O que estrutura organizacional?

Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os executivos precisam ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura de suas organizaes. Esses elementos so: A especializao do trabalho A departamentalizao A cadeia de comando A amplitude de controle A centralizao e descentralizao A formao

A pergunta chave At que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Qual a base para o agrupamento das tarefas? A quem os indivduos e os grupos vo se reportar? Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficincia e eficcia? Onde fica a autoridade no processo decisrio? At que ponto haver regras e regulamentao para dirigir os funcionrios e os executivos?

A resposta dada por: Especializao do trabalho

Departamentalizao Cadeia de comando Amplitude de controle

Centralizao e descentralizao Formalizao

Especializao do trabalho
Incio do sculo XX Henry Ford fabrica automveis em linha de montagem.

Cada funcionrio tinha uma tarefa especfica e repetitiva. Deste modo Ford foi capaz de produzir um carro a cada minuto. Ford demonstrou que o trabalho pode ser mais eficiente se o funcionrio se tornar especializado em cada tarefa. Hoje chamamos especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, para descrever o grau em que as tarefas dentro da organizao so subdivididas. Em sua essncia faz com que uma atividade seja dividida em um certo nmero de etapas. Faz com que os indivduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez do todo. Em meados da dcada de 1940, a administrao via a especializao do trabalho como o meio de fazer o uso mais eficaz das habilidades dos funcionrios.

Na maioria das organizaes, algumas tarefas requerem habilidades altamente desenvolvidas enquanto outras podem ser executadas por funcionrios menos treinados. Para todos estarem engajados em todas as etapas do processo em algum momento eles estaro trabalhando abaixo do seu nvel de competncia. Caracteriza uma utilizao ineficiente dos recursos organizacionais. A habilidade de um funcionrio na execuo bem-sucedida de uma tarefa aumenta com a repetio. Poupa-se tempo em mudanas de tarefas. Sob o ponto de vista da organizao, mais fcil e mais barato treinar funcionrios para tarefas especficas e repetitivas. FIGURA da montagem de um avio.

Durante a primeira metade do sculo XX a especializao foi vista pelos administradores como fonte inesgotvel de produtividade. Como a especializao no era regra geral, quando era adotada sempre gerava uma produtividade maior. Na dcada de 1960, tornou-se evidente que uma coisa boa tambm tem seu limite. Em determinados trabalhos chegou-se a um ponto que as deseconomias humanas decorrentes da especializao superavam em muito suas vantagens econmicas. Economias e deseconomias da especializao do trabalho

Muitas empresas descobriram que dar aos funcionrios diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa levava a melhores resultados e maior satisfao com o trabalho. Hoje no se v a especializao como coisa obsoleta nem como fonte de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalho e problemas quando levados ao extremo.

Departamentalizao
Base para agrupar as atividades para que as tarefas executadas por meio da especializao. Uma das formas mais populares de agrupamento se d pelas funes desempenhadas.

A departamentalizao pode ser adotada por qualquer empresa pblica ou privada.

A principal vantagem da departamentalizao obter eficincia atravs da colocao de especialistas trabalhando juntos. A departamentalizao funcional busca a economia de escala ao juntar pessoas com habilidades e orientaes comuns em uma mesma unidade. Se a empresa for de servio, cada tipo de servio deve ser agrupado. Ex: Folha de pagamento, gerenciamento de despesas, controle de benefcios, impostos, receita,.... Departamentalizao por critrios geogrficos ou territoriais.

A departamentalizao por processo tambm utilizada para o processamento dos clientes. Carteira de habilitao.

Uma categoria final de departamentalizao tem como foco o tipo de cliente que a organizao pretende atingir.

As grandes organizaes podem utilizar todos esses tipos de departamentalizao.

Administrao funo Fbricas processo Comercial regio Clientes tipo

Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Responde as perguntas: Se eu tiver um problema com quem devo falar? E Por quem sou responsvel? Autoridade e unidade de comando so conceitos complementares a cadeia de comando.

Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando e cada executivo recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades. Unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha nica de autoridade. Determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada o funcionrio pode ter de enfrentar demandas conflitantes de diversas chefias. Os conceitos da cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje em dia, em alguns setores da administrao, uma relevncia substancialmente menor por causa dos avanas da tecnologia da computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios.

Amplitude de controle
Quantidade de funcionrios que um gerente pode dirigir com eficincia. ela que determina o nmero de escales que a organizao vai ter. Quanto maior a amplitude, mais eficiente ser a organizao. Comparao entre Amplitudes de Controle

1 4 16 64 256 1024 4096

Amplitude de 4 Nvel organizacional: 7 Nmero de executivos: 1365

1 8 64 512 4096
Amplitude de 8 Nvel organizacional: 5 Nmero de executivos: 585

Pequenas amplitudes tm seus defensores. A vantagem de manter um controle mais prximo. Desvantagens da amplitude pequena: Onerosa por aumentar os escales da administrao; toma a comunicao vertical na empresa mais complicada (os nveis hierrquicos intermedirios retardam o processo decisrio e tendem a isolar a cpula da organizao); promove uma superviso muito rgida, desestimulando a autonomia dos subordinados. A tendncia dos ltimos tempos vai em direo a amplitudes maiores. Consistente com reduo de custos, corte de gorduras, agilizao do processo decisrio, aumento de flexibilidade, aproximao dos clientes e autonomia dos funcionrios. Entretanto para isso necessrio investir no treinamento dos funcionrios.

Centralizao e descentralizao
Refere-se ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posio. A organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises com pouca ou nenhuma participao dos escales inferiores. Nas organizaes descentralizadas as solues dos problemas podem ser mais rpidas, mais pessoas participam das decises e os funcionrios se sentem menos distantes daqueles que tomam decises que afetam sua vida.

Formalizao
Formalizao refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como a mesma deve ser feita. Em organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa, os funcionrios tm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.

Trabalho de classe Voc acredita que a maioria dos funcionrios prefere a alta formalizao? Justifique sua posio.

Modelos organizacionais mais comuns

Os trs modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso so: 1. A estrutura simples 2. A burocracia 3. A estrutura matricial

A estrutura simples
Costuma ser caracterizada mais pelo que ela no pelo que . Ela no elaborada. Possui baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao achatada, possuindo apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionrios e um indivduo que concentra toda autoridade do processo decisrio.

O principal ponto forte de uma estrutura simples est exatamente em sua simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna clara as responsabilidades. Seu principal ponto fraco que ela dificilmente pode ser mantida em uma organizao que no seja pequena. Quando o tamanho aumenta o processo decisrio torna-se mais lento, podendo at paralisar, se o dirigente insistir em tomar todas as decises sozinho. Outro ponto fraco que ela traz riscos, pois tudo depende de apenas uma pessoa. A falta desta pode literalmente destruir o centro de informaes e de decises da organizao.

A burocracia
Padronizao o conceito bsico que sustenta a burocracia. A burocracia caracterizada por: Tarefas operacionais extremamente rotineiras realizadas atravs de especializao Regras e regulamentos muito formalizados Tarefas que so agrupadas em departamentos funcionais Autoridade centralizada Pequena amplitude de controle Processo decisrio que acompanha a cadeia de comando

O principal ponto forte da burocracia sua capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente. Reunir as especializaes afins em departamentos funcionais traz economia de escala, duplicao mnima de pessoal e de equipamentos e permite aos funcionrios falar a mesma lngua. A burocracia consegue se sair bem com executivos menos talentosos (e menos onerosos) nos nveis gerenciais inferiores. A onipresena das regras e regulamentos substitui a deciso dos dirigentes. As operaes padronizadas, junto com a alta formalizao, permitem que o processo decisrio seja centralizado. H pouca necessidade de tomadores de decises experientes e inovadores abaixo da cpula dirigente. Um dos principais pontos fracos da burocracia o fato da especializao gerar conflitos entre as unidades. As metas das unidades se sobrepem as metas das organizaes como um todo. Outro ponto fraco a obsesso da obedincia s regras. Quando surgem casos que no se ajustam s regras, no h espaos para manobras. A burocracia s eficiente enquanto seus funcionrios enfrentam problemas j conhecidos e para os quais j se tenham estabelecido regras de deciso.

A estrutura matricial
A estrutura matricial combina duas formas de departamentalizao: funcional e por produto. Voc pode encontr-la em universidades, hospitais, agncias governamentais e empresas de aeronutica entre outras. O principal ponto forte da departamentalizao funcional agrupar especialistas, o que minimiza o nmero necessrio deles. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenar as tarefas dos diversos especialistas funcionais de modo que as atividades sejam concludas dentro do oramento e dos prazos. Departamentalizao por produto facilita a coordenao entre os especialistas para atendimento de prazos e limitaes oramentrias. Tambm proporciona uma clara responsabilidade pelas tarefas relacionadas a cada produto. A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das formas de departamentalizao e evitar suas desvantagens. Ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionrios nestas organizaes tm dois chefes o do departamento funcional e o do departamento do produto. Estrutura Matricial de uma Faculdade de Administrao de Empresas
Programas --------------------------- Departamentos Acadmicos Graduao Mestrado Doutorado Pesquisa Prestao de Servios

Contabilidade

Administrao Geral

Finanas

Marketing

O ponto forte da estrutura matricial est em sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. Em uma burocracia, a complexidade resulta em aumento da formalizao. No modelo matricial, o contato direto e frequente entre os diferentes especialistas melhora a comunicao e aumenta a flexibilidade. A informao permeia a organizao e atinge mais rapidamente as pessoas que dela necessitam. A estrutura matricial facilita a alocao eficiente de especialistas, evitando a subutilizao dos recursos humanos disponveis e assegurando uma utilizao eficiente.

As principais desvantagens so a confuso que ela provoca, a sua propenso a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos indivduos.

Novos modelos de estruturas organizacionais

Estrutura de equipe
Quando a administrao utiliza as equipes como meio bsico de coordenao. A principal caracterstica que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio no nvel das equipes de trabalho. A estrutura da equipe requer que os funcionrios sejam tanto generalistas como especialistas.

A organizao virtual
Tambm chamada de organizao em rede ou modular, tipicamente uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das funes de negcios. altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalizao. Este formato estrutural permite que cada projeto conte com os talentos especialmente adequados a ele, ao invs de funcionrios estveis da organizao, minimizando as despesas burocrticas, j que no existe uma organizao fixa a ser mantida.

A organizao sem fronteiras

Busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir departamentos por equipes autnomas. Esse modelo se apoia fundamentalmente na tecnologia da informao. Ao remover as fronteiras verticais, a administrao achata a hierarquia. Os cargos e status perdem importncia. A base tecnolgica que torna possvel essa organizao constituda pelos computadores ligados em rede.

Trabalho de classe Se voc fosse um funcionrio em uma estrutura matricial, que vantagens voc acha que ela ofereceria? E que desvantagens?

Por que as estruturas diferem entre si?

Os modelos organizacionais variam entre dois extremos, desde a burocracia altamente estruturada at a organizao sem fronteiras, solta e amorfa. Modelo mecanicista Burocracia Extensa departamentalizao Alta formalizao Rede limitada de informaes Pouca participao dos escales inferiores no processo decisrio

Modelo orgnico Utiliza equipes multifuncionais e multi-hierrquica Tem baixa formalizao Possui ampla rede de informaes Envolve uma grande participao no processo decisrio

Modelo Mecanicista versus Modelo Orgnico Modelo Mecanicista Modelo Orgnico

Alta especalizao Departamentalizao rgida Cadeia de comando clara Amplitude de controle limitada Centralizao Alta formalizao

Equipes multifuncionais Equipes muilti-hierrquicas Livre fluxo de informaes Amplitude de controla abrangente Descentralizao Baixa formalizao

Estratgia
A estrutura da organizao um meio para ajudar a administrao a conquistar seus objetivos. A estratgia e a estrutura devem estar intimamente relacionadas. Mais especificamente a estrutura deve seguir a estratgia. A maioria dos modelos estratgicos atuais foca em trs dimenses: 1. Inovao 2. Minimizao dos custos 3. Imitao

Estratgia de inovao uma orientao para novidades realmente singulares.

Estratgia de minimizao de custos controla rigidamente seus custos, limita gastos com inovaes desnecessrias.

Estratgia de imitao tenta capitalizar as vantagens das duas anteriores. Tomam as ideias dos inovadores e as copiam. A relao Estratgia-Estrutura Estratgia Estrutura Inovao Orgnica: estrutura solta; baixa especializao, baixa formalizao, descentralizao. Minimizao de custos Imitao Mecanicista: controle rgido; especializao extensiva do trabalho, alta formalizao, alta centralizao. Mecanicista e orgnica: misto de caractersticas de rigidez e informalidade; controle rgido sobre as atividades vigentes e menos rgidos para as novidades.

Tamanho da organizao

O tamanho da organizao influencia sua estrutura. Grandes organizaes tendem a ser mais mecanicistas.

Tecnologia
Tecnologia refere-se aos meios pelos quais uma organizao transforma seus recursos em resultados. O tema comum da diferenciao de tecnologia seu grau de rotinizao. As tecnologias tendem para atividades rotineiras. As no rotineiras so personalizadas. As tarefas rotineiras esto mais associadas a departamentalizadas. estruturas mais verticalizadas e

A relao entre a tecnologia e centralizao moderada pelo grau de formalizao. Podemos prever que se a formalizao for alta, a tecnologia poder ser acompanhada de descentralizao e a tecnologia rotinizada leva a centralizao.

Ambiente
O ambiente de uma organizao composto pelas instituies ou foras externas que tm o potencial de afetar seu desempenho. Os ambientes estveis geram bem menos incertezas do que os dinmicos. A incerteza uma ameaa eficcia da organizao. Uma das formas de reduzir a incerteza fazer ajustes na estrutura da organizao. Existem trs dimenses no ambiente de uma organizao: 1. A capacidade 2. A volatilidade 3. A complexidade A capacidade refere-se ao grau em que ele consegue sustentar seu crescimento. A volatilidade capturada pelo grau de instabilidade do ambiente. Com um alto grau de mudana imprevisvel, o ambiente dinmico, o que atrapalha a previso acurada sobre as alternativas de deciso. A complexidade refere-se ao grau de heterogeneidade e de concentrao dos elementos ambientais. Os ambientes simples so homogneos e concentrados e os ambientes complexos so caracterizados pela heterogeneidade e pela disperso. Quanto mais dinmico e complexo for o ambiente, mais orgnica a estrutura deve ser. Quanto mais estvel e simples o ambiente, mais adequada ser a estrutura mecanicista.

Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionrio

A estrutura da organizao tem efeitos significativos sobre seus membros. Entretanto, as evidncias que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e a satisfao dos funcionrios no pode ser generalizada. Alguns se sentem mais satisfeitos e so mais produtivos quando o trabalho padronizado e a ambiguidade minimizada, ou seja, sob uma estrutura mecanicista. A especializao do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionrio, mas o preo a reduo de sua satisfao no trabalho. Embora possamos argumentar que uma grande amplitude de controle possa levar a um desempenho melhor, por maior distncia da superviso e mais oportunidades para iniciativa pessoal, no h comprovao deste argumento atravs de pesquisas. O motivo pode ser imputado as diferenas individuais: Uns preferem a segurana de um chefe sempre presente enquanto outros preferem ficar ss. Pesquisas evidenciam que a satisfao dos dirigentes aumenta conforme o crescimento do nmero de subordinados sob sua superviso. Assim como indicam que a participao no processo decisrio est relacionada satisfao no trabalho. Para maximizar o desempenho e a satisfao dos funcionrios, devem-se levar em considerao as diferenas individuais, como experincia, personalidade e tarefa. A cultura do pas influencia a aceitao dos sistemas organizacionais. Maior distanciamento do poder mais aceito o modelo mecanicista (China, Cuba). Menor distanciamento do poder mais aceito o modelo orgnico (EUA). preciso considerar as diferenas individuais juntamente com as culturais para poder prever como a estrutura afetar o desempenho e a satisfao dos funcionrios. O processo seletivo facilita a adequao das caractersticas individuais com as da organizao, pois os candidatos que preferem a previsibilidade provavelmente buscaro emprego em estruturas mecanicistas, enquanto os que gostam de mais autonomia buscaro modelos mais orgnicos

Resumindo

Estrutura organizacional: Seus Determinantes e Resultados

Moderados pelas diferenas individuais e normas culturais

Levam a
Estratgia Tamanho Tecnologia Ambiente

Modelos de estrutura
Mecanicista Orgnico

Desempenho Satisfao

Causas

Resultado

Determinam

Estudo de caso
Estacione
O escritrio regional do Ministrio da Assistncia Social no tem vagas de estacionamento suficientes. Comprar uma licena s d aos funcionrios o direito de estacionar por ordem de chegada. No permitido reservar vagas. Recentemente, surgiu uma placa reservando uma vaga para o diretor regional (DR). Como membro da comisso de estacionamento (tambm conhecida como comisso do inferno) subordinado ao ministro, voc precisa ajudar a responder s reclamaes que comearam a surgir quase que imediatamente. Eis as solues propostas: 1. Retirar a placa e fazer com que o DR encontre uma vaga como qualquer outra pessoa. 2. Justificar porque o DR precisa de uma vaga fixa prxima s portarias principais. Se houver uma razo legtima, divulgar. Caso contrrio, retirar a placa. 3. Criar um sistema de dois nveis, disponvel a todos. Aqueles que desejarem uma vaga reservada podem pagar a mais por ela, enquanto os demais podem pagar menos e se arriscar. 4. Ignorar as reclamaes todos esto reclamando, mas, no final das contas, ele o chefe. Qual opo voc acha que a melhor e por qu? Como voc a implementaria?