SOBRE GESTO *

A Definio de Gesto
Chegar a acordo sobre definies de qualquer tipo pode ser uma tarefa de pr os cabelos em p, e um desperdcio de tempo. Normalmente requer compromissos por parte de todos, e frequentemente produz resultados que no agradam a ningum. Definir gesto no excepo. H certamente tantas definies diferentes de gesto como autores que escreveram sobre o assunto e gestores que a praticam. Estas diferenas surgem por uma variedade de razes. Por vezes surgem a partir do debate irrelevante sobre se a gesto uma arte ou uma cincia; outras vezes reflectem os diferentes pontos de vista a partir dos quais este assunto abordado; e outras vezes ainda resultam dos diferentes propsitos a que a definio se destina. Dois livros clssicos fornecem exemplos interessantes sobre estas diferenas. Por um lado, Drucker1, naquilo que reconhecido como um dos textos padro sobre gesto, gasta trs captulos inteiros a explorar a natureza da gesto. As vrias facetas da gesto so discutidas e descritas, e ainda que seja dada grande nfase performance econmica (pode haver grandes resultados no econmicos ... (mas) ... a gesto tem sempre que pr, em cada deciso e aco, a performance econmica em primeiro lugar), nenhuma definio simples e concisa de gesto de facto apresentada. Em contraste, Dexter e Barber2, ao escreverem um livro sobre gesto agrcola, numa perspectiva de consultores, e escrevendo principalmente para agricultores, sentiram necessidade de uma definio clara; de uma base a partir da qual pudessem trabalhar: A gesto agrcola (escrevem eles) preocupa-se com a organizao e emprego dos recursos ao servio do negcio agrcola terra, trabalho e capital, e aquele bem de extrema importncia, ou seja, as capacidades e habilidades do agricultor. No est, na nossa opinio (continuam eles), preocupada com os aspectos meramente tcnicos da actividade agrcola nem, por outro lado, est preocupada com a melhor maneira de dar ordens ao pessoal s sete horas da manh. Estas questes de facto existem, mas subordinam-se questo principal da organizao da empresa no sentido da obteno de lucros mais altos. Estes dois livros foram escritos a partir de pontos de vista muito diferentes, e com diferentes propsitos e audincias em mente. Mesmo assim, eles evidenciam concordncia sobre uma tarefa fundamental da gesto: a de pr a performance econmica primeiro e organizar a empresa para a obteno de lucros mais altos. A nossa opinio sobre a importncia dos lucros clara. Os lucros permitem e encorajam a sobrevivncia. Eles no so a nica coisa que importa mas, sem eles, a falncia pode ocorrer e ento tarde de mais para que qualquer outra coisa importe. tambm nossa convico de que grande a probabilidade das empresas serem geridas com sucesso e
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Drucker, P. F. (1968) The Practice of Management. London: Pan Books. Dexter, K e Barber, D. (1961) Farmig for Profits. West Drayton, Middlesex: Penguin Books. _____________________________ * - Traduzido e adaptado de: Giles & Stansfield (1980), The Farmer as Manager , pp. 9 a 15.

gerarem lucros, se alguns princpios gerais de gesto forem compreendidos e aplicados ao negcio agrcola, tal como deveria acontecer para qualquer outro negcio ou organizao. Isto no quer dizer que desejemos minimizar a importncia de boas prticas agrcolas e de fazer as coisas tecnicamente bem feitas. Pelo contrrio, muito importante fazer as coisas bem, e tal, de facto, raramente entrar em conflito com fazer as coisas de forma lucrativa. Faz parte da sabedoria popular o conhecimento de que so os ltimos poucos ovos, leites, litros de leite ou quilos de milho que produzem o lucro. O que queremos deixar aqui sublinhado a nossa crena de que demasiada preocupao com questes puramente tcnicas e relacionadas com o dia a dia pode ser perigoso, se feito custa dos aspectos mais estratgicos, comerciais e humanos da gesto. Pode mesmo ser discutvel a utilidade de se pensar em gesto agrcola como uma disciplina por direito prprio. Poder ser mais compensador pensar simplesmente em termos de gesto aplicada agricultura, com os problemas agrcolas devidamente enquadrados com os demais. Com estes pensamentos em mente, a nossa prpria definio de gesto , portanto, despida de quaisquer conotaes agrcolas: Gesto uma actividade complexa, envolvendo a combinao e a coordenao de recursos humanos, fsicos e financeiros, por forma a que se produzam bens ou servios que sejam simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos a um preo que possa ser pago, tornando ao mesmo tempo agradvel e aceitvel o ambiente de trabalho de todos os envolvidos. Esta definio pode ser um pouco longa, sendo-o contudo de uma forma deliberada, para servir os nossos propsitos. Ela chama a ateno para uma quantidade de aspectos que julgamos importantes, e que uma definio curta no poderia abarcar. Primeiramente, mostra que a gesto no pode ser concebida como tendo fronteiras apertadas. Dependendo da dimenso da organizao, a delegao de vrios aspectos da gesto poder ou no ser possvel. Na maioria dos negcios pequenos como a maioria das exploraes agrcolas as oportunidades de delegao so limitadas. Mas com delegao ou no, a responsabilidade de tudo o que se passa pertence gesto. A gesto no pode ser, portanto, menos do que um processo complexo. Em segundo lugar, a gesto preocupa-se com combinao: com a combinao de um nmero de factores de produo diferentes e independentes terra, trabalho e capital numa unidade vivel e eficiente de produo. As questes econmicas clssicas sobre a produo o que produzir, em que combinaes e atravs de que mtodos esto no centro deste aspecto das tarefas do gestor. Em terceiro lugar, a nossa definio aponta para a necessidade de os gestores se orientarem para o mercado. A ateno deve ser claramente focada no produto final, no conhecimento de que esse produto (ou servio) tem de ser procurado pelos consumidores, e tem de ser fornecido a um preo que eles desejem pagar. Assim, a nossa mente imediatamente focada no apenas na produo, mas na produo eficiente em termos econmicos, o que significa a sobrevivncia de longo prazo da empresa numa base financeira slida.

E finalmente posta nfase no factor humano. Acreditamos que em qualquer tipo de empresa, a existncia de condies de trabalho aceitveis e agradveis pode constituir um elemento to importante para a sua sobrevivncia, como o prprio lucro.

Completar a Definio
Se uma definio um ponto de partida necessrio para a discusso de um qualquer assunto, igualmente necessrio passar alm dela, desenvolvendo e completando a afirmao inicial. muito bonito usar frases que soam a pensamento acadmico como a coordenao de recursos humanos, fsicos e financeiros, mas o que que isso quer dizer ou talvez ainda mais importante, o que que isso deveria querer dizer em termos da gesto real de uma organizao ? Que imagem da gesto, como tarefa prtica, emerge da nossa definio ? As tentativas para descrever o trabalho dos gestores tendem a cair normalmente em duas categorias: a normativa e a descritiva.. A primeira destas duas perspectivas concentra-se principalmente naquilo que os gestores deviam fazer, e a segunda naquilo que eles de facto fazem. O nosso ponto de vista encontra-se entre aquelas duas perspectivas, e inclui uma combinao de princpios e prtica. Aqui estamos contudo mais preocupados com os princpios e, quando nos deslocamos para alm da nossa definio, o quadro da gesto que nos ocorre mente o apresentado no esquema seguinte:

O sucesso na GESTO deve comear com

a DEFINIO DE OBJECTIVOS e isso ento envolve

PLANEAR para alcanar os objectivos

IMPLEMENTAR para converter os planos em aco

CONTROLAR num esforo para atingir os objectivos

Estes processos so aplicados s seguintes reas da empresa

PRODUO

MARKETING

FINANAS

PESSOAL

E tudo tem de ter lugar num

ambiente econmico, poltico, social e legal.

Nenhum diagrama deste tipo pode ser considerado como definitivo. Ele apenas um ponto de vista pessoal sobre como, de uma forma til, se pode olhar para as tarefas do gestor. Se assumirmos que ele representa tudo o que pode ser dito sobre o assunto, ento o seu uso ser mesmo prejudicial. O mesmo acontece se dele se concluir que quer os processos principais que dele se retiram (definio de objectivos, planeamento, tomada de deciso e controlo), quer os sectores principais da empresa (produo, marketing, finanas e pessoal), se encontram to separados e independentes uns dos outros como o diagrama sugere. Todos os que esto envolvidos em gesto agrcola sabem que isto no verdade. Contudo, aquele diagrama tem o mrito de identificar as reas chave de responsabilidade e actividade para as quais o gestor de qualquer negcio deve dirigir a sua ateno. Alm disso, serve o propsito de manter cada uma daquelas responsabilidades e actividades em perspectiva, sem se perder de vista a complexidade das tarefas do gestor. O diagrama visa mostrar ao leitor que a gesto eficiente deve comear com uma cuidada definio de objectivos, e que sem eles nenhuma direco clara pode ser seguida, e nenhuma avaliao significativa da evoluo pode ser feita. Assumindo que possvel identificar e, preferivelmente, quantificar certos objectivos, ento certos rumos tornamse claramente necessrios se aqueles objectivos so mesmo para ser atingidos. Em primeiro lugar, planos devem ser desenvolvidos para cada rea relevante da organizao ou empresa em causa, o que permitir aos objectivos definidos serem ento alcanados. Esses planos tm ento de ser postos ou mantidos em prtica, implementados, em resultado das decises que os gestores tm de tomar. Sem dvida, muitos autores e gestores tm-se inclinado no sentido de considerarem a tomada de decises como a tarefa central da gesto. Contudo as coisas no acabam a. Definir objectivos, desenvolver planos e tomar decises, tudo pode ser pura perda de tempo se no houver o cuidado de assegurar que aquilo que suposto acontecer acontea de facto. Se assim no for, ento as razes para tal devem ser conhecidas e compreendidas e sempre que possvel uma determinada aco correctiva deve ser tomada. Por outras palavras, devese exercer uma aco de controlo. Em grande medida, o ter a responsabilidade sobre estes assuntos definir objectivos, planear, tomar decises e controlar que caracteriza o papel do gestor. A ele se exigir que exera aquelas responsabilidades relativamente a cada rea ou sector da empresa, e para muitos negcios isto quer dizer: produo, marketing, finanas e pessoal. Se, em tudo isto, o gestor que temos em mente no for o dono da empresa, ele dever assumir a conduo da mesma em nome dos donos. Mas em contrapartida, se ele for o dono, ento estar tambm a assumir o risco final pelo capital que est em jogo. Julgamos que esta breve viso sobre as tarefas da gesto pode representar mais ou menos a histria completa para muitas empresas, particularmente para algumas agrcolas. Na pequena explorao de um homem s, por exemplo, sem qualquer outra mo de obra para alm da fornecida pelo prprio agricultor, no haver problemas de recrutamento de pessoal, mas haver sempre problemas com a organizao do trabalho. Do mesmo modo, em certas grandes empresas agrcolas pode haver uma seco de investigao e desenvolvimento, perfeitamente separada de qualquer uma das quatro reas atrs referidas. Para muitas situaes, contudo, acredita-se que aquela diviso em quatro reas a mais apropriada.

Julgamos tambm que h uma interaco estreita entre cada uma daquelas reas. Elas no so to independentes como o esquema pode sugerir. Decises relativas ao que produzir, e quando e como produzir, tm repercusses bvias e imediatas nas estratgias de marketing, nas necessidades em capital e no nmero e qualidade da mo de obra empregue. De forma semelhante, as decises que se relacionam principalmente com as questes do fornecimento de capital ou da disponibilidade de mo de obra, tero uma influncia importante nas possibilidades de produo. Exemplos destes tipos de interaces podiam ser dados indefinidamente. Finalmente, neste esboo sobre a gesto, preciso dizer que nenhuma empresa, e portanto nenhuma empresa agrcola, existe ou opera no vcuo. Restries sociais, legais, polticas e econmicas, muitas vezes impostas por foras (especialmente econmicas) localizadas bem para l das fronteiras nacionais, afectam constantemente a liberdade do gestor para gerir de uma forma perfeitamente autnoma. Cada vez mais, a funo do gestor tambm tentar compreender e adaptar-se a estas foras de mudana. A anlise detalhada destas foras est para alm dos objectivos deste texto, mas questes como a influncia dos mercados internacionais nos preos e custos, a poltica de crdito bancrio, o efeito das restries legais no campo do emprego, as responsabilidades sociais respeitantes a questes como a poluio, e a influncia de aspectos puramente polticos, nacionais e internacionais, de poltica agrcola, so apenas alguns dos exemplos mais bvios das vrias influncias que se combinam para criar o ambiente em que o gestor tem de gerir. Qualquer crena por parte dos agricultores de que esto sozinhos nestes aspectos puro erro. Estas influncias afectam a globalidade da comunidade empresarial. Poucos empresrios precisaro de ser relembrados de que estas influncias so reais, so normalmente inevitveis, e de que temos de aprender a viver com elas. No fim de contas, o que h a fazer, continuar a gerir.