Metodologa de proyectos para la solucin de problemas y reas de mejora.

CONSULTA)

Estrategia de Desarrollo de Proveedores (MATERIAL DE

ESTRATEGIA DESARROLLO DE PROVEEDORES 2001.

CICLO: ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL.

METODOLOGIA DE PROYECTOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y AREAS DE MEJORA.

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INTRODUCCION
Cuando en nuestra Organizacin hablamos de Calidad Total, nos referimos al mejoramiento continuo de todos nuestros procesos, nuestros productos, servicios y nuestro personal. Para ello, es importante desarrollar proyectos trabajando en Equipo. El llevar la Administracin de un proyecto de una manera profesional y eficaz constituye una parte fundamental del proceso de Calidad Total. Sin embargo, aprender a hacerlo nos ha costado mucho esfuerzo, ya que, por lo general tendemos a confiar demasiado en nuestra experiencia e intuicin y a buscar soluciones y mejoras sin analizar suficientemente los problemas y las alternativas. Es necesario que aprendamos a ser disciplinados en nuestro ataque a los problemas y en la bsqueda de mejoras, que conozcamos las reglas bsicas de una buena Administracin de Proyectos y que las apliquemos con tenacidad. Presentamos aqu la metodologa de ocho pasos que deben utilizar los Equipos de Proyecto para llegar a soluciones y mejoras eficaces y duraderas.

Esta metodologa es de sentido comn, no se trata de algo complejo o rebuscado, es ms bien, una forma de organizar los datos y las acciones que el Equipo de Proyecto decida manejar, para tener xito en sus proyectos de solucin de problemas y de mejora. No podemos aprender a nadar sin echarnos al agua. Sin metodologa no hay proyectos de Calidad Una vez que el Equipo Directivo de Calidad de la fbrica o la Organizacin ha planeado y decidido en qu rea se va trabajar el Equipo de Proyecto debe seguir esta metodologa con proyectos encaminados a: - resolver problemas, - mejorar procesos y productos, - hacer los procesos consistentes y/o aceptables (esta metodologa no abarca este punto). Cada paso de la metodologa que se vaya realizando debe ser documentado, y debe evaluarse el desempeo del Equipo dentro de las juntas, de acuerdo a los criterios de Trabajo de Equipo, as como los avances que se vayan teniendo en la solucin del problema y de mejora o proyecto en el que se est trabajando; para esta evaluacin se debe utilizar el formato que se presenta al final de la metodologa, el cual se ir llenando al finalizar cada junta para medir el avance que se vaya teniendo, tanto como Equipo y como Proyecto. Esta metodologa es para usarse en Equipo, los procesos se controlan y mejoran en Equipo.

UTILIZAR ENFOQUE DE TRABAJO EN EQUIPO Cuando un problema no puede ser resuelto por un individuo, es necesario formar un Equipo a este le llamaremos Equipo de Proyecto, y se ocupar de la investigacin, solucin del problema y mejora. Un Equipo es un grupo de personas comprometidas a lograr un objetivo en comn, que se renen regularmente para identificar y resolver problemas, trabajando e interactuando abierta y efectivamente, y que obtiene resultados, tanto econmicos para la Organizacin, como personales. Para lograr que un Equipo sea efectivo, ste debe tener las siguientes caractersticas de funcionamiento:

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Unidad de propsito. Comunicacin abierta y clima de confianza. Claridad de funciones y responsabilidades. Participacin total y compromiso. Consenso en las decisiones. Actitud positiva de los miembros del Equipo. Creatividad y apertura a los nuevos paradigmas.

Todos los Equipos de Proyecto debern formular sus procedimientos de operacin, ya que son la espina dorsal de la forma en que sus miembros van a trabajar juntos, de acuerdo con sus normas y expectativas, Antes de desarrollar los procedimientos de operacin, la persona o grupo que forma el Equipo debe decidir qu procedimiento pueden ser negociados y cules son firmes y no pueden ser modificados. Con esta tnica, se debe hacer un esfuerzo para que el Equipo decida por s mismo los principios ms efectivos.

Dentro de los procedimientos de operacin se debe asignar roles a miembros, es decir, facilitador, tomador del acta, cronometrista; as como sus responsables.

Las funciones ms importantes de los Equipos de Proyecto son:

Solucin de problemas especficos (control o mejora). Anlisis de datos y hechos. Implementacin de acciones de mejora. Evaluacin de resultados. Estandarizacin. Facilitacin del proceso.

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METODOLOGIA DE PROYECTOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y DE MEJORA Consiste en 8 pasos que son universales y tienen una secuencia ordenada. Pasos:

1 2 3 4 5 6 7 8

Identificar problemas, o reas de mejora y escoger uno. Comprender la situacin y definir el problema o el rea de mejora. Analizar el problema y/o la posible mejora. Definir el Plan de Contramedidas y las alternativas de mejora. Implementar el plan. Confirmar el efecto de la mejora continua realizada. Mantener el efecto de la mejora (estandarizar). Definir los problemas pendientes e iniciar nuevos proyectos.

METODOLOGIA DE PROYECTOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y DE MEJORA

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INICIAR PASO 1 PASO 2

DIAGNOSTICO PLANEAR PASO 3

ANALIZAR EL PROBLEMA O SITUACION ENCUENTRA CAUSAS FUNDAMENTALES

SOLUCION HACER PASO 4

DEFINIR EL PLAN DE CONTRAMEDIDAS

VERIFICAR PASO 5 PASO 6

NO

IMPLEMENTAR EL PLAN

SATISFACTORIO

SI

ACTUAR PASO 7 PASO 8

A V

P H

1
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IDENTIFICAR PROBLEMAS Y/O AREAS DE MEJORA ESCOGER UNO

Una vez que se sabe quien es la gente que va a participar en la solucin del problema o en el proyecto de mejora, se deben de utilizar los procedimientos de trabajo en Equipo:
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Responsabilidades.

Del lder durante las juntas y fuera de ellas. Del encargado del acta. Del facilitador durante las juntas y fuera de ellas. Del tomador de tiempo.

Se recomienda que la duracin del proyecto, siguiendo la metodologa, debe de ser entre 3 y 6 meses. Realice un cronograma para dar seguimiento continuo al proyecto. Lo primero que hay que hacer es elaborar un listado de los Problemas del departamento o reas de mejora del rea de trabajo utilizando la Tcnica de lluvia de ideas. Tomen en cuenta el diagrama de flujo de su proceso, (recordemos que esta metodologa debe utilizarse en Equipo). Luego procederemos a escoger de esa lista aquel problema que ms nos afecte, el que sea ms grave, y el que est a nuestro alcance para resolver, o el rea de oportunidad que ofrezca una ventaja competitiva en Precio, Calidad, Servicio y/o costo. Suele suceder que el Equipo de Proyecto se forma para Resolver un problema ya escogido por su importancia o gravedad, por lo que este paso ya queda cumplido. Para escoger el problema que enfrentamos, o el rea de oportunidad tenemos que tomar en cuenta aspecto como: Beneficio en costo al resolverlo. Beneficios a nuestros clientes internos y externos. Grado de sencillez o complejidad del problema. Esfuerzo requerido para resolverlo. Valor agregado de la solucin del problema.

Parte del proceso de solucin de problemas es identificar la "causa real" de un problema y entender el por qu se dio. Slo entonces puede elegirse e implementase una solucin permanente para asegurarse de que el problema no surgir otra vez. La causa real es razn por la que existe el problema y una vez corregida o retirada del sistema, el problema desaparecer. Errores comunes en la seleccin de problemas y reas de mejora: Seleccionar un problema que no interese. Seleccionar una solucin en lugar de un problema (se refiere al ataque de un problema). Seleccionar un problema transitorio o un sistema en lugar de un problema.

Las tcnicas y herramientas ms utilizadas en este punto son: Tcnica de lluvia de ideas. Grficas lineales. Diagrama de Pareto. Histograma.

LEI

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Este paso queda cubierto cuando: Realizamos una lluvia de ideas, y tenemos un problema especfico o una rea de mejora a la cual atacar.

Se recomienda utilizar el formato para identificar los problemas y poder escoger el que ms nos afecte. Se puede utilizar el Formato de Registro de proyecto que se entrego a Grupo Bimbo.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS, DESARROLLO DE PROVEEDORES GB 2001 PREMIO LA ESPIGA DE ORO 2001

Nombre del Proveedor: Nombre del Proyecto: Planta del proveedor en la que aplica el proyecto: Fecha de Registro: _____________________Fecha de Inicio: ___________________Fecha de Terminacin: ____________________
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Descripcin de la Situacin actual del proyecto:

Breve descripcin del proyecto propuesto:

Objetivo econmico (en pesos) y operativo del proyecto (beneficios para ambas partes):

Principales acciones y cronograma:

Apoyos requeridos de Grupo Bimbo:

Integracin de equipo (reas involucradas por parte del proveedor):

Autorizacin del Director General del Proveedor: _________________________________ Responsable del Proveedor ante GB: _________________________________________________ Grado de Complejidad del Proyecto: _________________________________________ Autorizaciones: _____________________ Ing. Jos Federico Suarez.

__________________________ Mtro. Jos Alfredo Alvarez Glez.

________________________ Lic. Hector Ibancovichi C o

_____________________ Lic. Raymundo Sandoval M.

COMPRENDER LA SITUACION Y DEFINIR CLARAMENTE EL

PROBLEMA
Una vez escogido el problema o rea de oportunidad, tenemos que definir su magnitud y su alcance. Para poder resolverlo, tenemos que conocer su gravedad y su impacto. Incluso para poder observar posteriormente la mejora.
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Las siguientes preguntas nos pueden ayudar a comprender la situacin: De qu magnitud es el problema o el rea de mejora? Cada cundo se presenta, que pasara si se presentar? Cunto cuesta y/o cuanto estamos dejando de ganar? Qu molestias ocasiona a nuestros clientes? Dnde es ms grave? Qu ventaja competitiva obtendramos de tener dicha caracterstica de calidad?

Este paso es muy til porque nos sita ante la realidad que tendremos que enfrentar. Adems con las herramientas Estadsticas de este paso, podemos probar la necesidad de hacer algo importante para resolver el problema y obtener el rea de mejora. Quin querr hacer algo para resolver un problema sin saber de qu tamao es y sin tener clara la magnitud del alcance de la mejora? La definicin del problema y/o rea de mejora es la base para la solucin del problema y el logro de la mejora. Se utiliza durante sesiones de tormenta de ideas para identificar causas potenciales. Las causas potenciales son aquellas causas posibles que aparentan ser fuente del problema. Una causa potencial puede ser la causa real si sta puede apoyarse con evidencia. De igual modo en los proyectos de mejora, posiblemente no hay causas, sino Factores Clave de xito de la mejora, es decir aquellos componentes bsicos que se requieren analizar para lograr el beneficio esperado. Es importante describir el problema y/o rea de mejora en trminos que tengan el mismo significado para todos. Una definicin de problema y/o rea de mejora puede lograrse ms eficazmente que organicen los hechos para obtener un anlisis comparativo. Estos enfoques se logran preguntando lo que "es" contra lo que "no es". Luego se efectan distinciones de esta comparacin, probndola contra la definicin del problema y formando una declaracin o descripcin del problema que debe ser resuelto. Las herramientas estadsticas ms utilizadas en este paso son: Diagrama de Pareto Histograma Grficos de control Hoja de datos. utilizando enfoque

En este paso el Equipo deber concertar con la Direccin General de la organizacin para definir claramente lo siguiente: A) Cualquier restriccin que pueda afectar las recomendaciones de la mejora, como son: Cantidad de personas. Dinero que el Equipo puede gastar bajo su propia autoridad. Tipo de Equipo o tecnologa. Acuerdos actuales con el Sindicato. Reglamento de trabajo interno. Reglamento de medio ambiente. Comportamiento actual del producto. Cundo se puede reunir el Equipo.
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Factibilidad o seguridad de resultados.

B) La autoridad del Equipo para solicitar informacin y consultora de expertos. C) Qu hacer si se requiere un cambio al proceso? D) Los resultados esperados al concluir un proyecto. E) El tiempo lmite para complementar el proyecto.

Este paso queda cubierto cuando: Tenemos datos suficientes y bien organizados para explicar mejora, as como estar perfectamente definido (enfocado). la magnitud del problema y el rea de

ANALIZAR EL PROBLEMA.

Una vez definida la magnitud del problema y/o rea de mejora, hemos de pasar a analizarlo. Este anlisis consiste en encontrar las posibles causas del problema, los factores claves de xito de la mejora y seleccionar las que ms afectan. Para ello, lo ms recomendable es utilizar el Diagrama de Causas y Efectos o Diagrama de Ishikawa, el cual nos permite ilustrar todas las posibles causas, clasificndolas para su mejor comprensin. Despus de construir el diagrama podemos pasar a seleccionar las causas ms importantes o las que creemos que ms afectan o producen el problema. Por lo general 2 3 causas suelen ser las ms relevantes. Ahora bien, el hecho de escoger estas causas principales no significa que necesariamente sean las verdaderas. Primero tendremos que confirmarlas.

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

METODO

CARACTERISTICAS DE CALIDAD

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MEDICION

EQUIPO

PERSONAL

El anlisis es completo slo cuando se confirman cules son las causas reales del problema y los factores claves de xito de la mejora. Para esta confirmacin, nos puede ayudar la tabla de Confirmacin de Causas. TABLA DE CONFIRMACION DE CAUSAS Y FACTORES CLAVES DE EXITO. No. Causa selecta. Mtodo de Confirmacin Persona Fecha Factor Clave de encargada xito Resultados Se confirmo S o No.

1 2 3 4 Este paso queda cubierto cuando: Definimos todas las posibles causas del problema (construir un diagrama de Ishikawa). Seleccionamos las causas ms importantes (probables). Confirmamos y/o validamos las causas del problema.

DEFINIR EL PLAN DE CONTRAMEDIDAS

Al elaborar el plan para cada causa confirmada y/o factor clave de xito se deben plantear y analizar algunas alternativas de solucin (ideas de contramedida para solucin de problemas). Es recomendable que se realice una sesin de lluvia de ideas para encontrar la mejor alternativa de solucin de cada causa confirmada. La tabla de contramedidas nos ayudar a organizar las actividades de este paso. TABLA DE CONTRAMEDIDAS No. 1 2 3
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Causa o Factor confirmado

Ideas de Contramedida o apoyo al factor Clave.

Persona encargada

Resultados

Resuelve el Problema?

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Hay que hacer que el Equipo d soluciones en la lluvia de ideas y a menudo se identificarn varias. Una alternativa podr ser redisear parte o todo el proceso. Este enfoque eliminara la recurrencia del problema. Este paso queda cubierto cuando: Se han analizado las ideas de contramedida, tomando en cuenta el tiempo de implementacin, su factibilidad, inversin e impacto en el problema estudiado. Se han llevado a cabo en una prueba y se han revisado los resultados. Se ha seleccionado la mejor idea de contramedida y se ha probado su eficacia. Este es un paso de accin que requiere de la profunda involucracin de los interesados. Recordemos que queremos eliminar las causas del problema paliativo o solucin pasajera, por mientras. para siempre, no deseamos un

RELACION ENTRE EL DIAGRAMA DE PARETO Y EL DIAGRAMA DE CAUSAS-EFECTOS METODO

MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

A B C D E ELECCION DEL PROBLEMA (PASOS 1 Y 2)

PERSONAL EQUIP O IDENTIFICACION Y SELECCIN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA (PASO 3)

MEDICION

IMPLEMENTACION DEL PLAN DE CONTRAMEDIDAS

Una vez elaborado el plan de contramedidas en el que seleccionamos la mejor alternativa, hay que proceder a tomar las acciones correctivas necesarias. Este es tal vez el punto ms importante, ya que se trata de llevar a la realidad, a la prctica, todo el trabajo en Equipo que se realiz anteriormente. Aqu es donde tenemos que hacer que las cosas sucedan. Hay que recordar que toda meta debe tener una fecha de cumplimiento, el nmero y porcentaje de entrega. Este paso se cumple cuando todos saben qu van a hacer, cmo y cundo debe entregar resultados. El crculo de Deming nos puede dar una gran ayuda en esta implementacin. Es importante en este paso tomar en cuenta que: - Un buen plan especifica los siguientes puntos:

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Qu? posibilidades

Establecer metas claras a alcanzar, basadas en un anlisis de nuestras y en un conocimiento completo de todos los factores en juego.

Quin?

Indica en detalle los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones o personas implicadas en el plan. Todos estos pasos se integran entre s en un esquema bsico para la accin, definido en trminos de un programa preciso. Fecha en que se van a realizar los eventos. Deben estar especificados en el programa. Incluye su revisin peridica y los medios para modificarlos.

Cmo?

Cundo? Dnde? Control

Se pueden precisar los obstculos o factores clave que se consideran que pueden entorpecer o impedir la realizacin del plan, con el objeto de poner mxima atencin sobre ellos. Este paso queda cubierto cuando: - Definimos un plan... - Lo llevamos a cabo al pie de la letra. (Todos saben qu van a hacer, cmo y cuando entregar resultados)

CONFIRMAR EL EFECTO DE LA MEJORA REALIZADA

Este paso consiste en verificar los avances obtenidos. Una vez que el Equipo implement las soluciones (contramedidas) adecuadas, el problema debe haber desaparecido o disminuido su magnitud, o la ventaja competitiva se debe estar presentando.

Para hacer evidente la mejora, es necesario utilizar las mismas herramientas estadsticas utilizadas en el paso 2 y compararlas con la situacin mejorada. Este paso nos ayudar a ver claramente los logros que hemos obtenido y as poder validar el tiempo, recursos y esfuerzos que hemos empleado en el proyecto. Adems sirve como retroalimentacin al propio Equipo para reconocer sus xitos o revisar sus reas de oportunidad. Este paso queda cubierto cuando: - Comparamos los datos a travs de las herramientas estadsticas y... Podemos cuantificar los beneficios obtenidos.

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MANTENER EL EFECTO DE LA MEJORA (ESTANDARIZAR)

Para conseguirlo es necesario mantener en control la nueva situacin; sto se logra estandarizando el nuevo mtodo de operacin o la nueva manera de hacer las cosas (incluyendo en el sistema de Aseguramiento de Calidad). Debemos asegurarnos que sto sea as, es decir, hay que estar muy atentos para verificar que los cambios sugeridos se estn siguiendo poco a poco, el nuevo procedimiento requerir atencin hasta que se convierta ya en la manera normal de hacer las cosas. Las herramientas que nos pueden ayudar para ejercer el control son:

- Hoja de verificacin

- Grfica de control - Circulo de Control de Deming - Diagrama de flujo

Este paso queda cubierto cuando: -Estamos seguros que la nueva forma de hacer las cosas se cumple normalmente y queda estandarizada.

REVISAR LOS PROBLEMAS PENDIENTES E INICIAR NUEVOS

PROYECTOS.
Debe hacerse una revisin de la metodologa de proyectos y de la solucin del problema, para saber cules son los problemas remanentes y tomar ste como base para la iniciacin de nuevos proyectos. Esta revisin debe hacerse en cada uno de los pasos de la metodologa, de esta manera cuando se realicen proyectos futuros, se tendrn bases de dnde partir y ver hacia dnde nos dirigimos de acuerdo a la experiencia adquirida. Nos vamos a dar cuenta adems, de las contramedidas que no probablemente las podamos utilizar en algn otro proyecto. Este paso queda cubierto cuando: - Se han revisado todas las actividades de mejora realizadas en cada uno de los pasos de la metodologa. - Se hayan definido posibles problemas relacionados con la iniciacin de nuevos proyectos. pudieron ser probadas y que

CONTRO
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MEJOR

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MANTENER

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Al finalizar el proyecto este se debe documentar en formato Reporte final que se les envio por correo, para presentar resultados a la Direccin General.

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