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na organizacin es un devenir. Los principales fenmenos que tienen lugar dentro de ella son de carcter procesual. Toda organizacin es extremadamente dinmica; sus elementos son decisiones y las decisiones son sucesos atados al tiempo, de tal manera que en el mismo momento en que surgen comienzan a desvanecerse, para dejar paso a nuevas decisiones que, conectndose con las decisiones precedentes, permiten la autopoiesis organizacional en un proceso circular y recursivo constante, que dura todo lo que dura la organizacin como sistema. As, la organizacin es un cambio permanente, a pesar que siempre puede ser identificada como un sistema, dado que es posible diferenciarla de todo 4 e c i s i o n e s . acciones, sistemas, personas, etc.- lo no perteneciente. Por la razn precedente, aunque los estudios diagnsticos de clima y cultura pueden dejar la impresin de que se trata de un sistema estable, es conveniente tener presente que lo nico que se mantiene constante es la identidad del sistema organizacional, su caracterstica autopoitica, su organizacin, para usar la terminologa de Maturana (Maturana y Varela, 1984). Tanto el clima como la cultura organizacional son, por consiguiente, medidas de un devenir; son ellos mismos fenmenos cambiantes, que tratan de delimitar lo propio de la organizacin frente a lo que no pertenece a ella y, por lo tanto, de caracterizar a la organizacin en trminos de su diferencia con respecto al entorno. El diagnstico organizacional, en consecuencia, es un diagnstico de procesos. Veremos el estudio que puede hacerse de los procesos de poder y liderazgo en organizaciones, como un modelo de diversos estudios de procesos organizacionales.

10.1 El concepto de poder

Sobre el concepto de poder hay una abundante bibliografa disponible, de tal manera que no nos detendremos demasiado en su tratamiento, dado que el lector interesado en el tema puede recumr a la literatura especializada. En lo que sigue,

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nos limitaremos a exponer brevemente algunas consideraciones en tomo al proceso de poder en las organizaciones. El estudio del poder organizacional es tan antiguo como las investigaciones respecto a las organizaciones. De hecho, Max Weber, padre del estudio organizacional es quien tambin acu la ms influyente conceptualizacin del poder. Poder, en su definicin, es la capacidad de conseguir que otra persona haga algo, an en contra de su voluntad. Aunque en la definicin precedente queda en claro que para que tenga lugar el poder se necesitan al menos dos personas y que, en consecuencia, el poder es de naturaleza relacional, durante largo tiempo se tendi a reificar el concepto, dndole una categora de objeto independiente, como si fuera una caracterstica que se poda poseer o no. Se hablaba, entonces, de personas con poder, de personas poderosas, como si el poder fuese una cosa que se poda adquirir y poseer-y tambin perder- o una caracterstica individual que, tal como el color de ojos o del pelo, podran tener algunas personas como parte de su ser individual. La anterior cosificacin del concepto contribuy tambin a que se perdiera de vista lo enormemente variable. el carcter de proceso que tiene el poder, para entenderlo en trminos de estmcturas estables y de caractesticas propias dhersonas o sistemas estticos. En la actualidad, se ha recuperado la conceptualizacin del poder como un fenmeno que slo puede tener lugar en una relacin. El poder mismo es una relacin entre al menos dos individuos. No puede pensarse que una persona aislada tenga poder en su soledad. Robinson Cmsoe no era poderoso ni poco poderoso. La categora de poder no es aplicable para su situacin. Adems se entiende el poder en su forma de proceso, como un fenmeno extremadamente dinmico, que recurre a fuentes diversas y que puede crecer o disminuir, segn varen las alternativas de que pueden disponer las personas involucradas en la relacin de poder. En efecto, mientras se pens que el poder tena lugar como una caracteristica de un sistema cerrado, se consider que era una suma constante, vale decir, que en una relacin de poder, el poder se distribua entre los partcipes de una cierta forma; luego, si uno de los dos ganaba poder, este mismo poder era perdido por la otra parte. As, el poder existente en el sistema total se mantena constante (Rodrguez, 1991). Segn Luhmann (1979), el poder es un medio generalizado de comunicacin. Tiene lugar en una situacin en que dos personas, que disponen de diversas alternativas de accin, interactan. Una de ellas intenta transmitir a la otra su propia seleccin para las alternativas de esta ltima. El poder - c o m o medio generalizado de comunicacin- hace ms probable que la segunda persona acepte que la primera le imponga su seleccin para sus propias alternativas. Con un ejemplo, esta explicacin quedar ms clara: Si Ego tiene poder sobre Alter, podr conseguir que Alter haga algo que puede hacer, pero que no hara si Ego no se lo ordenase. Alter, por ejem-

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plo, en un momento determinado tiene distintas alternativas para ocupar su tiempo. Una de ellas, es hacer una serie de trmites bancarios para Ego, pero esa alternativa es poco probable que sea escogida voluntariamente por Alter. Si Ego tiene poder sobre Alter, sin embargo, podr ordenarle que haga esos trmites para l y, con esa orden, har mucho ms probable que Alter seleccione esa alternativa de entre sus posibilidades de accin. A partir de la definicin anterior, se hace fcil entender que el poder crece, en la medida que aumentan las alternativas de que Alter dispone. Si Alter tiene mltiples alternativas de eleccin, el poder que sobre l ejerce Ego deber ser mayor para conseguir que Alter seleccione la alternativa preferida por Ego. Si Alter, en cambio, tiene escasas alternativas, Ego con un poder relativamente pequeo podr obtener lo deseado por l. Segn Luhmann, en las organizaciones el poder se ejerce tanto para conseguir que las personas que pertenecen al sistema organizacional, aporten su trabajo, como para obtener de ellas niveles de rendimiento superiores al mnimo. Se habla de poder organizacional, para hacer referencia al poder que la organizacin ejerce al tratar de conseguir que los miembros de ella se mantengan en las tareas organizacionales cum~iiendo sus obligaciones de acuerdo a los estndares mnimos exigidos. El poder personal, por su parte, es el poder ejercido por la organizacin vara lograr incentivar a los miembros a alcanzar niveles suveriores de rendimienAmbos tipos de poder se sustentan en los atractivos que el sistema organizacional puede ofrecer a sus miembros y ambos tienen sus limitaciones. El poder organizacional se basa en el atractivo que la pertenencia a la organizacin puede tener para quienes son sus miembros. En la medida que la pertenencia al sistema organizacional puede ser condicionada y que la organizacin es atractiva para sus miembros, el poder organizacional se basa en la capacidad de despido. El lmite de este tipo de poder se encuentra en la escasez de personal utilizable. Este poder, en consecuencia, es sensible a las coyunturas del medio. En economas con altas tasas de desempleo es diferente a la situacin que se vive en economas con ocupacin plena. El poder personal, por su parte, dice referencia a los puestos y posiciones deseados dentro de la organizacin, al intento de los miembros de hacer carrera dentro de ella. El lmite del poder personal se encuentra en la escasez de los puestos deseados dentro del sistema y en el grado de deseabilidad de tales puestos. Tambin el poder de que disponen los subordinados significa limitaciones al campo de accin de los superiores. En la terminologa de Hirschman (1970), stos pueden optar entre exib>,su retiro del sistema y voice, hacer uso de la protesta, como formas de presin ante los superiores. Al respecto, queda claro que el poder hace uso de fuentes cuya utilizacin real se trata de evitar. Si, por ejemplo, alguien amenaza a otro con la muerte para conseguir que obedezca, lo que desea es la obediencia del otro y no tener que matarlo.

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Si el otro no obedece y el primero se ve obligado a hacer efectiva su amenaza, es porque no tuvo poder. Entonces, cuando se amenaza, por parte de los superiores, con el despido o, por parte de los subordinados, con la renuncia, ni unos ni otros quieren hacer efectivas sus amenazas, sino que buscan presionar, para conseguir algo deseado. La apuesta en juego, en estos casos, es que el amenazado preferir evitar que la amenaza se cumpla y, por consiguiente, har lo que se le est ordenando. Si esto no es as, la amenaza no tendr efecto y no habr poder. Adems de esto, una vez que alguien ha sido despedido, ya no se podr ejercer poder sobre l con la amenaza del despido. Una vez que un subordinado ha renunciado, ya no podr presionar con la amenaza de su renuncia. En otras palabras, las fuentes de poder han dejado de ser efectivas.

10.2 Caractersticas del poder en las organizaciones

En las organizaciones, el poder tiene ciertas caractersticas que conviene tener presentes cuando se quiere diagnosticarlo: i. El poder, dentro de la organizacin, puede experimentar variaciones derivadas de la relacin organizacin-entorno. El poder no es una suma constante, sino que puede variar. Las organizaciones son sistemas que se encuentran en estrecha relacin con su entorno. Hemos definido esta relacin -siguiendo a Luhmann y Maturana- como de acoplamiento estructural. Esto quiere decir. que la organizacin se encuentra permanentemente adaptada a su entorno y que las variaciones experimentadas por la organizacin -o por el entorno- son concomitantes con las correspondientes modificaciones de la otra parte en relacin. As, los trabajadores de una organizacin pueden solicitar el apoyo de agrupaciones y confederaciones laborales para ejercer una mayor presin en sus reivindicaciones. Los empresarios y ejecutivos, por su parte, pueden buscar acrecentar su poder recurriendo a la situacin de la economa, a condiciones polticas, etc. Debido a lo anterior, el poder es extremadamente dinmico. El poder se construye y reconstruye en forma constante, de tal manera que todos los intentos por estructurarlo dejndolo establecido fijamente, slo consigue elaborar estructuras formales que pronto son superadas por los acontecimientos. Un organigrama, por ejemplo, rara vez refleja en forma exacta las relaciones de poder existentes en una organizacin dada.

ii.

iii. El poder formal, delegado y reconocido oficialmente es slo parte del poder que tiene lugar en la organizacin. Una porcin importante del poder de la organizacin, tiene carcter informal o es emergente. En efecto, los diferentes miembros de la organizacin participan en el juego del poder en ella y buscan acrecentar su poder, haciendo uso de diversos mecanismos. Es posible, por ejemplo, que algunas personas aumenten su poder gracias a los contactos extra laborales que mantienen dentro o fuera de la organizacin. Otras, tratarn de adquirir poder emergente, en virtud a su ascendiente sobre otros miem-

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Caractersticas del poder en las organizaciones

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bros de la organizacin. Otras, podrn manipular los recursos sobre los que tienen control -tales como remuneraciones, artculos de oficina, informacin, etc.- para conseguir poder. Otras, buscarn generar gmpos y asociaciones de solidaridad interna, que les permitan participar exitosamente del juego del poder, y as sucesivamente. iv. El liderazgo, como poder emergente, se encuentra siempre presente en toda organizacin. Rara vez, sin embargo, coincide con las posiciones del poder formal. La bsqueda, por parte de los ejecutivos, de compromiso y respaldo en los subordinados, puede dar lugar al liderazgo ejecutivo, pero esto no siempre tiene xito. El liderazgo, por esta razn, constituye una fuente de poder adicional, que se produce en las relaciones humanas al interior de la organizacin, pero que resiste ser planificado. Por esta razn, el diagnstico del poder existente en una organizacin debe procurar ser tambin un diagnstico del liderazgo. El liderazgo puede consistir en un importante factor dentro de la organizacin y, muchas veces, puede oponerse al poder formal. Las organizaciones tratan habitualmente de conseguir domesticar al liderazgo, utilizando as toda su fuerza tras los fines y objetivos formalmente establecidos. El conocimiento de las fuentes, mecanismos y formas de operar del liderazgo en una organizacin es, entonces, fundamental tanto para buscar hacerlo coincidente con los objetivos organizacionales, como para reconocer los eventuales obstculos que este liderazgo pueda ofrecer al logro de dichos objetivos. v. El poder, dado su carcter relacional, slo tiene efecto cuando el subordinado se encuentra dispuesto a obedecer. Por esta razn, Maturana dice que el poder es una concesin del sometido. Es importante, en el esfuerzo de diagnstico de las relaciones de poder al interior de un sistema organizacional, conocer el grado de disposicin que los subordinados manifiestan respecto a las eventuales demandas que pudieran hacerles los superiores.

vi. Las fuentes de poder existentes en una organizacin son diversas. En el diagnstico es necesario identificarlas, como una forma de entender la dinmica del proceso de poder que tiene lugar en la organizacin. Es posible que estas fuentes se utilicen combinadamente o en forma alternativa y es posible, adems, que diferentes personas dentro de la organizacin, hagan uso de distintas fuentes de poder, para afianzar sus posiciones, en una lucha de poder que se caracterizar por equilibrios inestables. El diagnstico deber detectar esta situacin de inestabilidad, cuando ella ocurra, evitando as dar, equivocadamente, carcter de permanente a una situacin que puede ser momentnea y variar poco despus de haber sido hecho el diagnstico. vii. Aunque el poder tiene lugar en las relaciones sociales como producto de la asignacin de ciertas capacidades de dominio e influencia a ciertas personas, este poder potencial slo se har efectivo si estas personas estn dispuestas a asumir el rol de poder, actuando consistentemente en l. Las organizaciones estn llenas de personas que ocupan posiciones formales de autoridad, o que gozan de gran ascendiente sobre otras, y que no tienen mayor inters en ejer-

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cer este poder concedido. Estas personas, por lo tanto. Dresentan un estilo Laissez faire,que se caracteriza por su prescindencia del poder; no entregan directivas, no dan rdenes, no buscan influir v. en definitiva. son los antiiefes o los antilderes por excelencia. Un diagnstico del poder debe preocuiarse de detectar este estilo de direccin cuando se presente, como una forma de evitar el desperdicio de este importante recurso organizacional.
A

viii. El poder que una persona ejerce puede variar de acuerdo a tres dimensiones (Gordon: 269):

a.

Nmero de personas sometidas al poder de esta persona. En una organizacin, el individuo que goza de poder puede tener una gran cantidad de subordinados dispuestos a obedecerle o un nmero muy limitado. Grado de influencia que tiene el poderoso sobre los dems. Puede darse el caso que una persona tenga un grupo numeroso de personas sometidas a su poder, pero que su influencia sobre parte importante de ellas sea baja, en tanto un grupo reducido se deja influenciar fuertemente por sus rdenes. Ambito de influencia. En una organizacin, el poder de un jefe puede restringirse al mbito contractual, de lo formalmente establecido, en tanto un lder informal puede tener un mbito mucho ms amplio, abarcando aspectos personales de los subordinados. El poder experto, por su parte, se encuentra limitado al mbito de competencia del experto y no puede extenderse ms all de l.

b.

c.

Estas tres dimensiones deben ser evaluadas en el diagnstico del poder que existe en la organizacin, porque de ellas pueden desprenderse importantes consecuencias en el uso y alcances de este poder.

10.3 Diagnstico del poder y el liderazgo

El poder es evaluado a travs de diferentes tcnicas: i. Una primera aproximacin puede ser hecha mediante el examen del organigrama, por cuanto ste refleja una distribucin del poder formal de la organizacin. En este examen es conveniente tener presente que el poder es dinmico, de tal modo que el organigrama slo debe ser tenido en cuenta como un elemento que permite una visin amplia de un momento de la vida organiracional. Adems de esto, el organigrama slo da indicaciones respecto a la distribucin del poder formal, no dice nada respecto a los estilos y las formas de su ejercicio. El estudio del organigrama puede arrojar seales importantes respecto a bolsones de poder, centralizacin o grado de descentralizacin, tanto a nivel de la organizacin global, como a nivel de los distintos departamentos. Es posible, por ejemplo, que una determinada gerencia tenga un estilo ms cen-

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tralizador que otras, dentro de una misma organizacin, y eso puede reflejarse en la forma como se ha construido el organigrama. En el organigrama tambin pueden detectarse aparentes anomalas, que podran estar indicando procesos de poder, tales como la ubicacin a un mismo nivel, de subsistemas de diferente rango de poder. As, por ejemplo, pudiera darse un organigrama en que al nivel de las gerencias o subgerencias, se encuentra un departamento. Esto debe dar motivo para una indagacin que permita dilucidar las razones para esa aparente anomala:

Subgerencia

Subgerencia

El estudio del organigrama debe ser hecho por el investigador y luego sedeben solicitar explicaciones a la contraparte organizacional respecto a las dudas y aparentes anomalas. Un organigrama desbalanceado, por ejemplo, en que una de las ramas aparece extraordinariamente desarrollada, en tanto otras no lo estn, puede estar indicando tambin un problema en el diseo de la estructura de poder:

m
Gerencia gerencia de finanzas Subgere administrativa

Jefe Administrativo

6 3 LiJtL,7Jp?J
Dpto. Dpto. dpto. dpto. dpto. dpto. dpto.
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Diagnsticos de procesos

El examen del organigrama, en todo caso, slo permite recoger informaciones parciales, que debern ser complementadas por el investigador a travs de otros medios de recoleccin de informacin. ii. El estudio diagnstico del poder en la organizacin puede ser complementado con trabajos grupales, que permitan detectar los estilos de poder habituales en la organizacin. Algunos de estos trabajos grupales consisten en enfrentar al grupo a una tarea compleja, sin mayores instrucciones, solicitndole que la resuelva. La forma que el grupo escoja como manera de estructuracin para enfrentar el problema, las dificultades que se presentan, el surgimiento de lderes, el respeto a la jerarqua organizacional, etc., darn pistas de importancia en el anlisis del poder y sus formas de ejercicio en la organizacin. Otro trabajo grupa1 de gran utilidad consiste en solicitar al grupo que elabore el organigrama efectivo de la organizacin, aquel que estructura en la prctica a la organizacin. En un estudio realizado, se pudo comprobar, por ejemplo, que en la organizacin que estaba siendo estudiada, a pesar que el organigrama oficial era bastante elaborado, en la prctica exista una gran centralizacin y ninguna delegacin. El organigrama que se dibuj fue aproximadamente el que sigue:

Tambin, en este organigrama efectivo pueden detectarse diferencias de importancia entre la autoridad oficial y el poder efectivo que tienen algunas personas dentro de la organizacin. Puede ocumr, por ejemplo, que algunas personas tengan mucho mayor o menor poder que el que se desprende de sus posiciones oficiales y eso queda claramente en evidencia en el dibujo que el grupo hace del organigrama efectivo. iii. Entrevistas individuales y grupales, en que se solicita a los entrevistados que traten de caracterizar el estilo de autoridad impuesto en la organizacin, las discrepancias +uando las hay- entre jefaturas. A modo de ejemplo, en una empresa diagnosticada, haba grandes problemas de coordinacin. En esta organizacin, el Gerente General era un ingeniero muy respetado, que haba llegado a transformarse en un verdadero smbolo para la empresa. El Gerente de Produccin era muy respetado por su reconocida capacidad tcnica, pero contaba con escasas simpatas entre el personal. El Gerente Tcnico, por su parte, era muy querido y estableca una excelente relacin con sus subordinados. La gente del rea tcnica y la de produccin se culpaban mutuamente por las dificultades de coordinacin. Al cabo de poco andar, se descubri que el problema era de comunicaciones diferenciales de las rdenes provenientes de Gerencia General: en la Gerencia de Produccin no se comunicaba nada, sino

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que se limitaban a dar una orden especfica, sin mayores explicaciones; en la Gerencia Tcnica, en cambio, las rdenes eran comunicadas ampliamente y transmitidas al grupo, aceptndose sugerencias. La toma de decisiones en ambas reas era tambin discordante. El estilo de los dos gerentes era muy diverso: autoritario uno y participativo el otro. La enorme diferencia de estilos en dos reas que necesitaban coordinar permanentemente sus esfuerzos, provocaba grandes dificultades que se traducan en incoherencias y malos entendidos y, en definitiva, en la imposibilidad de una coordinacin sin roces. Las entrevistas individuales permiten, adems, detectar las dependencias que existen entre los distintos miembros de la organizacin. Para esto, es importante hacer preguntas del siguiente tenor: a. b. c. De quin -o quinesdepende usted?

Le crea problemas una doble dependencia? Existen dependencias intiles o disfuncionales? En la entrevista grupal, cuando la organizacin es relativamente pequea, es posible solicitar al grupo que dibuje sociogramas, que muestren las formas en que se distribuye el poder emergente y las lneas de relacin que ocurren entre departamentos o al interior de un departamento dado. Tambin se puede enfrentar al grupo a un test semejante al TAT (Thematical Aperception Test) de Mc Clelland, en que se puede detectar la motivacin de poder de los ejecutivos o mandos medios (en un grupo formado por personas de esos niveles) y el grado de equilibrio que esta motivacin tiene en relacin con las motivaciones de logro y afiliacin. Es posible, adems, enfrentar al grupo auna tarea y -hacindolo trabajar en pecera- observar los diferentes roles de poder que van asumiendo sus miembros, as como los estilos de utilizacin del poder.

iv. Cuestionarios. Hay bastantes cuestionarios disponibles para el estudio del poder. Estos cuestionarios intentan sealar ciertas caractensticas del poder que se da en la organizacin, tales como el estilo acostumbrado entre los ejecutivos, si la organizacin tiene un estilo que caracterice todas las relaciones de poder o si los estilos de administracin del poder son personales. Tambin se muestra con estos cuestionarios las actitudes que los subordinados tienen frente a la autoridad. En el estudio del poder, adems, interesa medir si la organizacin tiene un estilo de control muy vertical o si se deja cierto grado de autonoma a los grupos de trabajo para que realicen ellos mismos el control de sus actividades. Algunos ejemplos de preguntas de los cuestionarios son: a. En esta organizacin: Se nos impone el control
1 2 3 4 5 6 7

Nos controlamos nosotros mismos

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b. En esta organizacin: Se nos exige actuar segn las normas c. En esta organizacin: Los jefes son injustos y arbitrarios

1 2 3 4 5 6 7

Se respetan las opiniones individuales. Cada uno puede actuar libremente Los jefes son justos y ecunimes

1 2 3 4 5 6 7

Otra forma habitual de estos cuestionarios es:

2. En esta organizacin hay

3. Los jefes no parecen saber

mucho de su trabajo interesa SU volunl

. ., 5. LOS jetes no asumen adecuadamente su

,

Aqu hay1 personas que sabf?nms que los jefes

7. Los jefes de esta

aoos por los trabajaaores 9. Nuncahe entendido tiene mi jefe para calificar mi desempeo

.,

10. Siempre puedo discutir con mi superior los problemas de mi trabajo

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Finalmente, otro tipo de cuestionarios, plantea preguntas como las siguientes:

1. El estilo de mando de esta organizacin es: muy inadecuado 1 2 3 4 5 6 7

2. La relacin entre jefes y subordinados es: muy inadecuada 1 2 3 4 5 6 7 3. La preparacin de los jefes de esta organizacin es: muy inadecuada 1 2 3 4 5 6 7

muy adecuado muy adecuada muy adecuada

4. La preocupacin que tienen nuestros jefes por su personal es: muy inadecuada 1 2 3 4 5 6 7 muy adecuada
v. El diagnstico de liderazgo puede hacerse siguiendo la misma metodologa indicada, aunque hay algunos cuestionarios especficos para este proceso de poder emergente.

Veremos algunos ejemplos:

1. En qu medida el liderazgo se opone al poder formal?

Se opone fuertemente

1 2 3 4 5 6 7

No se opone en nada

2. La relacin entre los jefes formales y lderes informales es: muy inadecuada 1 2 3 4 5 6 7 muy adecuada
Totalmente Paicialrnc de acuerdo de acuerdo

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Totalment en desacue

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/ / / / /

Totalmente Totalmente Parcialmente Parcialmente de acuerdo de acuerdo en desacuerdo en desacuerdo 8. Un buen lder trata de conseguir mayores oporiunidades para los trabajadores. 9. Un buen lder debe defender a los Irabaladores contra la empresa. a d

10.4 Otros procesos

En la organizacin tienen lugar varios otros procesos, tales como el de toma de decisiones, las comunicaciones, el conflicto, el cambio, etc. Todos ellos pueden ser diagnosticados siguiendo aproximadamente el mismo esquema reseado de: i.
11.

Entrevistas individuales

.. Entrevistas grupales
iii. Cuestionarios iv. Seminarios de diagnstico

10.4.1 Comunicaciones
Cada uno de los procesos, por supuesto, puede tener, adems, tcnicas especficas de diagnstico. Para el caso de las comunicaciones, por ejemplo, puede seguirse una determinada informacin, para observar los canales utilizados, los puntos en que se detiene o se atasca, las posibles interferencias, las alteraciones que pueda sufrir, etc. Adems de esto, el estudio de diagnstico de las comunicaciones debe considerar los medios utilizados habitualmente en la organizacin, se debe hacer anlisis de los diarios, revistas, circulares, boletines, etc., tanto en trminos de sus contenidos, como de su forma y el grado de receptividad y acogida que encuentran.

10.4.2 Toma de decisiones

En este caso, adems de lo sealado, interesa ubicar el nivel en que se toman las decisiones. Para esto, es conveniente fijarse tanto en lo formalmente definido, como en la percepcin que tienen los distintos agentes, acerca de su participacin efectiva en el decidir de la organizacin.

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El mecanismo ms habitual para diagnosticar toma de decisiones son las entrevistas. En ellas. se somete a los entrevistados a Dreguntas concretas. en tomo al decidir, a decisiones que se hayan adoptado ltimamente y a qu nivel lo han sido.

- -

En el estudio de la toma de decisiones queda en claro el funcionamiento de la organizacin y tambin el estilo de liderazgo utilizado por las altas jefaturas. 10.4.3 Conflicto Para el estudio diagnstico del conflicto, se hace necesario realizar un anlisis histrico de conflictos que hayan tenido lugar en la organizacin, las formas de solucin que han tenido, las partes ganadoras o perdedoras, los costos que los conflictos han tenido para las partes involucradas, etc. Adems de esto, es necesario detectar los conflictos latentes que pudieran estar presentes en la organizacin y que no han sido reconocidos. Las tensiones acumuladas y las fuentes de estas tensiones tambin deben ser develadas y, de esta manera, el estudio diagnstico del conflicto puede ser de gran utilidad para la organizacin, al permitirle prevenir situaciones de difcil resolucin que pudieran presentarse en el futuro. El conflicto queda, en todo caso, normalmente diagnosticado en el estudio de clima organizacional.

10.4.4 Cambio
El diagnstico del cambio debe hacer especial hincapi en las potencialidades de cambio presentes con la organizacin, as como tambin en las resistencias psicolgicas y sociales al cambio. El diagnstico del cambio organizacional tiene gran importancia en el Desarrollo Organizacional. Una organizacin moderna, sometida a las mltiples demandas de transformacin, provenientes de un entorno en constante modificacin, debe contar con una adecuada capacidad de cambio, que debe traducirse tanto en sus estructuras, como en las actitudes de sus miembros. El diagnstico de la capacidad de cambio de una organizacin se encuentra subyacente a los diagnsticos de clima y de cultura, pero tambin puede hacerse en forma especfica, en cuyo caso el estudio debe concentrarse en la disposicin al cambio de los miembros del sistema organizacional y en la capacidad de las estmcturas para transformarse o en su flexibilidad para absorber formas nuevas de relacin. Existen diferentes modelos para realizar un diagnstico del cambio y sus dificultades. La utilidad del que presentamos a continuacin ha sido avalada por la larga experiencia del destacado consultor y experto en comunicaciones Cristin Caldern. Este modelo, que permite detectar de manera rpida el punto de localizacin de los problemas, fue tomado en 1996 de una conferencia de la American Society for Training and Development dictada en Washington por Mary Lippit

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(socia de Gordon and Lippit Consulting Process and Action), por el psiclogo esuecialista en Desarrollo Oreanizacional Juan Eduardo Corts, quien lo traduio y adapt a nuestra terminologa. Posteriormente, el profesor Cristin Caldern reformul el modelo para agregarle el factor de comunicaciones en la organizacin como uno de los elementos de importancia que intemienen determinantemente en especialista en la imulementacin del cambio. La urofesora Soledad Quezada, Gestin estratgica, introdujo algunas modificaciones que permitieran observar tambin aspectos de gestin del cambio. En todo programa de cambio organizacional, participa un conjunto de factores que deben funcionar coherentemente Rara que el cambio se pueda imulementar exitosamente. Estos factores son:

1. Visin: Es la gran aspiracin de lo que se quiere ser y alcanzar con el cambio. Responde a las siguientes preguntas: Cul es la razn de nuestra existencia como organizacin?; qu queremos ser?; Ladnde queremos llegar? 2. Objetivos estratgicos: Son pautas de accin a largo plazo. Permiten orientar la accin tenindolos como norte. Se podra decir que son como la estrella polar que gua el cambio. Sealan las actividades relevantes de la organizacin, suministrando direccin y sinergia al quehacer organizacional. Por lo mismo, sirven de indicadores paia la asignacin de recursos.

3. Estrategia: Es el modo de estructurar y planificar los esfuerzos tras la bsqueda de los objetivos estratgicos. Ordena las actividades de cambio de la organizacin teniendo en vistas el largo plazo. La estrategia corporativa se puede entender como un patrn de propsitos y polticas que definen la organizacin y su campo de accin. En la formulacin de la estrategia se han de considerar los factores internos y externos de la organizacin.
4. Plan de accin: Es la forma de estructurar las actividades en el mediano y corto plazo. Se trata de coordinar las acciones de los diferentes sectores de la organizacin para que se inserten en el proyecto global. En el caso del cambio organizacional, el plan de accin ha de disear los modos de implementacin que sean coherentes con la estrategia y el largo plazo.

5. Comunicaciones: Las comunicaciones permiten generar una base compartida de conocimiento referida a la organizacin y el cambio. La organizacin es un sistema social formado por comunicaciones, lo que lleva a considerarlas en cualquier intento de cambio.
6. Recursos: Toda actividad organizacional implica el uso de recursos. El cambio significa alterar el ritmo habitual del movimiento organizacional y, de esta manera, conduce a salir de la inercia. Como se sabe, sacar a un sistema de su inercia requiere de una mayor inversin de energa que la necesaria para mantenerlo en su estado inercial.

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7. Competencias: Adicionalmente a los recursos, el cambio requiere de la movilizacin de ciertas competencias que se encuentran en la organizacin o que han de ser procuradas si se desea que el cambio pueda lograrse.

8. Incentivos: El cambio demanda un mayor esfuerzo por parte de la organizacin y sus miembros. Es necesario incentivar adecuadamente a las personas, con el objeto de asegurar su compromiso.
Como se puede ver en el grfico de la pg. 194, si los ocho componentes del modelo se encuentran considerados y marchan en armona, se puede esperar que el xito corone el intento de cambio. Si no es as, podr haber diferentes modos de fracaso, segn cul de los componentes falle. 1. Si la visin no se encuentra bien formulada y no es compartida por los miembros de la organizacin, sta se encontrar desorientada. El cambio parece no tener un destino claro y puede verse, incluso, como contradictorio con las aspiraciones globales de la organizacin.

2. Si los objetivos estratgicosno son claros o no se ve su coherencia con la visin del cambio y la de la organizacin, se producirn partidas en falso del cambio. Es posible que se emprendan acciones inconducentes por falta de un norte claro y compartido. Las partidas falsas, a su vez, generan inseguridad y desconfianza en la conduccin.

3. Si la estrateeia no se encuentra bien diseada, la confusin reinar en la organizacin. El intento de cambio ser visto como el causante de esta confusin y, por lo mismo, la organizacin tratar de volver al estado inicial rechazando el cambio.
4. Si los planes de accin no se encuentran bien definidos, se produce descoordinacin entre las acciones de los diferentes subsistemas y10 departamentos de la organizacin. Se pierde de vista la globalizacin organizacional y cada departamento requiere un ritmo propio.

5. Si las comunicaciones fallan, no se consigue entregar a los miembros de la

organizacin los elementos necesarios para que comprendan el sentido del cambio intentado y, en consecuencia, se genera desconfianza.

6. Si los recursos de que se dispone para llevar al cambio adelante son insuficientes, se genera frustracin entre los integrantes de la organizacin, especialmente quienes vean oportunidades en el cambio. Esta fmstracin es tanto ms grave, si se piensa que puede desanimar tambin involucrarse en proyectos futuros.
7. Si las competencias con que se cuenta no son las requeridas para el cambio propuesto, es altamente probable que se generalice una sensacin de ansiedad en toda la organizacin. De alguna forma la organizacin percibe que se le ha puesto una tarea cuya ejecucin se encuentra ms all de sus posibilidades.

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ADMINISTRACI~N DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL MSTD 1996lM. LippitIJ. Edo. CortsIC. CaldernIS. Quezada
+ + +

+ p E z q + m

/ + V I l + 1 + incentivos incentivos incentivos

+ / + V I + ( _ _ + T I
+ +

m+m+incentivos incentivos

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o
VISIN ~1S16N VALORES
EVALUACI~N COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (GAP)

ADMINI~TRACI~N DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ANLISIS DEL ENTORNO POLTICO, ECONMICO, CULTURAL

ANALISIS OPERATIVO: OBJETIVOS ESTRATGICOS, METAS, TAREAS Y PROCESOS

ANALISIS

DE LA IDENTIDAD ESTRUCTURAL Y POSICIONAMIENTO

ANLISIS ECON~MICO FINANCIERO

FEEDBACK

COMPETENCIAS

INCENTIVOS

4
RESPUESTA INDICADORES DE GESTIN

Ctisfin Caldern PUC 2001

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196 Diagnsticos de procesos

8. Si los incentivos ofrecidos por la organizacin no son adecuados o no se ve que sean . proporcionales a las nuevas demandas impuestas por el cambio, se . generalizar la resistencia. El proceso de retroalimentacin organizacional puede ser til para corregir los errores detectados. Si esto ocurre, es posible que se produzca un crculo virtuoso, en que el cambio podr ser puesto en prctica efectivamente y demostrar sus posibiiidades, con loAque la organizacin buscar estabilizar10 como parte del normal acontecer organizacional. Si, por el contrario, la retroalimentacin no es considerada para modificar los problemas detectados, sino simplemente como una comprobacin de lo inefectivo del cambio intentado, es probable que se genere un crcuio vicioso en que las dificultades se incrementar&llevando~lcambio al olvido y, en ocasiones, incluso al fracaso de la organizacin misma. (Ver grfico pg. 195.) El modelo propuesto tiene la enorme ventaja de servir para realizar el diagnstico rpido del cambio en una organizacin. Si se observan los resultados de una propuesta de cambio, se puede estimar los posibles lugares en que se encuentran enraizados los problemas y dificultades. A partir de l, es posible iniciar acciones ms detalladas de diagnstico.
10.4.5 Identidad organizacional

Cristin Caldern ha desarrollado, en su trayectoria como consultor, un cierto nmero de modelos de gran inters y aplicabilidad prctica. Acept generosamente mi proposicin de presentar en este libro su modelo de diagnstico de la identidad organizacional, lo que agradezco sinceramente. Este modelo consta de un conjunto de elementos relacionados que describiremos brevemente.

1. En el centro de la identidad de una organizacin se encuentra el proyecto organizacional y los valores sobre los que se sustenta la organizacin y su proyecto. Este centro constituye el eje de la accin organizacional. 2. El liderazgo y los estilos de administracin orientan el quehacer de la organizacin, coordinan las actividades de las personas. Entre el liderazgo y las personas se establece una tensin natural que se resuelve en la alianza estratgica, la que consiste en el acuerdo sobre una visin expresada en los proyectos y los valores.
3. La parte normativa comprende todo tipo de normas, tanto las premisas indecidibles del decidir organizacional (cultura), como las que se suponen producto de la decisin. Las normas que no se han expresado formalmente y las que s lo son, tales como reglamentos y cdigos, se encuentran en este elemento normativo. El proyecto ha de estar sustentado en la cultura organizacional y en la normativa.

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Modelo de Diagnstico de la Identidad Organizacional

RESPUESTAS

Fuente: Cristin Caldern

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198 Diagnsticos de procesos

4. La tecnologa es el conocimiento aplicado. Se produce tambin una tensin entre el proyecto y la tecnologa, la que se regula en la gestin.

5. Todo lo anterior conforma la identidad de la organizacin. A ella se le construye una imagen grfica y fsica (logos, papelera, colores institucionales, simbologas, uniformes, arquitectura, etc.). Esta identidad es la que proyecta la imagen del cuerpo de la organizacin o imagen corporativa.

6. La organizacin se relaciona con los mercados, con sus pblicos objetivos para satisfacer necesidades y demandas a travs de sus productos, sus servicios y sus acciones especficas de relacin entre la organizacin y sus diferentes pblicos estratgicos (stakeholders). La relacin entre la organizacin y los mercados es tarea de marketing. Cuando el producto es la organizacin misma, se habla de marketing corporativo.
7. Con el objeto de maximizar su relacin con sus mercados y pblicos objetivos, la organizacin lleva a cabo la investigacin de necesidades y demandas. Evala adems las respuestas a su presencia en los mercados.
8. En el entorno relevante de la organizacin se pueden distinguir: la cultura global en que est inmersa, el Estado que establece regulaciones, otras empresas y diferentes grupos de presin que pudieran apuntar significativamente al proyecto y los valores de la organizacin. Una vez descrito el modelo, salta a la vista su operacionalidad para el diagnstico de la identidad organizacional. Se debe someter a escrutinio cada uno de los elementos reseados y tambin las relaciones que establecen entre ellos. En consecuencia:
1. Se trata de conocer el proyecto, su estado de desarrollo, su grado de explici-

tacin, el momento organizacional que define los valores adecuados a cada una de las etapas de desarrollo del proyecto.

2. Se debe caracterizar el lideraz~o. su estilo v la coherencia con el momento organizacional: directivo en los momentos iniciales, integrado en los momentos o burocrde desarrollo. relaciona1 en los momentos de consolidacin v leiano " tic0 -porque se est pensando en un nuevo proyecto- en los momentos de mantencin del proyecto. En el grfico siguiente, elaborado tambin por el profesor Caldern, se puede ver la relacin entre los distintos momentos de desarrollo con los estilos de liderazgo apropiados a cada uno.
u .

3. En las personas se debe diagnosticar su estado de nimo (clima organizacional) y la coherencia que debiera existir entre el proyecto organizacional y las competencias de las personas.
4. Respecto a la tecnologa, se ha de medir si es la tecnologa adecuada para el desarrollo del proyecto, si no est subdimensionada o sobredimensionada.

5. En lo referente a lo normativo, es fundamental ver el tipo de cultura dominante en la organizacin: Cmo se hacen aqu las cosas? Es necesario examinar,

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MOMENTO O R G A N I Z A C I O N A L
Nuevo proyecto: Estado del proyecto

Proyecto

Reformulacin

Cuando razones del entorno y10 contexto as lo recomienden

1. Instalacin

Momento 3. Consolidacin

Tiempo
4. Mantencin 5. Antes de la obsolescencia: Reformuiacin. Estado de aprendizaje continuo

Directivo

2. Desarrollo

Integrado Estilo de liderazgo Fuente: Cristin Calderdn C.. 1999.

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Relacionado

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Lejano

Cada Momento tiene "Valores organizacionales" propios

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200 Diagnsticos de procesos

adems, la coherencia entre la norma expresada (reglamentos, declogos, slogans, etc.) y la cultura, as como la coherencia de la norma con el proyecto. Tambin se debe determinar el grado de conciencia existente en la organizacin respecto al marco jurdico dentro del que la organizacin expresa su accin: no es lo mismo una empresa pblica que una privada, porque los espaciosjurdicos en que se desempean son distintos (papel de la Contralona, por ejemplo).

10.5 Preguntas
a. Por qu se dice que los principales fenmenos organizacionales son procesos? b. Cmo podra definirse el poder? c. Por qu se pensaba en el poder como un atributo personal? d. Qu quiere decir que el poder sea una suma constante*? e. Qu entiende Luhmann por poder personal? Puede usted dar algn ejemplo? f. Por qu se dice que el poder hace uso de fuentes cuyo uso efectivo se trata de evitar? Puede usted dar ejemplos? g. Cules son las caractersticas del poder? h. Por qu se dice que el poder formal es slo una parte del poder que tiene lugar en las organizaciones? i. Cules son las dimensiones en que puede variar el poder de una persona en la organizacin? j. De qu sirve el examen del organigrama de una organizacin?

k. Cmo puede usarse el trabajo grupa1 en el diagnstico del poder?

1. LPodda indicar la utilidad de la confeccin del organigrama efectivo en un grupo de diagnstico? m. Puede usted construir algunas preguntas para un cuestionario acerca del poder? Trate de elaborar al menos cinco. n. Cmo se puede diagnosticar el proceso de toma de decisiones? o. De qu sirve el seguimiento de una informacin, en el diagnstico de las comunicaciones? p. Cules son los objetivos de un estudio de conflictos latentes en una organizacin?

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