Gpo 2010 2

Disciplina: Gesto de Processos Organizacionais Perodo: 2010.
Contedo Programtico 1. 2. 3. 4. 5. Introduo a Gesto por Processo Viso, tipos e atributos do Processo Estratgia dos Processos Ferramentas de modelagem do Processo Tcnicas de mapeamento de Processos
1.Introduo a Gesto por Processo Definio de Processo: Uma definio simples e objetiva: Processo um conjunto de atividades relacionadas que tem o objetivo de atingir resultados. Segundo (Michael Hammer & Champy em Reegenharia Revolucionando a Empresa e Agenda): Conjunto de atividades que representam os mtodos de execuo de um trabalho necessrio para alcanar um objetivo empresarial. Segundo (Thomas H. Davenport -em Reegenharia de Processos): Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente. Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache Em Melhores Desempenhos das Empresas): Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto. Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sada)
Podemos identificar em cada processo presena de trs elementos: Entrada: pode ser uma requisio, uma solicitao (exemplo: um pedido), produto, aquilo que vai ser transformado em outra coisa. Processo: transformao.
Professor Jos Salvador de Abreu jose.salvador@professor.italo.br 1
Disciplina: Gesto de Processos Organizacionais Perodo: 2010.2
Sada: resultado da transformao, que pode ser um produto e/ou servio Entretanto para transformar uma entrada em uma sada (resultado) a transformao depende de dois novos elementos: Recursos: So os recursos necessrios para fazer a transformao.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiros (dinheiro) e infra-estrutura (equipamentos e instalaes)
Regras: So os documentos (Poltica, procedimentos, manuais, regras de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo,
Exemplo: Poltica da Qualidade
A Gesto por Processos essencial para a consolidao de uma administrao mais gil e pr-ativa. Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seus processos. Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que vemos so as diversas funes. No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva no nos permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa compreenso, precisamos olhar os processos.
RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So Paulo, 1992.
A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes. A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes. Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, frequentemente, tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos; ou podemos compreend-los e gerenci-los. A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de escolher um dos trs Nveis de Desempenho das organizaes como sendo a rea de maior oportunidade,
escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nvel menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho feito por meio de processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional). No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no gerenciar efetivamente os negcios.
RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So Paulo, 1992.
A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles:
Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional; Confere simplicidade e agilidade s atividades; Dota a organizao de flexibilidade organizacional; Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho e medio de melhorias nos processos; Permite uma viso integrada da organizao; Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras; Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias.
FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS Etapa 1 Planejamento Estratgico como fonte das estratgias da organizao e obteno de resultados coerentes e qualificados na aplicao da Gesto por Processos. Etapa 2 Entendimento do Negcio objetiva entender o funcionamento da organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de negcio e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de processos tm contato com os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria ser conduzido. Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos (so) selecionado(s) o(s) processo(s) crtico(s) que ser(o) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A escolha de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo, depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas pela organizao vindas do planejamento estratgico ou de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organizao. Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo nessa etapa so levantados: os requisitos dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo processo; os requisitos dos fornecedores com relao ao processo de forma a proverem insumos adequados s necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relao aos clientes e fornecedores, de forma
que o trabalho possa ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres exigidos. Para cada um dos requisitos so estabelecidas formas de med-los e acompanh-los. Etapa 5 Anlise do Processo Atual o processo foco da melhoria analisado passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as oportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a obter-se feedback sobre seu desempenho. Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser realizado. So consideradas solues diversas de forma a identificar aquela que melhor atenda as necessidades e condies do cenrio atual. Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao efetiva das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a divulgao do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos. Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4. Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens: Conceitos e valores: onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte s atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos de melhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so desenvolvidos continuamente. Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa. Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma a alcanar os objetivos a que se destina. Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a seqncia padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes. Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado. Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm tcnicas, padres e sugestes, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados. Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a documentao do projeto.
Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver representantes das funes (departamentos) que contribuam para o processo crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do comprometimento de todas as pessoas (seno pelo menos de uma amostragem), que em ltima anlise, implementaro os aperfeioamentos e que trabalham dentro do processo. Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o representante da alta administrao, que garanta o bom andamento do projeto e viabilize os recursos necessrios. Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a Organizao/Instituio/Empresa tenha facilitadores dedicados a esse papel, desenvolvidos no perfil a seguir. O PAPEL DO FACILITADOR A implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao com a finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a figura do facilitador. Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e suas ferramentas. Eles tambm precisam estar familiarizados com o processo de informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguir realizar seu trabalho. A maior parte do planejamento para a qualidade feita por amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, mtodos, tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O consenso emergente que os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se mestres no uso dos mtodos e ferramentas do planejamento moderno da qualidade. Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos se preocupam com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar melhoramentos e inovaes nos processos. importante ressaltar que os facilitadores esto interessados no relacionamento, nas atitudes, nas percepes existentes entre os grupos. Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for mudana, mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e as pessoas. Os facilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na mudana a desejem de forma voluntria, e as implantem no momento oportuno. Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir um conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O planejamento das mudanas deve refletir as limitaes das pessoas, pois mudanas no compreendidas em um primeiro momento podero ser desejadas no futuro, na
proporo em que o processo inspire confiana relativamente s j implantadas com sucesso. As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues . A dificuldade est na operacionalizao da soluo, pois os trabalhos requeridos para efetivar as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao desempenho do processo podem gerar um comodismo disfarado em desculpas, tais como falta de dinheiro ou acusaes contra outras reas. Assim sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias s mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a construo de solues, propondo alternativas que implementem de forma parcial a mudana e garantindo o sucesso dos primeiros passos. O facilitador deve influenciar as pessoas a vencerem o desafio e sarem do comodismo, convencendo-as de que assim alcanaro um futuro melhor em seus ambientes de trabalho. Podem-se projetar tudo de uma s vez; entretanto, no se pode exigir toda a mudana de uma s vez. Assim, h que se identificarem cada passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas necessrias. Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir que o velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido, evitando rompimentos drsticos entre eles. complexo sair do velho e passar para o novo, porque precisamos ponderar as conseqncias e prioridades; precisamos planejar as mudanas e execut-las em etapas, com o que evitamos imprevistos indesejveis. Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores, assessores, conselheiros, professores, historiadores, treinadores.
So pesquisadores quando buscam e testam novos conceitos que ajudem a organizao a obter novas perspectivas. So assessores e conselheiros quando estabelecem vrias comparaes antes de recomendar uma deciso. So professores quando localizam pontos cruciais significativos e montam um problema sensibilizando a organizao a resolv-lo. So historiadores quando proporcionam uma compreenso histrica e situacional dos problemas. So treinadores quando treinam o pessoal na utilizao de ferramentas.
Os facilitadores devero ter mais do que conhecimentos tcnicos; devero ter um conhecimento mais profundo das cincias do comportamento, desenvolvendo tcnicas e tambm capacidades interpessoais e atitudes positivas para com indagaes. O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser desenvolvido no meio administrativo para que novos caminhos sejam descobertos. Segundo Albert Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar resultados diferentes insanidade. Portanto, se esperamos resultados diferentes, devemos fazer de forma diferente.
Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que apliquem seus conhecimentos cientficos e ajudem as pessoas da organizao a alterarem suas prticas de trabalho a fim de obterem resultados melhores. O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da organizao forem sendo qualificados, e concomitantemente um grupo crescente de pessoas demonstrarem: Receptividade a novas idias, sem se sentir ameaado pelo prevalecimento de melhorias contnuas. Trabalho mais interessante e envolvente, por estar mais aberto s influncias externas Adaptao rpida s mudanas propostas. Tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s mudanas, Criatividade e comprometimento quando se defrontar com os problemas. Levadas pela necessidade de flexibilidade, as organizaes exigiro indivduos que tenham mltiplas aptides; um dos critrios de seleo ser a capacidade de aprender. Uma vez empregados, os indivduos reservaro boa parte do seu tempo de trabalho em treinamento.
SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
Os facilitadores no so os agentes de mudanas, apenas organizam as mudanas que as pessoas da organizao indicar como necessrias para alcanar o futuro desejado. Os verdadeiros agentes de mudanas so as pessoas da organizao; estas sim devem sentir a importncia das melhorias de seu trabalho. As pessoas da organizao fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Para que isto ocorra, necessrio um clima de respeito e confiana mtuos. O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao habilidades como: aprender atravs das experincias, utilizarem informaes para as prprias atuaes, planejar um futuro e progressivamente alcan-lo. O facilitador deve ter o poder de sntese, ou seja, saber sintetizar as idias principais do grupo, a fim de que sejam mais bem aproveitadas. O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no presente poder tornar-se factvel no futuro. No sonho, no consideramos custos e benefcios, apenas a vontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizveis, mas o propsito da organizao nos levar a considerar apenas a parte realizvel. Os facilitadores precisam conciliar as mudanas com os propsitos da organizao. Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a vivacidade, a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contnua sejam possveis. A misso dos facilitadores finalmente ajudar cada processo a visualizar seu futuro, capacitando-o a alcan-lo.
CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.
CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE A anlise do processo deve ser alicerada nos seguintes valores: O processo existe para atender a necessidade de um cliente. Sendo assim, tudo feito com foco no cliente; Quem mais sabe sobre uma atividade quem a realiza, independente de hierarquia ou formao escolar; Os diagnsticos sinalizados no processo alvo so, na grande maioria das vezes, causados pela prpria forma como o processo est estruturado e no devido a competncias ou incompetncias das pessoas; o foco do estudo o processo e no as pessoas que nele trabalham, apesar da imensa importncia delas; Facilitadores devem ajudar as pessoas operacionais a utilizar os mesmos conceitos utilizados at agora para processo em relao s atividades que elas realizam, a diferena que as atividades sero clientes e fornecedoras internas do processo. As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas extraordinrias, no sentido de serem tarefas extras s ordinrias realizadas no dia a dia. Muitos grupos de melhoria sero criados, e os participantes destes grupos devero estar dispostos a compartilhar suas atividades rotineiras com as atividades necessrias para implantar as melhorias em suas prticas de trabalho. Todas essas mudanas visam fazer com que o processo cumpra com a tarefa que lhe cabe dentro da organizao. Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes nos tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender claramente vrias caractersticas dos processos, por isso utilizam-se ferramentas para mapeamento de processos, as quais permitem uma compreenso dos mesmos. Algumas caractersticas importantes de processos: a) Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas. b) Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas. c) Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada. d) Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada em uma sada. e) Custo: o dispndio de todo o processo. O perfeito entendimento dessas caractersticas do processo essencial, por trs motivos: 1. Possibilidade de identificar as reas com problemas-chave. 2. Fornecer o conjunto de dados necessrios para a tomada de deciso impacto das mudanas no processo corporativo como um todo.
3. Constituir a base para estabelecer metas de aperfeioamento e para avaliar resultados. ANLISE DO PROCESSO ATUAL (MAPEAMENTO) Mapear o processo atual descrever o caminho Fotografar o Processo, visando o entendimento uniforme do processo por todos os envolvidos. Estabelecer para o processo todas as prticas de trabalho, produtos, entradas e sadas. Identificar desconexes do processo, relacionando os fios desligados do processo: entradas e sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que poderiam estar afetando o processo. Mapeamento do Processo Atual Visitar as reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho, coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, modelos de telas e normas) e as regras de negcio/polticas associadas. Registrar as atividades do processo mapear (como o trabalho feito) Questionar o processo anotando separadamente as desconexes e/ou as oportunidades de melhoria que surgirem nas atividades do processo. Verificar, no final do mapeamento, se os requisitos dos clientes e fornecedores foram identificados na anlise do processo. Levantamento de Indicadores do processo Identificar os indicadores internos ao processo que contribuam para o alcance dos indicadores entre o processo e os clientes e fornecedores. A medio de cada indicador deve incluir a captao de uma srie histrica e no apenas uma medida, de forma a avaliar se a melhoria realizada deu resultado. Registr-los em grficos
Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema provisrio para obt-los.
ESTUDO DAS DESCONEXES Classificar as desconexes levantadas por tipo (exemplos: espao fsico, equipamentos, capacitao tcnica, estrutura organizacional, normas e procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros), montar grficos que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo. Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essas desconexes sero base para priorizao das melhorias. Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas.
Disciplina: Gesto de Processos Organizacionais Perodo: 2010.2 Analisar as causas dos fios desligados, ou seja, das principais desconexes quando as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de tcnicas de anlise da causa-raiz, como por exemplo: Diagrama de Ishikawa - causa-efeito ou escama de peixe, MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
REDESENHO DO PROCESSO
Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de melhorias do processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de executar as suas atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes. A padronizao dos procedimentos de trabalho uma fase importante da Gesto de Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que faam uso dos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de modo diferente fica difcil, seno impossvel, ter um processo otimizado e realizar aperfeioamentos significativos. A padronizao diz como o trabalho deve ser feito. Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham opinies diferentes a respeito de como definir o novo processo. Isso normal, pois os indivduos podem perceber o mesmo processo de modos diferentes. A construo coletiva do processo oferece uma oportunidade para que tal diferena de opinio possa ser discutida de forma clara e transparente para a equipe chegar a um consenso. Por isso importante nesta fase a maior representatividade possvel de pessoas do servio, para que todos sejam inseridos no novo processo. A no participao das pessoas nesse momento pode gerar resistncias futuras na implementao. Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo propostas abaixo: Foco nas necessidades do cliente; Aplicao do conceito de multifuncionalidade; Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas, nmero de vias, cpias, etc; Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo; Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que
agregam valor so aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avio agrega valor ao processo; Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usa ou recebe produto/servio; Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque; Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo; Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os funcionrios faam sempre daquela maneira; Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sada depende muito da qualidade da entrada; Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho; Busca de benchmarking; Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto. O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo.
CATEGORIA DOS PROCESSOS Processos Gerenciais: so aqueles ligados a estratgia da organizao, diretamente ligados formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas, assim como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho). Processos Finalsticos: referem-se essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando produto/servio para o cliente interno. Processos de Suporte: so essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da organizao. HIERARQUIA DO PROCESSO Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos.
Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas.
PROCESSO SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia do Processo: processo, subprocesso, atividades, tarefas
O QUE SO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS? Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um sistema. Assim, nem sempre os processos empresariais so formados de atividades claramente delineadas em termos de contedo, durao e consumo de recursos definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa sequncia particular. Muitas vezes e por diversos motivos, mais interessante organizar os processos por etapas. o caso, por exemplo, dos processos de modernizao empresarial ou de diversificao de negcios e de projetos de consultoria empresarial.
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio
oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
Espectro dos principais modelos de processos:
Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura
Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).
As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes.
Exemplos de processos empresariais selecionados:
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997
Classificao geral dos processos empresariais
MTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE Uso do PDCA O PDCA utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada.
Por que estudar PDCA Reduzir ineficincias No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia Aumento da satisfao dos clientes
Planejar O planejamento comea pela anlise do processo. Vrias atividades so realizadas para fazermos uma anlise eficaz: Levantamento de fatos Levantamento de dados Elaborao do fluxo do processo Identificao dos itens de controle Elaborao de uma anlise de causa e efeito Colocao dos dados sobre os itens de controle Anlise dos dados Estabelecimento dos objetivos
Fazer, Executar Nesta fase, colocam-se em prtica o que os procedimentos determinam, mas para atingir sucesso, preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilit-las a executar as atividades com eficcia. No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em sesses grupais (na implantao ou reciclagem de um procedimento, por exemplo) ou no prprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece. Checar, Verificar nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente entendidos, se esto sendo corretamente executados e se a demonstrao foi abstrada. Esta verificao deve ser contnua e pode ser efetuada tanto atravs de sua observao, quanto atravs do monitoramento dos ndices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade tambm so uma excelente ferramenta de verificao. Agir Se durante a checagem ou verificao for encontrada alguma anormalidade, este ser o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas devero ser adotadas, isto , as aes que vo evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padres, etc. Cuidados na implementao do Ciclo PDCA O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
Fazer sem planejar Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las Fazer e no checar Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando necessrio Parar aps uma volta
O PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA No existe mais dvida para ningum que a abertura dos mercados e a conscincia da importncia da preservao do meio ambiente e a se transformaram em competitividade para as organizaes. Por outro lado, as empresas redescobriram um capital relegado a segundo plano por muitos anos: as pessoas da empresa, o seu maior capital.
Na maioria das empresas seus colaboradores foram selecionados, contratados, treinados e postos a trabalhar sob rgidos modelos ultrapassados. Toda a experincia acumulada nas tarefas aprendidas e gerada nas anteriores ou nas posies anteriores tinha servido muito pouco, j que o uso do intelecto para desafiar as metas e paradigmas instalados no estava sendo usado pelas pessoas detentoras das funes. Esquemas competitivos foram gerados baseados, principalmente, em performances individuais que ao invs de promover a cooperao e melhoria dos resultados gerou desgastes e lutas entre indivduos e reas, em nome do estar fazendo o melhor. Dentro deste panorama surge uma grande revoluo trazida pela Qualidade e Produtividade. Elas mostraram para todos os gerentes do mundo todo o que se podem obter quando se trabalham juntos na soluo de problemas comuns. Quando os colaboradores focam objetivos comuns mudanas ocorrem na empresa e dentro deles mesmos. A combinao de mltiplas inteligncias individuais e funcionais resulta na soma de resultados nunca antes atingidos. Evoluo das Equipes de Melhoria Como sabemos e os livros comprovam a conduo dos empregados durante mais de um sculo no Ocidente foi baseada nas idias de Frederick W. Taylor, condensadas na denominada Administrao Cientfica. Atravs deste enfoque o empregado estava sendo considerado apenas como uma extenso da mquina. As melhorias de produtividade e de mtodos eram somente implementadas segundo a viso de especialistas. Os proprietrios das empresas ou diretores tomavam suas decises e transferiam suas informaes e determinaes atravs de capatazes, chefes ou supervisores para, assim, serem passadas aos empregados nas linhas de produo. Sobre o assunto escreve A. Maximiano: Enquanto Taylor, Pierre du Pont e Sloan desenvolviam as idias fundamentais que evoluram para a moderna teoria da administrao, algo muito interessante estava acontecendo nas linhas de produo massificada inventada por Ford: outra escola estava nascendo, a escola da qualidade. A escola da qualidade teve um desenvolvimento paralelo ao das outras escolas at a metade do sculo XX, quando se juntou a outros conceitos e tornou-se um enfoque tambm sistmico. No incio do sculo XX, quando a produo em massa se tornou comum, qualidade significava uniformidade (ou ausncia de variao). Nessa poca, percebeu-se que era necessrio fazer peas em grandes quantidades, como parafusos, virtualmente idnticas, de forma que cada uma pudesse ser montada, indiferentemente, em qualquer produto. Qualidade era ento, como continuou a ser at meados do sculo XX, uma questo de uniformidade. A partir de 1948, no Japo, iniciava um processo que modificaria o mundo da qualidade e os negcios no mundo. Paradoxicamente esse processo foi inspirado por pensadores norte-americanos (Feigenbaum, Deming e Juran), derivando-se em 1962 nos primeiros Crculos de Qualidade, predecessores das atuais Equipes de Melhoria Contnua.
No mundo atual praticamente no existe nenhuma empresa importante que no tenha um sistema ou equipes de melhoria, utilizando diversas variaes derivadas da mesma metodologia. As Equipes de Melhoria na Atualidade As atuais Equipes de Melhoria Contnua como conhecemos e aplicamos hoje, superaram em muito o conceito atual dos Crculos de Qualidade japoneses, j que a sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crnicos das organizaes, de forma organizada e sistemtica, na busca de solues. Melhoria Contnua o conjunto de atividades planejadas atravs das quais todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao do cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. Esta uma das filosofias do Total Quality Management TQM (Gerenciamento Total da Qualidade). Demonstra que os esforos de melhoria da concorrncia so constantes e que as expectativas dos clientes esto aumentando. preciso melhorar se quisermos manter a parcela de mercado. Requer a concentrao de todos, mas especialmente a dos altos gerentes que tm o poder de orquestrar e planejar as melhorias sistemticas exigidas. Kaizen: O Modelo de Melhoria Japons Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito implica um esforo contnuo (da melhoria contnua), envolvendo todas as funes de todos os nveis da organizao. O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema rodovirio, relaes externas etc. No trabalho, muito comum que todos os colaboradores de uma organizao se perguntem como o procedimento, mquina, pacote, produto etc. pode ser melhorado. O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos de negcio) e em produtos ou servios. No Ocidente, a abordagem padro tem sido melhorias em funo de etapas, normalmente obtidas atravs de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessrio para desenvolver e aplicar esta tecnologia justificado atravs de clculos de retorno do investimento. Esta abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz resultados imediatos. No entanto, h um problema com esta abordagem isolada. O novo padro atingido como resultado da inovao diminuir com o passar do tempo se as atividades de manuteno forem limitadas, e a qualidade e produtividade sero prejudicadas. Para recuperar esta vantagem, a organizao tem que recorrer a outros investimentos; o benefcio total da inovao s gozado por um perodo de tempo curto e apenas a um custo considervel. Alm disso, os benefcios totais da melhoria contnua (baixo custo de investimento) nunca so atingidos.
Melhoria da Qualidade A Melhoria da Qualidade a abordagem sistemtica, coordenada e baseada em prioridades relacionadas melhoria das normas de desempenho da qualidade e reduo dos custos em todas as funes da organizao. A Melhoria da Qualidade basicamente olhar para frente, procurando atingir nveis de desempenho, significativos e mais altos, atravs da identificao e soluo de problemas da qualidade. Deve concentrar-se no cliente (interno e externo). As fases bsicas para a Melhoria da Qualidade so as seguintes: Definir a poltica, os objetivos e as estratgias da qualidade da organizao; Desenvolver um plano anual de ao para a melhoria da qualidade; Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os problemas estratgicos vitais. J a norma ISO 9001:2008 estabelece que a organizao deva melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto de qualidade... (Cap. 8.5.1), e a norma ISO 14001:1996, determinam a necessidade de estabelecer o melhoramento contnuo do sistema de gesto ambiental. Isto quer dizer: nada perpetuar no mercado sem haver melhoria contnua! Benefcios da Melhoria Contnua Como mencionamos a Melhoria Contnua se aplica a partir do uso de metodologias sistemticas que utilizadas por equipes multifuncionais e interdisciplinares permitem uma anlise rigorosa dos problemas crnicos que afetam os resultados, detectando, assim, suas causas razes e permitindo o desenvolvimento de planos de ao que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados. Os benefcios so medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se a melhoria da qualidade de produtos e servios entregues aos clientes. Os custos da no qualidade (Cost of Quality) so a fundamentao econmica dos programas de Melhoria da Qualidade, segundo os expressados por Armand Feigenbaum, um dos mais proeminentes autores sobre o tema. Estes custos, normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos nveis de faturamento da empresa. A reduo dos custos de falhas (erros, enganos e omisses) apresenta normalmente a maior oportunidade de obter benefcios rpidos dos resultados da empresa.
Recente estudo realizado no Brasil com empresas de mdio e grande portes indicou que empresas que investem em Melhoria Contnua tm um aumento de produtividade que superam em cerca de 3 pontos as empresas que no investem em melhorias. Este estudo tambm mostra que a produtividade mdia por colaborador cerca de 25% superior nas organizaes que contam com um programa de Melhoria Contnua. Pesquisa similar realizada pela revista Industry Week, nos Estados Unidos, registrou melhorias em ciclos de tempo, reduo de inventrios, entregas a tempo, lucros, participao de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas que adotaram sistemas, prticas e ferramentas de Melhoria Contnua.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE BRAINSTORMING O que ? Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo. Por qu? Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar; 2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.
Tipos de Brainstorming Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga
at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. No-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming
Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
4Q1POC O que e como Usar Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaboradas em resposta as questes a seguir:
O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO: Quanto ser gasto?
Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao.
Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa) O que O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de qualidade. Use Para Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias. Como Construir Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. Faa um brainstorming para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando: Por que isto est acontecendo?. Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais (mas voc poder agrupar como achar melhor). Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.
FLUXOGRAMA O que Representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo.
Smbolos O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes: Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registrados no interior do retngulo.
Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO). Sentido do fluxo: Indica o sentido e a sequncia das etapas do processo.
Limites: Indica o incio e o fim do processo. Use para

Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual). Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada). Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informaes sobre o processo.
Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. Professor Jos Salvador de Abreu jose.salvador@professor.italo.br 24
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas. Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio.
LISTA DE VERIFICAO SIMPLES O que Uma lista de itens pr estabelecidos que seja marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Use para A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens pr estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto. Como usar Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).
Exemplo de Lista de Verificao Simples: Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5Ss na empresa. Marque com um X na resposta correspondente ao item.
LISTA DE VERIFICAO DE FREQUENCIA O que A Lista de Verificao de Frequncia usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificao de Frequncia seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:
- nmero de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operao ao longo de um certo perodo de tempo; - impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.
Use para Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar
Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados. Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados. Professor Jos Salvador de Abreu jose.salvador@professor.italo.br 26

Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado. Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total.
Exemplo de Lista de Verificao de Frequncia Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro. Perodo: 1 ms. Processo: Fabricao de porta de carro. Responsvel: sr. X Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480
MATRIZ DE PREFERNCIA O que Tabela que permite a organizao de idias ou alternativas segundo uma certa ordem ou grau de preferncia. Use para Escolher e priorizar alternativas de forma rpida e precisa. Como Usar Selecione uma lista de alternativas a serem priorizadas, relacionadas a uma determinada situao. Liste as alternativas, duas a duas, com cada uma das outras, ordenadamente: A 1. Alternativa comparada com a 2. Quanto ao grau de importncia. Se a escolha recair na 1. Alternativa, o nmero 1 marcado na primeira coluna direita da lista das alternativas. Se for escolhida a 2. Alternativa, o nmero 2 assinalado nesta coluna. Em seguida, compare a 1. Alternativa com a 3, seguindo o mesmo procedimento. Prossiga nesta seqncia at que a 1. Alternativa tenha sido comparada com as demais. Em seguida, faa a comparao da 2. Alternativa com as outras, exceto com a 1. Alternativa. As escolhas devem ser anotadas na segunda coluna. O nmero de colunas com os resultados das comparaes ser igual ao nmero de alternativas existentes. Complete a matriz, calculando o nmero de vezes que cada uma das alternativas foi escolhida. A alternativa prioritria ser aquela com a maior frequncia. Exemplo de Matriz de Preferncia
Situao: O diretor-executivo de uma empresa tradicional que acabou de passar por um processo de reestruturao, aposentou-se, deixando vago seu cargo. O Conselho de Administrao optou por uma seleo interna e foram cogitados os nomes de quatro candidatos que podero desempenhar muito bem o papel:
1) Gerente Industrial: engenheiro trabalha a bastante tempo na empresa, conhece muito bem todas as reas, mas autoritrio e antipatizado pelo pessoal. 2) Gerente Comercial: economista promoveu uma revoluo na rea comercial, trazendo timos resultados para a empresa. jovem, ambicioso, mas trabalha a muito pouco tempo na empresa. 3) Gerente de Recursos Humanos: psicloga, candidata tambm por ser veterana, tem muita experincia na empresa, muito querida pelos empregados, mas no conhece bem a rea financeira. 4) Membro do Conselho de Administrao: administrador, aposentado, j foi diretor da empresa, tendo uma gesto de muito sucesso, mas est afastado a muitos anos da rea operacional.
Aplicada a Matriz de Preferncia, chegou-se ao seguinte resultado:
RELATRIO DE AUDITORIA O que Formulrio de verificao (constatao) de cumprimento de padres ou normas. Use para Verificar se o que foi padronizado est em uso e funcionando. Como usar Por ser um documento de constatao, no deve conter sugestes e sim a documentao do que ocorre. utilizado atravs de lista de verificao, adicionando-se anotaes das evidncias. Uma definio que consta sobre auditoria nas normas ISO 9000, diz:
Auditoria da Qualidade um exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da qualidade e resultados afins esto de acordo com as medidas planejadas, se estas medidas esto implementadas de forma efetiva e se so adequadas para se atingir os objetivos.
Uma lista de verificao de auditoria composta tipicamente por:


Referncia Norma aplicvel e/ou documento da qualidade utilizado na auditoria Os elementos da Norma Itens especficos Espao para comentrios
Como esta lista uma referencia, pode ser montada, por exemplo:
Para um relatrio de auditoria necessrio procurar gerar o mximo possvel de questes cuja resposta possa ser o tipo conforme ou no-conforme, de maneira que a avaliao SIM corresponda a uma conformidade e o NO a uma no conformidade. O registro de uma no-conformidade As observaes levantadas no decorrer da auditoria so anotadas em documentos de trabalho conhecidos como relatrios de no-conformidades RNC ou Solicitao de Ao Corretiva SAC. Entre outras possveis denominaes. Estes relatrios contm declaraes sobre fatos levantados, no-conformidades, nomes e outras informaes relevantes. Portanto, devem ser anexados ao relatrio final da auditoria. O seu contedo deve se relacionar a fatos que possam ser comprovados e sobre os quais os responsveis possam tomar as providncias necessrias. De nada adianta relatos soltos, como os procedimentos no esto sendo seguidos pelos funcionrios, pois oferecem poucos subsdios para se tomar uma ao corretiva. Sendo assim, desejvel que estes registros contenham todas as informaes que o auditor vai necessitar para preparar o seu relatrio, ou seja: A no-conformidade: descrio clara do observado, apresentada de forma inequvoca. Requisito no atendido: indicao do item da norma e/ou documento da qualidade que se aplica observao. A(s) evidncia(s) objetiva(s): o que foi observado e que embasa (justifica) a no conformidade.
A ESTRATGIA DOS PROCESSOS
OBJETIVOS DO CONTROLE DE PROCESSO O controle de processo deve fazer parte do esforo cooperativo de todos os setores da empresa, no sentido de assegurar a sua conformidade e a qualidade da produo, para que seja possvel atender s necessidades dos clientes internos e externos. Atuando em todas as fases do processo produtivo e principalmente nos pontos crticos, seus objetivos so: Gerar as informaes necessrias ao desenvolvimento dos novos produtos; Fornecer os subsdios necessrios s tomadas de decises nos processos de compra e recepo de matrias-primas; Assegurar, ao setor de produo, as informaes requeridas para o efetivo controle dos processos de fabricao; Inspecionar os produtos acabados; Acompanhar o perfil da qualidade dos produtos concorrentes. CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO A estatstica , sem dvidas, uma ferramenta de trabalho poderosssima para quem trabalha em controle da qualidade e controle de processo. Para os nossos propsitos, a aplicao de tcnicas estatsticas ao controle da qualidade pode ser resumida em dois tipos de aes: Aplicao de tcnicas matemticas na anlise dos dados de controle e Sistematizao desses dados de modo a facilitar a anlise dos mesmos, auxiliando os responsveis a tomar decises. A aplicao de tcnicas estatsticas tem por principal objetivo oferecer aos responsveis pela tomada de decises, referncias relativas ao grau de confiabilidade dos resultados gerados pelos controles e aos riscos envolvidos nas decises tomadas. A sistematizao dos dados de controle que normalmente feita sob a forma de grficos de controle tem por objetivo facilitar a visualizao dos resultados. So trs os principais tipos de grficos usados em controle da qualidade a saber: Grficos de controle por mdia; Grficos de controle por amplitude; Grficos de controle para fraes defeituosas. Os controles por mdia e amplitude so feitos com base na teoria estatstica da distribuio normal. J o controle de fraes defeituosas , mais freqentemente, fundamentado na distribuio de Poisson. Para alguns casos de controle de fraes defeituosas, a aplicao de teoria estatstica da distribuio binomial pode ser vantajosa.
A definio de controle estatstico de processo pode ser realizada atravs da juno dos significados de cada uma das palavras. Controle Estatstico de Processo (CEP) um mtodo preventivo de se comparar, continuamente, os resultados de um processo com os padres, identificando a partir de dados estatsticos as tendncias para variaes significativas, a fim de eliminar/controlar essas variaes. O objetivo principal no CEP reduzir cada vez mais a variabilidade de um processo.
VARIAES NUM PROCESSO Em geral as caractersticas de um produto manufaturado apresentam variabilidade. Isto se deve a flutuaes na qualidade dos materiais usados e de variaes nas condies de operao do processo de produo. Admitindo esta situao, pode afirmar que: As caractersticas de qualidade de um produto so afetadas por causas acidentais que provocam variao; Existe, associado a qualquer processo de produo, um sistema de causas que provocam variao natural em um produto; Se forem s as causas que atuam no processo, diz-se que as variaes do processo so aceitveis e inevitveis e a eliminao destas causas inevitvel; Variaes anormais devem ser corrigidas, ou seja, eliminadas; As causas de variaes aceitveis so chamadas causas aleatrias ou acidentais, as outras so causas especiais. Logo se tm: Processo sob controle: o processo cujas causas de variao so devidas somente pelas causas aleatrias. Se o processo esta sob controle: A variabilidade das caractersticas de qualidade do produto devida, apenas, ao acaso; As causas de variaes no afetam de forma significativa o processo;
Disciplina: Gesto de Processos Organizacionais Perodo: 2010.2 Pode ser at impossvel, mas quase sempre antieconmica, a eliminao estas causas; Existe uma distribuio estatstica estvel associada ao processo. Processo fora de controle: o processo em que se fazem sentir causas especiais. Se o processo no esta sob controle: A variabilidade das caractersticas de qualidade do produto devida a causas especiais, possveis de serem corrigidas; A variabilidade do processo anormal, com grandes alteraes nas caractersticas de qualidade; Trata-se de uma situao que requer imediata interveno; H diferenas notveis entre a mdia do processo e os valores observados. CAUSAS DE VARIAES NUM PROCESSO Diversos fatores podem contribuir para a variao no nvel de defeitos encontrados num processo. Podem ser, por exemplo, irregularidade no material utilizado na produo (no perfeitamente uniforme), temperatura, manuteno do equipamento, estado fsico dos operadores, etc.. Estes fatores, que podem ser identificados, chamam-se fatores particulares ou causas especiais de variao. Mesmo eliminando-se todos esses fatores particulares, o processo ainda ir produzir artigos defeituosos. Isto ocorre devido a existncia dos fatores inerentes ao processo, os quais no so identificveis. Quando se elimina um a um os fatores particulares de variao, o grfico de controle mostrar somente a variao aleatria causada pelos fatores de variao inerentes ao processo. Neste caso, o processo ser estvel, ou, de acordo com a terminologia criada por Shewhart, o processo estar sob controle. O grfico mostrar ento um processo aleatrio estacionrio. Quando se consegue atingir a estabilidade, eliminando-se as causas especiais, podemse construir os limites de controle, que delimitam uma regio onde com uma grande probabilidade o processo ir operar. Estes limites determinam a chamada capacidade do processo. Anlise do campo de foras Toda vez que se pretende fazer mudanas, sejam pessoais ou organizacionais, existem foras indutoras e foras restritivas agindo a favor e contra, respectivamente. um processo dinmico. Quando ocorrem mudanas porque as "foras indutoras" so superiores s "foras restritivas". Assim, podem-se listar estas possveis foras e analis-las. Seja o exemplo do cotidiano "perder peso":
Roteiro das 12 etapas de Implantao Etapa 1 - Identificao do projeto. Essa etapa define claramente rea com problemas e desenvolve o estudo de viabilidades de custos para o projeto, incluindo definio de impacto atual ou futuro do problema e de oportunidade para aperfeioamentos em potencial. Para definir ainda mais o projeto, deve ser preparado um fluxograma para ajudar a identificar pontos crticos e uma possvel aplicao de grficos de controle em outros processos. Etapa 2 - Planejando e reportando. Essa etapa administrativa ajuda o lder do projeto a gerenciar o projeto global. Ela destina-se a manter o projeto dentro do cronograma em termos de tempo e de desempenho de metas. Etapa 3 - Medindo desempenho. Essa etapa estabelece um mtodo para medir desempenho em qualidade, em produtividade ou aderncia a cronogramas, relativos a metas de clientes. Os principais elementos da etapa so: desenvolver mtodos de medio, coletar dados, reportar desempenhos e demonstrar graficamente a evoluo. Etapa 4 - Anlise e soluo de problemas. Essa etapa a primeira que dirigida para real aperfeioamento de processos; a executamos por meio de aplicao de tcnicas recomendadas como registro de eventos, diagnstico de auditorias de processos, diagramas de causa e efeito, anlise de causas e planejamento de experimentos. Essas tcnicas definiro causas e aes preventivas para problemas identificados na etapa 1. Etapa 5 Capacidade da inspeo. Essa etapa, chamada de Elo Perdido, no CEP, uma tcnica para avaliar e quantificar erros nos sistemas de inspeo com relao a variveis ou em atributos. A mesma define critrios para aceitao e para rejeio de um determinado processo de inspeo e de ensaio e estabelece um cenrio para a prxima etapa. Etapa 6 Capacidade do processo. Essa etapa um procedimento sistemtico para se determinar a variao natural de / ou inerente a um processo. Para medir e avaliar a capacidade real de um processo devem ser aplicados mtodos com bases em grficos de controle estatstico. Etapa 7 Matriz de aes corretivas e preventivas. Essa etapa fecha o crculo da aplicao do CEP. Fornece aes especficas para que um processo fora de controle volte a ser controlado. A matriz lista todas as no-conformidades e outras condies conhecidas que podem existir no processo em medio juntamente com as respectivas
aes corretivas e preventivas (CP). Seu posicionamento ao lado do grfico de controle de processo minimiza adivinhaes e atrasos no incio do funcionamento de aes CP. Etapa 8 Procedimento para controle do processo. Essa etapa documenta o mtodo para introduo e manuteno do CEP, alm de estabelecer responsabilidades departamentais para as diferentes atividades associadas ao CEP, incluindo instalao, manuteno e monitoramento de grficos de controle, de registro de eventos e de matrizes de aes CP. Tambm designa quem deve fazer o que , quando o processo est fora de controle. Etapa 9 Implementao de controle de processo. At esse ponto do processo apenas certo membros da operao estiveram envolvidos no desenvolvimento do projeto. inteno dessa etapa comunicar e coordenar implementao do CEP, extensivo implementao do CEP a todos os identificados no procedimento de controle do processo. A equipe realiza reunies para rever as listas de exigncias, confirmar se a documentao est completa, fazer esclarecimentos e garantir comprometimento com as responsabilidades. Etapa 10 Preveno de problemas. Nessa etapa a equipe tenta antecipar problemas futuros e desenvolver aes preventivas necessrias ou planos eventuais para tratar desses problemas. Essa etapa assegura que todos os ganhos sero mantidos e fornece informaes valiosas para aperfeioamentos futuros ou avanos para novos nveis de desempenho. usada a anlise do efeito do modo de falhas. Etapa 11 Responsabilidade por no-conformidade. Essa etapa identifica e reporta tipos de no-conformidades em suas fontes. Fontes de no-conformidades so geralmente as mesmas de indstria para indstria e podem ser classificadas em processo , projeto e componentes. De posse da identificao dos problemas, equipe e administrao devero reconhecer aes mais importantes, para assegurar a continuidade do sucesso. Etapa 12 Medindo eficcia. Embora cada etapa do processo seja verificada antes da concluso, necessria uma medio da eficcia do processo global para assegurar que os resultados sejam alcanados e que exista um plano para sustent-lo. A equipe obtm a medida da eficcia por meio da conduo de uma ou de todas as auditorias: de processos, de produtos, de sistemas ou, ainda, financeira. A atividade final da equipe assegurar que a qualidade do produto final satisfaa as exigncias dos clientes. PROGRAMA 5S O 5S ou Programa 5S como tambm conhecido, um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, capaz de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretao dos ideogramas que representam essas palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a
traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na lngua portuguesa. O termo "Senso de' significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular. Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porqu do uso desse termo auxiliar.
JAPONS INGLS PORTUGUS Utilizao Arrumao 1 S Seiri Sorting Senso de Organizao Seleo Ordenao 2 S Seiton Systematyzing Senso de Sistematizao Classificao Limpeza 3 S Seisou Sweeping Senso de Zelo Asseio Higiene 4 S Seiketsu Sanitizing Senso de Sade Integridade Autodisciplina 5 S Shitsuke Self-disciplining Senso de Educao Compromisso
A ORIGEM DO 5S As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas, tendo sido formalmente lanado no Brasil em 1991.
No inicio de sua aplicao apenas os trs primeiros "S" eram abordados, tendo sido incorporado depois o quarto e o Quinto. Atualmente, outros 4 conceitos j foram acrescidos, tendo-se portanto conhecimento da existncia de 9 S, conforme abaixo, embora o nome do mtodo permanea o mesmo Como voc deve ter percebido cada "S" conhecido por diversas denominaes. Porm, neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da seguinte maneira:
1) Senso de Utilizao 2) Senso de Ordenao 3) Senso de Limpeza 4) Senso de Asseio 5) Senso de Autodisciplina 6) Senso de Firmeza 7) Senso de Dedicao 8) Senso de Relato com nfase 9) Senso de Ao simultnea
O SIGNIFICADO DOS 5 SENSOS Significado do Senso de Utilizao Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados em identificar "o porqu do excesso" de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos voltem a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ao de "bloqueio das causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianas, etc.), na escola, no lazer, etc. Como exemplo, basta verificar aquele espao da casa onde colocamos tudo que no serve os brinquedos quebrados que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre outros exemplos que voc j deve estar imaginando . No sentido mais amplo, o Senso de Utilizao abrange ainda outras dimenses. Nesta outra dimenso, ter Senso de Utilizao preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia, apenas com sentimentos valiosos.
Significado do Senso de Ordenao Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este senso se aplica no seu dia-adia. No incomum para voc as cenas de correria pela manh procura da agenda, dos documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora de declarar o imposto de renda? aquela luta para encontrar os documentos, os recibos, a declarao do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas so evitveis com aplicao do Senso de Ordenao. Na dimenso mais ampla, ter Senso de Ordenao distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las. Significado do Senso de Limpeza Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente ( parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de limpar mas o ato de "no sujar" . Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas). No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos, etc. Significado do Senso de Asseio Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manterem boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso.
Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, seja social, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. Significado do Senso de Autodisciplina Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato, "ter vontade de", "se predispor a". No se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, "atitude de cordeiro" como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheia. AS APLICAES DO 5S O 5S e os padres operacionais Padres operacionais so descries que especificam os mtodos, procedimentos e condies de trabalho de tal forma que ao seres adotados, a qualidade requerida do resultado do trabalho possa ser obtida. Ao mesmo tempo, tais padres devem garantir a execuo das tarefas de forma fcil, correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado. Padres operacionais no descrevem apenas seqncias de tarefas ou aes, mas devem especificar tambm os recursos necessrios para sua execuo. Isto se torna relevante pois, a partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficincia do seu trabalho em termos de facilidade de execuo, qualidade do resultado e segurana nas aes. Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas no assegurado sem a existncia de padres operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da jornada em busca da produtividade. A adoo de padres operacionais conduz, portanto para uma reduo de erros e falhas e conseqente eliminao de desperdcio, seja de tempo, energia ou materiais. Entretanto, difcil consolidar a adoo de padres operacionais em ambientes e situao de desordem relativa a equipamentos, peas, materiais, ferramentas, etc. Da mesma forma, a existncia de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e
integridade dos executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas e materiais, etc. Deste modo, o sucesso na adoo de padres operacionais pode ser obtido somente depois de estabelecido os padres ambientais de Utilizao, Ordenao e Limpeza, bem como o desenvolvimento do Senso de Asseio e educao para execuo dos padres, disciplinadamente. Em outras palavras, a adoo dos conceitos de 5 S constitui um passo importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na conduo da padronizao de tarefas. O 5S e os a eficincia no trabalho Observando a execuo de tarefas, normalmente notamos que diversas aes no significam diretamente "trabalho produtivo" isto , no agregam valor. Tais aes improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peas, ferramentas, etc.), procura de algum item, locomoo, escolha de alguma coisa, solicitao de algo, mudana de posio, dentre outros. Certamente, nestas situaes, os distrbios causados pelos movimentos de desperdcio mencionados, no contribuem para que as pessoas se concentrem na execuo do servio, alm de significarem perda de tempo. Observe que a identificao dos itens necessrios no local de execuo da tarefa, o descarte dos itens desnecessrios, a disposio destes itens em locais prximos ao uso ou aplicao, a identificao dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local aps uso, a limpeza, a disciplina em manter o ambiente organizado, constituem aes que eliminam este desperdcio e aumentam a eficincia do trabalho. O 5S e a facilidade de manuteno Defeitos e falhas em maquinas e equipamentos podem ter vrias causas. Muitos so resultantes de procedimentos imprprios, afrouxamento de parafusos, lubrificao inadequada, riscos em superfcies lisas, mtodo inadequado para remoo de materiais estranhos, etc. Descarte de peas e componentes obsoletos e velhos previne a sua aplicao em maquinas e equipamentos. A ordenao de peas, materiais e componentes permite a execuo de reparos mais rapidamente. Ordenao de leos lubrificantes, como por exemplo a associao de cores dos tipos de leo e graxa com as graxeiras e pontos de lubrificao pode ajudar a prevenir a utilizao de leo/graxa inadequada. Limpeza tem uma profunda associao com manuteno. A identificao de pequenos defeitos durante a limpeza, pode prevenir falhas futuras. Lubrificao inadequada assume dois aspectos : a falta dele ou a deteriorao de suas caractersticas. Deste modo, defeitos e falhas podem ser evitados se os nveis de lubrificante estiverem sendo verificados periodicamente, pela remoo de sujeira, poeira, gua. Materiais estranhos contaminando lubrificantes podem ser responsveis por travamento, arranhes, desgaste prematuro, danos nas superfcies deslizantes, rudo e vibrao anormais, deteriorao do lubrificante com perda de suas propriedades, etc.
O asseio importante, como por exemplo na preveno de ferrugem, atentando para seus possveis agentes causadores tais como roupa das pessoas que trabalham em manuteno ( roupa molhada, com poeira ou lama, suja de leo ), prateleiras construdas com madeira verde ( mida), piso da oficina com lama, poeira, gua, ar empoeirado, dentre outros. Em oficinas, vrias peas defeituosas so produzidas pela utilizao incorreta de peas, materiais e ferramentas. Por exemplo, a furao de uma pea que deveria ser feita em polegada pode ser feita em milmetros ou vice-versa, o que significa retrabalho e/ou desperdcio. O mtodo de estocagem e guarda de instrumentos de medio, peas, materiais, ferramentas, etc. , tem relao direta com a ocorrncia de arranhes, distoro de dimenso, oxidao, ruptura e quebra. Como podemos perceber, a adoo dos conceitos 5 S pode ser um aliado na melhoria da qualidade da manuteno, na facilidade, bem como na preveno de falhas e defeitos. O 5S e a segurana no trabalho A busca de procedimentos seguros conduzem elaborao de padres operacionais ideais. Operao segura garantida quando os padres operacionais so observados, constituindo o 5 S uma boa ferramenta para obteno de condies ambientais seguras, onde as pessoas podem exercer sua funo confortvelmente, alem de constituir um instrumento poderoso de educao, na adoo de atitudes pr-ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho. Objetos desnecessrios nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de acidentes. A definio de rea para trnsito de pessoas, carga e de materiais indicadas claramente, sinalizao adequada de reas so aes de preveno de acidentes. A regulamentao de uso/manuseio de materiais perigosos, avisos de advertncia com sinalizao visvel so fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e conduzir aes seguras nos locais de trabalho. Obstculos prximo ou obstruindo sadas de emergncia ou extintores de incndio, devem ser removidos para permitir aes rpidas em caso de emergncia. A identificao de locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho o primeiro passo para adoo de medidas corretivas (eliminao de poeira, fumaa, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.) buscando contribuir para a manuteno da sade e integridade das pessoas. O 5S e o dia-dia
A contratao de uma faxineira periodicamente pode nos transmitir a certeza de ter a casa sempre limpa e organizada. A faxineira capaz de dispor adequadamente todo o mobilirio e utenslios da casa, retirar a sujeira do cho, do teto, das gavetas, organizar os armrios e prateleiras.
Porm, fato que algum tempo depois de executado seu trabalho, as vezes horas depois, os chinelos estaro novamente espalhados e fora do lugar, o tapete sujo, gavetas desarrumadas, livros e revistas espalhados, etc. Alm da arrumao visvel, a faxineira no capaz de identificar se os remdios devem ficar aqui ou ali. Se esto no lugar que deveriam estar, se esto vencidos e devem ser descartados, se os eletrodomsticos estaro sempre disponveis em seus lugares, fceis de serem encontrados, limpos, e em perfeito estado. Se os procedimentos dos membros da famlia no cotidiano refletem preocupao com a segurana, com economia, com o no desperdcio, com a afetividade e a compreenso. No incomum adquirir um novo abridor de lata pois no encontramos o antigo. Os armrios e gavetas estarem sendo ocupados por objetos sem serventia. Alimentos sendo consumidos com data de validade vencida. Crianas se acidentando com facas ou fsforos esquecidos sobre algum mvel. Televiso ligada para a sala vazia. Luzes acesas a iluminar o nada para ningum. A comida feita em excesso indo para o lixo. Objetos entulhados nos cantos ocupando espao desnecessrio. Muitas outras cenas como estas tambm no so incomuns. Basta parar e observar.
Da mesma forma como a faxineira, o trabalho dos garis no impede que haja lixo nas calcadas das cidades e que as lixeiras pblicas, colocadas estrategicamente, permaneam vazias ou depredadas. A partir destes exemplos, voc pode avaliar a aplicao dos conceitos dos 5 sensos na sua vida cotidiana e como podem ajudar a melhorar a sua rotina, o seu bolso, o seu ambiente e, constituir um instrumento de educao para o convvio com seu dia-a-dia. A PRTICA DO 5S H quem diga que praticar o 5S praticar "bons hbitos" ou "bom senso". A pesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, a sua implantao efetiva no constitui uma tarefa simples. Isto porque a essncia dos conceitos a promoo de mudana de atitudes e hbitos das pessoas. Hbitos e atitudes essas, construdos e incorporados pela convivncia e experincia dessas pessoas ao longo de suas vidas. De repente, ao tomarmos conhecimento destes conceitos to bvios, nos sentimos seduzidos a iniciar j a sua implantao. Mas certamente, as atitudes e hbitos decorrentes da prtica do 5 S vo se chocar com os nossos hbitos e atitudes incorporados na nossa maneira de ser e agir. Este constitui um aspecto crtico da implantao. a dificuldade de "romper" com os conceitos e pr-conceitos arraigados em ns. preciso que seja criado clima adequado e condies de alavancagem desta mudana. preciso dar suporte queles que esto conseguindo "romper" e ajudar queles que ainda no o fizeram, para que possam seguir a mesma direo dos outros. Este rompimento precisa ser espontneo para que tenha condies de se perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hbitos e atitudes e substituindo-os por outros.
A prtica destes conceitos de maneira forada, pode promover uma mudana apenas aparente, existente at que cesse a fora que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudana. Portanto, a Implantao do Programa 5 S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudana incorporada pela adoo daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organizao, maior ser a necessidade desta estruturao e mais detalhada ela devera ser. No ambiente familiar, a implantao muito mais simples, no somente pelo nmero de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relaes entre estas pessoas, onde a credibilidade, a confiana, o respeito mtuo e a unio esto fortemente sendo exercitados, construdos e compartilhados entre os seus membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das relaes presentes no ambiente organizacional vo influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na implantao dos 5 S. A implantao ser to mais facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relaes familiares. AS FASES DA IMPLANTAO
SENSOS PREPARAO IMPLANTAO MANUTENO
UTILIZAO
Prover o que necessrio Identificar o que para execuo da tarefas e necessrio para execuo descartar aquilo julgado da tarefas e por que desnecessrio ou em necessitamos daquilo. excesso. Consolidar os ganhos obtidos na fase de implantao de forma a Guardar, acondicionar e garantir que os avanos sinalizar de acordo com as Definir onde e como dispor e ganhos sero os itens necessrios para a definies feitas na fase mantidos. anterior. execuo das tarefas. Padronizar as aes de bloqueio que se mostraram eficazes na eliminao das causas. Eliminar as fontes de sujeira. Promover aes de bloqueio contra reincidncia (mecanismo prova de bobeiras).
ORDENAO
LIMPEZA
Identificar as fontes de sujeira, identificar causas, limpar e planejar a eliminao das fontes de sujeira.
ASSEIO
Identificar os fatores higinicos de risco nos locais de trabalho e planejar aes para elimin-los.
Eliminar os riscos do ambiente de trabalho ou atenuar seus efeitos.
AUTO-DISCIPLINA
Identificar noconformidades os padres Eliminar as noexistentes e as conformidades encontradas oportunidade de melhorias na fase anterior. paraos 4 outros sensos.
Terceiro Passo Aps definidas as reas fsicas onde sero implantados os 5 sensos, deve-se observar cada um dos itens abaixo :
KANBAN Conceito bsico O ideal de qualquer processo produtivo que sejam eliminadas todas as operaes que no agreguem valor ao produto final, no existam os chamados "tempos mortos", eliminem-se os estoques intermedirios e os de produtos finais ou acabados. Estes procedimentos desembocam numa enorme reduo de custos e num notvel aumento da produtividade. Um sistema de produo administrado pelo intermdio de kanbans pode levar o nosso processo produtivo a tender para o ideal, conforme definido acima. No devemos fazer confuso de entendimento entre um sistema de produo administrado por kanbans e um sistema de produo JIT - Just-in-time. O Sistema Just-in-Time, que em portugus significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na quantidade necessria no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigncia pode ter origem externa fbrica, mercado consumidor por exemplo, ou origem interna, quanto neste caso a demanda feita por uma estao de trabalho subseqente aquela em que o item produzido. O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo "puxada", que poder evoluir para uma produo JIT, ou seja, um sistema de informao que utiliza cartes (kanban) para o planejamento, programao e controle da produo, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.
Um processo de produo "puxada" quando, dois postos de trabalho A e B e o fluxo de produo de A para B, o posto de trabalho B retira no posto de trabalho A os componentes necessrios para atender o que lhe est sendo demandado. Para um melhor entendimento. Tipos Genericamente o kanban um carto recoberto por um envelope de plstico. H diversos tipos de kanban:
1. KANBAN DE RETIRADA Funciona como uma requisio de materiais ou peas da operao imediatamente anterior quela que se esta executando no momento. Por exemplo, precisamos entregar um numero x do produto genrico A, o trabalhador abastecedor da expedio se dirige ao setor de montagem de A e retira a quantidade X de produtos e procede ao despacho. 2. KANBAN DE PRODUO Este kanban originariamente se encontra na caixa (conteiner) ou prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens prontos. Quando um setor subseqente quele em que o produto manufaturado executa a retirada dos itens, os cartes de produo retornam ao quadro de kanban, assinalando a necessidade de se produzir a quantidade de peas retiradas. Aproveitando o mesmo exemplo usado anteriormente, quando a expedio retira X produtos A do seu setor de montagem, o kanban de produo destacado daqueles produtos e retorna para o quadro de cartes do setor de manufatura do produto A, que ento, providencia a montagem da mesma quantidade de itens retirados; portanto, o kanban de produo funciona como uma ordem de servio. 3. KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO um kanban de retirada utilizado para transferncia entre empresas. Funciona como um carto de retirada entre processos. Como em uma empresa que adota o sistema de controle da produo atravs de kanban, o sistema de produo adotado o JIT, no dever existir armazns especiais ou depsitos para os produtos ou componentes, portanto, neste carto deve constar a informao adicional do local exato, prateleira, rea da fbrica, centro produtivo, etc... no qual o material deve ser entregue. Se o sistema JIT funciona perfeitamente ajustado, consta ainda deste carto a hora em que o material deve ser entregue, as quantidades de entregas dirias e o tempo mximo no qual dever ser feita a entrega; por exemplo, consta do carto, abaixo do nome do fornecedor o cdigo 1.3 -3, que significa que o produto deve ser entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido no mximo 3 vezes o tempo de transporte aps a entrega do kanban.
4. KANBAN DE NVEL DE REPOSIO OU DE ESTOQUE MNIMO Este tipo de carto utilizado para itens que ocasionam gargalos em algum centro produtivo. Neste caso, na realidade so dois tipos de kanbans que diferem um do outro pelo formato e pelo material de que feito. H um carto retangular igual aos demais, isto , de papelo recoberto de plstico e um segundo, metlico de forma triangular, razoavelmente pesado. O carto de papelo um tipo de kanban de requisio de material e colocado na metade do estoque de produtos acabados. Quando a operao imediatamente posterior requisita uma quantidade de itens que faz com que o nvel de estoque se reduza a metade, este carto assinala que o centro produtivo em analise deve se encaminhar para o centro produtivo da operao imediatamente anterior e retirar a quantidade indicada de material. O kanban triangular metlico situa-se em um ponto abaixo da posio do carto retangular indicando o nvel de reposio de estoque. Quando a existncia de produtos acabados atinge a este limite o sinal para que o centro produtivo inicie a produo de um novo lote de produtos, conforme a quantidade indicada no carto. Por exemplo, no centro produtivo P15, que produz o item X o estoque deve ser de 100 peas. A operao imediatamente posterior requisita e retira 40 peas X, o sinal para que o abastecedor, operrio com a funo de ir buscar o material necessrio, v a operao imediatamente anterior e retire a quantidade de componentes identificada no kanban retangular de papelo. Posteriormente so retiradas mais 20 peas X, neste instante atinge-se o nvel de estoque mnimo indicado pelo carto triangular, metlico, neste momento o centro P15 inicia a produo de um novo lote de produtos X, na quantidade indicada pelo carto triangular. Uma variao deste sistema de dois cartes pode ser o de pintar o local de armazenagem das peas com cores diferentes, por exemplo, demarcar no cho, junto ao centro produtivo P15 uma rea, um quadrado, por exemplo, no qual cabem 100 peas, a rea ocupada entre a qinquagsima primeira e a septuagsima pea pintada de amarelo, a rea ocupada pela septuagsima primeira e a centsima pintada de vermelho. Este sistema de dois kanbans muito parecido com o controle de estoque muito utilizado no ocidente, conhecido como sistema de duas gavetas. 5. KANBAN EXPRESSO Este carto utilizado quando ocorre a falta de pea, o que significa que por algum motivo o kanban de retirada e o kanban de produo deixaram de funcionar a contento, sanado o problema este tipo de kanban recolhido. Imaginemos a seguinte situao, o produto D obtido atravs da montagem dos itens A, B e C, numa determinada situao o abastecedor da linha de montagem de D, ao ir ao estoque da linha de produo do item B com o kanban de retirada observa que no h peas na quantidade suficiente. Imediatamente ele deve tomar a seguinte providencia: emitir o kanban expresso e coloc-lo na caixa ou quadro receptor de kanban apropriado, Professor Jos Salvador de Abreu jose.salvador@professor.italo.br 46
que neste caso no o freqentemente usado; trata-se de um receptor denominado de posto vermelho. H em cada centro produtivo, ao lado do posto receptor de kanban um boto de alarme, que acionado acende uma lmpada vermelha em um painel luminoso (em japons denominado Andon), no qual esto representadas as diversas linhas de produo, no nosso caso dos itens A, B e C. O abastecedor aciona ento o boto da linha de produo B e no painel acende-se a lmpada vermelha da respectiva linha. O trabalhador responsvel pelo centro produtivo correspondente a indicao luminosa vermelha no painel, no caso em estudo a linha de produo do item B, deve iniciar imediatamente a produo da pea em falta e lev-la pessoalmente a linha de montagem de A. Dentro da filosofia de valorizao do trabalho e do ser humano, em casos como o descrito o trabalhador da linha de produo B ao entregar pessoalmente o item ao setor de montagem de A solicita tambm desculpas pelo inconveniente causado. Por seu lado recebe o reconhecimento dos demais trabalhadores atravs de palmas e elogios quando a luz vermelha no painel (Andon) se apaga. 6. KANBAN DE EMERGNCIA Este carto tambm tem o carter temporrio sendo emitido face as seguintes ocorrncias: a) reposio de itens defeituosos, b) haver problemas com as mquinas, c) inseres extras d) operaes de emergncia em finais de semana. Deve ser retirado de circulao assim que resolvida a situao emergncia. 7. KANBAN DE ORDEM DE SERVIO Este kanban no deve ser utilizado para reposio da produo. Ele individual, emitido para um determinado centro produtivo que deve executar uma determinada ordem de servio. 8. KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TNEL Quando duas ou mais operaes adjacentes originam um processo simples e esto estritamente conectadas entre si, emitido um s kanban para as operaes envolvidas. Por exemplo, em linhas de usinagem onde o transporte dos itens entre um centro produtivo e outro feito atravs de calhas; ou em processos de tratamento de superfcie como, cromagem, pintura, galvanoplastia, tratamentos trmicos, nos quais a transferncia das peas tambm feita automaticamente. Este kanban semelhante a um sistema integrado de transporte, por exemplo metrnibus, nibus-ferrovia, ferrovia-metr, nibus-nibus, ou seja, o usurio adquire um s bilhete e pode trafegar por todo o complexo. Professor Jos Salvador de Abreu jose.salvador@professor.italo.br 47
9. KANBAN COMUM Quando duas operaes so supervisionadas pelo mesmo trabalhador as funes dos kanban de retirada e kanban de produo so executadas por um nico carto. Neste caso o trabalhador transfere as caixas vazias da operao posterior para a anterior, retira as caixas cheias de itens e deixa o kanban nico no quadro de cartes de produo. 10. ETIQUETA um tipo de kanban, embora na maioria das vezes no seja denominado assim, utilizada nos sistemas de transferncia de peas para a linha de montagem, que geralmente feita por um transportador areo. Colocada nos ganchos do transportador estas etiquetas informam periodicamente os abastecedores da linha de montagem que tipo de pea e em que quantidades devem ser colocadas nos ganchos para que a linha de montagem possa seguir sua programao com relao ao tipo e quantidade de produto final a concluir. Etiquetas semelhantes tambm so usadas na prpria linha de montagem final, que informa a seqncia de montagem dos modelos de produtos finais para cumprimento do plano de produo.
SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELTRICO utilizado entre duas operaes adjacentes, totalmente automatizadas, por exemplo, uma determinada pea sofre uma usinagem na mquina P, a qual por um sistema automtico executa a descarga da pea em uma calha que a transporta para a mquina Q, aonde sofrer uma nova operao. Entre estas operaes no h trabalhador envolvido. Como entre as mquinas existem diferenas de velocidade de trabalho, o tempo de operaes da mquina P maior que o tempo de operao da mquina Q, aquela no deve continuar trabalhando, gerando estoques entre as duas estaes, e nem deixar de atender as necessidades da operao Q. Se determina qual o nvel de inventrio entre as duas operaes, por exemplo 5 peas, monta-se um sistema de identificao na calha de transporte, por exemplo, chave de fim de curso, fotoclula, ou qualquer outro dispositivo do gnero, que "identifique" que h uma "fila de espera" para sofrer a operao Q com 5 peas, ento o dispositivo interrompe a operao da mquina P. Vantagens Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produo por intermdio de kanbans, o seguinte:
Eliminao do estoque de material em processo. Os setores produtivos so melhores aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, num aumento da produtividade. Professor Jos Salvador de Abreu jose.salvador@professor.italo.br 48
Os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer a nvel de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega. Como trabalhamos num sistema de produo "puxada" o nvel de existncia de produtos finais poder ser reduzido, ou at mesmo deixar de existir. Lembremonos que o cliente quem determina o ritmo de produo, portanto se todo o sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado estar na hora de entreg-lo, portanto no necessita permanecer em armazm esperando para ser entregue. Melhor administrao dos estoques intermedirios, ou em processo, e finais. Menor ocupao de espao, at a extino, para estoques intermedirios e diminuio das reas de almoxarifado e armazenagem na expedio.
O sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e proporciona uma resposta imediata, graas adaptabilidade do sistema. Este ponto um tanto quanto polemico, pois d ensejo a confuso entre o que causa e o que efeito. No h dvidas que para a implantao do sistema de kanbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da produo" as operaes devem ser padronizadas , tornado o sistema flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s alteraes de demanda. Regras bsicas O controle da produo atravs do sistema de kanban exige grande disciplina de todos os envolvidos. Para o seu funcionamento adequado esto institudas sete regras bsicas: PRODUTOS COM DEFEITO NO DEVEM SEGUIR O FLUXO DA PRODUO Em resumo a produo de defeituosos significa um investimento de materiais, mo de obra, equipamentos e facilidades de produo, em um bem que depois de concludo no poder ser aproveitado. Portanto, ao primeiro sinal de produo de itens no conformes se deve tomar todas as providncias para que se corrijam as anomalias e se retorne a normalidade. Para facilitar a identificao dos problemas e tornar mais rpida a descoberta de sua soluo, parte-se da premissa que ningum conhece melhor o processo de fabricao do aquele que realmente o faz. Portanto, como complemento a esta regra deve ser dado autonomia aos trabalhadores envolvidos nas operaes para: 1 - interromper a produo assim que detectada uma falha 2 - compromet-los na busca da soluo definitiva para eliminao da causa. Estas providncias devem ser tomadas o mais breve possvel, lembremo-nos que estamos trabalhando com um sistema de produo "puxada", isto , se um
determinado centro produtivo passa a manufaturar peas defeituosas, todos os demais, seguintes no fluxo produtivo devero parar e esperar o saneamento do problema. A CARGA DE PRODUO DEVE SER UNIFORME E NIVELADA O mercado consumidor possui uma caracterstica demandante com flutuaes, que num modelo de produo "puxada" pode vir a influir sobre a linha de produo e montagem, com picos ou vales acentuados. Para que se evite esta flutuao indesejvel e se consiga manter uma cadncia de produo com fluxo uniforme num sistema JIT - Just in Time - o centro produtivo precedente deve estar adequadamente preparado, com mquinas, mo de obra e materiais para atender a demanda do centro de produo posterior, inclusive apto para acompanhar as possveis variaes de demanda. Em outras palavras, queremos dizer que a operao fornecedora dever ter sempre uma capacidade um pouco maior que a operao consumidora. OS KANBANS PODEM TOLERAR PEQUENAS VARIAES DA DEMANDA O sistema de kanban pode suportar uma variao da demanda de no mximo 20 %, sem que seja necessrio alterar os clculos e os nmeros de kanban em circulao na fbrica, porm, se a flutuao ultrapassar aquele valor, teremos que promover mudanas nos clculos e nos nmeros de kanbans, levando em conta o novo nvel de necessidades e atendendo sempre os quesitos da regra 4. ESTABILIDADE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS Para a implantao do sistema de controle da produo atravs de kanbans necessrio que os procedimentos de produo sejam normalizados e estabilizados, para que as operaes resultantes sejam uniformes, auxiliando no cumprimento da regra nmero 4. O NMERO DE KANBANS DEVER SER O MENOR POSSVEL O nmero de kanbans, relativo a cada item produzido, em circulao determina qual a quantidade mxima daquele produto deve permanecer em estoque, a filosofia bsica manter o nvel de existncia o menor possvel, o que justifica e refora a regra. SISTEMAS A PROVA DE FALHAS POKA IOKE O erro humano tem sido uma grande preocupao no ambiente de manufatura e nos sistemas produtivos em geral, pois engloba aspectos que vo desde a concepo desses sistemas at a sua operao. Classificam os erros humanos segundo as seguintes definies: Erros por inadvertncia: so aqueles que, no momento em que so cometidos, no so percebidos, podendo ser divididos em: no intencionais, inconscientes e
imprevisveis. As solues para esses tipos de erros por inadvertncias envolvem, basicamente, concentrao na execuo das tarefas e reduo de extenso da dependncia humana; Erros tcnicos: podem envolver vrias categorias de erros relacionados, fundamentalmente, falta de aptido, habilidade e conhecimento para a execuo de determinada tarefa, podendo ser divididos em: no intencionais, especficos, conscientes e inevitveis. As solues para eles envolvem, basicamente, treinamento, mudana tecnolgica e melhorias no processo Erros premeditados: podem assumir diversas formas, estando relacionados, basicamente, a questes de responsabilidade e comunicao confusas, podendo ser divididos em: conscientes, intencionais e persistentes. Algumas possveis solues para esse tipo de erro premeditado estariam relacionadas delegao de responsabilidades e melhoria de comunicao interpessoal. O conceito do Poka Yoke foi concebido inicialmente por Shingo (1992), verificando que as caractersticas de controle em um determinado produto eram conduzidas, fundamentalmente, por meio de trs tcnicas baseadas em inspeo: inspeo por julgamento, inspeo informativa e inspeo na fonte. Na inspeo por julgamento, os produtos com defeito so separados dos produtos bons aps o processamento, em geral atravs de amostragem, revelando alguns defeitos antes da entrega, mas no diminuindo o ndice de defeitos verificados. Na inspeo informativa, d-se o passo seguinte, ou seja, investigam-se estatisticamente as causas dos defeitos e essas informaes so transmitidas aos processos apropriados a fim de serem tomadas medidas para reduzir os defeitos. No entanto, com muita freqncia, essas informaes demoram a chegar na origem do problema, o que faz com que os defeitos continuem a ser produzidos. A inspeo na fonte trabalha na origem do processo, dando um retorno imediato e evitando que os erros se transformem em defeitos. Esse tipo de inspeo conduzido durante o tempo limitado em que a pea est sendo posicionada para uma operao, ou logo depois que ela sai da mquina, de maneira que, com essa inspeo, os erros podem ser corrigidos antes de se transformarem em defeitos. Os dispositivos Poka Yoke constituem meios para se garantir a no ocorrncia desses defeitos. Os dispositivos ou mecanismos Poka Yoke, tambm denominados mecanismos de preveno de erros, ou prova de falhas, tm sua origem da lngua japonesa (yokeru: evitar; poka: erros inadvertidos), sendo utilizados h muito tempo pela indstria manufatureira japonesa. Essa idia foi sistematizada e aperfeioada por Shigeo Shingo como um meio de se atingir o zero defeito e, eventualmente, eliminar as inspees para o controle de caractersticas da qualidade.
Os dispositivos Poka Yoke podem usar os mtodos, que tem como principais objetivos dentro de um sistema de manufatura: Mtodo de controle: so mtodos que, na ocorrncia de anormalidades, paralisam o equipamento ou interrompem a operao, evitando, assim, a ocorrncia ou reincidncia de defeitos; Mtodo de alerta: so mtodos que, na ocorrncia de anormalidades, ativam sinais luminosos ou sonoros de alerta, indicando a necessidade de providncias sem, contudo, paralisar o equipamento ou interromper a operao; Mtodos de posicionamento: elaborao de dispositivos que permitem a conduo da operao somente quando do posicionamento correto do conjunto de elementos nela envolvidos, impedindo fisicamente que o conjunto seja montado de forma inadequada; Mtodos de contato: esto baseados na liberao da conduo de uma operao a partir do contato de sistemas de sensores que indicam condio adequada para operao; Mtodos de contagem: por meio da contagem de elementos, verificam as caractersticas de conformidade do conjunto, alertando no caso de deteco de anormalidades e impedindo a continuidade da operao; Mtodos de comparao: utilizando dispositivos que possibilitem comparao de grandezas fsicas (temperatura, presso, torque etc.), impedem a continuidade da operao quando da deteco de anormalidades. Um dos fatores que permitiu aos dispositivos Poka Yoke idealizados e introduzidos inicialmente no mbito das empresas japonesas se difundirem mundialmente foi a busca de menores indicadores de retrabalho e perdas de materiais, tendo como meta o nvel de zero defeito.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ADIZES, ICHAK - Gerenciando as Mudanas, 1991. Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1991. ALMEIDA, Lo G. Gerncia de Processos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1993. BAND, William A. Competncias Crticas - Dez Novas Idias para Revolucionar a Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. CAMPOS, ENEIDA RACHED - Metodologia de gesto por processos / Eneida Rached Campos. Campinas : UNICAMP, 2003. DEVELIN, Nick. Gerenciamento de Processos. So Paulo: IMAM, 1995. GIL. Antnio de Loureiro. Auditoria Operacional e de Gesto: Qualidade da Auditoria. So Paulo: Atlas, 1992. HARRINGTON, H. James. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993. HARRINGTON, H. James. Gerenciamento Total da Melhoria Contnua. So Paulo: Makron Books, 1997. HARRINGTON, H. James. O Processo do Aperfeioamento. So Paulo: McGraw-Hill, 1988. IMAN. Poka Yoke mtodos prova de falhas, So Paulo: Instituto IMAN. 1998. JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo, 1989, 88-166. JURAN, J.M.; FRANG, M.G. Controle de Qualidade-Handbook: ciclo dos produtos, inspeo e teste. So Paulo: Makron Books do Brasil Ltda., 1992. MENDONA, MAURO - Tcnicas para a Melhoria de Processos - Apostila do curso da Fundao Getlio Vargas EBAPE (Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas). MOURA, A.R.; BANZATO, J.M. Poka-Yoke: a eliminao dos defeitos com o mtodo prova de falhas. So Paulo: Iman, 1996 NCLEO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL IBM Fundamentos de Gerncia de Projetos Material de Aluno. RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So Paulo, 1992. SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.

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Hierarquia do Processo: processo, subprocesso, atividades, tarefas

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oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.

Espectro dos principais modelos de processos:

Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura

Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).

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Exemplos de processos empresariais selecionados:

Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997

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Classificao geral dos processos empresariais

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Limites: Indica o incio e o fim do processo. Use para

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Aplicada a Matriz de Preferncia, chegou-se ao seguinte resultado:

Uma lista de verificao de auditoria composta tipicamente por:

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A ESTRATGIA DOS PROCESSOS

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