MDULO 3 APLICAES: SISTEMAS DE INFORMAO PARA APOIO DECISO GERENCIAL

VISO GERAL DO MDULO O objetivo desse mdulo explicar como os sistemas de informao gerencial, os sistemas de apoio deciso, os sistemas de informao executiva, os sistemas especialistas e as tecnologias de inteligncia artificial so desenvolvidos e aplicados s operaes das empresas e s situaes de tomada de deciso enfrentadas pelos gerentes. OBJETIVOS DO CAPTULO 1. Identificar o papel e alternativas de relatrios dos sistemas de informao gerencial. 2. Explicar o conceito de sistema de apoio deciso e como ele difere dos sistemas tradicionais de informao gerencial. 3. Explicar como os sistemas de informao executiva podem apoiar as necessidades de informao dos executivos e gerentes. 4. Descrever como o processamento analtico online pode atender necessidades de informao dos gerentes. 5. Identificar como as redes neurais, lgica difusa, algoritmos genticos, realidade virtual e agentes inteligentes podem ser utilizados nos negcios. 6. Dar exemplos de diversas maneiras pelas quais os sistemas especialistas podem ser utilizados nas situaes de tomada de decises nos negcios. ______________________________________________________________________
LEIA ATENTAMENTE O TEXTO ABAIXO, MARCANDO SUAS IDIAS PRINCIPAIS E ANOTANDO SUAS DVIDAS, PARA POSTERIORMENTE DISCUT-LAS.

III - Perspectiva na Concepo de um S.I 3.1 Introduo Os SI devem ser projetados com o analista- projetista se interrogando sobre quais decises o gerente precisa tomar. No o contrrio, ou seja, desenvolver um SI composto por com todas as informaes possveis circulando dentro da empresa para quando o gerente precisar tomar uma deciso ter de pronto a informao de que necessita. O resultado disso que o decisor nunca vai encontrar nesse SI a informao de que precisa, pois ficar afogado nos dados. Um SI tem tem que ser assim, seletivo, seno...! (Figura 3.1)

Perspectiva Perspectiva na na Concepo Concepo de de um um S.I S.I

Ambiente Ambiente

S.O S.O

S.I S.I

S.D S.D

Ambiente Os inputs e Outputs

ma O Siste de ao Inform

DECISO DECISO DECISO DECISO DECISO DECISO DECISO

Figura 3.1 Ao mergulharmos em meio ao banco de dados das empresas em sua maioria vamos encontrar milhes de dados espalhados e pouca informao. Isso porque faltam s empresas ferramentas de prospeco de dados e uma inteligncia interna desenvolvida para a anlise sistemtica de dados. No num sentido de resolver

problemas do dia a dia, mas exatamente, para descobrir reas estratgicas necessitando interveno a fim de se contrapor a uma ameaa ou cernir uma oportunidade futuras. As tcnicas de data warehouse, data marks e data mining esto a para dar respostas a essa deficincia na gesto empresarial e propiciar ao executivo, cada vez mais, alternativas no uso das tecnologias da informao para a soluo de problemas ao nvel estratgico reservado alta administrao. Com efeito, face a enorme quantidade de informaes que so despejadas sobre ns diariamente, necessitamos de critrios para selecionarmos e organizarmos os dados que nos interessam. O mais interessante nesse processo que na medida que informtica foi evoluindo, foram surgindo nas empresas sistemas que pudessem atender suas demandas internas. Porm na maioria das vezes, esqueceram-se dos preceitos bsicos de um sistema de informaes, que so os dados modelados, resguardados e tambm disponibilizados. O que mais encontramos, so sistemas, que as vezes esto com dados modelados, mas no tm integridade ou documentao, e a disponibilizao dos mesmos fica impossvel (Figura 3.2). As tcnicas de modelagem de dados atravs de data warehouse, data marks e data mining sero discutidas oportunamente mais frente, nesse captulo.
Em Em sua sua fir fir-ma, milhes ma, milhes de de dados dados espalhados espalhados e e pouca pouca informao. informao. Para Para no no se se afogar afogar em emdados dados (Data (Data Warehouse) Warehouse)

Figura 3.2

3.2 Requisitos de Informao por Nveis Administrativos Os requisitos de informao de administrao dependem muito do nvel de administrao envolvido. Cada nvel de administrao (Figura 3.3), estratgica, ttica e operacional, possui diferentes necessidades de informao. Isto tem implicaes para o projeto de SI. As necessidades de informao pelo nvel de administrao esto ilustradas na transparncia e incluem: Planejamento e Controle Estratgico. Os principais executivos desenvolvem as metas globais, estratgias, polticas e objetivos da organizao por meio de um planejamento estratgico de longo alcance. Eles tambm monitoram o desempenho estratgico da organizao e sua direo geral. Planejamento e Controle Ttico. Os gerentes de nvel mdio desenvolvem planos de curto e mdio prazo e oramentos e especificam as polticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organizao. Eles tambm adquirem e distribuem recursos e monitoram o desempenho das sub-unidades organizacionais nos departamentos, divises e outros nveis de grupos de trabalho. Suas necessidades de SI exigem informaes detalhadas em todas essas reas. Planejamento e Controle Operacional. Os gerentes da superviso desenvolvem recursos de planos de curto prazo como os programas de produo. Os supervisores so gerentes de linha de frente que dirigem as atividades dos funcionrios no-gerenciais. Suas necessidades de SI esto freqentemente associadas ao processamento, monitorao e avaliao de produtos fsicos. SUGESTES PARA APRENDIZAGEM
As necessidades de informao dos principais executivos freqentemente exigem que o SI rena dados e informaes extensivas sobre o ambiente competitivo externo. A administrao de nvel alto da AT&T, por exemplo, anunciou planos para dividir a empresa de 75 bilhes de dlares em trs empresas independentes prevendo as oportunidades e ameaas de longo alcance que enfrenta em suas principais reas de concorrncia. Um SI deve ser preparado para fornecer o tipo de previso de tecnologia necessria para apoiar este nvel de tomada de deciso.
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Estrutura das das Decises Decises

Caractersticas da da Informao Informao

Especiais Especiais No No Programadas Programadas Resumidas Resumidas Infrequentes Infrequentes Antecipadoras Antecipadoras Externas Externas Perspectiva Perspectiva ampla ampla

No No - Estruturadas Estruturadas

De cis e s

Administrao Estratgica

a rm fo In

Semi Semi - Estruturadas Estruturadas

Administrao Ttica

De c

Pr-especificadas Pr-especificadas Programadas Programadas Detalhadas Detalhadas Frequentes Frequentes Histricas Histricas Internas Internas Foco Foco especfico especfico

s e

is es

Estruturadas Estruturadas

Administrao Operacional

Figura 3.3 Administrao Estratgica: Os principais executivos da firma definem os objetivos e metas globais da organizao e monitoram o seu desempenho estratgico. Tomadores de Deciso Estratgica - Exigem relatrios mais resumidos, especiais (ad hoc) e no-programados, previses e inteligncia externa para apoiar suas responsabilidades de planejamento no estruturado e de tomada de polticas. Decises No Estruturadas - Envolvem situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria dos procedimentos de deciso a serem seguidos. Administrao Ttica: Os gerentes intermedirios, desenvolvem planos de curto e mdio prazo e especificam objetivos para as sub-unidades da organizao. Tomadores de Deciso Ttica Exigem informaes tanto em nvel operacional como em nvel estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decises semiestruturadas. Decises Semi-estruturadas - Alguns procedimentos de decises podem ser prespecificados, mas no o suficiente para levar a uma deciso definitiva recomendada.

Administrao Operacional: - Os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produo. Eles dirigem o uso dos recursos dentro dos oramentos que eles definem para as equipes. Tomadores de Deciso Operacional Exigem relatrios internos mais pr-especificados enfatizando comparaes detalhadas de dados histricos e atuais que apoiem suas responsabilidades mais estruturadas em operaes dirias. Decises Estruturadas Envolvem situaes em que os procedimentos a serem seguidos quando necessria uma deciso podem ser especificados de antemo.

3.3 Incidncia dos Tipos de Deciso por Nveis Administrativos

Tipos Tipos de de Deciso Deciso por por Nveis Nveis Administrativos (incidncia) Administrativos (incidncia)
Tipos Tipos de de Deciso Deciso Programveis Programveis (estruturadas) (estruturadas) No-Programveis No-Programveis (semi-estruturadas; (semi-estruturadas; no-estruturadas) no-estruturadas)

-----------No No -------------Estruturadas Estruturadas = --------------Administrao= =Estratgica-----= = = = = = = ----------+ = = = = = = = ----------+ + + = = = = = = = ---------+ + + + + = = = = = = = = --------+ + + + + + Administrao= = ------+ + + + + + + + +Ttica= ====== -----Semi Semi + + + + + + + + + + + = = ========= ----Estruturadas Estruturadas + + + + + + + + + + + + + = =========== ---+ + + + + + + + + + + + + + + + = = = = = = = = = --+++++++++++++ +Administrao = = = = = = = = = -Estruturadas Estruturadas + ++++++++++++ + +Operacional+ + = = = = = = = = = ++++++++++++++++++++++ ========= ++++++++++++++++++++++++ ==========
e s r fo In De cis a m s e

Figura 3.4 Incidncia de Decises No Estruturadas ao nvel da Administrao Estratgica : Os principais executivos encarregados da administrao estratgica da firma se vm envolvidos em situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria dos procedimentos a serem seguidos. Assim, a maioria das situaes a que esto
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submetidos se caracterizam como sendo, no- estruturadas muito embora ocorra, nesse nvel, a incidncia, mesmo que em menor nmero, de situaes ditas semi-estruturadas e tambm estruturadas. Incidncia de Decises Semi-Estruturadas ao nvel da Administrao Ttica : Os gerentes intermedirios, desenvolvem planos de curto e mdio prazo e especificam objetivos para as sub-unidades da organizao. Exigem informaes tanto em nvel operacional como em nvel estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decises, na mais das vezes, semi-estruturadas. Incidncia de Decises Estruturadas ao nvel da Administrao Operacional : Os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produo. Eles dirigem o uso dos recursos dentro dos oramentos que eles definem para as equipes. Exigem relatrios internos mais pr-especificados enfatizando comparaes detalhadas de dados histricos e atuais que apoiem suas responsabilidades de tomada de decises mais estruturadas em operaes dirias. Envolvem situaes em que os procedimentos podem ser especificados de antemo.

Incidncia de Decises No Estruturadas ao nvel da Administrao Estratgica : Os principais executivos encarregados da administrao estratgica da firma se vm envolvidos em situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria dos procedimentos a serem seguidos. Assim, a maioria das situaes a que esto submetidos se caracterizam como sendo, no- estruturadas muito embora ocorra, nesse nvel, a incidncia, mesmo que em menor nmero, de situaes ditas semi-estruturadas e tambm estruturadas. Incidncia de Decises Semi-Estruturadas ao nvel da Administrao Ttica : Os gerentes intermedirios, desenvolvem planos de curto e mdio prazo e especificam objetivos para as sub-unidades da organizao. Exigem informaes tanto em nvel

operacional como em nvel estratgico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decises, na mais das vezes, semi-estruturadas.

Incidncia de Decises Estruturadas ao nvel da Administrao Operacional : Os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produo. Eles dirigem o uso dos recursos dentro dos oramentos que eles definem para as equipes. Exigem relatrios internos mais pr-especificados enfatizando comparaes detalhadas de dados histricos e atuais que apoiem suas responsabilidades de tomada de decises mais estruturadas em operaes dirias. Envolvem situaes em que os procedimentos podem ser especificados de antemo.

Exemplo Exemplo de de Decises Decises pelo pelo Tipo Tipo de de Estrutura Estrutura e e Nvel NvelAdministrativo Administrativo
Estrutura Estrutura de de Decises Decises No No - Estruturada Estruturada Administrao Administrao Operacional Operacional Administrao Administrao de de Caixa Caixa Administrao Administrao Ttica Ttica Reengenharia Reengenharia de de processo processo empresarial empresarial Administrao Administrao Estratgica Estratgica Planejamento Planejamento de de novos novos negcios negcios

Anlise Anlise de de desempenho desempenho Reorganizao Reorganizao da da de empresa de grupo grupo de de trabalho trabalho empresa Semi Semi - Estruturada Estruturada Administrao Administrao de de Crdito Crdito Avaliao Avaliao de de desempedesempeProgramas Programas de de Produo Produo nho nho dos dos funcionrios funcionrios Atribuio Atribuio Diria Diria de de Tarefas Tarefas Estruturada Estruturada Controle Controle de de Estoques Estoques Oramento Oramento de de capital capital Oramento Oramento programas programas Controle Controle Programao Programao Planejamento Planejamento de de Produto Produto Localizao/ Localizao/ Sede Sede Fuses/ Fuses/ Aquisies Aquisies

Figura 3.5 3.4 Sistemas de Informao Gerencial Os sistemas de informao gerencial foram o tipo original de sistemas de apoio administrao e ainda constituem uma categoria importante de sistemas de informao.

Um SIG gera produtos de informao que apoiam muitas das necessidades dirias de tomada de deciso da administrao. Os relatrios, telas e respostas produzidos por esses sistemas fornecem informaes que os gerentes especificaram de antemo para o adequado atendimento de suas necessidades de informao. Esses produtos de informao predefinidos satisfazem as necessidades de informao dos gerentes nos nveis operacional e ttico da organizao que encontram situaes de deciso de tipos mais estruturados. (ver Figura 3.6) Alternativas de Relatrios Gerenciais Os SIG fornecem uma diversidade de produtos de informao para os gerentes. Quatro importantes alternativas de relatrios so fornecidas por esses sistemas:

Relatrios Peridicos Programados - esta forma tradicional de fornecimento de

informaes para os gerentes utiliza um formato pr-especificado projetado para fornecer aos gerentes informaes em uma base regular.

Relatrios de Exceo - os relatrios so produzidos apenas quando ocorrem Informes e Respostas por Demanda - as informaes encontram-se disponveis Relatrios em Pilha as informaes so empilhadas na estao de trabalho em

condies excepcionais.

sempre que um gerente as requisitam.

rede do gerente.

O O Conceito Conceito de de Sistemas Sistemas de de Informao Informao Gerencial Gerencial

Relatrios

Programas Programas de de Aplicao Aplicao Sistema Sistema de de Gerenciamento Gerenciamento de de Bancos Bancos de de Dados Dados Banco de Dados Empresariais

Gerente Estao de Trabalho da Administrao

Figura 3.6 3.5 Sistemas de Gerenciamento Versus Apoio Tomada de Deciso Os Sistemas de informao gerenciais concentram-se em fornecer aos gerentes produtos de informaes pr-especificadas que relatem o desempenho da organizao. Os SIG destinam-se a apoiar de forma indireta os tipos mais estruturados de decises envolvidos no planejamento e controle operacional e ttico. Objetivo do SIG Fornecer informaes sobre o desempenho das funes e processos organizacionais bsicos, tais como marketing, fabricao e finanas. Os Sistemas de Apoio Deciso concentram-se em fornecer informaes de forma interativa para apoiar tipos especficos de decises por parte de cada gerente. Os DSS ajudam os gerentes a resolverem tpicos problemas semi-estruturados e no estruturados. Objetivo do DSS

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Fornecer informaes e tcnicas de apoio deciso necessrias para solucionar problemas especficos ou procurar oportunidades especficas. Os sistemas de apoio deciso utilizam: Modelos analticos Bancos de dados especializados Os prprios insights e apreciaes do tomador da deciso Processos interativos de modelagem baseados em computador para apoiar a

tomada de decises semi-estruturadas e no estruturadas por parte de cada gerente. Um quadro comparativo entre os Sistemas de Gerenciamento e os Sistema de Apoio Tomada de Deciso ilustrado na Figura 3.7.
Sistemas Sistemasde deApoio Apoio Deciso Decisox xSistemas Sistemasde de Informa Informa o oGerencial Gerencial(an (an lise lisecomparativa) comparativa) SIG / SSD
Apoio Deciso Fornecido S I G S. Informaes Gerenciais Fornecem Informaes sobre o desempenho da organizao Peridicas, de exceo e relatrios por demanda Formato prespecificado Informaes produzidas por extrao de dados SSD Sist. de Apoio Deciso Fornecem informaes e tcnicas de apoio deciso para analisar problemas ou oportunidades da firma Consultas e respostas interativas (Data Warehouse, Data Marts) Formato ad hoc, flexvel e adaptvel Informaes produzidas por modelagem analtica de dados do negcio

Modo e Frequncia das Informaes Formato das Informaes Metodologia de Processamento das informaes

Figura 3.7 Utilizando Sistemas de Apoio Deciso O uso de um sistema de apoio deciso envolve um processo interativo de modelagem analtica. Normalmente, um gerente utiliza um pacote de software DSS em sua estao de trabalho para fazer consultas, dar respostas e emitir comandos. Isto diferente das respostas por demanda de sistemas de relatrios de informaes.

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Usar um DSS envolve quatro tipos bsicos de atividades de modelagem analtica:

Anlise do tipo What If: - nessa caso, o usurio final introduz

mudanas nas variveis ou relaes entre variveis e observa as mudanas resultantes nos valores de outras variveis.

Anlise de Sensibilidade: - um caso especial de anlise

supositiva. Normalmente, o valor de uma nica varivel alterado repetidas vezes e as mudanas resultantes sobre as outras variveis so observadas. Por isso, a anlise de sensibilidade , na verdade, um caso de anlise supositiva envolvendo mudanas repetidas em apenas uma varivel de cada vez. Normalmente, a anlise de sensibilidade utilizada quando os tomadores de deciso esto em dvida quanto s premissas assumidas na estimativa do valor de certas variveis-chaves.

Anlise de Busca de Metas: - inverte a direo da anlise realizada

na anlise supositiva e na anlise de sensibilidade. Em lugar de observar como as mudanas em uma varivel afetam outras variveis, a anlise de busca de metas fixa um valor-alvo para uma varivel e, em seguida, altera repetidas vezes as outras variveis at que o valor-alvo seja alcanado.

Anlise de Otimizao: - uma extenso mais complexa da

anlise de busca de metas. Em lugar de fixar para uma varivel um valor especfico, a meta encontrar o valor timo para uma ou mais variveisalvo, dadas certas limitaes. 3.6 Sistemas de Informao Executiva Os sistemas de informao executiva (EIS) so sistemas de informao que combinam muitas caractersticas dos sistemas de informao gerencial e dos sistemas de apoio deciso. Os EIS se concentram em atender as necessidades de informaes estratgicas
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da alta administrao. A meta dos EIS fornecer aos altos executivos acesso fcil e imediato a informaes sobre os fatores crticos ao sucesso (FCSs) de uma empresa, ou seja, os fatores chaves decisivos para a realizao dos objetivos estratgicos de uma organizao (Figura 3.8). . Justificativa para o EIS Os altos executivos obtm as informaes de que precisam a partir de muitas fontes. Essas fontes incluem cartas, memorandos, peridicos e relatrios produzidos manualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes importantes de informao executiva so as reunies, telefonemas e atividades sociais. Dessa forma, grande parte das informaes de um alto executivo deriva de fontes extra-computador. As informaes geradas unicamente por computador no vm se mostrando suficientes para o atendimento de muitas necessidades de informao dos altos executivos. Os EIS foram desenvolvidos para atender essas necessidades que os SIG e os SAD no esto atendendo. Caractersticas dos EIS Em um sistema de informaes executivas, as informaes so apresentadas segundo as preferncias dos executivos usurios do sistema. O EIS enfatiza o uso de interface grfica com o usurio (executivo) e a exibio de relatrios personalizados. A capacidade para desagregar informaes que permite aos executivos trabalhar as informaes ao nvel de detalhe desejado, outra caracterstica importante dos IES. Os EIS esto se tornando de mais a mais, amplamente utilizados por gerentes e analistas. Nomes alternativos mais populares para esse tipo de sistema so: sistemas de apoio executivo e sistemas de informaes de negcios. Isso reflete o fato de que mais dispositivos, tais como navegadores de redes, correio eletrnico, ferramentas de groupware e capacidades de DSS esto sendo adicionados a esses sistemas para torn-los mais teis aos gerentes.

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Sistemas Sistemas de de Informao Informao Executiva Executiva (EIS) (EIS)

Panilhas Panilhas (modelos) (modelos) Pacotes Pacotes estatsticos estatsticos Informaes Informaes executivas executivas e e de de apoio apoio decises decises

Consultas e Relatrios

Programas Programas de de Aplicao Aplicao Sistema Sistema de de Gerenciamento Gerenciamento de de Bancos Bancos de de Dados Dados
Dados Dados so so recuperao recuperao e e apresentado apresentado em em suporte suporte grfico grfico ou ou em em texto texto para para apreciao apreciao pelo pelo dirigente. dirigente.

Usurio Executivo

Estao de Trabalho

Banco de Dados Empresariais Dados Operacionais

Figura 3.8 3.7 Processamento Analtico Online (OLAP) O Processamento Analtico Online (OLAP) a capacidade dos sistemas de informaes gerenciais, apoio deciso e sistemas de informao executiva que permite aos gerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes quantidades de dados detalhados e consolidados a partir de mltiplas perspectivas (Figura 3.9). Operaes analticas bsicas incluem:

Consolidao: Envolve a agregao de dados. Isto pode envolver simples anexaes

ou agrupamentos complexos, envolvendo dados inter-relacionados. Os escritrios de vendas, por exemplo, podem ser anexados em distritos e os distritos anexados em regies.

Drill-Down: O PAOL pode seguir na direo inversa e automaticamente exibir os

dados detalhados que compem os dados consolidados. As vendas por produtos ou representantes de vendas individualizados, por exemplo, que compem os totais de vendas de uma regio podem ser facilmente acessadas.

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Slicing and Dicing (Fatiar em Cubos): Estes termos se referem possibilidade de

considerar os bancos de dados a partir de diferentes pontos de vista. Uma fatia de um banco de dados, por exemplo, poderia mostrar todas as vendas de um produto dentro das regies. Outra fatia poderia mostrar todas as vendas por canal de vendas. Possibilitando rpidas perspectivas alternativas, o slicing and dicing permitem que os gerentes separem as informaes de interesse para tomada de deciso. O processamento analtico on-line, conforme j definido, a capacidade dos sistemas de informao gerencial, de apoio deciso e de informao executiva que permite aos gerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes quantidades de dados detalhados e consolidados, a partir de mltiplas perspectivas.

Processamento Processamento Anal Analtico tico Online Online -- OLAP OLAP

Front End: Usu rio Final

Middle: Servidor

Back -End: Dep sitos

Servidor Servidor OLAP OLAP

Dep Depsitos sitos de de Bancos Bancos de Dados de Dados

Figura 3.9 Aplicaes do OLAP: Acessam quantidades muito grandes de dados. Analisam as tcnicas entre muitos tipos de elementos dos negcios. Envolvem dados agregados. Comparam dados agregados por perodos de tempo hierrquicos.

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Apresentam dados em diferentes perspectivas. Envolvem clculos complexos entre elementos de dados. So capazes de responder rapidamente aos pedidos do usurio para que os gerentes

ou analistas possam adotar um processo analtico ou de tomada de deciso sem que sejam impedidos pelo sistema. CURIOSIDADE
A MasterCard International desenvolveu um software OLAP chamado Market Advisor, que permite aos membros a consulta de um depsito de dados e a desagregao das informaes para analisar online as transaes e tendncias. O Market Advisor tambm fornece um banco de dados histrico de 13 meses, relatrio grfico estendido e alertas de marketing acionados com base em atividade acima ou abaixo da mdia por parte do comrcio ou do portador do carto.

3.8 Estrutura Multidimencional de Dados (Conceitos Gerais) A estrutura multidimencional de bancos de dados uma variao do modelo relacional que utiliza estruturas multidimencionais para organizar dados e expressar as relaes entre os dados. Voc pode visualizar as estruturas multidimencionais como cubos de dados e cubos dentro de cubos de dados. Cada face do cubo considerada como uma dimenso dos dados Cada clula dentro de uma estrutura multidimencional contm dados agregados relacionados a elementos ao longo de cada uma de suas dimenses. Uma nica clula, por exemplo, pode conter as vendas totais de um produto para uma dada empresa em um perodo de tempo especfico (1 ano por ex.). Um dos maiores benefcios dos bancos de dados multidimencionais que eles so uma maneira compacta e intelegvel de visualizar e manipular elementos de dados que possuem muitas inter-relaes. Por isso, os bancos de dados multidimencionais se tornaram a estrutura mais popular para os bancos de dados analticos que suportam aplicaes de processamento analtico online (Online Analytical Processing, ou OLAP), nas quais se esperam respostas rpidas para consultas comerciais complexas.

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A principal limitao do modelo relacional que os sistemas de gerenciamento de bancos de dados nele baseados no conseguem processar grandes quantidades de transaes empresariais to depressa e com tanta eficincia como os baseados em modelos nos quais todas as relaes entre os dados so pr-estipuladas (como acontece nos modelos hierrquicos e nos em redes). O modelo em estrutura multidimencional, definido como uma variao do modelo relacional, vem como que, para suprir essa lacuna no que tange ao desempenho das transaes. O processamento analtico on-line a partir da armazenagem de dados em Data Warehouse e sua anlise em Data Marks a capacidade dos sistemas de informao gerencial, de apoio deciso e de informao executiva que permite aos gerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes quantidades de dados detalhados e consolidados, a partir de mltiplas perspectivas. Caso contrrio...(sem a utilizao dos instrumentos de processamento on-line (OLAP) o decisor pode ficar (como na figura 3.10) sem saber onde encontrar as informaes de que necessita para cada tomada de deciso muito embora saiba que elas existem dentro da organizao.

Situao al: Situ ao re re al: Com o co Com o en en contrar ntrar(e (e utiliz ar ficazm e n utiliz ar e eficazm e nte) te) info m r infor maes aese e da do s s dad s residente o residen te s no s sist e s nos sist em ma a s leg a do asn lega dos, s, n nas novas ovas aplic aes em aplic aes em baix a la taform , baix ap pla tafo rma a, no e nos sbanco b ancos sd de dad s o rati v dado s corp co rpo rati o vos os disp onveis n os disp o nveis no s am ient e e amb b iene t es sd d e red rede e rvidores e se se rvidores? ?

Figura 3.10

3.9 Tecnologia de explorao de dados por nveis de agregao ( Data Warehouse e Data Marks) O propsito de um data warehouse fornecer aos altos executivos acesso imediato informaes sobre os fatores crticos ao sucesso (FCSs) da empresa, ou seja, os fatores chaves decisivos para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao. De praxe, os altos executivos obtm as informaes de que precisam a partir de muitas fontes. Essas fontes incluem cartas, memorandos, peridicos e relatrios produzidos

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manualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes importantes de informao executiva so as reunies, telefonemas e atividades sociais. Dessa forma, grande parte das informaes de um alto executivo, deriva de fontes extra-computador. Os armazns de dados e suas tecnologias de agregao e anlise estatstica de informaes vm mudando essa realidade passando a desempenhar um papel cada vez mais relevante no contexto da tomada de deciso ao nvel da alta administrao empresarial. Assim, um data warehouse (Figura 3.11) com seus subconjuntos de data marks guardam seletivamente dados histricos extrados de ocorrncias operacionais para anlise estatstica, pesquisa de mercado e apoio deciso estratgica.
Data Datawarehouse warehousee e seus seussubconjuntos subconjuntos de dedata datamarts marts guardam guardamdados dados que queforam foramextraextrados dosde deocorrncias ocorrncias operacionais operacionaispara para anlise, anlise,pesquisa pesquisa de demercado, mercado,apoio apoio deciso decisoe eaplicaaplicaes esde dedata data mining. mining.
Aplicaes
Controle de Produo MRP Controle de Estoques Gerenciamento de peas Logstica

Data Marks Finanas

Marketing

Vendas Contabidade Relatrios Adm.

Expedio Matriasprimas Controle de Pedidos Lucro

Engenharia Prticas Salariais Recursos Humanos

Figura 3.11

3.10 Data Mining

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Um uso importante dos dados do data warehouse o data mining (minerao de dados). No data mining, os dados de um data warehouse so processados para identificar fatores e tendncias chaves nos padres das atividades de negcios. Esse procedimento pode ser utilizado para ajudar os gerentes a tomarem decises sobre mudanas estratgicas nas operaes empresariais para obter vantagens competitivas. O propsito da anlise de dados descobrir previamente caractersticas dos dados, sejam relacionamentos, dependncias ou tendncias desconhecidas. Tais descobertas tornam-se parte da estrutura informacional em que decises so formadas. Uma tpica ferramenta de anlise de dados ajuda os usurios finais na definio do problema, na seleo de dados e a iniciar uma apropriada anlise para gerao da informao, que ajudar a resolver problemas descobertos por eles. Em outras palavras, o usurio final reage a um estmulo externo, a descoberta do problema por ele mesmo. Se o usurio falhar na deteco do problema, nenhuma ao tomada. A premissa do Data Mining (Figura 3.12) uma argumentao ativa, isto , em vez do usurio definir o problema, selecionar os dados e as ferramentas para analisar tais dados, as ferramentas do Data Mining pesquisam automaticamente os mesmos a procura de anomalias e possveis relacionamentos, identificando assim problemas que no tinham sido identificados pelo usurio. Em outras palavras, as ferramentas de Data Mining analisam os dados, descobrem problemas ou oportunidades escondidas nos relacionamentos dos dados, e ento diagnosticam o comportamento dos negcios, requerendo a mnima interveno do usurio, assim ele se dedicar somente a ir em busca do conhecimento e produzir mais vantagens competitivas.

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Minera Minerao ode deDados Dados(Data (Data Mining Mining))

Data Data Mining Mining :: Instrumento Instrumento de de apoio apoio gerncia gerncia para para tomada tomada de de decises estrat gicas gicas tendo tendo em em vista vista a obten obten o o de de vantagens vantagens competitivas competitivas para para a a firma firma
W D are ata ho use

Sele o

Pr-Processa mento

Transfor mao

Data Mining

Interpreta o/ Avalia o Conheci mento Padres

Dados Visados
Dados

Dados PrProcessados

Dados Transformados

(Como (Como um um data data mining mining extrai extrai conhecimento conhecimento a a partir partir de um data data

warehouse warehouse ) )

Figura 3.12 3.11 O processo de Tomada de Deciso A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre vrias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. A deciso envolve um processo decisorial para se descrever essa sequncia de fases.Assim, o processo decisorial pode ser descrito em trs fases essenciais, a saber: 1. Definio e diagnstico do problema (fase de inteligncia) 2. Procura de solues alternativas (fase de desenvolvimento) - envolve a anlise e comparao dessas alternativas de soluo. 3. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao (fase de escolha) - o conceito de racionalidade limitada inerente a todo processo de tomada de deciso

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encontra-se presente nessa especial e ltima fase do processo decisorial, o qual ser desenvolvido e discutido a seguir. Sequncia Lgica de Etapas As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser alcanado. Aps anlise do problema e avaliada as mltiplas implicaes da ao a ser empreendida, o tomador de deciso ecolhe uma uma alternativa dentre vrias outras (Figura 3.13). Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional.

Processo Processo de de Tomada Tomada de de Deciso Deciso (sequncia lgica de etapas) (sequncia lgica de etapas)

Figura 3.13 Na prtica, o administrador toma decises sem poder procurar e analisar todas as alternativas possveis, pois se assim procedesse, o tempo despendido neste processo retardaria enormemente a definio dos cursos de ao a serem implementados na atividade empresarial.

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Portanto, o comportamento administrativo basicamente satisfaciente (satisficer) e no otimizante, pois o tomador de decises procura sempre as alternativas satisfatrias e no as alternativas timas, dentro das possibilidades da situao envolvida. De acordo com March e Simon, todo processo decisrio, humano, seja no ntimo de um indivduo, seja na organizao, ocupa-se da descoberta e seleo de alternativas satisfatrias; somente em casos excepcionais preocupa-se com a descoberta e seleo de alternativas timas. Esse o conceito de racionalidade limitada presente em todo processo de tomada de deciso no campo das atividades organizacionais e/ou individuais humanas. Processo Decisorial A fase Inteligncia seguramente a mais importante dentre todas as fases do processo decisrial. Um problema mal formulado ou mal compreendido ou ainda, inadequadamente cernido, poder levar a organizao a falncia tal a gravidade das aes tomadas (ou que se deixam de ser tomadas) ao nvel da administrao estratgica da firma. Por outro lado, sabido que o processo decisrio tributrio das percepes humanas e capacidade cognitiva dos tomadores de deciso. Entendendo-se capacidade cognitiva como a capacidade que possui o decisor em perceber, apreender, analizar e interpretar situaes. Em geral, o decisor compelido a apresentar solues situaes de problema, quando os resultados das aes que ele empreende no mundo real entram em desacordo com a imagem que esse decisor possui de como deveriam estar se desenvolvendo as coisas, isto , aquela ao especfica em seu empreendimento. (fase Inteligncia)

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Esse desconforto gerado pela comparao que faz o executivo entre o modelo terico (imagem do real) e o que de fato ocorre no mundo real que leva o decisor busca de novas alternativas de cursos de ao com vistas a debelar aquele problema ou situao problemtica. (fase de Desenvolvimento) Ao analisar as mltiplas alternativas e escolher aquela que julga melhor para debelar o problema (fase de Escolha) o decisor avalia ao longo do tempo os resultados de sua ao (feedback) com vistas a determinar se os resultados alcanados so satisfatrio ou no. Ou seja, se atende aos requisitos e objetivos colimados que levaram ao empreendimento das modificaes. Caso a resposta seja negativa, ele buscar empreender novas alternativas de cursos de ao (sucesso interativa das fases de Inteligncia, Desenvolvimento e Escolha do processo decisrio) at que seus esforos venham a atender (ou resolver), segundo sua percepo, ao problema inicialmente formulado. A presena de sucessivos insucessos com as aes empreendidas (feedback negativo) levar o decisor, ou a abandonar o problema, a se acomodar, ou, mais frequentemente, a mudar de modelo, ou seja, reformular a viso de problema que ele tem daquela situao. Essa sistemtica interativa, o mecanismo da fase de formulao de problemas (inteligncia por modelos) que permeia todo processo decisorial humano. Anlise critica do funcionamento informacional de uma unidade organizacional Ns distinguimos em um processo informacional, os seguintes elementos: a sensao (exposio informao), a percepo (decodificao da informao), a cognio (reconhecimento. interpretao (o tratamento, em termos informticos), a ao (reao mais ou menos autonoma da unidade organizacional e/ou comunicao a outras unidades)

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Sensao O receptor pode ou no estar em medida de ser exposto sensaes mensagens, aos sinais (flexas 1 e 0 da Figura 3.14) Constata-se muito frequentemente nas empresas, por sua vez, a insuficincia de sensores ou canais de comunicao externos e uma redundncia nos canais de comunicao internos, o que dificulta o aproveitamento de oportunidades de negcio e o relacionamento harmnico de seus membros. Percepo A percepo do receptor filtra seletivamente as informaes vindas do exterior (flexas a e b da Figura 3.14) para reter apenas aquelas que correspondem a seus cdigos de entradas (aquilo que ele tem condies de reconhecer e compreender) bem como a seus desejos (aquilo que ele quer ou pretende dar ateno). Cognio As relaes entre percepo e cognio so muito estreitas (Piaget). A cognio a capacidade de reconhecimento, compreenso e interpretao de situaes, em geral, representadas por informaes. Trata dos sistemas de valores e mecanismos intelectuais do decisor-receptor. Esquematicamente, pode ocorrer que (flexas c, d, e da Figura 3.14): a informao recebida seja colocada em memria (organizando para o decisor uma a informao modifique, reorganize uma representao - crie na mente do decisor Por fim, que a informao seja usada para determinar aes, buscando a (Pode tambm se dar, em um mesmo tempo, sequencialmente, os desdobramentos relativos aos tens c, d e comentados). representao do fato); uma nova viso dos fatos; modificao de comportamentos no mundo real.

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Ao A ao, ou a reao informao, pode ser (flexas f e g da Figura 3.14): Prpria ao receptor: ele vai se comportar diferentemente em sua relao com seus Fonte de reemisso de informaes elaboradas e codificadas para outros indivduos clientes ou parceiros; (receptores) internos e externos. Nas organizaes, se constata que as comunicaes se do em termos oficiais dentro de cdigos pr-estabelecidos e pobres (linguagem oramentria por exemplo) e que elas comportam mais justaposies de mensagens que associaes. Em consequncia, a informao montante ou descendente mais deteriorada e deformada em linha, que enriquecida de significados novos. Contribuir para modificar esse quadro a funo mais substantiva dos sistemas de informaes.

Tomada Tomadade deDeciso Deciso(Processo (ProcessoCognitivo) Cognitivo)

Emissores Emissores
1

Ea
Sensa es (Canais)

Eb
0

En
Receptor Organizacional

a)

Rejeitada

Percep o
b)
Aceita

Cogni o
e ) e)

c)

coloca em mem ria uma Reorganiza uma

Represen tao

Ej

f)

d) Deciso/ A o g)

c)
Comunica o ( Reemisso de informa o)

Receptores Receptores Internos Internos

Receptores Receptores Externos Externos

Figura 3.14

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EXERCCIO PEDAGGICO
Percepo Percepo Cognitiva Cognitiva (o (o qu qu vemos vemos e e como como interpretamos?) interpretamos?)

O desenho acima, um objeto, deve vir a ser identificado. provvel, entretanto que os sistemas de representao (seu e nosso) no o identifiquem exatamente da mesma maneira, lhes atribuindo, provavelmente, significados diferentes. esperado que o objeto seja identificado de duas maneiras formalmente opostas, por assim dizer, fortemente contraditrias: Para uns tratar-se- de um retrato de uma jovem mulher elegante; para outros, o retrato de uma velha mulher que ser percebida triste! : o mesmo objeto! Entretanto, o espectador colaborativo que aceite ou se disponha a modificar, por um instante, as caractersticas de seu Sistema de Representaes, convir que ele pode identificar alternativamente para esse mesmo objeto uma velha mulher e uma jovem elegante (o olho e a boca de uma - a velha, se tornando a orelha e o colar (no pescoo) da outra - a jovem elegante. Esse desenho, publicado por G. Weinberg, a quem devemos esse intrigante e interessante exerccio (Introdution to system thinking - Wiley, 1975, p.53) conta ele, que ao mostrar essa figura em inmeras ocasies, em auditrios repletos de estudantes e executivos, quase sempre, ao final da sesso, muitos deles o tem abordado em particular pedindo para que o diga - em confidncia - o que esse desenho representa realmente! O que ele mesmo (o desenho) quer dizer! Esse exerccio ajudar vocs, talvez, a convir que eles so, eles prprios, com seus sistemas de valores e culturais, ao mesmo tempo, Sistemas de Representao, mestres da escolha de suas prprias intenes! (Adaptado de: Le Moigne J.L.,La thorie du systme gnral,1 dition, Presses Universitaires de France, Paris, 1977, p.222)

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3.12 Sistema de Gerenciamento organizacional e os papis do S.I O sistema de gerenciamento de uma organizao pode ser definido como o funcionamento integrado de trs principais sub-sistemas, a saber: o sistema operante, o sistema de deciso e, interligando os dois, o sistema de informao (que assegura a gerao, memorizao de informaes / representao, tratamento e restituio de informaes / deciso). Cada um dos trs sub-sistemas que ns progressivamente temos discorrido, pode ser composto de mltiplos e diversos procedimentos elementares ou no e que se integram entre si. Necessidade de Coordenao ento necessrio conceber e estruturar processos de coordenao no seio desses subsistemas, e em particular, no seio do sistema decisional (remarquemos aqui que o modelo arborecente ou hierrquico no o nico possvel). O sistema informacional ou sistema de informao joga um papel particularmente importante na coordenao do sistema de deciso com o sistema operante. Capacidade de auto-organizao Sempre que um sistema de deciso for capaz de gerar, ele prprio, informaes simblicas (que originam-se de processos dedutivos) sem que esse recurso entrante venha a estar diretamente ligado a um conjunto de entradas de recursos de informao (isto , que estejam relacionadas unicamente capacidade de imaginao da firma) dizse que ele faz prova de inteligncia. O sistema organizacional agora capaz de se adaptar, de inventar ele mesmo novas regras de condutas, novas formas de organizao em funo das mudanas.

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O cumprimento desse papel passa a requerer a necessidade de se dispor de informaes representando a atividade passada do sistema, mas, tambm, frequentemente, de informao ditas externas (econmicas), quer dizer, relativas ao seu ambiente de trabalho, que o sistema de informao ter por misso de coletar, memorizar e tratar demanda do sistema de deciso. Capacidade do sistema em se auto-determinar O sistema organizacional se auto-finaliza. a emergncia da conscincia. O sistema gera ele mesmo seus projetos, ele determina suas finalidades. Isto pressupe que o sistema seja dotado da faculdade de deciso e de imaginao. Fica de todo evidenciado, e como consequncia da descrio do sistema organizacional estruturado, que um sistema de informao tem por misso essencial, a construo de representaes do mundo real da atividade do sistema operante da firma, emerso em seu ambiente de tarefa, afim de as colocar (essas representaes) disposio dos atores do sistema de deciso para que eles possam, gerenciar, coordenar e determinar (autofinalizar) o comportamento presente e futuro da firma. Esse, o papel mais relevante e preponderante dos Sistemas de Informao. 3.13 Uma Viso Geral da Inteligncia Artificial Inteligncia artificial (IA) um campo da cincia e da tecnologia baseada em disciplinas como informtica, biologia, psicologia, lingustica, matemtica e engenharia. O objetivo da IA desenvolver computadores que consigam pensar, bem como, ver, ouvir, andar, falar e sentir. Um dos mpetos principais da IA o desenvolvimento de funes computacionais normalmente associadas inteligncia humana, tais como raciocinar, aprender e solucionar problemas (Figura 3.15).

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Os pioneiros da AI incluem Herbert Simon (Nobel de Economia - 1978) e Allen Newell em Carnegie-Mellon, Norbert Wiener e Marvin Minsky no MIT, Warren McCulloch e Walter Pitts em Illinois, Frank Rosenblatt em Conell, Allan Turing em Manchester, Roger Shank em Yale e tantos outros. Allan Turing, o pioneiro ingls da IA, props em 1950 um teste para determinar se as mquinas podiam pensar. De acordo com o teste de Turing, um computador poderia demonstrar inteligncia se um entrevistador humano, conversando com um ser humano e com um computador sem ver nenhum dos dois, no conseguisse dizer ao final qual era um e qual era o outro. Embora muitos trabalhos tenham sido feitos em muitos subgrupos abrigados pelo guarda-chuva da IA, os crticos acreditam que nenhum computador possa passar (ainda?) pelo teste de Turing. Eles afirmam que desenvolver a inteligncia artificial para conferir faculdades verdadeiramente humanas aos computadores, simplesmente no possvel. Mas o progresso continua, e s o tempo dir se as metas ambiciosas da inteligncia artificial sero alcanadas e correspondero s imagens populares encontradas na fico cientfica. (James A. OBrien - obra citada, p. 261)

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Fig 3.15

Uma UmaViso VisoGeral Geral da daInteligncia IntelignciaArtificial Artificial

FIG. FIG. 8.9 8.9 Atributos Atributos do do comportamento comportamento inteligente: inteligente: A A IA IA est est tentando tentando reproduzir reproduzir essas essas faculdades faculdades nos nos sistemas sistemas compu computadorizados tadorizados
Pensar Pensar e e raciocinar raciocinar

.. .. ..

Utilizar Utilizar a a razo razo para para solucionar solucionar problemas problemas

Aprender Aprender e e compreender compreender a a partir partir da da experincia experincia Adquirir Adquirir e e aplicar aplicar conhecimento conhecimento

..

Demonstrar Demonstrar criatividade criatividade e e imagina imagina o o.. Lidar Lidar com com situa situa es es complexas complexas ou ou desconcertantes. desconcertantes. Responder Responder pronta pronta e e eficazmente eficazmente a a situa situa es es novas. novas. Reconhecer Reconhecer a a importncia importncia relativa relativa de de elementosde elementosde uma uma situa situa o o.. Manipular Manipular informa informa es es amb ambguas, guas, incompletas incompletas ou ou errneas errneas

Teste Teste de de Turing Turing (um (um computador computador no no passa passa incluinclume) me)

..

Figura 3.15 Inteligncia Artificial (IA) uma cincia e tecnologia baseadas em disciplinas como informtica, biologia, psicologia, lingstica, matemtica e engenharia. O objetivo da IA
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 desenvolver funes de computadores normalmente associadas inteligncia humana. Sua meta desenvolver computadores que consigam pensar, ver, ouvir, andar, falar e at sentir. Uma das principais reas de aplicao da IA pode ser agrupada em trs categorias (Figura 3.16):

Cincia Cognitiva: A maior parte do desenvolvimento de IA est baseada em

pesquisas no processamento humano de informaes, que se concentra em entender como o crebro humano funciona e como os seres humanos pensam e aprendem. As principais aplicaes nesta rea incluem: sistemas especialistas, sistemas de aprendizagem, lgica difusa, algoritmos genticos, redes neurais e agentes inteligentes. Robtica: A robtica diz respeito ao desenvolvimento de computadores de modo

a reproduzir as aes (e at a aparncia) dos seres humanos. reas de desenvolvimento incluem percepo visual, tato, destreza, locomoo e navegao.

Interfaces Naturais: Os programadores de IA esperam deixar a interface homem-

computador o mais natural possvel. A programao de linguagem natural, reconhecimento de fala, interfaces multi-sensoriais e realidade virtual so reas de desenvolvimento.
Principais Principais reas reas de de Aplica Aplica o o da da Inteligncia Inteligncia Artificial Artificial

Inteligncia Inteligncia Artificial Artificial

Aplica Aplica es es da da Cincia Cincia Cognitiva Cognitiva

Aplica Aplica es es da da Rob Rob tica tica

Aplica Aplica es es de de Interfaces Interfaces Naturais Naturais

Figura 3.16 3.14 Agentes Inteligentes

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Um Agente Inteligente (AI) um software substituto que preenche uma necessidade ou atividade declaradas. O AI utiliza o conhecimento embutido e aprendido sobre o modo como um usurio final se comporta ou em resposta a questes apresentadas para implementar um software de soluo - como o projeto de um gabarito ou planilha eletrnica de apresentao - para solucionar um problema especfico de interesse para o usurio final. Os AIs podem ser agrupados em duas categorias para a computao empresarial (Figura 3.17): Agentes de Interface com o Usurio. Interfaces Tutoriais. Observam as operaes do computador, corrigem erros do Agentes de Apresentaes. Mostram informaes em uma multiplicidade de formas Agentes de Navegao de Rede. Descobrem caminhos at as informaes e Agentes de Desempenho de Papis. Realizam jogos de suposio e desempenham usurio e fornecem dicas e conselhos sobre o uso eficiente do software. de relatrios e apresentaes e mdias com base nas preferncias do usurio. fornecem maneiras de visualizar as informaes preferidas por um usurio. outros papis para ajudar os usurios a compreenderem as informaes e tomarem melhores decises. Agentes de Gerenciamento de Informaes. Agentes de Procura. Ajudam os usurios a encontrarem arquivos e bancos de dados, procuram as informaes desejadas e sugerem e descobrem novos tipos de produtos, mdias e recursos de informao. Corretores de Informaes. Fornecem servios comerciais para descobrir e desenvolver recursos de informao que se ajustem s necessidades empresariais ou pessoais de um usurio. Filtros de Informao. Recebem, encontram, filtram, descartam, salvam, transmitem e notificam os usurios sobre produtos recebidos ou desejados, incluindo e-mail, voice mail e todas as demais mdias de informao.

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Agentes Agentes Inteligentes Inteligentes

Interfaces Tutoriais

Agentes de Procura

Agentes de Apresenta es

Agentes de Interface com o Usu rio

Agentes de Gerenciamento de Informa es

Corretores de Informa es

Agentes de Navega o de Rede Filtros de Informa o

Agentes de Desempenhos de Pap is

Figura 3.17

3.15 Sistema Especialista Um Sistema Especialista (ES) um sistema de informao baseado no conhecimento que utiliza seu conhecimento sobre uma rea de aplicao especfica e complexa para atuar como um consultor especializado para os usurios finais. Os componentes de um ES incluem (Figura 3.18): Base de Conhecimento. Uma base de conhecimento de ES contm duas partes distintas mas que se interagem: Banco de Dados Fatuais. O ES contm os fatos necessrios sobre uma rea temtica Heurstica. um princpio til para aplicar fatos e/ou fazer inferncias. No ES, estes

especfica. princpios so especificados em um nvel geral o suficiente para se aplicar a muitas

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situaes diferentes, no entanto, especficos o suficiente para permitirem aos usurios finais o desenvolvimento de solues personalizadas. Sugesto p/ aprendizagem: Voc pode pensar em associar o desenvolvimento da heurstica lgica simblica. Recursos de Software. Um ES contm uma mquina de inferncia que processa o conhecimento relacionado a um problema especfico. Em seguida, ele faz associaes e inferncias que resultam em cursos de ao recomendados de ao. Recursos de Hardware. Incluem microcomputadores dedicados, estaes de trabalho, terminais e computadores grandes, incluindo o hardware de telecomunicaes que os conecta entre si. Recursos de Pessoas. A especializao para a base de conhecimento captada por um engenheiro do conhecimento a partir dos fatos e regras fornecidos por um ou mais especialistas.

Componentes Componentes de deum um Sistema Sistema Especialista Especialista

O O Sistema Sistema Especialista Especialista
Conselho Especializado

Programas Programas de de Interface Interface com com o o Usu Usurio rio

Programa Programa Utilit Utilit rio rio de de Inferncia Inferncia

Base de Conhecimento

Usu rio

Esta o de Trabalho

Desenvolvimento Desenvolvimento do do Sistema Sistema Especialista Especialista

Engenharia do Conhecimento

Programa Programa de de Aquisi Aquisi o o de de Conhecimento Conhecimento

Drivers with Pagers

Especialista e/ou Engenheiro do Conhecimento

Esta o de Trabalho

Figura 3.18

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Os sistemas especialistas podem ser utilizados para executar uma ou mais das seguintes atividades genricas (Figura 3.19): Gerenciamento de Decises. Inclui sistemas que avaliam situaes ou consideram alternativas e fazem recomendaes baseadas em critrios fornecidos durante o processo de descoberta. Exemplos incluem anlise de carteira de emprstimos, avaliao de funcionrios, subscrio de seguros e previses demogrficas. Diagnstico de Problemas de Operao. o uso de sistemas que deduzem causas subjacentes a partir de informaes de sintomas e histria. Exemplos incluem calibragem de equipamento, operaes de balco de ajuda, depurao de software e diagnstico mdico. Manuteno/Programao.Inclui sistemas que priorizam e programam recursos limitados ou criticamente suscetveis ao tempo. Exemplos incluem programao de manuteno, programao de produo, programao educacional e administrao de projetos. Desenho/Configurao. o uso de sistemas que ajudam a configurar componentes de equipamentos, dadas as limitaes existentes que devem ser consideradas. Exemplos incluem instalao de opo de computador, estudos de viabilidade de fabricao, redes de comunicaes e plano de montagem tima. Seleo/Classificao. Sistemas que ajudam os usurios a escolherem produtos ou processos a partir de conjuntos amplos ou complexos de alternativas. Exemplos incluem seleo de material, identificao de contas atrasadas, classificao de informaes e identificao de suspeitos. Monitorao/Controle de Processo. Inclui sistemas que monitoram e controlam procedimentos ou processos. Exemplos incluem controle de mquinas (inclusive robtica), controle de estoque, monitorao da produo e teste qumico.

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Aplica Aplicaes es do do Sistema Sistema Especialista Especialista

Gerenciamento Gerenciamento de de Decises Decises Diagn Diagnstico stico de de Problemas Problemas de de Opera Operao o Manuten Manuten o/Programa o/Programa o o

Projeto/Configura Projeto/Configura o o

Principais Categorias de Aplica o de Sistemas Especialistas

Sele Seleo/Classifica o/Classifica o o Monitora Monitora o/Controle o/Controle de de Processo Processo

Figura 3.19

Critrios para Avaliao de Aplicabilidade de Sistemas Especialistas Os sistemas especialistas no so a resposta para todos os problemas enfrentados por uma organizao. Surge a pergunta Quais os tipos de problemas mais adequados solues por sistema especialista?. Maneiras de responder a esta pergunta incluem: Considerar os exemplos das aplicaes de sistemas especialistas correntes, inclusive Outra maneira identificar critrios que tornam uma situao problemtica

as tarefas genricas que estes executam. adequada (ou no) para ser tratada por sistema especialista. Alguns desses importantes critrios incluem: Domnio, know-how, complexidade, estrutura e disponibilidade. Domnio: O domnio, ou rea temtica, do problema relativamente pequeno e

limitado a uma rea-problema bem definida.

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Know-how:

As solues para o problema exigem os esforos de um especialista. Ou

seja, so necessrios um corpo de conhecimento, tcnicas e intuio que apenas poucas pessoas possuem. Complexidade: A soluo do problema uma tarefa complexa que exige processamento lgico de inferncias, que no seria muito bem controlado pelo processamento convencional de informaes. Estrutura: O processo de soluo deve ser capaz de lidar com dados mal

estruturados, imprecisos, deficientes e conflitantes e com uma situao-problema que muda com o correr do tempo. Disponibilidade: Existe um especialista que articulado e cooperador e que tem o apoio da administrao e usurios finais envolvidos no desenvolvimento do sistema proposto. A figura 3.20 enfatiza que muitas situaes do mundo real no se enquadram nos critrios de adequao para solues por sistemas especialistas.

Crit Critrios rios de de Adequa Adequa o o para para solu solues es por por Sistema Sistema Especialista Especialista
Dom Domnio nio do do problema problema relativamente relativamente pequeno pequeno Know Know-how -how espec especfico fico exigido exigido

Crit rios para aplica es onde o desenvolvimento de sistemas especia listas pode tornar -se adequado , conveniente .

Problema Problema complexo complexo Dados Dadose e decises decises no no-estruturados -estruturados Disponibilidade Disponibilidade de de especialista especialista poss possvel vel

Figura 3.20

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