Universidad Autnoma de Chihuahua Facultad de Contadura y Administracin Secretara de Investigacin y Posgrado

Anlisis de Estilo de Liderazgo Estudio de caso: Gerencia de Tecnologa de Veyance PTP de Chihuahua

Trabajo de Investigacin Que como requisito parcial para obtener el Grado de Maestro en Administracin de Recursos Humanos

Presenta: Jess Aguilar Bueno

Chihuahua, Chih., marzo de 2013

Universidad Autnoma de Chihuahua Facultad de Contadura y Administracin Secretara de Investigacin y Posgrado

El que suscribe, M.A.R.H. Jorge Alfredo Valdez Gmez, hace CONSTAR que el presente Trabajo de Investigacin, denominado: Anlisis de Estilo de Liderazgo Estudio de caso: Gerencia de Tecnologa de Veyance PTP de Chihuahua

Elaborado por el pasante de la Maestra en Administracin de Recursos Humanos; Jess Aguilar Bueno. Rene los trminos exigidos por el Reglamento General de Estudios de Posgrado y por el Reglamento Interior de la Facultad de Contadura y Administracin, por lo que se aprueba como requisito para la tramitacin del examen de grado correspondiente. Se extiende la presente a los veintids das del mes de marzo del dos mil trece.

M.A.R.H. Jorge A. Valdez Gmez

DR. Hctor Martnez Lara Revisor

DR. Jos Juan Hernndez Perea Revisor

Dedicatoria A la pasin de mi vida, mi familia formada al lado de mi querida esposa Carmen Patricia y mis hijos Carlos Horacio y Jess Andrs, ellos desde siempre principio fin de mi jornada, an en aquellas que parecen interminables, atemperadas por su cario y compresin y superadas con el amor que solo en la familia se puede encontrar, Gracias por estar siempre a mi lado. A mi seora Madre por haberme dado el Don maravilloso de la vida, por su preocupacin permanente por mi bienestar, ella al lado mi padre quien hoy reposa sin duda alguna en la morada del arquitecto del universo han sido fuente inagotable de amor que ha inspirado mi superacin, entrega y dedicacin. A mi hermano Roberto por su invaluable apoyo, solidaridad y compresin.

Agradecimientos A la Secretara de Investigacin y Posgrado de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma de Chihuahua por brindarme la extraordinaria oportunidad de luchar para lograr y lograr para dar.

ndice Tema: Introduccin Resumen de la Investigacin I Justificacin II. Objetivos A. General B. Especficos III. Antecedentes IV. Marco Terico de Referencia A. Contexto B. Breves antecedentes C. Definicin de Liderazgo D. Lder o Administrador E. Liderazgo Situacional V. Conceptos Bsicos VI. Problema eje VII. Hiptesis VIII. Delimitacin del problema IX. Criterios metodolgicos Resultados Conclusiones Recomendaciones Bibliografa Anexos 26 26 28 30 34 35 36 36 36 37 40 41 43 45 12 25 Pgina 8 10 11 12

ndice de cuadros Pgina Cuadro 1. Teoras ms representativas del Liderazgo 13

ndice de figuras Pgina Figura 1. Modelo de Liderazgo Situacional. 31

Introduccin La presente investigacin es el resultado del anlisis de estilo de liderazgo, estudio de caso de la Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua. El soporte bibliogrfico se obtuvo de autores como Daniel Goleman, Stephen R. Covey, David Casares Arrangoiz, Kenneth Blanchard y Paul Hersey, French R. P. John,Dorwin Cartwright y Alvin Zander,Peter Drucker, David A. Whetten y kim S. Cameron entre otros destacados estudiosos de liderazgo, que para efectos de la presente investigacin se define como la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder (French,1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960)1. El objetivo de la investigacin fue el anlisis del estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa de la empresa antes citada, se realiza al amparo de la teora de liderazgo situacional propuesta por Kenneth Blanchard y Paul Hersey. El grupo enfoque de estudio estuvo integrado por quince elementos con diferentes grados de responsabilidad dentro la organizacin. Se utiliz el test de Hersey y Blanchard para identificar el estilo de direccin y los niveles de madurez del grupo. Se realizaron dos sesiones de trabajo en las que se sensibiliz y socializ la importancia y relevancia de la realizacin del estudio, destacando entre otras, la alineacin del estilo de liderazgo con los niveles de madurez del grupo, el impacto que esto pudiera tener en los ndices de rotacin y ausentismo as como las dificultades que pudieran representar en la integracin de equipos de trabajo.
Una teora formal del poder social, French R. P. John, en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de grupos, Ed. Trillas, Mxico, 1971, pp. 606-618.
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De igual forma se destac la importancia que representa el conocer y desarrollar nuevas habilidades directivas que apuntalen el cambio en el estilo de conduccin. Una de las limitantes que enfrent el presente trabajo fue la disposicin de tiempo para dar mayor seguimiento a las actividades derivadas de la aplicacin de los instrumentos, as como el no haber podido potenciar la aplicacin del test a otras reas de la organizacin con el objetivo de conocer en un contexto ms amplio el estilo de direccin que tiene la organizacin y poder as realizar un trabajo de acompaamiento que permitiera generar herramientas ms eficientes de conduccin.

Resumen de la investigacin El presente trabajo es resultado del anlisis de estilo de liderazgo, estudio de caso de la Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua. La unidad objeto de estudio se integr por un gerente y su staff en el que colaboran 14 elementos con diferentes grados de responsabilidad dentro la organizacin, se utilizo el test de Hersey y Blanchard sobre liderazgo situacional para identificar el estilo de direccin y los niveles de madurez tcnica y psicolgica del grupo. El estudio busca la relacin que pueda tener el estilo de liderazgo con los ndices de rotacin, ausentismo y clima organizacional as como en el desarrollo de nuevas habilidades directivas que fortalezcan el trabajo en equipo. Se pudo identificar que el estilo de liderazgo no influye en los ndices de rotacin y ausentismo, sin embargo el estilo de liderazgo si mantiene cierta influencia favorable en clima organizacional aun y cuando no se estimula el uso de nuevas habilidades directivas, por lo que se hace necesario formular estrategias que permitan alinear el estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa de acuerdo con la madurez tcnica y psicolgica de su staff, fortalecer y estimular el trabajo en equipo a travs del desarrollo de habilidades directivas e involucrar al personal de otras reas que influyen directa o indirectamente en los procesos que involucran a la Gerencia de Tecnologa en la toma de decisiones interdisciplinarias. Palabras clave Liderazgo, Liderazgo Situacional, Madurez Tcnica, Madurez Psicolgica Habilidades Directivas, Trabajo en Equipo. Abstract The present work is a result of the leadership style analysis, case study Technology Management Company PTP Veyance Chihuahua. The unit under study was composed of a manager and his staff with the collaboration of 14 elements with different degrees of responsibility in the organization; we used the test of Hersey and Blanchard situation to identify the style of leadership and technical maturity levels and psychological group. The study seeks to have the relations that leadership with turnover, absenteeism and the climate organization as well as the development of new management skills thats then teamwork. It was identified that leaders style does not influence turnover rates and absenteeism, however the leadership style if you keep some influence climate organizational favorable even when is not stimulated the use of new skills, so it is necessary to develop strategies to align the leadership style of the Technology Management according to the technical and psychology maturity of its staff, strengthen and encourage teamwork through the development of management skills and involve personnel of other areas that directly influence the processes that include the interdisciplinary Technology Management decision making. Keywords Leadership, Situational Leadership, Technical Maturity, Psychological Maturity Management Skills, Teamwork.

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I. Justificacin El estudio tiene relevancia porque me permitir conocer el estilo de liderazgo con el que se conduce la Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua y la influencia de ste en las actividades de la misma; a partir de este conocimiento podrn generarse estrategias y mecanismos de trabajo que le permitan al rea en estudio, ir orientando su estilo de liderazgo al nivel de madurez tcnica y psicolgica de su staff as mismo, incursionar en el desarrollo y uso de habilidades directivas que le permitan hacer un uso eficiente del tiempo y a la vez generar una dinmica de trabajo proactiva que lo ubique en la ruta a alcanzar la horizontalidad de sus actividades cotidianas. Considero importante resaltar que la poca importancia que se da a la forma en que se dirige no solo a las organizaciones, sino a las diferentes reas dentro de las mismas, pueden ser la consecuencia de enfrenten altos ndices de rotacin, un mal clima laboral y como consecuencia de ste ltimo, baja productividad, silos, que entorpecen el buen funcionamiento de la falta de y comunicacin o comunicacin no adecuada, abonando con ello a la creacin de organizacin consecuentemente el logro de sus objetivos. Por considerar relevante abordar el estudio sobre el estilo de liderazgo se realiz al amparo de el modelo que proponen Hersey-Blanchardde Liderazgo Situacional que se basa en dos conceptos fundamentales, estilo de liderazgo y el nivel de madurez individual o de grupo tanto tcnica como psicolgica.

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II. Objetivos A. General Identificar el estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua. B. Especficos

1. Aplicacin del test de Hersey y Blanchard que nos permita identificar el estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua. 2. Determinar si el estilo de liderazgo influye en indicadores como el de desempeo, clima organizacional, rotacin y ausentismo de personal. III. Antecedentes El estudio de liderazgo ha generado a lo largo de la historia una amplio debate y una rica bibliografa, Covey las agrupa en teoras de rasgo conductista, de influencia de poder situacional e integrativa. 2 Segn Covey al amparo de una de estas corrientes se desarrollaron las teoras de liderazgo a partir de la dcada de los 70s. Arnold Toynbee deca nada fracasa ms que el xito, lo que quiere decir que cuando enfrentamos un reto y nuestra respuesta est a la altura de ese reto habremos de tener xito, pero cuando nos enfrentamos a un nuevo reto, a un nuevo desafo, la antigua respuesta, la que tuvo xito ya no nos sirve. Precisamente en las palabras de Toynbee se encuentra sentido al vasto acervo que el estudio del liderazgo ha generado, el buscar nuevas formas de responder a los retos en los diferentes momentos de la humanidad ha llevado al hombre a la bsqueda de respuestas exitosas, esas respuestas solo pueden ser procesadas, encabezadas y socializadas por un lder atendiendo a su tiempo y a su circunstancia.

El 8 Hbito De la efectividad a la grandeza. Stephen Covey. Editorial Paids. Apndice 2 pg. 391398.

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Para poder comprender y contextualizar mejor este hecho se hace necesario un repaso por algunas de las teoras ms representativas sobre liderazgo. Cuadro 1. Teoras ms representativas del Liderazgo Teora Teoras del Gran Hombre. Autores Representativos Dowd (1936) Resumen Historia e instituciones marcadas por el liderazgo de grandes hombres y mujeres (por ejemplo, Moiss, Mahoma, Juana de Arco, Washington, Gandhi, Churchill, etc.) Dowd (1936) sostena que no existe nada parecido a un liderazgo de las masas. Los individuos ostentan de cualquier sociedad de grados diversos

inteligencia, energa, fuerza moral y sea cual sea el rumbo que, bajo determinadas influencias, tomen las masas, siempre estn lideradas por una minora superior. Teoras del Rasgo. L.L. Barnard (1926); Bingham (1927); Kilbouren(1935); Kirkpatrick y Locke (1991); Kohs y Irle (1920); Page (1935); Tead (1929). Teoras Situacionales. Bogardus (1972); El lder presenta rasgos que y lo caractersticas superiores

diferencian de sus seguidores. Las investigaciones de las teoras de rasgo plantean dos interrogantes Qu de las Qu rasgos distinguen a los lderes de las dems personas? alcance tienen estas diferencias?

(1918); El

liderazgo

depende

Hesey y Blanchard exigencias que plantea una situacin: Hocking los factores situacionales y no la

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(1924);

Person herencia de la persona son los que determinan qu persona como el lugar termine La las imponindose momento, lder. y

(1928); H. Spencer.

aparicin de un gran lder depende del circunstancias. Teoras de Situacin Personal. Barnard (1938); Bass Las teoras de situacin personal son (1960); C.A. 1954); (1947); (1938); (1941); (1931). J. F. Brown una combinacin de la teora de Gibb (1947, del rasgo y la teora situacional. Sus Jenkins investigaciones concluan que el Lapiere estudio del liderazgo deba de incluir Murphy aspectos afectivos, intelectuales y de Westburgh accin, as como las circunstancias particulares en las que opera el individuo. Estas circunstancias eran: (1) Rasgos personales, (2) naturaleza del grupo y de sus miembros y (3) acontecimientos Teoras Psicoanalticas. a los que debe enfrentarse el grupo. Erikson (1964); Frank Las funciones del lder como figura (1939); Freud (1913, paterna: una fuente de amor y temor, 1922); Fromm (1941); como encarnacin del supery; el H. Levison (1970); desahogo frustraciones emocional y de las Wolman (1971). Teoras Humansticas. agresiones (1936); Case (1933); liderazgo del Gran Hombre, la teora

destructivas de los seguidores. Argyris (1957, 1962, Las teoras humansticas tratan del 1964); Blake y desarrollo del individuo en Mouton (1964, 1965); organizaciones efectivas y unidas. Los Hersey y Blanchard defensores de este enfoque terico

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(1969, 1972) Likert sostienen que los seres humanos son, (1961, 1967); Maslow por naturaleza, seres motivados, y las (1965); McGregor organizaciones, por naturaleza (1966, 1969). estructuradas y controladas. En su opinin, la funcin del liderazgo es modificar las restricciones organizacionales y proveer libertad a los individuos, a fin de que realicen plenamente su potencial y contribuyan a la organizacin. Teora del Rol del Lder. Homans (1950); Las caractersticas del individuo y las Kahn y Quinn (1970); exigencias de la situacin interactan, Kerr y Jermier (1978); de tal modo que uno o unos pocos Mintzberg Osborn (1975). y (1973); individuos pueden erigirse como Hunt lderes. Los grupos se estructuran en funcin de las interacciones de los miembros del grupo y ste pasa a organizarse diferentes de roles acuerdo y con los El posiciones.

liderazgo corresponde a uno de esos roles y se supone que la persona que ocupa esa posicin debe de comportarse de forma distinta a los dems miembros del grupo. Los lderes se comportan en funcin de cmo perciban su rol y de lo que esperen de ellos los dems. Mintzberg defini los siguientes roles del liderazgo: lder figurativo, lder de enlace, supervisor, difusor, portavoz, emprendedor, moderador de

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conflictos, asignador de recursos y negociador. Path-GoalTheory (Teora de la Consecucin de Objetivos). M. G. Evans (1970); Los lderes refuerzan el cambio entre Georgopoulos, Mahoney (1957); (1971); Dessler (1974). y sus seguidores mostrndose los Jones comportamientos (los caminos) que House pueden ser tiles para alcanzar los House y objetivos. Los lderes tambin clarifican las metas de los seguidores y les animan a conseguir buenos resultados. consignan Teora de la Contingencia. Fiedler Mahar (1976). El cmo los lderes objetivos cumplir estos

depende de los factores situacionales. (1967); La efectividad de un lder orientado a tarea u orientado a las relaciones depende de la situacin. Los programas de entrenamiento de lderes inspirados en esta teora ayudan a un lder a identificar su orientacin y a adaptarse mejor al carcter favorable o desfavorable de la situacin. Liderazgo Cognitivo: el Gran Hombre del Siglo XX. H. Gardner (1995); J. Collins (2001). Los lderes son personas que ejercen una notable influencia, con sus palabras y/o su ejemplo, sobre las conductas, ideas y/o sentimientos de un importante nmero de congneres. Comprender la naturaleza de las mentes humanas, la del lder como la de sus seguidores, permite entender la naturaleza del liderazgo. La investigacin de Collins concluye que Fiedler, Chemers y la

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la diferencia entre las organizaciones que consiguen grandes resultados de largo plazo y las que no consiste en que las grandes organizaciones estn lideradas por lo que llaman lderes nivel 5, que presentan una paradjica combinacin de humildad y firme resolucin. Teoras y Modelos de Procesos Interactivos: Modelo de Conexiones Mltiples, Modelo de Niveles Mltiples, Relacin de Parejas Verticales, Teoras del Intercambio, Teoras Conductistas y Teora de la Comunicacin. Poder-Influencia: Liderazgo Participativo, RacionalDeductivo. Coch (1948); y y J. French El enfoque poder-influencia abarcar el del Gardner liderazgo liderazgo Davis y Luthans (1979); Fiedler y Leister (1977); Fulk y Wendler (1982); Graen (1976); Green (1975); Yuki (1971). El liderazgo es un proceso interactivo. Entre los ejemplos se han incluido teoras sobre el modelo de iniciacin de lderes, la relacin entre la inteligencia de un lder y sus logros o los de su grupo, la relacin de lder con cada uno de los individuos- en vez de con todo el grupo- y la interaccin social como forma de intercambio y contingencias del comportamiento.

(1990); Lewin, Lippitt participativo. La investigacin poderWhite (1939); influencia examina la cantidad de poder que detenta y ejerce el lder. Vroom (1994).

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Este enfoque presupone asimismo un tipo de causalidad unidireccional. El liderazgo participativo trata del reparto del poder y el facultamiento de los seguidores. Vroom propuso una teora perspectiva del liderazgo partiendo de la premisa de que los lderes dirigen y los subordinados son seguidores pasivos. No obstante, cuando los subordinados acreditan mayor saber, su rol debera ser ms participativo. Gardner opina que el liderazgo es el proceso de persuasin o ejemplaridad por el que un individuo (o equipo lder) induce a un grupo a cumplir los objetivos dictados por lder o bien compartidos por el lder y sus seguidores o seguidoras. Gardner seala que el liderazgo es un rol que alguien debe asumir y que, por consiguiente, los lderes desempean un papel integral en el sistema que preside. Atribucin, Procesamiento Baylon y Kelley (1979);El liderazgo es una construccin Katz y Kahn (1966); social. Segn Mitchel y otros, las

de Informacin y Lord (1976, 1985); Lord, cualidades que los observadores y Sistemas Abiertos. Binning, Rush y Thomas miembros del grupo atribuyen al (1978); Mitchell, Larsen y Green (1977); liderazgo son sesgadas y depende de sus realidades sociales individuales. Adems, las variables individuales,

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Neweel y Simon (1972);procesuales,

estructurales

H.M. Weiss (1977). ambientales constituyen fenmenos interdependientes de las teoras del liderazgo. Es decir, resulta difcil establecer relaciones de causaefecto entre estas variables. Integrativo: Basado en Valores. Bass; Bennis Burns (1978); Downton (1973); Fairholm (1991); OToole(1995); DePree (1992); Tichy y Devanna; Renesch. Para Burns, liderazgo Transformacional, (1984,1992,1993); transformacional es un proceso en el que los lderes y sus seguidores se elevan unos a otros hacia cotas cada vez mayores de moralidades su y motivacin. Se considera que los seguidores trascienden inters individual por el bien del grupo, toman en cuenta objetivos de largo plazo y desarrollan una conciencia de las cosas importantes. Segn Bennis, los lderes directivos se desempean bien en las tres funciones: alinear, crear y facultar. Los lderes transforman las organizaciones alineando recursos humanos y de otro tipo, crean una cultura organizacional que fomenta la libre expresin de ideas, y facultan a otros para que contribuyan a la organizacin. Bennis es conocido por la distincin que establece entre administracin y liderazgo; su concepcin puede resumirse con sus propias palabras: los lderes son personas que hacen las cosas

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correctas; los administradores son personas que hacen las cosas bien. Liderazgo Carismtico. Conger y Kanungu (1987); Vries (1988); J. Maxwell (1999); Meindl (1990); Shamir, Weber (1947). El liderazgo carismtico presupone, por otro lado que los subordinados en subieres. La influencia de un/a lder no se basa en la autoridad abuela tradicin de sino sus en las percepciones seguidores.

House (1977); Kets se perciban cualidades extraordinarias

nHouse y Artur (1993); Entre las explicaciones del liderazgo carismtico una la atribucin, las observaciones objetivas, la teora del autoconcepto, el psicoanlisis y el contagio social. Liderazgo Basado en Competencia. Bennis (1993); la Boyatizis; Cameron; Quinn Las competencias crticas que tienden a marcar la diferencia entre las personas de rendimiento extraordinario ( los lderes ) y las personas de rendimiento medio se pueden ensear y cultivar. Liderazgo Aspiracional Visionario. Burns; Kouzes y y Posner (1995); Peters; Waterman (1990); Richards y Engle (1986). Segn Kouzes y Posner, los lderes encienden pasiones en sus subordinados y funcionan como una brjula destinada a orientar a sus seguidores. Definen el liderazgo como el arte desmovilizaba otros para que deseen luchar por aspiraciones comunes. El nfasis recae en el deseo del seguidor de contribuir en la habilidad del lder para motivar la accin de los dems. Los lderes

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responden ante los clientes, crean la visin, estimulan los empleados y salen adelante en situaciones caticas y frenticas. El liderazgo consiste en articular visiones, personificar valores y crear el entorno en el que las cosas pueden llevarse a cabo. Liderazgo de Gestin y Estratgico. Drucker (1999); Jacbs y El liderazgo requiere integrar los Jaques (1990); Jaques Clement (1991); Kotter (1998, 1999); Coffman Clifton (2001). Buckingham vnculos con los externos e internos. y Drucker pone de los de esa relieve tres componentes y su opinin, integracin: son

finanzas, rendimiento y personal. En lderes responsables del rendimiento de sus su conjunto. Los lderes desempean ciertos roles y poseen caractersticas especiales. Para Kotter; los lderes comunican una visin y un rumbo, alinean a la gente, motivan, inspiran y estimulan a los seguidores. Adems, los lderes son agentes de cambio y facultan a su gente. El liderazgo es el proceso por el cual se fija un objetivo ( un rumbo coherente ) para el esfuerzo colectivo y se suscita un esfuerzo sincero con el fin de alcanzar tal objetivo. Por consiguiente un liderazgo y gestin efectivo generar un trabajo de gestin efectivo. Estos autores abogan por un liderazgo

(1999); Buckingham y organizaciones y de la comunidad en

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variable en funcin del momento y el lugar, del individuo y de las circunstancias. Liderazgo Basado en Resultados. Ulrich, Nohria, Zenger Joyce y Ulrich y sus colaboradores proponen y los diversos resultados que cosechen los lderes y relacionar estos resultados con el carcter. Los bienes estn dotados de carcter moral, integridad y energa, adems de saber tcnico y pensamiento estratgico. Por otra parte, los lderes demuestran comportamiento efectivo que propician el xito de la organizacin. Adems, puesto que los resultados de liderazgo son cuantificables, tambin se pueden aprender y ensear. En lo que llaman el Evergreen Projet, Nohria y otros analizan ms de 200 experiencia y administracin durante un periodo de qu 10 aos Las para arroja cuatro determinar mejores mtodos

los Smallwood

(1999); un tipo de liderazgo que describan

Robertson (2003).

resultados.

prcticas primarias son estrategia, ejecucin, cultura y estructura. Y seguido las compaas con mejor resultados tambin presentan estas cuatro prcticas secundarias: talento, innovacin, liderazgo y fusiones y adquisiciones.

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El Lder como Maestro.

DePree (1992); Tichy Los (1998)

lderes

son

maestros.

Los

maestros establecen el punto de vista ensearle. El liderazgo consiste en motivar a terceros enseando historias. Tichy equipara el liderazgo efectivo con la enseanza efectiva.

El como

liderazgo DePree Vaill (1989).

(992); El

liderazgo

procede

del

modo

Arte Mintzberg (1998);

encubierto, ya que los lderes no ejecutan de forma visible acciones de liderazgo (como por ejemplo, motivar, entrenar, etc.) sino acciones discretas que abarcan todas las cosas que le corresponde hacer a un lder. Una metfora habitual del liderazgo como arte interpretativo son los directores de orquesta y los conjuntos de jazz.

Interpretativo.

Liderazgo Cultural y Holstico.

Fairholm (1992); (1992).

(1994); El

liderazgo

es

la

habilidad

de

Senge (1990); Schein aventurarse fuera de la cultura para Wheatley iniciar procesos de cambio evolutivos que resultan ms adaptados. El liderazgo es la capacidad de implicar a los interesados, suscitar adhesiones y facultamiento a otros. El enfoque holstico de Wheatley postula que el liderazgo es contextual y sistemtico. Los lderes tejen relaciones sinrgicas entre individuos, organizaciones y el entorno. Los lderes promueven organizaciones de aprendizaje los basadas en la observancia de las cinco disciplinas. Para Senge,

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lderes Liderazgo Servicio. Al Greenleaf Spears (1992). y

desempean

tres

roles:

disear, guiar y ensear. (1996); El liderazgo al servicio postula que Frick los lderes lideran antes que nada para servir a los dems: empleados, clientes figuran y comunidad. Entre las caractersticas de liderazgo al servicio escuchar, enfatizar, curar, concientizar, persuadir,

conceptualizar, anticipar, dirigir, estar comprometido con el crecimiento de los dems y construir la comunidad. Liderazgo Espiritual. DePree Etzioni Fairholm Greenleaf (1992); J. Maxwell; (189). (1989); El (1993); pero liderazgo no exige ejercer su una (1993); influencia sobre las almas de la gente controlar actividad. (1977); Fairholm cree que el liderazgo implica puesto que los lderes se

Hawley (1993); Keifer conectar con otras personas. Adems, Vaill comprometen a velar por la persona en su conjunto, es preciso que sus prcticas incluan el cuidado espiritual.(.) Los lderes del nuevo signo deben dedicarse activamente a hacer estas conexiones por s mismos, y despus ayudar a sus seguidores a hacer lo propio. La influenza de un lder proviene de su conocimiento tradiciones. de la cultura organizativa, costumbres, valores y

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IV. Marco terico de referencia. A. Contexto: Durante los ltimos 50 aos, los investigadores del liderazgo han realizado ms de 1.000 estudios en un intento por determinar los estilos, caractersticas o rasgos de personalidad definitivos de los grandes lderes. Ninguno de estos estudios ha producido un perfil claro del lder ideal, Gracias a Dios. Si los investigadores hubiesen generado un estereotipo de estilo de liderazgo, los individuos estaran toda la vida tratando de imitarlo. Se convertiran en personajes, no en personas, y los dems los detectaran inmediatamente. Nadie puede ser autntico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de las experiencias de otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se intenta ser como ellos3. Paul Danos, Director de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmounth expresa que El liderazgo es una bsqueda continua toda la vida, y es precisamente lo que lleva a los altos directivos de regreso al aula en el entrenamiento en ciertas habilidades, liderazgo y estrategia.4 No se puede estar ms de acuerdo con Danos, el estudio de liderazgo es y debe de ser permanente, no se concibe a quien ocupa un espacio de direccin alejado de la actualizacin en esta materia, es ah de donde toma relevancia el estudio sobre el liderazgo de Covey, Maxwell y Goleman cuando plantean auto-conocernos, autorealizarnos, liberarnos, encontrar sentido a nuestras vidas y ayudar a los dems a realizar lo propio, sealan implcitamente que no se estar listos para dirigir, liderar a un grupo de personas si no somos capaces de liderar nuestra propia vida. Es entonces en donde la propuesta de Hersey y Blanchard sobre el liderazgo situacional toma relevancia pues a travs del instrumento propuesto por los autores, se tendr la posibilidad de identificar el estilo de liderazgo y la madurez tcnica y psicolgica del grupo que se dirige.

Artculo Descubra su autentico liderazgo. Bill George, Peter Sims, Adrew N. McLean y Diana Mayer. Revsita Harvard Business Review Amrica Latina Febrero 2007. 4 Revista Expansin Edicin 1091 Mayo 2012, Seccin Mentor artculo Nunca dejes de innovar.

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B. Breves antecedentes: Durante la era industrial en las que las mquinas y el capital se ubican como el principal activo y motor impulsor de la prosperidad econmica el hombre es ubicado como una extensin de las mquinas, es tratado como una cosa ms, solo se requera de l, su fuerza y esfuerzo fsico. Con un sistema en cual el hombre no se encontraba en el centro de las discusiones no era necesario liderar un lnea de produccin o una organizacin, solo era suficiente con dirigir. Peter Drucker define de forma muy precisa, el nuevo rol de los trabajadores, el activo ms valioso de una empresa del siglo XX era su aparato de produccin. El activo ms valioso de una institucin del siglo XXI, tenga o no carcter comercial, sern sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos5. Es en el momento mismo en el que piensa en el hombre como el protagonista dentro de una organizacin, en el que el liderazgo se ubica en un rol protagnico en el quehacer de los directivos; pues el liderazgo segn Casares Arraigoiz es un concepto relativo al grado de responsabilidad, especialidad y alcance y al tipo de seguidores, grado de madurez, preparacin tcnica y tipo de organizacin6. Al hablar de grado de responsabilidad y al referirse al tipo de seguidores no solo destaca al liderazgo como un proceso dual, sino que refleja elementos que son objeto de estudio del liderazgo situacional. C. Definicin de Liderazgo. Despus de revisar ms de 20 teoras de liderazgo en las que se presentan estudios sobre los rasgos y caractersticas de los lderes y los seguidores, situaciones y entorno en el que se desenvuelven, funciones, actividades, efectividad, influencia, transformaciones, comunicacin, servicio, empoderamiento entre otros muchas atributos, se puede decir que la base fundamental de este proceso dual, es que no existe liderazgo sin seguidores ni lder sin poder.
El 8 Hbito De la efectividad a la grandeza. Stephen Covey. Editorial Paids. Pg 30 Liderazgo capacidades para dirigir. David Casares Arrangoiz. Fondo de Cultura Econmica Mx. Pg. 17.
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Para efectos del presente trabajo se entender por liderazgo como la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder (French,1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960)7. Ahora bien, cuando se habla de promover el desarrollo de los seguidores el liderazgo toma otra dimensin, pues se refiere a una influencia que busca liberar las potencialidades de los seguidores no solo para afianzarse como tales, sino para que dentro de esa liberacin y empoderamiento stos puedan ser capaces de liderar sus propias vidas, pues para poder comprometerse con los dems, con una causa, con una meta es fundamental poder estar comprometido en primera instancia con uno mismo. Daniel Goleman en su trabajo titulado Qu hace a un lder? al buscar determinar que capacidades personales favorecan un desempeo sobresaliente en las 188 empresas analizadas, agrup las caractersticas en tres categoras: 1. Destrezas tcnicas, 2. Habilidades cognitivas, e 3. Inteligencia emocional8. El trabajo de Goleman y la teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard convergen cuando se refieren a la madurez tcnica y psicolgica, en ambas teoras la madurez juega un papel trascendente, pues la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata y las habilidades sociales presentadas por Goleman como los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo, sin duda alguna que son determinantes en el estilo de liderazgo y es precisamente la madurez del lder y los seguidores la que permite el alineamiento del estilo de liderazgo respecto a la madurez tcnica y psicolgica de sus seguidores.
Una teora formal del poder social, French R. P. John, en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de grupos, Ed. Trillas, Mxico, 1971, pp. 606-618. 8 Qu hace a un lder? Daniel Goleman, Harvard Business Review Amrica Latina, Octubre 2004.
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D. Lder o Administrador: Uno de los dilemas que los directivos enfrentan cotidianamente dentro de las organizaciones es si su desempeo se debe dar como un buen administrador o como lder, Peter Drucker en su trabajo titulado Qu hace eficaz a un ejecutivo plantea ocho prcticas o reglas sencillas: 1. Qu hay que hacer? 2. Qu le conviene a la empresa? 3. Desarrollar planes de accin, 4. Asumir la responsabilidad de sus decisiones, 5. Asumir la responsabilidad de comunicar, 6. Centrarse en oportunidades en vez de problemas, 7. Conducir reuniones productivas, y 8. Pensar en decir nosotros en vez de yo9. Se estima que en el planteamiento de Drucker est la respuesta al dilema de los directivos, su meta es ser un buen directivo y un buen lder, cualquiera de las dos habilidades resulta insuficiente sin la otra. Para Warren Bennis Los lderes son personas que hacen las cosas correctas; los administradores son personas que hacen las cosas bien10 pues como se ha sealado anteriormente ambas se complementan. Este se pudiera sealar que es lado ciego del liderazgo y de la direccin. A pesar de que existen autores que destacan marcadas diferencias entre el lder y el administrador se comparte la propuesta de Peter Drucker en cuanto a que administracin de lo empresarial. es absurdo separar la administracin de liderazgo, como es absurdo separar la

Qu hace eficaz a un ejecutivo, Peter Drucker, Harvard Business Review Amrica Latina, Setiembre 2004. 10 An invented Life: Reflections on Leadership and Change, Reading, Mss., Addison-Wesley, 1993.

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Poder decir que un buen administrador debe de aspirar a ser un buen lder y un buen lder debe de aspirar a ser un buen administrador, es una accin dual del liderazgo y es precisamente aqu en donde se define de alguna manera el estilo de conduccin del grupo a la que Hersey y Blanchard llaman liderazgo situacional. Lo que estos autores plantean es que los gerentes deben de utilizar varias formas de liderazgo, esto dependiendo de la situacin en la que se encuentren, el modelo toma en cuenta las capacidades de los empleados para desempear su trabajo y su compromiso con la tarea en suma se basa dos variables: 1. La cantidad de direccin (conducta para la tarea), y 2. La cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que los directivos deben de proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin. Qu expresan la conducta de tarea y de relacin? La primera expresa que el lder inicia una comunicacin descendente indicando a sus colaboradores; que tiene que hacer, cundo, dnde y con quin tiene que realizar determinada tarea. Esto supone mantener una estrecha supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores en cuanto de normas, procedimientos, estndares de calidad y el logro de metas y objetivos de la organizacin. La segunda se refiere al grado en que lder inicia una comunicacin bidireccional y se toma sta como la piedra angular de la relacin, reforzndola con el reconocimiento y estmulo a los colaboradores, mostrando inters por el bienestar de los mismos. Es en la combinacin de estas variables, de tarea y de relacin, en las que configuran cuatro estilos de liderazgo segn Hersey y Blanchard. Cuando se habla de factores situacionales se contextualiza en aquellos que afectan al directivo, a los colaboradores y a la empresa, pasando por los valores personales, la seguridad ante situaciones inciertas, necesidad de independencia, el asumir responsabilidades, ser tolerante, niveles de motivacin e integracin, estructura

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organizacional, la cultura y el clima organizacional, las polticas, normas y procedimientos, todo ello conforma de alguna manera el contexto en el que se presenta determinada situacin. El concepto bsico de esta teora establece que si tenemos que lograr un determinado resultado, y en el proceso intervienen colaboradores con poca madurez estos requerirn por parte de quien dirige un mximo acento en la conducta directiva de tarea y menos acento en la conducta de apoyo y de relacin. E. Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard y Paul Hersey plantean en su modelo de Liderazgo Situacional que los gerentes deben de recurrir a varias formas de liderazgo dependiendo de la situacin en la que se encuentren. Este modelo permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las necesidades lo que posibilita que la adopcin de un estilo determinado se acomode a la situacin presente, por lo que se puede decir que existe una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional. Las cuatro posibles situaciones a las que eventualmente puede enfrentarse un lder de acuerdo con los autores se muestra en la figura 1; que muestra los diferentes estilos de dirigir en donde existe alta preocupacin por la tarea y baja preocupacin por la relacin, persuadir en donde existe alta preocupacin por la tarea y la relacin, participar en el que se manifiesta una alta preocupacin por la relacin y baja preocupacin por la tarea y delegar en que se manifiesta una baja preocupacin por la relacin y la tarea.

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Figura 1. Modelo de Liderazgo Situacional.

Fuente: Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1982), Management of OrganizationalBehavior

1. Caractersticas de los cuatro estilos de liderazgo: a. Estilo S1 Dirigir. En este estilo de liderazgo el lder tiene una mayor preocupacin por la tarea y baja preocupacin por la relacin. El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin insuficiente as mismo tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisoshay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con l, sino que al dedicar ms tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms eficaz. En este estilo de liderazgo se hace necesario: determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo), supervisar estrechamente, controlar, fiscalizar (a veces), mantener las distancias, tener una comunicacin unidireccional y teledirigir. 31

Tan pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los resultados, ir aumentando la conducta de relacin, al mismo tiempo que disminuye la de tarea. b. Estilo S2 Persuadir. El lder tiene mayor preocupacin por la tarea y la relacin. El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento inmediato del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el lder debe despertar su inters por la calidad y aplicar una poltica de puertas abiertas. El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin. Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin para desarrollar las competencias fijar objetivos, profesionales escuchando y al el logro. Tiene como caractersticas colaborador, supervisar,

controlar, responsabilizar, convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer, comunicacin bidireccional, potencializa la motivacin de logro, mediante el reconocimiento, apoya socio-emocionalmente, instruir, adiestra, forma, orienta, presta ayuda para el logro de objetivos. c. Estilo S3 Participar. El lder tiene mayor preocupacin por la relacin y menor preocupacin por la tarea. El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta: suficiente confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea, constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo, responsabilidad. El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un

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nivel alto de formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones. Tiene como caractersticas el dirigir por objetivos, analiza los problemas en grupo, toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador, cogestiona, anima, elogia, apoya, da facilidades para que el colaborador tenga xito y estimula una comunicacin bidireccional. d. Estilo S4 Delegar. El lder presenta una menor preocupacin por la tarea y la relacin. El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza en s mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivacin de logro, autocontrol, asimismo tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones. Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante y esto puede prestarse a l abuso por parte de los colaboradores. El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de trabajo. Las caractersticas que este estilo de liderazgo presenta son: delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo, conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo a su manera, pero conservando siempre el eje la responsabilidad final ante su superior jerrquico, permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma, premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados, controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos. Durante muchos aos se pens que la conducta y la relacin eran estilos de liderazgo que se excluan, a travs de la aplicacin del test de Hersey y

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Blanchardy el seguimiento a los resultados del mismo podemos decir que no solo se relacionan sino que se complementan. Al realizar un breve repaso a las teoras de liderazgo y en particular centrar la atencin en la teora de liderazgo situacional, se puede decir que el estado ideal de los directivos de las organizaciones es el de aspirar a ser buenos lderes y buenos directivos, no se imagina a un directivo renegando o tratando de evadir su responsabilidad como lder. En las organizaciones de este tiempo tomar mayor relevancia la participacin de los trabajadores del conocimiento, tal y como expresa Peter Drucker el activo ms valioso de la empresa del siglo XX era su aparato de produccin. El activo ms valioso de una institucin del siglo XXI, tenga o no carcter comercial, sern sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos. V. Conceptos Bsicos: Para efectos del presente trabajo se definieron los siguientes trminos relevantes en el mismo. 1. Liderazgo: Es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de posicin en la estructura de poder (French 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960)11. 2. Liderazgo situacional: El estilo de direccin debe de ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo; considerando la madurez desde dos dimensiones madurez tcnica y madurez psicolgica.

Una teora formal del poder social, French R. P. John, en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de grupos, Ed. Trillas, Mxico, 1971, pp. 606-618.

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3. Madurez tcnica: Relacionada con el conocimiento, experiencia y habilidades para realizar una tarea. Aptitudes, formacin, competencias, experiencia, capacidad de solucin de problemas, cumplimiento de plazos y compromisos. 4. Madurez psicolgica: Relacionada con el compromiso, motivacin y confianza para realzar la tarea. Voluntad para asumir responsabilidades, autonoma, confianza en s mismo, inters constancia, motivacin para el logro. 5. Trabajo en equipo: Conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo: conjunto de personas, organizacin y sentido comn. 6. Habilidades directivas: Segn David A. Whetten y Kim S. Cameron consisten en conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Son conductuales, controlables, se pueden desarrollar, se interrelacionan y se traslapan y en ocasiones son contradictoria y paradjicas12. VI. Problema eje Cul es el impacto que el estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua tiene en el clima organizacional, rotacin y ausentismo de personal, en el trabajo en equipo as como en el desarrollo de nuevas habilidades directivas dentro de la organizacin?

Desarrollo de habilidades directivas octava edicin. David A. Whetten y kim S. Cameron. Editorial Pearson. Pp. 9-11

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VII. Hiptesis Hiptesis 1. El estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa influye en el clima organizacional, rotacin y ausentismo de personal, en el trabajo en equipo as como en el desarrollo de nuevas habilidades directivas dentro de la organizacin. Hiptesis 2. No existe relacin entre el estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa y el clima organizacional, la rotacin y el ausentismo de personal, as como en el trabajo en equipo y el desarrollo de nuevas habilidades directivas dentro de la organizacin. VIII. Delimitacin del problema Identificar el estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua y conocer el impacto que tiene en el clima organizacional, rotacin y ausentismo de personal, en el trabajo en equipo as como en el desarrollo de nuevas habilidades directivas, la poblacin objeto de estudio son las Gerencia de Tecnologa y su staff integrado por catorce miembros. IX. Criterios metodolgicos Naturaleza: Mixta Tipo de Investigacin: Emprica Forma: Explicativa Modo: Mixta Mtodos de investigacin: Terico deductivo Tcnicas de investigacin: Recopilacin, test y observacin Tcnicas Auxiliares: Microsoft, Word, Excel Universo: La empresa Veyance PTP de Chihuahua Poblacin: Gerencia de Tecnologa de la empresa Veyance PTP de Chihuahua y su staff.

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X. Resultados A. Estilo de liderazgo Una vez que se realiz la primera sesin de trabajo con la Gerencia de Tecnologa y su staff, se defini la ruta a seguir para la realizacin del presente. Durante la primera sesin de trabajo se realiz un ejercicio de sensibilizacin y ubicacin sobre la actividad a realizar. En un segundo momento se llevo el levantamiento de informacin a travs de la aplicacin de test sobre liderazgo situacional (Hersey y Blanchard); el instrumento se aplico a la Gerencia de Tecnologa y su staff, en el instrumento para determinar el estilo de direccin as como el inventario para determinar la madurez del grupo, la Gerencia obtiene los resultados que se muestran como anexo no. 1. Como se puede observar el estilo de liderazgo de la Gerencia es el estilo 1 persuadir, lo que significa que tiene una mayor preocupacin por la tarea y la relacin. Percibe en los colaboradores un moderado nivel de madurez psicolgica: lo que implica ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, sabe que el reconocimiento inmediato del trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto-concepto. As mismo los colaboradores muestran un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: han desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo y su experiencia laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin. Aunque este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado, respecto al nivel de madurez percibida por el lder, el grupo posee un nivel de madurez que lo ubica como un grupo maduro para la tarea y la relacin. Al pedirle que calificara los perfiles que le mostraran los puntos ms fuertes respecto a la madurez para la tarea y la relacin, en este sentido la puntuacin obtenido por el

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staff fue de 7.6 para la tarea y 8.2 para la relacin. Por lo que tal y como se muestra en la grfica el estilo de liderazgo no est alineado al nivel de madurez del grupo pues el estilo de direccin es un estilo para un grupo inmaduro para la relacin y la tarea. Para explorar al staff se aplic el instrumento que permite identificar su estilo de direccin, los resultados se presenta en el anexo no. 2 (Resumen de cada miembro del staff). Se puede observar que existe cierta influencia de la Gerencia sobre el estilo de direccin del grupo pues 10 de los 14 manifiestan un estilo de direccin persuasivo, mientras que solo 4 tienen un estilo de direccin de participacin . Como se puede observar el estilo de liderazgo con el cual se conduce la Gerencia de Tecnologa no corresponde a los grados de madurez para la tarea y la relacin, pues an y cuando se percibe a un grupo con madurez tcnica y psicolgica se le conduce como un grupo inmaduro. An y cuando los resultados del ejercicio arrojan la predominancia de un estilo de liderazgo, ello no implica que el resto de los estilos de liderazgo planteados por Hersey y Blanchard no se ejerzan por parte de los participantes, al obtener una calificacin, basta recordar que no existen estilos de liderazgo qumicamente puros, es precisamente de aqu que toma su nombre la teora de liderazgo situacional, dependiendo de la situacin que se enfrenta, en funcin de sta hay una respuesta que se refleja con un estilo determinado de liderazgo. B. Impacto en rotacin y ausentismo. Una vez que se conoce el estilo de liderazgo se realiz el anlisis de los ndices de rotacin y ausentismo del ao 2012 y se compararon con los del ao 2011 logrando resultados por debajo de las metas establecidas por el corporativo detallados en el anexo 3.

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Como se puede observar, los ndices de rotacin y ausentismo se mantienen por abajo de las previsiones realizadas por el departamento de recursos humanos, por lo que podemos concluir que el estilo de liderazgo no tiene impacto en la rotacin y ausentismo de la organizacin. C. Impacto en clima organizacional. Respecto al impacto del estilo de direccin en el clima organizacional destaca que en la evaluacin de clima organizacional del ao 2011 la planta obtuvo una calificacin de 3.88 en trminos generales, el rea objeto de estudio obtuvo una calificacin en particular de 4.09. En la evaluacin realizada en el ao 2012 la calificacin obtenida fue de 3.81 en trminos generales, siete dcimas menor a la del ao anterior y el rea objeto de estudio obtuvo una calificacin de 4.24 quince dcimas por arriba del ao anterior, no solo la ubic como el rea con mejor calificacin sino que ayud a que se cumpliera la meta propuesta por el departamento de recursos humanos. Vale la pena destacar que la calificacin del 2012 se levanta despus de que se realiz el ejercicio de identificacin de estilo de liderazgo y derivado de ello se desarrollaron diversas actividades que ms adelante se comentaran. Por lo que se puede adelantar que el estilo de direccin si influye en el clima organizacional (ver anexo 4). D. Habilidades directivas. Con la finalidad de identificar el uso de habilidades directivas lo que permitan el trnsito a la Gerencia de Tecnologa a un estadio superior de direccin y liderazgo, se aplicaron los test de solucin creativa de problemas, manejo de conflictos y formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo13, identificando la necesidad de profundizar el aprendizaje de tcnicas de solucin de problemas (conocer y explorar
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Desarrollo de habilidades directivas octava edicin. David A. Whetten y kim S. Cameron. Editorial Pearson. Pp. 9-11

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los pasos de la solucin analtica de problemas as como la aplicacin de mtodos de solucin creativa de problemas; con lo que respecta al manejo de conflictos se advierte el uso del modelo de manejo de conflictos (diagnstico, seleccin, implementacin y resultado) con uso destacado del mtodo de compromiso; y en lo referente a la formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo, se identifica la necesidad de desarrollar an mas los comportamientos para el desarrollo de equipos de trabajo aunque se tiene plena conciencia de la la importancia y necesidad de trabajar en equipo, ver anexo 5. El anlisis del estilo de liderazgo puede ser el cimiento sobre el cual se conjuguen habilidades existentes y estimule el desarrollo nuevas habilidades directivas. Conclusiones: 1. Se destaca la influencia que tiene el estilo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa sobre el estilo de direccin del staff. 2. Con los resultados obtenidos se puede desatacar que el estilo de liderazgo no tiene efectos negativos sobre indicadores como la rotacin y ausentismo de personal, no as sobre el clima organizacional, que si bien no se puede hablar de una influencia negativa, si destaca que la forma de conduccin mejor sensiblemente una vez que la unidad objeto del estudio estuvo expuesta a este proceso de retroalimentacin y de acercamiento a nuevos conocimientos y experiencias que les permiti focalizar sus aciertos e iniciar a trabajar en sus debilidades. 3. Otro hecho destacable es que no se estimula el uso de nuevas habilidades directivas de tal suerte que se sugiere la realizacin de reuniones de trabajo con staff, en donde se identific la necesidad de horizontalizar sus actividades, cosa que los llevar a participar ms proactivamente con otros departamentos tanto internos como del corporativo; se sugiere que la informacin ya no se maneje como uso exclusivo de las reas, la agenda de las reuniones de

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trabajo se construye con las aportaciones del staff, respaldados en la tcnica de las 5 p de las reuniones eficaces: a. Propsito; b. Participantes; c. Planeacin; d. Participacin, y e. Perspectiva. 4. Se estimula el uso de la tcnica del checklist para efecto de dar seguimiento a los acuerdos de las reuniones de trabajo. 5. En la medida en que el estilo de liderazgo y la madurez del grupo avancen al cuadrante de delegacin, en esa medida la Gerencia podr delegar adecuadamente y liberarse de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo dedicar su recurso ms escaso, el tiempo, a funciones ms trascendentes para la organizacin. Recomendaciones 1. Formular estrategias que permitan alinear el estilo de su staff. 2. Fortalecer y estimular habilidades directivas. 3. Incorporar formalmente el uso de la tcnica de las 5 p de las reuniones eficaces y acompasarlo con la tcnica del checklist. 4. Incorporar paulatinamente a la toma de decisiones al staff. el trabajo en equipo a travs del desarrollo de liderazgo de la Gerencia de Tecnologa de acuerdo con la madurez tcnica y psicolgica de

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5. Horizontalizar las actividades de la Gerencia y su staff, lo que traer como resultados la eliminacin de silos. 6. Involucrar a personal de otras reas que influyen directa o indirectamente en los procesos que involucran a la Gerencia de Tecnologa, a la toma de decisiones interdisciplinarias.

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Fuentes de informacin A. Bibliografa citada. El 8 Hbito De la efectividad a la grandeza. Stephen Covey. Editorial Paids. Apndice 2 pg. 391-398. Artculo Descubra su autentico liderazgo. Bill George, Peter Sims, Adrew N. McLean y Diana Mayer. Revista Harvard Business Review Amrica Latina Febrero 2007. Revista Expansin Edicin 1091 Mayo 2012, Seccin Mentor artculo Nunca dejes de innovar. El 8 Hbito De la efectividad a la grandeza. Stephen Covey. Editorial Paids. Pg 30. Liderazgo capacidades para dirigir. David Casares Arrangoiz. Fondo de Cultura Econmica Mx. Pg. 17 Una teora formal del poder social, French R. P. John, en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de grupos, Ed. Trillas, Mxico, 1971, pp. 606-618. Qu hace a unlder? Daniel Goleman, Harvard Business Review Amrica Latina, Octubre 2004. Qu hace eficaz a un ejecutivo, Peter Drucker, Harvard Business Review Amrica Latina, Setiembre 2004. An invented Life: Reflections on Leadership and Change, Reading, Mss., AddisonWesley, 1993.

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Peter Drucker Management Challenges for 21st Century, Nueva York, Harper Business, 1999, pg. 135 (trad. Cast.: Management del siglo XXI, Barcelona, Edhasa, 2000). Una teora formal del poder social, French R. P. John, en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de grupos, Ed. Trillas, Mxico, 1971, pp. 606-618. Desarrollo de habilidades directivas octava edicin. David A. Whetten y kim S. Cameron. Editorial Pearson. Pp. 9-11

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Anexos. Anexo 1 Inventario para determinar el estilo de direccin. INVENTARIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE DIRECCIN Para revisar su estilo de direccin, conteste el siguiente inventario. Al referirse a su grupo piense en los 5 10 colaboradores actuales ms cercanos a usted. Trate de ser lo ms objetivo posible al describir su comportamiento real como dirigente. No piense en cmo debera ser, ni en cmo le gustara ser. Instrucciones: Lea con cuidado cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que se presentan para cada situacin, de acuerdo con la proximidad que tenga cada una de ellas con el comportamiento que usted tendra como jefe del grupo de trabajo en condiciones semejantes. Distribuya siempre 10 puntos. Nunca ms de 10 puntos, ni menos de 10 puntos. Usted puede usar ceros si lo considera apropiado como el siguiente ejemplo: Ejemplo: Cuando veo que hay un conflicto en mi grupo: a) b) c) d) 2 0 3 5 Tomo los pasos necesarios para que la situacin no llegue a mayores. Acto con mano dura e impongo mi opinin. Discuto abiertamente la situacin y la resolvemos juntos. Doy tiempo para que los casos se resuelvan por ellos mismos.

1.- Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, entonces: a) __2__ cumpla. b) __1__ c) _ 4___ d) __3__ Hablo con ellos y pongo metas para asegurarme de que el trabajo se Enfatizo la obligacin de cumplir con la tarea. Estoy abierto para discutir la situacin pero no los presiono. No intervengo de inmediato y vigilo cmo van las cosas.

2.- Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta:

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a) __2__ Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que estn conscientes de su papel. b) __3__ Les enseo la importancia de las tareas que ellos realizan. c) _ 5___ Hago que se sientan importantes y que participen en las tareas. d) ____ No tomo una accin definida y acto en forma natural. 3.- Cuando mis colaboradores no pueden resolver su problema: a) __3_ Hago que juntos solucionemos el problema, bajo mi supervisin. b) _ 1___ Acto rpido y con firmeza para dar la solucin. c) __2_ Hago que participen y busquen una solucin. d) __4__ Los dejo trabajar y utilizar sus propios recursos. 4.- Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo: a) _ 5__ Escucho los puntos de vista de mis colaboradores y decido sobre el cambio. b) _3__ Anuncio los cambios y superviso su cumplimiento. c) _2_ Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio. d) ____ Dejo que mis colaboradores formulen e implanten el cambio. 5.- Cuando hay que redefinir metas y funciones: a) __5__ Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan las metas. b) __4__ Las redefino y vigilo que se lleven a cabo. c) __1_ Permito que mis colaboradores intervengan y lleguemos a un acuerdo. d) ____ Dejo que mis colaboradores redefinan las metas y funciones. 6.- Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo: a) __3__ Platico con los involucrados y ayudo a resolver el conflicto. b) __2__ Intervengo e impido que la situacin afecte la realizacin de la tarea. c) __5__ Invito a las personas a que resuelvan el conflicto en forma racional. d) ____ No intervengo y dejo que las personas resuelvan la situacin con sus propios recursos. 7.- Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

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a) __5__ Tomo los pasos necesarios para que la situacin no llegue a mayores. b) ____ Acto con mano dura e impongo mi opinin. c) ___3_ Discuto abiertamente la situacin y la resolvemos juntos. d) ___2_ Doy tiempo para que las cosas se resuelvan por ellas mismas. 8.- Cuando hay que tomar decisiones: a) __5__ Platico con mis colaboradores y despus tomo la decisin. b) __4__ Las tomo bajo mi discrecin y responsabilidad. c) _1___ Tomamos las decisiones de comn acuerdo. d) ____ Dejo que mis colaboradores tomen la decisin y evalo los resultados. 9.- Cuando hay fallas de disciplina en el grupo: a) __5__ b) __2__ c) __3__ d) ____ presin. Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo. Aplico con rigor las polticas establecidas. Busco que la situacin se corrija con la participacin activa del grupo. Apelo al sentido de responsabilidad de las personas sin ejercer mucha

10.- Cuando se presentan situaciones tensas: a) _ 5__ Busco otra opinin y la incorporo a mi criterio. b) ____ Trato de afrontarlas solo. c) __3__ Comparto la situacin con mis colaboradores. d) __2__ S que con ayuda de mi grupo de trabajo se resolvern favorablemente. Instrucciones para calificar el inventario. Al terminar de contestar el inventario sume los puntos que otorg a las letras a, b, c y d. Los totales de cada letra corresponden a cuatro estilos de direccin.

TOTAL DE PUNTOS EN: a) b) c) d) 40 20 29 11

ESTILO CORRESPONDIENTE Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3 Estilo 4

SUMA = 100 puntos 47

INVENTARIO PARA IDENTIFICAR LA MADUREZ DEL GRUPO. Instrucciones. Para que usted determine el nivel de madurez de su grupo conteste el siguiente inventario. Asigne una calificacin del 1 al 9 a cada aspecto estudiado de acuerdo con la percepcin que tiene usted de su equipo de trabajo. El 1 corresponde a baja madurez y el 9 a alta madurez. Aspecto de la tarea 1) Realizacin: 2) Conocimientos: 3) Habilidades: 4) Experiencia: 5) Perspectiva: Cumplimiento de las actividades asignadas. Conjunto de elementos tericos necesarios para la tarea. Capacidad prctica para realizar la tarea. Aprovechamiento y habilidades que se han asimilado en el trabajo. Capacidad para analizar los distintos elementos que estn en juego al realizar la tarea. Aspectos de la relacin 6) Apertura: 7) Clima: 8) Responsabilidad: 9) Independencia: Actitud de disponibilidad del grupo ante las distintas situaciones. Calidad de las relaciones interpersonales en el grupo de trabajo. Respuesta al compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institucin. Grado de autonoma con el que interactan las personas. Capacidad para reflexionar sobre la situacin del grupo. 9 9 8 8 7 8 8 7 8 7

10) Conciencia:

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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR EL INVENTARIO

Enseguida se presentan los perfiles que le muestran los puntos ms fuertes de la madurez de su grupo de trabajo, as como aquellos aspectos de la madurez que necesita elevar. Marque con una X el nmero que corresponda a la respuesta que dio para los diferentes aspectos, y una las X con lneas rectas. Sume los puntos que le asign a cada uno de los aspectos de la tarea y divdalos entre cinco para as obtener el promedio. Proceda de la misma manera para los aspectos de la relacin.

ASPECTOS DE LA TAREA 1 2 3 4 5 6 7 X X X Promedio 7.6 8 X X 9

1) 2) 3) 4) 5)

Realizacin Conocimientos Habilidades Experiencia Perspectiva

6) Apertura 7) Clima 8) Responsabilidad 9) Independencia 10) Conciencia

ASPECTOS DE LA RELACION 2 3 4 5 6 7 8 X X X Promedio 8.2

9 X X

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CORRELACION ENTRE EL ESTILO DE DIRECCION Y EL NIVEL DE MADUREZ DEL GRUPO En la grfica que aparece enseguida se combinan los estilos de direccin con los niveles de madurez de su grupo, para la tarea y la relacin. Anote en cada uno de los recuadros el porcentaje que obtuvo en los diferentes estilos de direccin, sombree el cuadrante que obtuvo el mayor porcentaje. Revise los resultados del inventario de madurez e identifique en cul lugar de la grfica se encuentra ubicado su grupo de trabajo; traslade el resultado a esta grfica y sombree el rea en forma distinta a la anterior, para que usted analice en cul medida coinciden.

ESTILO 3: Mayor preocupacin por la relacin y menor por la tarea. 29%

Grupo maduro para tarea e inmaduro para relacin

ESTILO 1: Mayor preocupacin por la tarea y la relacin. 40%

Grupo inmaduro para tarea y relacin

1
2 3

Madurez
Grupo maduro para tarea y relacin

Tarea
6 7
8 9 Grupo maduro para relacin e inmaduro para tarea

11%

20%

ESTILO 4: Menor preocupacin por la tarea y la relacin.

ESTILO 2: Mayor preocupacin por la tarea y menor por la relacin.

Ingeniero Roberto Aguilar Bueno.

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Anexo 2 Resumen de inventario para determinar el estilo de direccin. Lista de participantes

Dos participantes no registraron asistencia y aparecen en el resumen como S/N y S/N2.

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Fernando(Calvillo Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 0 0 4 4 1 2 2 4 3 2 22

b 3 4 3 3 4 4 3 2 2 2 30

c 3 5 3 2 3 4 4 2 4 1 31

d 4 1 0 1 2 0 1 2 1 5 17

Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

52

Manuel'Gill Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total a 3 2 6 3 6 3 3 4 5 1 36 b 5 5 2 5 2 4 1 1 4 0 29 c 2 3 2 2 2 3 6 4 0 6 30 d 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3 5 Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

53

S/N Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total a 2 3 3 3 4 3 4 3 4 2 31 b 3 4 1 2 3 3 0 4 3 2 25 c 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 33 d 2 0 3 2 0 0 2 0 0 2 11 Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

54

Daniel'A.'Glz.'Prez Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total a 5 4 4 3 5 4 4 6 5 5 45 b 3 3 2 3 3 2 0 2 2 0 20 c 2 3 3 4 2 4 4 2 3 3 30 d 0 0 1 0 0 0 2 0 0 2 5 Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

55

Jos%Oswaldo%Avalos%A.% Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 1 2 2 3 3 4 5 4 5 5 34

b 1 4 2 2 2 3 1 3 3 1 22

c 3 3 3 4 5 2 3 2 1 2 28

d 5 1 3 1 0 1 1 1 1 2 16

Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

56

Victor'M.'Aguirre'F. Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 3 2 3 5 3 3 3 5 4 1 32

b 1 3 0 2 2 2 0 2 1 0 13

c 2 5 5 3 5 5 5 3 3 4 40

d 4 0 2 0 0 0 2 0 2 5 15

Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

57

Sergio'Barrera Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total a 6 4 4 6 3 5 3 3 4 4 42 b 2 3 1 2 2 2 0 5 2 1 20 c 2 2 5 2 4 3 5 2 3 2 30 d 0 1 0 0 1 0 2 0 1 3 8 Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

58

S/N$(2) Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total a 5 3 5 3 5 3 5 5 5 2 41 b 3 5 3 2 3 1 0 0 2 0 19 c 2 2 0 3 2 3 5 5 2 5 29 d 0 0 2 2 0 3 0 0 1 3 11 Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

59

Bismarde)Marbn Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 5 2 4 3 4 4 5 3 5 2 37

b 3 4 1 3 1 3 0 4 0 3 22

c 2 4 3 3 4 3 5 3 5 3 35

d 0 0 2 1 1 0 0 0 0 2 6

total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

60

Jess%A.%Varela%Marta Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 2 2 4 2 5 8 5 6 6 1 41

b 2 6 2 2 2 2 0 2 1 0 19

c 5 1 4 6 3 0 5 2 1 1 28

d 1 1 0 0 0 0 0 0 2 8 12

Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

61

Luis%M.%Nevrez%Ramos Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 5 2 4 3 4 3 4 3 4 4 36

b 3 3 2 4 4 5 2 4 3 3 33

c 2 5 4 3 2 2 3 1 1 2 25

d 0 0 0 0 0 0 1 2 2 1 6

Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

62

Gerardo'Gardea Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 4 2 4 2 3 7 3 3 5 2 35

b 1 2 1 1 1 2 0 3 1 1 13

c 5 6 4 5 6 1 7 3 2 2 41

d 0 0 1 2 0 0 0 1 2 5 11

total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

63

Oscar&E.&Flores Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total a 1 3 3 5 3 2 1 4 3 4 29 b 5 1 3 3 3 2 1 1 0 0 19 c 2 0 2 2 3 2 5 4 3 4 27 d 2 6 2 0 1 4 3 1 4 2 25 Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

64

Miguel'A.'Torres'Becerra Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

a 2 3 5 5 5 2 4 3 3 2 34

b 3 2 3 2 2 4 2 4 2 0 24

c 4 3 1 3 3 4 2 3 4 4 31

d 1 2 1 0 0 0 2 0 1 4 11

Total 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

65

En esta grfica podemos observar como el estilo de liderazgo de la gerencia tiene una marcada influencia sobre el estilo de liderazgo del staff.
Estilo'1 Estilo'2 Estilo'3 Estilo'4 Mayor'preocupacin'por'la'tarea'y'la'relacin Mayor'preocupacin'por'la'tarea'y'menor'por'la'relacin Mayor'preocupacin'por'la'relacin'y'menor'por'la'tarea Menor'preocupacin'por'la'tarea'y'la'relacin.

a b c d

Estilo'1 Estilo'2 Estilo'3 Estilo'4

10 En'10'integrantes'del'staff'predonima'este'estilo 0 4 En'4'integrantes'del'staff'predomina'este'estilop 0

12' 10' 8' 6' 4' 2' 0' Es?lo'1' a' Es?lo'2' b' Es?lo'3' c' Es?lo'4' d' Serie1'

66

Anexo 3 Rotacin y Ausentismo

67

Anexo 4 Clima Organizaconal

68

El rea objeto de estudio para efectos de evaluacin de clima organizacional es identificada como MANTENIMIENTO en virtud de que es una de las reas a cargo de la Gerencia de Tecnologa.

69

Anexo 5 Habilidades Directivas

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