DERECHOS RESERVADOS 2011 Editorial Lecciones de Negocios.

. Registro pblico: 03 - 2011 - 031009495600 - 01 ISBN: 978 - 607 - 7975 - 00 - 7 Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. Editorial Lecciones de Negocios. Av. Las Rosas 218 Fracc. Real del Angel Villahermosa, Tabasco, Mxico. www.leccionesdenegocios.com +52 993 351 4000

COLABORADORES: JUAN FERNANDO DAZ DAZ Diseo Editorial LUIS MANUEL VILLEGAS Correcin de Estilo JESS MANUEL SNCHEZ ARROYO Traduccin al Portugus WENDY YESENIA CHVES SNCHEZ Traduccin al Ingls

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INTRODUCCIN

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

Todo cambia, pero los modelos administrativos han sido los mismos por generaciones.

- Arturo Villegas.

El mundo cambia a pasos agigantados. La globalizacin, la tecnologa, los tratados de libre comercio, el internet, la hipercompetencia por mercados cada vez ms pequeos, y varios factores ms han desatado una guerra feroz. Adems, las empresas resienten hoy el impacto de una crisis mundial que las hace pensar todos los das ms en sobrevivir que en crecer. Ante este escenario adverso para los empresarios, ocurre que pocos son los que evolucionan con la misma rapidez que lo hace este mundo moderno. La consecuencia es que se corre el grave riesgo de volverse OBSOLETO, por eso es necesario gerenciar y liderar de formas nuevas y diferentes. La gestin de la empresa ya no puede ser la misma. Por ms exitosa que haya sido en el pasado, nada asegura que siga funcionando y sea suficiente en el presente. Todo cambia, pero resulta que los modelos administrativos y los conceptos de gestin empresarial con que funcionan nuestros negocios han sido los mismos por generaciones, pero la mala noticia es que lo que nos ensearon en la escuela ya no es vigente, porque funcion para un mundo que ya no existe ms.

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

// INTRODUCCIN

Las teoras de nuestros libros de texto de administracin en la universidad no slo se editaron al inicio del siglo pasado sino que la mayora, adems, son conceptos que no estn adecuados a la situacin, cultura e idiosincrasia de nuestro pas. Necesitamos romper paradigmas acerca de cmo conducimos nuestras empresas. A veces los empresarios somos un poco ARROGANTES Y SOBERBIOS; creemos que conocemos la verdad absoluta, y que nuestra sabidura y capacidad habr de sacar adelante a la empresa (como ha sucedido antes en otras crisis).

Sin embargo, los retos actuales nunca fueron tan complejos y peligrosos, por lo que la nica salida es: innovar no slo nuestros productos o servicios sino el cmo conducimos a nuestros negocios, e incluso a nosotros mismos como lderes de nuestra empresa. Si no la consecuencia ser el correr el grave riesgo de quedarnos a la saga y simplemente desaparecer. Por todo esto nos dimos a la tarea de analizar cules son realmente los factores que posibilitan que las empresas (pequea y mediana) de nuestro pas, no slo sobrevivan sino crezcan en entornos

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adversos. Y en funcin de esto plantearnos la creacin de un modelo de gestin a travs de una metodologa que est adecuada a la cultura e idiosincrasia latinoamericana. Por lo que nuestro objetivo es acercar los grandes avances del conocimiento administrativo para hacer ms competitivas a nuestras empresas y profesionalizarnos como empresarios. El objetivo de crear este modelo es dotar al empresario de elementos de direccin de vanguardia, de lo ltimo y ms reciente en temas de negocios.

Tratamos de tomar lecciones de algunos de los ms grandes gurs del management moderno, de las ms influyentes filosofas de los best-sellers de negocios ms vendidos del la historia; as como ejemplos de corporaciones mundiales y locales que son casos de xito de las piezas del modelo, para su creacin final. Es decir, buscamos ver cmo han funcionado estas TEORAS EN LA PRCTICA. Nuestra visin es que podamos ayudar a convertir este conocimiento en prcticas de negocios, aplicarlas de inmediato en nuestras organizaciones (sobre todo en

// INTRODUCCIN

las pequeas y medianas empresas), que deben ser gestionadas profesionalmente, al actualizar a sus lderes en el uso de los ms grandes avances de la administracin, adecuados a nuestras circunstancias y de una forma simple, directa y con un lenguaje coloquial. Buscamos, entonces, que este modelo sea capaz de generar fundamentalmente estos 3 objetivos: Ventajas competitivas Diferenciacin Rentabilidad

Sin importar el tipo de industria, producto, servicio o tamao de empresa de forma inmediata. Pero para lograr la aplicacin de lo mejor del conocimiento mundial y de las mejores prcticas del mundo en gestin de negocios, es requisito indispensable hacer previamente un FILTRO que adecue ese saber a nuestra cultura, economa, educacin y formas de hacer negocio para que sea factible de implantar y que un director de cualquier empresa mediana en alguna ciudad de Latinoamrica, pueda llevar a la prctica estos modelos

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Buscamos ver cmo han funcionado estas teoras en la prctica.

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

de vanguardia y sin pensar en modelos extranjeros que, por ms prestigiosos que sean, al final nos cuestan tiempo, dinero y esfuerzo. Ciertamente existen grandes modelos de management nacidos de prestigiosas universidades y pensadores mundiales, si bien muy efectivos, tambin complejos y diseados para empresas de cierto tamao y estructura, que funcionan en entornos completamente diferentes a los nuestros, por lo que pueden tener un gran porcentaje de riesgo al aplicarlos a rajatabla, o fracasar por los NULOS resultados en su implantacin.

No pretendemos inventar el agua tibia como decimos en Mxico. Ya hoy existe un gran desarrollo de conocimientos administrativos y de negocios, no queremos una nueva teora, queremos aprovechar toda esa gran base de conocimiento de vanguardia. Lo nico que buscamos es: Proporcionar una interpretacin personal de cmo unir parte de lo mejor del conocimiento mundial, para formar una propuesta de modelo de gestin empresarial especialmente adecuado a toda pequea y mediana empresa latina, a fin de asegurar su crecimiento y desarrollo.

INDICADORES DE GESTIN

CAPITAL HUMANO

CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

COMPROMISO

INNOVACIN

SERVICIO

VENTAJAS COMPETITIVAS RENTABILIDAD DIFERENCIACIN

CULTURA CORPORATIVA

// INTRODUCCIN

En este modelo cada pieza se superpone. No necesariamente es fijo: cada uno de los elementos interacta con los dems. Por ejemplo, el conocimiento organizativo es la entrada del modelo, pero tambin lo es para cada elemento individual. O el caso de indicadores de gestin, en los que tambin cada una de las unidades del modelo har uso de ste para evaluar el xito en su implementacin. As, entonces, no es un diseo esttico sino que cada elemento usa, a su vez, a todos los dems y no de forma particular.

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ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

POR QU UN MODELO DE NEGOCIOS HUMANISTA? La FALTA DE COMPROMISO del personal con la organizacin y su trabajo, es generalmente una de las quejas ms recurrentes de los empresarios; sin embargo, poco hacen los lderes de las organizaciones en crear, antes de ejecutivos exitosos, personas exitosas. Sera polmico decir si esto es o no obligacin de la empresa, pero es un hecho que si el directivo se ocupa de formar mejores seres humanos, por ende, sern mejores profesionales.

// INTRODUCCIN

Contar con colaboradores que vivan PRINCIPIOS Y VALORES, y que los apliquen en su vida personal y profesional, les convertir en personas de calidad que conforman obligatoriamente una empresa de excelencia. Al final de cuentas este modelo procura generar CAMBIOS, no porque su organizacin est mal, sino porque puede estar mejor. Pero un error en la implementacin de los procesos de cambio es que pretendan cambiar comportamientos a travs de conocimientos. Esa es una receta intil.

Precisamente por eso es que FALLAN los programas de capacitacin: se venden como una receta de cambio que se ocupa de proveer las competencias y habilidades necesarias para el trabajador, pero que no estn sustentadas en la persona. Nos limitamos a manipularla y con el transcurrir del tiempo las actitudes y comportamientos regresan a su estado original, es decir, no son sostenibles en el tiempo. Tampoco este programa tiene un sustento MOTIVACIONAL BARATO.

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Claro que es importante que los mensajes que se den a los colaboradores lleguen no slo a la razn, sino tambin al corazn. De hecho, ser una parte importante para que nuestra gente no tenga que hacer las cosas, ni tampoco que las quiera hacer, sino que lo desee hacer, que haya conviccin y no rdenes tras las instrucciones. Por eso este modelo se centra en el colaborador como ser humano y, para que el cambio sea perdurable en el tiempo, se basa en principios y valores que modifiquen sus paradigmas; como lo establece la magnfica teora de Stephen Covey en sus 7 hbitos de la gente altamente efectiva. El modelo establece que para tener una empresa de xito, necesariamente tendr que estar conformada de profesionales competentes y calificados, pero sobre todo de personas con caractersticas especficas como: Calidad moral y tica para el trabajo Ser una persona plena y satisfecha Con sueos y metas por cumplir Que ejerzan su vocacin

// INTRODUCCIN

A partir de esta plataforma, alcanzar los objetivos personales y profesionales; pero en esta ecuacin, no solo el trabajador, no exclusivamente la Empresa, ms bien todos juntos.

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I.
CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

El conocimiento es lo nico que cuando se comparte, se multiplica.

- Annimo.

El modelo tiene como entrada el conocimiento organizativo, que es toda aquella experiencia colectiva de la organizacin referente a productos, servicios, sistemas y clientes. Se apalanca este proceso con la inmensa base acumulada de conocimiento (know-how) que generalmente NO se documenta y se diluye o pierde en las empresas; en cambio esta propuesta se recupera para gastar este nuevo modelo de negocio

PREGUNTAS A RESPONDER
Cmo convertir la experiencia personal en un activo de la organizacin? Cmo incrementar de inmediato la productividad del personal de nuevo ingreso? Qu hacer para evitar que los errores se vuelvan a repetir? Cmo evitar que cuando alguien del personal que capacit se va, tenga que empezar desde cero con alguien ms? Qu hacer para motivar al personal a que compartan tips y sugerencias cuando tienen un xito? Cmo gestiono la informacin en la empresa para que se transfiera y pueda generar conocimiento?

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

Lea en la revista de Harvard Business Review un artculo muy interesante acerca de que la gente con el tiempo se vuelve mas inteligente al contar con mayor experiencia, madurez y conocimientos, pero muchas veces estas personas ahora ms preparadas y capaces, siguen cayendo en sus mismos errores, y una de las razones es la poca capacidad o mas bien dira VOLUNTAD, que tenemos los seres humanos de mirar nuestros fracasos y hacer un ejercicio de autocrtica. Ciertamente sucede lo mismo con nuestros triunfos, ya que la vanidad nos impide ver y analizar que probablemente

no todo ese resultado exitoso se debe nica y exclusivamente a nosotros, sino que debiramos considerar todos aquellos elementos que intervinieron para conjuntarlos en una prxima vez. As una de los mejores ejercicios que se pueden hacer es analizar tanto los fracasos como los triunfos, cuestionarlos, validarlos, analizarlos y sacar conclusiones, para que lo bueno se repita, y lo malo nunca ms vuelva a suceder. A nivel personal es vital que el lder convierta en mejores prcticas sus experiencias, para que haya un aprendizaje.

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Pero si eso sucede en la vida personal, qu pasa en la parte laboral?. Curiosamente lo mismo. Entonces el objetivo fundamental de este elemento del modelo es recuperar la inmensa base de conocimiento organizacional acumulado en experiencia (know-how) en las empresas, y que generalmente NO SE DOCUMENTA, y que se diluye o pierde cuando el colaborador se marcha (y lo peor: muchas veces eso aos de experiencia se van a entregar a la competencia); por lo que el objetivo ser convertir esta base de conocimiento y experiencia en un activo de la organizacin. No slo es documentar el qu hacer y cmo hacerlo para, entonces, convertirlo en un manual de procesos como si fuera un sistema de gestin de calidad tipo ISO9000. Es ms que eso: es decir porqu y para qu hacerlo. No slo es el conocimiento explcito que se expone en oraciones, afirmaciones, esquemas, frmulas, procesos, etc, y se expresa en procesos, normas y diagramas. Tambin el tipo de acciones diarias que estn ligadas a los sentidos, habilidades motrices, percepcin individual, experiencias fsicas e intuiciones, que es el

conocimiento tcito y que pertenece y se va con nuestro personal. Adems, ser vital disear un sistema efectivo de intercomunicacin en la organizacin, que identifique, recopile, valide y comunique las mejores prcticas para su implementacin inmediata con todos los colaboradores, que sern precisamente quienes alimenten este sistema, y despus las ejecuten, a fin de ponerlas al servicio de las estrategias de negocio, con lo que se lograr un crculo virtuoso.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

POR QU NO SE COMPARTE EL CONOCIMIENTO?

Cules son las verdaderas causas de que esta valiosa experiencia se quede en lo personal, en vez de pasar a formar parte del conocimiento organizacional? No existe ningn PROCESO SISTEMTICO para documentar y comunicar esta experiencia. Slo se traspasa informacin, pero no hay un proceso para convertirlo en aprendizaje y que genere entonces conocimiento. Los casos de xito se pierden y diluyen o se van junto con los colaboradores

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Es muy vlido el ejercicio de analizar la competencia para identificar sus mejores prcticas, para despus buscar implantarlas en nuestra organizacin (lo que se conoce como benchmarking). Sin embargo, el mayor conocimiento y los mejores casos se dan todos los das al interior de la empresa, pero se quedan en la experiencia personal de cada colaborador y no se comparten. No precisamente por egosmo, ingratitud o falta de voluntad.

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

Estos no se sienten motivados y comprometidos a compartir, no tanto por no querer, sino porque piensan que no servir de nada, no lo toman en cuenta o no hay ningn beneficio. En estos casos es importante construir SISTEMAS DE RETROALIMENTACIN que informen del resultado, a quien hizo alguna propuesta, idea, sugerencia o mejora, con lo que se le proporciona el respeto que merece, adems de motivacin, y la muestra de que S importa su opinin. Y se es precisamente uno de los grandes beneficios: compromiso y motivacin. Al resaltar las aportaciones y propagar a quienes han presentado ideas valiosas, al entregar recompensas (no necesariamente econmicas sino emocionales) pero sobre todo, al reconocerlos. Esto no cuesta dinero y dar muchos seguidores comprometidos con compartir sus experiencias.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

IDENTIFICAR LAS MEJORES PRCTICAS

Al hablar de mejores prcticas no solo identificaremos lo bueno. Igual de importante ser que lo malo, o sea: errores, malos entendidos, implementaciones equivocadas y dems situaciones negativas, se identifiquen. Todo esto seguir el mismo proceso de documentacin, aprendizaje y comunicacin, para que no se repitan JAMS.

Lamentablemente, casi todas las organizaciones y las personas tienden de forma natural a esconder sus fallas y hacer como si nunca hubieran pasado, lo que es muy peligroso porque, entonces, el error, accidente u omisin no se vuelve experiencia valiosa ni aprendizaje. Tarde o temprano otro tropezar con la misma piedra, algo que se puede evitar, con lo que nos ahorraremos tiempo, dinero y esfuerzo.

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ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

As se establecer un proceso con el fin de clonar o replicar cada una de esas experiencias gratas, y minimizar o, incluso, eliminar las no gratas, al crear un BANCO DE MEJORES PRCTICAS que perduren y trasciendan los individuos, liderazgos y estrategias, es decir, se crear un activo ms en tu organizacin.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

AUMENTAR EL NIVEL DE DESEMPEO INMEDIATO

Hay varios beneficios en resultado de la implementacin:

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Este banco de mejores prcticas ser un recurso invaluable para compartir con el personal de recin ingreso y convertirlos de inmediato en ejecutores, no slo de los procesos acordes a los niveles de calidad requeridos, sino que sern equipados con esa experiencia, positiva y negativa, que de inmediato homologar los perfiles de excelencia en la ejecucin.

La curva de aprendizaje del personal nuevo ser ms rpida y adems, la visin fresca y sin vicios ocultos har que tambin puedan aportar y contribuir de inmediato a la organizacin a travs del sistema de gestin del conocimiento. Los colaboradores antiguos renuentes a compartir su experiencia, ahora se comprometern con los dems, al ser ellos mismos RECEPTORES de las mejores prcticas de los otros, a

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

travs del sistema de comparticin de experiencias valiosas y errores que no se vuelvan a repetir. As, este sistema har que egos, vanidades, egosmos y soberbias queden a un lado, ya que cuando se recibe primero, hay un compromiso de dar y, as, esta espiral se autoalimenta y explota una de las cualidades que es innata del ser humano: compartir.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Resultado de esto es la creacin de una ORGANIZACIN INTELIGENTE, una empresa que gestiona el conocimiento, esto es: Empresas preparadas para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimientos y capaces de modificar su comportamiento para responder a esos nuevos conocimientos.

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Como Peter Senge comenta en su best seller de negocios La Quinta Disciplina, tenemos que liberar el poder del pensamiento, imaginacin y capacidad de aprendizaje de cada uno de los elementos de la organizacin, de tal modo que exista confianza y cada uno complemente al otro, donde todos son aprendices y maestros a la vez.

ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

Algunas herramientas para hacer esto son: Bases de datos de mejores prcticas de los trabajadores Programas regulares de enseanza y formacin Constitucin de equipos de trabajo formales e informales, lo que favorece la comunicacin e interaccin entre trabajadores Slidos programas de retroalimentacin del cliente (interno y externo), convirtindolo en un elemento de apoyo para la generacin de mejoras

El nfasis ser que el conocimiento no se puede transferir solo con documentar y transferir informacin, habr que propiciar la generacin de este conocimiento a travs de facilitar el intercambio y la colaboracin entre personas. stas sern un recurso para, no slo compartir lo que ya existe, sino para generar lo nuevo, lo que propicia la innovacin al implementar una cultura empresarial que premia la experimentacin y aplicacin de NUEVAS IDEAS, a travs de la empresa. (Ms informacin en el captulo Innovacin aplicada a los negocios)

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

CARPETA MAESTRA DE MEJORES PRCTICAS (CMMP)

Todo esto se documentar en lo que llamamos Carpeta Maestra de Mejores Prcticas (CMMP), que deber ser un documento vivo, al establecer una estrategia de motivacin al personal con la conviccin de que mientras ms se comparta, mejores resultados habr para todos. Se evangelizarn a todos nuestros colaboradores para convertirlos en los principales promotores para

documentar cada experiencia que haya costado o creado valor, para as cruzar esto con sus indicadores (captulo Indicadores de Gestin y Ejecucin) y sus tabuladores de compensacin. Es un intercambio justo: mientras ms ideas, experiencia e iniciativas le demos a la organizacin, ms bonos y recompensas habr, simplemente porque cada una de stas generar VALOR y, por lo tanto, ingresos o ahorros para la organizacin.

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Esto ltimo a veces da miedo a los directivos. Pensar que deba haber alguna partida de bonos econmicos por la generacin de ideas, sugerencias, mejoras pero debemos darnos cuenta de que cada propuesta que sea factible har de nuestra empresa una compaa ms competitiva, productiva y rentable. Pero mejor an, desarrollemos un plan de reconocimiento que enfatice las aportaciones, pero no necesariamente en dinero. Claro que es importante considerar esa parte,

pero sobre todo que sea un proceso que destaque esas contribuciones pblicamente, ya que todos deseamos sentirnos QUERIDOS Y VALORADOS, y en el trabajo sucede exactamente lo mismo, seguro estaremos ganando un aliado para siempre (como veremos en el mdulo de Gestin efectiva de capital humano). Dnde y cmo generar las interacciones para compartir este conocimiento? Habr que estimular las relaciones interpersonales con el fin de compartir. Este contexto

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

organizacional puede ser fsico, virtual o mental o, incluso, una mezcla de todos los anteriores. Hoy la tecnologa permite superar distancias y tiempos con el uso, por ejemplo, de las redes sociales. Facebook y Twitter han revolucionado la interaccin entre los equipos de una forma intuitiva y amigable. Lejos de pensar en sistemas expertos o bases de datos sofisticadas, un entorno como las redes social, puede ser una magnfica forma de iniciar.

En cada uno de los mdulos del modelo ADN EMPRESARIAL, se implementar el proceso de documentacin del conocimiento organizativo, pero esto no se limita al modelo, ya que puede formar parte de todas las reas de tu organizacin, por lo mismo nos estaremos remitiendo a este proceso en los subsecuentes apartados de la metodologa.

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RESULTADOS

Convertir la experiencia y knowhow de los colaboradores en un ACTIVO DE LA ORGANIZACIN, implantando un sistema donde se documenten y actualicen sus mejores prcticas, y se establezcan sistemas que conviertan esa informacin en conocimiento, y se comuniquen a toda la organizacin de una forma efectiva.

Cuando en las empresas seamos capaces de captar ese conocimiento valioso y compartirlo, adquiriremos capacidades increbles por la suma de experiencias al servicio de todos.

INDICADORES DE GESTIN

CAPITAL HUMANO

CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

COMPROMISO

INNOVACIN

SERVICIO

VENTAJAS COMPETITIVAS RENTABILIDAD DIFERENCIACIN

CULTURA CORPORATIVA

Un conjunto de metodologas, casos de xito y prcticas de vanguardia en el mundo de los negocios, aplicadas a la pequea y mediana empresa latinoamericana. Sobrevivir en entornos adversos requiere de dotar al empresario de elementos de direccin de vanguardia adecuados a nuestra forma de hacer negocios. El Modelo de Negocios Formando ADN Empresarial te reta a reinventarte a ti y a tu negocio.

Arturo Villegas

Conferencista, consultor, comunicador y soador.

Su misin es Inspirar a travs del conocimiento. Dirige su propia escuela de Negocios - CEET Business School Disfruta impartir conferencias y seminarios sobre temas de vanguardia del mundo de los negocios. Ya es uno de los conferencistas jvenes ms reconocidos de Mxico por su forma divertida, ldica y sensorial de facilitar el aprendizaje. www.arturovillegas.com.mx Creador del modelo de gestin de negocios Formando ADN Empresarial. www.formandoadnempresarial.com Dirige la productora de contenidos multimedia Editorial Lecciones de Negocioss con la cual invita a emprendedores a desarrollar sus propios contenidos digitales de educacin empresarial. www.leccionesdenegocios.com