Las Estrategias de base segn Porter (Estrategias Bsicas de Desarrollo) Liderazgo en Costos Diferenciacin Concentracin o Enfoque

Objetivo Estratgico

Ventaja Competitiva
Carcter nico percibido por los compradores Todo el Sector Industrial Segmento Concreto Costos Bajos

Diferenciacin

Dominio por los Costos

Concentracin o Enfoque

Liderazgo en Costos (Dominio por los Costos) Se apoya en la dimensin productividad y esta generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. El nfasis est en la obtencin de un Costo unitario bajo en relacin a los competidores.

El hecho de tener una ventaja competitiva en costos constituye una proteccin eficaz contra la cinco fuerzas competitivas

Competidores Directos: la empresa puede resistir mejor una eventual competencia de precios y obtener adems un beneficio a nivel de precio mnimo para la competencia Clientes: los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel correspondiente al competidor directo mejor situado Proveedores: un precio de costo bajo protege a la empresa de los aumentos de costos impuestos por un proveedor fuerte. Nuevos Competidores y productos sustitutos: un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y tambin una buena proteccin respecto a los productos sustitutos.

Diferenciacin Se busca dar al producto caractersticas distintivas importantes para el comprador, tendiendo a crear una situacin de competencia monopolstica
La diferenciacin puede tomar diversas formas: una imagen de marca, un avance tecnolgico reconocido, la apariencia exterior, el servicio de post- venta, etc. La diferenciacin tambin protege de las cinco fuerzas competitivas, pero de una manera diferente.

Competidores Directos: se reduce el carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad. Clientes: la fidelidad y lealtad de los clientes es determinante como proteccin. Proveedores: la rentabilidad ms elevada protege a la empresa de los aumentos de costos impuestos por un proveedor fuerte. Nuevos Competidores y productos sustitutos: las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de los clientes protege a la empresa de nuevos competidores y productos sustitutos.

Concentracin o Enfoque (Estrategia del Especialista) Se concentra en las necesidades de un segmento del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente bien diferenciacin, bien liderazgo en costos, o bien las dos a la vez, pero solamente para el segmento concreto escogido.

Una estrategia de liderazgo en costos supone inversiones continuas, una competencia tcnica elevada, una vigilancia estrecha de los procesos de produccin y de distribucin y productos estandarizados. La funcin de produccin ejerce un papel predominante. Una estrategia de diferenciacin implica la existencia de una habilidad en marketing importante, capacidad para analizar y anticipar la evolucin de las necesidades del mercado y la coordinacin de esfuerzos entre I + D, Marketing y Produccin Una estrategia de concentracin supone las caractersticas anteriores reunidas frente al segmento concreto escogido.

Riesgos de las Estrategias de Desarrollo

Riesgos de una Estrategia basada en Liderazgo en Costos
Cambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y al efecto experiencia. Difusin de la tecnologa de bajo costo entre los recin llegados y entre los imitadores. Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de atencin al problema de los costos. Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse frente a la competencia

Riesgos de una Estrategia basada en la Diferenciacin

El diferencial de precios necesario para mantener la diferenciacin se hace demasiado elevado en relacin a los precios de los competidores. Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalizacin del productos. Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin.

Riesgos de una Estrategia de Concentracin

El diferencial de precios en relacin a los productos competidores no especializados llega a ser demasiado importante. Las diferencias entre el segmento y el mercado global se disipan. El segmento cubierto se subdivide en sub segmentos ms especializados.

Estrategias de Crecimiento
Se refiere al crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin.

Crecimiento Intensivo: crecimiento en el seno del mercado de

referencia en el cual se opera

Crecimiento Integrado:

crecimiento en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica.

Crecimiento

se apoya oportunidades situadas fuera de su campo habitual

por

Diversificacin:

en

las

PRODUCTO Actual Nuevo MERCADO Actual

Penetracin del Mercado Desarrollo de Productos

Nuevo

Desarrollo del Mercado

Diversificacin

Crecimiento Intensivo
Esta estrategia se justifica cuando la empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas para los productos que dispone en los mercado que cubre actualmente.

Estrategias de Penetracin del Mercado

Intentar aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales Desarrollar la Demanda Primaria Incitar a los compradores a utilizar ms frecuentemente el producto Incitar a los compradores a consumir ms por ocasin de consumo Hallar nuevas oportunidades de utilizacin Esta estrategia beneficiar a todos los competidores, es frecuente que sea el lder de mercado el que ms gane con este crecimiento. Aumentar la Cuota de Mercado Mejorar el producto o los servicios ofertados Reposicionar la marca Admitir reducciones sustanciales en el precio Reforzar la red de distribucin Organizar las acciones promocionales

Crecimiento Intensivo
Adquisicin de Mercados
Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado. Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado.

Defensa de una posicin de mercado

Mejoras menores de productos y reposicionamiento Estrategia defensiva de precio Refuerzo de la red de distribucin Refuerzo o reorientacin de promociones

Racionalizacin del Mercado

Concentrarse en los segmentos ms rentables Recurrir a distribuidores ms eficaces Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos

Organizacin del Mercado

Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la informacin de mercados. Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin

Crecimiento Intensivo
Estrategias de Desarrollo para los Mercados
Desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos mercados Nuevos Segmentos Introducir un producto industrial en un mercado de consumo Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo de forma diferente. Introducir el producto en otro sector industrial. Nuevos circuitos de distribucin Distribuir refrescos en los lugares de trabajo (fbricas, despachos, escuelas, etc.) Venta directa de productos de mobiliario a cadenas dehoteles Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente. Expansin geogrfica Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales o a sociedades de trading. Crear una red de distribucin exclusiva Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector. Las estrategias de desarrollo se apyan principalmente en la distribucin y el marketing propio de la empresa.

Crecimiento Intensivo
Estrategias de Desarrollo por los Productos
Aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa. Adicin de Caractersticas Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo funciones. Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario Mejorar la seguridad o el confort de un producto. Ampliar la Gama de Productos Lanzar nuevos envases Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones Rejuvenecimiento de una lnea de productos Introducir una nueva generacin de productos ms potentes Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno Mejorar la esttica de los productos Mejorar la Calidad Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores Establecer normas de calidad precisas en cada atributo Establecer un programa completo de control de calidad

Crecimiento Intensivo
Adquisicin de una gama de productos Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. Acordar con proveedores de productos que sern revendidos con la marca de la empresa. Creacin de una empresa conjunta para el desarrollo y la produccin de un nuevo producto. Racionalizacin de una gama de productos Estandarizacin de una gama de productos Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. Modificacin del concepto del productos

Crecimiento Integrado
Estrategias de Integracin
Se justifica si es posible mejorar la rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para la empresa, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Integracin hacia arriba Esta guiada por la preocupacin de estabilizar o de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica.

Integracin hacia abajo Est orientada hacia el consumidor, y busca controlar las salidas de los productos a travs de la distribucin Permite conocer mejor las necesidades de los consumidores. Integracin horizontal Reforzar la posicin competitiva absorviendo o controlando algunos competidores

Crecimiento Intensivo
Estrategias de Diversificacin
Implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa y se justifica si el sector industrial en que se encuentra la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad. Diversificacin Concntrica La empresa sale de su sector industrial y comercial buscando aadir actividades nuevas, complementarias de las existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es beneficiarse de los efectos de Sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y as extender el mercado potencial de la empresa. Normalmente el resultado es la atraccin de nuevos grupos de compradores. Diversificacin Pura La empresa entra en actividades nuevas, sin ninguna relacin con sus actividades tradicionales. Se busca rejuvenecer la cartera de actividades. Sin lugar a dudas son las estrategias ms arriesgadas y ms complejas, puesto que se entra en negocios completamente nuevos

Las Lgicas de una Estrategia de Diversificacin

Naturaleza del Objetivo

Tipos de Resultados Buscados Coherencia Extensin Valor Econmico Despliegue

Ofensivo

Defensivo

Relevo

Repliegue

Extensin
La empresa busca reforzar su actividad valorando su saber hacer

Relevo
Reemplazar una actividad en declive , utilizando recursos humanos de alto nivel.

Despliegue
Ofensiva y busca un valor econmico

Redespliegue
Defensivo en busca de una nueva va de crecimiento

Se aaden a estas lgicas la diversificacin guiada por el deseo de mejorar la imagen (lgica de imagen) y las que se guan por el deseo de vigilar la evolucin de una nueva tecnologa prometedora (lgica de la ventana)

Estrategias Competitivas
Estrategias del Lder
El lder en un producto mercado es aquel que ocupa la posicin dominante y es reconocido como tal por sus competidores. El lder a menudo es un polo de referencia al cual empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar Desarrollo de la Demanda Primaria
Descubrir nuevos usuarios Promover nuevos usos de los productos existentes Aumentar las cantidades usadas por ocasin de consumo

Estrategia Defensiva: Proteger la cuota de mercado

Innovacin y avance tecnolgico Distribucin intensiva Poltica de gama que permita cubrir todos los segmentos Enfrentamiento directo mediante guerra de precio o lucha publicitaria

Estrategia Ofensiva: Beneficiarse al mximo del efecto experiencia y mejorar la rentabilidad, muy propio de empresas con liderazgo en costos. Estrategia de Desmarketing: reducir la participacin en el mercado con el fin de evitar acusaciones de monopolio , tambin puede involucrar diversificar o bien realizar marketing circular cuyo objetivo es valorar el papel social de la empresa frente a diferentes pblicos

Estrategias Competitivas
Estrategias del Retador
Una empresa que no domina el mercado puede elegir atacar al lder y ser su retador o ser solamente un seguidor, alinendose con las decisiones que toma el lder. Ser el retador involucra dos decisiones: 1. Eleccin del Campo de Batalla
Ataque Frontal: oponerse directamente al competidor utilizando las mismas armas que l, sin buscar atacarle particularmente en sus puntos dbiles. El xito de este ataque es tener fuerzas muy superiores Ataque Lateral: oponerse al lder en una u otra dimensin estratgica en que este es dbil o est mal preparado.

2. Evaluar la capacidad de reaccin y de defensa del competidor dominante. Porter sugiere evaluar la capacidad de defensa a la luz de los siguiente criterios:
Vulnerabilidad: determinar a que maniobras el competidor es ms vulnerable Provocacin: que maniobras harn que el competidor reaccione Represalias: que es puede esperar del competidor cuando reaccione

Estrategias Competitivas
Estrategias del Seguidor
Un seguidor se alinea con las decisiones que toma el lder. Para ello puede adoptar las siguientes estrategias 1. Segmentar el mercado de forma creativa: limitarse a un cierto nmero de segmentos donde sus competencias distintivas sean mejor valoradas y donde tenga mayores probabilidades de no coincidir con los competidores dominantes.

2. Utilizar eficazmente I + D: orientndose principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de reducir los costos.

3. Pensar en pequeo: contentase con el tamao pequeo y poner acento en los beneficios, en la especializacin ms que en la diversificacin.

4. La fuerza del directivo: en las empresas pequeas de baja participacin la influencia del jefe es fundamental.