CONTENIDO

Introduccin I PROPSITO Y OBJETIVO DE ESTUDIO Propsito Objetivo General

II DESCRIPCION DE LA EMPRESA Resea Histrica Ubicacin Misin Visin Valores Estructura Organizacional Actividad econmica

III OBTENCION DE RESULTADOS a. Definicin b. Contacto con los jefes c. Instrumento de recoleccin de datos d. Tabulacin Instrumento de recoleccin de datos y anlisis e. Plan de accin seleccionado de acuerdo a la intervencin considerada ms idnea ANLISIS SEGN MODELO KURT LEWIN ESTRATEGIA DE CAMBIO GLOBAL Anexo I Anexo II Conclusin Bibliografa

INTRODUCCIN

Como trabajo final de la materia Desarrollo Organizacional se elaboro la recoleccin de datos para determinar posibles problemas o oportunidades de mejoras que se pueden aplicar al personal que all labora, por este motivo se escogi una empresa a la cual aplicarle la metodologa del trabajo. La empresa Ferrum, C.A. se caracteriza por vender elementos bsicos para el ramo de la construccin , a pesar de la magnitud de los nmeros que manejan en venta, no tiene grandes departamentos dentro de sus estructura, y se caracteriza ms que todo en tener empleados con aos de experiencia dentro de la organizacin. Por este motivo se estudiara el proceso de mayor peso dentro de la organizacin que es el de ventas, el cual est dividido en Ventas Telefnicas y Ventas por Mostrador. Con la aplicacin del estudio se aplicara a las areas involucradas enlos procesos de

Ventas el instrumento tipo encuesta, para generar el contexto actual de la Organizacin, esperando poder encontrar oportunidades de mejoras para la Organizacin tanto a su fuerza de trabajo (Empleados) como a los procesos que se ejecuten.

I PROPSITO Y OBJETIVO DE ESTUDIO

Propsito

Mejorar las relaciones de los empleados que laboran en la Gerencia de Comercializacin de la empresa Ferrum C.A., para que no afecten la percepcin de servicio que ofrecen a los clientes, desarrollando procesos agiles en las ventas de mostrador y las ventas telefnicas.

Objetivo General Determinar los procesos que afectan el tiempo de ventas de la empresa Ferrum C.A. que genera molestias en los clientes y aplicar mejoras que optimicen los procesos.

II DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Resea Histrica En la Venezuela de 1948, nace FERRUM, C.A. con las expectativas y sueos propios de un pas con ansias de desarrollo social e industrial, transitamos un largo camino con el impulso y valores que vencen dificultades, logrando crecer con el pas y nuestros clientes. Hoy son ms de 60 aos, con un nombre y prestigio que mantener, retos y transformaciones que afrontar, pero con un claro objetivo; ser lderes en nuestro mercado, apoyados en nuestro valor humano y la confianza de nuestros clientes, que merecen excelencia en servicio, calidad en los productos e innovacin para avanzar.

Ubicacin Urb. Industrial Carabobo calle 91(av. Michelena) nro. 82-A-160, Edif. Ferrum. Valencia edo.

Carabobo.

Misin Transformar experiencia y constancia en valor para beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y nuestro pas.

Visin Ser una empresa lder creando soluciones en el mercado de distribucin siderrgica en todo el territorio nacional.

Valores Creemos en el trabajo en equipo y el respeto a la persona, escuchamos y rectificamos, basamos nuestras acciones en la honestidad, vemos en el compromiso social un beneficio multiplicador de bienestar comn y no como una obligacin.

Estructura Organizacional

Actividad Econmica Distribuidora de productos Siderrgicos y materiales para la construccin en general.

III OBTENCION DE RESULTADOS

a. Definicin

Actualmente la empresa Ferrum C.A. tiene una situacin de discordia entre dos unidades operativas del negocio, el departamento de Almacn y el departamento de Ventas; Ventas se encarga de atender a los clientes por telfono o a travs de mostrador, normalmente los empleados que atienden el mostrador piden su material lo antes posible, ya que sus clientes esperan poder llevar la compra de inmediato, pero para poder brindar un servicio rpido dependen del departamento de almacn, a su vez el departamento de Almacn debe cubrir las solicitud de material para las ventas telefnicas y de mostrador, manteniendo un inventario preciso de los productos que ofrecen. En una oportunidad para mejorar el proceso de despacho decidieron tener vigas tanto de 12 mt. como de 6 mt. a pesar que el producto original es de 12 mt., los clientes solicitan en muchos de los casos vigas de 6 mt., dependiendo del trabajo que estn desarrollando o por el transporte que tengan para retirar el materia prefieren vigas ms cortas, por lo que Almacn adiciono una nueva tarea para los despachadores que es cortar el 40% de la stock de vigas de 12 mt. a la mitad, esta tarea es importante pero se lleva parte del tiempo que anteriormente dedicaban los despachadores en sacar el material para cubrir las solicitudes de las ventas de mostrador. Las personas que lo integran en general son ocho (8) incluidos tomando en cuenta a los coordinadores de ventas y los despachadores, ms dos (2) que seran ambos Jefes de departamento es decir tendramos una poblacin de Diez (10) personas, para ello tomaremos una muestra poblacional por la cantidad mnima de la poblacin.

b. Contacto con los jefes

Tomando en cuenta que esta situacin puede afectar a toda la organizacin ya que esta implcita las ventas y los clientes son los pilares fundamentales para una

organizacin, se convers inicialmente con el Gerente Comercial para saber si tena conocimiento de dicha situacin, adems de conversar con ambos Jefes de Departamento (Jefe de Ventas y Jefe de almacn), donde se encontraron posturas defensivas como, tengo muchos aos en la empresa, yo s cmo hacer mi trabajo, cada quien debe organizar su lugar de trabajo Segn la informacin recibida por el Gerente Comercial si tena conocimiento de la situacin que ocurra en ambos departamentos pero no de manera tan extensa, al plantarle el caso se le presentaron varias alternativas que se piensan aplicar para mejorar la situacin de conflicto que existe en el departamento, en conjunto con los Jefes de Departamentos.

c. Instrumento de recoleccin de datos

Al recoger unas series de datos bien sea mediante entrevista o encuesta podemos recopilar ms informacin detallada de la situacin, adems conocer por medio de nuestras muestras si conocen la situacin que se vive dentro de la empresa, los conflictos que dichos comportamientos pueden ocasionar, este instrumentos es planteado con el objetivo de captar la mayor informacin posible por medio de preguntas cerradas para ser directos y no ocupar mucho del tiempo de los empleados.

Encuesta

Departamento: Nombre: 1. Conoce las funciones del departamento de (Ventas-Almacn)?

Si No

2. Sabes si afecta tu trabajo al departamento de (Ventas-Almacn)?

Si No

3. Si se le brinda la oportunidad de mejorar el proceso de trabajo del departamento de (Ventas-Almacn) aceptaras?

Si No

4. Ests dispuesto a participar en programas de capacitacin de las diferentes reas de la organizacin?

Si No

d. Tabulacin Instrumento de recoleccin de datos y anlisis

1. Conoce las funciones del departamento de (Ventas-Almacn)?

Conoce las funciones del departamento de (Ventas-Almacn)? de las 10 personas encuestadas 8 no conocen las funciones del otro departamento, segn las respuestas obtenida solo uno de cada departamento conoce las funciones del otro y estos respuestas positivas fueron de parte de cada uno de los Jefes de departamento. Cualquier empleado de una organizacin que no conozca la funcin del departamento que est a la par no sabe si al no realizar su trabajo a tiempo podra cargar de trabajo a sus otros compaeros que es lo que se puede apreciar en dicho caso, ya que al no tener el departamento de almacn vigas de 6mtrs disponible para cuando el departamento de ventas genere una factura considerable esto puede ocasionar inconveniente a los clientes al no tener la mercanca a tiempo, igual el departamento de venta debe conocer que otras funciones realiza el departamento de almacn para as saber en cuanto tiempo se le puede ofrecer una mercanca al cliente.

2. Sabes si afecta tu trabajo al departamento de (Ventas-Almacn)?

Sabes si afecta tu trabajo al departamento de (Ventas-Almacn)? Al aplicar esta pregunta se puede ver que de las 10 personas encuestada 9 contestaron que no conocen el proceso completo que maneja la empresa para lograr una venta y solo 1 lo conoce, el descubrimiento de mayor impacto es que uno de los jefes de seccin no conoce la profundidad del proceso que se ejecuta en la seccin a la

cual atiende como cliente interno. Por lo tanto las posibilidades de que estos trabajadores afecten el trabajo de sus compaeros son muy altas, generando retrasos y malas prcticas.

3. Si se le brinda la oportunidad de mejorar el proceso de trabajo del departamento de (Ventas-Almacn) aceptaras?

Si se le brinda la oportunidad de mejorar el proceso de trabajo del departamento de (Ventas-Almacn) aceptaras?, se observa que de 10 personas encuestada solo 3 estaran dispuestos a aplicar cambios a los procesos actuales para mejorarlos teniendo una alta resistencia al cambio de 7 personas que no ests dispuestas a cambiar, bien sea por falta de inters o porque piensan que el proceso est bien tal como est.

4. Ests dispuesto a participar en programas de capacitacin de las diferentes

reas de la organizacin?

Al obtener casi todas las respuestas positivas podemos observar que el personal est dispuesto a seguir aprendiendo de los procesos de otras reas dentro de la organizacin con estos datos podemos concluir que si es posible aplicar la estrategias de rotar a algunos de los empleados de departamento de esta forma ellos podrn aprender los procesos y las actividades que realiza el departamento, esto sera tipo pasantas corta por uno (1) o dos (2) meses durante el tiempo que este todo el personal completo para no afectar el rendimiento del departamento. Al tener los empleados conocimiento de lo que realiza el otro departamento estar consiente y as ara mejor su funcin para no afectar a el resto de los departamento y as la organizacin puede tener mejores resultados.

e. Plan de accin seleccionado de acuerdo a la intervencin considerada ms idnea

Trabajar en equipo no es una tarea fcil, lo empleados pasan muchas horas al da conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de nimo distintos. Si este aspecto es pasado por alto en una organizacin, es muy difcil que las distintas partes logren unirse en un todo que lleve a la empresa por el camino del xito.

Al analizar la encuesta vemos que en la Organizacin Ferrum, C.A. no se tiene una buena comunicacin entre las secciones que participan en el proceso de ventas de la compaa, por este motivo, se levanta un informe para la Organizacin donde se les invita a aplicar las siguientes dinmicas: * Aplicar Ventana de Johari, reunir a todos los trabajadores con una persona capacitada en temas de desarrollo laboral para que cada quien plantee su experiencia de trabajo y puedan hacer secciones de trabajo, para que todos conozcan las funciones de sus compaeros y puedan ampliar su visin del negocio. * Se toquen como se sienten con la situacin actual. * Que necesita el rea para sentirse cmodos en el trabajo. * Estudiar cuales son las horas ms indicadas para el corte de vigas de la seccin de Almacn. * Validar si es necesario ampliar la nomina de los empleados de almacn o si por el contrario capacitando y rediseando el trabajo se puede mejorar los tiempos de respuesta de esta rea. * El Gerente de Comercializacin debe trabajar con los Jefes de ambos departamentos para mejorar el entendimiento entre las reas, si ellos no logran trabajar como equipo no se lograran los objetivos. * Rotacin del personal de ventas al rea de Almacn, por lo menos una vez a la semana para que puedas ver de qu se trata la actividad del rea, de la misma forma se propone la misma accin para los colaboradores de almacn. * Las personas que participen en las pasantas en reas distintas debe dar una charla corta de retroalimentacin a su grupo de trabajo, de su experiencia. * Evaluar el impacto de las inducciones y de la rotacin del personal, y levantar mejores prcticas (normas) de una tarea, esta tarea es mensual.

Requerimiento: * Cooperacin entre los jefes de las unidades de Almacn y Ventas, tratando de llevar una relacin armnica. * La empresa debe garantizar tiempo para la induccin dentro del horario laboral. * Generar un ambiente de cultura estableciendo normas, procesos y documentacin necesaria para agilizar los procesos.

Limitaciones: * No suplir vacantes con otros empleados del proceso. * Resistencia al cambio; hacer que los colaboradores tengan disposicin hacindolos participar en la toma de decisiones de las mejoras planteas. * Falta de capacitacin del proceso completo. * Disposicin de los jefes de prestar sus colaboradores para potenciarlo en el negocio.

ANLISIS SEGN MODELO KURT LEWIN

Basndonos en la teora de Lewin que define el cambio como una modificacin de la fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, donde se ejercen dos fuerzas, una que impulsa y ayuda a que se efectu el cambio (Fuerza impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (Fuerza restrictiva)

Fuerza impulsoras

Fuerza restrictiva

En el caso de la empresa Ferrum, C.A de lo que se ha podido observar mediante esta investigacin, es que los empleados de ambos departamentos muestran en ocasiones estas fuerzas impulsoras al hablar sobre el crecimiento dentro de la organizacin, para verlo de manera ms grafica cuando planteamos la pregunta 4 en la encuesta Ests dispuesto a participar en programas de capacitacin de las diferentes reas de la organizacin? Estas respuesta fue muy receptiva se tuvo gran receptividad de un 90% de los empleados, lo cual es una fuerza el que quieran participar, querer capacitarse, querer aprender, pero al ver la pregunta 3 Si se le brinda la oportunidad de mejorar el proceso de trabajo del departamento de (Ventas-Almacn) aceptaras? Segn las respuestas obtenidas solo el 30% estara dispuesto, es decir se puede ver una Fuerza restrictiva un miedo al cambio, miedo a lo nuevo, a dar ms, quizs muchos colaboradores piensen que al hacer esto se cargaran de trabajos para aliviar a los dems. Otra fuerza restrictiva que se puede percibir es a nivel tecnolgico si la empresa sigue son sus equipos ambiguos, adems de las mismas culturas (falta de
documentos que avalen los procesos y no que los procesos sean tradiciones de ejecucin, que no se revisan y por lo tanto no se mejora) seguirn mostrando un temor a efectuar cambios y quienes vallan ingresando al departamento van a seguir teniendo las mismas costumbres, el mismo conformismo que no genera una fuerza impulsora.

ESTRATEGIA DE CAMBIO GLOBAL Como plan para generar un gran cambio sera recomendable redisear su cultura, actualizando la Visin y la Misin de la Organizacin tomando en cuenta a los trabajadores como fuerza positiva y no como herramienta, normalizando y procedimentado las reas crticas del negocio para evitar conductas empricas que por desconocimiento puedan afectar en correcto funcionamiento de los procesos. La Organizacin debera elaborar un plan de induccin para las personas que entren nuevas a la empresa para alinearlos con los procesos y las conductas que esperan de ellos, y si los procesos o las tcnicas cambian aplicar medidas y herramientas de comunicacin para todos los empleados, sin importar la antigedad o el nivel de jerarqua de los mismo. (Se recomienda que si son nuevos pasen por todos los departamentos para

que conozcan a la gente y los procesos por un tiempo corto) Esta nueva tendencia de forjar la cultura debe contar con el apoyo de la Gerencia principalmente ya que esto generara un cambio total en el enfoque e inherencia del departamento de personal, para crear anclas de carreras, mediciones y capacitacin de los cargos y los empleados. Se esperacrear dentro de los departamentos armona y que puedan ser conscientes que sus faltas de trabajo o el ritmo que apliquen puede ocasionar ms trabajo al departamento continuo lo cual no concluir con xito el proceso de venta. Ya que una venta xitosa no solo aplica cuando cerramos una venta que genere gran cantidad de dinero para la organizacin, una venta exitosa es cuando el cliente salgan con su compra y un sentimiento de satisfaccin por el buen trato y se sienta comodo con la idea de volver. Estas fuerzas que plantea el modelo Kurt Lewis con respecto a las Fuerza impulsora genera potencia positivas en los colaboradores como la participacin, actuar, aplicar accin esta fuerza motiva al personal es la que toda organizacin esperara tener de parte de los trabajadores, al rotar al personal dentro de otras reas puede ayudar a que el mismo vea cmo aplicar los procesos puede empezar a generar cambios positivos que giren en beneficios de la organizacin. En el caso de los Jefes de departamentos deberan aplicar esta fuerza impulsora y tratar de influenciar dentro de los dems para que todos puedan llegar acoplarse y busquen lograr en conjunto como equipo de trabajo los mismos objetivos.

CONCLUSIN Despus de analizar los diferentes departamentos de la empresa Ferrum, C.A adems de las conversaciones con los Jefes y haber recolectado los datos mediante las encuestas, se concluye que efectivamente existe un conflicto interno dentro de la organizacin, donde los mismos departamentos no conocenlos procesos que ejecutan con otros departamentos. Esta empresa se rige por las mismas reglas, procesos y conductas que se han venido aplicando desde hace una dcada, y han llegado a hacerse costumbre dentro de la organizacin, ya que algunos colaboradores tiene mucho tiempo en los mismos puestos, haciendo lo mismo siempre, adems no estn impulsado a generar algn cambio. Dentro de las estrategias que se recomendaron para aplicar dentro de estos departamentos para que trabajan en conjunto, es rotar al personal de un rea a otra, esto con la finalidad de que se percaten y vean como el trabajo y el buen desempeo de cada uno ellos ayuda a su compaero de trabajo a realizar sus funciones de forma eficiente, para ello se requiere que piensen como un equipo de trabajo. Adems esta estrategia impulsa a los colaboradores a seguir creciendo y desarrollarse profesionalmente dentro de la organizacin, en la conversacin que se mantuvo con los Jefes se le indico este punto de manera positivo, lo cual se espera no tener de parte de ellos resistencia a los cambios, a su vez al hacerle ver esto a los colaboradores estarn ms impulsados a seguir aprendiendo y a comprometerse ms con la organizacin,

generando una nueva cultura, que se enfoque en el compromiso, aprendizaje, valores, colaboracin y puedan fomentar un ambiente armnico de trabajo.

BIBIOGRAFIA * http://www.ferrum-ca.com/ * http://www.climalaboral.com.es/. * Desarrollo Organizacional: Principios y aplicaciones Rafael Guizar.