La Gestin de Talentos y de Competencias como factores del Desarrollo Organizacional: Construccin de Ventajas Competitivas de las Firmas1 Autor: Mg.

Ricardo Zalazar (mba.ricardo.zalazar9@hotmail.com ) Abstract En el marco de la Economa del Conocimiento, el desarrollo de competencias y la gestin de talentos constituyen fuentes de ventajas competitivas distintivas. Su raz se halla en la calidad individual de los recursos humanos, en las estrategias de transferencia de habilidades y saberes tcitos, y en el impacto organizacional innovativo que el talento provoca. Ello supone un cambio en las prcticas de Recursos Humanos, desde concepciones meramente administrativas hacia su integracin con los procesos estratgicos de las firmas, esto es, un cambio de paradigma de la Administracin de Personal hacia la Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Este proyecto propone investigar la dinmica en el desarrollo de competencias y talentos llevada a cabo por grandes y pequeas empresas, la naturaleza de su concepcin, sus fortalezas y debilidades, el carcter de las polticas de Recursos Humanos asociadas, a su vez que analizar el impacto real del talento en el desarrollo organizacional de las firmas y en la construccin de ventajas competitivas sostenibles.

1. Introduccin. Es inquietud de esta investigacin explorar el tratamiento de la gestin de talentos y de competencias en las organizaciones, evaluar sus impactos reales y establecer su vinculacin con la construccin de ventajas competitivas sostenibles. A partir de ello nos vemos impulsados por una serie de preguntas iniciales que giran en torno a la comprensin del talento: Qu es el talento? Como se define? Cul es su significado? Cmo se gestiona? Cmo puede desarrollarse? Cmo se evala y mide su impacto? Qu relevancia adquiere en el logro de ventajas competitivas sostenibles? Existen tendencias y contratendencias a favor y en oposicin al desarrollo de talentos. Sabido es que, en el marco de economas abiertas a la globalizacin, los beneficios de las inversiones realizadas en el factor humano, y en particular en el desarrollo de su talento, suelen relativizarse, motivado en la alta movilidad de los empleados ms valiosos. En nuestra actividad cotidiana, escuchamos testimonios recurrentes en los empresarios, quienes se preguntan porqu invertir en la especializacin o desarrollo de sus empleados, si luego de un tiempo seguramente migrarn hacia mejores condiciones de empleo. En esta realidad, segn estudios de la consultora Accenture el 80% de las empresas no realiza una gestin del talento consciente. Estudios de consultoras como Price Waterhouse sealan que ante la exacerbacin competitiva producto del crecimiento en las relaciones globales, la gestin del talento es un tema prioritario de agenda en el 89% de los CEOs de las firmas ms importantes (Woodward, 2009). La escasez de talentos es una percepcin compartida por los especialistas en la materia, quienes dan como ejemplo que en los Estados Unidos se prev que el 60 por

Investigacin seleccionada en el X Congreso Internacional de Administracin, CPCECABA, Mayo 2011.

ciento de las nuevas demandas laborales requerir capacidades que solo podrn ser cubiertos por el 20 por ciento de la poblacin mundial (Jeric, 2008). Consultoras como McKinsey pronostican un futuro acrecentamiento en la demanda de talentos a la vez que su presencia disminuida, panorama este que se en la actualidad se da en llamar como el futuro escenario de la guerra por el talento caracterizada por: Las tendencias globales econmicas y demogrficas. El incremento en la movilidad de personas y organizaciones. Transformaciones en el ambiente de negocios, en la cultura y en las demandas de competencias. Un mayor despliegue en la diversidad de la mano de obra. El avance de las tecnologas de informacin y comunicacin (TICs) ha cambiado la composicin del trabajo, favorecido su internacionalizacin, su diversidad y movilidad. El comportamiento laboral de las nuevas generaciones tambin es tenido en cuenta. Mientras la generacin X y sus precedentes fueron educadas en la idea de permanencia y carrera en el mbito de trabajo, una parte de ella y gran parte de la generacin Y comparten un nimo por una permanencia de menor tiempo, motivadas por las facilidades en la movilidad, la presencia de mayores atractores en el mercado y en particular, el cambio de concepcin en la nocin de carrera profesional. Segn Dytchwald et al (2006) las expectativas laborales de la generacin Y se suceden en: Mayor demanda de responsabilidad individual y libertad para tomar decisiones. Entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. Oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Colaboracin y toma conjunta de decisiones. Feedback continuo y revisiones de su rendimiento. Comunicacin abierta y gestores cercanos y accesibles. Respeto hacia el estilo de vida y de trabajo hacia generaciones anteriores. Retribucin por resultados. Flexibilidad temporal y espacial.

Si las pasadas generaciones asociaban su carrera con un lugar o espacio que la contuviera y desarrollara, las tendencias presentes y de prximo futuro han derivado en la concepcin de carreras individuales, en las cuales el desarrollo y el crecimiento se confunden con la satisfaccin personal. Este poderoso cambio en la vida profesional ha impactado en forma negativa en las posibilidades de retensin de los recursos humanos claves, cuyo promedio de permanencia suele ser inferior a los dos aos. A ello se suma la ruptura del contrato psicolgico que tradicionalmente ligaba a los empleados con su compaa durante varios aos. Argumenta Tena Tena (2002) que el nuevo contrato es ms transaccional que relacional y esto se ve reflejado en tres diferentes reas: la primera es que a los trabajadores ya no se les ofrece trabajos de por vida; segunda, el fracaso de la relacin entre la empresa con sus empleados se ve en la existencia simultnea de un alto grado de lealtad por parte de los empleados con sus organizaciones y la sensacin que estos tienen de que el empleador no cumple con lo pactado; tercera, el fracaso del empleador en satisfacer las aspiraciones de participacin del empleado. La modalidad de contrato psicolgico transaccional hace que cada persona deba responsabilizarse de su propia carrera laboral abstenindose de depender de los empleadores. Las expectativas han cambiado pues la vida laboral va a incluir repetidos cambios de trabajos. Se espera que los trabajadores rindan ms, pero no existen garantas de un empleo fijo. De acuerdo a las pautas vigentes es claro que la relacin de trabajo continuar tanto tiempo como el trabajador confiera valor a la organizacin y por ello sus

competencias deben de ser constantemente incrementadas a fin de promover su vendibilidad tanto interno como en el externo. En la actualidad los despidos masivos sumados a la deslealtad creciente de los empleados han creado una crisis de compromiso. Las oportunidades que brindan los mercados de trabajo, sumado a la mayor consciencia que contar con los mejores recursos humanos es una fuente de diferenciacin competitiva, crean una mayor demanda hacia los recursos humanos con talento. Ello plantea una paradoja a la vez que un desafo orientado hacia la capacidad de atraer, retener y desarrollar a los empleados con talento. Pero, cuntos empresarios adquieren consciencia del valor crtico de sus recursos humanos? En el valor de esta respuesta encontraremos el basamento de las polticas implementadas tendientes al desarrollo de recursos humanos. Al respecto, Pilar Jeric, una reconocida especialista en la gestin del talento, se pregunta: Qu le voy a ofrecer al empleado con talento para que desee trabajar en mi empresa y comprometerse? Incentivamos el talento o en cambio, incentivamos el miedo? A quienes elegimos en las promociones y ascensos? Entonces, veremos que la gestin del talento propone trascender el individualismo y desarrollar competencias colectivas a partir de transformar el talento individual en talento organizativo. En los siguientes apartados, incitados por nuestras preguntas iniciales, definiremos el talento, abordaremos sus aspectos originarios, y evaluaremos las posibilidades de su medicin y los probables impactos en el contexto organizacional.

1.1. Metodologa La investigacin ha propuesto un giro metodolgico que obedece a razones objetivas, fundadas en la necesidad de incorporar informacin adicional, ocasionadas en la dificultad de hallar empresas en nmero suficiente para ser entrevistadas. Originalmente el proyecto propona un abordaje cualitativo, que sostena como instrumento de recoleccin principal las entrevistas en profundidad. El cambio implementado no ha alterado significativamente el espritu cualitativo del abordaje, sino que ha propuesto la mixtura de contenidos cualitativos y cuali cuantitativos. Para ello, se han incorporado a las entrevistas en profundidad considerado como elemento principal de recoleccin, el empleo de encuestas. Las mismas se implementaron bajo la modalidad de encuestas on line, facilitadas por el empleo de planillas de recoleccin de datos en lnea empleadas por el sistema Google Docs. El empleo de este novedoso sistema de recoleccin ha permitido extender el alcance de nuestra investigacin a un grupo de empresas y consultoras de difcil acceso a saber: Firmas calificadas por consultora internacional Great Place to Work (www.greatplacetowork.com.ar) como las mejores empresas para trabajar en el pas. Consultoras especializadas en desarrollo del talento. Consultoras especializadas en seleccin y gestin del talento. Compaas lderes en el mercado, calificadas en el rnking CEOP 2008. Con el objeto de conservar el espritu cualitativo de nuestra investigacin, las encuestas fueron diseadas en base a las preguntas de nuestro cuestionario de entrevista original, pero

adaptadas al formato de respuestas mltiples. De este modo se accedi a un contenido de respuestas de calidad y formato semejantes a los obtenidos en entrevistas en profundidad. En cuanto a los resultados obtenidos de las encuestas, sobre una base de 300 empresas seleccionadas, se se enviaron 1.136 emails y se obtuvieron 23 respuestas confirmadas. La validacin de la metodologa empleada encuentra su basamento, en el modo de anlisis de los datos. Utilizando como gua conceptual el contenido de las cuatro entrevistas en profundidad obtenidas, se ha realizado una profunda triangulacin de datos (Denzin, 1998), de las entrevistas entre si, y de estas con el resultado de las encuestas, que devino en dos instancias de anlisis previas al establecimiento de una sntesis de la informacin. Para facilitar el trabajo de anlisis, se ha incluido una instancia descriptiva, en la cual los datos obtenidos en las encuestas son desagregados e integrados de acuerdo a sus respectivas coherencias temticas. Ello ha permitido agregar una primer instancia de anlisis sobre los datos obtenidos, y la construccin de un primer modelo inferido. El empleo de una metodologa de recoleccin mixta, favoreci la capacidad de obtener inferencias y proyecciones significativas sobre el comportamiento de las variables sujetas a estudio (Sampieri et al, 1991). De este modo, fue posible construir un modelo simple de discriminacin de paradigmas identificados como presentes en la actual gestin del talento. Dichos paradigmas centran su atencin en concepciones diferenciadas del talento, que incluyen su definicin y las estrategias de seleccin, retensin y desarrollo. En sus inicios, esta investigacin se haba propuesto como objetivos: Estudiar el contenido de la gestin orientada hacia el desarrollo de competencias y de talentos. Analizar los objetivos explcitos e implcitos incluidos en los programas de desarrollo de competencias y de talentos. Estudiar el impacto estratgico de la gestin de competencias y de talentos en las organizaciones bajo estudio. Analizar el impacto de la gestin de competencias y talentos en el desarrollo organizacional de las firmas. De acuerdo a los resultados alcanzados por esta investigacin, sostenemos que tales objetivos han sido cubiertos en su totalidad de manera satisfactoria. De manera analtica ello podemos respaldarlo en: 1. Se ha relevado y estudiado en forma completa las diversas metodologas de abordaje que muestra el desarrollo del talento. 2. Hemos accedido al contenido de las propuestas de desarrollo del talento, en cuanto a sus objetivos manifiestos mediante nuestra actividad de relevamiento. En tanto que las herramientas de anlisis empleadas, nos han permitido encontrar los propsitos subyacentes o implcitos en la gestin del talento. 3. Hemos comprobado la performance estratgica de la gestin del talento en el conjunto de las empresas y consultores relevados. 4. Finalmente, hemos concluido en afirmar una primer relacin entre la gestin del talento y el desarrollo de las firmas. Aqu sealamos una serie de factores que posibilitan y otra serie que inhibe el afianzamiento de tal relacin de variables. En sntesis, esta investigacin ha logrado abordar a los objetivos propuestos. Las dificultades metodolgicas que se presentaron han sido superadas en la conjuncin de

mtodos cuali cuantitativos, sostenidos por fuertes instancias de anlisis y entrecruzamiento de datos sensibles.

Primera parte 2. Marco Terico El marco terico desarrollado propone comprender la complejidad de la gestin del talento en sus diversas expresiones. De una forma sistmica, se aborda en primer lugar la expresin individual del talento con la comprensin del fenmeno en funcin a los paradigmas que explican el fenmeno. Luego contextuaremos el talento en el ambiente organizacional, mediante el abordaje de sus impactos y de los indicadores de medicin de los mismos. En tercer lugar abordaremos las orientaciones actuales que adopta la moderna gestin del talento y sus estrategias de desarrollo. En cuarto lugar indagaremos en el carcter estratgico de la nocin de talento y su vinculacin con la evolucin de la direccin de recursos humanos. En quinto lugar, el abordaje de la moderna gestin de competencias complementa al estudio del talento y permite visualizar sus impactos colectivos. Para finalizar, se realiza una sntesis integradora orientada desde la perspectiva de la Teora de los Recursos y Capacidades, de modo de articular el talento en el marco de la construccin de ventajas competitivas sostenibles.

2.1. Definicin del talento La gestin de talentos ha cobrado una creciente relevancia en la concepcin estratgica de la gestin de recursos humanos, fundado en la oportunidad de crear una fuente real de ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Leonard Barton, 1992). Estas se sostienen en la formacin del capital intelectual de una firma, producto de la gestin de competencias asociada al desarrollo del talento humano. (Spencer y Spencer, 1993; Tejada Zabaleta). La complejidad de la gestin de talentos se da en una multiplicidad de factores y de disciplinas concurrentes. Entre las variables de influencia se destaca la competitividad a escala regional y global, la expansin de las economas emergentes, acrecientan la escasez de recursos humanos con las competencias requeridas y acentan la demanda de talentos, transformando a estos en un recurso humano crtico. Por otra parte, desde la direccin estratgica en recursos humanos (Pfeffer, 1994; Ulrich y Lake, 1990), se ha dado un giro hacia la valorizacin del factor humano como recurso crtico, desplazando en ocasiones la preeminencia del factor tecnolgico. Sin embargo, existen tendencias y contratendencias a favor y en oposicin al desarrollo de talentos. Sabido es que, en el marco de economas abiertas a la globalizacin, los beneficios de las inversiones realizadas en el factor humano, y en particular en el desarrollo de su talento, suelen relativizarse, motivado en la alta movilidad de los empleados ms valiosos. En el desarrollo de esta investigacin consideramos que la comprensin del talento, y de su definicin, crea las bases para la formulacin de polticas orientadas hacia su desarrollo y su administracin. La definicin popular del talento es aptitud natural para hacer alguna cosa, entendimiento o inteligencia (Lorenzo Garcia, 2002), pero el sentido de este constructo vara con los cambios de percepcin culturales. El vocablo talento encuentra como significados en un fenmeno caracterizado por ser plurifactico y plurideterminado sinnimos como el genio, la superdotacin, el rendimiento

excepcional, el prodigio, etc. Las distinciones ms usuales suelen darse entre la superdotacin y el talento. Segn los especialistas, la superdotacin es una clase de talento general, manifiesto en habilidades o rendimientos excepcionales producidos en un amplio abanico de disciplinas o reas, ya sea intelectual, esttica, emocional, fsica, etc. Los diversos enfoques que han dado en estudiarlo atienden en forma parcelada el cociente intelectual, o los rasgos de personalidad, la dimensin creativa o la socio afectiva. De este modo, el talento en si se define como la excepcionalidad en una sola de estas reas. Un ejemplo de ello puede ser la caracterizacin del talento creativo hecha por Renzulli (1992): Se manifiesta en logros que toman aos o meses para alcanzarlos. Requieren altos niveles de autoconcepto y de compromiso con la tarea. Se puede medir por las contribuciones que haga un sujeto a un rea del conocimiento. La naturaleza de la contribucin est en el descubrimiento. Su desarrollo requiere creatividad. La edad tpica es la adultez. Est orientado a la solucin de problemas reales. Autores como Rubinstein (1973) distinguen entre talento y genio, siendo el primero un desempeo excepcional en el marco de un contexto cultural determinado, mientras que el genio plantea una fuerte ruptura en los consensos colectivos, y es capaz de crear una nueva visin. De aqu se cita que: Se considera un genio a una persona que hace un aporte creativo de gran envergadura sobre un rea del conocimiento y que alcanza un reconocimiento de la comunidad cientfica. Por ello, el genio depende, en gran medida, de las circunstancias a nivel sociocultural, adems de los otros factores que constituyen el talento." (Lorenzo Garca, 2002, pgina 2) La curiosidad, el trabajo y la constancia son los rasgos que diferencian a los genios del resto de los individuos. (Lorenzo Garca, op. cit.) Woodward (2009) cita que el talento se define en base a las capacidades intrnsecas dones o gifts, destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, capacidad decisoria, actitudes, carcter y potencial de aprendizaje orientado al autodesarrollo. Los estudios de la inteligencia humana han realizado un gran aporte a la nocin del talento, pues sobre sus aportes fue posible construir modelos cada vez ms abarcativos y sistmicos de la cognicin. Huteau (1990) seala tres corrientes principales en el estudio de la inteligencia: La corriente estructuralista, cuyo objetivo es el estudio de las aptitudes intelectuales. El enfoque funcionalista, centrado en las actividades procesadoras de informacin. La gentica del desarrollo, basada en la perspectiva constructivista de Piaget. Sus reas de estudio incluyen: 1) la naturaleza biolgica del la inteligencia; 2) la perspectiva constructiva donde el individuo es el protagonista de la inteligencia; 3) el desarrollo de la inteligencia, como producto de la interaccin del individuo con su medio ambiente fsico y social. Desde aqu, el enfoque gentico enfatiza el papel de la herencia en la inteligencia, pero asociada a las condiciones ambientales que obran de activadores y le permiten desarrollarse. Acuden a su encuentro los enfoques biolgicos que estudian los procesos complejos neurofisiolgicos y psicofisiolgicos. Algunas de las reas de preocupacin de sus estudios se han orientado hacia: La medicin de la velocidad de respuesta ante determinados estmulos.

La complejidad de las respuestas frente a los estmulos presentados. Resultado de esta clase de estudios, se concluye que los ndices de capacidad media muestran deficiencias en su poder de dar una rpida respuesta con cierto grado de eficiencia y complejidad. Por el contrario, la capacidad intelectual superior se destaca por elevadas performances tiempo complejidad.

Definiciones abarcativas del talento lo sostienen como una sensibilidad y creatividad por encima de la media, vitalidad, capacidad de trabajo, espritu de superacin, capacidad de concentracin, fuerza de voluntad, perfeccionismo, curiosidad intelectual, ingenio, manejo de estrategias cognitivas y metacognitivas, intereses variados, excelente memoria, facilidad y rapidez de aprendizaje, lugar de control interno, perseverancia, motivacin intrnseca por el aprendizaje, ambicin y metas distantes y tendencia a comportarse de acuerdo a valores universales.(Hume Figueroa, 2000, pgina 5). En esta misma lnea argumental, Stemberg (2001), propone que el talento debe cumplir con cinco premisas: Ser excelente y superior, esto es, extremadamente bueno, competente o psicolgicamente alto respecto a sus colegas. Debe ser raro, esto es, poseedor de una cualidad nica. Productividad real o potencial, atributo demostrado de manera objetiva de acuerdo a sus competencias y logros efectivos. Valor social connotado en sus creaciones. Las concepciones multidimensionales del talento incluyen aspectos cognoscitivos, no cognoscitivos, socioculturales y aptitudinales (Lorenzo Garca, 2002) tales como: Habilidades lgico formales. Fluidez de ideas. Flexibilidad. Sentido de la reestructuracin del problema. Sentido de la originalidad de las soluciones. Sentido de la originalidad del producto. Curiosidad. Afn de saber. Direccin exploratoria o instinto investigador. Deseo de formular preguntas intelectuales. Motivacin intrnseca por el logro. Compromiso con la tarea. Competencia del sujeto para reducir la complejidad del problema. Gasto cognitivo de energa en la solucin del problema. Velocidad del procesamiento de la informacin con el menor esfuerzo. Orientacin hacia las metas. Persistencia. Tolerancia a la ambigedad. Inconformidad.

Otros estudios proponen agrupar las capacidades del talento en tres clusters de rasgos (Brandwein, 1975). El primero es el cluster gentico compuesto de habilidades matemticas y verbales. El segundo es el cluster de predisposicin que incluye la motivacin, la persistencia, y las actitudes de cuestionamiento. El tercero es el cluster medioambiental factor que activa las influencias y competencias sociales. Cabe destacar que en el estudio del talento es tan significativo identificar el talento potencial, definido como una capacidad virtual, compleja multifactorial y plurideterminada

y el talento cristalizado, resultado del logro sobresaliente en un rea especfica. (Lorenzo Garca, 2007). Sin embargo, en la interpretacin del talento hemos hallado dos grandes corrientes que a los fines de nuestro estudio hemos contrapuesto. Por una parte el enfoque biolgico gentico, interpreta al talento como una funcin de la inteligencia determinada por las caractersticas psicofisiolgicas y neuropsicolgicas del individuo (Domnech Auqu, 2004). El talento se explica en forma monocausal, hegemonizado por una cualidad destacada. Ms afines con las definiciones sistmicas del talento, en esta investigacin, nos proponemos hallar conceptualizaciones de mayor amplitud, fundadas en la complejidad del talento humano, en sus fases cognoscitiva, psquica, emocional e interaccional. Abarcativo de todas las competencias humanas, el talento propone siempre puntos extremos, se destaca del resto a partir de una facultad sobresaliente. Segn Pilar Jeric, el talento se define por la capacidad de obtener resultados superiores en una persona o en un grupo. Pero, podemos evaluar, juzgar y medir el talento nicamente por sus resultados? Es cierto que, el talento puede ser tanto una manifestacin potencial, avalada por cualidades personales latentes, o una competencia cristalizada en producciones concretas. A continuacin expondremos algunos reconocidos modelos que han definido el talento de manera integral. De manera esencial, estos modelos tericos emplean una serie de competencias y de cualidades caractersticas, distintivas de las capacidades promedio. Ellas pueden ser innatas, biolgicas o transmitidas por herencia gentica, o, en cierta proporcin, activadas por influencias beneficiosas de su medio ambiente. Rasgo particular y distintivo, observaremos cmo en la gestin del talento, la matriz socio afectiva es singular en las posibilidades de desarrollo del talento. As en Renzulli (1978) hallamos una definicin del talento como un todo integrado entre capacidades intelectuales, creatividad y motivacin. El talento emerge como excepcionalidad intelectual producto de la combinacin de procesos lgico convergentes y creativos divergentes, en el procesamiento de la informacin. Esta definicin destaca la integracin de los aspectos cognitivos y afectivos de la persona, puestos de manifiesto en la flexibilidad, originalidad o la autonoma de sus acciones, y en la perseverancia necesaria para el logro de sus metas. La nocin de este modelo trirquico se completa de las siguientes conceptualizaciones:

Inteligencia

por encima de la media, consistente en la capacidad de procesar informacin y de emplear la inteligencia de manera especfica en situaciones de trabajo real. Compromiso con la tarea, como aspecto de motivacin que implica perseverancia, concentracin, resistencia a la fatiga y tiempo de dedicacin. Creatividad, como capacidad que confiere originalidad, ingenio, dejar de lado las convenciones, u otorgar de flexibilidad la ejecucin de tareas.

La concepcin compleja de la inteligencia resumida por Domnech Auqu (2004), encuentra nuevas categorizaciones, cuyo basamento est dado en la implementacin prctica en un ambiente social concreto. Esto es, a decir de Stemberg (1994) la inteligencia debe ser plasmada en un orden social, adquirir relevancia en su ejecucin, lograr reconocimiento en sus aportaciones. Las tipificaciones tambin plantean la novedad de incorporar la nocin de inteligencia emocional como un componente esencial de la interaccin social de naturaleza no cognitiva. La enunciacin de la concepcin compleja entonces incorpora:

Inteligencia social, que distingue cinco factores: 1) actitud prosocial; 2) destrezas sociales; 3) destrezas empticas; 4) emocionalidad; 5) ansiedad social. Inteligencia exitosa o inteligencia adaptativa basada en la teora trirquica de Stemberg (1994). Las habilidades requeridas son analticas (descomposicin, evaluacin de alternativas); creativas (aptas para hallar soluciones); prcticas (trabajo sobre el mundo real). La inteligencia prctica se entiende como la capacidad de adaptacin en un mbito concreto. A partir de algunos estudios en el mbito del ajedrez (Chase y Simon, 1973) y otros estudios se aglutinaron categoras de inteligencia y hallaron tres habilidades en comn, tales son, la inteligencia verbal, la inteligencia prctica y la resolucin de problemas. A diferencia de otras clases de cognicin, en la inteligencia prctica predomina el conocimiento tcito. Inteligencia emocional (IE). Los modelos de inteligencia emocional mezclan la cognicin (entendimiento de la emocin), la percepcin sensible, el reconocimiento interior y la empata emocional. En el mbito de trabajo, la IE, trabaja sobre el reconocimiento de las conductas, las motivaciones y su canalizacin en la concrecin de una tarea concreta. La inteligencia emocional es comprende la percepcin emocional, la expresin emocional, la conexin entre emocin y pensamiento, la capacidad de regular las emociones propias y las de los dems. En definitiva la inteligencia emocional permite: 1) percibir las emociones propias y las de los dems; 2) responder de manera efectiva y emocional a las situaciones diarias; 3) Hallar satisfaccin a travs de las recompensas emocionales. El trabajo, y su eficacia en el mismo, pueden ser fuente de satisfaccin emocional. 4) Equilibrar las reas laboral, personal y recreativa. En otra definicin integradora, Hume (2000) encuentra que en el talento interaccionan una sumatoria de habilidades como la vitalidad, la capacidad de trabajo, el espritu de superacin, el perfeccionismo, la creatividad, la motivacin intrnseca, la rapidez para el aprendizaje, la ambicin hacia el logro de metas distantes y el comportamiento tico. Desde las teoras cognitivas, Stemberg (1994) propone tres componentes universales del talento. El primero, la capacidad de adquirir nuevos conocimientos y volcarlos de manera eficaz en la solucin de problemas; el segundo, la capacidad de afrontar nuevas tareas, situaciones novedosas, el poder distinguir y combinar la informacin relevante; el tercero, la capacidad de adaptacin consciente al ambiente, y la capacidad de introducir cambios en su contexto. A partir de esta conceptualizacin, Stemberg distingue tres clases de talentos: Analticos, quienes demuestran altos rendimientos en actividades de planificacin. Creativos, con alta capacidad para crear nuevas ideas y tambin de poder sintetizar informacin. Prcticos, con mayor habilidad de adaptacin al entorno. La concepcin multidimensional del talento destaca la presencia de rasgos cognitivos y no cognitivos, tales como la flexibilidad, habilidad en el pensamiento lgico, la inconformidad, la orientacin hacia las metas, el compromiso con la tarea o habilidad en el pensamiento divergente. En ellos, un aspecto original es la preeminencia del componente emocional. Aqu hallamos a los enfoques interaccionistas, que consideran que el desarrollo del talento se acrecienta con la adquisicin de competencias emocionales, derivadas de la inteligencia emocional. Constructo de naturaleza no cognitiva, la inteligencia emocional se define como una clase de inteligencia social orientada a dirigir y controlar las propias emociones y de los dems, as como a poder captar y procesar la informacin emotiva e incrementar, de este modo, las habilidades decisorias de los individuos (Barn On, 1997). El

reconocimiento de la inteligencia emocional puede realizarse mediante la referencia a cuatro operadores: Evaluacin y expresin de la emocin del yo. Ello hace referencia a la autopercepcin de emociones y pensamientos, que orientan al individuo hacia un mayor control de sus decisiones. La evaluacin y reconocimiento de los dems, sentimiento que varios autores asocian con la empata. Regulacin de las emociones de s mismo y de los dems. El empleo de las emociones con la finalidad de generar mejores rendimientos. Los altos ndices de coeficiente intelectual no sugieren por s mismos el talento, pues cualidades psquicas y emocionales como la perseverancia, la orientacin hacia las metas, la fuerza de carcter, o habilidades sociales como el liderazgo, configuran de manera ms plena el talento. Aqu nos permitimos incluir los aportes de Goleman (1999) quien apreci las competencias emocionales de las personas con talento. Segn el autor, luego de realizar estudios en ms de 180 compaas norteamericanas, el desempeo profesional sobresaliente se correlaciona en forma positiva con el dominio de competencias emocionales, pues potencian las relaciones intra e interpersonales. De aqu se desprende un cuadro de indicadores emocionales:

Cuadro I: caractersticas de la inteligencia emocional

Competencias emocionales Comprende la conciencia de si mismo: Autoconfianza. Consciencia emocional Autovaloracin. Gestionar las propias emociones: capacidad de Consiste en la gestin personal: expresar las emociones ms convenientes. Autocontrol. Integridad. Capacidad de adaptacin. Flexibilidad. Comportamiento innovador. Motivarse a uno mismo: fijar objetivos, avanzar La motivacin incluye: hacia su logro, eludir la recompensa inmediata a Orientacin al logro de objetivos personales. favor de la meta planeada. Iniciativa. Optimismo. Reconocer las emociones en los dems: capacidad Relacionada con la empata en el mbito laboral para comprender los pensamientos y sentimientos identificada con: del otro. Comprensin interpersonal. Orientacin hacia el cliente. Capacidad de interactuar en la diversidad. Gestionar las relaciones personales: capacidad de Relacionada con las capacidades de: comprender y gestionar las emociones de los otros. Generar influencia. Comunicar. Liderar. Promover el cambio y contener sus efectos. Resolver conflictos. Cooperar. Trabajar en equipo. Fuente: Jeric, P. Gestin del Talento Prentice Hall, 2008. Dominios de la inteligencia emocional Conocer las propias emociones

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En esta perspectiva, los modelos psico socio culturales (Tannembaum, 1986), consideran que el talento se edifica sobre la base de la inteligencia general, factores de ndole psquica (motivacin, voluntad, carcter, autoconcepto) y ambiental (incentivos y oportunidades que brinda el medio). Aqu tambin deseamos hacer referencia a Maslow (1993), quien sostiene que el desarrollo psquico es condicin necesaria en el surgimiento del talento. Para el autor, la subestimacin del alcance de las potencialidades humanas, est fundada en la ausencia de vnculos conceptuales y pragmticos entre el logro de un estado de conciencia intrnseca y el desarrollo del talento. Ella cobra sentido nicamente cuando el individuo es consciente de su propia naturaleza y de su real vocacin. La orientacin hacia el desarrollo propone una mayor individuacin, bsqueda de independencia y de libertad en contraste a quien se motiva por la deficiencia, pues se configura en la variable dependiente de un ambiente que obra como variable independiente. Siempre teme defraudar y en su dependencia engendra tambin una imagen de hostilidad, que produce una mayor o menor falta de libertad de acuerdo a la buena o mala suerte del individuo. En sntesis, esta investigacin propone asociar la definicin de talento con las cualidades psquicas, intelectuales, emocionales y sociales requeridas en la actividad empresarial.. Buscamos entonces, una definicin contextuada, funcional a la ideacin de organizaciones de alto desempeo, en las cuales el cambio, la innovacin y la tica de trabajo se instalen como valores presentes en la calidad de sus recursos humanos. Resulta interesante sealar otro cuerpo de definiciones del talento, asociado a concepciones funcionales que el mismo debe satisfacer. Su naturaleza intrnseca, potencial, suele ser subsumida en el logro de resultados tangibles, llmese alto desempeo, resultados, productividad. De all que el contenido de talento resulte ms acotado, hasta simple si lo comparamos con las definiciones complejas. He aqu algunos exponentes del enfoque funcional. As el enfoque de los recursos humanos define al talento como el conjunto de competencias que, desarrolladas y aplicadas, permiten a un sujeto desempear un determinado papel de forma sobresaliente (Gonzlez Cruz et al, 2005). Para Ulrich (2006), se define el talento como las compentencias comcomitantes con su rendimiento, donde el significado de competencias refiere a conocimientos, destrezas, habilidades requeridas en el presente y a futuro. Las competencias emocionales suelen definirse a partir de puntos de apalancamiento o puntos crticos. De aqu se arguye que el mayor nmero de los rendimientos sobresalientes derivados de las competencias emocionales se obtienen cuando los profesionales alcanzan el punto crtico esto es, renen condiciones en todos los dominios de la inteligencia emocional. En cambio, el nmero es menor en quienes solo demuestran calificacin en algunos de los dominios. Sobre la comparacin entre definiciones complejas vs. simples, varias reflexiones acuden a nosotros, pues precisamos hacer ejercicio de nuestro pensamiento crtico, a la vez que adoptar una clara postura en esta investigacin. En primer lugar, la dicotoma entre ambos enfoques obedece a campos de intereses diferenciados. El enfoque acadmico, tiene por finalidad explicar un fenmeno complejo en la totalidad de sus dimensiones. En cambio, la postura funcional requiere de principios simples, prcticos, tiles para la gestin. Este profundo cisma entre ambas concepciones nos permite reflexionar en la escasa integracin entre los mundos del conocimiento y el de la gestin. Si no existe una instancia capaz de sumar complejidad a las definiciones gerenciales, el talento como tal ser solo un discurso. Por otra parte, es nuestra creencia que detrs de las definiciones se construyen paradigmas, acuerdos sociales compartidos por los miembros de una organizacin desde los cuales se ejercitan las decisiones. Entonces, nos preguntamos, cul ha de ser la eficacia de los programas corporativos en gestin del talento si partimos de tal simplicidad.

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En segundo lugar, hemos observado un elevado nmero de sinonimias en torno al concepto del talento. Desde la administracin de recursos humanos, no suelen ser escasos los autores que proponen administracin del talento por administracin de recursos humanos. Como dice el prestigioso analista organizacional Leonardo Schvarstein, se trata de trminos sustitituvos cuya finalidad es confundir los significados. En los textos mencionados, las viejas prcticas de recursos humanos como seleccin, reclutamiento, capacitacin o evaluacin del desempeo, son maquilladas bajo el trmino talento. En tercer lugar, nuestra reflexin apunta a instalar un concepto que guiar nuestra investigacin, tal es, la gestin del talento se enmarca en el contexto del pensamiento complejo, y no en las concepciones unidimensionalizantes provenientes de las nociones simples. Como dice Morin (1996) se trata de entender que un pensamiento mutilante conduce a acciones mutilantes y solo el pensamiento complejo nos permite civilizar nuestro conocimiento. El pensamiento complejo propone una relacin sistmica, marcada por la diversidad que admite la coexistencia en el mismo sistema de relaciones complementarias, simultneas y antagnicas. (Etkin y Schvartein, 1989) La incertidumbre que produce un fenmeno complejo debe ser comprendida en la amplitud de sus propuestas, conexiones e interacciones, antes de establecer un orden apriorstico. Como dice Morin: Al mirar con ms atencin, la complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenomnico. As es que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo inextrincable, del desorden, la ambigedad, la incertidumbre De all la necesidad, para el conocimiento, de poner orden en los fenmenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto, es decir, de seleccionar los elementos de orden y de certidumbre, de quitar ambigedad, clarificar, distinguir, jerarquizar Pero tales operaciones, necesarias para la inteligibilidad, corren el riesgo de producir ceguera si eliminan los otros caracteres de lo complejo; y, efectivamente, como ya lo he indicado, nos han vuelto ciegos. (Morin, E., 1996, pgina 4)

En contrario el pensamiento unidimensionalizante de la simplicidad a aquel que intenta imponer un cierto orden al universo que obra mediante la reduccin y la atomizacin.

2.2. Impactos del talento en las organizaciones Nuestra primer mirada sobre el talento ha arrojado como resultado la distincin de dos concepciones bien diferenciadas. Esta investigacin se ha propuesto el poder hallar cules son los aportes reales del talento a su desarrollo organizacional. Con esta inquietud, debemos conformar un cuadro referencial terico tal que nos permita explicar las potenciales implicaciones e impactos del talento. Con tal fin combinaremos disciplinas de coherencia conceptual como la Teora de los Recursos y Capacidades, el enfoque de la Direccin Estratgica de Recursos Humanos, la Teora del Desarrollo Organizacional, a los cuales agregaremos aportes realizados por la moderna Gestin del Talento. Junto al aporte de nuestras iniciales observaciones de campo, entrevistas informales, y el contenido de cursos especializados en gestin del talento a los cuales hemos asistido, podremos formarnos un primer marco perceptual, sobre las dimensiones del talento en las organizaciones. En primer lugar, trazaremos nuevas distinciones tericas en torno a la nocin del talento. Cada una de las conceptualizaciones expresadas en torno a la nocin del talento pueden

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agruparse, a su vez, en el marco de dos grandes grupos tericos, los determinantes biolgicos del talento y la perspectiva evolutiva. Ambos centran su mirada en aquellos factores que explican las causas, en los procesos de la inteligencia y en aquellas caractersticas humanas innatas pero modificables por el aprendizaje. Se estima que el impacto de la herencia en el cociente intelectual puede alcanzar un 75% mientras que en los rasgos de personalidad puede alcanzarse un componente innato no menos del 50%. Ello indica un alto porcentaje de condicionamieto inicial en las futuras posibilidades de aprendizaje y desarrollo de competencias. En ciertos mbitos se sostiene que la promocin del talento es una moda ms, un discurso que conviene explicitar, plausible, pues denota una terica visin de futuro. La realidad demuestra que desarrollar el talento es ms que un programa de capacitacin, pues implica instalar un factor de cambio dentro de organizaciones programadas para no cambiar. La adquisicin de ventajas competitivas estar dada en la capacidad innovativa que aporte el talento, en el cuestionamiento de aquello dado como establecido, y en su constante inconformidad. Es parte de nuestro trabajo preguntarnos cul es el nivel de apertura y de preparacin de las organizaciones ante el talento. Por ello, esta investigacin propone asociar la definicin de talento con las cualidades psquicas, intelectuales, emocionales y sociales requeridas en el ejercicio del liderazgo directivo. Buscamos entonces, una definicin contextuada, funcional a la ideacin de organizaciones de alto desempeo, en las cuales el cambio, la innovacin y la tica de trabajo se instalen como valores presentes en la calidad de sus recursos humanos. El primer impacto relevante del talento lo hallamos en la construccin de nuevos perfiles de liderazgo organizacional. Nos referimos a organizaciones capaces de generar lderes con talento directivo, cuya misin sea la conduccin del personal con talento. Veremos luego, que si bien en un principio la gestin del talento es responsabilidad primaria de las gerencias de recursos humanos, su implementacin en la actividad cotidiana es una funcin dependiente de las competencias de sus lderes formales e informales. Al nuevo perfil del lder se le aaden como premisas desarrollar el talento para garantizar la sostenibilidad y la sustentabilidad social (Boudreau & Ramstd, 2005). La productividad y la eficacia deben lograrse privando el cuidado del ambiente organizacional. Ello incluye, valores como gobierno, transparencia, tica, diversidad, responsabilidad social, derechos de empleados, proteccin del medio ambiente y contribucin con la comunidad. Pero sin dudas, los valores centrales se resumen en una gestin que proponga virtuosidad y sustentabilidad. Desde el liderazgo concebido como la relacin asimtrica lder subordinado, la gestin del talento propone el auto liderazgo, esto es, no solo obrar en principio de autonoma y delegacin sino que alude de igual modo al autocontrol sobre el propio comportamiento y a la capacidad de ejercer el liderazgo de equipos por iniciativa propia. (Yun et al, 2006). La deteccin de potenciales lderes del futuro, se articula en programas corporativos de desarrollo. Un ejemplo de ello son los programas implementados por la Royal Ducht Shell, cuyo objetivo es ayudar a los empleados para que alcancen todas sus potencialidades, a travs de un proceso en el cual se identifican a los individuos con agilidad para aprender, y se desarrollan para un liderazgo en posiciones ms experimentadas. El siguiente cuadro es una construccin hipottica de los probables impactos y competencias requeridas por el talento en la gestin de las organizaciones modernas. Cuadro II. El Talento en las Competencias Directivas Cualidades del talento Impacto Directivo Creatividad. Solucin creativa de problemas. Visin estratgica. Prcticas innovativas. Deteccin de oportunidades de negocio

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Inteligencia emocional.

Inteligencia analtica.

Inteligencia social.

Compromiso con la tarea

Promotor de valores

Desarrollo del talento

Control del conflicto. Empata con el grupo de trabajo. Motivacin intrnseca al logro. Capacidad de organizacin. Capacidad de planificacin. Racionalidad decisoria. Liderazgo. Conduccin eficaz de equipos de trabajo. Capacidad de fijar objetivos colectivos. Administracin de ambientes sustentables. Motivacin hacia el logro de metas. Motivacin de mayores niveles de desempeo. Valoracin del buen desempeo. Administracin de incentivos basados en logros personales y colectivos. Capacidad de deteccin del talento. Competencias como coach en el aprendizaje y desarrollo de nuevos lderes.

Fuente: elaboracin propia

Durante esta investigacin, haremos hincapi en un conjunto de hiptesis no explicitadas, intuiciones, meras corazonadas sobre el impacto colectivo del talento en las organizaciones modernas. Creemos y sostenemos que la gestin del talento posee efectos sinrgicos verificables en la cultura de trabajo, el clima laboral, la presencia de liderazgos eficaces, una mayor propensin al compromiso y mejores resultados en trminos de renta y productividad. En ello, la presencia de un liderazgo eficaz es clave en la orientacin y desarrollo del personal con alto potencial. Este primer planteo conjetural, se inspira en un juego de opuestos, arbitrario, entre el impacto que produce el talento en una organizacin, y su Nmesis, la burocracia. El siguiente cuadro es producto de tal planteo.

Cuadro III. Impactos diferenciados del talento en comparacin al funcionamiento burocrtico Impactos culturales del talento Impactos de la cultura burocrtica Liderazgo comprometido. Altos niveles de Liderazgo disfuncional. Bajos niveles en competencia en tareas y relaciones (Blau y las dimensiones relacional y funcional. Scott, citar) Liderazgo emprendedor, innovador, Liderazgo burocrtico, normativo visionario, estratgico. operativo, centrado en la cotidianeidad. Alto nivel de desempeo que motiva al Bajo nivel de desempeo. Se motiva el no grupo de trabajo. trabajo. Comportamientos proactivos. Se desalienta toda iniciativa. Intrapreneurship El talento incita y promueve el cambio. La burocracia reacciona al cambio con comportamientos defensivos. (Argyris) Ascensos y recompensas de acuerdo al Ascensos y recompensas en base a la mrito, la productividad y el compromiso. subordinacin acrtica a las directivas de los funcionarios. Se promueven la originalidad, la eficacia y Promocin de la mediocridad y la la eficiencia. ineptitud.

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Espacios comunicacionales abiertos, fundados en una mayor espontaneidad en las relaciones. Generacin de espacios de gestin del conocimiento colectivos. Comportamientos orientados al logro, el pensamiento crtico, la innovacin y el cambio.
Cuadro: elaboracin propia.

Formacin de grupos cerrados, fundados en la politizacin de las relaciones. Fragmentacin. Imposibilidad de crear espacios de intercambio de saberes. Conductas motivadas por la lealtad, la estabilidad, el estatus que brinda el cargo y el miedo al cambio.

La comprensin del cuadro expuesto exige ciertas anotaciones. En primer lugar, se trata de interpretar a los emergentes culturales que devienen de la promocin de talentos. Creemos que el ejercicio del liderazgo, funcin clave en la formacin de esquemas culturales, resulta potenciado por la gestin de talentos. Entonces, hallar talentos tendr un correlato muy firme para nosotros, de hallar lderes en una disciplina. El estilo del liderazgo tendr como eje de su conducta, la promocin del cambio en un sentido amplio. Su sentido de compromiso y disconformidad, contrasta con el habitual lder burocrtico, ocupado en promover bajos ndices de desempeo. Entonces, cambio ms talento sern dos correlaciones a demostrar en esta investigacin. En segundo lugar, consideramos que la gestin del talento abre una dimensin tica sensible, construida sobre la base de la gestin estratgica de recursos humanos. Ella es la instancia capaz de crear los macro y microambiente propicios para el desarrollo del talento. Aqu intervienen el diseo de los espacios comunicacionales, de los sistemas de recompensas e incentivos, y de gestin colectiva del conocimiento. El comportamiento se lee como las conductas posibles que cada uno de los sistemas organizacionales crea de acuerdo a los incentivos materiales y simblicos que ofrece. Perspectivas de mayor pragmatismo relacionan el impacto del talento nicamente con su capacidad de producir resultados. Su medicin estar dada en los impactos en los beneficios de la compaa, las mejoras en la relacin con los clientes o en los procesos. Sin embargo en nuestra propuesta, el talento muestra un impacto sinrgico en los equipos de trabajo. Aquellos grupos formados con personas de alto desempeo suelen motorizar la motivacin hacia el logro, e incrementar en cierto grado las capacidades propias de los miembros de bajo desempeo (Jeric, 2008). El talento en tanto categora se distingue del trabajo tradicional en los siguientes aspectos: Cuadro IV: cambios en el pefil del trabajador Trabajador tradicional Trabajador con talento Lealtad a la organizacin Lealtad a s mismo, su equipo y sus proyectos. Bsqueda de estabilidad Compromiso por la accin y el cambio. Nivel medio de autoconfianza Alto nivel de autoconfianza Plan de carrera de largo plazo Perspectiva de trabajo de corto plazo. Motivado por el salario y el estatus de Motivado por el crecimiento personal, su posicin. las oportunidades y el salario. El cambio es una amenaza Promueve el cambio Conductas adaptativas hacia la Tecnologa como hbito. tecnologa Rendimiento medido en horas de Rendimiento medido en resultados. trabajo. Espera directivas de los superiores con Contrasta las directivas. pocos cuestionamientos sobre ellas.

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Acta en entornos donde predomina el temor.

Fuente: elaboracin propia.

Le es imposible actuar en entornos de temor. Requiere de libertad y margen de maniobra.

2.3.. Indicadores del talento La medicin del talento ha sido evaluada a travs de diversos indicadores cualitativos y cuantitativos. Aqu caben distinguir dos grandes grupos de ndices, en primer lugar, aquellos conocidos como predictores del talento, cuyo objetivo es su deteccin temprana y el desarrollo del mismo, y en segundo lugar, los indicadores de resultados, que en forma directa e indirecta intentan medir los agregados de valor organizativos del talento. El inicio en el desarrollo de predictores e indicadores del talento corresponde a Gnter Trost (1993) quien propuso un sistema de pronstico apto para el desempeo acadmico y laboral. Su mtodo se sostiene en indicadores que reflejan la productividad y excelencia en el desempeo. De los predictores, genera mayor reconocimiento el cociente de inteligencia (CI), utilizado como nico indicador o combinado con otros. Basados en concepciones multimensionales del talento, los predoctores del talento evalan los rasgos cognitivos y no cognitivos que tales como: Habilidades lgico formales. Fluidez de ideas. Sentido de la reestructuracin de un problema. Compromiso con la tarea. Universales de orden afectivo como la alta motivacin a la tarea, perseverancia o altos niveles de aspiracin. A su vez, Heller (1995) elabora un cuadro de predictores del talento, formado en base a rasgos cognitivos y no cognitivos: Cuadro V: predictores del talento. Rasgos cognitivos Habilidades lgico formales. Fluidez de ideas. Flexibilidad. Sentido de la reestructuracin del problema. Sentido de la originalidad de las soluciones. Sentido de la originalidad del producto. Velocidad en el procesamiento de informacin. Capacidad para reducir la complejidad de un problema. Pensamiento divergente y soluciones innovadoras.

Rasgos no cognitivos Curiosidad. Afn de saber e instinto de investigacin. Capacidad de exploracin. Deseo de formular preguntas intelectuales. Motivacin intrnseca por el logro. Compromiso con la tarea. Tolerancia a la ambigedad. Persistencia. Inconformidad. Mayor predisposicin de orientacin a las metas.

Stemberg (1985) distingue una diversidad de factores que operan como indicadores del talento: Inteligencia analtica, basada en las competencias de procesamiento de la informacin.

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Capacidad en la codificacin de estmulos. El talento se basa no solo en la velocidad de procesamiento de informacin, sino en la capacidad de capturarla y emplearla en el momento oportuno. Capacidad de adquisicin, comparacin y combinacin selectiva de la informacin. Inteligencia sinttica. Se trata de la capacidad de afrontar situaciones nuevas o de rpida fluctuacin a partir de la elaboracin de nuevos esquemas conceptuales. Adems de estos factores, para Stemberg, la productividad es uno de los principales indicadores del talento. La productividad, ya sea real o potencial, requiere de expresarse en respuestas socialmente eficaces. Por ello, uno de los criterios para la deteccin del talento es observar el potencial productivo de un individuo en un rea especfica. Tambin hemos encontrado que la interrelacin de los rasgos cognitivos, psicolgicos y afectivos, han sido reconocidos como un importante factor predictor (Walberg, 1988; Trost, 1993). En base a ello, Trost propone como predictores del talento: La inteligencia y otras habilidades cognitivas. El autocontrol y otros rasgos de personalidad. Los intereses y metas personales. Los factores ambientales. Otras escalas propuestas como el mtodo EQ-i de Barn-On (1997), asociadas a la evaluacin de la inteligencia emocional, consideran las siguientes escalas: Inteligencia intrapersonal, donde se evalan la autoconciencia emocional, la autoestima personal, asertividad, auto-actualizacin e independencia. Inteligencia interpersonal evaluada a travs de la empata, la calidad de las relaciones interpersonales y la responsabilidad social. Adaptacin, medible a travs de la capacidad de solucin de problemas, y la flexibilidad. La gestin del estrs, evaluada a travs de su capacidad de tolerancia o el control de los impulsos.

Para Trost (1993) los principales predicotres ms poderosos y universales del talento son de naturaleza afectiva, pero estos deben correlacionarse con capacidades cognoscitivas. Seala: Alta motivacin orientada a la tarea. Buena disposicin para el trabajo fuerte y permanente en las reas de inters particular del sujeto. Persistencia para vencer obstculos. Altos niveles de aspiracin, de ganar y vencer.

Otras medidas posibilitan asociar en forma directa o indirecta el capital intelectual con la evaluacin del impacto del talento en las organizaciones. De manera estricta, entendemos por capital intelectual a los activos intangibles que general valor para una firma. En particular, aqu destacaremos el aporte de los productos derivados de las competencias y conocimientos de los individuos. Ello es reconocido por Ulrich (1998) como parte del capital humano, uno de los componentes esenciales del capital intelectual. A su vez, el capital humano se define como el conjunto de recursos intangibles propios de los individuos compuesto de inteligencia, competencias y conocimientos, as como su capacidad de aprender e innovar (Ordez, 1999).

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El capital intelectual es la columna vertebral de los activos intangibles, y se erige como una fuente genuina de ventajas competitivas. Segn Bradleyi, definido en trminos amplios, el capital intelectual es la habilidad para transformar el conocimiento y el resto de los activos intangibles en recursos generadores de riqueza tanto para las empresas como para los pases. Una conocida frmula del capital humano define al talento del siguiente modo: Talento = Capacidad x Compromiso x Expectativas Alineadas. Ella es punto de partida de un conjunto de medidas de desempeo del talento tales como: Indicadores de crecimiento y renovacin del capital intelectual, como el nivel de educacin general, o el crecimiento de la capacidad profesional. Indicadores econmicos y financieros que miden los beneficios aportados por el talento como el ROI (medicin del retorno sobre las inversiones en capital humano) o el EVA (medicin del valor econmico aadido del capital humano). Derivado del desarrollo del Cuadro de Mando Integral, propuesto por Norton y Kaplan, se proponen los siguientes indicadores cualitativos de talento: Brecha de liderazgo (porcentaje de competencias claves en atributos claves que se encuentran por encima de los umbrales requeridos). Retencin del personal clave (porcentaje de empleados de alto desempeo en cargos claves que permanecen en la compaa). ndice de empoderamiento (porcentaje de decisiones de trabajo que pueden tomarse en forma autnoma). Satisfaccin de empleados (respuestas sobre las propuestas de valor realizadas a los empleados).

Desde la perspectiva de recursos humanos, Pfeffer y Sutton (2006), el mejor predictor del futuro desempeo de un candidato son sus capacidades cognoscitivas, tambin llamadas habilidades mentales.

2.4. La gestin del talento En la sociedad del conocimiento la demanda de intangibles diferenciadores como la inteligencia, la creatividad o el talento han cobrado valor pues permiten el desarrollo de competencias individuales y organizacionales. Las nuevas modalidades organizativas, flexibles, innovativas, capaces de aprender, encuentran en la gestin del talento uno de sus principales basamentos. Como cita Gonzlez Cruz et al (2005) probablemente el origen de la gestin del talento deba situarse en la concienciacin de la utilidad de hacer segmentaciones del talento en las empresas, al igual que se hacen segmentaciones de clientes. En forma pionera investigadores como Boudreau y Ramstad (2005a, 2005b, 2005c) han dado origen a la talentologa o ciencia de la decisin orientada hacia la gestin del talento. Trmino reciente entonces, la gestin del talento tiene como finalidad el incremento de las potencialidades humanas a travs de acciones de deteccin, la actualizacin de competencias, la planificacin de su desarrollo, el incentivo y la motivacin al logro (McClelland, 1999). A partir de ellos, el objetivo es maximizar el valor generado por el recurso talento. Para Pilar Jeric, una de las pocas expertas en gestin del talento comenta: la gestin del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como ingredientes imprescindibles el

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saber identificar, captar, desarrollar y retener el talento. Saber llevar a cabo todas estas operaciones no es fcil. Hay empresas que son excelentes captadoras del talento y no aciertan a desarrollar o retenerlo. Cada vez es ms valioso el liderazgo capaz de balancear todas esas labores con el talento humano con fines del desarrollo de las organizaciones y de las personas. (Jeric, P. 2008, pgina2) Inserta en la perspectiva del desarrollo de los recursos humanos, la gestin del talento del talento empresarial se propone, de manera integral, la mejora en las capacidades intelectuales y emocionales, a travs del aprendizaje y el desarrollo psquico del ser humano. Segn autores como Chiavenato (2002), la gestin del talento humano marca una evolucin y una nueva tendencia en la administracin de recursos humanos. Otras definiciones abogan por una gestin dedicada a la bsqueda de yacimientos de talentos y su valoracin como recursos valiosos e inimitables (Stewart, 1997; Zuboff, 1988) La gestin del talento se propone el incremento y el desarrollo de las competencias individuales, a fin de elevar los niveles de desempeo profesionales y organizacionales. Nuestro desafo es integrar a las perspectivas individual y organizacional de la gestin de talentos. Como sugera Reich (1994), debemos educar profesionales capaces de experimentar, de aprender con autonoma, de crear y hallar nuevas oportunidades. Al mismo tiempo, nos preocupa comprender cul es el contexto organizacional ms propicio, mediado de incentivos al desarrollo de competencias y de talentos. Segn Woodward (2009) la gestin del talento propone la evolucin hacia un nuevo paradigma que propone aproximaciones estratgicas, innovativas, cooperativas y generativas. Como parte de las polticas de recursos humanos, la gestin del talento tiene por misin la seleccin, el desarrollo y la retensin de aquellas personas que demuestren talento potencial o real. Ello implica la generacin de las condiciones de contexto propicias para el despliegue del talento. Acciones de capacitacin selectivas, planes de carrera, evaluaciones de desempeo, coaching, o mentoring, se consideran parte de un conjunto de herramientas orientadas al desarrollo del talento. El proceso de seleccin tendr en cuenta a los factores predictores del talento (que definiremos en la seccin siguiente), indicadores del talento potencial o cristalizado. El desarrollo del talento se adquirir en la transferencia de conocimientos, competencias, aprendizajes y experiencias, en tanto procesos cognitivos, y en los valores y comportamientos relativos a la cultura, como procesos no cognitivos. La retensin del talento es un resultante producto de los aciertos y logros de las polticas de recursos humanos. Ella es posible mediante la creacin de climas de trabajo que motiven y recompensen el alto desempeo, el compromiso, y los valores ticos en el trabajo. De este modo, la gestin del talento debe realizar proposiciones de valor a los empleados, que motiven su compromiso e incrementen el atractivo de las retribuciones tangibles e intangibles. El compromiso buscado se activa en la construccin de facilitadores organizativos capaces de coordinar los recursos internos como el liderazgo, el clima laboral, la cultura y los sistemas de recompensas. Ellos deben cumplir el rol de factores de atraccin y retensin del talento, y motivar el despliegue de rendimientos individuales y colectivos superiores. Desde una perspectiva estratgica la gestin del talento tiene por funcin analizar la relacin entre talento y estrategia enmarcada en una visin de recursos donde el talento es un recurso valioso, escaso y en ocasiones difcilmente imitable. Para Tichy (1982) la gestin del talento consiste en insistir en la necesidad de identificar aquellas dotaciones de talento que ms valor aportan a la empresa a nivel estratgico y que resulten ms difciles de reemplazar.

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Ello supone un gran giro en la direccin de los negocios, pues el eje de la percepcin se desplaza desde sus contenidos tangibles, esto es, tecnologas, resultados, activos en general, hacia los intangibles conocimiento, competencias, capacidades. Esta orientacin hacia activos intangibles es de naturaleza creciente, como sealan los relevamientos hechos por la consultora Accenture, sealando que en los aos 80, los activos intangibles representaban solo el 20% del valor de una empresa de primer lnea S&P 500 (las empresas de mayor cotizacin en Wall Street), mientras que en la actualidad, la cifra alcanza al 70%. El cambio es atribuido a la relevancia de la economa del conocimiento en el mercado mundial, derivando inversiones hacia programas de formacin de recursos humanos con talento. En nuestra perspectiva del desarrollo organizacional, los conocimientos acumulados, las capacidades directivas y gerenciales, la administracin de recursos aplicados al talento conforman estructuras que obran como sistemas de competencias organizacionales.. Su direccin exige superar los supuestos mecanicistas o unidimensionales pues requiere de un abordaje de una gestin compleja y multidimensional (Etkin, 2001). La gestin de talentos se concibe solo como un plan de largo plazo, de aqu su dificultad para ser abordado por empresas que dispongan de bajos stocks de inversiones y de capital. El nuevo paradigma del talento, como damos en llamarlo, reconoce que una organizacin se desarrollo cuando adquiere recursos estratgicos en todas sus reas y niveles. Esta postura deja de lado la nocin tradicional del talento concentrado en la cpula directiva, por la del talento extendido en toda la organizacin. La misin de toda gestin del talento es la deteccin, seleccin, retensin y desarrollo del personal con talento, con el objetivo de producir resultados superiores al resto de la industria y lograr crecientes posicionamientos estratgicos competitivos. Tradicionalmente las medidas de retencin y desarrollo acentuaban el carcter monetario de la relacin organizacin individuo, pero la evolucin en la concepcin de recursos humanos ha extendido sus prcticas hacia el desarrollo profesional y emocional del candidato. Esto es, aquellas compaas que han tomado en serio la gestin del talento, lo han interpretado como un plan de largo plazo tendiente al desarrollo de sus recursos humanos claves. Quienes no, optan por programas reducidos, de corto plazo, fluctuantes en su eficacia de acuerdo a los recursos presupuestarios asignados. Las tendencias actuales en gestin del talento tienden a la fidelizacin del empleado mediante una serie combinada de incentivos materiales, afectivos, profesionales y simblicos. La motivacin se interpreta como una funcin dependiente de la satisfaccin del empleado. Aqu el trmino clave (y tambin polmico) es la diferenciacin de polticas a favor del talento. Salarios ms elevados que el promedio, incentivos extras por el logro de metas, se suman al plantea de una nueva identidad en la relacin, que conceptualmente se traduce en una propuesta de valor profesional, con mayores beneficios, revisin peridica de salarios, reducciones en horarios de labor y planes de carrera convenidos entre las necesidades de la organizacin y las del individuo. La complejidad en la gestin del talento incorpora la administracin de motivaciones y factores motivacionales, individuales y colectivos. El carcter de incentivos y de recompensas adquiere otro cariz con fuertes impactos en el clima organizacional. La complejidad se acrecienta con la formacin intergeneracional e intercultural de los grupos de trabajo. Cada persona, cada grupo con identidad propia trae consigo expectativas propias, paradigmas personales de trabajo los cuales deben ser cohesionados. Entonces, quien gestiona el talento se enfrenta a un sinnmero de factores en oposicin, tensiones propias de intereses contrapuestos. La actitud diferenciada hacia los recursos humanos claves debe permitir la contencin a quienes no participen de tales programas.

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Los programas instituidos para fortalecer el talento deben lograr un consenso tal, un reconocimiento anlogo a los procesos de transferencia de autoridad. Si el gestor de talentos no logra armonizar las tensiones producidas por las polticas diferenciadas, probablemente su fracaso produzca un clima organizacional teido de resentimiento. Sus consecuencias inmediatas sern la exclusin de los recursos humanos con talento, y en respuesta, la autoexclusin en minoras elitistas. Creemos que, la complejidad de la gestin del talento est dada en su diversidad. Ella puede constituirse en un importante del desarrollo organizacional cuando es capaz a la vez de administrar las tensiones propias de diferenciar e integrar recursos humanos.

2.5. Desarrollo del talento Este primer avance sobre la gestin del talento nos ha dejado solo conclusiones positivas. Sin embargo, es notable la resistencia hacia el talento en numerosos mbitos laborales y educativos, motivada en su lejana con los estndares de normalidad tanto en comportamiento y rendimiento manifiesto en las personas talentosas. Esto es, su postura crtica, base de su conducta comprometida en su labor cotidiana, es causa de conflictos o resquemores. Una de las caractersticas del talento es una elevada motivacin hacia la tarea, mejorar su desempeo y articular los medios que acrecienten su aprendizaje. Desde la concepcin de normalidad el talento suele ser rechazado, poco aceptado en los ambientes sociales tradicionalistas. Ello produce un serio conflicto en las personas de talento, pues suelen adoptar conductas forzadas tendientes a la aceptacin social en los cdigos y modos de comportamiento de los ambientes signados por los estndares de normalidad. La contradiccin est planteada: si buscamos talentos debemos aceptar que ellos son un factor desestabilizador del microambiente social, que plantearan dudas y reformas a las reglas establecidas, que perseguirn la innovacin incluso en la dominancia por la mediocridad. El rechazo social es inhibitorio de las capacidades potenciales de la persona con talento, esto es, ella decide evitar el despliegue de sus recursos en el deseo de ajustarse y generar conformidad. Su consecuencia inmediata es la disminucin presente en el rendimiento, y la prdida a futura de nuevas oportunidades de crear. La interpretacin de la normalidad hemos de abordarla desde una de nuestras vocaciones, el anlisis de la complejidad. En primer lugar, diremos que normalidad alude a un consenso instituido, convenciones sociales sobre lo deseable, lo permitido, lo tolerado. Como dice Etkin (1993), la normalidad no demanda explicaciones ulteriores, no existe un porqu detrs de ella, pero as y todo forma los filtros sociales dentro de los cuales las personas sern incluidas o excluidas. La normalidad suele legitimarse en las estructuras de cargos, en los smbolos, en la ideologa y en las instancias de poder. Segn Etkin, la normalidad puede describirse a partir de tres rasgos: Por la existencia de un consenso mayoritario sobre las caractersticas consideradas deseables, reiteradas en los rasgos predominantes de las organizaciones. Se trata de un criterio estadstico incorporado a las pautas culturales aceptadas por la mayora. La normalidad se entremezcla en los rasgos y condiciones de supervivencia de la organizacin que le otorgan estabilidad y continuidad. Persiste en ellos la presencia de procesos naturales, espontneos, e inevitables en que no deben perturbarse. La normalidad toma como referencia las valoraciones y preferencias adoptados de manera explcita por la organizacin en forma de descripciones, propuestas y planteamiento de la accin. Entonces, el desarrollo del talento plantea desafos organizacionales complejos pues comprende tanto sus aspectos biolgicos, psicolgicos, medioambientales y cultural

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histricos (Lorenzo Garca, 2002), como aquellos devenidos por las estructuras de poder enraizadas en los consensos de normalidad. En primer lugar, se plantea cul es el mejor criterio para detectar y medir el talento. El predominio de pruebas que evalan el cociente intelectual, evita la percepcin sistmica de los rasgos constitutivos del talento. En segundo lugar, las corrientes biologicistas consideran en forma determinstica que el talento como un don gentico; por tanto, las medidas para su desarrollo obran en crear condiciones intelectuales y microambientales favorables. Desde la perspectiva funcional - laboral, importa saber cmo influye el rol instituido por las profesiones en la posibilidad de acrecentar el talento. El factor clave se encuentra en las oportunidades de despliegue creativo que las convenciones profesionales admiten. Algunos estudios han concebido un hexgono vocacional en el cual los intereses de una persona pueden circunscribirse en los campos realista, convencional, empresarial, social, artstico e investigativo. Aquellas profesiones que demanden mayor cuota de complejidad y originalidad permitirn un mayor despliegue del talento por encima de aquellas seadas por las rutinas simples. As las cosas, se plantea que las profesiones artsticas e investigativas atraen a los mejores talentos, propiciadas por su capacidad de expresar el potencial creativo de una persona. En opinin de M. Nasch (1985) los empleados de investigacin que han alcanzado el xito se caracterizan por una fuerte identificacin profesional con el rea de investigacin y un moderado inters por todo lo dems. l opina que, para contratarlos, lo principal a tener en cuenta es la motivacin intrnseca por el trabajo, pues las personas ms productivas son las que hacen del trabajo el centro de sus vidas. Para ellos, el dinero no es una fuente de motivacin, ni tampoco el deseo de ascender a posiciones gerenciales. Sin embargo, s consideran importante el reconocimiento por parte de sus compaeros expresado en forma de posicin, recompensa y premios. Los factores que el cientfico tpico considera ms relevantes son un trabajo interesante y una slida reputacin entre sus colegas. En opinin de este autor, para elegir a los cientficos ms productivos, es necesario buscar los elementos de motivacin junto al promedio sobresaliente las calificaciones otorgadas en universidades de prestigio. El desarrollo del talento tambin demanda el cambio de las estructuras organizativas hacia una nueva configuracin estructural (Mintzberg, 1979) de mayor dinamismo, con escalas jerrquicas reducidas, diseo de puestos enriquecidos en las dimensiones vertical (decisiones) y horizontal (tareas), procesos y controles que prescinden de esquemas burocrticos. Nos preguntamos, es posible lograr una organizacin de tal funcionamiento? Buena parte de las compaas en las cuales funcionan programas de talentos, suelen hallar soluciones intermedias entre los requerimientos burocrticos y la adaptacin de sus recursos humanos claves, con el empleo de estructuras de proyectos, trabajo en equipos adhoc, en reas diseadas para el desarrollo de personal, o en la rotacin temprana de puestos de trabajo a modo de job training, como sucede en el caso de ciertos programas de jvenes ejecutivos. Respecto al diseo de estructuras, un tema controversial que se plantea es si en el desarrollo del talento la promocin de personal es una herramienta eficaz. Quienes as lo proponen, afirman que el talento acrecienta con la asuncin de responsabilidades incluso si se trata de jvenes profesionales. Su vertiente contraria sostiene que las responsabilidades administrativas deben ser ejercidas por quienes demuestren competencias especficas, verbigracia ciertos cargos de especializacin tcnica se hallan mal preparados en el ejercicio de funciones directivas. Tan importante como el ejercicio directivo es el estatus que acompaa a todo ascenso jerrquico. Los ascensos implican mejores remuneraciones, a la vez que significan en el consenso colectivo una recompensa social que eleva la estima personal. Es claro que en

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tanto las organizaciones no modifiquen sus sistemas de recompensas sociales, las miradas continuarn centradas en las escalas jerrquicas. Programas de un fuerte fundamento terico y aplicacin prctica hemos hallado en la metodologa para la evaluacin del potencial y el desempeo desarrollada por Elliot Jaques, e implementada en Argentina por el consultor Dr. Aldo Schlemenson. Seguidamente haremos una sntesis de los conceptos axiales de este programa. 2.5.1. Metodologa de Elliot Jaques para la evaluacin del potencial y el desempeo En la Organizacin Requerida Elliot Jaques (2000) propone una manera de generar un desarrollo organizacional sostenible, basado en el perfeccionamiento de las competencias gerenciales. El modelo de Jaques propone integrar el desarrollo de la organizacin con el desarrollo gerencial en contraposicin a los modelos unidimensionalizantes, que actan sobre una sola variable. Jaques califica a estos de modas intiles y de dispendiosas panaceas y agrega: Existe la difundida creencia en los crculos vinculados a la administracin de empresas de que el desarrollo eficaz de una organizacin gerencial puede darse en una de dos formas. La primera consiste en mejorar determinados procedimientos, como en los proyectos de reingeniera o programas de estudio del trabajo.La segunda forma consiste en perfeccionar individualmente a cada gerente de distintas maneras; por ejemplo: descubriendo cules son las denominadas competencias esenciales en una compaa y ensendolselas a todos sus integrantes; o desarrollando organizaciones que aprenden mediante la estrategia de ensearle al gerente a aprender a aprendero ensendoles a los empleados a trabajar juntos en equipos de autogestinAmbos enfoques dieron origen a una interminable sucesin de modas intiles y de dispendiosas panaceas. (Jaques, 2000, pgina 30). En cambio, el modelo de Jaques conjuga una serie de componentes y condiciones gerenciales y organizativas que motorizan el desarrollo, dado en llamar por su autor como la organizacin requerida. El mismo se integra de: Una estructura organizativa universalmente vlida, construida por un sistema jerrquico de estratos gerenciales, un sistema de reponsabilidad (entendida como accountability, responsabilidad del rol que obligatoriamente debe rendir cuentas ante la autoridad superior) y autoridad en las relaciones de trabajo laterales, equipos de proyectos con lderes respondibles y el establecimiento de funciones especficas. Un sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial que comprenda el liderazgo del gerente inmediato sobre su subordinado a travs del trabajo en equipo, la asignacin de tareas, la evaluacin del personal, el entrenamiento, el reconocimiento de mritos, el desarrollo profesional y el anlisis y desarrollo de la reserva de talentos. Una estructura equitativa de remuneraciones diferenciales, utilizando niveles de remuneracin vinculados con la estructura de estratos gerenciales y bandas de remuneracin para los diversos roles comprendidos en dichos estratos, dentro de los cuales se remunere a los individuos segn la evaluacin de su eficacia. Un sistema novedoso de evaluacin de capacidades potenciales a cada individuo, que junto con el compromiso y la habilidad cognoscitiva (skilled knowledge) de esa persona d un nuevo significado prctico a la necesidad de conseguir la gente apropiada para el cargo apropiado, as como el desarrollo de carrera.

El modelo de evaluacin de potencial desarrollado por Jaques, se compone de un complejo de interacciones que giran en torno a la capacidad cognoscitiva de un empleado. Su intencin es producir un elaborado esquema de desarrollo del talento basado en el sustrato

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de las capacidades actuales y en aquellas potenciales. De aqu el modelo de desarrollo del talento se construye desde categoras bsicas que hemos de elaborar. En primer lugar se evala la capacidad de un individuo estrictamente relacionada con el coeficiente intelectual de la persona. Aqu se distingue entre la capacidad aplicada y la capacidad potencial. La capacidad (CA) aplicada es el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja, de acuerdo a las exigencias de un rol en las cuales puede desplegar o no todo su potencial. La capacidad aplicada puede resumirse en la siguiente funcin: CA = CPM x CV x HC. Donde: CPM = complejidad del procesamiento mental. Es la mxima dimensin y complejidad del mundo que una persona es capaz de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar. A su vez ella comprende: El flujo inconsciente que permite recoger informacin seleccionarla, reorganizarla, razonarla y sacar conclusiones sobre la cual se basan las decisiones. Esfuerzo, energa, direccin de los procesos mentales. Flujo no consciente verbal que no depende del conocimiento. CV = nivel de compromiso con los valores propios. HC = habilidad cognoscitiva.

En tanto, la capacidad potencial (CO) representa el ms alto nivel en el cual una persona puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea muy valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias. En otros trminos, es la funcin de mximo despliegue del potencial de una persona medida en trminos de su capacidad de procesamiento mental. Es de notar que el modelo establece una fuerte relacin de determinacin entre la complejidad de los procesos mentales y el potencial futuro de una persona. Segn Schlemenson (2007), el potencial de una persona puede evaluarse de acuerdo a las siguientes caractersticas: Nivel de trabajo ms alto que un individuo puede realizar en un rol organizacional. Dificultad de los problemas que puede manejar en el presente. Nivel de abstraccin que es capaz de desplegar. Complejidad de sus procesos mentales. Capacidad para abarcar variables interrelacionadas, escenarios alternativos. Competencia bsica, sobre la cual se agregan las dems destrezas. Talento global.

La ponderacin de la capacidad de procesamiento mental (CPM) se establece en base a la capacidad de abstraccin que es capaz un individuo. La misma puede medirse a travs del anlisis del discurso individual, mediante la observacin de las operaciones cognoscitivas que el mismo implica, as como en la evaluacin de la complejidad de sus modos de procesar la informacin. Segn Jaques, existen cinco niveles de complejidad creciente en el proceso de informacin, determinados en procesos mentales recursivos, esto es, se plasman de forma reiterada en niveles ms complejos de procesamiento de informacin. Los mismos son:

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1. Orden preverbal: se trata del nivel ms concreto de informacin, manifiesto en la etapa preverbal de la infancia en forma de gestos, ademanes y en el contacto fsico con los objetos. 2. Orden verbal concreto: forma de pensamiento y lenguaje que se encuentran en los nios. Las ideas y las palabras estn ligadas al sealamiento fsico de los objetos en los que se pens y a los que se hace referencia, o de casos que si bien no estn fsicamente presentes, se han visto hace poco. 3. Orden verbal simblico: es el tipo de lenguaje empleado por la mayor parte de los adultos. Las ideas y palabras no estn atadas a objetos fsicos concretos o inmediatamente sealables. Las palabras pueden emplearse como smbolos que obran en forma autnoma, y de all nuestra capacidad de interpretarlas o reinterpretarlas. 4. Orden conceptual abstracto: se trata de la clase de pensamiento y lenguaje requeridos para trabajar con xito en los altos niveles corporativos. Las ideas y palabras representan abstracciones que remiten a otras ideas y palabras. Las ideas y abstracciones renen tras de si nuevas ideas, pero debe existir entre ellas un nexo no inmediato con el nivel concreto material. 5. Universales: se trata de un mximo nivel de abstraccin donde las ideas y palabras permiten reformular otras ideas y palabras en uso. Ello se concibe en trminos de genialidad, o capacidad de crear nuevos sistemas de pensamiento, de teoras o de crear nuevas concepciones sociales. La complejidad en el procesamiento de informacin deriva en cinco niveles de complejidad de procesamiento mental. Mediante ellos, es posible determinar la compatibilidad entre los rasgos del talento y las competencias requeridas por un rol. De aqu Schlemenson (2007) seala: Capacidad declarativa. Manejo de variables simples. Una por vez. Pensamiento declarativo, aplicacin de categoras definidas y concretas elaboradas por otros en forma acrtica. Uso de categoras dilemticas. Pensamiento imaginativo concreto. Manejo de proyectos simples. Requiere acumulacin de informacin y conclusiones reflexivas personales. Argumentacin engrosada. Ideas diferentes que agregan al argumento. Acumulacin de informacin conectada entre s. Cualidad conjuntiva, sumatoria. Capacidad clasificatoria. Pensamiento Serial. Manejo de series y procesos. Cadena de pensamientos construidos secuencialmente. Una razn lleva a la otra. Secuencias de causa efecto. Establecimiento de relaciones causales en el manejo de los problemas. Pensamiento paralelo. Manejo de escenarios alternativos. Nivel estratgico Distintas lneas de pensamiento serial mantenidas en paralelo relacionadas entre s. Una condicin para otras. Cadenas relacionadas de secuencias de causa efecto. Varios escenarios no solo ligados entre s sino que se condicionan. Cualidad condicional doble. Si A entonces B y slo entonces. Conceptual abstracto. Nivel estratgico global en un sistema abierto al mercado. Capacidad de conceptualizacin y sntesis en la elaboracin de conceptos, polticas y procedimientos. Visin de largo plazo. Capacidad anticipatoria. Innovacin, creatividad, flexibilidad en el manejo de los problemas.

Cada uno de los niveles de CPM se asocia a una dimensin temporal, pues refleja los grados de incertidumbre, responsabilidad y complejidad en el procesamiento mental. Como dice Jaques: La complejidad del procesamiento mental de una persona es el poder mental en bruto que le permite sustentar procesos de discrecionalidad cada vez ms complejos. Cuanto ms dilatado es el lapso de un rol, ms complejo es el trabajo, ms pesadas se vuelven la

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incertidumbre y el peso sentido de la responsabilidad, se requiere una mayor complejidad de procesamiento mental y un horizonte temporal ms largo. (Jaques, op. cit, pg. 86). Entonces la temporalidad se correlaciona con la CPM del siguiente modo: Capacidad declarativa: su horizonte temporal es de hasta tres meses. Pensamiento imaginativo concreto: la temporalidad es de tres meses a un ao. Pensamiento serial: si tiempo de preparacin es de uno a dos aos. Pensamiento paralelo: su horizonte temporal es de dos a cinco aos. Pensamiento abstracto: su mxima complejidad supera los cinco aos. En el modelo planteado, el desarrollo organizacional es una consecuencia de la arquitectura de cargos diseada de acuerdo a los mtodos de evaluacin de potencial. Como seala Schlemenson (1992), su logro se da en la compatibilizacin entre las dimensiones del rol del empresario y la capacidad potencial de quien ocupe el cargo. En la jerarquizacin del talento futuro, Jaques prev medios para proyectar las potencialidades de un candidato de acuerdo a las mencionadas CPM, CA y CP.

2.6. Evolucin de la gestin del talento. La direccin estratgica de recursos humanos. La creciente complejidad del entorno ha producido una mayor toma de conciencia sobre la relevancia de los activos intangibles en la planeacin y con ello, en el reconocimiento de los recursos humanos como factor estratgico (Andrews, 1986). La concepcin del factor humano como elemento asociado a la productividad, se expande hacia la optimizacin de sinergias emergentes de las relaciones econmico sociales. La gestin de competencias y de talentos ha derivado en un planteo estratgico de la direccin de Recursos Humanos. Es por ello que las inversiones en los pases desarrollados en procesos de seleccin, formacin, compensacin y evaluacin ha crecido en la ltima dcada (Jaramillo, O., 2005). Desde esta perspectiva se debate sobre el valor de los recursos humanos y el anlisis de sus repercusiones en la competitividad empresarial ha despertado un gran inters. Tal y como seala Pfeffer (1998), las personas y la forma en que stas son dirigidas adquieren cada vez ms importancia debido a que otras muchas fuentes tradicionales del xito competitivo poseen menor relevancia. Cuando factores como el capital y la tecnologa estn virtualmente al alcance de todo el mundo, la bsqueda de la ventaja competitiva sostenida se orienta de manera creciente hacia el desarrollo de las competencias y capacidades organizativas (Ulrich y Lake, 1990), y ms especficamente hacia el valor estratgico de los recursos humanos. Segn Ulrich (2004), el rea de Recursos Humanos debe funcionar como un socio estratgico, cuyas funciones sean: Crear una estructura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en accin. Aprender a hacer efectivos los diagnsticos de la organizacin, formulando las preguntas adecuadas y generando prcticas creativas tiles. Poseer capacidades relativas al conocimiento del negocio, conocimiento de prcticas de recursos humanos y conduccin del cambio. En nuestro anlisis de la gestin del talento es interesante contraponer el paradigma de recursos humanos con el nuevo enfoque demandado por la gestin de talentos. En su definicin ms tradicional del rea de recursos humanos orientada hacia la administracin de personal, tiene por funcin conjunto de procesos necesarios para dirigir

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a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas, evaluacin del desempeo, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtencin de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno (Jaramillo, op. cit, pgina 107). La visin del estratgica talento se manifiesta en las siguientes propuestas: Proveer la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados. Administrar el cambio. Desarrollar altos estndares de calidad de vida en el trabajo. Incrementar el capital intelectual. Convertirse en un factor estratgico de la competitividad empresaria. Crear capacidades y habilidades.

La distincin entre el paradigma tradicional de los recursos humanos y la gestin de talentos es el alto grado de proactividad que esta ltima exige, debido a la rareza y escasez del mismo. Segn los estudios de Gonzalez Cruz (Dialnet), lo ms llamativo en los departamentos de recursos humanos es su falta de proactividad, as como de ausencia de procedimientos innovadores adaptados a esta nueva modalidad de gestin. Como dicen los autores: En cuanto a la valoracin del talento, las empresas industriales espaolas plantean una evidente paradoja: mientras que son conscientes de que el talento es ms o menos valioso en funcin de su adecuacin con la ventaja competitiva de la empresa, sus polticas y prcticas de recursos humanos siguen un enfoque tradicional, homogneo e indiscriminado, sin aplicar esfuerzos reales para adquirir o desarrollarese talento que saben valioso, y limitndosea considerar el valor de mercado del mismo, en lugar del valor especfico para la empresa. (Gonzalez Cruz et al, Dialnet, pgina 32). Los departamentos de recursos humanos se conciben ms con un rol operativo para cubrir vacantes, programar la formacin presupuestada, o atender cuestiones administrativas (nminas, contratos), sin reconocer la conexin causal entre la funcin de RRHH y la ventaja competitiva de la empresa y por tanto recurriendo a imitar las prcticas de moda en cada momento. (Gonzalez Cruz, op. cit.) Agrega Capelli (2008) que la mayora de las empresas no cuenta con programas formales para anticiparse a las necesidades de talento ni para satisfacerlas. En consecuencia, dependen de una reserva cada vez ms cara de candidatos externos que adems ha menguado. Se suma a ello Ready (2007) para quien los procedimientos formales para identificar y desarrollar la prxima generacin de lderes no estn en sincrona con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. Es por eso que en el tiempo actual y futuro, la definicin estratgica de recursos humanos debe conjugarse con la gestin del talento. As Huselid et al., (2005) en el que se pone el nfasis en que las empresas deben centrarse en detectar los puestos de trabajo claves para la organizacin y enfocar todos sus esfuerzos en ubicar en los mismos a aquellos empleados con las mejores competencias y un historial de desempeo sobresaliente. Otros autores tambin sealan una mayor predisposicin estratgica en la gestin de Recursos Humanos debido a la relevancia de los recursos intangibles (Boxall, 1996). Desde la Teora de los Recursos y Capacidades, se considera al recurso humano como fuente de inimitabilidad e insustituibilidad (Barney, 1991; Peteraf, 1993). La administracin de Recursos Humanos tiene por misin la formacin del capital humano a travs de sus

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conocimientos y competencias. (Grant, 1991). Las ventajas competitivas que obtienen las organizaciones con sus recursos deben ser mantenidas en el tiempo. Ello depender de las polticas orientadas hacia el desarrollo de los recursos, a la rotacin de los mismos y a la posibilidad de imitarlos. A su vez, su duracin depender de la permanencia de los individuos en la organizacin, que estar relacionada con el grado de satisfaccin que su trabajo les reporte a todos los niveles. La evolucin del pensamiento estratgico ha encontrado su correlato en las polticas de Recursos Humanos a saber:

En

la transicin desde la planificacin estratgica hacia la direccin estratgica, al proveer una mayor movilizacin de recursos y un marco de adaptacin cultural. a estrategias emergentes, esto es, estrategias adaptativas que surgen como correlato de las estrategias planificadas, las polticas de recursos humanos pueden aportar perfiles tendientes hacia la flexibilidad de los comportamientos, la creatividad y la deteccin de oportunidades estrategias que destacan el valor de los activos intangibles, las polticas de Recursos Humanos, pueden generar valor en sus empresas mediante la combinacin de la escasez y calidad de los recursos humanos. Su nfasis se vuelca en el capital intelectual (Ulrich, 1998), sus conocimientos, habilidades cognitivas y su experiencia.

Frente Ante

En su faz tctica, las polticas de desarrollo de recursos humanos implementadas en el incremento de las capacidades personales, planes de carrera, el relevamiento de talentos, reclutamiento, seleccin, promociones, o incentivos (Alles, 2006), proponen conjunto de medidas cuya representacin emergente y simblica es la figura conceptual del contrato psicolgico. Se define por contrato psicolgico a un proceso de percepciones y relaciones implcitas entre empresa y empleado (Tena Tena, 2002). Segn Schein (1980) se trata de un conjunto de expectativas implcitas que obran en todo momento y son parte inherente a toda relacin laboral. El contrato psicolgico crea el marco a travs del cual cobran fuerza las relaciones de trabajo. La gestin de talentos, entonces, debe considerar la evolucin de las expectativas implcitas del individuo con el objeto de conformar mayores niveles de motivacin y de satisfaccin. Es claro que en varios de los modernos enfoques de recursos humanos tienen por preocupacin la gestin del talento humano. Con el empleo de prcticas concebidas por las teoras del aprendizaje social basadas en el enfoque de la zona de desarrollo prximo, se proponen estrategias como el coaching o el empowerment, cuya finalidad es orientar o estimular el aprendizaje cognitivo del individuo, y fomentar un ambiente sinrgico que alimente los aspectos socioafectivo, emocional, motivacional, y metacognitivo. Segn Sanz Valle et al el desarrollo del talento se relaciona con la posibilidad de obtener rentas diferenciadas, mediante el empleo de prcticas asociadas con:

Las prcticas histricas de seleccin, desarrollo y retensin de talentos. La complejidad social implicada en el desarrollo del talento. La formacin de competencias asociadas con las interrelaciones y la complejidad de las
polticas de Recursos Humanos. La gestin del talento propone un cambio en la visin estratgica de sus recursos humanos. La planificacin tiene por objetivo el acopio de talento (Gonzlez Cruz et al 2005), mediante la creacin de roles y funciones intermedios que puedan obrar como diques de contencin de los futuros talentos, lo preparen, lo desarrollen para luego promoverlo a cargos superiores. Ello se acompaa de prcticas sucesorias de reemplazo del talento en

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puestos claves. La interpretacin financiera de estas prcticas seala fuertes inversiones en recursos humanos destinadas a generar rentabilidades futuras. Quienes difieren con estas prcticas, sostienen que el talento debe ser un factor de apalancamiento, opinin que desplaza las inversiones solo a puestos claves (Huselid et al, 2005). La postura financiera tambin es compartida por Capella (2008), quien elabora una serie de opciones de decisin en las inversiones del talento: Equilibrar las decisiones de producir o comprar usando los programas de desarrollo interno para producir gran parte del talento que requieren, y resolviendo cualquier dficit con contrataciones externas. Reducir el riesgo de las proyecciones de la demanda de talento capacitando grupos ms pequeos de candidatos en sistemas modulares que se asemejan a la forma en la que los fabricantes usan los componentes hoy en da. Mejorar el retorno sobre la inversin en el desarrollo de los empleados adoptando programas novedosos para compartir los costos. Proteger sus inversiones generando oportunidades internas para alentar a los ejecutivos recin capacitados a quedarse en la empresa. Sin embargo, en opinin de Ready (2007), para ahorrar dinero, algunas firmas han eliminado cargos que exponen a los empleados de alto potencial a una amplia gama de problemas, por lo cual los ahorros iniciales son superados por la prdida de oportunidades de desarrollo. La oportunidad de una compaa de atraer, retener y desarrollar el talento se potencian a travs de las prcticas directivas, el prestigio de la empresa, las bondades de su cultura organizacional, de su estrategia de negocios y de formulacin de objetivos (Stahl et al., 2007). Por lo tanto, el perfil tradicional de gerente de recursos humanos debe cambiar hacia alguien que cuente con un cabal conocimiento del negocio sea consecuente e incida en la direccin estratgica de la compaa. De aqu que se propongan una serie de funciones evolutivas en el perfil gerencial que desde los aspectos administrativos de la gestin, se trasladen hacia aquellos relativos al desarrollo profesional y socioemotivo de los empleados, provea la satisfaccin de los mismos, gestione el conocimiento, actualice las competencias y comprometerse en los lineamientos estratgicos de la compaa. El siguiente cuadro refleja la evolucin demandante hacia el nuevo perfil gerencial: Cuadro VI: perfil del rea de Recursos Humanos. Evolucin en la Contenido gerencia de recursos humanos Administrativa Administracin con un sentido racional y econmico. Los comportamientos se dirigen hacia objetivos de produccin. La relacin laboral se mediatiza a travs de controles, recompensas y castigos. Prcticas predominantes: reclutamiento, seleccin, capacitacin, relaciones laborales, registros, control administrativo. Gestin El ser humano se concibe como un ser social. La gestin se dirige a la satisfaccin de las necesidades psicolgicas y emocionales. A las funciones anteriores se suman la capacitacin y desarrollo, el anlisis y descripcin de puestos, la gestin estadstica de datos, acciones tendentientes a la motivacin y de comunicacin interna, auditoria laboras. Desarrollo La gestin se orienta hacia al autorrealizacin de los empleados. Optimizacin de las relaciones laborales

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enmarcadas en un mbito de eficiencia, motivacin y estmulo al logro. Las prcticas predominantes son la evaluacin del desempeo, planeacin de vida y de carrera, criterios de promocin, seguridad e higiene, planeacin de recursos humanos, ndices de rotacin y ausentismo, responsabilidad social. Estratgica Las personas se conciben como dinmicas y capaces de evolucionar a travs de sus conocimientos y experiencias. Direccin del personal hacia la estrategia de la compaa. El personal es un recurso a optimizar. Las prcticas preeminentes son la planeacin estratgica de recursos humanos, los controles estratgicos, la administracin internacional de recursos humanos y las polticas relativas a gestin de calidad, esto es, capacitacin, satisfaccin y participacin del empleado. Administracin por Propone el desarrollo de competencias individuales con el fin competencias de lograr metas estratgicas. El desarrollo y evaluacin de las competencias son una variable en la consecucin de ventajas competitivas. Su tarea se caracteriza por la actualizacin y certificacin de competencias con el objeto de incrementar la productividad. Gestin del Direccin del aprendizaje como un aspecto esencial en el ser conocimiento humano. El talento y el aprendizaje son elementos clave en el logro de competencias organizacionales superiores. Se propone la retencin y motivacin del talento mediante la adopcin de las mejores prcticas. Incremento de los capitales intelectual y social. Gestin del talento Tomar iniciativas en la bsqueda de talentos. Promover el (Jeric, 2008) entrenamiento de entrenadores en el talento. Construir el compromiso a partir del trabajo en equipo, remuneraciones equitativas, liderazgos eficaces y gestin intercultural. Involucrar a la Direccin en al gestin del talento. Flexibilidad en el empleo de medios de reclutamiento y seleccin de personal clave.
Fuente: adaptado de Liquidano Rodrguez, M. El administrador de recursos humanos como gestor del talento humano: sus competencias y la relacin con prcticas de administracin de recursos humanos, Revista Contadura y Administracin, N 220, setiembre diciembre 2006.

Pero la gestin de talentos demanda algo ms que monlogos organizacionales. He aqu un quiebre referencial que varias organizaciones no estn dispuestas a tomar. Esto es, el discurso de los departamentos de recursos humanos se construye sobre la oferta de trabajo, pero desoye a su demanda. El supuesto es que ante puestos estandarizados en sus habilidades, conocimientos o perfiles, los seleccionadores de personal cuentan con un amplio margen decisorio, base de su poder sobre el postulante. La asimetra empleador empleado suele morigerarse en la gestin del talento. En primer lugar porque los gerentes de recursos humanos deben operar una escucha atenta a las necesidades de los empleados, capaz de fundar un nuevo estilo en la comunicacin interna. En su cita de Drucker manifiesta Echevarra (1998) demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien. (Echeverra, 1998, pgina 141). Los especialistas en comunicacin sostienen que la escucha es el factor esencial en el lenguaje y en el habla. La escucha valida el hablar confiere sentido a lo dicho y dirige el

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proceso de comunicacin. La escucha no es una observacin pasiva sino que implica la reconstruccin de los dichos del orador. (Echeverra, op. cit.). La complejidad en la gestin del talento tambin asoma en el tratamiento de los supuestos motivacionales que sostienen los especialistas. Los consultores suelen mencionar que las teoras de motivacin empleadas por los gerentes no han evolucionado en cuarenta aos. Conocidos modelos como la jerarqua de las necesidades, adjudicada a Herber Maslow2, son insuficientes para explicar porqu los profesionales con talento reniegan de la seguridad de la empleabilidad estable, buscan riesgos, persiguen nuevos desafos pues su iniciativa est enfocada en desplegar en forma completa sus capacidades. En la construccin de sistemas de promocin del talento, hemos observado cmo Maslow adhera al desarrollo psiquico para el surgimiento del talento. De acuerdo al autor, se ha subestimado el alcance de las potencialidades humanas. pues, existe una relacin directa entre la el logro de un estado de conciencia intrnseca y el desarrollo del talento. Ella cobra sentido cuando el individuo cobra nocin de su propia naturaleza y de su real vocacin. Como expresa Maslow: Se trata de ser fieles a nuestra naturaleza y no la neguemos por debilidad, conveniencia o por cualquier otra razn. Quien traiciona su talento, quien ha nacido pintor y en su lugar vende medias, el hombre inteligente que vive una vida estpida, el que contempla la verdad y mantiene cerrada la boca, el cobarde que rinde sus fuerzas, todos ellos perciben en el fondo que se han hecho una injusticia a s mismos y se desprecian por este motivo. De este autocastigo slo puede resultar la neurosis pero hay tambin una posibilidad de que salga de l un coraje renovado, una justa indignacin, un mayor respeto hacia s mismo.en una palabra, por el camino del sufrimiento y el conflicto puede llegarse al desarrollo y el perfeccionamiento. (Maslow, H., 1991, pgina 29). El enfoque humanista sostiene que los sentimientos estn unidos al intelecto cumpliendo la funcin de unificar elementos cognitivos y evaluativos y, por tanto, ayudndonos a dirigir la accin, nuestro comportamiento, y es gracias a ello que la inteligencia extrae datos y procesa informacin, crea nueva informacin y la introduce en el sistema afectivo, lo que a su vez crea nuevos sentimientos, valores y necesidades (Hume Figueroa). Entonces el sistema escalar de necesidades se actualiza en el talento a travs de dos conceptos de motivacin trascendente, tales son, la motivacin por el auto desarrollo y necesidad de auto trascendencia, como mximas expresiones del desarrollo psicolgico, orientadoras de acciones productivas, comprometidas con su entorno y creativas. Reflejo de la gestin del talento, Schein (1982) pregona una teora compleja de la motivacin que lejos de sustentarse en concepciones simplificadas y generalizadas, persiga la aproximacin compleja a los patrones de comportamiento y las necesidades cambiantes de acuerdo al rol que ejecute la persona, a su edad, o a su situacin. Estos son sus postulados: Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categoras y varan de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situacin total de la vida de una persona. Necesidades y motivaciones interactan entre s y se combinan en patrones complejos de motivacin, valores y propsitos. El patrn de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicolgico que esta ha establecido con la organizacin.

La jerarqua de las necesidades planteada por Maslow prev la evolucin escalar en las motivaciones individuales.

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La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado. Desde una perspectiva ms funcional, autores como McClelland (1999), sostienen que el talento muestra una fuerte tendencia hacia la automotivacin y el logro, buscan generar mejores mediante el apalancamiento de sus esfuerzos, trabajan duro en aquellas situaciones donde es posible lograr una mejora, y cuentan con una alta responsabilidad personal por el resultado. La complejidad en la direccin de recursos humanos se acrecienta con la formacin de equipos multitnicos y multigeneracionales. En el marco de la posmodernidad vista como un movimiento cultural de la diversidad, las diferencias culturales son bienvenidas pues enriquecen la construccin colectiva. En cambio, abrigamos dudas sobre la tolerancia hacia la convivencia generacional, pues las nuevas generaciones se plantean como factor instituyente de las precedentes. Es de notar, que las diferencias entre las generaciones X e Y se plasmen en perspectivas dismiles de concebir el trabajo y percepciones radicales, cuyo resultado previsible es el perjuicio en los procesos de aprendizaje e innovacin organizacionales (Smola y Sutton, 2002). Entonces, la paradoja del talento se enmarca en el carcter contracultural de su presencia. Varias compaas acuden a estrategias de seduccin, dotar de mayor confort a los empleados, ajustar en forma privilegiada sus retribuciones o planificar sus carreras. Estas polticas suelen dar resultados en los primeros aos de desarrollo de un profesional con talento, ms luego su necesidad de ejercitar su iniciativa se ver obstaculizada en los comportamientos burocrticos. Como dice Pilar Jeric: Ahora la seguridad en el puesto de trabajo es una necesidad higinica: es fuertemente desmotivante si no se tiene y motiva poco una vez adquirida. Eso significa que los directivos, por ejemplo, no la consideran entre las principales causas por las que escoger una empresa porque la dan por supuesta, mientras que tiene un gran peso en otros colectivos, como operarios, administrativos, profesionales con poca experiencia o desempleados. (Jeric, P., 2008, pgina 134). El cambio hacia un enfoque estratgico de mayor flexibilidad, tambin afecta a las polticas de seleccin. Estas deben contemplar la relacin entre los requerimientos del puesto, la adecuacin de los candidatos y sus expectativas previas. Los mayores ndices de satisfaccin se obtienen cuando se conjugan estos tres factores. Nuevos mtodos de seleccin deben acompaar a las tradicionales entrevistas, pues su objetivo es detectar los intangibles del talento, esto es, actitudes, competencias, habilidades y aptitud hacia el compromiso. Entonces, la gestin del talento demanda de inversiones en la arquitectura comunicacional, bsqueda y seleccin que distan de los procesos tradicionales. Las nuevas tcnicas de seleccin del talento incluyen: Tcnicas de evaluacin de comportamientos: aqu se incluyen el rol play, la evaluacin por competencias y el assessment center. El anlisis de capacidades cognoscitivas. Trabajos de bsqueda de candidatos en las instituciones educativas ms prestigiosas. Flexibilidad en el proceso. Contratar talentos requiere de saltar ciertos pasos procedulares que originalmente se realizan en las selecciones estndar. La induccin del personal entrante toma en cuenta la vulnerabilidad psicolgica de quien ingresa. Tcnicas de simulacin: Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qu modo reacciona el aspirante al cargo ante la situacin.

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Mayor acercamiento comunicacional. Los procedimientos estndares fijan a priori considerables distancias comunicacionales que acentan las asimetras organizacin candidato. Tratamiento particularizado en la evaluacin del potencial. Recordemos que aqu no solo se trata de medir capacidades actuales sino de poder evaluar la capacidad de procesamiento y las competencias potenciales del candidato.

Esto es, las empresas construyen sistemas propios de complejidad creciente, y ello es en si mismo un poderoso factor de diferenciacin. Es claro que aquellas empresas incapaces de erigir tales estructuras, se hallarn muy limitadas en sus oportunidades de obtener a los mejores empleados. Consideramos que las competencias superiores en seleccin de personal realizan aportes sustantivos a la formacin de ventajas competitivas sostenibles. Entre las herramientas modernas ms empleadas por los departamentos de recursos humanos en su gestin del talento, se hallan herramientas de aprendizaje y seguimiento personal, como el coaching, el mentoring, las evaluaciones 360 o loa planes de jvenes profesionales. En forma ms sistematizada Alles expone un suscinto cuadro de prcticas del talento: Cuadro VII: herramientas de desarrollo del talento. Funciones en gestin del talento Descripcin rea de Desarrollo Administrar y supervisar las descripciones de puestos. Definir planes de carrera, junto a mapas de puestos. Coordinar evaluacin de 360 grados. Coordinar labores con el rea de empleos. Monitoreo de las encuestas de clima. Objetivos desarrollo de las actividades de Incrementar capacidades. Desarrollar una carrera en la organizacin. Monitorear evaluaciones de desempeo. Relevar necesidades organizacionales.

Herramientas para el desarrollo de Assessment. Deteccin de necesidades talentos gerenciales de entrenamiento en base a la evaluacin de fortalezas y debilidades. Rotaciones de puestos. Cursos internos o externos. MBA. Shadowing.Seguimiento o entrenamiento con la supervisin de un gerente ms experimentado. Autodesarrollo focalizado en reas de trabajo. Planes de jvenes profesionales. Herramientas para el seguimiento Evaluacin del desempeo. Evaluaciones 360 y 180 grados. Assessment Center Method (ACM). Evaluaciones puntuales para detectar el grado de avance de las competencias.

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Plan de sucesin

Entrevista por incidentes crticos (BEI). Exploracin de incidentes crticos en una trayectoria de trabajo y en funcin al desarrollo de competencias. Mediante evaluaciones de desempeo. Diagramas de reemplazo.

Herramientas para el desarrollo de una persona en su puesto de trabajo.

Coaching. Mentoring. Rotacin de puestos. Asignacin de grupos especiales de trabajo (task forces). Asignacin como asistente en posiciones de direccin. Codesarrollo. Guas de desarrollo de competencias dentro y fuera del trabajo. Planes de carrera centrados en el Definicin de los objetivos del plan. Identificacin de puestos. individuo. Diseo de mapas de carreras. Plan de desarrollo asociado a la carrera. Plan de sucesin. Capacitacin y entrenamiento.

Fuente: adaptado de Alles, M. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias. Granica. Buenos Aires.

Debemos apuntar que buena parte de las modernas prcticas de recursos humanos deben lograr el compromiso de los empleados. Como sealamos, la productividad del talento ya no se moviliza solo con sus capacidades innatas sino que requiere la integracin de las dimensiones intelectual, psicolgica, y emocional del empleado. Desde nuestra nocin de complejidad el compromiso es un contrato significante (Etkin, 2007) dinmico entre la organizacin y sus recursos humanos. Es una construccin percibida por los empleados en las polticas orientadas a su desarrollo, las remuneraciones recibidas y las expectativas de retribucin futuras, la calidad de los liderazgos en la promocin de talentos, los valores de trabajo, su coherencia en trminos de teoras de accin y teoras expuestas (Argyris, 1999). el contrato significante implica una convencin implcita por la cual los miembros se comprometen a asignar ciertos significados y no otros, el compromiso por una actividad interpretativa convergente, sin la cual todo el orden social se desmoronara. (Etkin, 2007, p.216) Hemos sealado varias causas que han roto la voluntad de compromiso, tales son, la ruptura de un contrato psicolgico que proponga el desarrollo de los recursos humanos, las nuevas tendencias hacia migrar a mejores puestos de trabajo o la sucesin de despidos masivos post crisis que ha creado un ambiente hostil a la empleabilidad. La complejidad surge nuevamente en nuestro tratamiento a partir de las tensiones entre las intenciones propuestas por la direccin de recursos humanos, la realidad de un contexto adverso y las contradicciones implcitas propias de las decisiones adoptadas. Debemos decir que la contradiccin es naturalmente percibida por los empleados. En contrario al contexto planteado, el compromiso solo surge en aquellos microambientes favorables al trabajo. Desde la gestin del talento, es relevante el poder crear espacios que

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permitan mayor autonoma, delegacin decisoria, intercambio de conocimientos y promocin de la innovacin. Las grandes corporaciones nuevamente se hallan atrapadas en las redes de un doble discurso, pues buena parte de sus prcticas son de naturaleza formal burocrtica. Como esquema organizacional, la burocracia es un arquetipo perfecto de obstruccin ambiental hacia la gestin del talento. La rigidez cultural del sistema se percibe en el diseo normativo y especializado del trabajo, la estricta verticalizacin en las relaciones, o los incentivos negativos al trabajo. En trabajos anteriores (Zalazar, 2009) hemos citado una serie de consecuencias previsibles que derivan de las estructuras maquinales burocrticas tales son: La despersonalizacin de las relaciones. Las relaciones sociales suelen estar mediadas por el imperativo de las normas, la abstraccin, o la identificacin con los cargos. Un excesivo apego a las normas. Esta conducta es referenciable a la especializacin normativa del funcionario que deviene en conductas rgidas de superconformidad ante rutinas o procedimientos. Ello produce fuertes limitaciones a la iniciativa, la libertad, y la espontaneidad del empleado. En la excepcionalidad, cuando el funcionario se resiste a ejercer una obediencia automtica hacia las normas, se arriesga a ser aislado o a entrar en conflicto con la institucin. Obsesin por el control. La burocracia suele exceder su dedicacin hacia las estructuras de control, las cuales se superponen o duplican entre si. Problemas de innovacin. El comportamiento burocrtico atado a reglas, procedimientos y rutinas crea patrones convergentes de pensamiento que inhiben toda posibilidad de hallar un modo de pensar innovador. Segn Mintzberg (1979), las burocracias estn diseadas para perfeccionar aquello que fue establecido. Su incapacidad de crear radica en que ello requiere de un modo de pensar inductivo y divergente mientras que el estilo burocrtico es deductivo y convergente. La burocracia funciona como un sistema cerrado que solo atiende sus propias demandas internas, y consolida en su seno una casta preocupada en mantener su poder y sus privilegios. De aqu surge que uno de los rasgos de carcter predominantes en la personalidad burocrtica es su tendencia a la conformidad. Se trata de un tipo de personalidad autoinhibida por su orientacin a desaparecer detrs de las normas impuestas, - consciente o inconscientemente por las pautas culturales. El individuo se mimetiza con el ambiente incapaz de pensar de manera original o creativa, adhiriendo de manera constante -, aquello que el sentido comn o la opinin pblica dictan que debe pensar o hacerse. Sus respuestas son predeciblemente automticas, pues ellas no nacen de su interior, de un proceso de bsqueda interesada, de un juicio sentido por el, elaborado con su propia fe. Toda posibilidad de elaborar un pensamiento crtico es, en esencia, intil y peligrosa. La angustia y la necesidad compulsiva de aprobacin reemplazan la capacidad de ser y de pensar autnomamente. El conformismo burocrtico adquiere la forma de comportamientos rituales cuya explicacin es compleja, pues intervienen el desplazamiento o la ignorancia de los fines organizativos, y su reemplazo por conductas inadaptadas, en las cuales la capacidad de aprender del funcionario se ve deformada en conductas de inhabilidad e incompetencia. De aqu que la gestin del talento trata una propuesta integral del desarrollo y cambio organizacional. Si los procesos no permiten liberar las fuerzas creativas, los programas de incentivo al talento sern presa de los formalismos burocrticos, sus resultados alimentarn las estadsticas pero solo sern una imagen de la realidad. Por ende, su capacidad de atraer y retener el talento disminuir significativamente. Como dicen los especialistas: Si la empresa quiere profesionales con talento, ha de saber generalmente que estos valoran una buena empresa y un buen trabajo con desarrollo profesional. Si adems quieren captar a la flor y nata del talento, los emprendedores, habr que aadir una

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dosis adecuada de libertad y autonoma, que no es precisamente lo que caracteriza a las empresas burocratizadas y en donde se emplea el miedo. (Jeric, 2008, pgina 132). El contexto apropiado al talento es aquel que promueve la innovacin, el riesgo, la creatividad. Alcanzar este estadio requiere superar el autoritarismo y en particular, la cultura del miedo. En un breve cuadro, muestra dos paradigmas de gestin opuestos, tales son, la gestin basada en el talento, la innovacin y el cambio contra la gestin basada en el miedo. Cuadro VIII: cambio en el modelo de gestin producto del talento. Gestin basada en el miedo: Gestin basada en el talento, la innovacin y el cambio: La competencia es previsible La competencia es imprevisible Los mercados son estables Los mercados son inestables Los clientes son cautivos Los clientes cambias sus preferencias Se ejecutan tareas rutinarias Se demanda innovacin y creatividad Se motivan comportamientos hacia la Se motiva la expresin del obediencia. potencial humano Temor por la autonoma. Ambientes facilitadores de autonoma y creatividad.
Cuadro: elaboracin propia basado en Jeric, Gestin del Talento, Prentice Hall, Madrid, 2008.

Una de las nociones ambientales ms empleadas por la literatura est dada en la concepcin de clima organizacional. El clima organizacional es un concepto multidimensional formado por nueve componentes: la estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificacin con la organizacin. Consideramos que el clima es una variable de singular influencia en el comportamiento humano, pues posee la capacidad de crear aquellos caracteres que han de prevalecer en una organizacin. Desde la perspectiva psicolgica, Fromm (1984) elabor el concepto de carcter social, el cual concibe que la matriz de la estructura caractereolgica comn a un grupo, parte de la base que el factor fundamental para la formacin del carcter social es la prctica de la vida tal como es, en la que predominan la forma de produccin y la estratificacin social que resulta de la misma. La persona debe querer hacer aquello que debe hacer para desempearse en una forma que permita que la sociedad utilice sus energas para sus propios fines. En el proceso social la energa del hombre slo se presenta parcialmente en forma de simple energa fsica y parcialmente en forma de energa psquica. A ello se agrega Likert, quien en su teora de clima organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. En sntesis, a partir de nuestras observaciones preliminares de campo y la revisin terica realizada, percibimos un giro en las prcticas de recursos humanos de las compaas argentinas, incluidas las corporaciones nacionales y multinacionales y las empresas de gran tamao. El cambio de paradigma se da en el contexto de contradicciones inheretes a una gestin compleja, novedosa, que en nuestro pas no ha adquirido la relevancia que s tiene en los pases desarrollados. Entonces, el espritu de los programas implementados suele ser

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mucho ms extendido pues no estn dadas las vinculaciones entre el talento con el logro de resultados. Nuestro abordaje sobre la direccin estratgica de recursos humanos, se complementa con los aportes de la gestin por competencias, concepcin tambin novedosa y complementaria a la gestin del talento.

2.7. La gestin por competencias La gestin de competencias se inserta en el marco de gestin estratgica de recursos y capacidades de una firma. Su objetivo es reunir un ncleo de factores claves, construidos por la organizacin en forma nica, capaces de sostener desempeos superiores en el mercado. Sea admiten dos grandes dimensiones de las competencias, esto es, las individuales y colectivas, pero unidas en las polticas y el propsito estratgico de las firmas. En forma coherente con la gestin del talento, ha cobrado mayor relevancia la gestacin de competencias individuales y con ella su definicin y caracterizacin, siempre compleja. Le Boterf (2001) una de las referencias ms destacadas en el tema, califica a la gestin de competencias como una ingeniera en evolucin, o en vas de desarrollo, donde las prcticas implementadas orientadas por las teoras en vigencia, retroalimentan las presunciones conceptuales, en un marco de retroaccin semejante al formulado por la Teora de la Accin. A continuacin realizaremos una primer aproximacin conceptual a la nocin de competencias individuales, caracterizadas con un grado creciente de complejidad. La nocin de competencia genera una serie de aportes conceptuales y una importante base de interpretacin del desarrollo de talentos. Segn Spencer y Spencer (1993), se define por competencia a toda caracterstica subyacente en el individuo causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situacin. Como categora compleja, la competencia se compone de aspectos inherentes a las motivaciones personales, los rasgos psicofsicos, el autoconcepto, los conocimientos, las destrezas manuales, las destrezas mentales o cognitivas (Spencer, I. M. y Spencer, J. M. 1993). Las competencias se definen como la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea profesional. En su relacin con el talento, se trata de identificar aquellas competencias diferenciadoras o competencias umbral, que destacan a los empleados sobresalientes de aquellos que muestran un buen desempeo. El enfoque psicolgico asocia a las competencias con caractersticas personales, relacionadas con actuaciones, desempeos o resultados superiores en un puesto de trabajo (Mc Clelland). La competencia es un tener propio que puede adquirir una dimensin tangible expresada en resultados, u otra potencial intangible, seada por el crecimiento de futuras capacidades innatas o latentes. Esta ltima nocin permite replantear la definicin de competencias como conjunto integrado de caractersticas que definen el potencial de una persona para intervenir con efectividad en el proceso estratgico de la organizacin, en cualquier momento de su vida laboral. (Tarrazona Llcer, 2007, pgina 91). Una competencia implica un saber y un saber hacer integrados en el plan estratgico de la compaa. Como construccin colectiva y no tan solo individual, esto es, como

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constructo emanado de la relacin organizacin individuo, Gmez Meja (1995) concibe cuatro dimensiones en su definicin: 1. Sentido de horizontalidad pues otorga flexibilidad a los miembros de una organizacin y permite responder a las mltiples demandas internas y externas. 2. Sentido de profundidad que mide la capacidad de los profesionales de responder a mltiples exigencias. 3. Sentido de verticalidad pues permite reconocer el nivel de participacin de los individuos con el logro de objetivos organizacionales. 4. Historicidad, porque mide el grado de dinamismo de una organizacin en el tiempo, su evolucin colectiva y los cambios producidos en ella. Un grupo importante de autores adhiere a la nocin de historicidad como un elemento clave en la concepcin colectiva de las competencias. De ello se desprende el anlisis diacrnico, evolutivo, seguido por las trayectorias de las firmas (Petigrew, 1979). Aqu acude la formacin de stocks de activos intangibles propios de las organizaciones capaces de sostener su desarrollo en el tiempo. El concepto de competencias, primariamente asociado a capacidades cognoscitivas, experiencias o habilidades asociadas estrechamente a las mismas, se enriquece con los aportes de la teora de la motivacin pues se conciben competencias relativas a la personalidad, que rescata los valores intrnsecos y extrnsecos a los cuales adhiere un individuo. Desde una perspectiva analtica, la definicin de competencia se completa con el siguiente cuadro de dimensiones: Cognitiva: de manera abarcativa esta dimensin incluye conocimientos explcitos, capacidades intelectuales como memoria, capacidad de anlisis, de sntesis, comprensin y razonamiento. Motivacional: comprende rasgos caractereolgicos como la autonoma, el control emocional (inteligencia emocional), autonoma y creatividad. La dimensin intrapsquica, que supone el despliegue de la actividad pensante, y de los recursos personolgicos como la iniciativa, reflexin, autonoma, y revisin de la futura actuacin. Metacognitiva: desde esta dimensin la competencia es el conocimiento sobre nuestros propios procesos de pensamiento. En un marco de procesos complejos de conocimiento, se identifican tres aspectos de metacognicin: 1. Declarativo. Permite saber qu hacer y adems adentrarnos en la comprensin de la accin. 2. Procedimental. Se orienta a cmo usar las diversas estrategias de accin. 3. Condicional. Se trata de la adquisicin del conocimiento evaluativo de una situacin, en otros trminos del cmo, porqu, para qu y con que finalidad se emplean las estrategias de accin.

La perspectiva del aprendizaje organizacional adhiere a la nocin de gestin por competencias, como tendencia y como estrategia de gestin humana. Con su propuesta de reflexin en la accin y de reflexiones en la reflexin en la accin (Argyris, 1999) las competencias deben ser visualizadas no tanto como un grupo de caractersticas con las que el empleado debe llegar al escenario laboral, son un conjunto de propiedades en permanente modificacin, que deben ser sometidas a la prueba de resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica (Sadarriaga Rios, 2006).

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La sntesis del enfoque individual es comprensiva de los aspectos tecnolgicos de las competencias (saber hacer), el conocimiento sobre si mismo y el conocimiento sobre los dems. En esta investigacin se integrar el tratamiento de las competencias individuales y organizacionales. Las primeras se definen mediante las capacidades, iniciativas y conocimientos aplicados en un trabajo (Leboyer, 2006). Las segundas se definen de acuerdo a su posibilidad de satisfacer necesidades organizacionales (Schvarstein, 2006), e integra el conjunto de capacidades y recursos de una firma y su inimitabilidad e insustituibilidad se constituyen en competencias centrales (Hammel y Prahalad, 1995; Leonard Barton, 1992). Desde una perspectiva holstica y compleja, encontramos que las competencias deben preparar al hombre para la vida. Debe integrar un saber contextual, complejo que implique el cambio. En ello incluyen a las competencias comunicativa y a la autoestima (competencias personales / inteligencia emocional). Desde una perspectiva crtica se intenta construir una definicin no reduccionista del concepto de competencia, que considere la autorrealizacin del individuo, sumadas a una serie de capacidades: Saber hacer. (aplicativo). Saber conocer. (comprensin del contexto del conocimiento). Saber ser (iniciativa, motivacin). Moviliza recursos psico - sociales. Tambin llamados recursos personolgicos. Se asocian a la nocin de aprendizaje. Estabilidad. Son caractersticas permanentes en la persona. Construccin compleja que permite responder a una serie de situaciones y contextos.

La intencin integradora tambin es compartida por otros autores que han hallado fuertes vnculos entre la gestin por competencia y la gestin del conocimiento. As Nagles (2005) interpreta una lgica dependencia de la nocin de las competencias como derivada de la gestin del conocimiento. En s misma, la gestin del conocimiento entiende que el saber es el principal activo de la organizacin y como tal intenta retenerlo, mejorarlo e innovarlo. Desde un punto de vista estratgico, el conocimiento es fuente de ventaja competitiva sustentable. La gestin del conocimiento admite dos aspectos de su accionar. En primer lugar, se orienta a crear organizaciones que aprenden, esto es, generar las condiciones culturales comunicacionales, de estructura (que incluye rutinas, perfiles de puestos), de diseo de sistemas de informacin. En segundo trmino, su objetivo es lograr la apropiacin del conocimiento incorporado por los individuos, mediante la codificacin y transferencia del conocimiento tcito. La nocin de conocimiento tcito tambin se traslada en los modos de construccin de las competencias individuales. Entonces, el desafo ser hallar medios que decodifiquen los lenguajes, prcticas y saberes tcitos, para transformarlos en habilidades y competencias colectivas. En su trnsito hacia la explicitacin, Davenport (2001) seala los rasgos caractersticos de cada tipo de saber en el siguiente cuadro resumen: Cuadro IX: conocimiento tcito y codificado. Tcito Imposible de ser enseado No articulado No observable en el uso Rico Complejo No documentado

Articulable Posible de ser enseado Articulado Observable en el uso Esquemtico Simple Documentado

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Fuente: Davenport, T.; Prusak, L. Conocimiento en Accin, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001

2.8. Primer sntesis conceptual: la gestin de talento como factor en la formacin de ventajas competitivas y de desarrollo organizacional La descripcin y el anlisis realizados en torno a las concepciones de talento, su gestin y a la direccin de recursos humanos, nos permiten reflexionar sobre su verdadero carcter estratgico. En la tarea propuesta emplearemos como referencia las Teoras de los Recursos y Capacidades (TRC) y del Desarrollo Organizacional (DO), marcos complementarios en sus aportes y propuestas. La Teora de los Recursos y Capacidades (TRC), nos permite explicar las relaciones entre la gestin de activos intangibles (capacidades, competencias, conocimientos), con la dinmica innovativa de la firma en un marco de lucha competitiva, donde las organizaciones intentan obtener ventajas sostenibles. Uno de los ejes conceptuales del enfoque, se asocia con la capacidad de las firmas de desarrollar competencias centrales (core competente). Aqu, Hamel y Prahalad (1990) redefinen las posibilidades de crecimiento en base a la core competence, renovando aquella concepcin olvidada. Con el objeto de renovar el pensamiento estratgico a partir de la nocin de propsito estratgico, los autores enfatizan la necesidad de encontrar competencias centrales, basadas en recursos, sobre las cuales una organizacin pudiese construir ventajas competitivas sostenibles. En los primeros avances de nuestra investigacin, podemos afirmar que las competencias centrales visibles en una organizacin estn dadas por: Su capacidad de atraer, retener y desarrollar el talento. La formacin de estructuras especializadas propias que cumplan con tales funciones. En la generacin de un ncleo de competencias humanas distintivas. En el acrecentamiento del capital intelectual de la firma. Desde un plano potencial, en la formacin de futuros ejecutivos de alto desempeo.

Leonard - Barton (1992) sostiene que las competencias centrales tienen su fundamento en el conocimiento y los valores organizacionales, desagregados en los siguientes aspectos: El conocimiento y las habilidades de los empleados. En la capacidad de la organizacin de acumular, codificar y estructurar el conocimiento tcito. Sistemas formales e informales de direccin del conocimiento, y en la direccin del aprendizaje organizacional y los sistemas de incentivos. Normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creacin y control de conocimiento. En tanto Houthoofd y Heene, (2005) definen capacidad a partir de un conjunto de prcticas y factores a saber: Modo en el que la direccin concibe y cualifica el output producido por la capacidad. La lgica dominante y la cognicin de los directivos respecto a la importancia de la capacidad y sus outputs para la consecucin de ventajas competitivas. Factores que facilitan la coordinacin y el despliegue de los recursos que integran la capacidad.

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El entorno condiciona la importancia relativa y el valor de la capacidad y de los outputs que produce.

Jeric (2008) sostiene que en la actualidad, el talento es un activo estratgico ms, que ha desplazado en su importancia a otros activos. Esto es, las presiones competitivas motivaron en las gerencias un cambio profundo en sus enfoques de gestin hacia las inversiones en activos intangibles. Sobre ello es posible construir un desarrollo organizacional sostenible sustentado en la generacin de competencias organizacionales autnomas. Es importante sealar aqu, que la nocin de activo estratgico del talento es tanto real como potencial, esto es, una adecuada gestin del talento prepara allana el camino hacia la generacin de futuras ventajas competitivas, ms all de las actuales. Entonces, la definicin de la gestin del talento se da en la conjuncin entre la direccin estratgica de recursos humanos y la TRC. As Tichy et al. (1982), encuentra que el aporte de la direccin estratgica de recursos humanos consiste en insistir en la necesidad de identificar aquellas dotaciones de talento que ms valor aportan a la empresa a nivel estratgico y que resulten ms difciles de reemplazar. El valor del talento est dado tambin en su escasez, acentuada por la evolucin de la demografa y la mayor movilidad de la mano de obra en el mercado global (Romans y Lardner, 2005) Es importante la relacin que los autores encuentran entre la insustituibildad del talento y su capacidad de crear valor para la organizacin. De aqu que Zuboff (1988) y Stewart (1997) identifiquen cuatro niveles de talento: Difcil de reemplazar, generador de bajo valor. Fcil de reemplazar, generador de escaso valor. Difcil de reemplaza, generador de alto valor. Fcil de reemplazar, generador de bajo valor. Enmarcada como recurso estratgico, la gestin del talento presenta una serie de principios a saber: La orientacin estratgica del talento, como instancia que sustenta los factores claves de xito de una compaa. Ello requiere el anlisis de las capacidades claves, para adaptar la clase de talento que requieren (Boudreau y Ramstad, 2003; 2005). La diferenciacin surge como resultado de la adquisicin del talento, su desarrollo y retensin, por una parte, y merced al cambio en las polticas tradicionales de recursos humanos por polticas de mayor complejidad especializadas en talentos (Huselid et al, 2005). La eficacia es un valor en si mismo logrado en las polticas enfocadas en el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes propias del talento. Valor aadido como resultado entre la gestin del talento y los resultados obtenidos por esta. La distincin de competencias organizacionales autnomas se emparenta con la definicin de estrategias competitivas que resulten de los aprendizajes colectivos de largo plazo. Concebida como un sistema con identidad propia, los cursos de accin previamente planeados no se desvirtan en reacciones de corto plazo, sino que mediante la reflexin se instituyen mecanismos colectivos de respuesta. Las decisiones estratgicas resultantes de este proceso constituyen una competencia en si, y adems orientan la formacin de activos estratgicos propios.

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Hemos probado al menos, una fuerte vinculacin entre las capacidades organizacionales de gestar talentos y su valor estratgico competitivo. Ahora nos preguntamos, es posible lograr un desarrollo organizacional sostenible en el tiempo a travs del talento? Nuestra respuesta es afirmativa en tanto convengamos algunas premisas esenciales del desasarrollo esto es, que este es posible solo en la evolucin, el cambio y la dinamizacin de fuerzas y competencias endgenas. En una postura radical del desarrollo organizacional que habremos de sostener durante la investigacin, comprendemos que solo en el cambio las organizaciones pueden evolucionar. El desarrollo es en nuestra perspectiva, una resultante de fuerzas organizacionales endgenas, una respuesta activa, sostenida en la identidad, que la prepara para enfrentar su entorno competitivo. De este modo, nuestra nocin de desarrollo es a la vez, endgena, evolutiva y sostenible. Fuertemente vinculado a los postulados de la TRC sostenemos que el desarrollo organizacional es una construccin que nace en la acumulacin de activos intangibles estratgicos por una firma. Su posicin es una inversin de largo plazo sostenida cuya finalidad es obtener ventajas competitivas sostenibles. Los rendimientos superiores medidos en trminos de crecimiento o en los beneficios obtenidos, son la conclusin de las estrategias montadas. De acuerdo a los estudios de Gonzalez Cruz (2005) el desarrollo organizacional en el talento est dado en el crecimiento de habilidades, conocimientos y competencias individuales que impactan en los resultados, en los ajustes estratgicos y en la deteccin de oportunidades futuras de negocios. Como se observa, ello supone trasladar el mbito de la gestin desde lo tangible hacia los intangibles. Si bien el indicador final por excelencia sern los beneficios obtenidos, ellos deben ponderarse en el largo plazo junto a la medicin del valor del capital intelectual y estructural que la firma ha acumulado. Segunda parte. 3. Anlisis de la informacin obtenida en el trabajo de campo Es propsito de este apartado realizar un anlisis minucioso de la informacin recolectada en nuestro trabajo combinado de entrevistas y encuestas. A fin de otorgar mayor precisin al proceso, realizaremos un anlisis gradual, que comience con una primer instancia de descriptiva de datos cuantitativos, seguida de un anlisis de la informacin obtenida. Luego consolidaremos este anlisis en una segunda instancia de reflexin donde incorporaremos informacin cualitativa. Para finalizar, confeccionaremos las conclusiones en dos apartados. El primero de ellos, trabajaremos sobre la modelizacin del anlisis obtenido. En el segundo, daremos un cierre a nuestro proceso reflexivo.

3.1. Primer anlisis descriptivo El anlisis que presentaremos a continuacin es producto de un trabajo de encuestas on line realizadas en 300 empresas que incluyen, las reas de recursos humanos de las firmas calificadas por consultora internacional Great Place to Work (www.greatplacetowork.com.ar) como las mejores empresas para trabajar en el pas, especialistas y consultores en recursos humanos. Sobre esta base de empresas se enviaron 1.136 emails y se obtuvieron 23 respuestas confirmadas.

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La encuesta on - line efectuada consta de 15 consignas de respuestas mltiples. Las preguntas formuladas forman parte de un cuestionario de entrevistas diseado para la realizacin de entrevistas en profundidad. El objetivo de las mismas fue incrementar el caudal de informacin obtenida, a la vez de obtener una muestra representativa de opinin experta en la moderna gestin del talento. El nmero de preguntas y el mtodo de respuestas elegidos obedece tanto a nuestras necesidades de informacin como a la practicidad, facilidad y economa de tiempo que observamos, demandan los encuestados. El detalle conceptual de las preguntas responde a las siguientes reas temticas: Caracterizacin de una persona con talento. Perfil actitudinal de una perona con talento. Determinacin del carcter individual o colectivo del talento. Instrumentos de deteccin del talento. Percepcin del impacto del la presencia del talento en una organizacin, en tanto factor de cambio. 6. Percepciones sobre la posibilidad de desarrollo del talento. 7. Herramientas e instrumentos que mejor se adecan al desarrollo del talento. 8. Herramientas e instrumentos que mejor interpretan el desarrollo del talento directivo. 9. Preferencias y modalidades empleadas en el reclutamiento del talento. 10. Herramientas e instrumentos empleados en la retensin del talento 11. Cules es la orientacin que debe adoptar el desarrollo del talento. 12. Percepcin de los puestos que requieren de una ingente presencia de talentos. 13. Indicadores empleados en la medicin del impacto del talento en las organizaciones. 14. Desafos que presenta la actual gestin del talento. 15. Percepcin del impacto del talento en el trabajo concreto. 1. 2. 3. 4. 5.

A continuacin realizaremos un primer abordaje descriptivo cuya finalidad es establecer las primeras relaciones de datos obtenidos a partir de nuestras encuestas. Es nuestro propsito detallar los resultados obtenidos para cada rea conceptual, pues ellos sern el basamento de nuestros posteriores anlisis y conclusiones. Debido al mtodo de consignas empleados, se adopt para su procesamiento el mtodo de promedios simples, cuyo numerador es el total de respuestas por tem y el denominador el total de encuestas confirmadas (23). 3.1.1. Caracterizacin del talento. Respecto al perfil requerido a una persona con talento, hemos hallado cuatro grupos de respuestas bien diferenciadas. En primer lugar los encuestados destacan su preferencia por las capacidades creativas (21,15%). Interpretamos a esta inclinacin como la eleccin de un perfil escaso con caractersticas inusuales y distintivas. Si nos referenciamos a nuestros postulados tericos, observaremos que el componente creativo es un factor aglutinante de varias competencias a la vez (Stemberg, 1994; 2001; Renzulli, 1978). En segundo lugar los encuestados destacan la importancia de las competencias funcionales, orientadas al logro. De all que un 19,23% destaque las habilidades y destrezas y en un 15,38%, la produccin de un desempeo superior. Aqu hallamos un requerimiento esencial en todo perfil de talento, tal es, la contextualizacin de sus competencias (Leboyer,

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2006), vistas en el logro de un desempeo superior en su disciplina (Rubisntein, 1973; Renzulli, 1992). En tercer lugar, las respuestas muestran una fuerte presencia de las capacidades no cognoscitivas. Entre ellas sobresalen la inteligencia emocional (13,46%) y la aptitud de liderazgo (11,54%). El acento en estas cualidades no es tan sorprendente, pero si lo es cuando lo comparamos con las escasas respuestas que relacionan las caractersticas propias del talento como el coeficiente intelectual (3,84%). En cuarto lugar, un importante grupo menciona al talento como una cualidad potencial (19,23%), esto es, una promesa que detenta capacidades superiores al promedio (Domnech Auqu, 2004; Stemberg, 1994; Renzulli, 1978). Otras respuestas agregan al perfil del talento, la capacidad de solucionar problemas (1,92%), y la necesidad de adecuar cada competencia a los requerimientos de los trabajos a realizar (1,92%).

3.1.2. Perfil actitudinal de una persona con talento El perfil del talento se complementa con su caracterizacin aptitudinal. All encontramos que uno de los rasgos ms valorados es la autoconfianza (19,23%), que demuestra al talento como un ser que depende de s mismo y no tanto de su entorno. En forma complementaria, los encuestados destacan al fuerte motivacin personal (19,23%), orientada al logro de metas (23,08%). Si bien el talento es caracterizado por su proactividad (Jeric, 2008), este rasgo de carcter no resulta tan valorado, pues la iniciativa solo encuentra un 13,46%, y sus complementos el compromiso con solo el 9,62%, y la continuidad y constancia en una meta (7,69%).

3.1.3. Determinacin del carcter individual o colectivo del talento Respecto a sus impactos, se plantea la dicotoma sobre la raz del talento, si este es solo de naturaleza individual o puede realizar aportes colectivos. Sobre este tema, la mayor parte de las respuestas tienden a interpretar el talento como una cualidad que produce positivas influencias colectivas. As el 21,62% piensa que permite desarrollar competencias colectivas. Ella a su vez se interpreta como un factor de influencia positiva hacia otros (21,62%) y que provee e incrementa los aprendizajes colectivos (21,62%). En cambio se minimiza la capacidad de introducir mejoras (13,51%). La sola visin del talento como una condicin estrictamente individual es compartida por el 21,62%. Como analizaremos luego, se observa una creciente tendencia a valorar las virtudes colectivas del personal con talento, a disminuir su individualismo e incrementar en cambio el capital organizativo. Este giro se imprime un nuevo paradigma alejado de las tradicionales concepciones de la persona con talento como una usina individual de destrezas capaz de producir resultados solo y por s mismo. 3.1.4. Instrumentos de deteccin del talento La deteccin temprana del talento puede ser atendida a travs de mecanismos formales o informales, esto es, utilizando medios estandarizados de medicin del desempeo y del potencial, o mediante el seguimiento que hagan del mismo los mandos medios. En su mayor parte los encuestados se inclinan por hallar el potencial del talento mediante

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mecanismos formalizados de deteccin, entre los que se destacan la evaluacin del desempeo (26,67%) y la evaluacin del potencial (22,22%). Las entrevistas en profundidad son vistas como un medio complementario pero importante en la deteccin temprana del talento (20,00%). Es llamativa la escasa presencia de medios informales, cotidianos, de seguimiento de las personas con potencial. Solo el 15,56% cree en el valor de la observacin diaria. Peor an es la percepcin sobre el rol de los superiores, jefes, supervisores, en la deteccin del potencial, pues solo el 2,22% opina que si lo es. El mito de los cazadores de talentos, consultores externos a la organizacin, parece derribado por los resultados alcanzados, pues solo el 4,44% piensa en una bsqueda externa propia e intencionada del talento, y el 2,22% adquirira informacin o acudira a especialista en la materia. Los mecanismos de preferencia en la deteccin del personal con potencial, se relacionan en forma directa con el nuevo paradigma del talento. La bsqueda ser de preeminencia interna, de un rol propio, desarrollado en forma interna, adaptado al contexto y prcticas organizativas. Tambin hallamos en la baja presencia de los mandos medios en la deteccin y seguimiento del talento, un tema de profundo anlisis.

3.1.5. Percepcin del impacto del la presencia del talento en una organizacin, en tanto factor de cambio. El impacto organizativo del talento se aprecia de manera preeminente como factor de innovacin (18,87%), de eficacia, eficiencia y logro de metas colectivas (30,18%). En cambio menor es la percepcin del talento como factor de cambio (11,32%) y como variable que motorice el aprendizaje colectivo (7,55%). Esta ltima respuesta parece contradecir resultados anteriores, pero aqu el nfasis de la pregunta est puesto en los impactos organizacionales y no tanto en el perfil potencial del talento. De todas formas consideraremos luego un esquema de entrecruzamiento de resultados que arrojar mayor claridad sobre el tema. Sobre su temporalidad, existe una mayor tendencia a considerar el talento como una apuesta al futuro (18,87%) y en menor medida una apuesta presente (13,21%). La palabra apuesta es en si condicionante, pues denota incertidumbre y connota un marco temporal, pero consideramos que la inclinacin hacia el futuro es propia del significado del talento pues encierra potencial y promesa.

3.1.6. Percepciones sobre la posibilidad de desarrollo del talento De acuerdo a nuestras observaciones, el talento se halla significado en una doble temporalidad. Por una parte es un potencial, que desplegar sus capacidades en un tiempo futuro, pero tambin, es una expresin presente, real, una cualidad desarrollada que produce resultados aqu y ahora. Las opiniones recogidas realizan una pobre valoracin de la temporalidad, pues solo el 12,12% opina que es una expresin presente y concreta, mientras que el 9,09% lo piensa como factor potencial. Resulta muy relevante la percepcin del talento como una cualidad pasible de ser desarrollada (42,42%) perfectible (15,15%) en contrario de considerarlo como una capacidad innata (21,21%). Si bien luego analizaremos en forma integrada estos datos, observamos en esta opinin un refuerzo hacia la concepcin futura del talento, pero adems, con el aditamento de un fuerte componente de intervencin organizacional.

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Ello significa que la nocin estrictamente biolgica del talento (Domnech Auqu, 2004), ha dejado de tener consenso entre los especialistas. El ejemplo de la inspiracin creadora como insumo puro no es valorado, sino integrado a travs de su desarrollo, siendo el significado organizacional del mismo sinnimo de trabajo, capacitacin, aprendizaje, adaptacin, etc.

3.1.7. Herramientas e instrumentos que mejor se adecuan al desarrollo del talento Dentro de la mayoritaria opcin por el desarrollo y perfeccionamiento del talento, las herramientas ms consideradas han sido en forma preeminente el coaching (23,33%), el plan de carrera (18,33%) y el desarrollo de competencias (16,67%). En menor medida se consideran la capacitacin (11,67%), y el mentoring (6,67%). Instrumentos tradicionales de apoyo y acompaamiento al desarrollo como la evaluacin del desempeo o la evaluacin de 360, de mayor personalizacin que la primera, muestran un bajo consenso entre los entrevistados, con un 8,33% y un 3,33% respectivamente. En el conjunto de herramientas planteadas, es muy baja la percepcin de eficacia del desarrollo como opcin autnoma de la persona con talento. As solo el 8,33% cree en la opcin del autodesarrollo, el 1,67% en el aprendizaje en el puesto y el 1,67% piensa en procesos de maduracin propios. Si apreciamos los resultados arrojados en la consigna anterior, veremos que comienza a reforzarse la nocin del talento como un proceso asistido por la organizacin, y no tanto autnomo propio del individuo. Observaremos tambin, que la desestimacin de herramientas tradicionales en la administracin de recursos humanos, como la capacitacin o la evaluacin de 360, refiere a la particularidad y especificidad del fenmeno talento. En cambio, las opiniones se inclinan hacia el empleo de herramientas de mayor personalizacin como el coaching o el desarrollo de competencias especficas. En el anlisis posterior, veremos que la creciente particularizacin conlleva hondas consecuencias para la gestin y financiacin del talento.

3.1.8. Herramientas e instrumentos que mejor se adecuan al desarrollo del talento De acuerdo a los resultados arrojados por el punto anterior se observa la misma tendencia se marca en el empleo de herramientas de desarrollo del talento directivo. Aqu el 18,46% opina que el coaching es un instrumento eficaz aunque menos valorado que en la opcin anterior, mientras que el 18,46% se inclina por el desarrollo de competencias. El mentoring es mejor considerado que en la opcin anterior (10,77%), al igual que la capacitacin (12,31%) mientras que el plan de carrera se estima en una proporcin menor a la asignada al talento en general, con un 13,85% de adhesiones. Nuevamente se observa una baja inclinacin hacia las opciones de autonoma en el desarrollo como el aprendizaje en el puesto (7,69%) y el autodesarrollo (9,23%). En cambio, la evaluacin de 360 es percibida como algo ms eficaz que en la opcin del desarrollo del talento general, pues un 7,69% de los encuestados ha optado por la misma. Solo el 1,54% piensa el talento como un conjunto integrado de procesos que debe formarse de conocimientos, potencial, compromiso y habilidades propias del puesto de trabajo. Como analizaremos luego, esta opinin responde a la concepcin compleja del talento,

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orientada a la contextualizacin del talento y a la especificidad en el desarrollo de competencias. Sobre los datos, debemos sealar que la menor percepcin del plan de carrera como factor de desarrollo aparece como lgica en tanto se supone que los directivos han llegado al techo escalar. Sin embargo cabe la posibilidad de revisar este supuesto en funcin a las oportunidades de recrear la carrera directiva.

3.1.9. Preferencias y modalidades empleadas en el reclutamiento del talento La eleccin del personal con talento demuestra una fuete tendencia a considerarlo en potencial y a futuro. Encontramos en los encuestados, que el 31,43% piensa en el reclutamiento de jvenes con talento, y en igual medida (31,43%) que se trata de una inversin de largo plazo. En comparacin, solo el 20% piensa en la incorporacin de talento con experiencia, externo a la compaa o reclutado en el mercado. Se agrega a ello que solo un 2,86% piensa al talento como una inversin de corto plazo. Si bien las respuestas sobre la concepcin temporal y el perfil etario que se le asigna al talento sealan una clara tendencia, encontramos cierta contradiccin en el planteo la exigencia de resultados tangibles (14,29%), y ninguna percepcin sobre sus beneficios intangibles (0%). En la intencin del diseo de nuestra encuesta, presumamos que la tangibilidad implicaba una percepcin temporal de corto plazo, mientras que la intangibilidad lo era hacia el largo. Demos admitir que aqu, no se ha interpretado la consigna. Porqu? Encontramos gran dificultad en la percepcin de los resultados intangibles, pues los mismos no se asocian con beneficios propios de las organizaciones. Es tema de nuestro anlisis posterior encontrar los puntos de interseccin, las consonancias y disonancias del talento en relacin a su desarrollo, su temporalidad y los resultados que se le demandan.

3.1.10. Herramientas e instrumentos empleados en la retensin del talento Una de las cuestiones relevantes que acompaan las gestiones de reclutamiento y seleccin, se vincula a la posibilidad de retener al personal con talento. Aqu las respuestas han sealado un tratamiento distribuido de herramientas que conformen medidas de retensin del talento. De este conjunto de medidas predominan las preferencias por acciones de capacitacin y desarrollo (15,38%), los incentivos no remunerativos (15,38%), ascensos y promociones (12,82%), y trabajar junto a lderes motivadores (12,82%). En cambio, contradice a nuestras presunciones previas, la menor ponderacin de los incentivos remunerativos (11,54%). En el conjunto, la preeminencia de los incentivos no remunerativos seala una fuerte presencia del componente motivacional, que desplaza a las oportunidades de aprendizaje (6,41%), al enriquecimiento del puesto (8,97%), a la obtencin de responsabilidades delegadas (11,54%), o al trabajar junto a lderes experimentados (2,56%). En definitiva, se observa que nuestra encuesta plantea dos grandes conjuntos de medidas retentoras, materiales e inmateriales, donde estas ltimas pueden clasificarse en forma preeminente entre factores que promueven motivacin, pertenencia y compromiso, y factores que promueven el aprendizaje, donde se observa la mayor adhesin hacia el primer

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grupo de respuestas. Cabe aqu reflexionar sobre las consecuencias organizacionales que inducir esta tendencia, pues interpretamos al aprendizaje como un factor de potencial desarrollo organizacional. Tambin es llamativa la escasa adhesin a considerar el liderazgo como factor de retensin del talento. Sumado a los bajos ndices arrojados en los procesos de deteccin y seguimiento del talento, hallamos una muy baja capacidad de intervencin de los mandos medios en al formacin de los futuros talentos.

3.1.11. Cules es la orientacin que debe adoptar el desarrollo del talento El propsito de las acciones de desarrollo encuentra una fuerte preocupacin en crear nuevas competencias propias del puesto o que obedezcan a futuras oportunidades. As el 23,26% piensa en la generacin de competencias destinada a futuros puestos y el 23,26% en incrementar las competencias innatas. En menor medida se estima el perfeccionamiento de las competencias en puestos actuales (11,63%), o el desarrollo de competencias especficas (2,33%). Ha sido importante tambin, la percepcin de los encuestados sobre las condiciones medioambientales que rodean el trabajo, pues el 18,60% piensa en crear condiciones ambientales de excelencia, variable que adems, obra como importante componente retentivo. Solo en el 2,33% esta percepcin gener la inquietud de brindar condiciones de sostenibilidad. Otras respuestas de menor peso, coinciden en afirmar el tratamiento sistmico de las medidas de retensin del talento (1,37%), y apuntan al incremento de la confianza del individuo (1,37%). Se observa entonces, la presencia de un desarrollo planificado del talento que adecue las competencias individuales con los requerimientos de futuros puestos. En este proceso ejerce un importante rol el ambiente organizacional.

3.1.12. Percepcin de los puestos que requieren de una ingente presencia de talentos En la definicin de los puestos de mayor criticidad en la deteccin y desarrollo del talento son sealados con preeminencia los cargos directivos (18,18%), gerenciales (18,18%), y de jefaturas o mandos medios (16,67%). Le siguen con una importancia relativa menor los cargos profesionales (13,64%), supervisores y colaboradores especializados (10,61% cada uno). La valorizacin atribuida a los jvenes profesionales es mucho menor de la esperada, pues solo el 10,61% los considera un factor crtico de talento. Otras opiniones que representan el 1,52%, sealan al conjunto de los puestos, pero diferenciando su criticidad en funcin de la relacin cargo desarrollo, donde se estima que los mayores niveles jerrquicos exigen resultados y por lo tanto, cuentan con un menor tiempo de desarrollo. El hecho de sealar a los rangos jerrquicos como aquellos de mayor criticidad nos lleva a pensar en los desafos y en las contradicciones inherentes a la gestin del talento. El desafo se demuestra en la fuerte necesidad de reforzar las competencias de los cuadros directivos, recurso clave, escaso y de creciente demanda. La contradiccin es propia de la exigencia de resultados de corto plazo, y en la menor consideracin de los planteles no

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directivos, incluyendo a los jvenes con potencial. Se observa entonces que el talento, en esta interpretacin, no surge aun como una funcin distribuida.

3.1.13. Indicadores empleados en la medicin del impacto del talento en las organizaciones Los indicadores que mejor interpretaran la evaluacin del impacto del talento, se orientan a medidas concretas de resultados como productividad (20,83%), eficiencia colectiva (20,83%), y calidad (18,75%). En menor medida se interpreta que el capital intelectual permite medir el talento (12,50%). En comparacin, es notable la escasa adhesin hacia los indicadores de naturaleza econmica y financiera, como la utilidad neta (2,08%), los beneficios financieros (4,17%) y costos (0%). Destacamos la interesante valoracin del clima laboral, pues el 18,75% de los encuestados entiende que el talento es un factor de sustentabilidad ambiental. Es clara entonces la percepcin general que el talento genera logros colectivos expresados en trminos de calidad, eficiencia o productividad, pero aun no se concibe en forma clara su impacto en resultados.

3.1.14. Desafos que presenta la actual gestin del talento La evaluacin de los desafos futuros del talento arroja resultados que siguen la tendencia de varias de las respuestas precedentes. Resulta mnima la vinculacin del talento con futuros resultados (7,84%), pero si lo es la posibilidad de capitalizar sus aportes para el logro de ventajas competitivas sostenibles (23,53%) o su capacidad de generar aprendizajes colectivos (15,69%). Desde la perspectiva de su reclutamiento futuro, se estima como preocupacin la escasez del talento (15,69%) y la competencia por el talento en el mercado (21,57%).

3.1.15. Percepcin del impacto del talento en el trabajo concreto El propsito de nuestro trabajo se orienta a evaluar los impactos organizacionales percibidos de la gestin del talento, aspecto que nos permite considerar su relevancia. Para ello hemos indagado tanto en las probables consecuencias como en sus indicadores de medicin, pues retroalimentan la percepcin sobre los reales impactos. De acuerdo a los datos relevados, un buen porcentaje acenta en los beneficios organizacionales de la gestin del talento, donde el 20,90% espera del talento mayores logros colectivos, el 13,43% una mayor productividad colectiva y el 14,93% cree en un mayor crecimiento de la empresa en conjunto, mientras que un 10,45% piensa en efectos derrame de aprendizaje social o en el desarrollo puntual de un rea o gerencia. En tanto no es tan fuerte el vnculo a resultados tangibles, pues solo el 5,97% piensa en la relacin directa del talento con el incremento de las utilidades, mientras que el 10,45% es asignado a la percepcin de eficiencia organizativa. El impacto del talento sobre el clima laboral aun es poco valorado, pues solo el 11,94% de los encuestados se inclinan a pensar en el mismo.

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3.2. Primer nivel de anlisis: el perfil del talento. Basados en la informacin recolectada en las encuestas se he realizado un primer anlisis de las estadsticas descritas. Su finalidad es hallar un grupo de coherencias perceptuales que nos indiquen cules son las tendencias en torno a la dimensin del talento, su gestin y los futuros desafos que propone. En primer lugar, analizaremos los rasgos predominantes en el perfil del talento, de acuerdo a los resultados alcanzados. En su definicin hallamos la presencia de componentes cognitivos y no cognitivos a saber: Capacidad creativa: la creatividad obra como una sntesis inusual de competencias cognitivas y no cognitivas. En trminos de Renzulli (1978) significa originalidad, flexibilidad, un dejar de lado las convenciones, en cambio para Stemberg (1985) es parte de la inteligencia sinttica un modo de aprendizaje y solucin de situaciones nuevo, rpido, producto de la organizacin inusual de esquemas perceptuales. La presencia del componente creativo atraviesa a todas las definiciones del talento, cualquiera sea su enfoque y dimensin, como las expresadas por Renzulli (1978; 1992), Stemberg (2001), o Hume (1994). En trminos de la deteccin del talento, la creatividad es uno de los principales predictores Trost (1995), Heller (1995), Stemberg (1985). Desde una perspectiva funcional, cuyo objetivo es la insercin de una competencia en el mbito de trabajo, la creatividad es vista como una competencia escasa, muy valorada y de influencia en el entorno de trabajo. Interpretamos que la percepcin del talento como factor de alto potencial encuentra buena parte de sus fundamentos en el componente creativo. Sin embargo, la relacin del componente creativo con su entorno funcional es vista al menos como contradictoria e incluso conflictiva (Maslow, 1991), producto de las demandas planteadas y de un esquema de valores sostenido en la predictibilidad del comportamiento. Sobre esta contradiccin surge en nuestras encuestas la percepcin del talento como factor de innovacin colectiva y en menor medida de cambio. Creemos que este giro desde el cambio hacia la innovacin, propone atenuar ciertos rasgos percibidos como conflictivos por las organizaciones. En su definicin, el innovar implica la adecuacin contextuada de ideas, guiadas por la necesidad de resolver problemas funcionales. Alto desempeo: del resultado de nuestras encuestas, podemos inferir tambin que el componente creativo se debe complementar con habilidades y competencias funcionales concretas, que produzcan resultados tangibles. Esto es, se demanda del talento un alto perfil en competencias individuales (Leboterf, 2001), interpretadas como la conjuncin de conocimientos y habilidades. Si nos remitimos a la percepcin del talento como factor potencial que se proyecta a futuro, la demanda de alto desempeo debemos interpretarla solo en tiempo presente. Desde la concepcin temporal del talento, encontraramos una aparente disyuncin o tensin. Sin embargo, observamos que se trata de una complementariedad: el talento es presente con proyeccin de su potencial a futuro. Liderazgo: si bien se trata de un concepto integrado por varias tipificaciones producto de los diversos estilos que puede asumir, resumimos aqu a liderazgo en su esencia, como

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un rol social destacado. En un grupo de trabajo, el liderazgo surge como una funcin necesaria a la coordinacin de acciones, cualquiera sea la morfologa que este adopte. Distintas definiciones de liderazgo coinciden en marcar algunas caractersticas: El lder es quien orienta al grupo, marca el rumbo a seguir. Es un elemento reductor de incertidumbres. Constituye un elemento esencial de motivacin individual y grupal. Consigue que las cosas se hagan. Propone horizontes y marcos para la accin. Su presencia se reviste de un carcter cultural y situacional. Posee determinados atributos de personalidad que lo destacan del resto de los individuos, atributos que son reconocidos, como buscados o deseados. El liderazgo es una relacin biunvoca, donde la conducta del lder motiva y es motivada por las caractersticas, motivaciones, intereses y personalidad de sus seguidores. El liderazgo es un proceso significativo de atribucin social, formado de expectativas de conductas estereotipadas de los seguidores, cuyo fundamento es la creacin de normas y creencias colectivas, en un contexto de intercambios emocionales. Segn Gardner (1998) la nocin de liderazgo se construye en la historicidad de las relaciones. En sus formas directas o indirectas, el lder es el depositario de los arquetipos elaborados tanto en sus propias narrativas, como en los anhelos y valores colectivos. La coherencia del lder reside en encarnar aquello que predica. Asociado a la nocin de poder Robbins (1993), define al liderazgo como la capacidad de un individuo de influir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas. La fuente de influencia puede ser formal, motivada en el cargo, o informal, sostenida en su capacidad de interpretar las necesidades funcionales y emocionales del grupo. A los fines de nuestra investigacin, nuestro propsito es contextuar el rol del liderazgo en el marco del talento. Intuitivamente el consenso social suele asociar al lder como alguien poseedor de talentos, pero tambin, que el talento gana ese espacio social en funcin de sus capacidades superiores. Decimos entonces, que es muy probable que el lder con talento se ajuste con fundamentos a su rol, toda vez que su autoridad es legitimada por su entorno y por s mismo en la autovaloracin de sus competencias. Capacidad para trabajar en equipo: se demanda competencias colectivas que obren como factor de organizacionales. En forma complementaria a la aptitud del incremento en sus competencias para trabajar en equipo y 2000; Nonaka, 2001). del talento el desarrollo de desarrollo de competencias liderazgo, ello requiere de un transferir saberes (Davenport,

Inteligencia emocional: trmino reciente difundido por Goleman (1999), se lo conoce tambin como un factor de inteligencia social expresada en destrezas empticas, emocionalidad, percepcin emocional de las situaciones y dominio de s mismo a travs de regular las emociones. En trminos de Stemberg (1994), la inteligencia emocional propone una mayor capacidad de adaptacin de la persona a su contexto, toda vez que permite equilibrar las demandas laborales con las capacidades creativas.

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De este modo, la inteligencia emocional como competencia integrada a las capacidades de liderazgo y trabajo en equipo, proveen al talento de un fuerte sistema de competencias colectivas.

Debemos incorporar a estos primeros tres rasgos construidos de perfil del talento, los componentes actitudinales de autoconfianza, orientacin al logro y una marcada motivacin personal. Abordaremos a este grupo en su significado conjunto, pues analizaremos el comportamiento que predomina en la persona con talento. En principio, rescatamos el aporte de Trost (1993) quien relaciona las altas capacidades cognitivas integradas a un ncleo comportamental de alto compromiso con la tarea, buena disposicin para el trabajo fuerte y permanente en las reas de inters particular, persistencia para vencer obstculos, altos niveles de aspiracin, de ganar y vencer. Nos detendremos un instante en el trmino autoconfianza, pues asume desde la Psicologa asume varias dimensiones relevantes a nuestra investigacin. Autores destacados de la corriente humanista en Psicologa como Carl Rogers y Herbert Maslow dan en relacionar la autoconfianza con la autoestima personal, entendida esta como un estado de confianza y respeto saludables por uno mismo. Segn esta corriente el estado de alta autoestima debiera ser de un ejercicio natural limitado por la influencia negativa del microentorno social, que promueve diversas formas de autocastigo. Tener una autoestima alta significa que la persona se halla apta para la vida, se siente capaz y valiosa, acertada como persona. En trminos conductualers se observa que las personas reflexivas suelen ser ms seguras de si mismas que las irreflexivas, inseguras, de baja autoestima. Segn Maslow (1993), la autoestima permite a las personas enfrentarse a la vida con mayor confianza, benevolencia y optimismo, y por consiguiente alcanzar ms fcilmente sus objetivos y autorrealizarse., permite que uno sea ms ambicioso respecto a lo que espera experimentar emocional, creativa y espiritualmente. Desarrollar la autoestima es ampliar la capacidad de ser felices; la autoestima permite tener el convencimiento de merecer la felicidad. Para Hamacheck (1971), la autoconfianza se expresa en una serie de indicadores del comportamiento: Cree con firmeza en ciertos valores y principios, y est dispuesta a defenderlos incluso aunque encuentre oposicin. Adems, se siente lo suficientemente segura de s misma como para modificarlos si la experiencia le demuestra que estaba equivocada. Es capaz de obrar segn crea ms acertado, confiando en su propio criterio, y sin sentirse culpable cuando a otros no les parezca bien su proceder.1 No pierde el tiempo preocupndose en exceso por lo que le haya ocurrido en el pasado ni por lo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende del pasado y proyecta para el futuro, pero vive con intensidad el presente. Confa plenamente en su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar fcilmente por fracasos y dificultades. Y, cuando realmente lo necesita, est dispuesta a pedir la ayuda de otros. Como persona, se considera y siente igual que cualquier otro; ni inferior, ni superior; sencillamente, igual en dignidad; y reconoce diferencias en talentos especficos, prestigio profesional o posicin econmica. Da por sentado que es interesante y valiosa para otras personas, al menos para aquellos con los que mantiene amistad. No se deja manipular, aunque est dispuesta a colaborar si le parece apropiado y conveniente. Reconoce y acepta en s misma diferentes sentimientos y pulsiones, tanto positivos como negativos, y est dispuesta a revelrselos a otra persona, si le parece que vale la pena y as lo desea.

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Es capaz de disfrutar con una gran variedad de actividades. Es sensible a los sentimientos y necesidades de los dems; respeta las normas sensatas de convivencia generalmente aceptadas, y entiende que no tiene derecho ni lo desea a medrar o divertirse a costa de otros. Ahora bien, contextuadas en el mbito laboral, la autoconfianza, la automotivacin personal y el comportamiento orientado al logro ha sido destacado por psiclogos como Robbins (1993), quien destaca la relacin entre el estatus percibido por un colaborador en su puesto de trabajo, su motivacin intrnseca y la calidad de su desempeo. La realizacin es vista como una necesidad a satisfacer, abastecida en la capacidad de obtener logros en el cargo. Por ende, el poder relativo de una persona en su puesto se retroalimentan en su motivacin intrnseca y en su confianza personal. Un componente motivacional que se aade, y que hemos observado ha sido destacado por varios de los consultores que hemos entrevistado, es la resiliencia, entendida esta como la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones, que permiten avanzar en contra de la corriente y superarlas. Analizaremos luego en detalle este componente, cada vez ms valorado pues el contexto laboral observado imprime mayores exigencias de corto plazo, demanda obtener resultados y demuestra una baja tolerancia al error. Esta cualidad surge como una necesidad visto que el exceso de presiones suele aparecer en principio, como un factor contrario al desarrollo del talento. En sntesis, nos encontramos con un primer perfil del talento compuesto de seis indicadores o predictores, que sealan a una persona de un comportamiento autnomo, creativo, capaz de desplegar iniciativa y de expresar sus potencialidades en el mbito de trabajo. Nuestra primer hiptesis del talento, construccin colectiva idealizada de un individuo que genera resultados y obtiene logros solo y por s mismo, aparece menos extrema y en cambio demuestra una mayor capacidad de adaptacin a los requerimientos organizacionales. Desde nuestros primeros desarrollos tericos, hemos confirmado que si bien los predictores suelen variar, se confirma la presencia de una definicin multidimensional y compleja (Lorenzo Garca, 2002; Renzulli, 1978; Stemberg, 2001). Ello marca que el talento deja de ser considerado o valorado solo por poseer una cualidad sobresaliente, sino que debe equilibrar un sistema de competencias e incluso sobresalir en ellas. Sin embargo, uno de nuestros presupuestos tericos ms fuertes, tal es, la prevalencia del coeficiente intelectual o una determinada iniciativa como predictores del talento han sido invalidados tanto desde los datos recolectados en nuestras encuestas como en la opinin de los consultores expertos. En su concepcin tambin se observa un cambio en el paradigma vigente del talento, pues la perspectiva individual encuentra mayores espacios de recepcin colectiva. Desde nuestras encuestas, este paso de lo individual a lo colectivo lo percibimos en la predominancia de ver al talento como un factor que promueve eficacia, eficiencia y logros organizativos, cuyo impacto es medible en trminos de eficiencia colectiva. En este marco, uno de los mayores desafos planteados es lograr capitalizar los aportes del talento de modo que obre en beneficio de la organizacin y reporte ventajas competitivas sostenibles. Otro aspecto relevante en la conformacin del talento es el perfil etario demandado. En su mayor parte la preferencia es hacia personas jvenes que deben ser desarrolladas en forma interna con una perspectiva de largo plazo. El perfil etario encuentra una explicacin en su mayor posibilidad de lograr retensin. El desarrollo del talento obra entonces como un mecanismo de generar motivacin intrnseca

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en el colaborador, de educarlo en los valores y creencias propios de la compaa y a partir de ellos engendrar pertenencia. Las polticas de retensin ms destacadas han sido las acciones de capacitacin, los incentivos monetarios, el mayor estatus provisto por ascensos y promociones. Encontramos que todas tienen por finalidad brindar estabilidad en el largo plazo, o en trminos de Maslow (1991), brindar condiciones de seguridad. Tambin y como hemos observado en prrafos anteriores, se prefieren las acciones organizacionales de desarrollo al autodesarrollo. La visin positiva hacia los planes de carrera, el coaching, el mentoring nos han marcado la tendencia hacia un proceso de desarrollo direccionado. La tendencia observada adquiere mayor coherencia si analizamos que son los cargos directivos y gerenciales los que mayor demanda de talentos generan. En ello, las capacidades asociadas a la gestin predominan sobre las de naturaleza tcnica debido a su mayor potencial de crear valor. La percepcin general obtenida, es de firmas preocupadas en fortalecer a sus futuros cuadros directivos, tanto en sus competencias como en los valores corporativos que ellos deben asumir. Ahora bien, esta tendencia en el desarrollo del talento nos merece una reflexin y nos plantea un interrogante, toda vez que el talento debiera ser reconocido como una cualidad que demanda un mayor espacio psicolgico, una menor presencia de la sobredeterminacin organizativa3 (Schvarstein, 1989). Aqu encontramos que la dada organizacin individuo altera su orden sino que solo puede aspirar a morigerar el impacto del conflicto entre sobredeterminacin organizativa versus libertad individual. Entendemos entonces, que el nfasis hacia un perfil de talento contextuado deriva en una primer contradiccin, a la vez que desafo de hallar un punto de optimizacin que permita hallar un ptimo despliegue del potencial individual. Ahora bien, esta creciente tendencia deber enfrentar un primer gran obstculo, tal es, la escasa participacin en la deteccin y desarrollo del talento que demuestran los mandos medios. Aqu notamos la transferencia de la responsabilidad a las reas de Recursos Humanos o a terceros especializados. Es an ms preocupante la escasa percepcin del liderazgo como un factor de posible retensin. Entonces, esta incoherencia en el proceso de formacin, desarrollo y retensin del talento debiera ser analizada en profundidad, en particular, en la delegacin de una funcin clave.

3.3. Segundo nivel de anlisis: paradigmas del talento En este apartado incorporaremos a los primeros lineamientos obtenidos en nuestro primer nivel de anlisis, el conocimiento expresado por cuatro consultores especializados en Recursos Humanos. Nuestra intencin es crear un segundo nivel de lineamientos que nos permitan profundizar en la visin del talento y en la complejidad de su gestin. Un primer aspecto que deseamos profundizar en nuestro anlisis es la diferenciacin que el talento requiere, plasmada de forma implcita en nuestras encuestas. Las herramientas de desarrollo empleadas, suelen distinguir entre los colaboradores y los empleados con talento. De acuerdo a la expresin de uno de los especialistas entrevistados

Desde la Psicologa Social, interpretamos a la sobredeterminacin como la impresin de mecanismos de institucionalizacin sobre las personas. En forma intuitiva diremos que un mayor peso especfico de los medios de normalizacin del comportamiento, sean estos tcitos o explcitos, menores sern los grados de libertad de los individuos.

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no todos los empleados tienen plan de carrera4 , donde ello significa que solo un grupo reducido de empleados podr acceder a puestos gerenciales o directivos. En esta primer concepcin, la diferenciacin es vista desde el tratamiento individual, como dice otro de nuestros entrevistados: la idea de talento supone diferenciacin, porque no todos son talentosos, no todos son Maradona, entonces la idea de talento supone una fuerte diferenciacin.5 los talentos son modelos de rol, que tiene un efecto demostracin sobre los dems, pero tambin de la mano de otro principio que es cada vez ms fuerte en las empresas que es el principio de diferenciacin, es la contracara, las empresas pretenden tratar de manera diferenciada a quienes poseen alto desempeo y alto potencial, respecto de aquellos que no lo tienen. Esto que parece una verdad de perogrullo apunta a generar un efecto demostracin, es que levante el nivel de desempeo y la diferenciacin como un efecto demostracin que levante la barra de desempeo.6

Pero la diferenciacin adquiere otra dimensin, tal es, pues es cada vez mayor la presencia de una demanda de perfiles a medida, en el cual el talento debe responder a las caractersticas propias de la industria, a sus exigencias, y responder a la imagen que cada empresa requiere de el. Uno de las causas de la creciente escasez de talento se encuentra en estas prcticas de particularizacin concentrada en el perfil. Como dicen dos de los expertos: - Ahora, cul es el perfil de talento que se est buscando? Cul es el perfil escaso. Depende de una posicin? - es relativa la respuesta, debera ser relativa porque depende de la particularidad de cada empresa. El tipo de negocio, el tipo de industria hace que el concepto de talento sea diferente, no es lo mismo en una industria dura, metalrigica o de ingeniera y construccin, que una empresa de servicios, la naturaleza del entorno para perfilar al talento requerido.7 Para cada compaa el talento es algo diferente y tendr relacin directa con su Visin y Estrategia. Lo explicar con un ejemplo simple: si una persona desea llegar a ser primer bailarn del Teatro Coln (Nmero 1 en Argentina y reconocido mundialmente), sus capacidades debern ser unas, bien diferentes por cierto si desea ser un eximio gelogo. Con las empresas es igual, no se requiere el mismo talento para un Estudio de Auditoria que para una cadena de tiendas de consumo masivo. Siendo ambas de suma relevancia, son simplemente diferentes.8

Una segunda concepcin que encontramos, relativiza en parte la predominancia del talento individual y lo transforma en una expresin colectiva. Aqu el talento es concebido en trmino de las competencias que cada colaborador posee y puede acrecentar de acuerdo a su rol. Como expresa otro de los especialistas entrevistados:

Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As. 5 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 6 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 7 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 8 Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestin de Recursos Humanos y del Talento.

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En nuestra consultora solemos abarcar un gran nmero de empresas. En la generalidad, ellas conciben el talento como un concepto extendido en toda la organizacin. El talento se concibe a partir de polticas diferenciadas que atienden las necesidades individuales. Entonces un cajero si bien no har grandes progresos en la escala de jerarqua es considerado en sus necesidades y capacidades.9 En esta misma lnea conceptual, otras definiciones tienden a tratar el talento como una funcin contextuada, circunscripta a las competencias requeridas para el puesto de trabajo presente o futuro. Como dice la entrevista:

Talento se define como conjunto de competencias y conocimientos. Una persona puede poseer ms conocimientos y tener desarrolladas competencias ms all de lo requerido por su puesto de trabajo. Sin embargo, en el mbito de las organizaciones, se considera el talento en relacin con un puesto de trabajo, sea este el actual el que la persona ocupa en este momento- o uno futuro, que se espera la persona ocupe ms adelante.10

Hemos hallado durante nuestra investigacin, que el talento suele extenderse en sus significados e interpretaciones, aspecto que dificulta centrarnos en su anlisis. Un ejemplo es la tendencia a generalizar el trmino como expresin de gestin de recursos humanos. A los fines de esta investigacin distinguiremos el concepto de talento del la nocin de competencias. En trmino de los expertos, el talento comienza a distinguirse cuando expresa su potencial, porque ante todo el talento se define como una promesa para el futuro. Uno de los consultores manifiesta su malestar cuando se generaliza el trmino proponiendo la igualacin del talento con quien no lo posee. Como dice la experta: A diario es posible ver en medios masivos, como los suplementos dominicales de los peridicos de mayor difusin, que supuestos especialistas utilizan el trmino talento como sinnimo de persona, desnaturalizando cualquier definicin o concepto.11 Pero la definicin del talento encierra una paradoja. Es promesa a futuro, pero tambin debe demostrar un desempeo presente sobresaliente. De este modo, uno de los primeros predictores del talento es el buen desempeo, sealado por las sucesivas evaluaciones formales empleadas por las empresas. La doble concepcin temporal marca una tensin implcita en la gestin del talento. Como dicen dos de los expertos: Una de las premisas para ser considerado parte del pool de talentos es alto desempeo y el alto desempeo alude al corto plazo, que hoy lo haga bien, la temporalidad en todo caso es cortoplacista.12 Una persona que no tiene buen desempeo se le corta la llave de acceso a que sea considerado un tipo de alto potencial.13 El mercado laboral argentino solo est dirigido al corto y, eventualmente, mediano plazo. Las bsquedas se orientan a resolver problemas del presente.14
Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestin de Recursos Humanos y del Talento 11 Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestin de Recursos Humanos y del Talento. 12 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 13 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.
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En el relato de una de las consultoras, se evidencia en este nfasis en el corto plazo, cierta ausencia de un proyecto real sobre el talento, en tanto los directivos solo miran hacia las practicas instituidas y no demandan de cambios. Como dice una entrevista: A los dueos de empresa y/o Junta de accionistas les preocupa el futuro. El pasado, bien o mal, ya pas. Ningn directivo planea para atrs, todos trabajan de cara al futuro. La mayora de las veces los dueos de empresas, CEO y Junta de accionistas no se entusiasman con los programas de RRHH porque miran el pasado. Cuando se les habla de futuro, comienzan a escuchar.15 Ahora bien, nuestro objetivo es distinguir el talento como cualidad superior al promedio, de all que el buen desempeo es condicin necesaria pero no suficiente para ser considerado como tal. Surge como gran factor de diferenciacin la nocin de potencial, como dice un experto: Cmo sabemos que una persona tiene potencial? Cada compaa vara, hay algunas que miden el potencial en forma subjetiva, otras que aplican tcnicas ms formales de medicin, que apuntan a medir la inteligencia, la rapidez en el aprendizaje, su capacidad para resolver problemas, con Schlemenson habrn visto las cuestiones analticas, tambin hay otros aspectos casi demogrficos que tienen que ver con cuestiones etarias, formacin, cuestiones que tienen que ver con disposicin, aspectos volitivos, est, porque la persona tiene que tener disposicin de crecer, alguien que no tiene disposicin de crecer, ni lo consideres potencial porque crecer es un potencial en si mismo.16 Observamos que dentro de los predictores sealados, el experto enfatiza en la disposicin a crecer, pero qu significa ello? Cul es su interpretacin en trminos organizacionales? De acuerdo a otra opinin experta, crecer es sinnimo de inconformismo, con la permanencia durante un tiempo prolongado en un cargo o rol.17 En trminos psicolgicos, crecer se relaciona con las necesidades orientadas hacia el desarrollo. De ndole expansiva e intrnseca, pues nacen en impulsos propios de la identidad del ser del individuo, tienden a la bsqueda de una mayor autonoma y autosuficiencia. En contraste con las conductas orientadas hacia la satisfaccin de necesidades bsicas, esencialmente reactivas dada su alta dependencia del entorno, aqu el individuo se muestra en un estadio de relativa independencia en su actuar, basada en la disminucin de conductas conducentes a la seguridad, o motivadas en el temor o en actitudes regresivas (Zalazar, 2009). Segn Maslow (1993), las conductas orientadas al desarrollo pueden expresarse en: Una mayor espontaneidad. Una percepcin superior de la realidad. Una mayor independencia y deseo de intimidad. Una mayor autonoma y resistencia al adoctrinamiento. Una mayor creatividad.

Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestin de Recursos Humanos y del Talento. 15 Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestin de Recursos Humanos y del Talento. 16 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 17 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As.

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Esto es, crecer implica un despliegue del potencial humano, que conlleva a ampliar el horizonte de posibilidades de la persona (Echeverra, 1998), pues se siente capaz, es capaz y proyecta mayores capacidades. Pero en Maslow hallamos un punto aun ms importante que luego contextuaremos en nuestra evaluacin del talento, tal es, que el crecer es una decisin propia de la persona que surge en su lucha interior, en la tensin entre el sentimiento de seguridad o la necesidad de integridad del Yo. Como nos dice el autor: Cada ser humano tiene dos sistemas de fuerzas en su interior. Uno de ellos se aferra a la seguridad y a las posiciones defensivas por miedo, y se inclina por el retroceso, por la fijacin en el pasadoasustado de correr riesgos, temeroso de arriesgar lo que ya posee, asustado de la independencia, la libertad y la separacin. El otro sistema de fuerzas le empuja hacia delante, hacia la totalidad y unicidad del Yo, hacia el funcionamiento pleno de todas las capacidades, hacia la confianza frente al mundo exterior. (Maslow, 1993, pgina 77).

3.3.1. Paradigmas en el talento En nuestro primer anlisis hemos sealado un desplazamiento de la concepcin idealizada del talento, como un don individual que produce logros, hacia la integracin de competencias complejas que producen logros colectivos. Estas diferencias en la concepcin tambin las hemos percibido en nuestras entrevistas con los expertos. La concepcin individual del talento proviene de fuentes manageriales que construyen la imagen del hroe organizacional. Los grandes emprendedores o los ejecutivos innovadores que han marcado historia en los negocios son sealados como sus principales ejemplos. En este marco, la constante bsqueda de lderes organizacionales resulta un recurso paradojal, pues por una parte significa la unicidad en el talento, el aglutinante por excelencia de las competencias individuales requeridas, pero tambin, un recurso necesario para capitalizar los aportes del talento en forma colectiva. Esta visin paradojal se refleja en los siguientes dos extractos de entrevistas con especialistas: claro que hay competencias genricas, pero eso es suponer que estamos hablando siempre del talento para el liderazgo, que podra no serlo, porque las organizaciones pueden requerir talento para otra cosa.18 el liderazgo como capacidad crtica se enfatiza en los mandos medios, pues se considera un rea crtica.19 Los lderes con potencial suelen entrenarse en la direccin de proyectos. Van rotando por diversos proyectos intermedios, dentro de la estructura, con el objeto de entrenar sus competencias directivas.20 Es aqu donde encontramos uno de los primeros puntos de inflexin entre la concepcin del talento individual, que segn uno de los especialistas recrea mecanismos mesinicos de desarrollo organizacional, y un perfil contextuado capaz de trabajar en equipo y generar logros colectivos. Si bien sealamos en nuestro primer nivel de anlisis la demanda de un pefil que mixtura lo individual y lo colectivo, tambin hallamos fuertes carencias en la escasa conexin del
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Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 20 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina.

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talento con los aprendizajes colectivos. Ello significa que aun no se han elaborado mecanismos tales que desplieguen las competencias colectivas a partir del talento. De aqu que la persona con talento se vea en la necesidad de completarse en competencias de liderazgo, pues se le asigna el rol implcito de locomocin del grupo que integra. De acuerdo a la interpretacin de varias expresiones e implcitos percibidos en los entrevistados, hemos llegado a establecer un primer consenso general en torno a la relativa formacin de un nuevo paradigma del talento, reciente, que aun no se consolida. Como expresa uno de los especialistas: ..estamos en la Argentina en una etapa bisagra, donde salimos de los hroes manageriales que con su propio esfuerzo lograban cosas y pasamos a organizaciones que por sus caractersticas colectivas lo logran. - se pasa de la persona al equipo? - si de la persona al equipo, estamos asistiendo al proceso de transicin, que sigue con la pobre tecnologa de gestin en Argentina.21

3.3.2. Estrategias de desarrollo La relevancia en hallar un paradigma de talento se vincula con la orientacin que reciben las estrategias de desarrollo. Mientras el paradigma colectivo del talento se concibe a partir de polticas e instrumentos que dirigen el aprendizaje, el paradigma del talento individual contara adems con un mayor nmero de herramientas de autoaprendizaje. Hemos sealado en nuestro anlisis descriptivo que se verifica una muy baja propensin hacia un desarrollo autnomo de la persona basado en el aprendizaje en el puesto, el autodesarrollo o los procesos autnomos de maduracin del conocimiento. Debemos sealar al respecto que ello solo evidencia una preferencia en herramientas, pues si una persona adquiere capacitacin se espera que esta procese en forma autnoma sus contenidos, que en el caso se hallarn condicionados a los valores e interpretaciones corporativos. Autores como Simon (1979) o Mintzberg (1980) destacan la importancia de los aprendizajes dirigidos como herramientas de condicionamiento de las conductas. Para destacar estas observaciones emplear algunos prrafos escritos que destacan los estudios de Herbert Simon sobre la racionalidad en el comportamiento. En particular, deseamos destacar el empleo de mecanismos dirigidos de socializacin que canalizan el aprendizaje y condicionan el comportamiento hacia los fines organizacionales. En la primera cita nos referimos a la transicin buscada desde la racionalidad individual hacia la organizativa: En el tratamiento de las influencias organizativas, se expresa el contenido de la Teora Conductista, pues el comportamiento humano es subsumido en esquemas de estmulo y respuesta. Aqu la organizacin cumple el rol de proveer los estmulos necesarios que orientan la racionalidad individual hacia la racionalidad organizativa. (Zalazar, R., 2009, pg. 230). Desde la perspectiva comportamental, observamos que las organizaciones realizan diseos sociales deliberados orientados a encauzar el comportamiento hacia conductas de racionalidad organizativa. Basados en los fundamentos de la psicologa conductista, se consideraran al decisor como una caja negra, sujeto a mecanismos de estmulo respuesta condicionados por el ambiente organizacional. (Zalazar, R., 2009, pg. 230). Las acciones de aprendizaje dirigido como la capacitacin suelen acompaarse con cierto grado de adoctrinamiento, como citamos en nuestros estudios:
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Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.

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Se llama adoctrinamiento al proceso de socializacin que se da un individuo y por el cual adquiere las normas, creencias, y valores de una organizacin. La diferencia sustantiva con la formalizacin est dada por la intencin, abierta o no, de influir en el comportamiento a travs de procesos de internalizacin. (Zalazar, R., 2009, pg. 232). Como dice Mintzberg: "Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos, la necesidad de coordinacin es eminente, particularmente para asegurarse que los individuos que trabajan de manera autnoma defendern los mejores intereses de la organizacin. Un tpico ejemplo de adoctrinamiento es la frase de San Agustn que reza: "Ama a Dios y has lo que quieras". (Mintzberg, 1980, pgina 56). La evidencia recolectada nos muestra que las estrategias de desarrollo empleadas confirman nuestro primer anlisis en el perfil requerido del talento, esto es, jvenes con potencial, como dicen las entrevistas con los expertos: La tendencia en las grandes es detectar personas con potencial y desarrollarlas. Ello requiere recursos y un plan de mediano plazo que las pequeas empresas no estn dispuestas a realizar.22 Se reclutan jvenes, cuya edad no sea mayor a los 40 aos, preferentemente con experiencia corporativa, MBA, posgrados, etc.23 Es interesante sealar que la apuesta a los jvenes tiene una justificacin financiera, pues el talento es visto como una inversin muy honerosa que debe recuperarse en el futuro prximo, en forma anloga a la lgica planteada en los proyectos de inversin. Como dice el especialista: ..Entonces un segmento de accin a trabajar para tener un pool de talentos es retenerlos, tiene que haber un plazo, si vos inverts en el desarrollo de una persona, ello debe reportar un retorno.24 .. Sucede que la inversin en desarrollo es una inversin riesgosa sino trabajs en su retensin, porqu digo, porque una inversin en desarrollo no es de $ 2,50 en una capacitacin sino que son inversiones caras, es una inversin en roles, retensin bonus, posiciones, pago de retensiones, son paquetes caros, cursos internacionales, tiempo de gente senior, todo eso cuando lo sums, lo costes, es mucha plata..25 La apuesta a los jvenes tambin se relaciona con la percepcin de cargos crticos a cubrir. Como observamos en nuestra descripcin de datos obtenidos en las encuestas, son sealados en forma prioritaria los cargos directivos y gerenciales pues all las compaas encuentran sus mayores necesidades y deficiencias. En esta lgica preparar a los jvenes con talento para la futura cobertura de estos cargos es un objetivo de las estrategias de desarrollo, aunque ello no excluye a quienes ejercen cargos gerenciales. En este ltimo caso el mayor requerimiento presente se orienta hacia el ejercicio del liderazgo directivo, como dice uno de los especialistas:
Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As. 24 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 25 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.
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En aquellas empresas que mejor trabajan (aclaro, empresas que figuran en el rnking de las 50 mejores empresas en trminos de calidad de vida de acuerdo a las encuestas realizadas por Great Place to Work), la demanda es sobre liderazgos. En un contexto complejo y de creciente complejidad, el liderazgo debe reunir una serie de cualidades como la direccin de equipos multidisciplinarios, el poder convivir con otras culturas.El nfasis en el perfil tcnico ha sido superado por el poder obtener un perfil de competencias directivas, con capacidad de aprendizaje, multicultural, multidisciplinario, que maneje crisis.26 Se suele entrenar a los lderes para que obtengan resiliencia, que puedan asumir sus errores, recomponerse y as todo liderar nuevamente sus equipos.27 Los lderes con potencial suelen entrenarse en la direccin de proyectos. Van rotando por diversos proyectos intermedios, dentro de la estructura, con el objeto de entrenar sus competencias directivas.28 La entrevista citada nos seala un dato importante en nuestra evaluacin del perfil del talento, pues la mayor valoracin se orienta hacia los niveles de gestin dotados de competencias complejas y capaces de crear valor, en tanto que los niveles tcnicos no suelen ser tenidos en cuenta. Tambin aqu rescatamos otra de nuestras entrevistas: Los cargos de mayor demanda son gerentes de marketing, finanzas, e ingenieros industriales. Se prefieren cargos de gestin, en cambio un ingeniero mecnico no es valorado.29 En el desarrollo de los cargos directivos y no directivos, las preferencias se orientan hacia el empleo del coaching, el cual se define como un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vaco existente entre donde una persona est ahora y donde se desea estar. (Asociacin Espaola de Coaching). En sus objetivos, el coaching propone el desarrollo del potencial de lderes y equipos de trabajo para lograr resultados. De acuerdo a los propsitos manifiestos en el coaching, interpretamos que es una herramienta que se ajusta a las nuevas necesidades de desarrollo del talento pues combina la direccionalidad y el autoaprendizaje en la funcin. Sin embargo no hemos hallado un consenso generalizado entre los especialistas, pues mientras algunos declaran que forman parte integral de las estrategias de desarrollo, otros sostienen que el coaching obra como un paliativo, pues se aplica en mayor grado a quienes no poseen talento y requieren de un aprendizaje asistido. Como dicen las entrevistas: suelen implementarse programas de coaching, mentoring y fundamentalmente rotacin en puestos. Es necesario que el lder aprenda a convivir con las distintas formas de trabajar.30 el coaching es una herramienta utilizada para quienes no poseen talento, en realidad se aplica para talentos y no talentos31

Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 28 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 29 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As. 30 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 31 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As.
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El coaching es una prctica ofrecida por un tercero que ayuda al talento a que vaya, lo acompaa en el proceso de aprendizaje y despliegue de habilidades.32 En opinin de otros consultores la preferencia por el coaching encierra un problema de mayor alcance, pues terceriza un rol que debieran cubrir los mandos medios. Como dice la entrevista ..cursando a que sea autoaprendizaje, el coach es como un facilitador para que disparen o emerjan aprendizajes en el talento, podra no haber terceros en esto si hubiera buenos jefes, en otras palabras, uno de los roles que debe tener un buen jefe es el de ser un buen coach.33 Desde la informacin obtenida en nuestras encuestas hemos sealado la escasa presencia de acciones de los mandos medios que favorezcan el desarrollo de los mandos medios, ya sea por el seguimiento diario en el aprendizaje, o en la participacin de su deteccin. Esta carencia es reconocida por todos los entrevistados, y sealada como una de las principales falencias que demuestran las firmas en sus procesos de desarrollo del talento. Como dicen las entrevistas: Si, los mandos medios con un gran problema34 En varias ocasiones los jefes suelen ver como competidor al joven con talento y obstruir su crecimiento35 se trabaja ms la comunicacin cara a cara, y es un esfuerzo muy grande atender a las demandas personales. Ello demanda un gran esfuerzo de los mandos medios y muchos de ellos no estn preparados.36 ..hay un problema de redefinicin de a qu llamamos jefatura, el jefe es por naturaleza alguien que tiene gente, entonces la principal habilidad que tiene que desplegar un jefe es la gestin de los recursos humanos, entonces uno de los roles que haran a un buen jefe es que el jefe sea un buen coach, como un director tcnico.37 ..hay una disociacin entre gestin de asuntos y gestin de personas, como si fueran dos cosas distintas, donde puede pasar por alto la gestin de las personas y gestionar los asuntos, es una falsa alternativa, una falsa opcin.38 Las deficiencias encontradas en los mandos medios suponen una grave contradiccin en el desarrollo del talento que deben enfrentar las compaas. Como veremos, ello tambin influye en la capacidad de retener al talento, pues el liderazgo se considera uno de los factores motivadores claves. Visto como un proyecto de inversin, el desarrollo del talento implica un alto riesgo pues se trata de un plan a futuro, de un pronstico cuyo resultado deber arrojar resultados. Por ello es opinin de los especialistas que la mayor cualidad en la deteccin y desarrollo del

Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 34 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As. 35 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As. 36 Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 37 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. 38 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.
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talento sucede en la mejor capacidad de hallar predictores que propongan predicciones eficaces. Como dice la entrevista: El desarrollo no es otra cosa que hacer que tu prediccin se cumpla, el programa de desarrollo tiene por funcin que esa prediccin llegue a buen puerto, ese es el plan de desarrollo. La gran cuestin en talent Management es ser buen predictor, y hagas que los avatares organizacionales no afecten esa prediccin. Este sera el ncleo duro de la gestin de talento.39

Las deficiencias estructurales detectadas son interpretadas por una consultora por la ausencia de polticas coordinadas de desarrollo. En su propuesta, las estrategias de desarrollo debieran, en cambio, construirse en base a tres claras premisas orientadas a la captacin del talento, el cuidado del capital intelectual y el empleo de la cultura como mecanismo de transferencia de valores. Como dice la entrevista: En Argentina no se enfatiza el enfoque sistmico en el manejo de los RRHH, por lo cual, es difcil responder a esta pregunta. Sin embargo y de acuerdo a las buenas prcticas, las empresas -en materia de desarrollopueden llevar a cabo 3 tipos de programas: Para crear talento organizacional. Concepto de cantera de talentos. Para el cuidado del capital intelectual. Para transmitir cultura.40

3.3.3. Estrategias de retensin Las estrategias de retensin forman parte de un proceso que comienza con la definicin paradigmtica del talento, y contina con las estrategias de deteccin y desarrollo del talento. Pero esta definicin del proceso de retensin cae en el error de creer que es una variable dependiente de polticas de recursos humanos activas. En cambio, la creciente complejidad de la trama laboral, hace de las polticas activas, factores reductores de la incertidumbre comportamental, pero que no resultan suficientes para asegurarse la permanencia de un candidato. En trminos de los expertos, la impermanencia del talento puede sucederse en lapsos que van desde los seis meses a los tres aos. Tampoco aqu podemos establecer una pauta sobre la impermanencia de los recursos humanos, pues ella en s misma posee una lgica interna que reproduce el contexto actual, signado por contratos psicolgicos de coto plazo, que han significado una ruptura con las tradiciones de permanencia en el cargo. Como expresa Tena Tena (2002) la presin competitiva ha desplazado la concepcin de contrato psicolgico de un modelo relacional de estilo socioafectivo, basado en la permanencia y desarrollo del individuo en la organizacin, hacia otro modelo transaccional, privilegiado por las relaciones de estilo economicista entre empleador y empleado. En este desplazamiento media la posibilidad de la ruptura del contrato psicolgico. La lealtad, el compromiso o la dedicacin de los empleados seguramente se vern menguados. Entonces, a partir de la informacin recolectada en nuestras encuestas y entrevistas, identificamos las siguientes variables de influencia en el talento:

Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO. Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestin de Recursos Humanos y del Talento.
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1. La preeminencia de los incentivos no remunerativos por sobre los remunerativos. La mayor valoracin de las acciones de capacitacin, desarrollo, ascensos o el trabajo junto a lderes positivos, da una seal de una preferencia hacia la seguridad psicolgica en el empleo, la oportunidad de obtener una carrera predecible en un ambiente favorable. Cabe plantearnos la menor valoracin de los incentivos monetarios, pues en opinin de los especialistas, conforman uno de los atractores principales en la captacin del talento. Como dice una entrevista: en la Argentina de hoy no hay talentos de $ 5.000, ni 10.000 sino que hay que pensarlos desde los $ 15.000 en adelante41

Una explicacin en la diferencia de percepcin del incentivo monetario desde la etapa de captacin hasta la posible retensin quizs la encontremos en la premisa de la diferenciacin y renovacin de los estmulos (en trminos de la psicologa conductista) que demanda el talento, asociados a la teora bifactorial esgrimida por Herzberg donde la continuidad en un factor originalmente motivacional, deviene en una transparencia perceptiva42, y por lo tanto lo transforma en factor higinico. En una cita Lopez Mas resume el pensamiento original del autor en la materia: Los factores de desarrollo o motivadores intrnsecos al trabajo son: realizacin, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la insatisfaccin o factores de higiene extrnsecos al trabajo incluyen: la poltica y la administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa(Lpez Mas, J., 2005, pgina 30). Entonces, segn Herzberg, la implementacin de sistemas motivacionales debe ser multidisplinar pues debe considerar:

La tarea como fuente de satisfaccin intrnseca. Los sistemas de recompensas instituidos por las polticas de personal. El contenido de las relaciones interpersonales. El reconocimiento de logros y las oportunidades de participacin del individuo.

Frente a esta problemtica los especialistas proponen que el salario del talento sea de naturaleza variable, pues opera como un factor de motivacin positiva, fundado en la fuerte necesidad del talento en buscar nuevos desafos. Como dice la entrevista: el talento siempre busca mayores desafos y por lo tanto se le deben pagar salarios variables. El ideal es que ganen entre 5 o 6 veces su salario de acuerdo a resultados, aunque el estndar internacional es de 2 a 3 veces.43
41

Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As. 42 Consideramos transparencia perceptiva, al fenmeno de introyectar la cotidianeidad al punto que ella se sucede sin alterar el estado habitual de la conciencia, y con ello, el comportamiento rutinario de una persona. Como dice Echeverra (1998), se trata de una actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, ejecutada con un umbral mnimo de conciencia y que es base de la accin humana. 43 Entrevista con el Dr. Perez Van Morlegan, Vicedecano de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Bs. As.

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2. La creciente importancia del clima organizacional. El clima laboral se describe a partir del estado o reaccin emocional de cada persona en su interaccin con otras, con las normas y directivas organizacionales e incluso con su espacio fsico. En s mismo es una resultante organizacional que influye y es influida por los estilos de liderazgo que en ella predominan, por los incentivos y medidas de motivacin que en general las organizaciones articulan (Zalazar, 2009). Kreps (1995) relaciona el buen clima organizacional con las condiciones generadas por un estilo de comunicacin teraputica. Para el autor, este estilo de comunicacin promueve para cada persona tanto un conocimiento a la vez que retroalimenta sus comportamientos y las imgenes y expectativas que los dems depositan en ella. La comunicacin teraputica es en s misma una fuente de satisfaccin pues se asocia con la humanizacin de las relaciones laborales, la disminucin de las tensiones y de conflictos organizacionales. Varias son las caractersticas que debe reunir este tipo de comunicacin: Empata: implica comprender e involucrarse en los sentimientos de la otra persona. Confianza: dentro de una relacin interpersonal es sinnimo del respeto que la otra persona tiene de nuestras necesidades y deseos. Honestidad: refiere a la intencin de sinceridad y de franqueza contenidas en el mensaje. Validacin: parte de una actitud de escucha atenta y de respeto. Cuidado: parte del nivel de implicacin emocional que las personas se dan entre Nuestra evidencia emprica refuerza a los conceptos que definen el clima de trabajo, pues encuentra sus fundamentos en las polticas de comunicacin y en la accin de los lderes. La informacin vertida por las encuestas ya nos sealaba la preferencia a considerar al clima laboral como un indicador vlido en la evaluacin del impacto del talento. Esta percepcin se confirma en las entrevistas tomadas a los especialistas. Como dicen las mismas: - El talento se concibe a partir de polticas diferenciadas que atienden las necesidades individuales. Entonces un cajero si bien no har grandes progresos en la escala de jerarqua es considerado en sus necesidades y capacidades. La comunicacin en este contexto es muy importante, y en las mejores empresas se implementa el feedback personalizado, cara a cara. Entonces la evaluacin de desempeo es reemplazada por el feedback hacia el colaborador, con una regularidad de 4 veces al ao. - Se trabajan las expectativas de los empleados, de manera de incluirlos en el proyecto de empresa. - ..las empresas suelen trabajar una propuesta de valor, esto es, cada seis meses se renuevan las propuestas a los empleados. Esta percepcin ha sido avalada por la opinin de 100.000 colaboradores. - Definitivamente. Los empresarios comienzan a tomar conciencia que quienes implementan mejores prcticas obtienen mayores rentabilidades. - Nosotros hemos comprobado que hay una correlacin positiva entre un buen clima organizacional y los resultados de un negocio. - Es notable que aquellas empresas que mejor clima despliegan pueden trabajar mejor en tiempos de crisis, cuentan con mayor compromiso y herramientas para superarlas.

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- La gestin del talento produce una mejora en los indicadores de recursos humanos, sea rotacin, ausentismo, etc.44 .. el clima es uno de los factores de retensin, y cada vez ms sobre todo con las nuevas generaciones, sobre todo porque la cuestin de lo sensual, del buen momento del buen pasar, de la experiencia, hacen que el clima opere como un elemento nodal a la hora de la retensin.45 A partir del contenido de las entrevistas realizaremos una serie de observaciones y reflexiones. En primer lugar, observamos que las empresas plantean un sistema comunicacional que construido en base a polticas diferenciadas, un liderazgo que propone transparencia y honestidad en el trato, y sistemas de evaluacin formales como la evaluacin del desempeo, que tienden a otorgar un clima de equidad. El clima organizacional es utilizado como un indicador de performance clave en la gestin del talento. Los beneficios percibidos incluyen tanto a la motivacin del plantel, como a los beneficios financieros obtenidos. En trminos de los especialistas, los accionistas han significado al clima organizacional como variable idnea asociada a la rentabilidad. La capacidad retentora del clima laboral se relaciona con la identificacin en las preferencias de los jvenes talentos. La relacin talento empresa forma parte de un proceso de reciprocidad , que nos permite pensar en una nueva forma de construir el contrato psicolgico. 3. La posmodernidad como contexto de las relaciones sociales. El perfil etario del talento responde en buena parte a la llamada generacin Y, signada por los valores de la posmodernidad. Segn Polanco la posmodernidad es un emergente de la crisis de la modernidad, de las nuevas tecnologas y de la globalizacin. El pensamiento posmoderno propone una apertura hacia la diversidad, rechazando la homogeneizacin y la convergencia. Ello implica abandonar nuestras viejas certezas para sumergirnos en un juego de lenguajes sin respuestas. Desde la reflexin filosfica, Polanco nos muestra cmo la nocin de metalenguaje, representativo de un estilo homogeneizante en el pensar, es reemplazado por la multiplicidad lingstica: No existe un "lenguaje de primer orden" o metalenguaje al que todos los dems lenguajes se reduzcan en ltima instancia, como crean el racionalismo o el empirismo. Existen multitud de lenguajes de "juegos de lenguaje" dira Wittgenstein, cada uno con su propio conjunto de reglas de funcionamiento y de aplicacin (Polanco, pg. 2). El posmodernismo ha roto los lazos que unan al individuo con lo social, en tanto fuente de respuestas, de contencin, y de certezas mnimas. El hombre, preocupado por s mismo, gira de manera obsesiva hacia su individualidad en un constante autoobservarse, tratando de adaptarse al vrtigo de los cambios determinados por las nuevas tecnologas, los nuevos modos de trabajar, o las nuevas maneras de (no) relacionarse. De all que el hombre posmoderno exprese una permanente crisis de

Extractos de entrevista con el Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. 45 Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.

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identidad. Los fines individuales prevalecen incluso en la construccin de objetivos colectivos. En sntesis, el estado de fragmentacin e individualismo se entrelazan con la gestin del talento. La posibilidad de obtener respuestas de pertenencia de largo plazo, al estilo de lo sucedido con las generaciones anteriores, se diluye en la tendencia a construir carreras personales. Las organizaciones, pueden servir de atractor inicial e incluso de receptculo de desarrollo del talento, pero ello no garantiza la permanencia del mismo. Aqu tomamos la referencia de una de nuestras entrevistas que refiere a los desafos de la retensin del talento: ..existen empresas que son llamadas escuelitas con alta capacidad de captacin pero que no pueden retener a su personal. Los colaboradores mismos lo saben y utilizan a estas empresas como entrada para otras mejores.46 4. El crecimiento de las redes sociales. Las estrategias de retensin deben enfrentar el hecho que las personas con talento han multiplicado sus oportunidades de obtener empleo o mejorar su situacin relativa. Si sumamos a ello las tendencias sealadas de ruptura del contrato psicolgico, de individualizacin y construccin de carreras personales, diremos que la complejidad medioambiental convierte en insuficientes los esfuerzos de las compaas por retener a su personal clave durante perodos prolongados. 4. Conclusiones preliminares Nuestro objetivo es poder simular en funcin a nuestros datos y a la informacin obtenida, una serie de modelos de talento que reflejen el estado de transicin desde el paradigma individual hacia el colectivo. Tomaremos como punto de partida la nocin de talento individual desplegado en el contexto de las organizaciones y trabajaremos sobre ella los cambios producidos. A partir de una serie de variables identificadas en nuestra investigacin, construimos un cuadro comparativo de ambas posturas del talento, cuyo objetivo es comprender el paradigma en transicin en la gestin del talento. Metodolgicamente hemos obrado a travs de la inferencia de la informacin obtenida en nuestras encuestas y entrevistas, del marco terico elaborado y del anlisis realizado. A continuacin exponemos el mencionado cuadro: 4.1. Cuadro: estado de transicin en el paradigma del talento
Variables 1. Creatividad Talento Individual Creativo: propone ideas originales. Ruptura de las convenciones sociales. Su propsito es la concrecin de las ideas. Relativo grado de adaptacin de las ideas al contexto o problemas presentes. Preferentemente innatas, biolgicas, heredadas. En funcin de sus propias necesidades y deseos. Cualidades implcitas. Surge como resultado de sus competencias superiores. Reconocimiento informal de sus pares. El grado de reconocimiento formal depender de su nivel de adaptacin cultural. Liderazgo Talento Integrado Innovador: ajusta sus ideas a los fines organizacionales. Propone mejoras. Se orienta a la solucin o anticipacin de problemas concretos. Innatas pero perfeccionadas por las diversas instancias de capacitacin corporativas. En funcin a las necesidades del equipo de trabajo. Cualidades implcitas y desarrolladas por la organizacin. Reconocimiento formal e informal de sus pares. Liderazgo integrado.

2. Cualidades talento 3. Adaptacin cultura 4. Liderazgo a

del

la

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Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina.

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5. Orientacin del liderazgo 6. Capacidad para trabajar en equipo

individual. Predomina la orientacin a las tareas. Escasa. Tendiente a la centralizacin. Delega tareas menores. Ejemplo: talento emprendedor.

7. Orientacin bsica del comportamiento 8. Capacidad para afrontar situaciones inciertas 9. Decisiones 10.Inteligencia emocional

Disruptivo. Crea y sigue sus propias reglas. Alta. Propenso al riesgo (Pavesi, 2000).

Equilibrio entre la orientacin a las personas y a las tareas. Bien adaptado al trabajo en equipo. Genera consensos. Promueve el desarrollo de los colaboradores. Ejemplo: administrador. Adaptativo. Negociador. Medio - baja. Toma riesgos calculados (Kahneman y Tvesky) Racionales. Mayor presencia del componente analtico. Autoconfianza, autovaloracin, capacidad de adaptacin, flexibilidad, comportamiento innovador, capacidad de resolver conflictos y trabajar en equipo. Predomina el aprendizaje dirigido. Mayor capacidad de codificar los aprendizajes y transferirlos al grupo de trabajo. Herramientas empleadas: rotacin en el puesto, coaching, mentoring, plan de carrera, capacitacin, evaluacin del desempeo. Temporalidad en el desarrollo: mediano y largo plazo. Creacin de ambientes favorables al desarrollo. Se hace foco en el clima laboral, la seguridad psicolgica, la tolerancia al error y al fracaso (resiliencia).

Intuitivas. Integra componentes racionales y emocionales. Autoconfianza, autovaloracin , iniciativa, orientacin al logro de objetivos, promotor del cambio.

11. Estrategia de desarrollo del talento

Predomina el autoaprendizaje. Fuente de conocimientos tcitos que no puede ser absorbida debidamente por la organizacin. Herramientas empleadas: mentoring, enriquecimiento del puesto, plan de carrera, delegacin de tareas, autodesarrollo. Temporalidad en el desarrollo: corto y mediano plazo.

12. Estrategia de retensin del talento

Renovacin de los estmulos. Ello comprende logros, incentivos monetarios desafos personales y laborales.

Fuente: elaboracin propia.

Conceptualizaremos las variables y su comportamiento de modo de alcanzar una mayor comprensin sobre las premisas vertidas en el cuadro. En primer lugar hallamos una fuerte distincin en el componente creativo del perfil. El talento individual responde en mayor grado a la definicin de persona creativa, pues su compromiso est dado en la produccin de ideas originales propias, en tanto que la relacin con el contexto de estas ideas suele variar. En cambio el talento integrado se define como innovador por su capacidad de contextuar las ideas, aunque ellas no encuentren un alto grado de originalidad o compromiso personal. La distincin entre un perfil creativo y otro innovativo, consideramos que es determinante en la construccin del perfil del talento, pues repercute en la mayora de sus cualidades. Decimos entonces, que mientras la orientacin bsica del talento individual es hacia la disrupcin, esto es, promueve el cambio e generando quiebres (Echeverra 1998) en el

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paradigma vigente, el talento integrado suele conciliar sus intereses con los del contexto. De este modo hallamos que el talento individual posee una menor capacidad de adaptarse a las convenciones culturales que el talento integrado. Una segunda distincin relevante surge al comparar los perfiles de liderazgo propuestos para cada tipo de talento. El liderazgo ejercido por el talento individual estar dado en una disposicin tcita (Davenport, 2001), producto de sus propias capacidades, la autovaloracin y el reconocimiento de su entorno. En cambio, el talento integrado demostrar un comportamiento deliberado en el arte de liderar, producto del entrenamiento corporativo. En funcin de estas predisposiciones, el primer estilo de liderazgo, conforme a su estructura de comportamiento, privilegiar el logro de las tareas por sobre el trato con las personas, en tanto que en el segundo estilo podr equilibrar la dimensin tareas con la dimensin personal. En trminos de Sallenave (1995) el ptimo estara dado en el logro de altos desempeos en ambas dimensiones, razn que viabiliza al talento integrado. Desde estos postulados se evidencia que el talento integrado se halla mejor adaptado a liderar o trabajar en equipo que el talento individual. En la opinin de los especialistas, la gran diferencia en la concepcin del talento est dada en sus virtudes colectivas. Como dicen las entrevistas: el mayor gap est dado en la incapacidad de trabajar en equipo. Esta incapacidad suele ser decisiva en las corporaciones que privilegian el desarrollo de lderes.47 En este marco, Argentina encuentra graves deficiencias en el desarrollo de competencias, como dice la entrevista: -se pasa de la persona al equipo. - si de la persona al equipo, estamos asistiendo al proceso de transicin, que sigue con la pobre tecnologa de gestin en Argentina.48

La tercer rea de distincin que trazamos es la toma de decisiones. Derivado de la estructura de orientacin creativa e innovadora, se desprende que el talento individual tender a procesar la informacin a partir de la combinacin de componentes cognitivos y no cognitivos. Este rasgo es propio de las llamadas decisiones intuitivas, mezclan de elementos racionales y emocionales. Herbert Simon, un estudioso del tema define el trmino racionalidad intuitiva para describir la relacin entre el pensamiento y las emociones. Simon afirma que las emociones cumplen una funcin selectiva en el proceso de razonar. Ello deriva en procesos intuitivos, definidos estos como impulsos que actan sobre la racionalidad decisoria de la persona, y que de hecho obra como un factor de reconocimiento de patrones basado en experiencias anteriores. Es decir que lo que llamamos intuicin es el producto de nuestra acumulacin de experiencias y discernimientos o como dice Simon, "el experto podr atacar un problema intuitivamente y el novato requerir una penosa bsqueda. " (Simon, 1971, pgina 39). La capacidad de tolerar la incertidumbre est dada por la relacin del talento con las reglas. Interpretamos que el talento individual tiende hacia un menor ajuste de su comportamiento con patrones normativos o sociales establecidos. De esta escasa referencia surge su capacidad de tolerar lo incierto, pues en cierto modo su misma capacidad creativa lo promueve. En cambio, el talento integrado debe tomar en cuenta la referencia normativa en su modo de actuar, de all que estructure su comportamiento con flexibilidad siempre y cuando exista un marco de referencia. La ausencia del mismo puede ocasionar su parlisis, pues su poder de iniciativa se halla menguado.
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Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con el Dr. Hugo Ojeda, consultor en RHO.

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La inteligencia emocional complementar la racionalidad predominante. Mientras el talento individual asume un control individual pero no colectivo, el talento integrado resignar buena parte de su modo de procesamiento emocional en funcin a una mayor capacidad de control sobre el mismo y sobre su entorno. De este modo, se acrecentarn sus competencias en inteligencia emocional (IE), en particular aquellas vinculadas con el trabajo equipo. En cuarto lugar, las estrategias de desarrollo y retensin del talento tendrn a considerar las particularidades de cada uno de los perfiles del talento. El desarrollo del talento individual se distingue en forma sustantiva del talento integrado en el grado de autonoma relativo. Mientras el talento individual es, cuenta un alto componente de autoformacin, el talento integrado recibe una planificada formacin. Las estrategias de retensin tendrn en cuenta el nivel de autonoma relativa de cada tipo de talento. La retensin del talento individual tendr como activador de la motivacin, la renovacin en las necesidades de logro (Robbins, 1994). En tanto el talento integrado demandar de un complejo entramado de acciones organizacionales de motivacin, que tiendan a satisfacer en forma particularizada sus necesidades. En forma particular, la elaborada trama motivacional ha sido reflejada por Schein (1982) quien propone formar un marco perceptual motivacional construido en torno a los liderazgos, la tarea y el entorno, que tienda a la particulatizacin en la deteccin de las necesidades individuales. Entonces es propuesta del autor trabajar el ambiente motivacional considerando que: Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categoras y varan de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situacin total de la vida de una persona. Las necesidades y motivaciones interactan entre s y se combinan en patrones complejos de motivacin, valores y propsitos. El patrn de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicolgico que esta ha establecido con la organizacin. La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado. Si generalizamos, la tendencia hacia el tratamiento diferenciado deviene en estrategias cada vez ms complejas de retensin del talento, cualquiera sea su tipologa. En este marco, el clima laboral como indicador y emergente de las relaciones laborales, cuenta con una creciente relevancia en las oportunidades de obtener xito en la retensin del talento.

4.2. Conclusin Si retomamos nuestras preguntas iniciales veremos que hemos avanzado en el poder establecer relaciones entre la gestin del talento y la construccin de ventajas competitivas. En nuestro proyecto original nos orientaban las siguientes inquietudes: Qu es el talento? Como se define? Cul es su significado? Cmo se gestiona? Cmo puede desarrollarse? Cmo se evala y mide su impacto? Qu relevancia adquiere en el logro de ventajas competitivas sostenibles? Concluimos en afirmar que el talento es definido a partir de un complejo sistema de competencias asociado a las definiciones de talento multivariado propuestas por Stemberg (1990; 1994; 2001), Renzulli (1978; 1992), Domnech Auqu (2004), Lorenzo Garca (2002; 2007). La tendencia hacia la particularizacin en la bsqueda en el perfil del talento o de un talento a medida de los requerimientos corporativos, provoca su escasez y exige repensar

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las estrategias de deteccin, desarrollo y retensin del mismo. Nuestra elaboracin de dos modelos de talento esto es, el modelo del talento individual y el integrado, obedece a la necesidad de fijar parmetros de comparacin en el marco de la transicin hacia la cual evoluciona este concepto. La gestin del talento se ve complejizada en las fuerzas contextuales que presionan hacia una mayor competencia por un recurso escaso, valioso y de costoso desarrollo. Si bien la asimetra en la relacin individuo empresa se mantienen, es cierto que las lgicas social, humana y financiera deben hallar nuevos puntos de optimizacin. Desde las recientes tendencias, se presenta un nuevo modelo de talento ms comprometido con los logros colectivos, aunque quizs menos autnomo y creativo. Si razonramos en trminos ajedrecsticos, diramos que se ha dado un intercambio de valores, entre la soledad creadora pero impredecible del talento individual por la predictibilidad y adaptabilidad del talento integrado. Las ventajas percibidas en el talento se corresponden con su potencial de lograr ventajas competitivas sostenibles. En primer lugar, el talento es considerado en forma creciente, como un factor estratgico, aunque an se habla mucho y se hace poco en trmino de uno de nuestros entrevistados. Se interpreta que una estructura de talentos o que recluta talentos en puestos claves, logra consolidar un sistema de competencias colectivas de muy difcil imitabilidad o sustituibilidad en el corto o mediano plazo (Leonard Barton, 1992). El talento, entonces, se transforma en un intangible organizacional que provee de ventajas competitivas sostenibles. Como afirma la entrevista: correcto, aquellas empresas que perciben la gestin de intangibles generan ventajas competitivas. Entonces el modelo cierra en la comunicacin, que realimenta el clima y este al talento. El talento es a su vez, fuente de ventajas competitivas. Aquellos empresarios que perciben a otros que han logrado obtener un mayor desarrollo, cuando quieren imitarlos es tarde, no es posible copiar eso en el corto plazo.49 Hemos sealado en las concepciones tericas, la evolucin de la funcin de recursos humanos desde el perfil operativo hacia el estratgico. La gestin de los recursos claves crea la necesidad de planificar a futuro, pensando en el largo plazo, como asiento de la construccin de ventajas competitivas sostenibles. Como dice una experta: Las empresas deben definir su Visin de cara al futuro, por ejemplo, pensando en el 2020 y a partir de all definir las competencias necesarias para alcanzarlo. Esta definicin de competencias dar el tipo de talento necesario para ello. De este modo el talento pasa de un concepto abstracto a una realidad tangible que es posible relacionar de manera directa con cada una de las estrategias que se definan como parte de la Visin 2020 (por ejemplo, incluso hemos tenido algn caso que estn trabajando para el 2030, pero no es frecuente).50

Si bien los impactos organizacionales del talento se perciben en trmino de oportunidades de aprendizajes y logros colectivos como productividad, calidad o eficiencia, es baja su vinculacin a resultados financieros concretos. Creemos que ello obedece a una escasa capacidad de medir el impacto del talento, de aislar su aporte en el conjunto.

Entrevista con el Lic. Omar Gennari, Gerente Gral. de Great Place to Work Argentina. Entrevista con la Dra. Martha Alles, Directora de Martha Alles Capital Humano y autora de numerosos libros en Gestin de Recursos Humanos y del Talento
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En nuestra visin del Desarrollo Organizacional, podemos identificar que cada ciclo evolutivo de una empresa, se corresponde con un perfil de talento que se adapta a sus necesidades (Zalazar et al, 2008). Las fases iniciales de una organizacin o emprendimiento, requerirn una gran dosis de iniciativa, autonoma y creatividad. Por ello tendrn que contar con talentos individuales que busquen crear lo increado. Esta capacidad de pintar sobre la hoja en blanco es propia del talento de caractersticas disruptivas, con fuerte capacidad para soportar la incertidumbre. En tanto el crecimiento o la consolidacin de las estructuras organizativas, propios de las fases estratgica o poltica de organizacin, demandarn en mayor medida de las cualidades de administrador del talento integrado. Esta idea del talento adecuado para cada contexto organizativa, diferencia al talento no solo en las demandas de cada organizacin sino en su estado de evolucin. Es entonces que consideremos que el talento se transforma en un factor generador de ventajas competitivas sostenibles en tanto provee de una estructura de capacidades diferenciadas ajustadas a los requerimientos evolutivos de las firmas. A modo de cierre dejamos planteada una inquietud, producto de nuestras indagaciones. Si bien se ha valorado como muy positiva la gestin de un talento integrado, desarrollado en funcin a polticas activas de recursos humanos, se plantea una disyuntiva de valores en torno a un exceso de preservacin del status quo. Como hemos pensado, el talento integrado suele desplegarse en entornos organizacionales maduros, y realizan un gran aporte a la consolidacin de los valores corporativos, pero tambin se plantea, desde la opinin especializada, la opcin de renovar los valores a partir de la incorporacin del talento externo. En el proceso de desarrollo del talento, encontramos fuertes limitaciones organizacionales, en particular en la adecuacin de los mandos medios en las etapas de deteccin, desarrollo y retensin del talento. En cambio, es opinin fundada que la ausencia de liderazgos capaces, suele obrar en la actualidad como factor expulsor del talento.

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