de cliente interno y externo; as se evidenci que no se gana mucho con hacer un control externo, si no se genera un nuevo sistema de direccin que internamente produzca los mximos resultados, lo cual signific lo siguiente: Cambiar conductas y mentalidades, en especial de los dirigentes superiores, as como la necesidad de priorizar en toda la organizacin el sistema de gestin de los seres humanos. Lograr que los dirigentes sean verdaderos lderes y que comprendan que la participacin de los subordinados en el establecimiento de objetivos puede requerir cierta reasignacin de autoridad, basado en la idea de que son los trabajadores los que conocen mejor sus propias tareas y el entorno en donde se realizan. Estar dispuestos a renunciar a una parte del control directo sobre sus subalternos y alentarlos para que asuman papeles ms activos en la definicin y obtencin de sus

65

propios objetivos. Esta aparente prdida de poder dar su mximo resultado slo si se cambian sus viejos paradigmas. Identificar a quienes les resulta difcil generar objetivos concretos y mensurables y prefieren los mtodos tradicionales, para brindarle atencin constante y garantizar que la implantacin sea parte esencial de la operacin del sistema.

Se aplic el principio de que el verdadero cambio conductual y mental se debe acompaar de compromisos, y por otra parte, era evidente que las personas se comprometen con la organizacin slo cuando la lgica se los indica o tiene significado personal. Debido a ello, el Programa DPO promovi la formacin de un sistema de direccin abarcador de ambos aspectos simultneamente y fue necesario dedicar la mayor energa posible al consenso de los valores compartidos de la organizacin. Las mayores dificultades para implementar el Programa estuvieron asociadas en lograr la coherencia entre el cambio expresado en la declaracin estratgica, dados por los valores finales, y su consistencia prctica con los valores operativos de las personas para alcanzar la implicacin de todos, es decir, unir la mente, el corazn y la accin para asegurar un cambio duradero y verdadero. La transformacin prevista con el Programa DPO inclua los compromisos activos en todo el personal, comenzando lgicamente por los altos dirigentes, pero abarcando, poco a poco, hasta el simple trabajador, lo cual signific la obtencin de un flujo gradual de cambios y una dinmica constante, que llev inicialmente a la masa gris relevante de la organizacin desde las posiciones pasivas a las activas, es decir, se transit desde una actitud de no interferir hasta la toma de partido o de asumir un alto riesgo personal. La evaluacin del desempeo de los subordinados, concebida en el Programa, se manifest particularmente compleja, pues implic tambin un cambio conductual y mental de todos. La regularidad de las organizaciones exitosas, que dan mayor importancia a ayudar a los subordinados y no a juzgarlos, result difcil de superar por la mayora de los directivos y se manifest como una capa congelada; adems, requiri de cierto grado de habilidad en las relaciones personales de los jefes que fue necesario desarrollar. La retroalimentacin informativa prevista sobre el desempeo, para que sistemticamente jefes y subordinados conocieran el estado de cumplimiento de sus objetivos, no siempre se logr a todos los niveles. En muchas organizaciones territoriales se potenci, de manera eficaz, el establecimiento de metas, pero se releg la retroalimentacin peridica del desempeo. Un pilar de la filosofa del Programa fue que las soluciones en forma de paquetes generales rgidos no deban ser aplicadas, sino que se ajustaran a las necesidades y caractersticas de cada entidad territorial y las mismas deberan hacerse por etapas. En otras palabras, se dio flexibilidad para implantar el Programa DPO. Lo mejor debe surgir desde adentro y depende de la situacin particular de cada organizacin. La primera etapa se dise con el fin de crear las condiciones para el cambio (nunca inferior a tres aos) comenzando en 1992; sin embargo, no pudo ser cubierta por todas las
66

entidades territoriales, se apreci que algunas de ellas deban continuar implementando un conjunto de actividades vencidas por otras. Este atraso oblig a volver a identificar y lograr consenso sobre los principales aspectos que eran necesarios cambiar, aceptados por los participantes clave. Un elemento importante, parcialmente logrado en la primera etapa -que impidi rectificar y cuestionar viejos paradigmas para extraer nuevas soluciones creativas- fue la aplicacin de procedimientos y tcnicas participativas en todos los niveles, lo que significaba adhesin, desde arriba, de todos los dirigentes al logro de los objetivos. Lo anterior demand identificar los falsos adelantos con apuros en la implementacin porque la credibilidad del Programa, en cada entidad y en el propio Organismo Central, se basaba realmente en llevar a la prctica las nuevas ideas, para evitar que los directivos hicieran una cosa y dijeran otra sobre: delegacin, toma de decisiones, participacin, importancia de objetivos, atencin al hombre, calidad, etc. Se aplic el principio de que se adelanta mucho si se dedica tiempo a identificar las pocas cosas que pudieran impulsar el sistema completo a mayores niveles de desempeo; se decidi como factores claves: establecer objetivos negociados y verificables, reconocer a la gente que trabaja mejor; brindar mayor descentralizacin en la toma de decisiones y asignar ms tiempo al enfoque estratgico. Fue imprescindible, para todos, alcanzar consenso y conciencia de la necesidad del cambio, interiorizar que los resultados que se obtienen responden en esencia al diseo de la organizacin, lo cual no es ms que la causa natural de la interaccin de sus elementos, y que para cambiar los resultados en el sistema, las personas que trabajan en l deben entender primero cmo estos elementos clave interactan. Los cambios ms importantes que se lograron se deben, en primer lugar, a que la direccin del Ministerio y un nmero significativo de jefes de entidades comprendieron la necesidad del Programa y comenzaron a implantar los nuevos paradigmas requeridos para desempear un papel de liderazgo. Las nuevas habilidades se enmarcaron dentro de la estrategia de capacitacin, con un papel protagnico de los dispositivos de capacitacin. Los cambios principales producidos fueron controlados, lo cual contribuy a su eliminacin, as como a evitar varios efectos negativos, algunos simples derivados de expectativas no cubiertas, pero otros como resultado de los inevitables errores durante implementacin del Programa, asociados con la formulacin y ejecucin de objetivos y estrategias. Es recomendable, segn la experiencia, prestar atencin a: La posibilidad de verificar el objetivo, lo cual es esencial, pues permitir analizar si ste se alcanz o no. Su redaccin debe permitir una sola interpretacin. Cuando no pueda cuantificarse se debe definir, junto con la descripcin del objetivo, los criterios que se emplearn para evaluar su logro. La participacin. Quizs algunos consideren que con la participacin de todos los jefes es suficiente. Sin embargo, es necesario lograr el compromiso y enriquecer el anlisis

67

con las opiniones y vivencias de los vinculados con su ejecucin. Precisamente este aspecto constituye uno de los ms revolucionarios y potentes aportes del Programa DPO. La realidad. La tendencia a fijar objetivos muy altos o muy fciles de lograr con respecto a perodos anteriores, sin un anlisis fundamentado, constituye un error. Cuando los objetivos son inalcanzables, las personas se desaniman y no hacen un esfuerzo porque consideran que no vale la pena intentarlo. Por otra parte, cuando son fciles de alcanzar no motivan un esfuerzo adicional. Un objetivo debe ser retador, pero tambin alcanzable, por ello es necesario establecerlo sobre la base de un estudio cuidadoso de las posibilidades. Confusin por falta de un buen anlisis. La inexperiencia o cualquier otra causa puede llevar a que se fije errneamente como objetivo un requisito o un medio que habr de conducir a l. Una forma de evitar este error es integrando el mayor nmero posible de aspectos que intervienen. Cuando se dispone de la estructura jerrquica de los objetivos, queda ms clara la dependencia de stos entre niveles. Un recurso que ayuda mucho es preguntar de forma sistemtica: existen otros objetivos que inciden en los mismos resultados? pudieran integrarse en uno solo? Representatividad estructural. Muchas veces se considera de forma equivocada que todas las subdivisiones de la estructura deben estar representadas explcitamente, de lo contrario no queda claro su importancia en la organizacin; entonces, como consecuencia, aparece un nmero demasiado grande de objetivos. Debe concentrarse la atencin y actividad en resultados de toda la organizacin, donde intervienen las subdivisiones jerrquicas. Por ello, en muchas ocasiones se producen ajustes estructurales y racionalizadores. Es necesario determinar las reas de resultados clave o reas de mejoramiento, las cuales indican la direccin en que se quiere avanzar segn la visin definida. Le corresponde posteriormente a cada subdivisin orientar su trabajo y definir sus objetivos especficos y planes en funcin de los objetivos acordados para toda la organizacin.

SEGUNDA ETAPA DEL PROGRAMA

En el ao 1995 comenz la segunda etapa, con predominio de acciones de reafirmacin basadas en la experiencia de los aos anteriores; fue necesario identificar y lograr consenso sobre los principales aspectos a cambiar, as como poner en su lugar el nuevo patrn cultural y conductual por medio de los mecanismos de reforzamiento, sin los cuales se corre el peligro de cambios artificiales y, en el mejor de los casos, dilatados. El Programa, que siempre se ajust a las necesidades de cada entidad, tiene una expresin ms particular. Sin embargo, el cambio esencial previsto en la segunda etapa consiste en que el Ministerio asume un papel estratgico y corporativo dentro del entorno nacional y cada entidad aumenta su independencia con respecto a l. Para garantizar lo anterior, fue necesario establecer una Proyeccin Estratgica, para todo el sistema, compartida e integrada. Las principales actividades de la segunda etapa del Programa, fueron las siguientes:

68

Establecer una planificacin estratgica para todo el sistema, compartida e integrada a largo plazo. Establecer estrategias de capacitacin particulares en funcin del programa de cambios. Perfeccionar las acciones implantadas basadas en la experiencia de los aos anteriores. Ajustar cada ao la planificacin estratgica del sistema y de cada entidad (visin, objetivos estratgicos, estrategias). Perfeccionar el mtodo para derivar los objetivos estratgicos anuales. Incrementar la independencia relativa del Ministerio y dentro de las entidades en los procesos fundamentales, la captacin de recursos financieros, la planificacin estratgica y los objetivos. Mejorar el ambiente organizacional, que permita mayor motivacin y reconocimiento por el desempeo. Mejorar las formas de autocontrol del desempeo organizacional e individual. Consolidar las nuevas formas de evaluacin de la efectividad y la productividad organizacional. Concentrar los recursos en los objetivos priorizados, segn las estrategias elaboradas. Elevar el papel de los rganos colectivos de direccin y de proyeccin del sistema.

Proyeccin estratgica para todo el sistema.

La Planificacin Estratgica Compartida del Sistema tuvo un proceso de elaboracin prolongado por varios meses, y cont con gran participacin. Inicialmente se concibi en taller de trabajo por el Consejo de Direccin del Ministerio, despus se incorporaron las opiniones de los Consejos de Direccin de las entidades y de las Direcciones Especializadas del Organismo y por ltimo, se analiz en dos talleres con el Consejo de Direccin del Ministerio junto con los jefes de las entidades de todas las provincias. A partir de la Planificacin Estratgica Compartida del Sistema, cada entidad estableci su planificacin estratgica, definiendo o actualizando: misin, visin y objetivos estratgicos. El resultado de la integracin de los objetivos de las entidades, despus de concertados durante el recorrido de la Direccin del Ministerio, constituy la Planificacin Estratgica del Sistema Compartida e Integrada. Cada ao la Direccin el Ministerio enviar a las entidades indicaciones que precisan ajustes en las respectivas planificaciones estratgicas, segn los cambios que se produzcan en el pas. Cada entidad, al finalizar el ao, analiza su desempeo y actualiza su planificacin estratgica, considerando los elementos particulares, as como lo indicado por el Ministerio, plantendose los objetivos de trabajo del prximo perodo. En la reunin de balance del Ministerio a final del ao, se realizan valoraciones del cumplimiento del desempeo del sistema, se actualiza la planificacin estratgica y se analizan los objetivos de trabajo para el prximo ao. De esta forma, se establece que las entidades basadas en la planificacin del sistema tienen mayor independencia para realizar su planificacin estratgica, as como para establecer los objetivos de trabajo anuales.

69

El control del desempeo organizacional que realiza el Ministerio se encamina a valorar y apoyar que se alcancen los objetivos estratgicos, de ah la importancia de lograr que los objetivos sean verificables. Todas las acciones principales que emanen del Ministerio, estarn orientadas a garantizar los objetivos del sistema. Por otra parte, los recorridos de trabajo establecidos que realiza la Direccin del Ministerio por las entidades se orientan a valoraciones sobre el desempeo organizacional y el logro de los objetivos, correspondiendo el primero a mediados de ao y el segundo al concluir el ao. En ste ltimo, se analizarn los objetivos de trabajo de las entidades para el prximo perodo.

Elementos de la tecnologa empleada

Existen numerosas metodologas para realizar una planificacin estratgica y todas pueden ser vlidas siempre que se adapten a la cultura y a las caractersticas de la organizacin. Teniendo en cuenta lo anterior, se decidi emplear una suficientemente sencilla, pero que potenciara la participacin y el consenso en cada una de sus etapas o pasos, adems de garantizar, antes de aplicarla, una detallada explicacin a los actores participantes, de manera que todos tuvieran una idea general del trabajo. Asimismo, a pesar de los distintos mtodos para llegar a los resultados en grupo, se utiliz el trabajo en pequeos subgrupos debidamente confeccionados. Segn la experiencia, la formacin de subgrupos en relacin con el total de participantes debe tener en cuenta la preparacin de sus integrantes; no obstante, cada uno de ellos elabora una propuesta y posteriormente, en sesin plenaria, se analizan y se trata de llegar a una sola o a un consenso. Es necesario para el facilitador del ejercicio, evaluar la conveniencia de crear pequeas comisiones temporales para la redaccin final, la cual siempre debe ser sometida a la plenaria para su aprobacin. La estrategia debe expresar la relacin entre lo interno y lo externo de la organizacin, por ello la matriz DAFO result un instrumento til. Una vez determinados los elementos externos (oportunidades y amenazas) y los internos (fortalezas y debilidades), resulta necesario determinar las relaciones entre ellos. De la lectura de la matriz DAFO se obtiene, entre otros, el problema y la solucin estratgica, as como una aproximacin a la elaboracin de las opciones estratgicas, las cuales deben contener las estrategias ofensivas, defensivas, adaptativas y de supervivencia de la organizacin. Lo ms importante, estratgicamente, para el Ministerio no fueron las herramientas, sino la intencin y el pensamiento estratgico de los lderes de las entidades. Con las herramientas y las metodologas, pero sin la falta del pensamiento estratgico, poco se logra, pues superar hasta la falta de algunas herramientas. En relacin con los objetivos estratgicos se considero lo siguiente: Pocos objetivos: se debe tratar de asociar uno a cada unidad de negocio o rea de resultado clave y resulta necesario que de ellos se deriven los subobjetivos correspondientes, independientes de cada direccin funcional.

70

Base comn: para poder verificar al nivel de todo el sistema el logro de una meta u objetivo, es necesario tener una base comn, preferiblemente cuantitativa, que permita integrar los resultados de todas las entidades. Cuando lo anterior no sea posible, por las razones que fueren, se utilizarn los criterios de medida establecidos. Simplicidad: se debe otorgar suficiente autoridad en cada entidad para definir los procedimientos particulares y las vas para el logro de los objetivos, as como el mnimo de controles de informacin asociada. Cada entidad y nivel establecern las formas y los momentos de control que considere apropiados. Diversidad: las caractersticas particulares de cada entidad pueden indicar consideraciones diferentes de prioridad, ubicacin o nomenclatura en relacin a las unidades estratgicas o reas clave; sin embargo, es necesario que independientemente de cualquier consideracin particular, los objetivos estratgicos del sistema sean evaluados e informados como se establecen en la planificacin.

Principales sealamientos crticos realizados por el control.

Insuficiencias en el nivel intermedio y de base en las entidades subordinadas, en relacin con los mtodos participativos para establecer y controlar los objetivos. Los recursos siguen asignndose, en lo fundamental, por las funciones administrativas y en algunos casos no guardan relacin con los objetivos priorizados, con excepcin de algunos programas centrales. Algunas entidades an no han desarrollado acciones relevantes para implementar con suficiente importancia los valores compartidos declarados. La evaluacin del desempeo individual no sobrepasa todas las crticas de aos anteriores y el nivel de motivacin, en algunas entidades, se ha estancado ms que avanzado. El proceso de concertacin de los objetivos dentro de las entidades tiene elementos formales y poco participativos. En varias entidades, se hace nfasis en el establecimiento de los objetivos y su control, pero muy poco en la determinacin y seleccin de las estrategias para lograrlos y mucho menos en los planes de accin que de ellas se derivan. Se mantiene un flujo de bajas no siempre hacia los sectores emergentes y las mejoras salariales producidas no han detenido est situacin. No se dispone de estudios particulares de las causas, solamente la estadstica de cada entidad. En determinados grupos de algunas entidades se ha cuestionado la Direccin por Objetivos, alegando que es un enfoque obsoleto que no responde a las realidades en el pas. Se plantea que la Direccin por Valores, la Direccin Estratgica y el perfeccionamiento empresarial son alternativas mejores. Existe diversidad de enfoques positivos en la planificacin estratgica, pero en algunas entidades ha reproducido cierta asimilacin mecnica y no ha sobrepasado el pensamiento tradicional. Se presentan resultados insuficientes y reiterados en el control contable en la mayora de las entidades, las cuales no disponen de personal en la esfera. Ante los resultados del control anterior.
71

Qu sugerencias pudieran hacer para continuar? Hay razones suficientes para sentirse contrariado y confundido? Qu hay de natural en lo sucedido? Cree que los cambios hacia la cultura deseada pueden haber ocurrido? Qu piensa de la influencia del entorno?

72

PARQUE METROPOLITANO DE LA HABANA11

Dr. Orlando Gutirrez Castillo Un grupo de profesionales, integrado por ingenieros hidrulicos, qumicos y forestales, arquitectos, abogados, gegrafos, agrnomos, socilogos, economistas y expertos en ecologa, comunales y proteccin trabajan desde hace algunos aos con el objetivo de desarrollar una gran rea verde que bordee los ltimos nueve kilmetros del ro Almendares, en el corazn de la capital. Este es el proyecto del Parque Metropolitano de La Habana. Ro y parque definen un ambicioso proyecto en el que se entrelazan la necesidad de dar soluciones a serios problemas del medio ambiente y la complejidad del desarrollo urbano. El Parque Metropolitano propone la creacin de 16 polos de atraccin a lo largo y ancho de sus 700 hectreas, localizadas en el centro de la ciudad12. En el mismo cruza cuatro de los municipios ms populosos de la ciudad Cerro, Plaza de la Revolucin, Playa y Marianao - y ha de surgir de una densa trama urbana. En su territorio estn ubicados 25 industrias, 9 consejos populares y se posee un estimado de 15 000 habitantes. Para realizar el proyecto, el parque ha de rescatar y restaurar hbitats naturales, que estn ahora destruidos, adems de mejorar los mecanismos mediante los cuales estos puedan coexistir con la ciudad y sus pobladores. Hay que brindar una solucin a la deforestacin y los vertimientos sociales e industriales sin control, as como a la falta de mantenimiento y cuidado que amenazan, no solo al ro Almendares -eje del parque-, sino tambin a la flora y los bosques, cuya existencia es vital para la identificacin de su espacio13. El proyecto plantea un gran reto de planificacin, ejecucin y mantenimiento, en el centro del cual se encuentran la poblacin que reside y trabaja en el territorio del parque como las muchas instancias municipales, provinciales y nacionalescon poder de decisin sobre su futuro. Los retos que se enfrentan para el desarrollo del proyecto son mltiples y de diversa naturaleza: cmo se concilian los intereses de todos los involucrados; qu papel deben desempear los residentes en el proceso de revitalizacin, desarrollo y mantenimiento de esta rea verde; cmo acercarse a las industrias contaminantes y a los ministerios a que estas pertenecen; cunto poder de decisin sobre el futuro del proyecto se est dispuesto a compartir con los gobiernos locales y con la poblacin, entre otros. Ante estos retos, y otros ms que se han tenido que enfrentar en el proceso de planeacin y ejecucin de las acciones del proyecto, el Equipo Tcnico del Parque Metropolitano ha comprendido que este ambicioso proceso de revitalizacin de una importante rea del corazn de la capital era, adems de un proceso tcnico, tambin un
Este caso de estudio ha sido elaborado a partir del material Involucrando a la comunidad en la planificacin. Un manual para tcnico, de la Dra. Miren Urirte Uriarte y la Lic. Marilyn Fernndez, Parque Metropolitano de La Habana y The Canadian Urban Institute, 1997, por supuesto se ha contando con la aceptacin de las autoras para su utilizacin en este texto, motivo por lo cual le estamos sumamente agradecidos. 12 Parque Metropolitano de La Habana: Plan Director. 1994 13 Parque Metropolitano de La Habana: Hacia un anlisis de situacin: la situacin del entorno natural del Parque Metropolitano. 1996
11

73

proceso de concientizacin sobre el medio ambiente, as como un proceso poltico y comunitario, donde se debe lograr la conciliacin de dismiles intereses; debido a esto, tena que ser un proceso participativo. Uno de los primeros pasos que adopt el Equipo Tcnico fue el determinar por qu era necesario llevar a cabo un proceso de participacin. En tal sentido se analiz que la participacin directa en el trabajo de diagnstico y planeacin contribuira a que los involucrados tomaran conciencia sobre la problemtica medio ambiental que los afectaba y que por medio de esta participacin aumentara su sentido de pertenencia al proyecto en el corto y largo plazos, lo cual ayudara positivamente a la proteccin y mantenimiento de la flora, la fauna, los suelos, el ro y las instalaciones del parque. La participacin de la poblacin contribuira tambin a la mejora de los servicios que ofrece el parque, ya que as se podra determinar lo que ms necesitan o desean. Esto, a su vez, repercutira en el desarrollo y la sustentabilidad econmica del mismo. Este anlisis, adems, contribuy a identificar aspectos que se deben considerar antes de llevar a cabo el proceso de participacin. Los principales fueron, la necesidad de capacitar al equipo para el trabajo participativo y la necesidad de tomar medidas para la consolidacin del mismo. En realidad, la discusin acerca de qu tipo de participacin se pretenda promover result sumamente difcil, pero a la vez muy importante para el equipo del parque, ya que se encontraba ante la disyuntiva de, por un lado, necesitar un proceso de participacin lo ms amplio posible y, por otro, contar con un Plan Director aprobado. Nadie quera abandonar el trabajo ya realizado, pero tambin reconocan que no solo se poda solicitar la participacin de los involucrados si no se tomaban en cuenta sus opiniones y sus decisiones. Al principio del proceso, esta contradiccin se abord determinando distintos niveles de participacin para los diferentes programas. Por ejemplo, no se contemplaba ninguna participacin en la decisin sobre el proyecto en s: se iba a desarrollar el parque. Pero el equipo promovera la informacin sobre el proyecto y consultara a los involucrados acerca de los planes de inversin relacionados con la revitalizacin del parque. En programas tales como: el saneamiento urbano, la reforestacin y las formas de llevar a cabo la educacin ambiental y la recreacin, el parque poda abrirse a una planificacin conjunta con los involucrados. El equipo defini a su comunidad de participantes como aquellas entidades y personas con una relacin especfica al proyecto y, de acuerdo con el grado de relacin, la clasific en cuatro grupos: Los involucrados: aquellas personas o entidades que, a partir de un inters determinado, pueden influir en el proyecto o ser afectadas por l. Por ejemplo: la poblacin, las industrias, los agricultores, etctera. Los involucrados con poder: son aquellos individuos o entidades que tienen la capacidad y el poder de influir en el desarrollo del parque. Por ejemplo: el Gobierno Provincial, los ministerios, el Instituto de Recursos Hidrulicos, etc.
74

Los asociados: aquellas personas o entidades que conocen el proyecto del parque, lo comparten y se sienten partcipes del mismo. Por ejemplo: el Grupo de Desarrollo Integral de la capital, la Fundacin de la Naturaleza y el Hombre, entre otros. Los patrocinadores: personas o entidades que, sin estar comprometidas con el parque, tienen un inters determinado por sus planes y cuentan con recursos econmicos para contribuir a su ejecucin.

Para introducirse en este paciente ejercicio de la participacin, concebido por el equipo como un fino tejido que da a da se trabaja sin prisa, pero sin interrupcin, se comenzaron a dar una serie de pasos previos o preparativos que posibilitaran una participacin activa. Uno de ellos fue la publicacin del Boletn Siempre Verde, orientado hacia la difusin de las actividades que se desarrollaban en el proyecto. Otro paso previo importante consisti en la concientizacin de todos los involucrados, por medio del propio proyecto en marcha para el funcionamiento de un centro ecolgico que promoviera la educacin ambiental de nios, trabajadores de las instalaciones fabriles, instituciones comunitarias y poblacin en general, lo cual permitira construir las bases del proceso participativo: estrechar las relaciones parque-instituciones-poblacin. La definicin del modelo de participacin constituy una etapa importante. Se parti del criterio de que un modelo es algo que sirve de gua, pero que debe ser lo bastante flexible como para admitir cambios y alteraciones14, pues el hecho de que se disee un modelo no significa que este no se pueda ajustar a la realidad con la cual usualmente se topa en la prctica diaria. As, se definieron las prioridades a las que se dirigi el modelo de participacin definido, las cuales fueron: 1. El desarrollo de mecanismos que fortalecieran las estructuras de base ya existentes. Se busc un proceso participativo que emergiera de las estructuras de base y que las fortaleciera mediante el ejercicio de la identificacin y priorizacin de problemas, as como la planificacin de acciones concretas. El proceso participativo tena que reconocer, adems, que esas estructuras de base estn vinculadas con las instancias municipales, provinciales y centrales con las cuales que el parque tambin tena que involucrarse. La necesidad de comenzar algn tipo de trabajo en todas las reas del parque. Se intent movilizar el mayor nmero de sectores y que esta actividad cubriera la ms amplia extensin del espacio fsico del parque. Lograr un acercamiento a la comunidad de involucrados que abarca el mayor nmero de objetivos estratgicos del parque; es decir, que los acercamientos a los involucrados incluyeran las prioridades fundamentales del desarrollo de este, tales como: la educacin ambiental, la reforestacin, la proteccin y el saneamiento del medio ambiente en general y, especficamente, el del ro Almendares.

2.

3.

El modelo de participacin del Parque Metropolitano de La Habana ha evolucionado en forma paulatina, incrementando su alcance y su complejidad. En su inicio se trataba de un
14

Miren Uriarte y Marilyn Fernndez. Involucrando a la comunidad en la planificacin. Parque Metropolitano de La Habana y The Canadian Urban Institute. La Habana. 1997, p.27 75

clsico proceso tcnico, que se nutra exclusivamente con la informacin y asesora de otros tcnicos. Este flujo de informacin an no estaba estructurado formalmente. Las relaciones de informacin y decisin ms importantes se llevaban a cabo entre el equipo del parque y el Gobierno Provincial. La difusin de informacin hacia la poblacin, las industrias y otros involucrados era espordica e inconsistente. Para superar estas insuficiencias, lo primero que se instrument fueron los procesos orientados a los gobiernos locales y la poblacin. Se busc con ellos una participacin integral enfocada, sobre todo, al saneamiento ambiental urbano, que inclua la situacin de los desechos slidos, la deforestacin, la educacin ambiental y algunas acciones en relacin con el ro. Ms adelante, este modelo se aplic a las industrias. Hoy, el parque opera a travs de grupos comunitarios de medio ambiente, formados en cada una de las reas de los Consejos Populares y en las industrias enclavadas dentro de los lmites del parque, porque los problemas ambientales deben ser identificados en trminos concretos en cada comunidad, para dejar de ser un ente abstracto que no tenga vnculos con la cotidianeidad, adems de que difcilmente podrn ser resueltos si su solucin no es abrazada socialmente. Se ha desarrollado, adems, un intercambio consistente de informacin con los consejos de la administracin municipales, lo cual ha permitido que a partir de 1997 se procediera a planificar conjuntamente en algunas esferas como la reforestacin y la recreacin. Una situacin similar existe con respecto a las industrias, a la vez que se persiguen las relaciones a nivel de base, tambin se establecen vnculos con los ministerios a los que pertenecen. Este tipo de relaciones con los ministerios estn basadas en intercambios de informacin y en algunos casos se concilian asuntos en relacin a las industrias y el medio ambiente. De esta forma, se procura el nivel de participacin institucional con varios ministerios. Este esfuerzo ha llevado a la decisin de que varias industrias productoras de materiales de la construccin se reubiquen fuera de la zona del parque, as como el establecimiento de un cuerpo de guardabosques junto con el Ministerio del Interior, por slo mencionar dos entre muchas acciones. Por otro lado, se han mantenido y reforzado las relaciones de asesora tcnica con profesionales interesados, que se instrumenta mediante un grupo formal de asesores y la participacin sistemtica de profesionales que laboran en instituciones vinculadas con el trabajo del parque, en los Talleres de Planificacin de los diferentes programas que comprende el proyecto. Tambin se convoca peridicamente a un grupo de asesores, responsable de guiar al parque en su trabajo con las Organizaciones no Gubernamentales. Bajo este enfoque, el Plan Director comienza a concebirse como un plan que apunta a reas de actividad, sin definirlas muy concretamente. Este plan se va convirtiendo en la visin colectiva del parque: una visin que acepta cambios y ajustes, segn se presenten oportunidades y sugerencias.

CONSULTORA PARA FACILITAR EL DISEO DE SISTEMAS DENTRO DEL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL. ELABORACIN DEL EXPEDIENTE.
76

Lic. Dayma Echeverra Len

INTRODUCCIN. Durante el ltimo trimestre del ao 1999, la Empresa Lpices y Diseos, subordinada a la Compaa de Artculos de Oficina, solicit los servicios del Centro de Estudios de la Economa Cubana (CEEC) con vista a enfrentar el proceso de Perfeccionamiento Empresarial y adems elaborar el Expediente, uno de los pasos claves para su posterior aprobacin. Experiencias de trabajo anteriores con esta organizacin, en la facilitacin del diagnstico para el perfeccionamiento empresarial, fueron los principales motivadores de la organizacin para solicitar este servicio al CEEC. En el momento de realizar la consultora la organizacin contaba con 834 trabajadores, de los cuales el 69,2% son obreros y el 14,0% tcnicos. Su objeto social se relaciona con la produccin y comercializacin de lpices, plumones, crayones y otros artculos para el dibujo.

DESARROLLO DEL PROCESO CONSULTIVO. Para desarrollar el proceso, se conform un grupo interdisciplinario de consultores de diferentes centros de la educacin superior, con experiencia previa en la facilitacin y elaboracin de expedientes de perfeccionamiento empresarial. Tanto las variadas especialidades como la diferente procedencia, fortalecieron el trabajo del grupo pues permitieron la complementariedad de los anlisis y resultados. La elaboracin del expediente est prevista como la fase de diseo de los sistemas que van a regir el funcionamiento de la Empresa, una vez perfeccionada. En la misma deben estar resueltos los problemas de carcter interno y en vas de solucin aquellos que dependen de agentes externos. En esta etapa el papel del consultor es decisivo en la facilitacin de los procesos, pues se requiere de un alto nivel de anlisis y compilacin de la informacin, as como una atencin permanente a las metas que se propone lograr la organizacin. El cronograma de trabajo para la realizacin del Expediente de Lpices y Diseos se estableci a partir de los requerimientos de la Compaa. Por esta razn el proceso deba ser realizado en cuatro meses. Teniendo en cuenta lo apretado del tiempo para la facilitacin del diseo de los diferentes sistemas se establecieron los siguientes objetivos: - Entrenamiento del grupo de consultores internos y del Consejo de Direccin en diferentes tpicos, como soporte del proceso de cambio y de diseo de la organizacin. - Facilitacin de sesiones de diseo de sistemas. - Asesoramiento, como expertos, en la redaccin del informe final del Expediente. Los resultados esperados de este proceso se centraron en la elaboracin del expediente y, consecuentemente, en el aumento de la capacidad de cambio del Consejo de Direccin.
77

Principales elementos culturales. El grupo de consultores externos comenz un proceso de familiarizacin con la organizacin, apoyado en el Informe de Diagnstico realizado como parte del Perfeccionamiento y adems en la aplicacin de otras herramientas, entre ellas la observacin, el anlisis de documentos y la realizacin de entrevistas. Como resultado, se aclararon algunos elementos culturales de la organizacin: la fuerte tradicin productiva de esta entidad, pues la fbrica principal form parte de una de las empresas ms antiguas dedicada a la produccin de lpices; el sentido de pertenencia de los trabajadores ms antiguos est muy arraigado, sienten la fbrica como de ellos y son fuente importante en el traspaso de conocimientos a los trabajadores de reciente incorporacin. Por otra parte, existe un fuerte trabajo con los jubilados que refuerza el sentido de pertenencia a este lugar. El 30% de los trabajadores lleva ms de cinco aos en la Empresa, aunque igual cifra lleva menos de un ao. Las tasas de fluctuacin laboral son altas en algunos puestos como mezclador, retractilador, estibador y entre los econmicos, contadores y financieros. La tecnologa de la Empresa es, en general, antigua, de procedencia norteamericana, rusa e italiana. El movimiento de trabajadores innovadores y racionalizadores ha permitido en gran medida que estos equipos se mantengan produciendo en la actualidad. No obstante, el dficit de piezas de repuesto y otros materiales para la reparacin dificultan el trabajo, llegando incluso en ocasiones a detener la produccin. En la Empresa prima la operatividad en la toma de decisiones, aunque el nuevo cambio en el entorno empresarial hace que cada vez la organizacin tenga ms en cuenta el entorno; a su vez, la planificacin estratgica se est convirtiendo en una herramienta para el trabajo. No obstante, la propia inestabilidad de los suministros condiciona respuestas parciales a los problemas productivos, para lograr el cumplimiento de los planes de venta. La mayora de los miembros del Consejo de Direccin lleva ms de cinco aos en la organizacin, con excepcin de la subdirectora econmica, y han consolidado un trabajo en grupo. Muchos de ellos han ascendido desde puestos de menor responsabilidad hasta las actuales posiciones, por lo que los trabajadores los respetan y los consideran ejemplo. Sin embargo, los mtodos de ordeno y mando caracterizan el liderazgo de la Empresa. La fuerza de trabajo es mayoritariamente femenina y reside en las cercanas de la Empresa. La mayora de los obreros tiene bajo nivel de escolaridad (83% primaria). De los trabajadores en puestos tcnicos, el 35% son universitarios, el resto es tcnico medio. Estos elementos culturales son de vital importancia para comprender la organizacin como un todo y para facilitar los procesos de cambio a su interior.

DESARROLLO DEL PROCESO DE DISEO EN LA FASE DE EXPEDIENTE.

78

Se realiz una reunin inicial con el Director de la Empresa y con la directora de Recursos Humanos, encargada de desarrollar el Expediente para el Perfeccionamiento. En este contacto se aclararon los objetivos de trabajo y los resultados esperados enunciados con anterioridad. En la organizacin no estaba conformado el grupo de consultores internos, por ello se decidi que para la obtencin de la informacin y el diseo se contaba con los miembros del Consejo de Direccin y con especialistas principales de cada rea. La directora de Recursos Humanos sera la encargada de establecer tanto los contactos como las reuniones, y junto con el Director, eran los mximos responsables del expediente. El Expediente deba estar confeccionado en cuatro meses; segn esta lnea de tiempo y dadas las caractersticas de la Empresa, se estableci un cronograma de trabajo para las sesiones de diseo. A continuacin relacionamos las principales acciones desarrolladas por los consultores. Facilitacin del diseo estratgico de la organizacin hasta el 2005. Facilitacin de sesiones de trabajo en las que se determine(n) la(s) principal(es) fuente(s) del incremento de la productividad, que garanticen como mnimo el incremento salarial para la aplicacin de la nueva escala salarial. Diseo del flujo de procesos de la organizacin. Diseo de la nueva estructura, segn los principales procesos. Diseo de las funciones y facultades de la Empresa y de los dirigentes. Elaboracin de la plantilla de cargos, segn la Gua del Expediente. Elaboracin de las formas de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. Diseo del sistema estimulacin. Facilitacin del diseo del resto de los subsistemas que requiere la Gua para la Elaboracin del Expediente.

Con excepcin de las cuatro primeras, el resto de las acciones en ocasiones se desarrollaron de forma paralela. Debido a la amplia participacin de los trabajadores en el proceso que se gener en el diseo, la autora slo se referir al diseo de estructura y funciones y al diseo de los sistemas de participacin en la toma de decisiones, a manera de ejemplos del rol del consultor como facilitador de procesos grupales. Para el anlisis de la estructura deseada, se parti del diseo estratgico de la organizacin hasta el 2005 y de su proceso esencial, adems de tener en cuenta elementos culturales, sin los cuales el diseo propuesto no tendra significado. Esta fue la metodologa adoptada en tanto las estructuras organizativas de direccin (...) constituyen un medio en que se apoya la administracin para lograr sus estrategias15. A su vez, se tuvo en cuenta el enfoque de
15

Gonzlez, Laredo. El enfoque de procesos en el diseo de estructuras de direccin. En: Colectivo de Autores. Consultora Gerencial y Cambio Organizacional. Una contribucin al perfeccionamiento empresarial. Tomo II. Captulo X , p. 77. 79

procesos, pues la estructura de direccin, ante todo, debe responder a los principales flujos de trabajo que se ejecutan en la organizacin. El Consejo de Direccin de la Empresa estaba entrenado en la realizacin de la Direccin por Objetivos, aspecto requerido por los organismos superiores. Hasta el momento del estudio, este proceso parta de los objetivos anuales de la Compaa, segn los del Ministerio, que, por lo general, eran ms de 40, con varios criterios de medida. Uno de los elementos de resistencia para realizar este proceso apunt a que varios directivos consideraban inmanejable evaluar el desempeo de la Empresa, debido al gran nmero de objetivos y criterios de medida. En muchos casos, estos objetivos no se ajustaban a las caractersticas de la Empresa y no constituan herramientas para la toma de decisiones. Las cifras relacionadas con el plan de ventas, ingresos y gastos eran determinadas por la Compaa y el espacio de discusin sobre su monto era pequeo. Por ello se situaban planes de ventas y aportes que no siempre podan cumplirse. Como va para la incorporacin de un enfoque estratgico a su gestin, se parti de una sesin de capacitacin al Consejo de Direccin ampliado sobre la importancia de la planeacin estratgica en el momento actual para el pas y las empresas; se explicaron los conceptos bsicos de este modelo y bajo el principio de aprender haciendo se disearon la misin (con posterioridad fue propuesta y aprobada como objeto social), la visin, los valores centrales de la organizacin, el diagnstico de brecha, a partir de la aplicacin de la matriz DAFO a la visin, de lo cual resultaron los principales lineamientos estratgicos y los objetivos estratgicos hasta el 2005. Por ltimo, se disearon los objetivos anuales para el ao 2000 y se crearon las comisiones para elaborar los planes de accin por objetivo, con responsables, implicados y fecha de cumplimiento. Tambin se hizo especial nfasis en la necesidad de compartir este resultado con los trabajadores para garantizar el compromiso de todos los implicados, as como disminuir la resistencia al cambio por medio de la informacin de los propsitos de la organizacin y los futuros planes. Para ello, en el boletn semanal que se distribuye en la Empresa se divulg el sistema de propsitos, metas y objetivos de la misma, se situ en murales y se discutieron los objetivos anuales en las asambleas sindicales. En sesiones de trabajo con el Consejo de Direccin ampliado se dise el proceso esencial de la organizacin. Este diagrama permiti que los directivos apreciaran la organizacin como un flujo de trabajo continuo, con entradas, procesos y salidas, adems de fases e interfases, en contraposicin con la percepcin de la organizacin como la suma de sus departamentos. Con los especialistas principales de cada departamento, se realiz un balance sobre los aspectos positivos y los negativos de la estructura actual. Con este resultado, teniendo en cuenta el diseo estratgico de la organizacin y el proceso esencial de la misma, se trabaj en varias sesiones con el Consejo de Direccin para el diseo de la estructura propuesta que respondiera a las demandas de la Empresa, segn sus prioridades. Otro de los enfoques que prim en este diseo fue la intencin, prevista en la metodologa del perfeccionamiento, de disminuir los niveles de direccin entre los mximos responsables y el nivel ms cercano a la produccin, en la bsqueda de un aplanamiento de la estructura.
80

En estas sesiones, el papel del consultor fue decisivo como facilitador de los procesos, porque contribuan a la aplicacin de un nuevo enfoque de las estructuras de direccin, que tratara de responder a las necesidades de la organizacin, donde incluso, algunos de los presentes vean afectados sus intereses personales; los mismos, en no pocos momentos, manifestaron primero una gran resistencia a los cambios y despus apata y escepticismo. La propia presin para la entrega del Informe, as como el nivel de operatividad incidieron en que no se lograra un total consenso sobre la estructura proyectada. Como parte de la metodologa para la elaboracin del expediente, se disearon las funciones y facultades desde el primer nivel de direccin hasta los jefes de brigada, teniendo en cuenta el proceso esencial de la organizacin y sus interfases y la estructura proyectada. Para ello se solicitaron los criterios de los implicados sobre cules deban ser las funciones de cada divisin funcional, que respondiera a los procesos que en su interior se producan y sus principales salidas, as como las facultades fundamentales que necesitaban para realizar sus objetivos. En el Consejo de Direccin se validaron las funciones y facultades que tendra cada divisin estructural y si estaban en relacin con los objetivos de la Empresa y el proceso esencial de la organizacin. Segn la metodologa del Perfeccionamiento Empresarial, en el subsistema de Mtodos y Estilos de Direccin uno de los objetivos que se refleja es la forma en que los trabajadores participarn en la toma de decisiones. As, el papel del consultor estuvo centrado en reforzar la importancia del hombre como sujeto y objeto del proceso de perfeccionamiento empresarial, as como la necesidad de su participacin abierta en la toma de decisiones, en tanto va idnea para lograr el involucramiento y el compromiso. Se capacit al consejo de direccin en el tema de Comunicacin, como una de las vas no slo para informar las decisiones tomadas sino tambin para involucrar a los implicados en el proceso. Se hizo hincapi en el papel de la retroalimentacin, dentro de todo proceso de comunicacin, como sensor de los principales problemas y resistencias que se encuentren entre los trabajadores. Por varias vas (entrevistas con trabajadores, observacin, criterios de miembros del Consejo de Direccin) se detectaron diferentes personas que ejercan influencia sobre la brigada o el grupo con el que trabajaban. Con ellos y con trabajadores con aos de experiencia dentro de la organizacin, se realiz una sesin de trabajo para confeccionar una propuesta sobre el sistema de participacin, que fue validada por el Consejo de Direccin. Los anteriores sistemas son slo ejemplos de la variedad de procesos a disear en esta etapa. Desde el punto de vista metodolgico, el grupo de consultores realiz sesiones integradoras donde se comparta la informacin que cada especialista obtena segn sus subsistemas. Esto reforz el conocimiento sobre la organizacin y en ocasiones corrigi el curso de las intervenciones, para tratar de darle un enfoque sistmico a los diseos y al
81

informe final. No obstante, algunos elementos decisivos como la cultura de la organizacin, sus normas y valores y la forma de llevar a cabo el cambio de mentalidad, no estn contenidos de manera explcita en el informe del expediente. Estos diseos tienen la particularidad de que se implementarn una vez que sea aprobado el expediente por los niveles superiores y por el Grupo Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial, segn el Cronograma de Implementacin. El consultor debe hacer nfasis en que es un proceso que lleva tiempo y que adems necesita del cambio de mentalidad a todos los niveles. En el caso de la Empresa cuestin de estudio, con vistas a agilizar el proceso de revisin por parte de la Compaa, se le fue entregando el informe segn estuvieron finalizados los diferentes subsistemas, conscientes de que esto iba en detrimento del enfoque sistmico del propio informe y de la organizacin. La Compaa realiz varias sugerencias sobre el informe, centradas en la planeacin estratgica y en la estructura y funciones. Sobre la planeacin estratgica se solicit retomar los mtodos de Direccin por Objetivos que realizaba la Compaa, teniendo en cuenta los Objetivos anuales del Ministerio. En este aspecto la alta direccin de la Empresa fundament por qu haban decidido adoptar este mtodo, lo cual fue aceptado por la Compaa. Debido a decisiones de la Compaa sobre la subordinacin de la Fbrica de Pastas, propuesta en el informe como una Unidad Empresarial de Base, se propusieron varios cambios a la estructura proyectada por la Empresa. Tambin las funciones y facultades propuestas fueron modificadas y ceidas a las funciones y facultades generales que aparecen en las Bases y segn la nueva estructura propuesta. Como se observa, an se ponen de manifiesto valores culturales del sistema empresarial cubano, entre ellos la injerencia de los organismos superiores en asuntos de la Empresa, lo cual limita el grado de autonoma y acenta una cultura de la espera por las decisiones que se tomen en los niveles superiores. Por otra parte, esto genera dificultades en el proceso de cambio que promulga el perfeccionamiento empresarial y una desestimulacin hacia la utilizacin de mtodos participativos y creativos para el diseo de cuestiones vitales de la Empresa. La base para el logro de la eficiencia y la competitividad empresarial radica en el hombre que ejecuta los procesos al interior de las organizaciones. La limitacin para la realizacin de la autonoma empresarial, es una de las manifestaciones de resistencia al cambio. El consultor debe insistir en que este cambio de mentalidad, as como de esquemas y paradigmas de trabajo, debe buscarse en todos los niveles, para que se propicie un marco adecuado al cambio. Esta resistencia externa, unida a la lgica resistencia interna, como efecto de las transformaciones de estructuras y la introduccin de tecnologas de punta, puede ir en detrimento de un proceso de cambio ms general, el cual propone y defiende el
82

perfeccionamiento empresarial y que necesita el pas para enfrentar los nuevos retos del entorno.

CONCLUSIONES En general, los procesos de diseo de los diferentes subsistemas del perfeccionamiento generaron dinmicas grupales efectivas y crearon y fortalecieron capacidades de auto diseo y autorregulacin dentro del Consejo de Direccin. Este trabajo mejor la comunicacin intergrupal y ampli el horizonte de anlisis de la organizacin pues en las valoraciones siguientes no slo se perciban a s mismos si no que comenzaron a incorporar a ellas otros agentes del entorno. Aunque se concluy la elaboracin del expediente, las intervenciones de la Compaa en el diseo de los sistemas propuestos, conspiraron contra el compromiso de los trabajadores y dirigentes con estos sistemas.

83

TERCERA PARTE

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

84

EL PODER DE LA MOTIVACIN
(La Empresa ENTREC)16 M. Sc. Rigoberto Pedroso Rosales

INTRODUCCIN
El ingeniero electrnico Esteban Pascual, hace aproximadamente 2 aos, asumi la direccin general de la empresa. La llegada a su actual puesto se produjo luego de la promocin hacia nuevas responsabilidades, a nivel ministerial, del tambin Ingeniero Rogelio Rodrguez -hasta ese momento y durante un periodo de 10 aos, director general. La promocin de Rogelio, en lo fundamental, se debi a los resultados alcanzados por la empresa en los ltimos aos, y en gran medida, por la buena gestin de direccin lidereada en sus aspectos esenciales por el compaero. El ingeniero Esteban Pascual, en el momento de su designacin como director general, ocupaba el cargo de Subdirector de Produccin. Los resultados alcanzados en su gestin al frente de esa Subdireccin, le proporcion ganarse en los ltimos tiempos cierto prestigio en la empresa y en el ministerio.

LA EMPRESA
La Empresa ENTERC fue creada en el ao 1976, fundamentalmente para el ensamblaje de televisores, equipos de radio y otros componentes electrnicos para el mercado nacional. Se encuentra ubicada al este de la capital y pertenece al Ministerio de la Industria SideroMecnica. Por la importancia de las producciones que realiza para el bienestar de la sociedad, desde su fundacin se le dedic especial atencin por parte del ministerio a la que estaba adscrita, as como por las altas esferas del Estado y el Gobierno. Cuenta en la actualidad con un colectivo obrero de 171 trabajadores, de los cuales el 47% son mujeres; se encuentran agrupados por categora ocupacional de la siguiente manera. Categoras Dirigentes Tcnicos Obreros Administrativos Servicios Cantidad 9 51 90 5 16 (%) 5,2 29,8 52,6 2,9 9,3

La empresa posee un personal tcnico altamente calificado, proveniente fundamentalmente de centros universitarios y de escuelas de formacin tcnico-profesional. Los drsticos cambios ocurridos en la economa cubana, la creacin de cadenas de tiendas recaudadoras de divisas, el desarrollo de sector turstico con su infraestructura hotelera
16

El nombre de la empresa y su director, as como los datos y situaciones, son el resultado de la invencin del autor. Cualquier semejanza con la realidad es solo una coincidencia.

85

y extrahotelera, la posibilidad real y necesaria de insercin en el mercado internacional, principalmente en el rea del Caribe, ha provocado que en los ltimos tiempos la empresa se haya visto inmersa en un profundo rediseo de sus flujos productivos, as como en la ampliacin y diversificacin de las actividades que esta realizaba de manera tradicional. En la actualidad, la empresa se dedica tambin a la instalacin, reparacin y mantenimiento de sistemas de audio y luces en instalaciones tursticas y recreativas, oferta servicios de reparacin y mantenimiento de equipos de audio y video a terceros, y ha asumido parte del servicio posventa de equipos de audio y TV de una importante cadena de tiendas en el occidente del pas. La obsolescencia de la tecnologa -procedente en un elevado porcentaje de pases ex socialistas- y la imposibilidad de adaptabilidad de la misma a los estndares de calidad de las producciones exigidas por el mercado, conspiraban de manera directa con el cumplimiento del objeto social dado a la empresa por parte de Estado. En la actualidad, como resultado de un fuerte proceso inversionista, la empresa cuenta desde el punto de vista tecnolgico con una lnea de montaje y ensamblado de TV que clasifica entre las ms modernas del mundo. El total de ingenieros y el 89% de los tcnicos vinculados con las actividades de produccin y servicios, se encuentran capacitados para asumir la tecnologa existente; el otro 11% de los tcnicos relacionados con estas actividades, en lo que va de ao, deben recibir cursos de capacitacin y entrenamiento en la escuela ramal del ministerio. El Consejo de Direccin de la empresa esta integrado por nueve dirigentes y tres invitados permanentes: Consejo de Direccin Director General Subdirector General Subdirector Econmico Subdirector de Produccin Subdirector Comercial Subdirector Administrativo Subdirectora de Recursos Humanos Subdirector de Servicios Tcnicos Asesor Jurdico Invitados permanentes Secretario General del ncleo del PCC. Secretario General del Comit de Base de la UJC. Secretario General del Sindicato. Hace 6 aos, la posibilidad de ampliacin de su objeto social, la utilizacin como herramienta de direccin de un diseo estratgico facilitado por consultores del CEEC, hizo

86

posible el rediseo de la estructura organizativa de direccin de la empresa, adems de otras importantes decisiones estratgicas proyectadas para los aos futuros. En el cierre de balance del ao anterior, los resultados de la empresa no fueron los esperados, lo cual se evidenci en el informe presentado por la Subdireccin de Economa, donde se reflejaban ciertos deterioros en los principales indicadores econmicos. Despus de largos intercambios, anlisis y reflexiones del Consejo de Direccin, sin llegar a ningn acuerdo sobre las posibles causas que provocaron que la empresa no hubiese cumplido con el plan de produccin propuesto, se tom la decisin de volver a contratar al equipo de consultores que en otras ocasiones haba prestado sus servicios en la empresa.

Cmo enfrentamos los problemas?

En los inicios de la intervencin consultiva, se decidi por parte del equipo consultor realizar una sesin de intercambio con el Consejo de Direccin de la empresa para obtener toda la informacin posible, as como los criterios y elementos de la alta direccin acerca de las causas, que a su entender, haban conspirado contra el cumplimiento de los planes de produccin trazados. Simultneamente, se comenz el levantamiento de toda la informacin con el personal para la elaboracin de un diagnstico, lo ms integral posible, de la entidad, el cual permitiera trazar una estrategia, con el objetivo de buscar soluciones conjuntas (empresa-consultores) y dar respuestas efectivas para elevar los volmenes de produccin y alcanzar los resultados planificados para el ao en curso. Para la obtencin de las informaciones necesarias, se utilizaron diferentes tcnicas universalmente reconocidas como vlidas en estas y otras investigaciones. Se utiliz la tormenta de ideas en el 100% de los trabajadores, se le aplic un cuestionario diagnstico al 45% de los trabajadores, el cual meda indicadores tales como: condiciones de trabajo, motivacin en el mbito laboral, relacin jefe-subordinado, estilo de liderazgo, participacin en las decisiones empresariales, satisfaccin laboral y aspectos sobre la organizacin laboral. Adems, se realizaron entrevistas grupales a determinados equipos de trabajo y departamentos, entrevistas individuales al 100% del Consejo de Direccin, a los secretarios del ncleo del PCC, UJC y del sindicato, a algunos directivos intermedios y a trabajadores reconocidos como lderes informales por la masa trabajadora. En el diagnstico realizado se detectaron algunos problemas de organizacin laboral, de estilos de liderazgo, satisfaccin laboral, etc. En el 90% de los casos de las entrevistas, tanto individuales como grupales -y esto fue algo que nos result muy significativo-, se constat cierto deterioro en un indicador tan importante y decisivo en la dinmica de toda entidad como es la motivacin laboral. Con el convencimiento de que la motivacin no solo hace que las cosas funcionen, sino que logra que las personas tambin funcionen, quisimos profundizar an ms en este indicador; principalmente sobre cul era el tipo de motivacin que predominaba en el Consejo de Direccin, cules eran las razones fundamentales por las que las personas laboraban en la
87

empresa, qu causa o causas provocaron que se llegase a esos niveles de desmotivacin y, sobre todo, que acciones seran ms recomendables para elevar ese indicador a niveles que le permitan a la empresa ganar un mayor dinamismo. En la profundizacin de este aspecto se aplic el test A ud. qu lo motiva?, para conocer el tipo de motivacin (logro, poder o afiliacin) predominante en el Consejo de Direccin, complementado con entrevistas a cada uno de sus miembros para profundizar en estos indicadores; de los resultados de la misma se llegaron a las siguientes conclusiones: Director General: fuerte motivacin de poder, con un estilo de direccin que tiende a centralizarlo todo, poca capacidad de delegar tareas, resistencia a asumir y aceptar los criterios diferentes a los suyos, gusta imponer sus ideas, puntos de vistas y en ocasiones toma decisiones de manera arbitrarias y unipersonal. Subdirector General: presenta una motivacin fundamentalmente centrada en la obtencin de logros, aunque presenta ciertos indicadores de afiliacin. Es muy preocupado por el cumplimiento de los objetivos trazados por la empresa y todos sus esfuerzos estn encaminados a alcanzar ese propsito; tiene tendencia a delegar algunas funciones y consultar con los especialistas y subdirectores de las distintas reas para conformar sus juicios y tomar decisiones acertadas. Subdirector Econmico: fuerte motivacin de logro; le gusta establecer metas ambiciosas pero alcanzables; es dado a asumir riesgos y presenta una gran capacidad de sacrificio. Subdirector de Produccin: presenta una mezcla de motivacin de logro-poder; le gusta asumir responsabilidades, imponerse metas difciles, pero que l pueda controlar los procesos, no le gusta delegar tareas complejas aunque tenga subordinados capaces, y en ocasiones toma decisiones sin colegiar sus criterios. Subdirector Comercial: presenta una mezcla de motivacin de logro-afiliacin; le gusta saber cuanto ha avanzado en sus tareas; pone un gran empeo para que la actividad comercial marche hacia delante; presenta una relacin estrecha con las dems reas, le gusta conciliar las decisiones, aunque, cuando la ocasin lo requiere, toma decisiones sin previa consulta. Subdirector Administrativo: al igual que el Subdirector Econmico, tiene una motivacin de logro; le gusta establecer metas ambiciosas pero alcanzables, es dado a asumir riesgos y presenta una gran capacidad de sacrificio; presenta cierta vocacin a relacionarse con el personal que dirige, y por las caractersticas de su actividad, mantiene una relacin funcional con las todas las reas de la empresa Subdirectora de Recursos Humanos: motivacin predominantemente de afiliacin, centrada, por las caractersticas personales y de trabajo, en las personas; es muy dada a escuchar, valorar y respetar los criterios de los dems, a convencer con argumentos; le gusta cumplir con su trabajo; colegia las decisiones, en lo fundamental, con su equipo de trabajo y

88

presenta una gran capacidad laboral; asume en ocasiones roles de mediadora en situaciones conflictivas dentro de la empresa. Subdirector de Servicios Tcnicos: su motivacin fundamental es de logro; se limita al cumplimiento de lo que esta establecido, todos sus esfuerzos se encaminan hacia el cumplimiento del plan de reparacin, instalacin y mantenimientos de los equipos, las metas que establece son moderadamente difciles pero realizable, haciendo clculos rigurosos de los riesgos que entraan. Asesor Jurdico: motivacin bsicamente afiliativa con ciertos indicadores de logro. Al igual que la Subdirectora de Recursos Humanos, valora mucho los criterios de los dems, mantiene muy buena relacin con los miembros del equipo de direccin; es un gran facilitador y mediador de situaciones difciles dentro y fuera de la empresa; le gusta consultar mucho las decisiones aunque en ocasiones asume posiciones que traen como resultado a grandes retos. Secretario del ncleo del PCC: motivacin de logro-afiliacin; se preocupa mucho por el buen desempeo de la empresa, por los resultados y marcha del cumplimiento de los objetivos; mantiene una buena relacin con todos los compaeros y goza de un gran prestigio dentro de la empresa. Secretario General del Comit de Base de la UJC-Secretario General del Sindicato: ambos presentan una motivacin fundamentalmente afiliativa; centran sus mayores esfuerzos en lograr niveles aceptables de relacin con sus compaeros; se encuentran siempre pendientes de las expectativas del personal, tienen gran influencia en la masa trabajadora y la utilizan para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. En la encuesta Razones por las cuales trabajo aplicada al 30% de los trabajadores se obtuvo los siguientes resultados. El 70% de los encuestados, hizo referencia prioritaria al contenido de trabajo que realizan dentro de la empresa; en un segundo lugar, privilegiaron las perspectivas y posibilidades de superacin profesional y tcnica, y despus destacaron la importancia del trabajo por su repercusin en la sociedad y en la economa. Un 20% se refiri, como aspecto prioritario de su motivacin hacia el trabajo, a percibir un buen salario; en un segundo lugar tener un trabajo acorde con las aspiraciones de la mayora de las personas, y en tercer lugar por que le resultaba un trabajo cmodo. Un 10% hizo referencia a cercana del trabajo a su hogar, adems de razones tales como: condiciones de trabajo, buena alimentacin y trasporte garantizado, entre otras.

En las entrevistas realizadas a un grupo considerable de trabajadores, niveles intermedios de direccin y lderes informales, se pudo constatar que en los ltimos tiempos, y despus de que el ingeniero. Esteban Pascual ocup el cargo de Director General, se observaba cierto descontento en la empresa con la forma de dirigir del compaero, razn por la cul se gener cierta apata en el colectivo laboral, ya que prcticamente no se le consultaba casi ninguna decisin que se tomaba en la empresa, la comunicacin con el director resultaba
89

bastante difcil, los problemas que no estuvieran vinculado directamente a la produccin tomaban mucho tiempo en resolverse, y se le dedicaba muy poco tiempo a la investigacin e innovacin porque se priorizaban los planes de produccin, entre otras insatisfacciones. La empresa, al tener establecido por orientacin del ministerio una poltica de estimulo colectivo, as como un sistema salarial por categoras y niveles, dejaba un margen muy limitado para reconocer individual o colectivamente a los trabajadores de la organizacin, es por ello que resultaba imprescindible, para lograr los niveles de motivacin necesarios, establecer un sistema de reconocimiento personal y de equipo, sin efectos econmicos directos, que cubriera esta carencia y de alguna manera permitiera premiar, como reconocer los resultados del trabajo de individuos y colectivos laborales. Es importante sealar que la empresa debe buscar mecanismos para desarrollar, al mismo tiempo, sistemas retributivos con efectos econmicos que reconozcan el desempeo individual y le sirvan al individuo como un medio idneo para satisfacer ciertas necesidades que solo se logran mediante estos mecanismos. Con el objetivo de alcanzar los resultados esperados, la empresa se propuso el rescate de la motivacin de su personal por medio de un sistema de reconocimiento no retributivo17, entendido como el conjunto de gestos explcitos de recompensa realizados por la direccin y por el mando directo, destinados a los individuos y(o) equipos de trabajo, con el fin de valorar sus esfuerzos y contribuciones especiales al progreso de la empresa.

Cmo se desarroll el sistema en la empresa?

Se estableci a nivel empresarial el premio ENTERC a la excelencia empresarial convocado, con una frecuencia anual, por el Consejo de Direccin y al que pueden aspirar todos los trabajadores a ttulo personal o por colectivos de trabajo. Este premio representa la expresin mxima de reconocimiento de la empresa a los individuos y equipos de trabajo. Los miembros del Consejo de Direccin, ms los mandos medios de las diferentes reas, forman parte del jurado para el otorgamiento de dicho premio. En caso que algunos de los miembros del jurado se encuentre relacionado directamente en un trabajo, ponencia o investigacin que opte por el premio, queda excluido automticamente del jurado. A nivel de subdirecciones, se establecieron premios convocado por los directores de las mismas, al que pueden aspirar solo los trabajadores de esa rea. En estos casos, los directores y mandos medios de esa rea formarn parte del jurado, ms otros trabajadores que consideren necesario. Es importante destacar que para cada uno de estos premios se establecieron de antemano, y con conocimiento de todos, los parmetros y forma de evaluar, cmo se va a reconocer, cuando, por quines y de que forma se va hacer.

17

Fernando Coello. La motivacin a travs del sistema de reconocimiento no retributivo, en Psicologa del trabajo y gestin de los recursos humanos, cap. 7, Ediciones Gestin 2000, S.A, Barcelona, 1997, p. 179. 90

Se decidi establecer premios trimestrales en todos los niveles para medir resultados y hacer balances parciales, de manera que las acciones de reconocimiento se distribuyesen a lo largo de todo el ao. Para el establecimiento de este sistema dentro de la empresa, se hizo necesario establecer un grupo de requisitos bsicos que sirviera de base a todo el personal, principalmente el directivo, con el fin de que no existiera inconsistencia en su aplicacin y los individuos lo percibieran como un sistema y sintieran confianza en el mismo. Principios bsicos del sistema de reconocimiento no retributivo. 1. Los actos de reconocimiento deben estar dirigidos a generar confianza, autonoma, respeto, comunicacin clara y directa, y atencin a las necesidades tanto de las personas como de los equipos de trabajo. 2. El reconocimiento no retributivo debe ir dirigido, en lo fundamental, a los sentimientos de las personas y equipos, como recompensa a los resultados concretos de trabajo. 3. Es preciso que sea sincero, proporcionado, justo y de aplicacin cercana los actores y a los hechos. 4. Los gestos deben ir enfocados en su esencia a la satisfaccin de necesidades de aprecio y reconocimiento social. Estos sern mucho ms efectivos en la medida en que las personas sientan resueltas otras necesidades bsicas asociadas al puesto y su entorno, como seguridad en el empleo, condiciones fsicas de trabajo, remuneracin adecuada. 5. Este reconocimiento no afecta directamente a la remuneracin individual o de grupo. A veces puede tener un costo econmico y otras ser un gesto importante sin costo alguno. No se debe, en ningn caso, ni por excepcin, promover actos que supongan la entrega directa de dinero. 6. El reconocimiento debe generarse en todos los niveles de la empresa. 7. Debe ser homogneo en el conjunto de la empresa, pero con cierto grado de flexibilidad que permita la diferenciacin en cada nivel funcional de la organizacin. Es necesario que exista coherencia, pero que los actos puedan, de forma armnica, adaptarse a peculiaridades, objetivos y reas diferentes dentro de la misma estructura organizacional. 8. El reconocimiento es una herramienta puesta a disposicin del mando para que gestione sus recursos humanos. En todos los casos y a todos los niveles, debe haber iniciativas de reconocimiento, unas ms espontneas, otras ms formales. A todo el personal que por una razn u otra dirigiera personas o grupo de trabajo se le capacit en tcnicas sobre trabajo en grupo, comunicacin y toma de decisiones. Adems, se les explic mediante un seminario, qu principios deban seguir para implementar el sistema

91

de reconocimiento no retributivo. De esta manera, se estableci una especie de cdigo de estilo de direccin, para lograr cierta homogeneidad en los estilos de mando. Este cdigo una vez que discutido y aprobado por los rganos sindicales de la empresa y asumido por el personal directivo, se puso a disposicin del colectivo laboral para que lo conociera. Cdigo de estilo de direccin implantado en la empresa. 1. Toda persona tiene derecho a que se le valore por sus aportaciones personales, ms all de las estrictamente obligatorias en el trabajo. 2. Todo mando tiene el derecho y el deber de diferenciar a sus colaboradores en funcin de sus aportaciones reales en el trabajo. 3. Reconocer es valorar justamente y dar manifestaciones de aprecio al trabajador que se lo merece. 4. El autntico reconocimiento es sincero, sencillo y sobre todo oportuno. Los gestos deben hacer sentir cmodo al jefe y a los subordinados. 5. La primera muestra de aprecio al trabajador es agradecer su presencia, saludndole, escuchndole, dndole confianza e interesndose por sus cosas. 6. No se debe abusar de las felicitaciones, distinciones etc., aunque admitamos que a todos nos gusta que lo hagan. 7. En la medida en que se concreten los objetivos trazados, se deben privilegiar los logros obtenidos por trabajadores o grupos de trabajo. 8. Se debe, en la medida de lo posible, favorecer la evolucin profesional de los trabajadores. 9. No se debe premiar la rutina, el cumplimiento de lo establecido, el amiguismo, la parlisis por el anlisis. 10. Recompensar la creatividad, la colaboracin, la eficacia, la lealtad, el riesgo, la decisin, la constancia y el rigor.

RESULTADOS OBTENIDOS EN LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA.

Al comenzar a ejecutar algunas acciones del sistema de reconocimiento no retributivo, se evidenciaron cambios significativos en el clima laboral de la empresa. Los resultados no se hicieron esperar: a los tres meses se sobrecumpli con el plan de produccin y de ventas del trimestre en un 110%; se logr diminuir en un 20% la devolucin a la empresa de equipos defectuosos por parte de los clientes; se realiz el plan de mantenimiento y conservacin de

92

los equipos de audio y sistema de luces de 33 discotecas y centros nocturnos de la capital vinculados con el sector turstico, cifra que no se alcanzaba desde haca dos aos y medio. Asociado con lo anterior, segn los partes brindado por la Subdireccin de Recursos Humanos, se redujo el ausentismo en un 95%, disminuyeron considerablemente las llegadas tardes y hubo un mejor aprovechamiento de la jornada laboral. En sentido general, se evidenci una mejor integracin entre las personas y los grupos de trabajo. Como es conocido por todos, los cambio en las conductas y comportamientos de las personas, relacionados con su personalidad, son las que ms demoran en cambiar, sin embargo, se experimentaron varios cambios significativos en el estilo de direccin de algunos miembros del Consejo de Direccin, en especial del Director General Esteban Pascual. La capacitacin y entrenamiento sobre trabajo en grupo, toma de decisiones y comunicacin efectiva, hizo posible que los miembros del Consejo incorporaran estos conocimientos como herramientas efectivas para una mejor gestin de direccin. Las decisiones estratgicas importantes de la empresa se comenzaron a discutir, conciliar y validar por el Consejo de Direccin; se comenz a dar mayor participacin a los trabajadores en las bsquedas de soluciones, principalmente en sus reas de trabajo; se le brind ms importancia a los problemas internos de la organizacin y se fueron solucionando los que demandaban menos recursos y esfuerzo; adems, se establecieron grados de prioridad para aquellos que quedaron pendientes. En sentido general se obtuvo, mediante la aplicacin del sistema de reconocimiento no retributivo, avances considerables en todo el sistema empresarial. Al transcurrir seis meses de implantado en la empresa, se reflejaron indicadores muy positivos en: Las personas Identificaron y valoraron sus esfuerzos con el progreso de la empresa. Se logr en cierta medida satisfacer la necesidad de reconocimiento y aprecio que tenemos todos. Aument la autoestima en todo el personal. Se reforz la necesidad de logro en la masa trabajadora. Los dirigentes Saben qu valores deben reforzar en la empresa. Ganaron en el logro de un cdigo de estilo que oriente su liderazgo. Utilizan la recompensa como un arma de poder muy importante y legitimada por todos. El sistema de retribucin los ayud mucho en su poltica de direccin. Poseen un elemento ms que los ayuda en su labor de gestores de los recursos humanos. La organizacin

93

Logr integracin de los trabajadores y equipos de trabajo con los objetivos de la organizacin. Contribuy mejorar la imagen interna y del clima laboral. Identifica, define y da a conocer los valores que la organizacin desea reforzar. Genera y construye una cultura que favorece el trabajo con calidad. Refuerza un factor estratgico fundamental y decisivo en cualquier organizacin: trabajar mejor juntos. Los clientes Satisfechos con la calidad de las producciones y servicios. Seguridad en el cumplimiento de los acuerdos establecidos. Regocijo por la relacin de trabajo con un colectivo altamente profesional y comprometido, como un elemento de valor aadido.

94

AVANCE PROCESO CONSULTIVO PARA MEJORAR LA SATISFACCIN LABORAL EN UN COMPLEJO COMERCIAL

M. Sc. Silvia Garca Garca.

INTRODUCCIN: Durante el primer semestre del ao 2000, se desarroll una Consultora en el Complejo Comercial Avance con el objetivo de mejorar la satisfaccin laboral de sus trabajadores. En el momento en que se solicita el servicio de Consultora por la alta direccin del Complejo Comercial Avance, una de las principales unidades de una cadena nacional de tiendas dedicadas a la recaudacin de divisas, la misma tena 497 trabajadores as como altos niveles de ventas en relacin con otras de su tipo. La razn fundamental que impuls a la mxima direccin del complejo comercial a solicitar este servicio fue la alta tasa de fluctuacin de la fuerza de trabajo que desde haca ms de un ao, y de forma sostenida, vena incrementndose en dicho centro. Esta desercin masiva provocaba prdidas en sentido general, fundamentalmente en cuanto a los propios trabajadores quines, una vez formados y entrenados durante varios meses, solicitaban la baja, en ocasiones, antes de los dos meses de haber sido aprobados en sus cargos respectivos. El hecho de que este xodo ocurra en los diferentes tipos de puestos de trabajo, es decir, administrativos, tcnicos, de direccin, etc. gener la lgica preocupacin de la alta direccin del Complejo que la llev a solicitar los servicios de los Consultores del Centro de Estudios de la Economa Cubana de la Universidad de La Habana para el estudio y solucin de esta situacin problemtica.

ACCIONES REALIZADAS: Durante la etapa de entrada de la Consultora se realizaron dos entrevistas con el Gerente General del Complejo Comercial Avance en las cules se logr tener una visin cuantitativa actualizada de la fluctuacin laboral as como sus criterios sobre las posibles causas potenciales que generaban dicha situacin. Una vez impuestos de la situacin en detalle, se trazaron los siguientes OBJETIVOS: Diagnosticar la situacin actualizada de la satisfaccin laboral en el Complejo Comercial Avance. Disear e implementar planes de accin para el mejoramiento de la satisfaccin laboral.

Con el propsito de dar cumplimiento al primer objetivo, se adapt una ENCUESTA SOBRE SATISFACCIN LABORAL a las caractersticas propias de la empresa, la cual
95

posteriormente se aplic con carcter annimo, al Consejo de Direccin (18 dirigentes) y a 278 trabajadores (60% del colectivo laboral) en diferentes reas del Complejo Comercial, entre ellas: todas las reas de venta, Economa, Direccin Comercial, rea de Informtica, Relaciones Pblicas, Recursos Humanos, Mantenimiento, Almacenes, etc. La encuesta aplicada contena preguntas abiertas y otras dirigidas. Los principales resultados a nivel del Complejo Comercial fueron los siguientes:

Resultados obtenidos: 1. Si pudiera escoger entre muchos trabajos diferentes escogera uno: (No contestaron 3) Completamente distinto a ste: 50 Bastante distinto: 11 Bastante parecido a ste: 117 Igual a ste: 97 Se siente satisfecho y bien con su trabajo: (No contest 1) Nunca: 21 Casi Nunca: 66 Casi siempre: 147 Siempre: 43 Si pudiera: (No contest 1) Cambiara de puesto, de departamento y de tienda: 88 Cambiara de puesto, y de Departamento pero no de tienda: 65 Cambiara de puesto pero no de Departamento: 22 Seguira en el mismo puesto, en el mismo departamento, en la misma tienda: 99 Slo cambiara de Tienda: 3 (Esta alternativa fue aadida por los encuestados). Pertenecer a Avance me hace sentir: (La contestaron todos) Muy satisfecho: 45 Satisfecho: 175 Insatisfecho: 50 Muy insatisfecho: 8 Mis expectativas al entrar a Avance estn hoy: (No contest 1) Totalmente cumplidas: 36 Parcialmente cumplidas: 164 Incumplidas, pero no totalmente: 56 Totalmente incumplidas: 21 Por los resultados obtenidos en su trabajo le han entregado algn estmulo: (No contestaron 12) Moral: 66 Material: 14 Ambos estmulos: 18 No me han entregado ningn estmulo: 168
96

2.

3.

4.

5.

6.

7. Considera que Avance podra estimular su trabajo de otras maneras ? Si: 189 No: 70 (No contestaron 19) Cules:

De 358 planteamientos, los ms repetidos por los encuestados: Estimulacin material Pago de un % en divisas y(o) tarjeta magntica Vender la merma u otros productos a precio de costo Mejorar la jaba Casas en la playa, restaurantes u otros Diplomas, felicitaciones, etc. incluyendo el lugar de residencia Reconocer y divulgar nuestro sacrificio

Cant. 78 68 57 38 25 17 15

8.

Considera que sus superiores tienen en cuenta sus necesidades de superacin? (No contestaron 10) S: 183 No: 85

9. Le gustara recibir algn curso para superarse? (No contestaron 22) Si: 239 No: 17 Cules? De 329 propuestas las ms repetidas fueron: Comercial Cajero (incluye: Cajero Central) Computacin Gerencia Jefe de Area Marketing Cualquiera que se ajuste a mi perfil Idiomas Temas econmicos y financieros Ventas/Dependiente Cant. 57 53 45 30 24 20 20 18 15 14

10. Evale las siguientes condiciones de trabajo de su unidad en Buenas, Regulares o Malas, segn corresponda:

97

CONDICIONES: Alimentacin Espacio de trabajo Organizacin Ventilacin Ruido Agua para tomar Limpieza Servicios Sanitarios Iluminacin Transporte TOTALES: % QUE REPRESENTA: 11.

Buenas 86 111 95 154 114 82 144 137 196 124 1243 48,8%

Regulares 140 90 121 70 89 62 99 86 48 99 904 35,5%

Malas 37 46 43 29 25 116 19 37 18 28 398 15,7%

Evale en Buenas, Regulares o Malas sus relaciones con: En este aspecto predominaron las Buenas relaciones: 83% de las respuestas. Las restantes respuestas fueron: Con sus compaeros de Trabajo: Regulares: 19 Con su jefe inmediato: Regulares: 41. Malas: 4 Con los integrantes del Consejo de Direccin: Regulares 73. Malas: 14 (*) Con sus subordinados: 9 (*) Se le destac al Consejo de Direccin que si bien el % de respuestas en relacin con el total era bajo, el mismo implicaba que 87 trabajadores de Avance (31% del total encuestado) consideraba que sus relaciones con los integrantes del Consejo de Direccin eran Regulares o Malas.

12.

Las situaciones que le causan molestia en su actividad laboral diaria: De un total de 1075 planteamientos, los jerarquizados por los encuestados fueron: Pobre estimulacin por los resultados del trabajo Pocas posibilidades de superacin profesional y(o) tcnica. Problemas organizativos Condiciones de trabajo Carga de trabajo No le tienen en cuenta al tomar decisiones 224 148 140 120 113 113

13.

En Avance se reconoce la buena labor del trabajador: (No contestaron: 10) Siempre: 35 A veces: 148 Casi Nunca: 55 Nunca: 30
98

14.

Si pudiera escoger a su jefe inmediato: (No contestaron 10) Escogera al que tiene ahora: 191 A uno muy parecido al actual: 15 Escogera a otro: 62 Considera que trabaja con condiciones confortables y saludables? (No contestaron 19) S: 112 No: 147 A usted le gustara en el futuro: (No contestaron 14) (54.5 % de los encuestados) (*) Seguir trabajando en Avance: 144 (45.5 % de los encuestados) Cambiar para otro centro de trabajo: 120
(*) Aunque hay un discreto predominio del deseo de seguir trabajando en Avance, varios de los encuestados condicionan esta aceptacin a: Si hay cambios organizativos y mayor atencin al hombre Si cambiaran muchas cosas o todo, Si mejoran las condiciones, etc.

15.

16.

17.

La mayora de los compaeros en su rea de trabajo se llevan bien con el jefe? S: 226 No: 39 (No contestaron 13) Los trabajadores son consultados y escuchados a la hora de organizar el trabajo? Nunca: 17 Rara vez: 41 Algunas veces: 141 Siempre: 71 (No contestaron 8) Cmo cree usted que ser Avance dentro de 5 aos? La mejor tienda de la Cadena: 70 Una de las mejores tiendas de la Cadena: 88 Igual que ahora: 86 Habr empeorado: 14 (No contestaron 20) La atencin a los clientes: Siempre se supervisa y se mejora: 117 Se supervisa pero no se mejora: 117 No se supervisa: 20 (No contestaron 24) Cuando hay dificultades de cualquier tipo en la tienda, a los trabajadores Siempre se les informa: 65 Algunas veces se les informa: 134 Casi nunca se les informa: 19 Se enteran en los pasillos: 58
99

18.

19.

20.

21.

(No contestaron 2) 22. En relacin con otros centros de trabajo, en Avance se toman suficiente inters en los trabajadores: (No contestaron 9) Siempre: 26 Generalmente: 51 A veces: 133 Nunca: 59 En su puesto de trabajo: (La contestaron todos) No le piden opinin: 41 Siempre le piden opinin de cmo hacer el trabajo: 62 No hace falta pedirle opinin porque todo est establecido de antemano: 121 Le piden opinin y despus hacen otra cosa: 54 Ordene las siguientes acciones a acometer en Avance por orden de importancia, o sea, cul usted realizara en primer lugar, cul en segundo y cul en tercero. TAREAS Dar ms participacin a los trabajadores Mejorar la organizacin del trabajo Elevar los niveles de capacitacin Reordenar las reas de ventas Mejorar la atencin al pblico Atencin al trabajador, estimulacin, condiciones. Garantizar los recursos para trabajar Ampliar el rea de trabajo. Mejorar el surtido, calidad y precio. TOTAL DE PLANTEAMIENTOS 25. 1 101 61 36 53 31 7 0 1 1 291 2 48 74 53 37 40 2 1 0 0 255 3 51 54 67 28 42 1 0 0 0 243 TOTAL 200 189 156 118 113 10 1 1 1 789

23.

24.

Existen conflictos con sus compaeros que afectan su satisfaccin en el trabajo? Siempre: 9 Muchas veces: 48 Casi nunca: 90 Nunca: 118 (No contestaron 13)

Las preguntas abiertas realizadas arrojaron los siguientes resultados: Las razones ms importantes por las que est usted trabaja en avance son: (principales planteamientos de los 716 recogidos en las encuestas)

Me gusta mi trabajo Transporte, uniforme, merienda, almuerzo, etc. Necesidad de trabajar y econmica

173 68 90
100

Mejorar el salario Cercana a mi hogar Tienda bonita, elegante, grande, la mejor de la Cadena, etc. Recauda divisas, ayudo a la Revolucin, soy til. Las condiciones de trabajo en general Un futuro mejor, desarrollo, etc. Porque no tengo otra opcin mejor Posibilidades de superacin Expectativas sobre la tienda Mi colectivo de trabajadores, relaciones humanas

61 46 36 36 30 28 23 20 20 16

Las cosas que mas le agradan de avance: (de un total de 535 planteamientos los ms repetidos fueron:) La tienda: bonita, agradable, climatizacin, decoracin, msica, reconocimiento del pueblo, orden, limpieza, etc. Colectivo de trabajadores de cada rea y sus relaciones, juventud, etc. Meriendas, almuerzo, transporte y jaba. Me gusta el trabajo que realizo Cercana a mi casa, ubicacin geogrfica. Buen trato de los gerentes y de Jefes a subordinados El surtido, variedad y precios de los productos Uniforme. Condiciones de trabajo algo mejores que en otros centros Expectativas de superacin y desarrollo

cant. de veces: 163 97 58 31 25 20 17 16 15 14

LAS COSAS QUE MENOS LE AGRADAN DE Avance: (DE UN TOTAL DE 621 PLANTEAMIENTOS LOS MS REPETIDOS FUERON:) No se escucha a los trabajadores, subestimacin, imposicin El horario extenso e intenso, presin de trabajo, etc. Poca e inestable estimulacin para tanta exigencia y esfuerzo Sanciones drsticas y destructivas, injustas. Falta de seguridad en los Departamentos, autoservicio, faltantes. Almuerzo malo, poco gramaje, horario del comedor. Desorganizacin, burocratismo e indisciplina. Sistema de pago, salario. Malas condiciones de trabajo, poca atencin a los trabajadores Pocas posibilidades de superacin, recalificacin y ascensos. Jaba y merienda cada da peores Malos mtodos de direccin, criterios negativos sobre los gerentes.

Cant. veces: 82 76 75 56 42 33 30 18 17 16 16 13

de

101

TAREAS QUE USTED ACOMETERA DE INMEDIATO SI FUERA GERENTE GENERAL DE Avance: (LOS TRABAJADORES HICIERON 422 SUGERENCIAS, SIENDO LAS PRINCIPALES:) Mejorar la estimulacin material (divisas, mdulo de ropa, etc.) No aplicar responsabilidad material en reas abiertas. Cambiar el Consejo de Direccin, total o parcialmente, anlisis profundo de los mtodos, buscar cuadros mejores. Escuchar ms a los trabajadores, pedir opinin, confiar, reconocer Cambiar el horario Independizar las reas. Incremento salarial y salario fijo. Mejorar la calidad de los alimentos y dar dos meriendas a almaceneros Hacer cambios organizativos: surtir al abrir o cerrar, revisar gestin de algunas reas, incrementar la eficiencia, etc. Transmitir a los subordinados que den buen trato a los dems y mayor atencin al hombre. Capacitacin a todos los niveles, reeducacin, etc. y evaluar despus Mejorar la jaba o cambiarla por tarjeta electrnica. Hacer sentir la atencin al hombre Mejorar condiciones de trabajo, incluyendo el transporte y calzado Mejorar la seleccin del personal, sustituir al que no sea idneo, buscar ms calidad humana.

Cant. veces:

de

79 51 37 31 30 23 20 18 16 14 14 13 12 11 10

Una vez elaborados los dos informes el del Consejo de Direccin y el de los trabajadores- contentivos entre ambos de los criterios del 60% del total de trabajadores del Complejo , se realizaron tres sesiones de trabajo con el Consejo de Direccin ampliado en las cules, entre otros aspectos, se hicieron los siguientes anlisis: Se hizo una comparacin de los resultados de ambos informes y se arrib a criterios de las divergencias y convergencias entre los mismos y sus causas. Se definieron las principales Fortalezas y Debilidades de la empresa en cuanto a Satisfaccin Laboral Se insisti en el hecho de que en el momento de hacer la encuesta slo el 54% de los trabajadores manifestaron que les gustara seguir trabajando en Avance as como que varios de los mismos condicionaron dicha aceptacin a cambios organizativos de todo tipo, lo cual apuntaba hacia una cifra incluso menor y a incrementos del xodo de trabajadores. Se aplic una matriz para clasificar al 100% del personal insatisfecho en cuatro cuadrantes que preestablecen posibles reacciones ante la empresa como consecuencia de la insatisfaccin laboral. Teniendo en cuenta los insatisfactores ms repetidamente sealados por los trabajadores se hicieron Planes de Accin Emergentes para dar solucin a los mismos. En tal sentido, y valorando que el 31% de los encuestados consideraban que sus relaciones con los integrantes del Consejo de Direccin eran Regulares o Malas, los consultores sugirieron actuar
102

sobre aspectos que tuvieran un impacto rpido y masivo, de manera que los trabajadores sintieran las positivas intenciones que abrigaba la alta direccin del Complejo cuando decidi la aplicacin de la encuesta y facilitar de esta forma el incremento de la credibilidad en el equipo gerencial . Quince das despus de concluida la primera reunin del Consejo de Direccin se haba dado solucin definitiva a la principal queja de los trabajadores en cuanto a condiciones de trabajo, sealada como deficiente por el 69% de los encuestados: la ausencia de bebederos de agua. Paralelamente a la celebracin de las tres reuniones, se cre un Grupo Interno de 14 trabajadores, procedentes de la mayora de las reas del Complejo, los cuales fueron capacitados en temas tales como Comunicacin, Creatividad, etc que les permitiera acometer el seguimiento del Plan de Accin elaborado por el Consejo de Direccin. El chequeo de la gestin de este Grupo Interno se hizo cada quince das, directamente por el Gerente General. El plan de accin elaborado contemplaba las medidas que eliminaran los problemas planteados por los trabajadores cuya solucin era fundamentalmente de carcter interno. El Gerente General elabor un documento dirigido a la Casa Matriz en el cual explicaba los principales resultados de las acciones consultivas realizadas y solicitaba las excepciones mnimas que deban concederse al Complejo Comercial Avance para dar solucin a los problemas con una fuerte carga externa para su solucin. Asimismo, en el documento se haca referencia a la positiva repercusin de todo el proceso consultivo en la disminucin de la fluctuacin laboral en el primer trimestre posterior al inicio de dichas acciones. Este documento fue presentado por el Gerente General de la empresa en una reunin de la alta direccin de la Casa Matriz cuyo objetivo era, precisamente, analizar la alta fluctuacin laboral de las Unidades Comerciales a nivel nacional y su repercusin fue de tal magnitud que se elabor una directiva orientando acometer este proceso en todas las Unidades del pas.

DNDE ESTN LAS SOLUCIONES?

103

Dr. Jorge Ricardo Ramrez Garca

INTRODUCCIN
El aparthotel Brisas de Familia es una entidad perteneciente a la Cadena Litorales, ubicado en el rea de playas del este en la capital cubana, lejos del ruido y de los movimientos caractersticos de la zona ms cntrica. Los hermosos y apacibles paisajes del lugar donde se encuentra enclavado, atraen turistas provenientes de varias partes del mundo, deseosos de encontrar belleza y tranquilidad en una sola opcin. Todas estas caractersticas lo convierten en un lugar ideal para el turismo de familia. Esta instalacin fue construida a finales de los aos 80 y, a pesar de restricciones financieras que afectaron el cumplimiento de los planes de mantenimiento, consigui conservar su infraestructura en condiciones de continuar desarrollando la actividad turstica, aunque desde haca varios aos haban comenzado a apreciarse algunos sntomas de deterioro, especialmente en la pintura de los apartamentos. En los primeros aos de fuerte desarrollo del turismo en Cuba, el pas dispona de pocas capacidades nacionales para satisfacer el constante y creciente flujo de personas, provenientes de diversas partes del mundo e interesadas en el fenmeno Cuba con sus bellezas naturales, su gente y un modelo social nico en su tipo. Entonces era frecuente ver el aparthotel repleto, con niveles que rozaban el 90% de ocupacin, lo cual proporcionaba ingresos que permitan cubrir los planes anuales con determinada holgura. La ampliacin de la infraestructura para el turismo alcanzada por el pas, a partir del esfuerzo nacional, complementado con posterioridad por negocios con participacin de inversionistas extranjeros, comenz a proporcionar nuevas opciones a los visitantes, entre ellas otras instalaciones de playa, algunas de las cuales estaban ubicadas muy cerca de Brisas de la Familia, con precios y caractersticas muy parecidos; pero con nuevas y modernas construcciones que le proporcionaban mayor confort, particularmente a las habitaciones. En estas nuevas condiciones el aparthotel comenz a experimentar una baja en los ingresos, asociada con el desplazamiento de los turistas hacia otros polos tursticos e instalaciones, lo que hizo mermar de forma apreciable la holgura tradicional en el cumplimiento de sus planes, llegando en 1996 a incumplir por primera vez su plana anual.. Conocedor del desarrollo de las actividades tursticas, el equipo directivo se percat de la necesidad de encontrar nuevas ofertas y, con ese objetivo, comenz, sin xito, a invertir muchas horas en reuniones, buscando solucionar la difcil situacin que ya se manifestaba en todos sus indicadores y detener aquella cada, la cual empezaba a afectar no slo el desempeo econmico de la organizacin, sino tambin algunos elementos asociados con la satisfaccin de los trabajadores. Debido a que los esfuerzos desplegados por sus integrantes no lograban mejorar la situacin, el equipo directivo decidi, por medio de su Casa Matriz, solicitar los servicios de

104

un grupo consultor, idea que surgi despus de largas y difciles reuniones, las cuales se haban convertido en costumbre en los ltimos tiempos.

ACCIONES REALIZADAS
El equipo, formado por dos consultores, arrib al aparthotel en febrero de 1997 y estableci el primer contacto con el grupo directivo. El intercambio les permiti obtener las primeras impresiones sobre los mismos, as como conocer de forma general la situacin que presentaba la organizacin. Algunas de estas primeras apreciaciones se confirmaron posteriormente. Los consultores realizaron un diagnstico de la entidad. Las tcnicas de observacin, anlisis de documentos, entrevistas, encuestas y dinmicas grupales les fueron revelando las principales deficiencias que estaban dificultando un mejor desempeo. Muchas de las deficiencias encontradas durante el proceso de diagnstico, no haban sido detectadas antes, debido a que los buenos resultados econmicos previamente alcanzados previamente por el aparthotel, haban hecho pensar que los asuntos de la entidad marchaban de manera satisfactoria. Se pusieron de manifiesto dificultades tales como problemas de comunicacin y motivacin, tanto en el seno del Consejo de Direccin, como entre el resto de los miembros de la organizacin. A su vez, era tambin evidente como problema la casi nula estimulacin por parte del Consejo a las iniciativas de los trabajadores. De hecho, se llev a cabo un proceso de jerarquizacin de los problemas detectados, empleando diferentes tcnicas como votaciones nominales y ponderadas, adems de comparaciones apareadas. Este proceso ubic como problemas ms relevantes, por orden, aunque separados en las votaciones slo por muy estrecho margen, los siguientes: Deficiente comunicacin interpersonal e intergrupal Bajo nivel de satisfaccin laboral Poca disposicin de los directivos a escuchar las opiniones y considerar las iniciativas de los trabajadores.

Dado el estado de nimo prevaleciente en la organizacin, los consultores valoraron la necesidad de emprender acciones que dieran un vuelco a esta situacin. Una de las grandes preocupaciones en el aparthotel, por su incidencia en los ingresos anuales, era el cumplimiento del Plan de Verano. Estaba claro que, con las ofertas existentes, era sumamente difcil alcanzar las cifras fijadas. Tradicionalmente el Consejo de Direccin se mostraba poco inclinado a escuchar sugerencias de los trabajadores para resolver situaciones problmicas de la entidad, como se evidenci durante todo el proceso de diagnstico.

105

Los directivos exigan, fundamentalmente, que cada cual garantizara lo suyo, en lugar de dar criterios sobre lo que se haca o deba hacerse en otras reas. Este comportamiento estaba muy vinculado con el siguiente hecho: el grupo directivo, compuesto por doce miembros, llevaba muchos aos trabajando en actividades relacionadas con el turismo y diez de ellos eran fundadores de la entidad, por tanto, entendan que lo que no se les ocurriera a ellos que, adems, tenan una visin abarcadora de todo lo que all se haca, era muy poco probable que pudiera ocurrrsele a cualquier otra persona. Los buenos resultados que estuvo alcanzando el aparthotel hasta 1995, sobre la base de un estilo de direccin poco participativo, les hizo pensar que esa era la forma correcta de dirigir exitosamente la entidad. A solicitud de los consultores, luego de un arduo trabajo dirigido a sensibilizar al equipo directivo con la necesidad y beneficio de escuchar lo que tenan que decir los trabajadores y, prcticamente obligados por la deteriorada situacin ya descrita, se autoriz la realizacin de una sesin de creatividad con un grupo de trabajadores de las reas que tenan contacto directo con los clientes. Esta accin tena dos objetivos principales: encontrar nuevas ideas que permitieran enriquecer las ofertas para el verano e influir favorablemente en el nimo de todos los miembros de la organizacin. De forma paralela, los consultores iniciaron un intenso entrenamiento en el tema de Comunicacin, comenzando por los miembros del equipo directivo; pero sucesivamente se involucr a todos los miembros de la entidad. En relacin con la sesin de creatividad, objeto central de este caso, primeramente se pidi al Consejo de Direccin que hiciera una preseleccin de los participantes, considerando los dos requisitos siguientes: Conocimiento integral del aparthotel Experiencia de trabajo en el turismo

El Consejo de Direccin proporcion 27 propuestas a los consultores, quienes aplicaron a este grupo una encuesta y realizaron varios ejercicios, con el objetivo de determinar las posibilidades de cada cual para ofrecer ideas creativas. A partir de los resultados obtenidos, se hizo una seleccin final de nueve trabajadores que potencialmente ofrecan las mejores posibilidades para conseguir los objetivos propuestos. Los consultores haban desarrollado con anterioridad varias experiencias exitosas de este tipo, en otras organizaciones, especialmente el ao anterior, en una dependencia regional de una Cadena de Tiendas, la cual remont el comportamiento adverso de su plan de ingresos y, por ltimo, logr cumplirlo. El siguiente paso, en Brisas de la Familia, fue el desarrollo de la sesin de creatividad, la cual incluy ejercicios combinados de relajacin y calentamiento que prepararon convenientemente, para la generacin de ideas, al grupo seleccionado. En esta sesin, en slo
106

20 minutos, se generaron 48 ideas, dirigidas a mejorar y ampliar las ofertas para el Plan de Verano. Todas las sugerencias planteadas fueron validadas con el Consejo de Direccin, cuyos miembros, en sesiones de trabajo facilitadas por los dos consultores, ampliaron primero y depuraron despus, el listado confeccionado. Tomando como base la relacin final de diecisiete ideas, fueron elaborados los planes de accin correspondientes.

RESUMEN DE LOS RESULTADOS

Como resultado de la puesta en prctica de los planes de accin diseados, se logr un cumplimiento del Plan de Verano del 125 porciento, que rebas cualquier expectativa, estimul a los trabajadores y directivos, adems de constituir un elemento de apoyo esencial para el trabajo de consultora. Asimismo, demostr una vez ms las posibilidades de solucionar problemas que poseen los trabajadores. La experiencia de este trabajo tuvo un efecto positivo en los ingresos del ao e influy tambin de forma positiva en la actitud de los directivos, quienes comenzaron a valorar seriamente, el lugar donde en realidad pueden estar las soluciones a los problemas de la organizacin. Una muestra de los avances logrados fue la actividad de reconocimiento realizada a todos los trabajadores de la organizacin por el aporte realizado, especialmente a los nueve participantes en la sesin de creatividad, punto de partida de los resultados finalmente conseguidos. Los resultados ya mencionados, junto con el entrenamiento en Comunicacin realizado, contribuyeron adems a iniciar un proceso de mejoramiento de la comunicacin, tanto hacia el interior como hacia el exterior de la organizacin. La efectividad demostrada por el grupo consultor, avalada por los resultados logrados, hizo que los directivos de la entidad solicitaran nuevos trabajos y hoy, cuatro aos despus, el aparthotel Brisas de la Familia se encuentra elaborando su expediente para el Perfeccionamiento Empresarial, asesorados por los mismos consultores que en 1997 contribuyeron a salvar una situacin que escapaba a las posibilidades de la entidad.

ARMONIA, ACCIONES CONSULTIVAS PARA LA SOLUCION DE CONFLICTO INTERGRUPAL EN UNA EMPRESA DE PRODUCCION ALIMENTARIA M. Sc. Silvia Garca Garca
107

INTRODUCCION Durante el proceso de elaboracin del diagnstico organizacional realizado en la empresa El Caney, dedicada a la produccin alimentaria, se detect la presencia de un conflicto que afectaba las relaciones entre la Sub Direccin Tcnico Productiva y la Sub Direccin Comercial. Se realiz un anlisis preliminar de las principales causas del conflicto, evidencindose que las siguientes estaban presentes en este caso: Necesidad de compartir recursos escasos. Contradiccin entre las metas de ambas Sub Direcciones. Estrecha interdependencia en las actividades de trabajo. Diferencias de percepcin sobre la razn de ser de cada Sub Direccin. Competencia por el poder.

A lo anterior se sumaba el hecho de que uno de los dos Subdirectores tena un liderazgo marcado entre todos los trabajadores y niveles de direccin de la empresa, lo cual incrementaba los niveles de competencia entre ambas reas. Teniendo en cuenta que este conflicto repercuta en la gestin integral de la empresa, el equipo de consultores acometi acciones para dar solucin al mismo.

ACCIONES REALIZADAS: Una vez impuestas ambas Sub Direcciones de que se iniciaran acciones para solucionar la situacin conflictiva, el equipo de consultores decidi aplicar una encuesta que caracterizara la totalidad de los integrantes de dichas reas en cuanto a sus caractersticas individuales para el trabajo en equipo. El resultado alcanzado, en trminos de las caractersticas que tienen en PRIMER LUGAR cada uno de los integrantes, fue el siguiente: Escucha y Soporte Ejecutante Operacional 46,7 % 26,7 % Retador 26,7 % Realizador 0%

Segn los resultados obtenidos, la caracterizacin grupal para acometer las acciones previstas era la siguiente: El 46,7% de los implicados generalmente facilitan el compromiso, la solucin de conflictos, el consenso, la retroalimentacin y el desarrollo de un clima informal y relajado. Asimismo, aunque son consideradas personas positivas, frecuentemente no se enfrentan a los otros miembros del equipo ni insisten suficientemente en la necesidad de cumplir las tareas y los objetivos.
108

Un 26,7% de los encuestados cuestionan las metas, los mtodos y, en ocasiones, la tica del grupo y son proclives a estar en desacuerdo con el lder o la ms alta autoridad a la vez que animan al grupo a tomar riesgos. En sentido general son apreciados por el valor de su franqueza y apertura aunque, en ocasiones, convierten el reto en un valor en s mismo e impulsan al equipo demasiado lejos. El otro 26,7% de los encuestados suministran buena informacin general y tcnica y presionan al equipo para lograr altos estndares de desempeo y para utilizar eficazmente los recursos. La mayora del colectivo los considera confiables pero reconocen que en ocasiones pierden de vista tanto el panorama global como la necesidad de un buen clima grupal.

El equipo consultor aplic tambin una encuesta a los integrantes de ambas Sub Direcciones solicitando sus criterios sobre las Caractersticas o condiciones de competencia deseadas para un integrante de su grupo. Los resultados, por orden de votacin, fueron los siguientes: CARACTERSTICAS Y(O) CONDICIONES DE COMPETENCIA Capaz de hacer frente a emergencias, conflictos o crisis. Gusta de enfrentar metas altas, exigente consigo mismo. Decidido, con confianza en s mismo. Con inteligencia para buscar y hallar nuevas ideas y llevarlas a su aplicacin prctica. Con juicio, sentido comn y de responsabilidad de acuerdo a la misin que se le asigna. Dispuesto a cooperar y trabajar con otros. Adaptable a situaciones nuevas y cambiantes. De comunicacin abierta, perspicaz para conocer a los dems, comprensivo de la naturaleza humana. Pensamiento claro, lgico, conciso y expresin conforme a ello, tanto oralmente como por escrito. Capaz de entender y seguir instrucciones, razonable, racional y realista. Emocionalmente estable an cuando enfrenta situaciones personales o laborales difciles, capaz de distinguir entre lo de mayor y menor importancia. % 95 90 90 80 80 65 60 55 50 50

Posteriormente se le indic a los encuestados que se autoevaluaran porcentualmente en cada uno de las caractersticas y(o) condiciones de competencia seleccionadas de manera que se pudiera conocer la situacin que actualmente presenta el grupo en cada una de ellas y, sobre esa base, poder encauzar las acciones posteriores. Los resultados de la autoevaluacin fueron los siguientes: CARACTERSTICAS Y(O) CONDICIONES DE COMPETENCIA Dispuesto a cooperar y trabajar con otros. % 95.0
109

Con juicio, sentido comn y de responsabilidad de acuerdo a la misin que se le asigna. Decidido, con autoconfianza. De comunicacin abierta, perspicaz para conocer a los dems, comprensivo de la naturaleza humana. Adaptable a situaciones nuevas y cambiantes. Capaz de hacer frente a emergencias, conflictos o crisis. Gusta de enfrentar metas altas, exigente consigo mismo. Con inteligencia para buscar y hallar nuevas ideas y llevarlas a su aplicacin prctica. Pensamiento claro, lgico, conciso y expresin conforme a ello, tanto oralmente como por escrito. Emocionalmente estable an cuando enfrenta situaciones personales o laborales difciles, capaz de distinguir entre lo de mayor y menor importancia. Capaz de entender y seguir instrucciones, razonable, racional y realista.

94.0 92.7 92.0 88.5 86.0 86.0 84.0 82.2 81.0

Como se observa, las tres condiciones que el grupo consideraba poseer en ms alto grado fueron: Dispuesto a cooperar y trabajar con otros (95,0 %) Con juicio, sentido comn y de responsabilidad de acuerdo a la misin que se le asigna (94.0 %) Decidido, con autoconfianza en s mismo. (92.7 %)

las cules resultan muy positivas para acometer acciones de solucin de conflictos. Los resultados alcanzados en ambas encuestas revelaron al equipo consultor que haba una situacin favorable para comenzar el proceso de solucin del conflicto intergrupal, teniendo en cuenta que casi la mitad de los implicados generalmente facilitan el compromiso, la solucin de conflictos, el consenso, la retroalimentacin y el desarrollo de un clima informal y relajado del grupo, as como que estaban Dispuestos a cooperar y trabajar con otros, que tienen sentido comn y de responsabilidad de acuerdo a la misin que se le asigna y son Decididos, con autoconfianza. Una vez diagnosticada la situacin de los integrantes de ambos grupos, el de la Sub Direccin Tcnico Productiva y el de la Sub Direccin Comercial, se dieron tres sesiones de capacitacin (12 horas en total) en las que se utilizaron tcnicas grupales varias. El tema sobre el que se trabaj fue, precisamente, Los Conflictos Organizacionales. En estos encuentros todos los integrantes de ambos equipos quedaron esclarecidos respecto a algunos conceptos bsicos sobre los conflictos, entre ellos: Los grupos en las organizaciones estn interactuando constantemente, y de esta interaccin pueden surgir tanto cooperacin como situaciones conflictivas. Tiene que haber intereses afectados para que existan conflictos.
110

Ante la existencia de varias alternativas pueden surgir conflictos de: evasin/evasin, atraccin/atraccin y atraccin/evasin. En ocasiones existe ms lealtad del trabajador por su rea de trabajo que por la organizacin en general y esto puede generar conflictos. Los lderes informales juegan un rol importante en las situaciones conflictivas. Debe buscarse soluciones de ganar-ganar de forma tal que no existan vencedores ni vencidos.

Una vez creado el clima requerido, se seleccion una tcnica grupal del tipo cara a cara para lograr la solucin del conflicto intergrupal. Los pasos seguidos durante la aplicacin de la tcnica fueron los siguientes: Se ubic a todo el personal de la Sub Direccin Tcnico Productiva en un saln, con la presencia de un facilitador y un registrador, ambos miembros del equipo de consultores. Con iguales condiciones se ubic en otro saln, completamente aislado del primero, a todos los trabajadores de la Sub Direccin Comercial. Cada facilitador en su saln respectivo, orient al grupo correspondiente elaborar tres listas con los siguientes contenidos:

Lista N 1: Cules son las caractersticas positivas y negativas- que mejor describen a nuestro grupo? Lista N 2: Cules son las caractersticas positivas y negativas- que mejor describen al otro grupo? Lista N 3: Cules son las caractersticas que predecimos que el otro grupo nos atribuir? Los facilitadores explicaron durante la orientacin de la tarea a realizar que esto era similar a contestarnos tres preguntas: Cmo somos nosotros? Cmo son ellos? Cmo creemos nosotros que ellos nos ven? Cada grupo fue elaborando sus listados conociendo de antemano que los integrantes de la otra Sub Direccin estaban haciendo una tarea similar a la de ellos. Una vez concluida la elaboracin de los listados, se reunieron en un saln de reuniones todos los integrantes de ambas Sub Direcciones, los cules fueron ubicados como parte de la tcnica- en dos extremos del local, frente a frente.

111

Se dio inicio a la presentacin de la primera pancarta de cada grupo. En esta parte del proceso hubo varias coincidencias, tanto en aspectos positivos como negativos, lo cual gener distensin y acercamiento entre ambos grupos. Al dar lectura a la segunda pancarta de cada grupo se puso an ms de manifiesto el conocimiento que cada uno de ellos tena del otro respectivamente, ya que en las mismas se recoga una gran cantidad de aspectos que el otro grupo haba autoreconocido en su primera pancarta (cmo somos?). En la etapa de anlisis de los contenidos de las segundas pancartas de cada grupo, se arrib a consenso sobre algunos aspectos negativos que mutuamente se haban sealado, fundamentndose los criterios sobre los cuales se apoyaban dichos planteamientos. Estas valoraciones permitieron ir detectando algunas cuestiones organizativas que estaban entorpeciendo la gestin de las Sub Direcciones. Un ejemplo interesante de esta etapa fue cuando ambos grupos arribaron por consenso al criterio de que el rea de Control de Calidad, que hasta ese momento estaba incluida en la Sub Direccin Tcnico Productiva, deba salir de la misma porque no jugaba el rol para el cual estaba diseada. Estos aspectos fueron recogindose paulatinamente en un plan de acciones a acometer que desde el momento en que se comenz la sesin conjunta empezaron a registrarse. Al llegar al anlisis de la tercera pancarta fueron develndose paulatinamente los aspectos esenciales que generaban el conflicto existente entre ambos grupos. El debate fue enriquecedor y demostr, en primer lugar, como las dificultades de comunicacin entre ambos grupos haban ido minando paulatinamente las relaciones de cooperacin que anteriormente tenan hasta convertirlas en disfuncionalmente conflictivas. Todas las fuentes de discrepancia de carcter objetivo fueron analizadas y los pasos conducentes a la solucin de las mismas se recogieron en acciones concretas, incluyendo quines y cundo se acometeran. Las cuestiones de carcter subjetivo presentes en el conflicto disminuyeron drsticamente como resultado de la tcnica aplicada, ya que la misma sirvi de catarsis grupal. Con vistas a no dejar caer el clima de distensin y comprensin resultante de la tcnica aplicada, se recogi entre el grupo de acciones a acometer la celebracin de actividades festivas, excursiones, etc. con la participacin de los trabajadores de ambas reas y sus familiares. Se tomaron acuerdos concretos relacionados con la solucin de diferentes problemas que entorpecan la buena marcha del trabajo. Algunos ejemplos de estos acuerdos fueron: Eliminar dualidades, redisear y(o) hacer ms sencillas diferentes informaciones que estaban siendo solicitadas por ambos departamentos.

1.

112

2.

Orientar a la Comisin de Normas de Consumo el establecimiento de los % de prdidas fuera del proceso productivo. Sugerir ciertas medidas a la aprobacin de la Direccin General de la empresa en relacin con el Taller Automotor. Elaborar un plan para la solucin del servicio del comedor. Coordinar con Recursos Humanos la ubicacin de un especialista de ATM en el rea de Mantenimiento. Dar la responsabilidad a la Sub Direccin Comercial del control de todos los organismos para la confeccin del Balance Material. Precisin de la nomenclatura de productos para que se planifiquen con el nombre correcto. Elaborar el plan de produccin coordinadamente entre la Sub Direccin Tcnico Productiva, la Sub Direccin Comercial, el rea de control de Calidad y la Sub Direccin Econmica, teniendo en cuenta las normas de consumo al planificar las materias primas. Establecer los mecanismos para que la Sub Direccin Tcnico Productiva informe en tiempo y forma a la Sub Direccin Econmica sobre las variaciones de frmulas que se generen por dificultades con la utilizacin de materias primas de importacin. A cada uno de los acuerdos a los que se arrib en la Asamblea Conjunta de ambos grupos se les elabor su correspondiente Plan de Accin.

3.

4. 5.

6.

7.

8.

9.

Con posterioridad a la aplicacin de esta Tcnica, se hizo una presentacin al Consejo de Direccin por parte del Equipo de consultores en la cul se hizo una explicacin pormenorizada de los resultados obtenidos los cules, para su total materializacin tenan que ser apoyados plenamente por la alta Direccin de la Empresa. Durante este Consejo de Direccin, celebrado con este nico objetivo, se tomaron acuerdos que garantizaran la exitosa culminacin del proceso de solucin del conflicto intergrupal entre ambas Sub Direcciones. Dos meses despus de aplicada la tcnica: Se haba cumplido el 96% de los acuerdos tomados y el 4% restante estaba en proceso. El plan emergente elaborado para el ltimo bimestre se sobrecumpli, permitiendo as que la empresa garantizara su compromiso del ao. El rea de Control de Calidad haba perfeccionado sus resultados tcnicos y estaba subordinada al Director General de la Empresa. La empresa fue declarada de referencia por el Ministerio de la rama en cuanto a la elaboracin y control de las normas de consumo.

113

Se haban celebrado dos excursiones muy exitosas con todos los trabajadores de la Empresa, bajo el auspicio, organizacin y coordinacin de las Sub Direcciones Tcnico Productiva y Comercial.

114

CUARTA PARTE

SUBSISTEMAS FUNCIONALES EN LAS ORGANIZACIONES

115

PLANIFICACIN COMERCIAL Lic. Maria Isabel Surez Gonzles

En el ltimo Consejo de Direccin del ao 2000 del Hotel Habana Tropical de Categora Cuatro Estrellas, con 207 habitaciones; el Gerente General Sr. Verdecia, realiz una explicacin de los principales indicadores del Hotel de los ltimos cuatro aos y de algunos indicadores del Grupo Hotelero, para analizar la gestin de la instalacin en este ltimo periodo y promover en sus directivos el anlisis, a fin de tomar decisiones generales que constituyan la base de la planificacin comercial del prximo ao 2001, materializadas en la elaboracin del Plan de Mercadotecnia de la actividad comercial del Hotel, indicadores que aparecen en el anexo No. 1 y No2. En este contexto el gerente Comercial Sr. Ramrez plante algunos aspectos acaecidos en el ao 2000 relacionados con las tendencias existentes y los hechos que han tenido lugar en el entorno y que tendrn una incidencia para el Hotel en el prximo ao, as como tambin realiz una caracterizacin de las condiciones internas con que cuenta el Hotel para que el Consejo de Direccin posea todos los elementos necesarios y puedan pronunciarse de una forma ms oportuna. Las cuestiones planteadas por el Gerente Comercial aparecen a continuacin. CARACTERIZACIN DEL ENTORNO A pesar del recrudecimiento del Bloqueo impuesto, sobre todo en la ltima dcada del siglo XX y de los intentos que ha realizado el Gobierno de los Estados Unidos para aislar a nuestro pas, la situacin internacional brinda favorables condiciones para el desarrollo turstico de Cuba, dado el inters que despiertan los logros obtenidos por nuestra Revolucin. Tal es as, que en los ltimos aos el destino turstico Cuba ha ganado mayor importancia dentro del rea del Caribe, demostrado por el crecimiento promedio sostenido de turistas que han arribado al pas en los ltimos aos. Lo que ha permitido equipararnos a competidores dentro del Caribe en determinados destinos emisores tales como: Espaa, Alemania, Inglaterra y Francia entre otros. Por lo que en la actualidad solamente Repblica Dominicana, Bahamas, Jamaica y Cancn constituyen nuestros principales competidores en esta zona. Al mismo tiempo se sabe que existe una elevada motivacin de los turistas procedentes de los mercados de Alemania, Francia y Estados Unidos por conocer el Hotel Habana Tropical, ya que el mismo est situado en una zona muy cntrica del Vedado. Habiendo logrado mantener una estabilidad de los mercados referentes a Espaa e Inglaterra, obtenindose una afluencia de turistas sostenida en la temporada de alta. Permitiendo al Hotel haber alcanzado un buen posicionamiento de los mercados espaol e ingls y un incremento estable de la cuota de mercado alemn, francs y norteamericano.

116

La situacin nacional es favorable, debido a la prioridad que el Estado y el Gobierno le otorgan al sector turstico en el pas, al constituir el mayor potencial que impulsa al crecimiento y desarrollo de la Economa Cubana. El incremento del nmero de proveedores con destino al turismo ha permitido una garanta a los suministros con precios ventajosos conllevando a que la instalacin alcance mejores niveles de eficiencia en su gestin econmica, las buenas condiciones geogrficas, polticas y socioculturales que existen, unida a la estrategia de ampliacin de la infraestructura turstica fundamentalmente en la Ciudad de la Habana , convirtindola en el principal Polo Turstico del pas y el que ms inters despierta en los turistas, se convierten en oportunidades de negocios que pueden ser aprovechadas para potenciar el desarrollo futuro del Hotel. Otro aspecto aparecido recientemente en el escenario nacional, son las restricciones de vuelos decididas por Cubana de Aviacin, procedentes de Inglaterra, uno de los mercados metas del Hotel, con una frecuencia quincenal, disminuyendo el nmero de arribos de turistas procedentes de este mercado al pas. Aunque la comercializacin y la publicidad se ejecutan fundamentalmente por el Grupo Hotelero, generndose limitaciones en la informacin proveniente de la Casa Matriz, en la autonoma presupuestara del Hotel para realizar acciones promocionales de carcter directo y en las facultades concedidas para gestionar la comercializacin; la notoriedad alcanzada, especialmente en los ltimos cuatro aos, ha despertado el inters de los Turoperadores para establecer contratos directos con el Hotel. Aspecto muy positivo para la entidad, ya que todo esto, unido a que el poder de negacin ha estado generalmente presente en los Turoperadores, ha impedido a la instalacin ejercer mayor fuerza sobre ellos para controlar los saldos de las cuentas por cobrar, alargndose al ciclo de las mismas a ms de 60 das, incidiendo en los volmenes de ingresos y en la liquidez, situacin que ha estado afectada tambin por la fluctuacin de las Tasas de Cambio de las monedas contratadas, aunque se ha logrado mantener una adecuada estabilidad financiera en el Hotel, debido al alto nivel profesional de sus directivos, a su dedicacin sostenida al trabajo, a la capacidad de respuesta que ha tenido la Direccin Comercial, a las buenas relaciones interdepartamentales que existen entre comercial, alojamiento, recepcin y relaciones pblicas; y al control interno ejercido que ha permitido obtener bajos niveles de costos y gastos de forma constante en estos ltimos aos. SITUACIN DE LA COMPETENCIA La industria turstica en Cuba se caracteriza por tener numerosos hoteles que ofrecen prcticamente los mismos servicios ( alojamiento y restauracin) a los clientes, con precios parecidos, con estrategias similares, realizando sus operaciones en mercados uniformes, a travs de los Turoperadores existentes. Los principales competidores dentro del Grupo Estratgico son: Hotel Nacional, Hotel Habana Riviera, Hotel Victoria y el Hotel Presidente, localizados en Ciudad de la Habana y especficamente en el Vedado, de categora Cinco y Cuatro Estrellas, que luchan

117

fundamentalmente por maximizar sus beneficios a corto plazo, realizando la publicidad centralizadamente a travs de la Casa Matriz, como se muestra a continuacin:

HOTELES Nacional Riviera Victoria Presidente

CATEGORA Cinco Estrellas Cinco Estrellas Cuatro Estrellas Cuatro Estrellas

No DE HABITACIONES. 486 387 34 156

A este respecto el Gerente Comercial se pronunci, planteando la fuerte reaccin que haba experimentado la competencia, en el ao 2000, respecto a los precios de paquetes, que de hecho son bajos, especficamente en la temporada de baja turstica, la cual presenta una marcada estacionalidad en los mercados. Estas acciones contribuyeron a incentivar la sensibilidad de la demanda respecto a los precios en los mercados donde opera el Hotel Habana Tropical. Los principales competidores, incluso algunos de categora superior Cinco Estrellas haban presentado ofertas de paquetes a precios inferiores a los ofertados por el Hotel de categora Cuatro Estrellas en una variante de up- graden en los mismos mercados corrientes de la instalacin. Situacin que haba incidido en el porciento de ocupacin lineal de la instalacin en un periodo y por consiguiente en los resultados de la ejecucin del Plan del ao 2000 dado que el Hotel como estrategia haba decido mantener los mismos niveles de precios fijados, previendo no afectar su imagen en estos mercados. Los precios contratados aparecen en el Anexo No 3. Esta situacin se piensa vuelva a aparecer en el prximo ao, para lo cual hay que tomar la decisin: Se deben mantener los mismos precios, o se deben disminuir en correspondencia con los niveles ofertados por la competencia?. A esto hay que aadir la aparicin de tres nuevos Hoteles en el entorno cercano, de Categora Cuatro Estrellas, que estaban siendo objeto de remodelacin, pertenecientes a otra Cadena Hotelera, la cual le otorga mayores facultades a sus instalaciones en la gestin econmica y comercial, y opera en mercados similares, a travs de los mismos Turoperadores, con precios parecidos. Estas condiciones existentes en la competencia esclarecen la necesidad de buscar alguna dimensin que permita identificar determinada ventaja competitiva frente a los competidores. Para realizar este anlisis se muestran algunos indicadores econmicos en el Anexo No. 4. CARACTERIZACIN DE LOS TUROPERADORES. Otro aspecto a considerar dentro del escenario son los Turoperadores que tienen contratos firmados con el Grupo Hotelero, para facilitar la comercializacin del Hotel.
118

Estas entidades se relacionan directamente con los turistas que visitan el Hotel y por consiguiente, es importante tener informacin de mercadotecnia relacionada con: el posicionamiento del Hotel en los mercados corrientes, su notoriedad, la motivacin y preferencia que realizan los turistas actuales y potenciales sobre la seleccin del Hotel, los criterios que tienen sobre la relacin calidad / precio en los servicios y el nivel de gestin de venta que tienen que efectuar los Turoperadores al ofrecerlo a sus clientes. Durante el ao 2000 el Hotel se encontraba trabajando con 109 Turoperadores y Agencias de Viajes, que firmaron contratos a travs del Grupo Hotelero. Los ms importantes, o sea, los que tuvieron un mayor peso dentro de las operaciones comerciales del Hotel, constituyen una muestra representativa del 10% distribuidos por los principales mercados con que se trabaja. A estas entidades se le han aplicado encuestas, los resultados de la tabulacin permiten conocer, como los turistas que viajan al Hotel a travs de estos Turoperadores de los mercados metas evalan las distintas caractersticas de la oferta turstica y conforman sus percepciones y la importancia que le otorgan para asumir una decisin de compra, tal y como aparece en el Anexo No.5 CARACTERIZACIN INTERNA DEL HOTEL Conociendo el comportamiento que han tenido, durante estos ltimos cuatro aos, los principales mercados que han visitado el Hotel, tal y como se muestra en el Anexo No. 6. donde aparecen los cuatro mercados- metas y otros mercados que han tenido una evolucin positiva; se decidi realizar un nmero de encuestas a los turistas. Estas encuestas se hicieron con el objetivo de conocer los deseos de nuestros clientes y los criterios que creen tener sobre las ofertas tursticas del Hotel, los cuales pueden llegar a influir sobre el posicionamiento futuro de la instalacin en estos mercados, si no se realiza una estrategia interna adecuada, materializada en un conjunto de acciones concretas. Las encuestas se realizaron para tener elementos sobre las condiciones del Hotel, caracterizados por: la localizacin, el confort, la calidad de los servicios, la atractividad de los precios de paquete, la atencin del personal y el nivel de informacin que tienen sobre las ofertas del hotel. Al mismo tiempo se recogieron elementos referidos a las condiciones de las habitaciones evidenciadas por: la limpieza e higiene, la comodidad, iluminacin, climatizacin y el equipamiento, que an resulta insuficiente su estandarizacin. Para conocer los deseos y requerimientos de los turistas procedentes de los mercados corrientes, as como la valoracin que tienen sobre algunos atributos relacionados con las condiciones del Hotel y de las habitaciones, se realizaron 284 encuestas, considerando una muestra de un 1% como mnimo de la poblacin para garantizar la confiabilidad de la informacin, representada por la cantidad de turistas que visitaron la instalacin en el ao 2000. Los resultados de la tabulacin aparecen en los Anexos del 7 al 12. En sentido general se aprecia que an existen determinadas diferencias entre las caractersticas de la oferta y las exigencias de los turistas, por lo que no se ha logrado
119

instrumentar plenamente un enfoque de proceso y de cliente dentro de la organizacin, adems de que estn presentes ciertas limitaciones idiomticas del personal de servicios principalmente, adems de que en la Direccin Comercial no se ha alcanzado todo el nivel de desarrollo en tcnicas de investigacin de mercados. Pero al mismo tiempo se ha podido conocer que dado el nivel profesional de los trabajadores y su dedicacin al trabajo, los turistas se sienten protegidos y seguros dentro de la instalacin, recibiendo una atencin amable y cortes. Analizando el comportamiento de los principales mercados del Hotel en los ltimos 4 aos, se pudo conocer que adems de los mercados corrientes, existen otros pases emisores de turistas que han experimentado una tendencia positiva en este periodo, por lo que se consider oportuno aplicarles encuestas para conocer sus deseos y requerimientos. Para conocer los deseos y requerimientos de los turistas procedentes de los mercados seleccionados, as como los criterios que tienen sobre algunos atributos relacionados con las condiciones del Hotel y de las habitaciones, se realizaron 52 encuestas, considerando una muestra de un 1% como mnimo de la poblacin, representada por la cantidad de turistas que visitaron la instalacin en el ao 2000. Los resultados de la tabulacin aparecen en los anexos del 13 al 18. CONCLUSIONES. Teniendo el Consejo de Direccin todas estos elementos esenciales, Cmo se disear el Plan de Mercadotecnia del Hotel Habana Tropical del ao 2001?

120

Anexo No. 1 INDICACIONES IMPORTANTES DEL HOTEL.

INDICADORES
HABIT. EXISTENTES HABT.DIAS.EXISTENTES HABT. OCUPADAS EXTR. TURIS - DIAS EXTR. TURIS - FSICOS EXTR. INGRESOS EN DIVISAS ING. PROMEDIO / T-D EXTR. COSTOS YGASTOS. HOTEL UTILIDAD NETA

U/M UNO H/D H/D T/D UNO MUSD USD MUSD MUSD 1997 195 71 175 48 114 78 622 25 526 3 681.1 46.82 2 072.4 1415.2

REAL 1998 1999 198 199 72 270 72 507 56 371 60 019 98 833 107 664 32 057 36 874 4 766.6 4 899.7 48.23 45.51 2 680.9 2 727.1 1 925.5 1 896.6

PRESUPUESTO 2001 2000 200 73 273 61 567 109 389 38 981 4 904.8 44.84 2 651.7 1 253.1 205 75 080 61 563 108 350 38 876 4 950.0 45.68 2 574.0 1 376.0

121

Anexo No. 2 COMPORTAMIENTO DE ALGUNOS INDICADORES EN EL GRUPO HOTELERO.

1997 TURISTAS TOTALES MERCADOS ESPAA INGLATERRA FRANCIA ALEMANIA

58804 7 65443 21809 80965 10040 0

1998
688471

Turistas Fsicos 1999 2000

798841 742264

2001
935497

1997
2822626

Turistas Das 1998 1999 2000

3338529 3732846 3835929

2001
4622355

96389 37832 85005 83750

103340 50428 96874 112533

91632 47156 88513 119932

105075 53496 100537 127456

241909 118629 199474 831500

369868 201841 209846 705676

388317 270758 239671 897518

341058 255945 246840 963168

401297 285132 253945 985001

Anexo No. 3

COMPORTAMIENTO DE LOS PRECIOS DE ALGUNOS MERCADOS

MERCADOS RECEPTIVOS CUBANOS CIRCUITOS RECPTIVOS CUBANOS ESTANCIA FRANCIA ALEMANIA INGLATERRA ESPAA CANADA HOLANDA BELGICA SUIZA EUA ITALIA SUECIA

PRECIOS PROMEDIOS ( CP ) Ao 2000 TEMPORADA BAJA VERANO INVIERNO 36 37 42 43 35 32 32 29 28 29 31 33 30 31 30 31 30 31 34 39 38 40 28 29 29 30

Anexo No. 4 COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES

H. RIVIERA INDICADORES 1997

T/F EXTRANJEROS T/D EXTRANJEROS % OCUPACION EXTRANJEROS INGRESOS EN DIVISAS COSTOS Y GASTOS UTILIDAD NETA 57668 203360 80.70 20805. 4 10537. 5 9267..5

H. NACIONAL 2000
57297 203119 80.10 21659.4

H. PRESIDENTE 2000
58319 224321 82.30

H. VICTORIA 1997
6507 17584 81. 00 1017. 8 666. 5 215. 1

1998
59166 210941 83..30 21545.. 0 10991. 7 9213..3

1999
57196 202910 80.10 21543.0

1997
58916 224325 82.40 23079. 1 11940. 3 10024. 6

1998
62317 237634 84.50 23798 . 5 12431. 9 10235.1

1999
58346 224100 82.30 23906 . 3 12393. 9 10209.2

1997 1998 1999 2000

26146 80490 78.00 28248 86961 80.20 23498 72338 71. 30 23752 73120 72. 83 4255. 1 3179. 5 941. 3

1998
6720 18159 81. 50 1072. 4 647. 0 318. 2

1999
6994 18900 82. 30 1074. 8 633. 9 312. 6

2000
7428 20073 83. 10 1085. 5 640. 3 326. 1

24145. 4 5240.7 5143.3 4213.0 12625. 3 4556.0 4030.6 3148.0 10311. 0 520. 2 997. 6 934. 2

10968.1 11078. 9 9315.4 9423.3

Anexo No. 5 TABULACIN DE LOS TUROPERADORES ENCUESTADOS.

MUY POCO NADA ATRIBUTOS IMPORTANTE IMPORTANTE INDIFERENTE IMPORTANTE IMPORTANTE

Localizacin Conocimiento sobre el Hotel Preferencia por el Hotel Calidad de los Servicios Precios Atractivos. Seguridad Amabilidad del Personal Gestin de Venta TOTAL

11 8 9 10 10 11 10 6 75

1 4 3 2 2 1 2 5 20 1 1

ATRIBUTOS Localizacin Conocimiento sobre el Hotel Preferencia por el Hotel Calidad de los Servicios Precios Atractivos Seguridad Amabilidad del Personal Gestin de Venta. TOTAL

MERCADO ESPAOL E B R 3 2 1 2 1 3 3 2 1 3 3 9 15

MERCADO INGLS E B R 3 1 2 2 1 1 2 3 3 1 2 3 4 9 11

MERCADO FRANC E B R 2 1 1 2 2 1 1 2 3 3 3 1 2 3 10 11

MERCADO ALEMN E B R 3 2 1 2 1 3 3 3 2 1 1 2 3 13 8

Anexo No. 6

COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES MERCADOS DEL HOTEL POR PAS. REAL 1997 PASES T-FSICOS T - DAS 9751 29271 ESPAA 2399 7355 INGLATERRA 2348 7580 FRANCIA 1506 4989 ALEMANAIA 746 2231 EE UU 669 1392 ITALIA 406 1575 SUECIA 387 1122 BLGICA 338 875 SUIZA 256 497 CANAD REAL 1998 T -FSICOS T - DAS 14169 43684 4295 13242 2756 8492 1537 4724 810 2438 1096 2313 382 1490 680 1986 366 959 292 575 REAL 1999 T-FSICOS T - DAS 11282 38775 7632 19253 5088 11993 3317 8844 1262 3880 1086 2318 413 2137 715 2114 386 1004 410 813 REAL 2000 T- FSICOS T DAS 8886 31168 7250 18103 5535 14104 6392 13667 2067 6721 677 1627 646 2565 754 1799 591 1443 595 1185

NOTA: La participacin de los mercados metas respecto al Hotel de los turistas fsicos y los turistas das extranjeros se planifica para el ao 2001 de la siguiente forma: Mercado Espaol: 30.0 % Mercado Ingls: 15.0 % Mercado Francs: 15.0 % Mercado Alemn: 20.0 %

Anexo No. 7 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS DE PREFERENCIA APLICADA A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS METAS DEL HOTEL. CONDICIONES DEL HOTEL . ATRIBUTOS
LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD SERVICIOS AMABILIDAD PERSONAL INFORMACIN TOTAL
MUY POCO NADA IMPORTANTE IMPORTANTE INDIFERENTE IMPORTANTE IMPORTANTE

72 51 35 49 56 53 25 341

67 41 47 40 35 36 26 292

24 18 17 18 23 29 129 16 16

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

ATRIBUTOS
LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

MUY IMPORTANTE IMPORTANTE

INDIFERENTE

POCO IMPORTANTE

NADA IMPORTANTE

65 53 52 54 43 267

57 60 33 57 39 246 19 11 30

129

Anexo No. 8 CONDICIONES DEL HOTEL.

ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD SERVCIOS AMABILIDAD PERSONAL INFORMACIN TOTAL

ESPAA 44 35 34 37 29 33 16 228

MERCADOS METAS INGLATERRA FRANCIA 36 27 36 27 35 20 31 21 34 25 35 26 28 21 235 167

ALEMANIA 32 18 11 17 21 18 31 148

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

ESPAA 32 24 18 25 17 116

MERCADOS METAS INGLATERRA FRANCIA 35 24 34 21 32 19 36 20 28 16 165 100

ALEMANIA 31 29 27 28 17 132

Anexo No. 9

130

RESULTADO DE LA TABULACIN DE LAS ENCUESTAS DE PERCEPCIONES APLICADAS A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS METAS: MERCADO ESPAA:

CONDICIONES DEL HOTEL.

ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL EXCELENTE 39 4 25 42 26 21 27 184 BUENO 7 41 16 3 13 17 15 112 VALORACIN REGULAR MALO PSIMO

5 7 8 3 23

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN BUENO REGULAR 22 8 12 4 14 12 15 10 6 17 69 51

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE 14 29 15 15 4 77

MALO 2 5 6 17 30

PSIMO

131

Anexo No. 10 MERCADO INGLATERRA

CONDICIONES DEL HOTEL

ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

EXCELENTE 31 11 27 7 7 13 96

VALORACIN BUENO REGULAR 5 14 16 19 6 9 13 12 16 11 12 9 88 54

MALO 6

PSIMO

3 1 2 12

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE 5 7 8 6 2 28

VALORACIN BUENO REGULAR 9 13 19 9 10 11 11 15 9 19 58 67

MALO 9 6 4 5 24

PSIMO

Anexo No. 11

132

MERCADO FRANCIA CONDICIONES DEL HOTEL.

ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

EXCELENTE 26 6 6 2 8 11 59

VALORACIN BUENO REGULAR 2 11 13 19 2 21 9 11 11 7 8 6 81 39

MALO 4

PSIMO

6 2 3 15

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN BUENO REGULAR 14 7 12 6 5 10 14 4 7 8 52 35

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE 3 9 4 9 5 30

MALO 4 9 1 8 22

PSIMO

Anexo No. 12 MERCADO ALEMANIA

133

CONDICIONES DEL HOTEL.

ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

EXCELENTE 29 2 2 22 7 3 4 69

VALORACIN BUENO REGULAR 3 30 14 12 8 1 19 6 27 2 16 8 117 29

MALO

PSIMO

4 4

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN BUENO REGULAR 9 12 9 21 6 17 9 14 3 7 36 71

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE 3 2 3 5 2 15

MALO 8 6 3 19 36

PSIMO

Anexo No. 13 RESULTADO DE LAS ENCUESTAS DE PREFERENCIAS APLICADAS A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS SELECCIONADOS.

134

CONDICIONES DEL HOTEL.

VALORACIN ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL
MUY IMPORTANTE. IMPORTANTE INDIFERENTE POCO IMPORTANTE. NADA IMPORTANTE .

21 8 11 21 12 10 6 89

5 12 7 5 8 9 5 51

2 4 4 3 6 19

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN MUY IMPT. IMPORTANTE INDIFERENTE POCO IMPT NADA IMPT. 19 7 12 11 6 5 4 11 10 3 2 4 5 2 50 37 12 2

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

Anexo No. 14

CONDICIONES DEL HOTEL.

135

ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

EE UU 11 8 9 11 11 10 7 67

MERCADOS ITALIA SUECIA 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 3 4 3 3 29 29

BLGICA 5 5 5 5 5 5 4 34

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EE UU 11 10 8 11 6 46

MERCADOS ITALIA SUECIA 5 5 4 4 2 2 4 4 2 2 17 17

BLGICA 5 5 3 5 3 21

Anexo No. 15 RESULTADO DE LAS TABULACIN DE LAS ENCUESTAS DE PERCEPCIONES APLICADAS A LOS TURISTAS PROCEDENTES DE LOS MERCADOS SELECCIONADOS. MERCADO EE UU.
136

CONDICIONES DEL HOTEL.

ATRIBUTOS LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

EXCELENTE 9 8 3 10 3 7 1 41

VALORACIN BUENO REGULAR 2 3 5 3 1 4 3 4 3 5 22 11

MALO PSIMO

1 2 3

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN BUENO REGULAR 4 5 6 3 1 6 3 6 2 4 16 24

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE 1 2 1 1 1 6

MALO 1 3 1 4 9

PESIMO

Anexo No. 16 MERCADO DE ITALIA CONDICIONES DEL HOTEL

ATRIBUTOS EXCELENTE VALORACIN BUENO REGULAR MALO PSIMO

137

LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

5 4 3 5 1 1 1 20

1 2 2 3 1 9 2 1 2 5

1 1

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN BUENO REGULAR 1 3 3 1 1 2 2 3 1 3 8 12

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE 1

MALO 1 2 1 4

PSIMO

Anexo No. 17 MERCADO SUECIA CONDICIONES DEL HOTEL

ATRIBUTOS EXCELENTE VALORACIN BUENO REGULAR MALO PSIMO

138

LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

5 4 1 4 1

15

1 3 1 2 4 2 13

1 2 1 2 6

1 1

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN BUENO REGULAR 2 2 2 2 3 3 1 1 3 11 8

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE 1 2 1 4

MALO 1

PSIMO

1 2

Anexo No. 18 MERCADO BLGICA CONDICIONES DEL HOTEL

ATRIBUTOS EXCELENTE VALORACIN BUENO REGULAR MALO PSIMO

139

LOCALIZACIN PRECIOS ATRACTIVOS CONFORT HOTEL SEGURIDAD CALIDAD DE LOS SERVICIOS AMABILIDAD DEL PERSONAL INFORMACIN TOTAL

4 2 3 1 10

1 3 3 2 3 3 1 16

2 2 1 2 7 1 2 3

CONDICIONES DE LAS HABITACIONES

VALORACIN BUENO REGULAR 1 3 2 2 1 1 4 1 2 1 10 8

ATRIBUTOS LIMPIEZA E HIGIENE COMODIDAD ILUMINACIN CLIMATIZACIN EQUIPAMIENTO TOTAL

EXCELENTE

MALO 1 1 3 2 7

PSIMO

LA PROVISIN DEL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN M.Sc. Mercedes Gonzlez Snchez El mundo en que vivimos se encuentra en un perodo de grandes cambios que se producen a un ritmo vertiginoso y uno de estos cambios o transformaciones necesarias estn dadas con el objetivo principal de lograr la mxima eficiencia y eficacia en la gestin de la organizacin como funcin integrada. El desarrollo de la vida humana, tanto individual como colectiva, solamente es posible, si el hombre es capaz de adaptarse con xito al mundo que lo rodea. Esta

140

conciliacin no depende solo del conocimiento del medio, sino tambin de la transformacin de este dada por el hombre y de la inteligencia del mismo. Estos aspectos no estn reidos con el comportamiento laboral del hombre dentro de la organizacin ni con su satisfaccin en el trabajo. El desarrollo del capital humano, las nuevas tecnologas, el progreso de la ciencia y la direccin se entremezclan y apuntan en el mismo sentido, que el papel activo es, en todo orden, del hombre y se centra en la solucin de problemas y la creatividad entre otras cosas. El concepto y los objetivos de la Gestin del Factor Humanos se inicia con la importancia que posee el mismos para las organizaciones. Esto reafirma que las personas representan el recurso mas preciado con el que cuentan las mismas. El factor humano es hoy por hoy uno de los elementos vitales para el xito o fracaso de la actividad empresarial. El capital humano representa la vida de la organizacin, pues le aporta de manera continua su trabajo, inteligencia, creatividad, fortaleza y la impregna de dinamismo y entusiasmo. Una organizacin para desarrollar su actividad se basa en su potencial humano. Este en los procesos organizacionales es el elemento ms dinmico que imprime vida a la actividad organizacional. El enfoque bsico de este trabajo es el hombre, considerado desde una ptica organizacional, esto es, el hombre como elemento bsico en el proceso de trabajo en una organizacin sea cual fuere su tipo: una empresa, asociacin, cooperativa, provincia, municipio, centro de investigacin, hospital, etc.; en la cual el capital humano tiene dos dimensiones de nter vinculacin: entre si mismo y con los elementos tcnicos del proceso. Es por ello que en este enfoque propugna el hecho de no realizar diferenciaciones de forma y, por supuesto, de contenido en los campos temticos que se abordan en relacin con el factor humano entre jefes, tcnicos y trabajadores, ya que en esencia el tratamiento y radio de accin es similar en cuanto a: Motivacin. Diseo del trabajo participativo. Autodireccin. Comunicacin. Relaciones interpersonales. Desarrollo. Capacitacin. Evaluacin del desempeo. Si se logra la interaccin organizacional entre los diferentes grupos que componen la misma, de modo de crear colectivos slidos unidos y en vas de obtener resultados de

141

alto rendimiento, las barreras entre jefes y subordinados prcticamente desaparecen y la energa compartida se convierte en mayor efectividad en el trabajo integral de la organizacin. A las puertas del siglo xxI nuestro pas se enfrenta al desafo de realizar una series de transformaciones de sus estructura, instituciones y procesos, que le permitan insertarse en un mundo que tambin est en profundo proceso de reacomodo. En este contexto se precisa de una nueva dimensin del factor humano, capital humano o como tradicionalmente se le llama recurso humano, para lo cual se requiere modificar polticas, enfoques y formas de actuaciones enraizadas por muchos aos 18 Estos cambios nos obligan a comprender y adoptar nuevas formas o conformar un nuevo sistema de gestin en el tratamiento del capital humano. De ah que, entre las tareas principales de un gerente, se cuenten la seleccin, adiestramiento y desarrollo de las personas que colaborarn con la organizacin en el logro de sus metas y cumplimiento de sus objetivos. Corresponde a la Direccin de Recursos Humanos enfrentar las siguientes preguntas: Porqu trabajan las personas? Cul es su valencia respecto al trabajo en si mismo y respecto al costo- beneficio derivado de el? Qu realmente quiere lograr? Cmo proporcionarle que satisfagan esa aspiracin? Qu es lo que necesita la organizacin? Cules y cmo deben ser los candidatos a trabajar aqu? Cmo seran las respuestas en la dinmica temporal?

De estas y otras respuestas van surgiendo polticas en relacin con el factor humano, polticas que deben conciliar los intereses personales y organizacionales, polticas que son guas para la accin, polticas generales, polticas orientadas a los ejecutivos, polticas operacionales, polticas funcionales, polticas de desarrollo y polticas participativas, entre otras. Estas polticas deben estar en correspondencia con: La organizacin para la cual la estamos trazando. Su tamao y misin. Su ubicacin geogrfica. Su entorno. Sus antecedentes histricos.

Las polticas son guas para la accin, reglas que se establecen para dirigir funciones y sirven para dar solucin a los problemas que con frecuencia se presentan en las
18

Gisela Carmenate. Tesis presentada en opcin al ttulo acadmico de Master en Consultora Gerencial, 2002.

142

organizaciones, evitando que los subordinados se presenten ante los directivos sin necesidad, buscando que estos solucionen dichos problemas. En las concepciones mas modernas se dice de no considerar al hombre como un recurso, sino como el factor clave dentro de la organizacin y al sistema que abarca la actividad del hombre dentro de la organizacin Gestin Integral del Capital Humano. Las polticas de recursos humanos van a estar dirigidas a definir la forma en que las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros, buscando y consolidando el alcance de los objetivos propuestos en la organizacin. Cada organizacin pondr en marcha la poltica de recursos humanos que mas le convenga, a su filosofa y a sus necesidades. La Direccin de los Recursos Humanos crea un profundo impacto tanto en las organizaciones como en las personas, es un aspecto fundamental en la competitividad de la organizacin. El proceso de dotacin del personal incluye en su desarrollo cinco procesos bsicos, vinculados entre si y de estrecha interaccin e interdependencia : 1. Provisin 2. Aplicacin 3. Conservacin 4. Desarrollo 5. Control Este es un proceso constante y gradual, buscando que la organizacin tenga las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento que se requiera. Chiavenato en su libro Administracin de Recursos Humanos19, expone el siguiente cuadro con relacin a estos procesos, el cual nos da una clara visin de la interrelacin existentes entre ellos (tabla 6). TABLA 6 PROCESO OBJETIVOS ACTIVIDADES COMPRENDIDAS

Provisin

Aplicacin

Investigacin de mercado de Quin ir a trabajar en la RH organizacin Reclutamiento de personal Seleccin del personal Integracin de personas Que harn las personas en la Diseo de cargos organizacin Descripcin y anlisis de cargos

19

I. Chiavenato: Administracin de Recursos Humanos, 5ta. ed., p. 159

143

Evaluacin del desempeo Remuneracin y Cmo mantener a las compensacin Conservacin o personas trabajando en la Beneficios y servicios Mantenimiento organizacin sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Cmo preparar y desarrollar Capacitacin Desarrollo a las personas Desarrollo organizacional Base de datos o sistemas de Seguridad y control Cmo saber quines son y informacin que hacen las personas Controles frecuenciaproductividad-balance social Desde una perspectiva sistmica los cinco procesos pueden analizarse como subsistemas de un sistema mayor o de Gestin de estos recursos (figura 14).
SISTEMA DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Sub sistema de Provisin de los Recursos Humanos

Sub sistema de Conservacin de los Recursos Humanos

Sub sistema de Desarrollo de los Recursos Humanos

Sub sistema de Control de los Recursos Humanos

Sub sistema de Aplicacin de los Recursos Humanos

144

La unin de estos subsistemas define la funcin de la Direccin de los Recursos Humanos, recordando que son interdependientes, flexibles, con un carcter contingencial o situacional, es decir variar acorde con la situacin existente y depender de diferentes factores ya sean organizacionales, ambientales, humanos, etctera. El hombre resulta el factor clave dentro de la organizacin, de ah que requiere de una vital importancia su tratamiento a partir de la provisin del mismo dentro de ella. En este artculo analizaremos como las organizaciones a travs de un personal especializado al respecto, planifican, reclutan y seleccionan a las personas indicadas para el puesto adecuado. El suministro de personas en la organizacin est dado desde una correcta planeacin de este recurso, un efectivo reclutamiento, una seleccin adecuada del mismo, hasta la incorporacin oficial. Para comprender como funcionan los procesos de provisin se debe entender (figura 15): Cmo funciona el ambiente en que est inmersa la organizacin. Cmo esta localiza y busca a las personas para introducirla en su sistema.

Planificacin

Reclutamiento

Seleccin

Incorporacin y orientacin Fig 15 Estos procesos influye en forma decisiva en el presente y futuro de la organizacin. La planificacin ayuda a la organizacin a conocer cuantas personas necesita, que calificacin deben tener, en que tiempo lo necesita, y para que puestos de trabajo. En la planificacin debe tenerse en cuenta el planeamiento de las necesidades y el equilibrio futuro; el reclutamiento y la seleccin; as como la planeacin del desarrollo. Todo esto lleva como anlisis cuntas personas y con qu habilidades necesita la organizacin; cuantas personas se esperan se mantengan en la organizacin; valorar de qu forma la organizacin puede conocer el nmero de trabajadores que necesita y por ltimo en la planeacin del desarrollo, que aunque se sale de la provisin de los recursos humanos, si nos permite saber cmo administrar el adiestramiento y la capacitacin, y tambin el movimiento del personal dentro de la organizacin.

145

Para analizar y llevar a cabo los aspectos anteriores los gerentes de un programa de planeacin de los recursos humanos han de atender factores como: Plan estratgico de la empresa (este resulta el factor primario): Metas. Objetivos. Tcticas. El ambiente externo de la organizacin. Disponibilidad de financiamiento o la fuerza de trabajo. Los cambios tecnolgicos. Las legislaciones vigentes y sus modificaciones. Dado que los ambientes internos y externos de una empresa pueden cambiar, los gerentes han de vigilarlos para mantener actualizados los planes de recursos humanos. Los elementos centrales de la planeacin de recursos humanos son el pronstico y la auditoria de recursos humanos. Pronstico: intenta evaluar las futuras necesidades de personal de la organizacin. Auditoria: evala los recursos humanos con los que actualmente cuenta la organizacin. Estos dos elementos proporcionan a los directivos la informacin que necesitan para planear los otros pasos del proceso de dotacin de personal, entre ello el reclutamiento y la seleccin.

Reclutamiento
Toda organizacin vive en continua y dinmica transformacin y su cuadro de personal sufre constantes cambios. La provisin de nuevos empleados necesarios para el mantenimiento de la organizacin se hace mediante el reclutamiento de personal. Su funcin es descubrir las fuentes de recursos humanos dentro de los requisitos exigidos por la organizacin y utilizar los medios mas efectivos para atraer candidatos en nmero suficiente y hacer una adecuada seleccin de una fuerza de trabajo eficaz. El reclutamiento es una funcin continua. Reclutar personal, no es mas que establecer un vnculo de atraccin entre los candidatos potenciales, calificados y capaces de desempear las funciones que se requieran dentro de la organizacin, la cual brinda al mercado de los recursos humanos oportunidades de empleo, estableciendo requisitos indispensables para ocupar los cargos disponibles. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de los recursos humanos oportunidades de empleos que pretende llenar. Los objetivos a alcanzar en esta fase de reclutamiento :

146

Atraer candidatos potenciales, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin, en funcin del mantenimiento de la misma. Incrementar la proporcin de candidatos preescogidos para la seleccin, as como la proporcin entre los candidatos y empleados admitidos. Reducir los costos operacionales del proceso de reclutamiento. Mantener una reserva de candidatos para cuando se presente cualquier eventualidad. Abastecer el proceso selectivo de candidatos. Reemplazar el ocupante de un cargo. Garantizar los incrementos de plantilla cubierta, ya sea por aumento en la plantilla aprobada o por ocupar un cargo vacante.

Una parte importante del proceso de reclutamiento es la descripcin del trabajo o descripcin del puesto, abordando el ttulo, obligaciones y responsabilidades en el mismo, as como con posterioridad se elabora una especificacin de trabajo o de contratacin donde se incluye o define la preparacin, experiencia y caractersticas personales que el candidato debe reunir con la finalidad de desempear eficazmente el puesto. El reclutamiento tiene lugar dentro de un mercado de trabajo, que consiste en buscar personas disponibles que renan las cualidades que se necesitan para ocupar la vacante de la organizacin. El mercado de trabajo cambia con el tiempo en respuesta a los factores ambientales. Las fuentes a las que se acuden para satisfacer las necesidades de reclutamiento dependen de la disponibilidad de las personas idneas en el mercado de trabajo, as como de la naturaleza de los puestos que estn vacantes. El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. Candidatos reales Reclutamiento interno Candidatos potenciales Empleados en la propia empresa

Reclutamiento externo

Candidatos reales Candidatos potenciales Candidatos reales Candidatos potenciales

En otras empresas

Disponibles

147

El reclutamiento interno es un proceso o transformacin de recursos humanos y aporta como principales ventajas: Es mas econmico para la empresa, ya que evita los gastos en que puede incurrir esta actividad. Es mas rpido el proceso, ya que el candidato puede ser promovido de inmediato. Mayor ndice de seguridad y validez, pues el candidato ya es conocido. Fuente de motivacin para los empleados. Se aprovecha las inversiones realizadas en trmino de entrenamiento y preparacin de los candidatos. Crea un sano espritu de competencia entre los trabajadores. No se crea choque con la cultura de la organizacin. Apreciable conocimiento de la empresa, sus normas y polticas. An teniendo en cuenta estas ventajas, existen algunas desventajas en este tipo de reclutamiento, como: Puede frenar la llegada a la organizacin de nuevos talentos. Puede generar conflicto de intereses. Puede incidir en la idoneidad y comprometer el futuro. El reclutamiento externo, no est exento de tener sus ventajas y desventajas al igual que el interno. Entre las ventajas que ofrece el reclutamiento externo se encuentran: Entrada de nuevos talentos y experiencias nuevas a la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, es decir, se renuevan las ideas. Aprovecha las inversiones efectuadas por otras empresas o por el propio candidato en la preparacin y en desarrollo del personal. Estimula la creatividad y el conflicto como motor impulsor del desarrollo. Sin embargo el reclutamiento externo tambin presenta sus desventajas como: Es ms demorado que el reclutamiento interno. Es ms costoso. La entrada de nuevos valores puede chocar con la cultura de la organizacin. Se corren riesgos.

Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la mayora de las organizaciones prefieren el reclutamiento mixto, donde combinan uno u otro segn las necesidades de la organizacin y las caractersticas que se presentan en los candidatos. Conjuga las ventajas que ambas ofrecen. Despus de determinada que fuente de reclutamiento se va a utilizar, hay que determinar cmo se van a buscar los candidatos, por lo que hay que determinar las tcnicas

148

a utilizar o los llamados vehculos de reclutamiento ya que son fundamentalmente medios de comunicacin. En general, las ofertas de reclutamiento se pueden hacer directamente o a travs de medios de comunicacin. La ejecucin de esta fase debe contemplar: Las necesidades imperantes en la organizacin. Consideracin de las fuentes de reclutamiento bien definidas en funcin de las necesidades inmediatas y futuras de la organizacin. Cantidad de candidatos a reclutar en concordancia con la planificacin efectuada. Los candidatos deben cumplir los requisitos definidos en la poltica de empleo adoptada por la organizacin, as como los requerimientos de los cargos a ocupar. La tcnicas de seleccin que se elijan dependern principalmente del puesto y perfil del candidato que se busque y como consecuencia de las fuentes elegidas, se utilizarn indistintamente las siguientes tcnicas clsicas de reclutamiento:

Entrevistas (deben garantizar confidencialidad): Individuales o en grupo. Combinadas con tcnicas. Encuestas: Con preguntas que garanticen respuestas precisas. Cuestionarios breves, claros, sencillo y comprensibles. Observacin: Constante y multidireccional. Documentacin: Revisar documentos claves. No exigir. No rechazar.

Para muchas clases de trabajo en todos los niveles, las agencias de empleo y los anuncios en la prensa son fuentes importantes para que el mercado local de trabajo se entere de que hay plazas vacantes. Entre todos los mtodos para encontrar candidatos, el de mayor uso y mas eficaz es el contacto a travs de los empleados. El reclutamiento prepara las condiciones para colocar a la persona correcta, en el puesto correcto y en el momento correcto. Por lo que es necesario determinar qu y cmo es lo que necesitamos.

Seleccin

149

En los ltimos aos, en el mundo cada vez con mas fuerza, se le da a la seleccin del personal una importancia mas all del simple proceso de ingreso a una organizacin, esto est dado por la necesidad de ir a una asignacin del hombre adecuado al puesto adecuado. En las condiciones de Cuba, este criterio adquiere una gran relevancia, pues teniendo en cuenta la poltica de empleo del pas, no es fundamental la permanencia o no en una organizacin, sino la seleccin y adquisicin, vistas ambas funciones en su interrelacin, las que constituyen una va de mejora del diseo de la organizacin de los recursos humanos, aumento de la motivacin por el trabajo y, en general, todo aquello aspectos que nter vinculan al hombre y la organizacin y redondean en el aumento de la efectividad de esta. Sin embargo, para lograr la asignacin ptima del hombre ideal al puesto ideal, es preciso considerar las habilidades naturales de cada recurso humano en funcin no solamente de su formacin tcnica, destreza y/o habilidades y conocimientos para la tarea asignada, sino tambin en base a las caractersticas de su personalidad que lo lleva a ser mas eficiente en uno u otro tipo de tarea y determina su integracin real y efectiva dentro del grupo que con mtodos participativos y los principios de aplicar en la prctica el auto diseo, rediseo, resultados colectivos y otros, logren el alto rendimiento. El proceso de seleccin se refiere a la toma de decisiones. Es una actividad de seleccin de opinin, de decisin, de filtracin y de clasificacin, por tanto es una actividad restrictiva. Escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado. Es la actividad mediante la cual se escogen entre los candidatos reclutados, aquellos que tenga mayores probabilidades de ajustarse al (los) cargo(s) vacante(s). Todo criterio de seleccin se fundamenta en datos e informaciones de anlisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. Este proceso se caracteriza por ser permanente y dinmico e implica una doble decisin ya que: La organizacin decide o no hacer la oferta de empleo y cun atractiva puede ser. El aspirante decide si la oferta le conviene o no, de acuerdo a sus necesidades y aspiraciones. En la prctica el proceso de seleccin variar segn la empresa y tambin depender de los niveles de una misma organizacin. La seleccin como un proceso de comparacin: Se establece sobre la base de una comparacin entre los requisitos que exige el cargo de sus ocupantes y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan; la primera, es proporcionada por el anlisis y descripcin del cargo y la segunda, se obtiene por la aplicacin de una serie de tcnicas de seleccin establecidas al respecto. La comparacin es una funcin desarrollada por un grupo multidisciplinario, donde participan los especialistas del perfil que se oferta, psiclogos y el ejecutivo de seleccin, el grupo de recursos humanos recomienda determinado o determinados
150

candidatos que fueron aprobados para la seleccin, siendo la unidad que solicita quien tome la decisin de aceptacin o de rechazo. En el proceso de seleccin es importante lograr correspondencia entre los requerimientos del cargo (A) y las capacidades del candidato (B). La seleccin como un proceso de comparacin Situacin del candidato A > B El candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido La organizacin necesita desarrollar con el candidato un plan acelerado de capacitacin para que el candidato adquiera las habilidades que necesita para el desempeo eficiente del cargo. A=B El candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo A<B El candidato tiene mas condiciones que las exigidas para ocupar el cargo La organizacin cuenta con tener un hombre con posibilidades de un buen desempeo en el trabajo. La seleccin como un proceso de decisin: Una vez establecida la comparacin entre los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos presentados, puede suceder que varios de ellos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para indicarle a la entidad solicitante la aceptacin de los candidatos que han sido aprobados para el proceso de comparacin. La seleccin es responsabilidad de cada jefe de rea, donde el rea de recursos humanos solo se limitar a ofertar servicios especializados en tal direccin. Es decir la seleccin es responsabilidad de lnea y funcin de equipo (realizacin del servicio por el rea especializada). No obstante el equipo de seleccin decide, cuando se presentan volmenes elevados de candidatos mediante estudios de validacin el aumento de aciertos, en la prevencin de hechos futuros. Las decisiones tomadas por el ejecutivo de seleccin y los especialistas pueden ser: a) Institucionales: tomadas por una persona en representacin de la institucin. El responsable de la decisin debe interesarse en cubrir las necesidades de la organizacin y los propsitos de la misma. b) Individuales: el principal interesado es un individuo y es su propio sistema de valores el que debe sealarle el mejor camino a seguir. Toda decisin, en el rea de seleccin de recursos humanos incluye el intento de lo que debe hacerse con uno o mas personas, de ah la necesidad de aplicar la teora de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirn los candidatos aceptados por la empresa

151

En el proceso de seleccin es importante los modelos de comportamiento utilizados con esta finalidad. Los autores modernos distinguen como proceso de seleccin tres modelos: colocacin; seleccin y clasificacin del personal en formas diferentes. Modelo de colocacin: nos preguntamos a quin admitir?. El tratamiento en este modelo no incluye la categora de rechazo. Candidato nico (aprobado). Un candidato para una vacante (un tratamiento por persona). El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.

Cuando existen pocas ofertas, en la prctica el proceso de seleccin es Unilateral, pues varios candidatos solicitan el mismo puesto y la organizacin aceptar al que considere mas idneo. Tambin resulta unilateral cuando el candidato que necesita la organizacin es altamente codiciado por su calificacin o profesionalidad. Modelo de seleccin: nos preguntamos a quin admitir o rechazar?. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el cargo por proveer. Varios candidatos para una vacante (un tratamiento para varias personas). En este modelo pueden existir dos alternativas: aceptacin o rechazo. | Si se rechaza el candidato sale del proceso, porque hay varios aspirantes y solo uno de ellos podr ser aceptado. Modelo de clasificacin: este modelo es superior a los modelos de colocacin y de seleccin, en lo tocante al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reduccin de costos. Es el enfoque mas amplio y situacional en que existen varios candidatos para varias vacantes (varios tratamientos para varias personas y varias personas por tratamiento). Cada candidato es comparado con los requisitos del cargo que se pretende ocupar, presentndose dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si el candidato es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan pero solo uno ser el aceptado. Este modelo se basa en atender al mximo las necesidades de la organizacin y de los individuos adecuados para los cargos adecuados, orientando a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organizacin y satisfacer plenamente sus aptitudes. La seleccin de recursos humanos, como anteriormente se haba planteado es un sistema de comparacin y de toma de decisiones, es necesario estandarizar criterios, basados en las caractersticas del cargo vacante, por lo que se hace necesario recopilar informacin, acerca del cargo que se pretende ofertar: Descripcin y anlisis del cargo. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos. (Los jefes inmediatos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos sobre el comportamiento de los ocupantes

152

del cargo. Esta tcnica identifica las caractersticas que mejoran o empeoran el desempeo en los nuevos candidatos). Anlisis de la solicitud de empleo o requerimiento de personal . (Verificacin de los datos contenidos en la solicitud de empleo). Anlisis del cargo en el mercado. Hiptesis de trabajo. Este se aplicar cuando las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas, o sea se har una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad en relacin con el ocupante. En el proceso de seleccin es importante lograr correspondencia entre los requerimientos del cargo y las capacidades del aspirante. Una vez obtenida la informacin acerca del cargo, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en cinco grupos (figura 16): 1. 2. 3. 4. 5. Entrevistas de seleccin. Pruebas de conocimientos o capacidad. Pruebas psicomtricas. Pruebas de personalidad. Tcnicas de simulacin. Pudiramos resumir los procesos de reclutamiento y seleccin como: Dos fases del mismo proceso. Atraer candidatos que renan los requisitos mnimos. Escoger entre los candidatos reclutados el que tenga mayores posibilidades. Recoleccin de informacin acerca del cargo

Anlisis del cargo

Tcnica de los incidentes crticos

Requerimiento de personal

Anlisis del cargo en el mercado

Hiptesis de trabajo

Ficha de especificaciones o profesiogrfica

Eleccin de las tcnicas de seleccin del aspirante

Entrevistas

Pruebas de conocimientos o capacidad

Pruebas psicomtricas

Pruebas de personalidad

Tcnicas de simulacin 153

Fig.16 Tcnicas de seleccin

A travs de ambos procesos introducir el recurso humano en la organizacin. Lograr la adecuacin y la eficiencia del hombre al/en el cargo.

La fase que cierra el subsistema de provisin de los recursos humanos, es la de la incorporacin del hombre al puesto de trabajo.

Incorporacin:
Es el proceso de convertir a una persona que viene de afuera en un miembro ms de la organizacin. Este perodo ser mas o menos prolongado en dependencia de: La complejidad del puesto. Diferencias entre el puesto anterior y el nuevo. La personalidad del sujeto. Los modelos que adopte la organizacin para su acogida. El recin llegado a la organizacin necesita de , informacin; acogida e integracin. Informacin sobre: Su puesto de trabajo. Las condiciones de trabajo, deberes y derechos. Poltica de remuneracin. Normas de seguridad. Reglamento interno. Lineamientos que rigen la organizacin. Caractersticas de clientes, proveedores y especialmente del entorno.

Es muy importante en esta etapa la acogida que se le brinde al recin llegado, donde se garantice: Recibimiento. Presentacin del equipo directivo. Visitas y contactos con otras reas. Entrevista individual con el jefe inmediato. Y como etapa final la integracin, que es la etapa donde maduran las relaciones interpersonales y se perfila de acuerdo a un plan el desarrollo progresivo del trabajador. Durante la fase de integracin se produce el choque de las expectativas individuales con la realidad existente en la organizacin. Durante esta etapa se debe garantizar:

154

La Capacitacin en las tareas a desempear. Adaptar los conocimientos del recin incorporado a las exigencias del puesto. Incluirlo en los programas de perfeccionamiento y reciclaje, acorde a los lineamientos y las polticas establecidas en la organizacin. Establecer un sistema de supervisin que promueva el control y seguimiento de las acciones a desarrollar por el recin incorporado. Al subsistema de suministro o provisin de recursos humanos , corresponde la planificacin, reclutamiento, seleccin e incorporacin del personal. Como sistema abierto interacta con un mercado de recursos humanos. Ratificaremos como comentarios finales que el hombre es el factor mas importante con que cuenta una organizacin, y el que con su dedicacin y compromiso marca la verdadera diferencia frente a la competencia. La organizacin debe poder contratar al personal que necesita, debe poder retener al personal idneo que necesita debe recibir de su gente un trabajo con un adecuado grado de productividad. Cuando se habla de los resultados como sinnimo de eficacia de las gerencias, deberamos expresar los resultados que la organizacin espera de los especialistas en recursos humanos: Contratar personal Retener al personal necesario Lograr buena productividad del trabajo humano. BIBLIOGRAFA Aquino, A. y otros: Recursos Humanos Ediciones MACHI, Argentina, 1996. Anthony, William P.; Pamela L. Perrew and Michele Kacmar. Human Resource Management. A Strategic Approach, The Dryden Press, Third Edition, USA, 1999. Batista M.; V Ferriol y Anglica Ros . Comportamiento Organizacional en la Gestin de los Recursos Humanos, Escuela Superior de la Industria Bsica. __________: Proceso de dotacin de los recursos humanos, Escuela Superior de la Industria Bsica. Blake, O.: La Capacitacin. Un recurso dinamizador de las organizaciones. 2da ed., Ediciones MACHI. Argentina, 1997. Champy, J.: Reingeniera en la Gerencia. Como modificar el trabajo gerencial para redisear con xito, Grupo Editorial Norma. Bogot Colombia, 1995. Chiavenato, I.: Administracin de los recursos humanos. 2da. Ed.,Mc Graw Hill. Sau Paulo, 1979. _________: Administracin de los recursos humanos. 5ta. Ed.,Mc Graw Hill. Sau Paulo,1999. Davis, K. y J. Newstrom: El Comportamiento Humano en el trabajo. Mc Graw Hill. Mxico 1990.
155

Echevarra, Dayma y Mercedes Gonzlez: Direccin de los recursos humanos, material bibliogrfico de la maestra del CEEC, 2003. Gonzlez, Laredo y Mercedes Gonzlez: Administracin de los recursos humanos, material bibliogrfico de la maestra del CEEC, 1997. Gonzlez, Mercedes y Dania Otero: Recursos humanos, material bibliogrfico de la maestra del CEEC,1995. Harris, Davis M., Randy L. DeSimone: Human Resource Development, The Dryden Press. USA, 1994. www.rrhh.net www.uch.edu.ar www.arearh.com

ADMINISTRACIN FINANCIERA A LARGO PLAZO. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE INVERSIONES

LIC. ALEIDA GONZLEZ-CUETO LONGRES

INTRODUCCIN La empresa es un sistema abierto que debe y tiene que adaptarse continuamente a las exigencias de su entorno, para ello es imprescindible organizar su sistema financiero y de control, de manera que pueda cubrir sus gastos con sus ingresos y ser capaz de prever las necesidades futuras. La clave fundamental de cualquier problema financiero es la problemtica del valor del dinero en el tiempo, tanto para decisiones de corto plazo como de largo plazo. Las decisiones de corto plazo ocupan el mayor tiempo de cualquier administrador financiero pues constituyen la operativa presente y real de la compaa. No por ello son menos significativas las decisiones a largo plazo, pues las mismas determinan el futuro de la empresa; para tomarlas hay que tener en cuenta dismiles aspectos que permitan evaluar la factibilidad de dicha decisin. Realizar cualquier inversin requiere de estos criterios y sobre todo conocer y saber interpretar los resultados derivados de la aplicacin de tcnicas financieras. En Cuba, el empleo de este tipo de tcnicas se ha convertido en una exigencia de cualquier nivel empresarial y, no obstante su complejidad, se ha avanzado en ello en

156

relativamente poco tiempo. Les propongo ver dos casos hipotticos que pudieran darse en nuestro pas, uno asociado a una inversin mixta con capital extranjero y otro a un pequeo inversionista por cuenta propia.

ANTECEDENTES Usted desea trabajar como Consultor de Decisiones Financieras en un Grupo de Consultora que goza de merecido prestigio en el pas. Como parte de su perodo de pruebas debe de dar respuesta a los requerimientos de dos clientes contando con para ello con la supervisin de un consultor gerente. El primer cliente es un grupo empresarial del Ministerio del Turismo que ha recibido la propuesta de creacin de una Asociacin Econmica por parte del grupo empresarial espaol Malindos S.A, radicado desde 1997 en Zona Franca de Mariel, como empresa comercializadora de pinturas y similares,. Dicha AEI tendr el objetivo de suministrar la pintura necesaria para cubrir la demanda nacional en viales y sealizaciones dentro de las instalaciones tursticas. Dicho proyecto se plantea para 3 aos, prorrogable a 10 aos segn se comporte la Asociacin al trmino de esos 3 aos. El socio extranjero aportar la pintura y otros productos como antideslizantes, anticorrosivos, e impermeabilizantes a precios muy econmicos y de primera calidad y su colocacin en territorio nacional, garantizando asesora tcnica. La parte cubana aportar el almacn en territorio nacional, la fuerza de trabajo y los clientes. La inversin necesaria es de 32 000l USD para Capital de Trabajo y de 48 000 USD en Activos Fijos, de estos ltimos 30 000 USD se invertirn en activos con vida til de 10 aos y 18 mil en activos con vida til de 6 aos. El Ministerio de Finanzas y Precios establece mtodo de Depreciacin Lineal. Se prev un aumento del 10% en las necesidades de capital de trabajo en el ao 2. La sociedad tiene un patrimonio de 60 000 USD aportados al 50% por cada una de las partes. Para cubrir las necesidades totales de inversin, el socio extranjero obtiene un prstamo en su pas, pagadero en 2 aos en cuotas iguales de amortizacin del principal y al 6% de inters anual. El impuesto a pagar es del 35% sobre las ventas. Los estimados anuales son: Ingresos por Ventas (USD). Costos de operacin (USD). Ao 1. 880 000 530 000 Ao 2. 856 000 515 000 Ao 3. 816 000 490 000

157

En Espaa el rendimiento medio de las inversiones en ese tipo de actividad es del 15%. Al efectuar la inversin en Cuba se incorporara un 5% por riesgo pas asociado al proyecto. Es necesario que usted evale la factibilidad de acometer este proyecto, evaluando segn los criterios de: VAN, TIR y Perodo de Recuperacin (segn criterio de la ONUDI). Para ello debe tener en cuenta que: El efecto inflacionario es insignificante. Un estudio posterior prev que la inflacin es de aproximadamente el 33%. Si los Flujos de Caja calculados son nominales, mantendra sus conclusiones iniciales?. Existe la posibilidad de que derivado de la competencia internacional, los precios de venta disminuyan en un 10%. Hasta dnde es sensible este proyecto a esa variacin en los niveles de ingresos?.

El segundo cliente es el seor Daniel Cautela, que es una persona natural que est valorando la posibilidad de hacerse trabajador por cuenta propia, para instalar un restaurante Paladar en la terraza de su casa. La idea surge de su hermano que acaba de regresar de Canad, donde estuvo contratado 3 aos como profesor de baile y que le propuso poner l la mayor parte del capital necesario y Daniel su experiencia como chef. Daniel necesita que se le realice un estudio, para saber si financieramente le conviene acometer el negocio. a) l paga actualmente un alquiler mensual por su casa de 56 pesos. b) Los gastos de agua ascienden a 10 pesos mensuales (en esa zona no estn instalados metros contadores y se paga una tarifa fija mensual). c) Los gastos actuales de telfono ascienden 6,45 pesos mensuales, pero si pone la Paladar ha pensado instalar 2 extensiones, lo que le elevara la tarifa mensual a 11,45 pesos. d) La remodelacin y acondicionamiento de la cocina y la terraza necesitan una inversin de 50 mil pesos y con ella estara garantizada la vida til del local por 5 aos. e) El hermano de Daniel tendra que invertir unos 3000 USD para comprar en Tiendas CUBALSE el equipamiento necesario, (dichos equipos tienen una vida til estimada en 5 aos). f) La tasa de cambio de CADECA es de 20 pesos/USD. La tasa de cambio del BNC es 1peso/USD. g) Al instalar la Paladar el consumo anual promedio de electricidad se incrementara en 1000 kw/h. La tarifa es de 0,20 kw/h. h) Necesitara emplear a 3 personas: un cocinero auxiliar con un salario de 160 pesos diarios y a dos meseros con un salario de 60 pesos durante los 300 das anuales que funcionara el negocio. i) El nivel de Capital de Trabajo necesario es despreciable, dadas las caractersticas especficas del negocio. j) Se estiman unos costos anuales promedios en insumos (alimentos, bebidas, dulces) de 200 000 pesos, y unas ventas anuales de 1 800 000 pesos aproximadamente.

158

k) Este tipo de actividad est gravado con un impuesto del 30% sobre las ventas anuales. l) Daniel y su hermano consideran que si el negocio no les ofrece una rentabilidad del 50% no vale la pena llevarlo a cabo. m) El Ministerio de Finanzas y Precios establece mtodo de Depreciacin Lineal. n) Se estima una vida til para el negocio de 5 aos y no hay valor residual. Teniendo en cuenta la premura del cliente, el Consultor Gerente ha designado a otro consultor para que procese la informacin y estime el Estado de Resultados: Ventas---------------------------------------1 800 000 pesos. Costos: Insumos----------------------------------200 000 pesos. Electricidad----------------------------------200 pesos. Salarios------------------------------------66 000 pesos. Telfono----------------------------------------60 pesos. Depreciacin------------------------------70 000 pesos. Utilidad Imponible-------------------------1 463 340 pesos. Impuestos(30% de las ventas)--------------540 000 pesos. Utilidad Neta---------------------------------923 740 pesos.

Se le pide: 1. Por qu el alquiler de la casa y el pago del agua no aparecen en el Estado de resultados que prepar el otro Consultor?. Por qu los gastos de telfono son de 60 pesos anuales?. 2. Prepare la proyeccin de Flujo de Caja del proyecto y determine si es factible segn los criterios VAN, TIR y PR. 3. Qu recomendaras a Daniel en el caso de que por pago de multas, sus ingresos anuales se afecten en un 40%?. Qu tipo de anlisis es el que ests realizando?. 4. Hasta qu nivel puede el Estado elevar los impuestos, sin que se afecte la factibilidad del proyecto? (Considere, a los efectos impositivos, que los flujos de caja se corresponden con los ingresos).

159

RESPUESTAS. 1. Primer cliente

Flujo de Caja

1- Flujo de caja Ingresos Ventas Valor residual Disminucin Capital de Trabajo. Total Ingresos Egresos Inversin Costos de Operacin Impuestos s/ventas Intereses Devolucin principal. Incremento de Capital de Trabajo Total de egresos Flujo de caja Flujo de caja descontado VAN: K: T.I.R. :

Ao O

Ao 1 880.000

Ao 2 856.000

Ao 3 816.000 65.200 881.200

K= 0,2

880.000

856.000

60.000 530.000 308.000 1.200 10.000 60.000 -60.000 -60.000 45.944 0,2 55% 849.200 30.800 25.667 515.000 299.600 600 10.000 3.200 828.400 27.600 19.167 490.000 285.600

775.600 105.600 61.111

Significa que este proyecto reporta 45 944 USD ms que la posibilidad segura del presente. La rentabilidad interna es 35% ms alta que la tasa de descuento. Es un proyecto muy conveniente, segn estos indicadores.

160

Recuperacin.

P. Recuperacin Ventas Costes de operacin Depreciacin Utilidad A.I.T Costes financieros Utilidad imponible Impuestos Utilidad neta Periodo de recuperacin (ONUDI) Inversin total Utilidad neta Depreciacin Intereses Total Saldo acumulado Perodo de Recuperacin

Ao O

Ao 1 880.000 530.000 6000 344.000 1200 342.800 308.000 34.800

Ao 2 856.000 515.000 6000 335.000 600 334.400 299.600 34.800

Ao 3 816.000 490.000 6000 320.000 320.000 285.600 34.400

80000

-80000 -80000

0 34.800 6000 1200 42000 -38000 1 ao y 11 meses

0 34.800 6000 600 41400 3400

0 34.400 6000 40400 43800

Se recupera lo invertido casi a los dos aos; segn este criterio, es riesgoso pues su rentabilidad depende del ltimo ao.

161

Inflacin

Inflacin Ingresos Ventas Valor residual Disminucin Capital de Trabajo. Total Ingresos Egresos Inversin Costos de Operacin Impuestos s/ventas Intereses Devolucin principal. Incremento de Capital de Trabajo Total de egresos Flujo de caja Flujo de caja descontado VAN K nominal (real =0,2% y f=0,33%) T.I.R. =

Ao O

Ao 1 880.000

Ao 2 856.000

Ao 3 816.000 65.200 881.200

K= 0,6

880.000

856.000

60.000 530.000 308.000 1.200 10.000 60.000 -60.000 -60.000 849.200 30.800 19.250 515.000 299.600 600 10.000 3.200 828.400 27.600 10.781 490.000 285.600

775.600 105.600 25.781

-4.188 No aceptar pues VAN es negativo 0,6 55% No aceptar pues la TIR es menor que K

162

Sensibilidad

Sensibilidad Ingresos Ventas Valor residual Disminucin Capital de Trabajo. Total Ingresos Egresos Inversin Costos de Operacin Impuestos s/ventas Intereses Devolucin principal. Incremento de Capital de Trabajo Total de egresos Flujo de caja Flujo de caja descontado

Ao O

Ao 1 792.000

Ao 2 770.400

Ao 3 734.400 65.200 799.600

K= 0,2

792.000

770.400

60.000 530.000 277.200 1.200 10.000 60.000 -60.000 -60.000 818.400 -26.400 -22.000 515.000 269.640 600 10.000 3.200 798.440 -28.040 -19.472 490.000 257.040

747.040 52.560 30.417

VAN: -71.056 K : 0,2 T.I.R.: -30,38%

Si las ventas disminuyen en esa proporcin, ya no es factible acometer el proyecto. Este proyecto es muy sensible a las ventas

163

2. Segundo cliente. El alquiler de la casa y el pago del agua no constituyen flujos incrementales de caja, o sea no se derivan del hecho de acometer este proyecto de inversin. En el caso del telfono, solo los 60 pesos (CUP) anuales, se derivan del funcionamiento del nuevo restaurante. Daniel no realiza sus transacciones comerciales a travs de su cuenta bancaria, sino en efectivo; deposita y extrae efectivo del banco, cuando necesita cambiar CUP/pesos convertibles lo hace en CADECA.
2- VAN y TIR Ventas Total ingresos Egresos Inversin Costo de Operaciones Impuesto s/ventas Total egreso Flujo de caja Ao 0 Ao 1 1800000 1800000 Ao 2 1800000 1800000 Ao 3 1800000 1800000 Ao 4 1800000 1800000 Ao 5 1800000 1800000

350000 266260 540000 350000 -350000 806260 993740 266260 540000 806260 993740 266260 540000 806260 993740 266260 540000 806260 993740 266260 540000 806260 993740

VAN TIR

Significa que invirtiendo en este proyecto Daniel obtendr 917 169.49 pesos adicionales que si dedicara su dinero a otra $917.169,49 inversin que le generar un 50% de utilidad. 284% La rentabilidad interna de este proyecto es del 284%, o sea, que la tasa de descuento puede llegar hasta el 284% y el proyecto seguir siendo factible. En este caso la tasa de descuento puede crecer en 234% y todava seguir siendo preferible acometerlo.

PERODO DE RECUPERACIN AO 0 350 000 -350000 -350000 AO 1 0 993740 643740 AO 2 0 993740 1637480 AO 3 0 993740 AO 4 0 993740 AO 5 0 993740

Inversion Flujo de caja Saldo Acumulado

164

PERIODO DE RECUPERACION

En cuatro meses y unos das se recupera la inversin, por lo que el riesgo asociado a la recuperacin de la inversin es muy pequeo

ANALISIS DE LA SENSIBILIDAD DEL PROYECTO A LAS MULTAS

Ventas Total ingresos Egresos Inversin Costo de Operaciones Impuesto s/ventas Multas Total egreso Flujo de caja

Ao 0

Ao 1 1800000 1800000

Ao 2 1800000 1800000

Ao 3 1800000 1800000

Ao 4 1800000 1800000

Ao 5 1800000 1800000

350000 266260 540000 720000 1526260 273740 266260 540000 720000 1526260 273740 266260 540000 720000 1526260 273740 266260 540000 720000 1526260 273740 266260 540000 720000 1526260 273740

350000 -350000

VAN

$83.589,25 Significa que al ser gravado por multas, Daniel ver reducida su utilidad absoluta en 833580,24 pesos, o sea, por caer en ilegalidades y responder econmicamente por ello, se afecta en un 91.1 % los ingresos netos del proyecto. 73% La rentabilidad interna del proyecto disminuye en 211%. por incurrir en acciones penadas financieramente por ley. En este caso, la accin punitiva es educativa al demostrar que financieramente el efecto negativo de la ilegalidad es superior al ahorro derivado de las compras en el mercado negro

TIR

Buscando que nivel de multas hace cero el VAN, se sabe hasta que nivel el Estado puede elevar las mismas sin alterar la factibilidad de este proyecto. En este caso las multas pueden llegar hasta el 44 %. Cada punto porcentual de multa significa una disminucin del VAN en 20 839.51 CUP y de la TIR en un 5%. Esto implica que este proyecto es muy sensible a las multas. CONCLUSIONES En ambos casos ha sido relativamente fcil determinar correctamente la tasa de descuento. Esto no es representativo de la realidad cubana, siendo incluso uno de los inconvenientes tericos y prcticos de la utilizacin del criterio VAN. Ante esta situacin, si usted tuviese necesariamente que hacer una valoracin, sin tener una tasa de descuento correctamente estimada, Qu indicador utilizara, bajo qu circunstancias y por qu?. Considerando que

165

todas las variables utilizadas en un estudio de factibilidad son previsiones y, por tanto susceptibles de error Cmo incorporara el riesgo asociado al proyecto, a estos estudios de factibilidad?.

166

SELECCION DEL CANDIDATO PARA EL CARGO DE DIRECTOR DE UN HOTEL

Dr. Rosendo Morales Gonzlez Por motivo de una prolongada enfermedad, en 1999 el director de un hotel importante de la capital, perteneciente a una cadena hotelera, tuvo que jubilarse a la edad de 55 aos. Por tal razn, el director de la empresa se vio en la necesidad de seleccionar a un dirigente capaz de sustituir al director jubilado. El director de 1a empresa recomend preparar las propuestas correspondientes a la Direccin de Cuadros, con el objetivo de analizarlas en el Consejo de Direccin. La Direccin de Cuadros despus de previas consultas, anlisis, entrevistas, investigaciones, etc., a diferentes niveles de la empresa y los rganos del partido, propuso al Consejo de Direccin, cuatro candidatos, cada uno de los cuales, por sus cualidades profesionales y polticas mereca el cargo vacante del Director del hotel. En una conversacin previa con cada candidato, todos aceptaron la propuesta de promocin al cargo. Por su estado de salud todos los candidatos respondan a los requisitos que tiene que reunir un dirigente de ese rango. Antes de caracterizar a los candidatos, es preciso explicar alguna de las caractersticas del hotel y las tareas fundamentales que tiene que cumplir el colectivo de trabajadores en los prximos aos. El hotel cuyo caso analizamos, mantiene un papel preponderante de rector en la rama del turismo por su nivel tcnico, profesional, organizativo y por la calidad en los servicios. Tiene una gran experiencia en la atencin a turistas y son altamente conocidos sus xitos en la captacin de divisas. Sus 286 habitaciones mantienen una ocupacin constante de ms del 90%. Sus trabajadores son altamente calificados con una excelente profesionalidad. No obstante, ltimamente comenz a perder gradualmente su papel de vanguardia en la rama turstica, por problemas de organizacin interna, estructura y plantilla inflada, falta de capacitacin del personal, etctera. La estructura orgnica del hotel se diferencia poco de la estructura de la empresa en la actualidad. Tal vez una de las particularidades de la estructura sea el desarrollo de un homologuismo exagerado e impuesto del exterior del hotel, lo que ha ocasionado que el trabajo en equipos se est perdiendo. Es obvio que entre los requisitos que se presentan para el cargo vacante de Director, lo primordial sea la capacidad de organizar y cohesionar al colectivo del hotel para el cumplimiento de su plan. Para ello, como es natural, es imprescindible que tenga conocimientos tcnicos necesarios del proceso fundamental del hotel, pero en un grado mucho mayor le hacen falta aptitudes de organizacin. Un segundo requisito que se le presenta al director, consiste en saber estimular los contactos y un espritu de creatividad entre los trabajadores.

167

Por ltimo, el director deber, teniendo en cuenta los problemas del hotel, fundamentar una propuesta integral de la estrategia del hotel para los prximos aos al organismo superior.

CARACTERSTICAS DE CANDIDATOS
ngel Garca, 53 aos de edad, no es militante del Partido, tiene 15 aos de experiencia en la actividad turstica. Es graduado de la Facultad Obrero-Campesina y a pasado varios cursos en direccin y en la especialidad del turismo. En los ltimos tres aos fue jefe de servicio en el hotel. El compaero. ngel posee una rica experiencia prctica, la actividad por l dirigida ha cumplido y sobrecumplido los planes fijados, aunque no siempre su cumplimiento estuviera acorde con las prioridades del hotel, pues a menudo se producan infracciones de los compromisos en determinados servicios. Sin embargo es un hombre sincero, honesto y generoso, por lo que goza de un merecido prestigio, tanto con los jefes superiores como entre los dirigentes de su rango y de todo el colectivo de trabajadores. Hizo numerosas proposiciones de invocacin para el perfeccionamiento de los servicios del hotel, pero debido a varias causas estas no llegaron a realizarse. Se le conoce en el MINTUR como dirigente experimentado, pero se le critica a veces por no priorizar entre las tareas esenciales y las que no lo son. Participa de modo activo en la vida social del hotel. Durante varios aos ha sido un miembro de la seccin sindical destacado y ha sido tambin dirigente sindical. Ral Fernndez, 34 aos de edad, militante del Partido. Empez a trabajar en el hotel hace 11 aos, despus de graduarse de ingeniero elctrico en el ISPJAE. Al principio trabaj en la Subdireccin de Mantenimiento del hotel, como Electricista Principal, posteriormente pas a Jefe de Taller y como tal logr que ste llegara a ser estrictamente especializado en los tipos fundamentales de servicios que presta al hotel (electricidad, plomera, carpintera, etc). Para ello tuvo que fundamentar y demostrar la conveniencia de tal especializacin, primero a la direccin del hotel y despus a la direccin de la empresa, venciendo exitosamente la resistencia de algunos funcionarios de ambas direcciones. Por sus xitos en el trabajo fue promovido a subdirector de mantenimiento de hotel. En los ltimos cinco aos ha desarrollado un extenso trabajo de reconstruccin del hotel, se llev a cabo la modernizacin y remplazamiento de la mayora de los equipos, se ampliaron y modernizaron las reas de servicios administrativos del hotel. En sntesis ha logrado un nuevo hotel. Con respecto a l existen actitudes diferentes entre los dirigentes del hotel y de la empresa. Los jefes superiores estn contentos con l por ser un trabajador enrgico y de iniciativa. Algunos funcionarios lo critican por su tendencia a experimentar a veces con riesgo. Se ha ganado la reputacin de un hombre con ideas. Los jefes de su rango

168

envidian su capacidad de lograr siempre un objetivo propuesto. Los jefes de rangos inferiores le tienen ms respeto que afecto. En el perodo en que estuvo en el taller, su energa y entusiasmo lo alentaban a cumplir un trabajo de choque, mientras que en los perodos de trabajo habitual su inquietud y su exigencia provocan un descontento por parte de los jefes inferiores. Entre los empleados tampoco existe una opinin nica acerca de l, algunos lo consideran justo y otros, por el contrario, estn disgustados con su excesiva exigencia y su aspereza en el trato. Tal vez, una de las deficiencias del compaero Fernndez como candidato al cargo de direccin sean sus pocas relaciones que tiene fuera del hotel. En el MINTUR se le conoce menos que a los dems candidatos. Manuel Rodrguez, 51 aos de edad, militante del Partido, antiguamente trabajador del hotel, ltimamente (hace aproximadamente un ao) trabaja en el organismo superior como Jefe de Departamento de Recursos Humanos. Es graduado del Instituto de Direccin de la Economa. Comenz su trabajo en el hotel como especialista en planificacin y ms tarde fue el contador principal. Durante algn tiempo tambin fue Jefe de Abastecimiento y ms tarde ocup la responsabilidad de los recursos humanos antes de pasar a trabajar al organismo superior a ocupar igual plaza). El compaero. Rodrguez es un hombre de principios a la hora de solucionar los problemas, muestra tacto en el trabajo con los jefes superiores e inferiores, ha hecho mucho en el mejoramiento de los recursos humanos en el turismo, sabe descubrir las reservas en el ser humano y aprovecharlas. No obstante, se le ha sealado su insuficiente exigencia respecto a los subordinados inmediatos. La opinin que existe acerca de l es positiva, tanto en el hotel como en la empresa y el organismo superior. Andrs Gonzlez, 45 aos de edad, militante del Partido, es administrador de una villa subordinada a un importante hotel en Varadero. El compaero Gonzlez recorri el camino desde carpetero hasta administrador de la villa, tiene nivel superior de educacin. Es afable, se distingue por su carcter suave, es atento en el trato a los subordinados. Ha aportado bastante en implantarr un sistema eficiente de organizacin en la villa, a la hora de solucionar los problemas es firme, mantiene una actitud de principios, en el colectivo goza de respeto, tanto de los obreros, como de los jefes de todo rango. Tiene la aspiracin de dirigir un importante hotel, en lugar de ser subordinado a uno como en la actualidad. La subordinacin actual le resulta pesada. Sabiendo esta situacin la empresa le propuso pasar a trabajar a su aparato central, pero lo declin aludiendo que le gusta trabajar ms en un hotel. La empresa, en una conversacin individual con l, le prometi nombrarlo director de un hotel en la primera oportunidad.

169

Sobre el caso Discutir las cualidades de los candidatos y proponer al que considere ms idneo para el cargo de Director del hotel.

170