UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION Y COMUNICACIN SOCIAL Escuela De Formacin Profesional De Ciencias De La Comunicacin

Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestin

Recopilado Por Mg. Abel ROMUALDO ROSARIO

RESUMEN
Hacer un estudio global de la gerencia requiere necesariamente considerar el factor humano: las personas, y cmo ellas afectan y son afectadas por las organizaciones. El objetivo de ste apunte es comprender sus fundamentos que proviene del Comportamiento Organizacional, todo ello desde una perspectiva del Pensamiento Sistmico. Comenzaremos nuestro estudio por las bases conceptuales, incluiremos una sntesis del impacto de la Cultura y Clima organizacionales, profundizaremos en el comportamiento individual (Percepcin, Actitudes, Personalidad, Aprendizaje y Motivacin), para luego tomar una perspectiva Grupal enfatizando en el Trabajo en Equipo y los principales Procesos organizacionales (Liderazgo, Poder, Comunicacin, Cambio, Conflicto y Negociacin), incluyndose algunos casos que examinan como el comportamiento de la empresa afecta a individuos y grupos. Bienvenidos a ste estudio, teniendo presente que este texto, complementado con las presentaciones y las lecturas, que se agregarn en el curso propiamente tal, son recursos todos que apoyan la tarea del profesor, pero en ningn caso lo reemplazan.

CAPITULO 1 BASES CONCEPTUALES

Comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las Organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de la Organizacin. El Comportamiento Organizacional, es entonces un estudio sistemtico, venciendo la creencia de que el comportamiento ocurre al azar. Est causado y dirigido hacia algn fin que el individuo cree, correctamente o no, que es en beneficio de sus intereses. Algunos elementos a considerar son: El comportamiento puede ser ms predecible si sabemos en cmo fue percibido y lo que es importante para esa persona. Existen reglas (escritas y no) sobre l. Gran parte de las ideas simplistas que se oyen respecto a la conducta organizacional no son ciertas La persona es un ser complejo Las organizaciones son sistemas probabilsticos, NO determinsticos Existen procesos en la organizacin Los individuos son seres con mltiples motivaciones Se requieren estudios multidisciplinarios

Elementos del Comportamiento Organizacional

Cuando estudiamos el comportamiento de las personas en la organizacin, quisiramos atacar problemas tan importantes como son el aumento de la Productividad y la Satisfaccin con el trabajo, como tambin la disminucin del Ausentismo y la Rotacin de fuentes laborales. Sin embargo, un estudio ms profundo nos revela que ellas son slo variables dependientes, es decir las causas estn ms lejos, responden a variables independientes que se agrupan en tres reas: Individual Grupal Estructurales y de Procesos El problema es tan profundo que si slo consideramos el primer elemento aqu mencionado, el Comportamiento Individual, tenemos los siguientes elementos que influyen: Componentes de la Conducta: Percepcin, Actitud, Personalidad, Aprendizaje Desarrollo de la conducta hacia Metas Motivacin (Necesidades) y Frustracin Sistema Personal Habilidades, Experiencia, Valores Metas, Tensiones y Ajustes por su logro

Procesos Organizacionales
En su definicin clsica son las dinmicas de la organizacin, es decir, son las acciones organizacionales que resultan de una estructura y que contribuyen a los resultados de una organizacin en trminos de efectividad. (Debemos distinguirlos de los procesos en su versin clsica, los de Produccin o de Negocios) Los procesos principales son: Poder y Poltica Liderazgo Comunicaciones Conflicto y Negociacin Cambio, Innovacin, Paradigmas Toma de decisiones Pero el Comportamiento Organizacional tambin depende de las condiciones estructurales como son: Estructura Organizacional Autoridad y Reglamentos
Formalidad y Complejidad

Recursos y Tamao de la Organizacin (Org.).

Proceso de Seleccin de Personal

Sistema de Evaluacin y Desempeo Cultura organizacional Clima organizacional Valores organizacionales

Pensamiento Sistmico
Existen varias Escuelas del pensamiento para acercarse al estudio del Comportamiento Organizacional; van desde la Psicologa, pasando por la Sociologa, la Antropologa, la Psicologa Social, la Ciencia Poltica hasta el Pensamiento Sistmico, enfoque ste ltimo con que abordaremos los temas. Creemos que esta forma de pensamiento permite ver ms se ampliamente la problemtica, pues si bien en su metodologa

analizan las partes, el nfasis de su estudio est en su integracin, a partir de las interrelaciones entre ellas. Lo distinguiremos entonces del Pensamiento Analtico, que ha sido la escuela tradicional del pensamiento para el mundo cientfico y tcnico asociado a la ingeniera, matemticas y fsica: separar los problemas en partes, y analizar extensiva y cuantitativamente las partes como elemento central de solucin a la situacin global. En resumen el Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades, es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas (y concatenaciones lineales), para ver procesos de cambio en vez de instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales, herramientas y tcnicas destilados a lo largo del siglo XX, abarcando diversos campos como ciencias fsicas, biolgicas y sociales, ingeniera y administracin de empresas. Considerando la tremenda complejidad y los mltiples factores que influyen en el Comportamiento Organizacional, es una excelente forma de aproximacin a su estudio.

Una forma de graficar la sabidura del pensamiento sistmico es leyendo a Peter Senge en su maravilloso libro La Quinta Disciplina quien menciona: Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo, perdemos entonces nuestra sensacin intrnseca de conexin con una realidad ms vasta. ... Si por ejemplo, se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia y que el cielo volver a estar despejado. ... Destruyamos la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas, y nos preguntamos porque nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven Apreciemos el Pensamiento Sistmico observando la sabidura de algunas de sus tradicionales Leyes. Se sugiere que Ud. las razone y relacione con su experiencia de vida: 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer 2. Cuanto ms se presiona una parte, ms se presiona al sistema 3. La conducta mejora antes de empeorar 4. El camino fcil conduce al mismo lugar 5. La cura puede ser peor que la enfermedad 6. Lo ms rpido es lo ms lento 7. La causa y el efecto no estn prximos en tiempo ni en espacio. 8. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 9. Cambios pequeos pueden producir grandes resultados, el problema es descubrir las zonas de apalancamiento

CAPITULO 2 VARIABLES ESTRUCTURALES

CULTURA ORGANIZACIONAL
Son las presunciones y creencias compartidas por sus miembros, y que son respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas de subsistencia con el medio externo y ante problemas internos de integracin La cultura organizacional forma parte y est influida nacional o regionalmente por la Cultura, esto es, todos los valores, creencias, normas, tradiciones, costumbres, conocimientos y artefactos que se aprenden, y los smbolos que se comunican permanentemente entre un conjunto de personas que comparten una forma de vida comn. Elementos de la Cultura Organizacional No puede ser cambiada por un decreto, es y existe en toda organizacin No es tan visible para quienes estn dentro de ella, por ello se dice que slo puede ser vista externamente Su cambio es imperceptible para quienes estn dentro. Al hacerla visible, puede cambiar, an cuando no es fcil Suele ser poco conveniente en trminos funcionales, pues es una traba natural en la mayora de los casos en que no se sabe explotar. Fusionar organizaciones puede ser un gran problema, pues no siempre se unirn sus culturas. Est relacionada con los aspectos tecnolgicos.

CLIMA ORGANIZACIONAL
es la percepcin que tienen los individuos de su Organizacin, formada de ellos con relacin al sistema organizacional Elementos del Clima Generan un ambiente interpersonal, intra-reas e nter-reas Son un marco de los Principios y Valores de la organizacin en la prctica, su claridad e imagen organizacional. Es la percepcin que tienen los individuos de su organizacin sobre: Los Ambientes de trabajo Las Condiciones de trabajo Estabilidad laboral Desarrollo personal Recompensas La Comunicacin organizacional La Forma en que resuelven los conflictos La Imagen de las Direcciones respectivas (liderazgo de jefaturas)

La Claridad de la perspectiva organizacional

Participacin y Toma de Decisiones En resumen; la empresa debe saber formular y vivenciar dos mensajes claves: Compromiso Cumplimiento

VALORES ORGANIZACIONALES
Se les reconoce como aquellas verdades reconocidas como superiores. Crean un grupo de verdad, que aglutinan en base a lo que difunden El comportamiento de las personas se relacionar con estos valores Los valores de la Organizacin estn influidos por los valores nacionales o regionales. Los valores del grupo directivo influirn la cultura de la Organizacin. El sistema de valores, su oportunidad y su calidad dependern en gran medida de la visin, capacidad y talento del lder y directivos. Las empresas e instituciones han comenzado a dar gran impulso a toda una conceptualizacin de la denominada Filosofa Corporativa, que tiene como tareas la elaboracin de una sntesis de sus principios, valores y aspiraciones. Incluso se reconoce como una manera de como la Organizacin intenta desarrollar sus negocios, y a veces, el reconocimiento de su responsabilidad tica y social. Un ejemplo es el caso de Matsushita que define: El comportamiento que los empleados deben observar en la toma de decisiones incluye 7 normas: Espritu de servicio, de justicia y lealtad, de armona y cooperacin, de lucha por mejorar, de cortesa y humildad, de adaptacin y asimilacin, y de gratitud.

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Valores asociados al Liderazgo: Honestidad, Inspirador de Confianza, Respeto, Empata, Sabidura, Poder Valores asociados al Servicio: Simpata, Respeto, Responsabilidad, Entrega Algunos Valores Universales Alegra Disciplina Entrega Estabilidad Flexibilidad Honestidad Generosidad Humildad Lealtad Libertad Obediencia Serenidad Tolerancia Unidad Valenta Veracidad
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CAPITULO 3 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

sus principales elementos

Percepcin
Es el Proceso mediante el cual las personas individualmente organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de dar significado a su ambiente. Consideremos las siguientes observaciones: Es un componente importante de la conducta individual Esta capacidad permite filtrar el exceso de informacin en que vivimos permanentemente Es la manera en que los estmulos se seleccionan y agrupan a fin de ser significativos para la persona Es el punto de vista del individuo respecto a la realidad. Pero debemos tener muy presente el cuestionamiento que algunos formulan: No vemos la Realidad, la interpretamos y la llamamos Realidad. Esto porque cada persona realmente percibe cosas y las llama realidad, asunto que puede explicarnos como a veces podemos sostener grandes discusiones en temas donde no entendemos como el otro no es capaz de ver lo que s nosotros vemos.

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Tambin conviene tener presente que en este proceso participan 3 actores que concurren en una situacin: El Perceptor o persona, el Ambiente o Entorno, y la Situacin vivida. De sta forma la percepcin puede cambiar considerablemente si, por ejemplo, conocemos una persona en vacaciones o en periodo de estrs. Otros elementos que dificultan nuestra capacidad perceptual por su rol selectivo son los siguientes: Efecto Halo (en que se asla un rasgo y desde ste se generaliza) Proyeccin de nuestra realidad al resto. Efecto de Contraste, comparar con ciertos patrones Clasificar en estereotipos por similitudes Defensas perceptuales, que explica como rechazamos la informacin cuando ella no se nos ajusta a lo establecido Las consecuencias de malas percepciones explican varias fallas organizacionales, como cuando ocurre que se toman rasgos individuales y se consideran como elementos globales. Incluso ella explica cmo ocurre la promocin a los niveles de incompetencia, esto es, existe un empleado que tiene algunos aspectos sobresalientes y creemos que slo por ellos podr ser un buen jefe, en circunstancias que se requieren otras cualidades.

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Actitudes
Son las afirmaciones evaluativas en relacin con objetos, personas o hechos. Son las sensaciones de una persona que tienen como objeto otras personas, sucesos, o actividades Son la disposicin de la persona manifestada en su comportamiento, ya sea por conductas o acciones. Es una componente importante de la conducta individual Aspectos a considerar en las Actitudes: Reflejan la forma en que uno siente acerca de algo o alguien Se forman a lo largo del tiempo y terminan por formar parte del individuo Son tan importantes que en general las personas podemos perdonar errores, pero no malas actitudes Una actitud positiva corresponde a una manifestacin externa de la mente que se concentra primordialmente en cosas positivas como actividades creadoras, alegra y esperanzas La actitud se refleja en acciones visibles como son: la amabilidad y la eficiencia Cualquier intento por asociar actitudes y desempeos debe referirse a aspectos especficos, uno de los graves errores que se cometen en la Organizacin es hacer generalizaciones o comentarios vagos de aspectos de la persona, como por ejemplo asumir mala fe por un olvido, etc.

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Elementos de la Actitudes Afectivos: producto de sensaciones y emociones (agrado, odio, ...)

Cognitivos: creencias que se desarrollan a travs del pensamiento, el conocimiento, la observacin, y la interrelacin lgica entre ellas Conativos: acciones a tomar producto de la conducta manifestada hacia el objeto, con lo cual se puede producir un comportamiento previsible

Conductual, intencin de comportarse de cierta manera hacia algo o alguien La actitud se producira como resultado del intercambio de sensaciones, pensamientos y acciones Cambio de Actitudes Un problema que se trata de superar es el cmo cambiar ciertas actitudes. Un elemento es el uso de la Persuasin que requiere se cumplan ciertas condiciones necesarias: Deseo del cambio Que exista confianza en el mensaje o su fuente Que el mensaje tenga la fuerza suficiente Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la Teora de la Congruencia o de la disonancia cognoscitiva: las personas tratan de conservar cierta congruencia entre actitudes, valores, conocimientos, existiendo un grado de incongruencia a tolerarse.

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CAPITULO 4 MOTIVACIN

Es una palabra que deriva del latn movere, que en gran medida refleja su significado. La motivacin confiere energa a la conducta humana, permitiendo el logro de metas, a veces superiores a lo esperado por condiciones humanas.

Elementos de la Motivacin da la forma en que se dirige o encauza esta conducta es el resultado de la interaccin del individuo con la situacin la causa de una persona para realizar una accin; se puede inferir, no ver es difcil observar o medir la motivacin con alto grado de certidumbre o certeza las personas satisfacen sus necesidades de diversas formas, as debe usarse el motivador que corresponda.

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Teoras de la Motivacin de Maslow, quien plantea que son cinco los motivadores: Necesidades Fisiolgicas, de Seguridad, Sociales, de Estima, y de Autorealizacin X e Y, en la cual se asumen una serie de conductas negativas y positivas en el comportamiento, que casi permite hacer una clasificacin de los malos y los buenos. de McClelland, quien las clasifica en tres grandes reas: de Realizacin (sobresalir), de Poder, y de Afiliacin (base para relaciones interpersonales amistosas y cercanas) de Herzberg, quien plantea que, contrario a lo que se cree, la variacin no es Satisfaccin versus Insatisfaccin, sino que es entre Satisfaccin y No Satisfaccin, por un lado y por otro Insatisfaccin a No Insatisfaccin. Este enfoque permite entender que, por ejemplo, malos servicios higinicos producen insatisfaccin, pero buenos servicios higinicos en cambio no produce satisfaccin, sino slo deja de ser una No insatisfaccin.

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Frustracin, (el otro lado de la moneda)

Es una Conducta resultante por la no obtencin de metas. Es uno de los motivos ms frecuentes de infelicidad de personas normales, pudiendo convertirse en sentimiento complejo cuando no se alcanza lo esperado. Puede desencadenar en dos estilos: Conducta Constructiva, no siente la necesidad de defender su ego o su yo y lo asume Conducta Defensiva, con sus variantes: Racionalizacin (la persona se protege a s misma, no me interesaba) Proyeccin (la culpa es de otros) Compensacin (buscar otra meta alcanzable sirve) Regresin (vuelta a estados infantiles de protesta) Evasin (alejarse de la situacin complicada) Represin (olvidar activamente la situacin complicada) Agresin (traducir su problema en una conducta que busca daar personas u objetos)

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Elementos que influyen en la Motivacin a) Incentivo en dinero por alcanzar metas 1. Puede conducir a la decepcin de no alcanzarla 2. La meta debe estar claramente especificada 3. El personal debe disponer de los recursos 4. Debe estimarse posible lograr la meta 5. Puede conducir al acostumbramiento 6. La recompensa debe ser equitativa con el equipo y el esfuerzo individual 7. Segn el caso se puede estar compensando necesidades fisiolgicas, de estima, ego o de poder 8. Lograr un mejor sueldo comparativo al entorno b) Incentivo por calidad de vida laboral 1. Tipo de Jornada laboral 2. Horario ms flexible, sujeto a necesidades familiares y personales 3. Comodidades del lugar 4. Buena Comunicacin 5. Respeto 6. Ambiente grato 7. Nivel de amistad y posibilidad de compartir con los dems 8. Solidaridad 9. Trabajo y desarrollo del equipo

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c) Incentivo por desarrollo personal 1. Aprendizaje posible 2. Uso de Tecnologas e Innovacin 3. Perfeccionamiento o Capacitaciones 4.Libertad 5. Participacin en las decisiones 6. Reconocimiento a tarea cumplida 7. Premios no econmicos 8. Vacaciones 9. Asistencia a eventos 10.Facilidad de promocin a niveles superiores 1 2.Autonoma. d) Incentivo institucional 1. Beneficios institucionales (club de campo, farmacia, etc.) 2. Solidez de la empresa 3. Imagen de empresa 4. Claridad de la empresa (visin, misin, estructura) 5. Empresa innovadora y/o emergente 6. Trabajo de por vida

Qu lo motiva a Ud.?

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CAPITULO 5 COMUNICACIN

Proceso entre dos o ms partes que resulta de la transferencia y comprensin del significado del mensaje

Deficiencias de la Comunicacin Mayor comunicacin formal no significa mayor desempeo Incoherencia entre la comunicacin verbal y la no verbal, es decir aquella comunicacin proveniente del lenguaje del cuerpo. Ver figura 1 Problemas semnticos derivados de diversos usos del idioma Barreras personales producidas por actitudes Codificacin inadecuada del mensaje recibido Negligencia ante la reaccin del receptor Evaluaciones prematuras, a partir de frases iniciales Deformaciones y Filtrados que hacemos Una caracterstica en torno al tema de la Comunicacin es el desconocimiento formal de ste tema. Un caso de gran importancia lo constituye la comunicacin informal en una Organizacin, que se realiza sin seguir los tradicionales conductos regulares y que se da en la convivencia organizacional, ya sea con origen en juegos deportivos, comidas o amistad. Tecnolgicamente el libre flujo de la informacin se ha visto muy favorecido por Internet que esta facilitando la comunicacin Organizacin. en todas las direcciones internas y externas a la

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Reconozca por el lenguaje del cuerpo diversas actitudes, entre las que se enumeran correlativamente: neutralidad, superioridad, cansancio, meditacin, oposicin, concentracin, atraso, molestia y enojo.

Ubicacin de las deficiencias comunicacionales El proceso comunicacional est formado por los siguientes factores: la fuente o emisor el destino o receptor, el mensaje los canales de comunicacin la codificacin y descodificacin el ruido En una exposicin del tipo conferencia, se puede identificar ms claramente al emisor y los receptores que estn en el auditorio, en cambio cuando tenemos una conversacin normal entre dos personas los roles de emisor y receptor cambia alternadamente. Cuando consideramos ruido, no slo nos referimos al ruido ambiental, sino tambin a los factores que perjudican la comunicacin, como puede ser la tensin personal. La codificacin y descodificacin son fciles de reconocer cuando nos referimos a tecnologas como el caso del telfono, sin embargo en nuestra relacin personal tambin reconocemos estos elementos cuando por ejemplo evaluamos los gestos. Las deficiencias tambin derivan de los canales, ya sea por un uso de canales de comunicacin errados, o por excesivos canales de comunicacin o bien por canales inadecuados, como puede suceder al enviar un informativo si es que lo requerido era sostener una reunin.

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Feed-Back o Realimentacin El feed-back preciso y adecuado es esencial para el buen desempeo y el desarrollo del personal y es un elemento vital de toda relacin interpersonal. Sin duda hay otras razones ms, pero hemos identificado tres por las que los jefes a menudo no suministran el feed-back que debieran y ellas son: 1. Incomodidad: Ej.: Reticencia a suministrar feed-back correctivo por temor a que la otra persona se enoje o a suministrar feed-back afirmativo (refuerzo positivo) por vergenza. 2. Falta de habilidades o conocimientos: Ej.: Se suministra feed-back en forma deficiente porque no se sabe cmo hacerlo mejor. 3. No se percibe su valor: Ej.: "No necesito darle feed-back, l es un tipo listo y debera saber cundo est haciendo un buen o un mal trabajo"; "si ellos son buenos, ya lo averiguarn por s mismos". Hay bsicamente dos tipos posibles de feed-back: a) Feed-back afirmativo o refuerzo positivo, es decir el que confirma al colaborador que su desempeo est de acuerdo con lo esperado; es aceptable y efectivo. b) Feed-back correctivo, cuando se hace saber al colaborador que se espera una mejora en su desempeo, que no est cumpliendo con lo que se espera de l/ella. El Feedback en nuestras relaciones interpersonales, es suministrado a los colaboradores generalmente en las siguientes ocasiones: durante la realizacin del trabajo, evaluacin. Aparte de ello, existe necesidad de suministrar feed-back a los clientes, a los superiores, pares o a cualquier persona con la que se trabaje, puesto que el feed-back es un elemento imprescindible de toda relacin interpersonal efectiva.
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al finalizar un trabajo, cuando se discute, por ejemplo, el informe de

Las reprimendas son una forma de feed-back correctivo, generalmente implican mayor connotacin emocional y mayor incomodidad por parte de quien las suministra y quienes las reciben. Por eso algunas recomendaciones especiales, complementarias de las sugeridas para feed-back en general, acerca de cundo y cmo realizar reprimendas pueden resultarle tiles: Confirme con exactitud los hechos por si mismo. No se gue por comentarios de terceros. Reprenda las acciones incorrectas inmediatamente. No acumule reprimendas para tratarlas en una sola y futura ocasin. Realice las reprimendas en privado.

Cuando reprenda a un colaborador: Sea claro y preciso, sin extenderse en demasa. Exprese las cualidades que usted aprecia y le valora. No ataque al individuo como persona sino por su conducta incorrecta. Terminada, considere superada la situacin.

Recomendaciones en torno al feed-back Que ayuden al receptor: Suministre feed-back oportunamente (en tiempo y lugar): Sea especifico, dirjase a la conducta y no a la persona Sea descriptivo, no evaluativo: Dirjase a las cuestiones que el receptor pueda controlar. Por ejemplo, existen limitaciones fsicas imposibles de superar o controlar y slo generar frustracin o resentimiento. No intente persuadir , ni abarcar demasiado y asegrese de haber sido comprendido

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CAPITULO 6 PODER y LIDERAZGO

Poder
Capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, para que B haga algo que de otra forma no hara (o podra no hacer) Acto que se usa o se ejerce y que puede implicar cohesin o fuerza, a diferencia de autoridad que no tiene e0sa fuerza. El poder no es individual, depende de que alguien tenga que hacer algo, luego es una relacin social (no aislada) y depende de la interaccin de dos o ms personas. El acatamiento ante el poder puede ser Moral, o por convencimiento Utilitario, o resultante de una evaluacin costo-beneficio Por acatamiento o fanatismo Tipos de poder o fases del poder Poder gratificador: el que premia Poder coercitivo: el que manifiesta capacidad de castigo Poder legtimo: el poder de ser aceptado Poder del experto: de quien domina un rea del conocimiento Poder dado por la informacin, de gran utilidad hoy. Poder de Referencia (producido por la admiracin)

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Poder Formal e Informal Existe una clasificacin del poder en sus dos grandes tipos, el formal e informal El poder formal se usa para hacer predecibles los comportamientos; el informal para estimular y motivar. El poder formal permite controlar a los dems; el informal para energizar a los dems. En el poder formal la autoridad viene del cargo, responde a la estructura; en el informal de las relaciones (caso del experto) El poder formal es efectivo an cuando no se usa; el informal slo cuando se usa. El poder formal se debilita si se lo usa demasiado a menudo o en forma muy evidente; el poder informal se debilita si se deja de estar en contacto y de participar. La paradoja del poder: Cuando ms se asciende se tiene menos poder en el sentido de que se depende ms de otros (ms autoridad, pero menos poder). Cmo se puede usar el Poder? El poder: es un acto que puede implicar el uso de la cohesin o fuerza La Autoridad es la forma de ejercer el poder legitimo dentro de Organizacin la

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Liderazgo
Es una habilidad para influir en un grupo (o equipo) a fin de que alcance las metas propuestas o plantee una posicin. Max Weber defini el liderazgo como la forma de autoridad legitimada por el carisma (caractersticas personales que hacen que una persona sea atractiva para el grupo). Sin embargo, estudios posteriores refutaron esta definicin. El carisma no se puede medir, los lderes de distintos grupos tienen distintas caractersticas. El lder es una relacin con el grupo. Organizacionalmente el ideal es que el jefe sea lder Nuevos estudios determinan que liderazgo es el resultado de la interaccin de cuatro valores: a) Estructura de la personalidad de lder b) Personalidad de los seguidores c) Estructura y funcin del grupo d) De la situacin por la que atraviesa el grupo La tercera condicin que permite el surgimiento al liderazgo en las organizaciones depende de que ellas sean muy jerarquizadas o muy flexibles. Aspectos del Liderazgo Tiene suficiente poder efectivo para transformar la Org. Rol de lder: actuar como visionario y motivador Tambin existe liderazgo Organizacional de Empresas y pases. Ej.: Microsoft en computacin, Japn en Calidad. El liderazgo es un rol que se ha asumido y que implica obligaciones y derechos para quien lo sustenta. En torno al liderazgo surge un sentimiento de odio y amor.

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Capacidades del Liderazgo Que se perciba su credibilidad Que sepa sobre Negociacin y Comunicacin Dispuesto a adoptar el cambio Puede derribar obstculos, correr riesgos, ver situaciones importantes y manejar situaciones complicadas Respaldar y estimular a su equipo Cumplir los compromisos Comprender el proceso Caractersticas de los Lderes Claridad para encabezar un proceso Capacidad para inspirar seguridad Capacidad para mostrarse accesible Capacidad de elocuencia y persuasividad Capacidad de escepticismo permanente Capacidad de abrirse a posibilidades, incluso imposibles Capacidad de tener mltiples visiones Capacidad de ensear herramientas para mejorar desempeos Capacidad de remover obstculos Capacidad de desafiar la imaginacin Capacidad de adaptabilidad y flexibilidad Capacidad de delegacin (por oportunidad) Imaginacin, curiosidad Capacidad de comunicacin Responsabilidad Confianza en s mismo Inters por diferentes culturas Hablar otros idiomas (caso del Papa Juan Pablo II) Capacidad de manejar las personas.

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CAPITULO 7 TRABAJO EN EQUIPO y GRUPOS

En un apartado anterior henos analizado la conducta individual, ahora analizaremos la Conducta Grupal que se basa en dos elementos: Componentes del Grupo Su Composicin, normas, posicin, papeles y cohesin Conducta intergrupos En ambos casos podemos desembocar en Conflictos u otros procesos.

Grupos y Equipos
Una confusin natural es la que resulta de creer que ambos son lo mismo. Una definicin ms formal reconoce que: Grupo es un conjunto de personas que inter-actan unas con otras, reunidas para alcanzar determinados objetivos especficos. Equipo es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos que otorgan competencia para contribuir comprometidamente al cumplimiento de una meta comn. El antiguo modelo organizacional se basaba en ciertos supuestos de un mundo estable y muy planificado: Se garantizaba privacidad y seguridad, no exigiendo mantener relaciones estrechas de colaboracin La informacin en los niveles inferiores era muy parcializada Los niveles superiores integraban informacin de acuerdo al sentido de los negocios que ellos conocan
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Se estimaba como irrelevante el aporte personal general. Pero este mundo ya descrito sufre un cambio de 180 grados, es decir, total; las personas pasan a ser los nuevos Activos estratgicos en un mundo marcado por: El aceleramiento de los procesos La intensidad del uso de tecnologas, desplazando la fuerza directa Aparecen nuevos valores agregados como son el aporte por ideas, esfuerzo creativo y reflexin del trabajo. Se hace nfasis en que el Conocimiento es generado localmente y tiene nuevos requisitos para el trabajo interpersonal como son: Compartir, Cooperar y se exigen habilidades interpersonales (creatividad, que asuma riesgos, se tomen decisiones, se haga pero con otros, se sepa comunicar, se piense estratgicamente, etc.) Por estas razones ya no basta hacer bien el trabajo personal, y no basta trabajar en grupo, se requiere una actitud colectiva diferente, el Trabajo en Equipo. Es misin superar el desempeo individual; las tareas requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia, deben usarse mejor los talentos, siendo ms flexibles y con capacidad para responder mejor a eventos cambiantes. Un ejemplo que lo grfica muy bien es la leccin de los gansos: ellos volando en bandada, agregan un 71% de rapidez en comparacin a que cada ave volara sola, adems el lder de bandada va cambiando permanentemente por uno de ellos que va menos cansado

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Elementos relativos a los Grupos Existen de diversos tipos: funcionales, por reas (que pueden ser inter o intra disciplinarios), por proyectos, o por inters Formales e Informales, creados por la Org. o por las propias personas sin reconocimiento oficial Su Composicin (homogneos v/s heterogneos) Sus Normas: ser intrnsecas a las personas, ser establecidas formalmente o aprendidas, por ser primarias o bsicas, por severidad de la iniciacin o incorporacin al grupo, etc. Las Posiciones jerrquicas que se ocupan Su Cohesin (y productividad)

Dependencias varias: segn el tiempo que comparten, su tamao, la distincin o no de sexo para integrarlos, sus xitos o fracasos anteriores, etc.

Factores que influyen en la Conducta intergrupos En el rendimiento a alcanzar: la certidumbre del trabajo que realizan, la forma de establecer las metas del grupo, la interdependencia del grupo o externa a l, etc. En el Poder intergrupos: por absorcin de otros, por importancia de la relacin que establecen, etc. Estrategias de Cooperacin: por tipo contrato (negociacin de acuerdo con interaccin garantizada); por absorcin o asimilacin; por coalicin de intereses para enfrentar un enemigo comn.

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Factores que influyen en el grupo Motivacin de las personas: seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder, logro que pueden alcanzar. Motivacin por el Grupo: estilo, medios, expectativas, comparacin con otros. Motivacin de la Organizacin: productividad, competencia Por Satisfaccin debido a su tamao La Cohesin de sus integrantes Ventajas del Grupo Debe tenerse presente el gran consumo de tiempo que se requiere, pero muchos opinan que es una inversin y no un gasto de tiempo, por el impacto posterior que tiene por: Mayor conocimiento e informacin procesada por sus personas Mas formas de abordar un problema Mejor aceptacin a soluciones por haber participado Mejor comprensin de las decisiones Formato de la relacin interna al grupo El peso de la primera opinin que muchas veces puede marcar toda la discusin posterior. El Dominio de algunos del grupo El levantamiento de posiciones (como ganar v/s perder) que puede destruir al grupo. Podra desprenderse de los elementos anteriores que los grupos son desventajosos, sin embargo los grupos son necesarios al menos ante metas comunes o cuando las tareas son interdependientes.

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Dificultades que surgen: a) por tipo de personalidades Los Despticos o Enojones, tratan mal a sus compaeros Los Dominantes, que procuran dirigir siempre Los Charlatanes, que hablan siempre Los Tmidos, que poco hacen ver sus puntos de vista Los eternos Preguntones los duros de Entender Los Detallistas, que pierden la visin global

b) Por situaciones internas Por rivalidad entre sus miembros Por menosprecio a opiniones de parte de los integrantes Por desviaciones de los objetivos, que se traducen en largas intervenciones sobre temas ajenos Modelo de Desarrollo del Grupo o Equipo Las etapas: Formacin o Membresa: Se siente una incertidumbre, pues no se sabe qu pasar, lo cual ocurrir hasta que las personas se sienten del grupo Formacin de Subgrupos, al interior del grupo, quienes se asocian parcialmente contrapuestas. Conflictos y Confrontacin. Puede aparecer manifiesta rivalidad entre subgrupos por el dominio adems de problemas por la sentida prdida de libertad individual Diferenciacin es aceptada, se inicia una mayor cohesin y se crea una estructura tendiente a la normalizacin interna. Realizacin y responsabilidad compartida y sinrgica. Debe tenerse presente que se finaliza con la Disolucin. con la posibilidad de roces internos o visiones

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Trabajo en equipo
Algunos plantean que es una verdadera filosofa de trabajo, donde confluyen aspectos como: Comunicacin (sobre todo saber escuchar) Confianza, Cultura de trabajo Dignidad de reconocer incompetencias, Disciplina, Disposicin, Diversidad, Valores, Voluntad

Cualidad de los integrantes que facilitan el trabajo en Equipo Saber Escuchar Dar y Recibir crtica constructiva Dar y Recibir elogios y apoyo Dar y Recibir confianza, (que se expresa en integridad, lealtad, saber compartir, y ser consistente en sus planteamientos y actuaciones). Reconocer que otros saben ms Aprender a pedir ayuda Darse la oportunidad de aprender de otros Poder decir NO SE con humildad, y NO sin culpa Desarrollar tolerancia a la frustracin Aprender a buscar la diferencia y el consenso Desarrollar creatividad para resolver diferencias Disposicin para cambiar de opinin

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Elementos que influyen en los equipos Estilo de Liderazgo: su apertura al cambio de roles, su reconocimiento a los logros de los dems, la capacidad motivacional, el rol facilitador para hacer los logros, la capacidad de administrar los compromisos contraidos. Las capacidades de sus integrantes, tcnica, de resolucin de problemas, toma de decisiones y de inter-relacionarse. Papeles en un Equipo Como se ha sealado anteriormente en un equipo existen diversas capacidades que se asocian buscando lo mejor. Algunos tipos que facilitan su trabajo son: los Creadores e Innovadores los Promotores y Exploradores Impulsores y Organizadores Productores y Finalizadores Controladores e Inspectores Asesores y Analizadores Consejeros y Reporteros Defensores y Mantenedores Vinculadores con otras reas. Reglas de Realimentacin para el trabajo en equipo Relacione realimentacin con la persona indicada Es una obligacin Estimule una realimentacin positiva y negativa La realimentacin continua condiciona una mejora continua Cuidado, la falta de noticias no es una buena noticia. Algo desagradable puede estar generndose y Ud. no lo sabe Estimule la opinin sincera del cliente Estimule la reaccin rpida en su equipo.

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CAPITULO 9 CONFLICTO Y NEGOCIACION

Proceso que comienza cuando una parte percibe (o siente) que la otra parte le afectar negativamente o ya le est perjudicando

Supuestos de existencia del conflicto

Expectativas contradictorias Competencia por recursos escasos Visin del otro como un obstculo

Para que surja el conflicto se debe desencadenar el proceso, producindose tendencias incompatibles; debe haber presin por tomarse decisiones; deben afectarse necesidades importantes. Tipos de Conflicto Funcional: necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar desempeo Disfuncional: adquiere formas destructivas. Debemos tener presente que el conflicto siempre puede existir y puede ser hasta una forma de hacer progresar la Org. como cuando ocurre el caso funcional.

Grados del conflicto destruccin, el ataque fsico, ultimtum,

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 ataque verbal, desafo, simple mal entendido Formas de resolver los Conflictos Resolviendo problemas mutuos Planteando los verdaderos objetivos vitales Por expansin de recursos (si es una causal) Por evasin de la otra parte, evitando la confrontacin Por atenuacin dada la existencia de otros intereses comunes Por negociacin, cediendo las partes Tcnicas para resolver reunin cara a cara; bsqueda de metas superiores; dar concesiones por las partes; aplicar el autoritarismo (sino lo resuelve puede agravarlo); minimizacin de diferencias; capacitacin en relaciones humanas; generar modificaciones estructurales

Tcnicas para agudizar: Extremar la comunicacin (en sus formas mnima, mxima, amenazante); Incorporar Agitadores; Plantear re-estructuraciones odiosas Exagerar el comportamiento con declaraciones, acciones y/o reacciones Suponer Intenciones (agravamiento va supuestos)

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NEGOCIACIN
Es un proceso en que dos o ms partes intercambian bienes y servicios, tratando de ponerse de acuerdo en ciertos aspectos Existe un Modelo conocido como de Harvard, que estudia como actuar ante una negociacin. Intereses: descubrir qu desean realmente las partes (lo que est detrs de las posiciones en conflicto) Generar Opciones: descubrir valor agregado Alternativas: el MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado), que procura evitar llegar a cualquier mal acuerdo Lograr Legitimidad: objetividad e independencia Usar la Comunicacin: evitar malas interpretaciones Generar relaciones y su necesidad de mantenerlas Sellar con un compromiso, s: existe claridad operativa, suficiencia en el acuerdo logrado, y realismo Buena Negociacin, s: Es mejor que el MAAN Satisface Intereses propios, de los otros y terceros Es la mejor de varias opciones Su resultado se percibe legtimo Los compromisos son claros y operativos La comunicacin es efectiva Ayuda a mejorar las relaciones de trabajo

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Proceso de Negociacin Preparacin y Planeacin: qu deseamos, cules son nuestras metas?, el otro qu puede pedir, qu intereses, qu aceptara? Cules son escenarios posibles, MAAN? Reglas del Juego: quines, dnde, qu temas, qu tiempo ocupar, qu reglas podrn esgrimirse? Aclaracin y Justificacin de exigencias Regateo y Solucin Cierre e Implantacin Tipos de Negociadores Duro, Blando, por Principios (dura y suave a la vez) Tipos de Relaciones de Negociacin Ganar-Perder, Perder-Ganar, Perder-perder, Ganar-Ganar

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Pasos de una Negociacin: 1. Sepa qu desea el otro 2. Considere ese punto de vista, 3. Establecer su Estrategia 4. Elija ambientes 5. Evite la confrontacin 6. Compruebe supuestos 7. Identifique las cuestiones claves 8. No se centre en oferta inicial 9 . Dirjase a las necesidades del otro 10. Sea paciente y persistente. No pierda la calma, excepto... 11. Consiga un acuerdo donde todos ganen Temas a tener presente en las Negociaciones Diferencias culturales: pueden mal interpretarse gestos o comentarios por no conocer al otro. Uso de Terceros: Mediador, facilita una solucin negociada mediante razonamiento, persuasin y sugerencias; Conciliador, proporciona vnculo de comunicacin; rbitro, con autoridad para dictar acuerdos

Prejuicios: Pueden producir un escalamiento irracional del compromiso; Por el mito del pastel fijo, si l gana yo pierdo; Por anclaje a una posicin inicial; Por forma de presentar la informacin; Por excesiva confianza que omite informacin diferente Por la confiabilidad de la fuente de informacin; Por la maldicin del ganador: gan entonces perd

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INTELIGENCIA EMOCIONAL
(del libro La inteligencia emocional en la empresa, Daniel Goleman)

Aptitud Personal
Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo

Auto conocimiento Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e instituciones

Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos Autoevaluacin precisa. Conocer las propias fuerzas y sus lmites Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades

Autorregulacin Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos

Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeo personal Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio Innovacin. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin

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Motivacin Tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas

Afn de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organizacin Iniciativa. Disposicin para aprovechar las oportunidades Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y los reveses

Aptitud Social
Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones

Empata Captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos

Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones Ayudar a los dems a desarrollase. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas Conciencia poltica. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder

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Habilidades sociales Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables

Influencia. Apliocar tcticas efectivas para la persuacin Comunicacin. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos Catalizador de cambio. Iniciar o manejar el cambio Establecer vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas Habilidades de equipo. Crear sinerga grupal para alcanzar las metas colectivas

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Bibliografa
Comportamiento Organizacional, Stephen Robins, Prentice Hall, 7 de.1996 Desarrollo y Gestin de Proyectos Inf., Steve Mc Connell, McGraw Hill, 1997 Referencias anexas La Quinta Disciplina, Peter Senge, Ed. Granica, 1996 Comportamiento en las Organizaciones, Hodgets, Mc.Graw Hill, 1995 Paradigmas, Joel Barker, McGraw Hill, 1995 Empowerment, Ken Blanchard, Ed. Norma, 1996 La Inteligencia Emocional en la Empresa Daniel Goleman Ed. Vergara 1999 Administracin de lo Absurdo Richard Farson Prentice Hall 1997

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