Livro A Logica Da Venda

A LGICA DA VENDA
A LGICA DA VENDA
PAULO CSAR SILVEIRA
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19/2/2004, 14:08
Copyright Paulo Csar Silveira 2003 Proibida a reproduo no todo ou em parte, por qualquer meio, sem autorizao do editor. Direitos exclusivos da CLIO LIVRARIA COMERCIAL LTDA.
Rua Texas, 1131 Brooklin Novo CEP 04557-001 So Paulo SP Brasil Fone/Fax: (11)3846-4998 E-mail: clioedit@osite.com.br
ISBN 85-86234-XXXXX Capa: Editorao eletrnica: Polis Preparao e reviso de textos: Ana Luiza Couto
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Prefcio
O varejo est passando por muitas transformaes em todos os nveis: tecnolgico, organizacional e na gesto dos negcios. Essa mudana j pode ser verificada no perfil dos profissionais de vendas que vm sendo procurados pelas empresas. Se antes a escolha dependia exclusivamente da habilidade do vendedor em reverter argumentos negativos em respostas positivas para conquistar o cliente, hoje a arte de vender est sendo transformada na lgica da venda, baseada nos princpios da administrao moderna, no desenvolvimento da sensibilidade e na compreenso de todos os fatores internos e externos que possam afetar esta relao. A concorrncia acirrada entre empresas tambm tem contribudo para acelerar a profissionalizao no varejo. Enganam-se os que ainda acreditam que a permanncia no comrcio tem outro caminho. O planejamento no varejo, que antes era visto como quimera e relegado a segundo plano diante das obrigaes do dia-a-dia, passou a ganhar fora dentro dos estabelecimentos. Nesta realidade, o cumprimento de metas e comprometimento com os resultados, alm de aes pr-ativas, tornam-se imperativas neste processo. Por esta razo se sobressair aquele profissional de vendas que j anteviu esta demanda e vem se preparando para os novos tempos. No livro A Lgica da Venda, o autor estabelece de maneira didtica e numa linguagem acessvel as ferramentas necessrias para a formao deste profissional to esperado e necessrio para o mercado. O interessante que essa publicao, embora tenha como pblico-alvo os profissionais do varejo, serve como referncia para todos independente do ramo de atuao que desejam buscar a excelncia na prestao de servios, pois um estmulo constante mudana. A adoo de uma postura mais assertiva diante dos acontecimentos instiga o leitor, desde o incio, a tomar as rdeas da situao e o quanto esse comportamento pode benefici-lo, no apenas no campo profissional mas em outros aspectos da sua vida. Ao enfocar a importncia do esprito de liderana, por exemplo, o autor discorre sobre as qualidades necessrias para a formao de um lder: eficincia na comunicao, autoconfiana, autocontrole e perseverana para alcanar os seus
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objetivos. Com esta proposta, sai de cena o colaborador que apenas cumpre ordens e ganha fora aquele que tem uma viso empreendedora da sua funo. Este empreendedorismo pode ser exemplificado no tratamento com a clientela, em no se deixar abater com os possveis insucessos e estar sempre pronto a recomear, buscando a automotivao para vencer os desafios. O que deve ser observado que antes esta postura era cobrada apenas da diretoria da loja; no entanto, como hoje cada vez mais importante delegar e compartilhar informaes, fundamental que esse conceito seja disseminado para todos os envolvidos no negcio para surtir os resultados esperados. Sob essa tica, o vendedor precisa estar cada vez mais bem informado, no apenas dos produtos da loja, mas das necessidades e interesses dos clientes. Considerando que a informao a base deste conhecimento, no basta saber apenas vender, preciso saber o porqu, como e para quem fazer a venda. Este questionamento torna-se constante dentro do livro, seja nos temas abordados como nos testes que so aplicados, para que o leitor possa buscar respostas para as indagaes do dia-a-dia. Questionar-se normalmente est intrnseco no comportamento do ser humano, mas o que o autor prope que as respostas sejam a alavanca para novas atitudes. Embora esta mudana seja interna, h um incentivo tambm para atentar para o marketing pessoal e o quanto conhecimentos, como administrao do tempo e um autoplanejamento, podem fazer a diferena. A comunicao tambm ganha um papel fundamental neste processo, pois o autor em vrios momentos enfatiza a fora do dilogo e os problemas que podem ocorrer quando h uma falha ou rudo nesta relao. Ele enfatiza a importncia do trabalho em equipe e at identifica problemas que possam ocorrer nesta fase, ajudando a solucion-los com dicas teis para o nosso dia-a-dia. O respaldo dessas informaes baseado numa bibliografia extensa, com citaes de autores nacionais e estrangeiros, mas, principalmente, na experincia adquirida no tratamento destes temas. Como um dos compromissos da Alshop entidade ligada ao varejo contribuir para a formao de lideranas no comrcio, fomentando essa deciso com informao, preparo e conhecimento, certamente a publicao de um livro com este propsito ser um importante reforo para acelerar esse aprendizado. Nabil Sahyoun
Presidente da Alshop Associao Brasileira de Lojistas de Shopping
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Agradecimentos
Agradeo aqueles que fazem algo pelo prximo, que lideram de forma inconsciente e que demonstram prosperidade em suas atitudes. As professoras que tive e mestres que tenho at hoje e as centenas de pessoas com quem tenho contato dirio e que tanto me agregam como pessoa e como profissional. Aos meus parceiros que hoje somam mais de trezentas empresas pelo Brasil e 76 na cidade de Guarulhos. As revistas da Alshop (Associao dos Lojistas de Shopping do Brasil), HSM Management,Voc SA,Vencer, ERA (Revista de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas), RH Plus e RH em Sntese, Vende Brasil, Venda Mais, Revista SHOWROOM da Volkswagen, T&D, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Escola Superior de Propaganda e Marketing, Revista Meu Prprio Negcio, que tanto me agregaram idias por meio de seu trabalho srio e seleto para o crescimento do nosso pas. Agradeo as empresas Mc Donalds, Poly Processing Corporation e a Xerox do Brasil por terem me dado oportunidade de aprender, tanto como ter postura de um executivo desde a etiqueta nos negcios at a liderana prpria e de equipes. Agradeo de forma especial ao jornal Olho Vivo, na pessoa do Sr. Valdir Carleto, Koga Foto Express, na pessoa do Sr. Adriano Gama Filho, ao Colgio Matter Amabilis e Pequeno Prncipe na pessoa do Sr. Carlos, da Cultura Inglesa em nome da Sra. Maria Amlia Marin, Setenet na pessoa do Sr. Marcio Patrus e a Alshop na pessoa do Sr. Nabil Sahyoun, S. Stein Joalheiros na pessoa do Sr. Ademir S. Stein e aos meus amigos pessoais Gilberto Calzolari, Shodi, Gerson e Nancy Coronado, Antonio Wuo, Leandro Chiaratto e Juarez, por representarem para mim exemplos de dignidade, transparncia, prosperidade e liderana. E sou grato principalmente a minha famlia. E homenageio a minha mulher Daniela e meus filhos Paulo, Julio e Gabriel, e espero imortalizar nesta obra uma forma de continuao cada vez mais prspera das nossas razes e cultura por muitas geraes. Em especial ao meu pai que sempre me ensinou que o maior patrimnio de um homem o crdito e a minha me que nunca fraquejou e me ensinou as virtudes de ser um filho excelente. Suas contribuies ao livro A Lgica da Venda foram maiores do que imaginam, pois foram oito anos de
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trabalho sacrificando noites de sono, viagens, lazer, relacionamento e muitas outras coisas muito importantes de que acabei abrindo mo para que esta obra pudesse ser feita. E ao Grande Arquiteto do Universo que junto a sua bblia da Natureza nos transparece em suas infinitas lies e nos d sade, paz e prosperidade para realizarmos tudo que desejarmos. A todos vocs eu dedico essa frase de um dos mestres do relacionamento humano e prosperidade.
IDENTIDADE Por Richard Bach

Os semelhantes se atraem, limita-te a ser quem s: sereno,transparente e brilhante. Quando irradiamos o que somos, quando s fazemos o que desejamos fazer, isto afasta automaticamente quem nada tem a aprender conosco e atrai, sim, a quem tem algo a aprender e tambm algo a nos ensinar. Por isso eu lhe digo: Todo homem que encontro superior a mim em alguma coisa. E nesse particular eu aprendo dele o seu melhor e complemento a minha essncia. E quero com toda certeza aprender muito com voc . Muito obrigado pela sua considerao e amizade!! Muito obrigado por tudo.
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Sumrio
CAPTULO 1 DESENVOLVENDO LIDERANA
Por que ser um lder? .......................................................................................... 11 Competncias ..................................................................................................... 12 Planejamento ...................................................................................................... 18 Questionrio de entrevista ................................................................................. 29 Criatividade ........................................................................................................ 39 Falar em Pblico ................................................................................................. 42 Liderana............................................................................................................. 56 Retrato de um lder ............................................................................................ 64
CAPTULO 2 MARKETING PESSOAL
Esteretipos ......................................................................................................... Aparncia pessoal ............................................................................................... Atitudes negativas: evite-as ................................................................................ Atitudes positivas ...............................................................................................
75 76 79 83
CAPTULO 3 TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES
Sobre gansos e equipes ....................................................................................... Vida em grupo .................................................................................................... Vantagens do trabalho em grupo ...................................................................... Equipes que geram lucro ou prejuzo ...............................................................
95 96 98 99
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SUMRIO
A Cooperao precisa ser conquistada............................................................ 104 Feedback ........................................................................................................... 105 Funes positivas / idias................................................................................... 106 Funes negativas / idias .................................................................................. 107 Percepo .......................................................................................................... 107 Papis complementares .................................................................................... 110 Administrando conflitos de forma produtiva ................................................ 112 Tomar decises acertadas com eficcia ........................................................... 115 A liderana e a forma de agir ........................................................................... 120 Fazendo sua reunio se tornar um sucesso ..................................................... 128 Fatores Motivacionais ...................................................................................... 133
CAPTULO 4 COMUNICAO: A CHAVE DA LIDERANA E DA MOTIVAO
O processo da comunicao ............................................................................ Fatores que dificultam a comunicao ........................................................... Saber ouvir ........................................................................................................ Emissor entre o falar e o escrever .................................................................... Comunicao e resultados ............................................................................... A sugesto e o sucesso no mundo dos negcios ............................................. Concentrao ....................................................................................................
135 136 137 138 140 141 151
CAPTULO 5 Network 155
Como vai seu Network? ................................................................................... 156 Como e porque investir no seu Network ........................................................ 158 Questionrio ..................................................................................................... 166
CAPTULO 6 Andragogia 175
As oito idades do homem ................................................................................ Pedagogia x andragogia ................................................................................... Didtica ............................................................................................................. Recursos idticos ..............................................................................................
176 190 191 205
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CAPTULO 7 INTELIGNCIAS MLTIPLAS E SUAS INFLUNCIAS NO MUNDO DOS NEGCIOS
Perfis de inteligncias ....................................................................................... Ciclos pessoais .................................................................................................. Seis Princpios da Persuaso ............................................................................ CINCO MTODOS DE PERGUNTAS PERSUASIVAS ..........................................................
209 222 223 223
CAPTULO 8 TCNICAS DE VENDAS
A importncia do mtodo ............................................................................... 225 O que mtodo de vendas ............................................................................... 225 A linguagem do mtodo .................................................................................. 226 Como elaborar um mtodo de vendas ............................................................ 226 Prospeco-externa e interna .......................................................................... 226 Recapitulando ................................................................................................... 234 Regras de ouro para negociar .......................................................................... 235 Seis principios da persuaso na comunicao ................................................ 244 Dicas de relacionamento .................................................................................. 248 Vendedor de hoje .............................................................................................. 252 Todo mundo vendedor .................................................................................. 252 O medo da mudana ........................................................................................ 258
CAPTULO 9 QUANTO E COMO COBRAR?
Quanto e como um consultor ou profissional liberal deve cobrar ............... Preo e custo ..................................................................................................... Valor X preo .................................................................................................... Preo de mercado .............................................................................................
271 272 275 277
BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 279
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CAPTULO
Desenvolvendo liderana
Por que ser um lder?

Um chefe pode obrigar uma pessoa a fazer um trabalho, especial-
mente durante tempos econmicos difceis. Mas no pode, por definio, obrig-la a entregar sua paixo e imaginao regularmente. Entregar paixo e imaginao um ato voluntrio, um ato muito importante, numa poca em que o crebro (mais que o msculo) se tem convertido na pedra angular do xito e do valor agregado. Tom Peters De certo modo, existem dois tipos de pessoas no mundo: um de pessoas reconhecidas como excelentes exemplos e as quais chamamos de lderes e o outro das que chamamos de seguidores. Se voc escolheu ser um lder, provavelmente sabe o preo que ter de pagar por isso como, por exemplo, estudar muito, dedicar-se mais em tudo que fizer, receber crticas constantes, e servir as pessoas sempre com entusiasmo e prazer, mas, em compensao, ter tambm muito mais prosperidade, reconhecimento pessoal e profissional e, conseqentemente, retorno monetrio. J o seguidor, em compensao, ter pouco ou nenhum reconhecimento, mesmo porque raramente espera coisas que saiam do mnimo e vive em condio de sobrevivente. Na maioria das vezes no sofre muito e no faz quase a diferena, nem para si, nem para o mundo. Ser seguidor em nossa situao atual muito perigoso: no incio do sculo o trabalhador em 90% dos casos trabalhava com os msculos; hoje 90% das pessoas trabalham com o crebro, pois as empresas procuram por crebros de obra, e o trabalho de seguidor, infelizmente, quase sempre mo-de-obra temporria ou no, que quase no tem valor, e passando a ser a pessoa e a profisso descartveis.
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DESENVOLVENDO LIDERANA
Como buscar essa Liderana?

Ningum nasce lder; entretanto, se voc segue um lder, ter a oportunidade de se tornar um, pois aprender com ele nas suas aes, atitudes e habilidades como o mundo poder contribuir para a sua prosperidade pessoal e profissional. Existem excees em relao a seguidores que fracassam, porque seguiram lderes errados, de pouca tica e inteligncia, por isso no amadureceram como pessoas e como profissionais. Se observarmos e acompanharmos lderes de perto, mesmo como seguidores, provavelmente iremos nos transformar em um lder em breve. Um seguidor inteligente possui a vantagem de ter um lder como o mentor com muitas vantagens agregadas, entre elas a oportunidade de cometer menos erros e mais acertos, aprender a ter um melhor marketing pessoal, comunicao eficaz, tica, diplomacia, etc. Citaremos a seguir 40 competncias que a experincia de seminrios, treinamentos, cursos, dinmicas, etc. acrescentaram-nos e, com certeza, o auxiliaro no seu processo de crescimento contnuo como lder.
Competncias 1) Comunicao eficaz

Cada vez mais, saber transmitir informaes de forma objetiva, consistente e eficaz mostra-se fundamental para obter sucesso em qualquer rea de trabalho, principalmente em se tratando de uma posio de liderana. Um bom lder deve saber comunicar e transmitir de forma clara seu conhecimento, necessidades, informaes e prioridades, caso contrrio, muitos equvocos sero gerados e o transtorno ser imenso.
2) Ter autoconfiana
Lderes so pessoas que inspiram confiana nos outros, portanto essencial que eles possuam autoconfiana plena em suas capacidades, conhecimentos e atitudes. Eles devem se conhecer de forma que possuam grande noo de suas virtudes (que devem cada vez mais ser superadas), e saber quais so suas limitaes (que devem ser diminudas ao longo do tempo), para que possa delegar tarefas que no est apto a realizar para outras pessoas. Um lder deve ter a audcia, coragem e determinao para ousar coisas inovadoras sem o medo de fracassar. Atitudes positivas so fundamentais para que qualquer coisa seja bem feita, foque-se nelas, afinal voc tem conscincia do que voc pode!
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3) Ter autocontrole
Um lder coordena pessoas, incentiva-as e as motiva a realizar tarefas, analisa problemas, prope solues, administra atividades, guia pessoas, etc. Todas estas tarefas so de grande importncia e responsabilidade e iro determinar o sucesso ou no da equipe. Para que tudo isto seja feito de forma consistente e gere sempre bons resultados, o lder precisa manter a mente no lugar; necessrio grande autocontrole para tomar as decises certas e evitar futuros transtornos, estresse e queda de produtividade. Um lder sem autocontrole como uma bssola quebrada, alm de no levar ao objetivo almejado, acabar guiando toda a equipe para caminhos errados, fazendo que todos se percam, duvidem de sua capacidade e sejam contaminados pela falta de controle.
4) Ter justia com as pessoas

Os bons membros de uma equipe prspera sempre estaro dispostos a realizar tarefas e assumir responsabilidades de forma extremamente dedicada e decidida; os resultados deste empenho podem ser excelentes, satisfatrios, ou insuficientes/insatisfatrios. Portanto, um bom lder deve: reconhecer e prestigiar excelentes resultados, incentivar a melhora de resultados insuficientes e indicar os caminhos para corrigir os resultados insatisfatrios. Nunca puna uma pessoa em caso de erros, mas faa que ela aprenda com eles. Em contrapartida existem funcionrios que por desmotivao, insatisfao ou pura falta de tica passam a no realizar suas tarefas de forma satisfatria, a cometer erros de forma proposital, ou a sabotar as atividades da equipe. Nestes casos a punio no s recomendada, como se faz necessria, porm seja justo, analise todos os fatos antes de tomar uma deciso, seja firme, e tenha conscincia de que ter que assumir as conseqncias caso voc aja de forma injusta.
5) Ter perseverana
Em certa ocasio perguntaram a Thomas Edison como ele se sentia tendo fracassado 999 vezes antes de conseguir criar a lmpada. E ele respondeu: Eu no fracassei nenhuma vez, mas sim, descobri 999 maneiras de como uma lmpada NO funciona. Um lder deve transmitir segurana, autoconfiana, determinao e perseverana. Ele deve ter metas muito bem traadas e fazer o mximo possvel para cumpri-las; mudar o rumo a ser tomado vlido, mas desistir do objetivo: NUNCA. Alm de ser uma pessoa determinada e perseverante, o lder deve fazer que sua equipe assuma a mesma postura, assim nenhum trabalho ser deixado de lado, ou empurrado (e no delegado) para outras pessoas; continuar tentando extremamente importante para qualquer atividade, seja na vida profissional ou pessoal.
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6) Ter planejamento
Ter conscincia do andamento da situao que est sendo vivenciada vital para exercer uma boa liderana. Entretanto, s isto no basta, preciso conhecer a fundo experincias anteriores e ser visionrio o suficiente para, ligando estas informaes, traar metas desafiadoras porm possveis de serem alcanadas e, junto com a equipe, definir os possveis caminhos e decises a serem tomados. Afinal, como disse Lewis Carroll, se voc no sabe onde quer chegar, o caminho que voc tomar no far diferena.
Dicas prticas para a administrao do seu tempo

A administrao do tempo o ajuda a prevenir muitos problemas e distraes que podem interromper e prejudicar o andamento do seu trabalho. Um lder tem vrias atividades importantes e por isso preciso administrar bem o seu tempo para no se perder na agitao. Algumas regras so triviais para organizar a papelada que ir chegar at voc todos os dias, como nas dicas abaixo: Separe e responda a correspondncia imediatamente. No a deixe acumular, use trinta minutos no incio do dia ou no final do expediente para fazer isso. Jogue no lixo tudo o que for intil, no guarde papis que voc acha que um dia ir precisar. Procure a informao certa no momento certo que isso garantir uma qualidade maior nas suas informaes e agregar um maior valor ao seu rendimento como pessoa e como profissional. Classifique a correspondncia regular que voc recebe e crie uma pasta de arquivo para cada categoria. No crie pastas para assuntos gerais / diversos, pois a voc ir colocar tudo que deveria estar no lixo. Cuide de cada documento apenas uma vez, se possvel. Prepare modelos de cartas, relatrios rotineiros, deixando prontas frases e pargrafos padronizados. Utilize esses itens previamente armazenados em seu computador. No guarde cpias de relatrios j utilizados, elimine o que puder, s guarde o que for estritamente necessrio (alguns documentos da empresa so necessrios permanecerem guardados por vrios anos). No necessrio comprar arquivos caros, grandes, mantenha uma pasta sanfonada para os dias do ms, de forma a garantir que coisas importantes estaro visveis e na data da ao. Portanto necessrio verific-la todos os dias logo pela manh. Organize a sua mesa e a sua rea de trabalho para uma eficincia mxima. Deixe tudo que utilize mo, guarde tudo no final do expediente. A limpeza e a organizao tornam o ambiente agradvel.
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Se voc deseja desencorajar conversas inteis e visitantes inesperados, posicione a sua mesa fora das vistas de quem passa. Identifique as atividades que so importantes e dedique a elas mais tempo, resolva logo as que so urgentes. Verifique quais atividades voc pode delegar para que lhe sobre mais tempo. Quando as atividades so complementares, voc pode agrup-las e resolvlas todas de uma vez. Aproveite ao mximo o tempo fragmentado (pequenos espaos de tempo, por exemplo, aquele tempo de espera por um cliente interno ou externo para fazer uma reunio formal ou venda de idias) de maneira produtiva. Controle seu tempo ao telefone. Se voc normalmente tem vrios compromissos para serem resolvidos por telefone, organize seu dia para faz-los de uma s vez.
A) Para planejar comece com pequenos passos

Planeje primeiro seu dia de amanh, depois sua semana, seu ms. Use agenda. Decida o que deve ser feito, por que, quando e como. Em seguida atribua responsabilidades a seus funcionrios. Estimule-os a perguntar, esclarecer todas as dvidas, nunca suponha que eles entenderam tudo da primeira explicao. Nosso crebro s consegue apreender uma certa quantidade de informaes. Passada a tarefa, no os abandone prpria sorte, pois a responsabilidade sua. Faa acompanhamentos sempre que necessrios para esclarecer as instrues respondendo as perguntas e obtendo feedback. Para tornar as metas claras e objetivas expresseas em nmeros, sempre que possvel. Os nmeros so objetivos e definem se as alcanamos ou no. Para isso, voc precisa manter um bom controle de todas as atividades, reclamaes, etc. Os controles devem medir o ritmo do progresso, mas no deixe que eles se tornem o enfoque principal. Excesso de relatrios, reunies, burocracia podem reprimir a criatividade e a iniciativa das pessoas. Use todos os recursos possveis para mostrar os progressos da equipe, grfico, tire fotos antes, durante e depois de executar mudanas, mostre o processo e o progresso obtido, permitindo a todos constatarem como as coisas mudaram, melhoraram.
B) Planejamento para agir

O homem bem sucedido aquele que tem uma meta de vida, uma meta profissional, que planeja passo a passo o que ir fazer para atingir seu objetivo. Sem uma meta definida e sem um planejamento, at a tarefa mais simples pode no ter resultado.
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Definida a meta preciso traar os planos para alcan-la. As metas devem ser consideradas como viveis e no h dvidas de que as situaes variam, mas de modo geral as metas desafiantes e difceis so fundamentais para a alta produtividade. Estabelecida a meta, o planejamento o primeiro passo estratgico na passagem para a ao. Planejar antes da ao evita improvisaes e riscos desnecessrios, que s nos fazem perder tempo e dinheiro. O planejamento jamais eliminar totalmente o risco, mas o risco pode ser calculado. Ao planejar, preciso ter flexibilidade suficiente para permitir alteraes, se as circunstncias exigirem. Uma ligao para um cliente importante pode faz-lo perder o negcio se no for planejada. Por exemplo: O que importante saber sobre o cliente? Como obter essas informaes? Como usar as informaes para atrair o cliente? Que objees ele pode fazer? Como transform-las em benefcios? Ao responder essas perguntas e buscar alternativas, voc estar mais preparado, e ir aumentar a eficincia de sua ao. Se voc precisa fazer mudanas em sua empresa, planeje. Por menor que seja, a primeira coisa que seus funcionrios iro pensar : Como que ela me afeta? Por isso, antes de mudar verifique se: Voc definiu e comunicou metas com clareza? Aqueles que iro levar frente seus planos entenderam e apoiaram as metas por trs dos planos? Suas metas e planos so compatveis com aqueles definidos pela empresa (pelos outros scios)? So flexveis, permitem alteraes, se necessrias? Existe um controle para acompanhar o progresso? Para voc fazer um bom planejamento necessrio responder as seguintes perguntas: QUEM? pessoa responsvel por completar cada parte do plano. O QU? estabelece a meta e detalha os resultados. QUANDO? marca o limite de tempo para o comeo e fim do plano. ONDE? o lugar para a execuo das etapas do plano. COMO? define as etapas a serem completadas e os procedimentos a serem utilizados e padres a serem obtidos. POR QU? d o motivo para a pessoa se envolver e trabalhar para atingir a meta.
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Importante: Lembre-se de que a meta o resultado a ser atingido quantitativamente e definido no tempo. Ex.: Aumentar 50% a carteira de clientes at o final do ano.
Planejamento
O tempo o verdadeiro capital hoje. Em qualquer pas adiantado comercialmente, o tempo moeda corrente, uma forma de riqueza, uma divindade eqitativa que nunca se esquece de recompensar o zelo das pessoas que a adoram. O tempo dinheiro sempre. Na realidade, o montante de toda transao comercial deve cifrar-se em unidades de tempo, tanto como em unidade de dinheiro. Uma das melhores coisas que os especialistas em eficincia tem feito ensinar aos homens de negcios a avaliar o preo do tempo. A moeda perdida pode ser encontrada, mas a meia hora perdida jamais ser recuperada. Pois o tempo nico. Planejar fundamental em qualquer profisso. A organizao o alicerce sobre o qual se baseiam todas as carreiras profissionais. Se no sabemos para onde estamos indo, qualquer estrada nos leva at l? O planejamento essencial para o sucesso e nos leva pela estrada at as metas. O plano escrito mensurvel em termos de parmetros de tempo e nos fornece a direo a tomar. Direo nos d a confiana. Ao se fazer uma visita, de especial importncia saber claramente o que se quer alcanar. O que se quer realizar? Est preparado para falar em benefcios? Que instrumentos de venda iro ajudar a alcanar seus objetivos? Os formulrios de planejamentos de visitas, planejamento de vendas, o estimularo a planejar e agir a fim de alcanar sua meta de forma clara. O planejamento racional do trabalho d ao profissional a seguinte vantagem: Permite ao vendedor avaliar seus esforos e medir o seu rendimento. O aproveitamento do tempo tem que ser a maior preocupao do profissional de hoje. Para isso, deve fixar como base um nmero dirio de visitas, com um itinerrio racional, de modo que, no menor trajeto possvel, realize o maior nmero de entrevistas. No h vento favorvel neste mercado para quem no sabe aonde vai.
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C) Um planejamento completo e eficaz compreende:

Planejar sua conta de vendas. Planejar seu itinerrio completo. Planejar a cobertura do territrio. Planejar o seu programa de vendas. O planejamento tem dois esquemas quanto ao profissional: Planejamento Perfeito Previne Pouca Produo: lembre-se disso como os cinco Ps. Convico, Confiana, Coragem, Curiosidade, Criatividade e Comunicao: lembre-se disso como os seis Cs. Para um planejamento perfeito devemos considerar sempre: Sua meta, quanto voc deseja alcanar. Sua estimativa de meta, o que a outra parte ir propor. At que valor voc desce sob presso. Previso do mnimo que voc quer chegar. Previso do que voc pretende propor, de incio, para poder chegar sua meta. Planejamento garantia de sucesso e segurana. Para o profissional de hoje e sempre. Todos ns temos ambio e metas na vida. Essas metas podem ter diversos focos: Meta familiar. Meta profissional. Meta financeira. Meta fsica. Meta espiritual. Meta social, etc. A partir de agora vamos falar de algumas ferramentas bsicas e eficazes para um timo planejamento de abordagem.
D) Suas metas de vendas

Quantitativa ou financeira, em ambos os casos so medidas por perodos. Estipule datas para atingi-las. Prospeco de novos clientes. Aes de Marketing. Mix de produto por cliente. O ato da venda por cliente. A auto-anlise Quem , e como o cliente? Como o estabelecimento? Qual o seu potencial?
Quais so as vantagens do meu produto perante ao do concorrente? Como contornarei as objees?
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Quem so seus concorrentes? Quais objees so falsas ou O que ele compra normalmente? verdadeiras? H algum concorrente meu? O comprador ntegro? O que posso oferecer a mais? Quem mais tem acesso ao processo O que farei para ajud-lo a de compra? vender mais? A compra a longo ou a curto prazo? Qual ser o melhor meio para facilitar pagamentos e aumentar as vendas? Quanto ao roteiro dirio: Quantos clientes tenho hoje? Qual a situao do atendimento? Como chego at eles? Quais os horrios de atendimento? vlida uma visita-surpresa?
Se tempo dinheiro, sua agenda to importante quanto seu oramento.

No deixe que ningum faa mais do que voc em sua rea de trabalho, em caso de substituio temporria, concorrncia, etc. Nunca seja o nmero 2, pois sempre h lugar no topo. Freqentemente, deparamo-nos com grandes oportunidades acontecendo e futursticas fantasias de problemas que dependem de pequenas atitudes nossas hoje para se tornarem grandes empreendimentos. Os grandes navegadores devem sua reputao aos temporais e s tempestades. Planejamento a fixao daquilo que precisa ser realizado, quando e porque. Por que planejar? Porque traz maior satisfao ao trabalho bem feito. E a garantia de sucesso profissional a quem o executa melhorando sua produtividade. O plano orienta a ao. Sem um plano, a ao se torna uma atitude regida pelo acaso. O planejamento d consistncia ao argumento, antecipando as possveis solues.
E) Planejamento dos objetivos pessoais

Envolva pessoas de sua confiana. Coloque tudo no papel, palavras perdem-se ao vento. Seja especfico.
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Seja detalhista. Determine uma data para cada meta. Seja realista. Coloque suas aes por ordem de prioridade. Reveja constantemente seus planos. S mostre para pessoas de imensa confiana e quando for a hora da troca de energias verdadeiras. Exemplo-modelo: Meus objetivos para 2004. Como contornarei os obstculos. Quem participar deste planejamento. Possveis objees. Data para atingir suas metas. Assinatura(s). Chame isto de um contrato consigo mesmo. E, por falar em planejamento, voc j pensou quanto vale qualquer momento perdido para crescer? Pensou?
F) Administrao do tempo
Voc ama a vida? Ento, no desperdice o tempo, porque de tempo que a vida feita.
Benjamin Franklin
O tempo extremamente importante na vida de todos ns, por isso precisamos saber us-lo com sabedoria. Quantas pessoas vivem agitadas, correndo de um lado para outro e, no final do dia, no realizam quase nada, s se perderam na agitao? Quantos de ns no ficamos olhando horas para um trabalho que consideramos impossvel e no temos nimo para iniciar aquela tarefa que consideramos sobre-humana? Os funcionrios da Keller tambm se sentiam sem nimo para iniciar uma faxina no almoxarifado, que deveria ser chamado de lixo (esse seria um nome mais apropriado para o local); por anos a desculpa da falta de tempo aliada a um gerente que tinha por hbito guardar absolutamente tudo transformou o local em algo indescritvel. Fotografaram o local, afinal, uma imagem vale mais que mil palavras, assim diz o ditado, no dava nem para saber o que era aquilo. No sbado, todos trabalhavam at as 12 horas e o movimento da loja de materiais para construo era muito pequeno. Foi decidido que o sbado seria o melhor
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dia para a faxina. O gerente, indignado, no compareceu; iniciamos a faxina com o dono da loja. No comeo, todos estavam muitos perdidos, o local tinha metros de poeira. Como cada um cuidava de uma rea, separamos por rea, para que cada um limpasse e guardasse seu material e jogasse no lixo o que no prestasse. Dos 15 funcionrios, 3 ficaram na loja, o restante na limpeza, fotografaram o pessoal limpando; aos poucos, comearam a se organizar, formaram uma fila para ir jogando fora o que no prestava. Enquanto um jogava gua, o outro ia varrendo a poeira do cho. Aos poucos o local foi se transformando, enquanto um limpava as prateleiras, outro j ia limpando as peas, colocando no lugar e etiquetando. Das 8h at as 12h, o local mudou completamente. Acharam materiais que nem sabiam que havia e ficaram muito surpresos com o que conseguiram em apenas 4 horas. Levaram anos protelando um trabalho que fizeram em 4 horas. O local tambm foi fotografado ao trmino do trabalho e as fotos colocadas no quadro de aviso ao lado do livro de pontos; o efeito foi muito motivador. Todos perceberam que com organizao e planejamento temos tempo para tudo. Trabalharam 4 horas sem se distrair, sem brincadeiras, concentrados no que estavam fazendo sem interrupes. Adiar trabalhos rduos, desagradveis e decises que nos parecem difceis so hbitos dos seres humanos. Procure observar os motivos que voc tem para adiar uma tarefa, fazendo as seguintes perguntas: Ela muito rdua? muito difcil? Toma muito tempo? desagradvel? Exige muito esforo? No oferece recompensa? Se administrssemos bem nosso tempo, no reclamaramos de falta dele para nada. Muitos de ns no controlam o tempo, o tempo que nos controla, j que muitas vezes fazemos coisas sem pensar como o nosso tempo gasto. Se planejarmos nosso tempo de modo a nos concentrar nas atividades que se relacionam com nossas metas e deixar de lado as atividades menos importantes, com certeza atingiremos nossas metas com maior felicidade.
G) Tempo
Todas as manhs, so creditados para um homem R$ 86.400,00. Todas as noites, o saldo debitado como perda. No permitido acumular esse saldo para o dia seguinte. Todas as manhs, sua conta iniciada e, todas as noites, as sobras do dia evaporam-se.
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SUMRIO
No h volta. Voc precisa gastar, vivendo no presente o seu depsito dirio. Invista, ento, no que for melhor: na sade, na felicidade e no sucesso! O relgio est correndo. Faa o melhor para o seu dia-a-dia. Para voc perceber o valor de um ano, pergunte a um estudante que repetiu de ano. Para voc perceber o valor de um ms, pergunte para uma me que teve o seu beb prematuramente. Para voc perceber o valor de uma semana, pergunte a um editor de um jornal semanal. Para voc perceber o valor de uma hora, pergunte aos amantes que esto esperando para se encontrar. Para voc perceber o valor de um minuto, pergunte a uma pessoa que perdeu o avio. Para voc perceber o valor de um segundo, pergunte a uma pessoa que conseguiu evitar um acidente. Para voc perceber o valor de um milissegundo, pergunte a algum que venceu uma medalha de prata em uma Olimpada. Valorize cada momento que voc tem! E valorize mais porque voc deve dividir com algum especial, especial suficiente para gastar o seu tempo junto com voc. Lembre-se de que o tempo no espera por ningum. Ontem histria. O amanh mistrio. O hoje uma ddiva, por isso chamado de presente!!!
7) Ter empatia constante

Como j foi discutido no captulo sobre Imagem e Marketing Pessoal, qualquer pessoa precisa criar e preservar uma imagem carismtica e cheia de empatia e entusiasmo, principalmente quando se trata de um Lder, que inspira pessoas e est em maior evidncia. Agindo de forma emptica, seus colaboradores sero mais prestativos e assumiro mais compromissos, afinal difcil negar algo s pessoas com quem nos sentimos bem e agem de forma entusiasta, positiva e gentil.
8) Conhecer os seus facilitadores nos mnimos detalhes

Estando em uma posio de liderana, existe a necessidade de se obter colaborao, transmitir informaes, dividir responsabilidades e crditos e delegar tarefas. Portanto um lder deve conhecer sua equipe de maneira que saiba as particularidades de cada um; o modo como eles costumam agir diante de
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determinadas situaes; as deficincias, para que possam ser trabalhadas, e as suas capacidades. Assim o lder poder designar tarefas para as quais seu colaborador estar mais apto a realizar, e as far com maior prazer. Desta maneira, tambm, ser evitado que tarefas com as quais o colaborador no esteja apto a realizar no lhe sejam delegadas, pois isto pode causar frustrao e desapontamento de ambas as partes.
9) Ser formador de opinio

Um lder precisa vender suas idias de forma constante, ele precisa uma persuaso eficaz para criar comprometimento por parte de sua equipe e fazer que todos sigam o mesmo caminho. Alm de ser um formador de opinio interno, ou seja, dentro de sua equipe, um bom lder precisa possuir um bom network em que sua opinio seja vlida, assim ele ter a quem recorrer quando for preciso.
10) TRabalhar de forma cooperativa

O lder e sua equipe precisam um do outro, ou se tornaro elementos incompletos. Lder e Equipe precisam se tornar um s, adquirindo confiana e comprometimento pleno, pois a sobrevivncia da equipe depende destes fatores.
11) Ter o hbito de fazer mais aes em benefcio das pessoas e da empresa do que pago na folha de pagamento
Quantas vezes voc j ouviu algum fazer um comentrio do tipo: Eu no vou fazer este servio. No sou pago para isso!, e quantas vezes VOC fez este tipo de comentrio? Este horrvel hbito de fazermos somente o que nos designado deve ser eliminado por completo, pois ele no condiz nem um pouco com o perfil de um lder. No espere que exijam algo de voc, tome atitudes e decises o quanto antes e procure sempre por novos desafios, assim voc estar ampliando seus horizontes e capacidades. Com isso sua credibilidade ser muito maior e voc se tornar mais propenso a assumir um cargo maior na hierarquia da empresa, afinal voc passar a ser algum que sempre estar disposto a realizar novas tarefas, no se importando se sua responsabilidade ou no.
12) Assumir responsabilidades

Quem espera comprometimento de sua equipe precisa, com certeza, assumir responsabilidades e tambm se comprometer. No d respostas evasivas do tipo quem sabe..., vou ver se posso, se der eu vou, entre outras. Ao invs disso diga Eu posso, Irei com certeza, Farei com o maior prazer e, realmente,
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cumpra com sua palavra. Comprometer-se muito importante, mas s faa isso quando tiver plena conscincia de que pode realizar a tarefa e a promessa feita. Se no pode (ou no quer) assumir um compromisso no o faa, e d sua resposta o quanto antes (no posso me comprometer com isso, infelizmente no ser possvel), caso contrrio voc ir causar grande frustrao nas expectativas que as pessoas geram a seu respeito. Sempre aja de forma decidida e, cada vez mais, mostre-se apto e disposto a assumir novos desafios e voc ser recompensado com novas oportunidades.
13) Ser empreendedor

Inovar preciso, ficar estagnado pedir para ser levado pela mar. Um lder precisa saber buscar novos empreendimentos, sejam eles fontes de renda, servios, informaes e outros. Contudo, um novo empreendimento deve ser muito bem planejado, traando benefcios, que devem ser evidenciados, e desvantagens, que devem ser compensadas de alguma forma e avaliando a relao custo/ benefcio a curto, mdio e longo prazo.
14) Saber selecionar seguidores para se tornarem futuros lderes

Um lder no pode, de maneira alguma, ser uma pessoa egosta. Ele deve presentear sua equipe com sua maior riqueza: seu conhecimento e experincias. Com isso, a equipe ir se sentir importante e ficar muito grata com a troca de informaes. Contudo, o lder deve escolher pessoas em que confie, enxergue prosperidade e que tenham grande capacidade para se tornarem seus sucessores, ou pelo menos futuros bons lderes. A essas pessoas, a ateno deve ser especial (sem, contudo, causar cimes no resto da equipe), e deve lhes ser transmitida uma bagagem muito maior. Com certeza, isto ser uma experincia extremamente gratificante para ambos que tero muito para agregar e ficaro satisfeitos e orgulhosos com os resultados. Afinal, a melhor forma de aprender ensinar.
15) Conhecer novas tecnologias e faz-las trabalhar a seu favor

No sculo XX, tivemos grandes invenes que alteraram completamente o cotidiano das pessoas, dentre elas a televiso, que praticamente invadiu as casas e trouxe magia aos lares, mas tambm ampliou os recursos de mdia e trouxe grande progresso comercial. A Internet, que disponibilizou um grande nmero de informaes para o mundo todo, mas que exigiu das empresas que disponibilizassem seus servios por meio dela e criassem servios relacionados com a prpria Internet. Pessoas e empresas, que no foram capazes de se adap-
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tar a estas mudanas, ficaram para trs. Portanto, para evitar este tipo de infortnio, um bom lder deve estar preparado, junto com sua equipe, para receber e se adaptar o mais rpido possvel a mudanas e novas tecnologias, buscando informaes a seu respeito, aprimorando tcnicas de uso e deixando a equipe plenamente apta quanto a sua utilizao.
16) Ter tica

Independente da rea que atue, sendo um lder, voc possui a obrigao e a grande responsabilidade de dar bons exemplos; sua equipe se espelha em voc, admira suas atitudes e venera seu conhecimento, portanto faa jus a essa honra e transmita somente coisas positivas. Se voc agir de forma injusta, corrupta ou desonesta, sua equipe se sentir no direito de tomar as mesmas atitudes. Voc pode possuir vrias pessoas dispostas a auxili-lo e defend-lo, porm, ao faltar com a tica, voc gera desconfiana e cria um clima paranico dentro e fora de sua equipe, pois iro passar a esperar uma traio de sua parte a qualquer momento. Alm do mais, ao invs de produzir com eficcia, voc viver na constante suspeita de que pode ser trado ou descoberto de uma hora para outra, afinal, cedo ou tarde a verdade vem tona. Pense: Quem puxa o tapete de algum para subir um degrau, alm de no possuir mrito algum, estar cavando sua prpria cova.
17) No menosprezar a cultura e as idias dos seus colaboradores

Respeite a individualidade das pessoas e, em hiptese alguma, menospreze cultura, crenas, atitudes e idias de seus colaboradores; se sua equipe existe e tem sucesso, grande parte do mrito destina-se a eles, pelas atitudes e decises que eles tomam e pelas idias que eles propem. Sendo assim, no cometa o crime de inibir a criatividade e produtividade de sua equipe, principalmente a partir de um menosprezo.
18) Controlar impulsos emocionais

Infelizmente natural do ser humano possuir uma grande variao de humor. Em algumas ocasies tomamos certas atitudes ou adotamos certas posturas que acabam por surpreender, espantar ou at mesmo assustar as outras pessoas e os danos causados sua imagem por essas atitudes podem variar de superficiais at permanentes e irreversveis. Portanto, controle seus impulsos, no direcione sua raiva ou angstia para outras pessoas, e principalmente no tome nenhuma deciso se no estiver em seu estado normal de humor.
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19) Saber elogiar

Segundo a pirmide de Maslow, uma das necessidades que as pessoas tm a de auto-realizao, ou seja, ter seu trabalho reconhecido e elogiado, nada mais justo para um bom funcionrio. Procure por pontos positivos nos trabalhos de seus colaboradores e enfatize os pontos que pediram maior ateno e dedicao de seu funcionrio, e faa um bom e sincero elogio a ele. Acompanhe o trabalho de perto, exponha sua satisfao ao longo dele e informe os resultados obtidos.
20) Saber criticar

Em vrias ocasies, faz-se necessrio realizar certas correes e crticas a um trabalho, porm, como j foi discutido anteriormente, preciso ter muita cautela ao fazer uma crtica, pois se for mal colocada ela poder gerar resultados desastrosos, como desarmonia, desmotivao e descomprometimento. Ao apontar um erro, discuta com seu colaborador quais so as possveis solues, assim ele ir perceber que voc pretende ajudar, se importa com os resultados obtidos, e que ele s tem a aprender com suas dicas e observaes.
21) Contratar bem

O sucesso de uma equipe depende de todos os seus membros e um lder como coordenador deve saber selecionar pessoas capazes e competentes para complementar o time. A seguir, voc ver um questionrio de entrevistas, por meio do qual o lder pode captar vrios pontos favorveis (ou no) a respeito do entrevistado, ajudando e facilitando no processo de seleo. Sinta-se vontade para adapt-lo de acordo com suas necessidades.
Questionrio de entrevista
1. Pergunta: Por que razes voc tem sido criticado nos ltimos quatros anos? Resposta: interessante ver o que o candidato admitiria. 2. Pergunta: Voc concordou ou discordou? Por qu? Resposta: Se ele concordou com algumas: rea de fraqueza, que pode ser fortalecida com treinamento. Se discordou de todas, candidato inflexvel, difcil de manejar. 3. Pergunta: Onde gostaria de estar daqui a 3-5 anos? 5-10 anos? Resposta: Observar se o candidato planejador. Ele sabe onde vai estar? At que ponto isso importa a ele? a. Pergunta: Como espera chegar l? Resposta: Isso indicaria se a resposta anterior era verdadeira ou programada.
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Pea explicao em detalhes e anote para progressos futuros. 4. Pergunta: O que gostaria de mudar neste trabalho para torn-lo ideal? Resposta: Por que ele queria mud-lo? a. Pergunta: Como voc descreveria o chefe mais / menos ideal, se pudesse escolher? Resposta: Indica preferncias de personalidades. Indica se ele se adequaria ao futuro chefe. 5. Pergunta: Quais as atividades de seu cargo que voc aprecia mais? Resposta: Forma indireta de verificar reas de fraqueza e potenciais. 6. Pergunta: Como voc se descreveria com 3 adjetivos? Resposta: Forma indireta de verificar reas de fraqueza. a. Pergunta: Como seus subordinados o descreveriam com trs adjetivos? Respostas: 1) Quais so as diferenas. 2) O candidato sensvel forma como outras pessoas o vem? 7. Pergunta: Voc acha que elogia o suficiente? Resposta: As pessoas seguras tm menos problemas em elogiar do que as pessoas inseguras. A atitude psicolgica com relao ao elogio indica interesses e capacidade de motivar. Desenvolvimento de auto-estima. 8. Pergunta: O que faria se encontrasse um colega falsificando registros de pessoas? Resposta: Indica abordagem passiva ou ativa? 1a) No da minha conta. 2a) Denuncio. 3a) Dou um alerta. D indicaes sobre moralidade, honestidade e tica. 9. Pergunta: O que faria se a empresa para a qual acabou de entrar lhe desse R$ 3.000,00 para gastar no primeiro ano da maneira que achasse adequada? Resposta: Pode revelar rea de fraqueza, se ligado ao trabalho; ou m atitude, se no relacionado ao trabalho. A questo importante por qu? 10. Pergunta: Se tivesse oportunidade, voc preferiria fazer planos ou implementlos? Resposta: Fazer planos: tem tendncias a pensar, inovar, conceitualizar, teorizar, assume riscos. Implementar: tende a ser um fazedor, um seguidor (pode ser negativo ou positivo).
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11. Pergunta: Indique trs situaes de insucesso. Por qu? Resposta: Admite alguma? Culpa outros? seguro de si? Aprendeu com a experincia? Se sim, aprendeu o qu? 12. Pergunta: Quando despede algum, alm de se livrar da pessoa, qual seria seu objetivo-chave? Por qu? Resposta: Procure por: Foi merecido. Est fora da minha alada. Proteger-me legalmente. Manter limpa a imagem da empresa. Fazer limpeza interna joio do trigo. Ou procure ver se considera os sentimentos do empregado, ou se mostra empatia pelos outros. 13. Pergunta: Que necessidades voc espera satisfazer aceitando este cargo? Resposta: Explicar: necessita identificao. 14. Pergunta: O que gostaria de mudar no seu trabalho para torn-lo ideal? Resposta: Outra forma de identificar necessidades do candidato. 15. Pergunta: Todos ns mentimos um pouco. Voc diria algo que no inteiramente verdadeiro? D-me trs exemplos de quando fez isso. Resposta: Discutir: mentiras significativas, sem significao, casos fronteirios. 16. Pergunta: Quais benefcios podem se extrair do ato de ameaar um empregado para que ele desempenhe melhor sua tarefa? Resposta: Se a resposta for diferente de nenhum, sonde mais profundamente para conhecer o estilo de gesto e motivao do candidato. a) Pergunta: Quando faria isso? Resposta: Pea exemplos. 17. Pergunta: Se voc encontrasse dificuldades srias nesse trabalho, quais seriam elas? Resposta: Revela a rea de fraqueza e/ou temores do candidato. 18. Pergunta: Cite quais so as trs coisas que voc teme encontrar neste trabalho. Resposta: Explore os medos do candidato (realistas ou no). 19. Pergunta: Todos ns temos reas negativas que gostaramos de melhorar. Concorda? Se concordar, fale-me de trs reas em que gostaria de melhorar.
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Resposta: Fraqueza entendimento de si mesmo. 20. Pergunta: Como voc motiva as pessoas? Resposta: a) Ameaa. b) Medo. c) Exemplo. d) Necessita de identificao. Extra: Quando voc acha que chegou? (Definio de sucesso) Resposta: a) b) c) d) Quando receber o dinheiro da Previdncia Social. Quando for presidente da empresa. Quando eu tiver o seu trabalho. Nunca chegar necessidade neurtica, constantemente em atrito. Explicar os bem-sucedidos compulsivos. Diferena entre querer e ter sucesso.
SONDAGEM DOS PONTOS FRACOS
Perguntas: 1, 2, 5a, 6, 9, 11, 17, 18 e 19

SONDAGEM DE SENSIBILIDADE INTERPESSOAL
Perguntas 6a, 7, 8, 12, 16, 16a, 20

SONDAGEM DE INTEGRIDADE, TICA E HONESTIDADE
Perguntas 8, 9, 15 Se for perguntado: Por que voc acha que eu o contrataria? Possveis respostas: Porque sei que sua empresa... Eu no sei tudo, mas estou disposto a aprender com vocs, pois acredito numa educao continuada. Fazer o que for preciso para somar foras e crescermos juntos. Se for um cargo estratgico de liderana: Pelo que eu vou fazer pela sua empresa, j estudei o caso. Vocs esto fazendo A, B, C, D, E... Estudei o concorrente e meu plano de trabalho esse...
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22) Aprender a demitir

Dez motivos para demitir
A maioria de ns, executivos brasileiros, defrontamo-nos freqentemente com casos de funcionrios, vendedores ou representantes com desempenho muito abaixo do aceitvel. Este costuma ser um problema bastante comum nas empresas, resultante das nossas prticas atuais de recrutamento e seleo de vendedores. Muitas vezes, sabemos que j oferecemos ao vendedor ou representante todas as oportunidades de treinamento e incentivo ao nosso alcance, dentro das nossas limitaes, mas o desempenho continua inaceitvel. L no fundo acreditamos que o correto, tanto para a empresa quanto para o vendedor, seria a demisso ou o desligamento. Mesmo assim, adiamos a deciso de demitir, aumentando assim o problema a cada dia que passa como uma bola de neve rolando montanha abaixo. Esta nossa tendncia a procrastinar esta difcil deciso tem resultado certo no futuro: estamos arrumando sarna para nos coarmos! Sem ter a pretenso de ter a frmula ou soluo para este grande pepino, que deve ser tratado caso a caso, oferecemos adiante algumas razes que costumamos alegar para no demitir. Esperamos assim contribuir com nossos leitores para que faam uma anlise de sua situao peculiar e possam encontrar o melhor caminho. Quanto antes, melhor.
Medo de errar
s vezes falta-nos coragem para demitir ou desligar a pessoa em questo. No queremos correr risco, no queremos balanar o barco pois ns tambm podemos cair na gua. Vale lembrar que no existe gerncia eficaz sem risco. Nossas funes gerenciais envolvem decises. Somos pagos para tomar decises. No temos como fugir delas. prefervel aprender com os erros que cometemos por nosso prprio comprometimento em fazer o melhor possvel do que achar que no erramos quando nos omitimos.
Rabo preso
Esta expresso popular denota que a pessoa a quem deveramos demitir tem conhecimento de alguma coisa obscura ou duvidosa que fizemos; ele ou ela sabe que no queremos ver revelado a outra pessoa ou, Deus nos livre, tornado pblico via transmisso ao vivo na chamada Rdio Corredor de nossa empresa. O misterioso fato que queremos esconder pode ser algo pessoal, nosso, ou ento alguma coisa da empresa, tal como uma prtica comercial duvidosa ou at mesmo ilegal.
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Nestes casos a deciso costuma ficar mais difcil ainda, mas necessrio que coloquemos na balana as conseqncias de ambas as situaes: ficar tudo como dantes no quartel de Abrantes ou o desligamento e seus possveis desdobramentos. Talvez seja melhor enfrentarmos o problema j do que no futuro. O que nos garante que l na frente isto no ir piorar? s a nossa omisso que garante a discrio do dito cujo vendedor? Quem garante que ele no vai dar com a lngua nos dentes l na frente?
No temos um substituto
Se no fizermos recrutamento e seleo contnuos ento no temos um vendedor em potencial que possa substituir aquele que precisamos desligar. Sem alternativa na mo, adiamos o problema. Que tal comear a procurar outro j? No ajudaria a nossa deciso? Em muitos casos, sim.
Falta-nos objetividade
Muitas vezes no temos um sistema de avaliao do desempenho do vendedor, onde concordamos com alguns objetivos e, passado o perodo acertado, nos sentamos periodicamente, gerente e vendedor, para comparar o almejado com o atingido. Com isto, no seria mais simples explicar ou justificar para ns mesmos e para o vendedor nossa deciso de demitir?
Ruim com ele, pior sem ele?

Muito embora o nosso vendedor no esteja vendendo o que sabemos que o potencial daquele territrio permitiria vender, s vezes pensamos: , mas alguma coisa ele est vendendo. Quem garante que o prximo no ser pior? Ao fazermos tais questionamentos negativos, adiamos nossa deciso de resolver o problema j.
O efeito barranco
s vezes ns concordamos, encostados no barranco como se diz por a, somos dominados pela preguia mental ou fsica, no temos muita disposio para pensar nas solues, nem vigor ou nimo para trabalhar mais duro, j que a substituio sem dvida ir aumentar por um perodo nossa carga de trabalho, que j no leve.
Vai custar uma grana

O desligamento do vendedor ou do representante envolve despesa para a empresa. Se pensarmos apenas neste custo, ou ento consultarmos o financeiro, ele pode nos aconselhar a dar um tempo, ou nosso fluxo de caixa no anda muito bom. Assim, postergamos a deciso. Quem sabe o ms que vem? A questo : como se compara este custo com as perdas conseqentes de vendas no efetuadas?
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Ser que no sai mais barato para a empresa ter esta despesa o quanto antes para colocar algum mais qualificado naquele territrio?
Ele tem Q.I. alto! cuidado!

s vezes o vendedor foi indicado pelo dono da empresa, ou pior, parente de algum com quem precisamos manter um bom relacionamento. Isto coloca um complicador na nossa deciso. sempre fcil falar que devemos separar o profissional do pessoal, mas na prtica s vezes a coisa fica mais difcil. Mais uma vez, a questo aqui pesar os prs e contras na nossa balana e ter coragem de cuidar das conseqncias.
A grande confraria
Muitas vezes somos tentados a tratar a empresa, neste aspecto, como se fosse uma espcie de clube de compradores. O raciocnio mais ou menos o seguinte: se eu no mandar ningum embora, talvez ningum me mande embora. Esta empresa como uma grande famlia, costumamos s vezes dizer paternalisticamente. Precisamos lembrar que no justo que alguns tenham que trabalhar muito mais para compensar o fraco desempenho de outros. Ou pior, se algum est deprimindo a produo da empresa, como o caso do vendedor inadequado para aquele produto/servio, a empresa est deixando de gerar outros empregos que tantas pessoas precisam. Empresas no so famlias, so organizaes humanas feitas para gerar riquezas materiais e realizao pessoal.
O mito do coitadinho
Coitadinho, dizemos, deixa ele a, ele precisa do emprego. Quantas vezes achamos que estamos ajudando o nosso fraco vendedor deixando que ele continue na sua infelicidade conosco. Aquela pessoa que tem qualidades que esto deixando de ser aproveitadas em outro lugar! Na verdade, ns a estamos prejudicando impedindo-a de ter a oportunidade da busca daquilo onde ela poder usar seus talentos, realizar-se mais e ganhar mais dinheiro.
23) Trajar-se de acordo com a sua posio, com elegncia e postura

Voc precisa se preocupar muito com sua aparncia, ela seu carto de visitas, e pelo fato de o lder estar em constante evidncia, precisa tomar cuidado dobrado, pois alm de correr o risco de passar uma imagem de m aparncia, ele ir induzir as pessoas a se vestirem do seu modo.
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24) Ter criatividade

O pesquisador Calvin Taylor, atravs da Universidade de Utah, estudou 1600 crianas durante 25 anos, realizando 8 baterias de testes relacionados sua genialidade. A nfase dos testes se baseia em provar que vamos perdendo gradualmente nossa personalidade por fatores externos. Como resultado ele obteve os seguintes dados: 3 a 5 anos 98% so gnios. 8 a 13 anos 32% mantm seu grau de gnio. 15 a 18 anos 10% mantm seu grau de gnio. Com 25 anos apenas 2% mantm seu grau de gnio. Com o aumento da idade, os fatores exgenos cortam nossa criatividade e ao, mesmo que nossa cultura por currculo cresa. Isso faz que deixemos de fazer aes criativas e passemos a agir por condicionamento. Considerando estes dados, um lder precisa praticar diariamente sua criatividade buscando sempre inovar e ampliar seus horizontes, afinal a partir de boas idias que as equipes prosperam.
Criatividade
A criatividade pode ser conceituada como elaborao de idias novas para solucionar problemas. O processo criativo segue algumas etapas, a saber: 1) Levantamento de dados: a etapa na qual so reunidos todos os dados do problema a fim de defini-lo. Da clara definio do problema depender o xito da soluo ou solues encontradas. 2) Busca de idias: esta etapa subdivide-se em duas fases: a) Produo de idias nesta fase, ser necessrio libertar o pensamento, dar asas imaginao, sem crticas e produzir um maior nmero possvel de idias. (No pode haver censura.) b) Desenvolvimento de idias consiste em centralizar a ateno em cada uma das idias levantadas e procurar dar maior nmero de respostas s seguintes questes: que adaptaes podem ser feitas? o que se pode modificar? seria interessante aumentar? seria interessante diminuir? o que pode ser substitudo? o que pode ser reorganizado? o que pode ser combinado? 3) Encontrar solues. Nesta etapa, tambm chamada seletiva ou de valorizao, deve-se procurar a idia mais adequada ou mais eficaz, que tanto poder ser uma das idias criadas anteriormente, como o resultado da fuso de mais de uma das idias criadas, formando uma nica.
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Bloqueio ao processo criativo

Por que algumas pessoas so mais criativas do que outras? Nosso comportamento , muitas vezes, afetado pelo medo de romper o crculo de idias e de pessoas nossa volta. Isso faz que nos comportemos em funo da tradio, hbitos e costumes. Na realidade, todo ser humano criativo. O que determina o quanto ele demonstra isso na resoluo de problemas so os bloqueios que ele adquiriu no decorrer de sua vida. Os bloqueios so agrupados em duas categorias. 1) Psicolgicos: dependem do prprio indivduo. a) Falta de conhecimento quanto mais conhecimento possui para associar e combinar, maior a chance de ser gerada uma nova idia na resoluo de problemas. No se pode ser criativo em matria sobre a qual no se possui nenhuma informao. b) Hbitos pessoais a maneira de pensar adquirida em casa, na escola e no trabalho nos leva a uma tendncia para solucionar problemas sempre da mesma forma, isto , com critrios pr-estabelecidos. c) Atitudes Pessimismo o pensamento negativo adquirido por meio de experincias que no passado no foram muito boas. A partir da, o indivduo, em novas experincias (antes mesmo de inici-las), acha que no vai dar certo, no adianta fazer nada, no vale a pena tentar, etc. d) Conformismo a atitude que o indivduo tem de aceitar o que usual, passivamente, sem discutir o porqu. Tambm pode ser adquirido por meio de experincias que no passado no foram muito boas. e) Falta de esforo os indivduos adquirem com facilidade o que pode se chamar de preguia mental. Evita o esforo de pensar porque no tem sido treinado para isso. Geralmente, ele sabe mais do que imagina. O que muitas vezes falta apenas esforo. 2) Socioculturais: Dependem da sociedade: a) Crena na autoridade a confiana na palavra da autoridade, da pessoa hierarquicamente superior (chefe, pai, padre, pastor, etc.) constitui tambm um bloqueio muito significativo criatividade. Quantas vezes, no trabalho, com medo do chefe, uma idia criativa no ter sido perdida? b) Critrios de julgamento determinados costumes ou conhecimentos, aceitos durante um certo tempo (dcadas ou sculos), so considerados verdades irremovveis e inabalveis. Representam o esprito de uma poca.
Desenvolvendo a criatividade
Ser criativo conseguir ver o servio mais do que o produto, o benefcio mais do que o servio, o homem mais do que o benefcio, e o prazer da conquista e da realizao acima de tudo.
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Num mundo como o de hoje, onde a mudana uma constante, nossa ateno se volta para a busca de alternativas que ajudem a melhorar a qualidade de vida de nossa famlia, nossas empresas, nosso planeta. Quanto mais frmulas e padres utilizarmos, maiores dificuldades teremos para navegar nesse crescente mar de desafios. E isto porque o nosso cotidiano est sendo cada vez mais afetado pela aproximao dos povos e suas culturas, fruto de um amplo movimento de globalizao da economia, em que as telecomunicaes vm desempenhando papel fundamental de suporte e integrao. Para as empresas, a criatividade torna-se uma questo de sobrevivncia, de competitividade, de continuar ou no no mercado, de atendimento s reais necessidades atuais e futuras dos clientes. Quebrar paradigmas a palavra de ordem. Ser flexvel uma exigncia. Olhar para as mesmas coisas e pensar algo diferente so a nova soluo para muitos dos velhos problemas. O desaprender constante do velho para que os espaos sejam abertos para o novo o segredo do sucesso para qualquer empreendimento, seja ele pessoal ou profissional. Ser criativo muitas vezes significa invocar um esprito de inventividade ou de criao, em que do nada se cria tudo, algo que assusta as pessoas, desestimulandoas nessa desafiadora arte de transformao. Porm, como deixou registrado Lavoisier: na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma. Na verdade, ser criativo diz respeito a qualquer ao que traga benefcios prticos tangveis e/ou intangveis para algum ou alguma comunidade. fazer o inesperado, pensar no impossvel e torn-lo possvel e adequado em qualquer situao. , mais que isso, questionar o certo e o errado, saber que a sua ao acusou impacto e gerou resultados positivos e duradouros. Mas isso tudo tem um preo, gera instabilidade, resistncia, medos, inseguranas, levando o homem a consultar suas razes para descobrir, no meio de tantas mudanas, aquilo que, apesar de tudo, no deve ser mudado. Por trs desse incessante exerccio de discernimento, na maioria das vezes inconsciente, esto as bases de nossa motivao, este misterioso poder de escolha que nos ajuda a moldar o carter na busca incansvel de nosso prprio caminho. Ns nos movimentamos em nossa vida e modificamos a ns mesmos e aos outros, ou seja, fazemos diferena neste mundo, basicamente orientada por nossas motivaes. Se elas forem fortes o suficiente, geraro aes concretas, estabelecero objetivos e metas e transformaro o ambiente nossa volta. Se, ao contrrio, forem incipientes, afetaro nosso estado de esprito e nos tornaro como um barco deriva, que sem motor ou velas acaba sendo arrastado, de um lado para o outro, pelas foras do vento e das tempestades. Ser criativo, portanto, dispor de tempo para pensar diferente, aguar a percepo para descobrir as necessidades, ser ousado, porm lcido; ser persistente e tambm inovador, encontrar solues nos lugares onde todos a sua
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volta s vem problemas, desenvolver uma viso crtica do mundo, perguntar: E se...?, Por que no?, O que impede? Assim, ser criativo uma habilidade e, como qualquer outra, pode ser desenvolvida atravs de muita prtica, muito treino. E isto talvez explique o porqu da criatividade, pois ao tomarmos conta do nosso prprio autodesenvolvimento estaremos assumindo a responsabilidade por tudo o que acontece em nossa prpria vida. E isto, com certeza, depende exclusivamente de ns.
25) Falar em pblico

Para exercer esta competncia de forma satisfatria preciso primeiro possuir uma comunicao eficaz (competncia N 1). Pelo fato de lidar com pessoas o tempo todo, o lder precisa passar grande quantidade de informaes de forma rpida, objetiva e bem compreensvel. Entretanto, ele no pode se dar ao luxo de transmitir essas informaes para um a um de seus colaboradores e clientes. Logo, faz-se necessrio que um lder tenha autoconfiana, comunicao eficaz e tcnicas suficientes para fazer uma excelente apresentao em pblico.
Falar em pblico: to fcil quanto uma conversa!

A comunicao o processo social que caracteriza a transmisso, recebimento e troca de informaes entre pessoas, pessoas e grupos, ou grupos e grupos. parte integrante de nossa vida. A funo bsica de comunicao enviar uma mensagem que seja a mais corretamente compreendida pelo ouvinte. Hoje, os empresrios, executivos, gerentes, tcnicos, profissionais liberais necessitam cada vez mais de uma tima negociao e venda de idia. preciso transmitir aos clientes, colaboradores, fornecedores, concorrentes, suas idias, seu produto, seu servio. Muitas pessoas tm dificuldade de falar em pblico. Essas dificuldades trazem sempre um dilogo interno do tipo: Fazer um discurso? Eu? Prefiro morrer. Srio mesmo! Falar em pblico, nem morto... Nada provoca mais medo nas pessoas de que levantar e falar para um grupo de pessoas desconhecidas, mesmo que seja um grupo pequeno. Existem pesquisas indicando que o segundo pior medo depois da morte o de falar em pblico. De nada adianta a algum aprender todas as tcnicas da boa expresso verbal: voz, vocabulrio, postura, etc. se continuar pensando que ainda se expressa mal. Procure descobrir quais so os aspectos positivos da sua comunicao. Explore-os. preciso canalizar o nervosismo, distribuindo-o entre a vibrao e a emoo das suas palavras, tornando a sua mensagem mais convincente; falando principalmente com a energia da verdade de seu corao; traduzindo em palavras, gestos e emoo apenas suas convices mais profundas.
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Falar em pblico at mais fcil que conversar, j que para falar em pblico voc pode se preparar, treinar e buscar mais informaes.
A oportunidade de falar em pblico.

Quando voc se prepara para fazer uma apresentao voc tem a oportunidade de falar para outras pessoas sobre alguma coisa que lhes interessa, falar o que na sua opinio satisfaz as necessidades delas. Levar sua opinio ou seu ponto de vista a outras pessoas, por uma apresentao dirigida para metas determinadas, bem desenvolvidas, bem ensaiadas e, em geral, livre de interrupes (com ou sem recursos audiovisuais). Portanto, planeje sua apresentao, defina o assunto central e as metas que voc quer alcanar. Estabelea a estrutura da sua apresentao e a maneira como vai defender seus pontos de vista.
O assunto responde s perguntas?

Por que eu estou fazendo esta apresentao? Qual o resultado que estou querendo? O assunto se refere a um interesse; a meta, a uma necessidade? Quando voc sabe o que o pblico precisa/pode estabelecer metas que satisfaam essas necessidades? Ter uma meta muito importante para que a apresentao no esvazie. Ela lhe d confiana porque, enquanto o assunto estabelece o que voc vai falar, a meta estabelece porque voc vai faz-lo. Decida de antemo como voc vai estruturar sua apresentao, especialmente como mostrar os fatos e tirar concluses deles, isso vai lhe dar confiana para realizar a apresentao. Tudo tem comeo, meio e fim. A sua apresentao tambm. O comeo tem que ser agradvel, alegre, tem que despertar a ateno, o interesse dos ouvintes. Portanto, provoque algumas risadas, mas provoque risadas dentro do contexto da sua apresentao e se for adequado sua audincia. Faa que as pessoas riam de alguma coisa que ajude no andamento do seu discurso e que, no final, as leve na direo de sua meta. Na parte central da sua apresentao, voc desenvolve seu ponto de vista. Aqui que voc levanta cada um dos pontos que estruturou. Use os fatos para mostrar que o assunto verdadeiro. Voc pode exp-los narrando uma histria ou descrevendo um acontecimento. Todo discurso chega a um fim... melhor planejar esse fim antes de comear. Ele deve ser grandioso e fazer que os participantes se sensibilizem com seu contedo. Voc adquire auto-confiana: treinando a sua apresentao diante de um espelho.
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tendo em mente que ningum gosta de se expor a nenhum grupo, at mesmo os artistas de sucesso suam frio, tremem e tm dor de barriga antes de subir ao palco. fazendo de seu discurso uma conversa agradvel, simptica, bem-humorada. procurando deixar seu corpo em posio descontrada, soltando braos e pernas. respirando profundamente. vibrando a cada emoo, envolvendo os ouvintes no ambiente dessa emoo e credibilidade, transmitindo no falar e no agir as emoes esperadas pelos ouvintes, mas mantendo o raciocnio e o discernimento para chegar ao objetivo pretendido. fazendo do ritmo a musicalidade da fala, a pronncia correta, a alternncia da altura da voz e da velocidade que imprime s frases, ora alta, ora baixa, ora normal, rpida em certos momentos, lenta em outros, fazendo que este conjunto melodioso influa no esprito e na vontade dos ouvintes. Uma apresentao sempre dirigida para uma meta. As metas que definem a direo do discurso voc que as determina, voc que controla o fluxo da discusso.Para envolver os ouvintes
Para envolver os ouvintes

Certifique-se de ter informaes suficientes para fazer uma apresentao completa, e provas suficientes para apoiar e evidenciar qualquer argumentao. Ensaie a sua apresentao. Pratique diante de algum, e consiga um feedback. Logo aps comear, pergunte aos ouvintes o que eles gostariam de saber, levando em considerao o assunto que voc vai tratar e os seus conhecimentos. Faa referncias a essas expectativas com freqncia. Faa sua apresentao baseado nas expectativas do grupo. Fale com uma pessoa de cada vez, mas comunique-se visualmente com todos que puder. Desperte interesse e entusiasmo pelo assunto e pelo seu ponto de vista, usando a gesticulao apropriada. Pense de maneira a deixar cada ouvinte com a impresso de que voc falou diretamente com ele. Procure o mximo de interao, faa que as pessoas contribuam para a apresentao. E quanto mais elas falarem, mais inteligente acharo que voc . Observe as reaes dos ouvintes. E responda a essas reaes. Se voc perceber que as pessoas esto confusas, diga alguma frase parecida com: Quero ter certeza de que estou sendo claro. Querem fazer alguma pergunta ou comentrio sobre isso? Durante a apresentao indique de que modo aquilo que voc est falando
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atende s necessidades dos seus ouvintes, e faa perguntas abertas a eles. As perguntas abertas no podem ser respondidas com um simples sim ou no. Elas costumam comear com palavras quem, o que, onde, por que, quando, como. Tome muito cuidado para no entrar em debate. Reconhea a resposta, com que possivelmente no concorde, e reconhea o direito da outra pessoa de ter aquela opinio. No conte piadas ou histrias que possam ofender ou discriminar qualquer grupo de pessoas. No se desvie do assunto. No procure responder s perguntas que no sabe. Faa as pessoas aprenderem fazendo. Falar para as pessoas reduz a aprendizagem a 25%. Mostrar e dizer fazem que a aprendizagem atinja 50%. Mostrar, dizer e deixar fazer fazem que se atinja 75% e tambm divertido. Realize atividades que permitam aos seus ouvintes experimentar o que voc est dizendo. Finalizando: Procure ter o feedback de sua audincia aps terminar a sua apresentao.
Recursos e postura para prender a ateno do pblico.

Use recursos audiovisuais para dar um toque especial, fitas de vdeo, filmes, transparncias, msicas, etc. Independente da simplicidade ou sofisticao de seus recursos, lembre-se das necessidades de sua audincia e de suas metas. Certifique-se de que tudo que voc mostra a ele atenda s duas coisas. No fique entre o projetor e a tela. Movimente-se, marque o ritmo de sua fala, modulando o volume e o tom de voz. Faa o discurso, no leia. Introduza audiovisuais a pouca distncia. Crie interao, mas mantenha-se no controle. Quando voc se movimentar faao com deciso e propositadamente. Quando utilizar o audiovisual, dirija-se at ele enquanto fala e, depois, volte-se para a audincia. Evite fazer movimentos bruscos e andar rapidamente para frente e para trs, isso transmite nervosismo alm de distrair os ouvintes. Vire a cabea e, se possvel, todo o corpo, de um lado para o outro (naturalmente, e intervalado de forma regular). Assim cada ouvinte se sentir imediatamente em contato com voc, e voc tambm se sentir em contato com um ouvinte de cada vez. Faa uma pausa no fim de um assunto importante, para que fique marcado, mas que no seja excessivamente longa, para evitar que a sua audincia se desconcentre.
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Faa que o tom e o volume da sua voz, seus movimentos e gestos estejam de acordo com o assunto principal. Se voc estiver fazendo um apelo emocional importante, no fique com uma expresso impassvel; se estiver apresentando fatos, no sobrecarregue seu discurso com emoes acentuadas. No perca o controle com pessoas que falam demais. Tome cuidado de no falar sempre se dirigindo a ela. Alm do tom de voz, as expresses do rosto e os gestos das mos comunicam o que voc pensa sobre o assunto. D nfase aos seus assuntos levantando as sobrancelhas, sorrindo, movendo as mos de uma maneira apropriada. A naturalidade deve ser sua meta, s ela d credibilidade e harmonia sua mensagem.
Para no demonstrar nervosismo evite:

Fumar um cigarro atrs do outro. Roer unhas. Cruzar de maneira descontrolada braos e pernas. Andar sem rumo de um lado para outro. Adquirir o vcio de colocar as mos no bolso, mexer nos botes da roupa, lpis, giz, folha de papel, fio de microfone, etc. Tossir, pigarrear. Alm de ser desagradvel aos ouvidos da platia, no resolve o problema, ao contrrio, poder agrav-lo. Olhar atravs das pessoas, para um ponto no infinito, para o cho, ou fechar os olhos constantemente. Falar sempre no mesmo ritmo sem alterar a voz. Falar com as mos. Falar sem ter se preparado com antecedncia. Imaginar cenas pessimistas e desastrosas enquanto estiver aguardando sua vez de falar. No demonstrar emoo, comportando-se com frieza, apatia. Transmitir nossa mensagem extremamente importante, ela precisa ser clara, agradvel aos ouvintes e por isso devemos ter muito cuidado com a linguagem: Escolha o vocabulrio ideal para sua platia; se voc no estiver falando a peritos, use linguagem simples, de todo dia. Evite linguagem muito tcnica. EVITE GRIAS, a no ser que voc esteja falando para um grupo de surfistas, adolescentes. Evite vcios de linguagem (palavras repetitivas) como: t, viu, n, etc. Isso distrai o ouvinte que deixa de prestar ateno ao que voc diz para contar quantos t voc diz. E revela sua insegurana, porque a todo instante voc precisa que o outro confirme ou aprove o que diz. Evite frases dbias como: talvez sim, quem sabe.
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O ritmo e cadncia da fala podero ser conquistados com simples exerccios de leitura em voz alta. A dico e a pronncia dos sons e das palavras tm que ser perfeitas. costume: 1) omitir os r e os s finais. Ex.: lev, traz, fizemo; 2) omitir os is intermedirios. Ex: janero, tercero; 3) trocar o u pelo i e omitir slabas. Ex.: Brasiu, pcisa. Um bom exerccio de dico fazer leitura em voz alta com um lpis entre os dentes. Cada pessoa e cada assunto tero sua velocidade prpria, dependendo da respirao, da emoo, da clareza da pronncia e da mensagem transmitida. Ex.: Aquele homem passou rpido como uma flecha. evidente que a velocidade ao falar ser maior que a normal. Dizendo, entretanto: Ela desapareceu lentamente como as sombras da noite, claro tambm que a pronncia das palavras se dar com velocidade mais lenta. A expressividade de cada palavra dentro da frase ou de cada letra dentro da palavra muito importante e pode mudar totalmente o sentido do que voc est dizendo. Ex.: sbia, sabia ou sabi. Eu no disse que ela roubou meu anel! Eu no disse que ela roubou meu anel. (no fui eu que disse que ela roubou meu anel). Eu no disse que ela roubou meu anel. (o meu anel foi roubado, mas no por ela). Eu no disse que ela roubou meu anel. (eu emprestei ou dei para ela) Eu no disse que ela roubou o meu anel. (o anel que ela roubou no meu). Eu no disse que ela roubou o meu anel. (ela roubou, mas no foi o meu anel). A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente, no grite num auditrio pequeno, se for ao microfone, teste o som antes. Torne sua linguagem interessante. Estimule a imaginao e exercite a inteligncia dos seus ouvintes usando verbos que indiquem estado, como ser, estar, permanecer. Prefira os substantivos aos adjetivos. D impacto sua apresentao usando comparaes, analogias e metforas, elas animam a sua fala e conseguem prender totalmente a ateno dos seus ouvintes. Para falar em pblico to fcil como conversar prepare-se para falar com um colaborador, com um colega de trabalho, com um cliente, etc. Planeje o que ir falar, qual a mensagem que deseja transmitir, descubra se o seu ouvinte jovem, inovador ou conversador. O que de interesse dele? Procure falar um portugus correto, pronunciando bem as palavras, num tom de voz agradvel. Lembre-se tambm de que impossvel satisfazer a todos. Treine e a cada nova apresentao voc estar melhor.
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26) Ter prazer em servir

O principio bsico para liderar pessoas gostar de lidar e conviver com pessoas. Para exercer uma liderana eficaz, voc precisa ser um timo ouvinte; mostrar-se atencioso e interessado; e demonstrar vontade e disponibilidade para ajudar e servir colaboradores e clientes, seja para transmitir ou pedir informaes, resolver problemas, realizar contatos, etc. Entretanto, o lder no deve fazer isto somente de forma educada, ele deve agir com excelncia e prazer na hora de servir; assim causar uma tima impresso (e sem dvida alguma percebero a diferena) e ele se sentir auto-realizado, pois pode ver os resultados de seu empenho e dedicao.
27) Saber fazer o seu futuro

Alm de planejar as futuras aes da equipe, um lder precisa planejar, tambm, o futuro de sua carreira profissional e sua vida pessoal. Constantemente ele ter que estabelecer metas possveis, contudo desafiadoras metas, e traar estratgias criativas e viveis a serem seguidas. Imagine como voc deseja estar no final deste ano, daqui a cinco anos, dez... O que voc pretende mudar em sua vida? Como voc ir ampliar sua carreira? O que ir fazer para conseguir isto? O tempo continua correndo, voc j sabe o que pretende fazer? Ento comece a traar suas metas agora!
28) Lderes sabem que se relacionar com pessoas e formar um excelente network regra de sobrevivncia
J diz o ditado: quem tem padrinho no morre pago. Nunca se considere auto-suficiente, preciso ter um bom e amplo relacionamento com as pessoas, empenhe-se em estar sempre fazendo bons contatos, e mantenha-os ativos, aja pela lei da boa vizinhana: se voc sempre se mostrar disposto a ajudar, voc ir criar comprometimento com seu network, e eles se sentiro na obrigao e necessidade de ajud-lo. No se limite relao Lder Equipe, Empresa Cliente, aproveite a grande oportunidade de estar em constante contato com as pessoas e crie laos de amizade, fidelidade e confiana. Sua equipe ir atuar em maior harmonia produzindo mais com mais prazer, e seus clientes iro perceber que voc se importa com eles, os valoriza e faz questo de t-los ao seu lado.
29) Ter entusiasmo eletrizante

Tudo que merece ser feito merece ser bem feito, ento sempre que realizar uma tarefa ou estiver envolvido em um projeto dedique-se 101%, aja de maneira entusiasta, pense positivo e incentive sua equipe! O entusiasmo algo difcil
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de se ensinar, porm muito fcil de contagiar as pessoas ao nosso redor. Logo, agindo com entusiasmo sua equipe ficar empolgada ao v-lo fazer as coisas com tanto prazer. Transborde empolgao, sorria, converse com todos, diga como se sente bem, seja dinmico, espontneo, animado... Agindo dessa forma o trabalho se tornar uma atividade extremamente prazerosa e todos se sentiro muito bem fazendo-o, a equipe ficar muito mais unida e a colaborao e cooperao surgir de forma mais natural. O entusiasmo traz grandes benefcios a todos; em contrapartida, a falta dele como uma praga to nociva que aos poucos vai destruindo sua equipe, como a desmotivao e o desnimo. So contagiosos e se alastram muito mais rpido. Os danos? Queda vertiginosa na produo, desistncia, abandono de projetos, corte de criatividade, corpo-mole, e em seu estgio mais avanado: sabotagem. Independente do sintoma apresentado, esta grave doena provavelmente ir gerar grandes atritos, demisses e fracassos. Fica bvio que a melhor opo agir de forma entusiasta; ento no espere, comece agora mesmo e veja os resultados!!!
30) Ser um verdadeiro camaleo em relao s mudanas

A lei de Darwin enuncia: No o mais forte que sobrevive, mas sim o mais adaptvel ao meio. Desta forma um lder deve ter grande capacidade de se adaptar ao meio em que vive, e a cada nova mudana que surge sua obrigao, tambm, incentivar seus colaboradores a assumirem a mesma postura, pois inadmissvel permitir que qualquer pessoa ancore o desenvolvimento da equipe. Sempre que possvel prepare-se para a mudana antes que ela ocorra, fazendo as devidas correes no sistema de trabalho e em suas respectivas reas. No se deixe pegar de surpresa, pois a mudana a nica coisa constante.
Lidar com mudanas implica lidar com pessoas

As pessoas, em geral, no tm nenhum problema em perceber os custos de uma mudana, de modo que natural que tendam a resistir quelas nas quais no vejam benefcios. Portanto, mostre com clareza os benefcios que as pessoas tero com as mudanas. Muitas pessoas preferem ficar onde esto. A inrcia o maior de todos os obstculos. Voc ter que mov-las em alguma direo. Esta a essncia da movimentao. possvel reduzir o medo do desconhecido mantendo o pessoal a par de informaes relacionadas com a mudana. Explique os planos, a estratgia.
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Quando a empresa enfrenta mudanas tecnolgicas, de especial importncia que o pessoal saiba o que vem pelo caminho e que resultados so esperados. Em seguida, dar-lhes um bom treinamento pode contribuir para que a nova tecnologia parea menos ameaadora. Nos casos em que empregados tm tempo e oportunidade para desenvolver gradualmente as habilidades necessrias, em clima no ameaador, a resistncia desaparece. Para tornar-se um agente de mudanas: Descubra onde e como o pessoal resiste ao seu papel de agente de mudanas. Verifique bem qual sua verdadeira inteno. Introduza primeiro a mudana dando-lhe o carter de enfoque experimental. Isso muito menos ameaador do que pedir a algum que se comprometa de vez com um novo estilo: Vamos tentar isto para ver como funciona. Que tal, dentro de trs meses, a gente avaliar os resultados?
50 desculpas para no mudar

E o incrvel que voc j ouviu ou disse a maioria delas... 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) Ns nunca fizemos isso antes. Ningum nunca fez isso. Isso nunca foi tentado antes. Ns j tentamos isso antes? Outra empresa j tentou isso antes? Ns fazemos isso desse jeito h 25 anos. Isso no vai funcionar numa empresa pequena. Isso no vai funcionar numa empresa grande. Isso no vai funcionar em nossa empresa. Por que mudar? Est bom assim. O chefe jamais vai concordar. Isso precisa de mais investigao. Deu certo para algum? Nossos concorrentes no esto fazendo assim. D muito trabalho mudar. Nossa empresa diferente, no vamos mudar nada. O departamento de marketing diz que isso no vivel. O departamento de vendas diz que isso no vivel. O departamento de servios no vai gostar. O porteiro diz que no d certo. J tentei isso antes, em outras pocas. No temos dinheiro. No temos pessoal.
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22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) 29) 30) 31) 32) 33) 34) 35) 36) 37) 38) 39) 40) 41) 42) 43) 44) 45) 46) 47) 48) 49) 50)
No temos equipamento. O sindicato vai chiar. No d para ensinar truque novo a cachorro velho. A mudana seria muito radical. visionrio demais. No responsabilidade minha. No faz parte do meu trabalho. No temos tempo. Isso vai tornar os outros procedimentos obsoletos. Os clientes no vo aprovar. Isso vai contra a poltica da companhia. Isso s vai aumentar as despesas. Os funcionrios no vo aceitar. No problema nosso. No gostei. Voc tem razo, mas... No estou pronto para essa mudana. Se eu no voltar a estudar serei despedido. Temos que pensar melhor, para mudarmos nossas atitudes. A gerncia j est sabendo? No podemos arriscar, a crise est presente... Perderamos dinheiro com isso. Levaria muito tempo para dar lucro, no vou arriscar. Estamos bem desse jeito. Precisamos criar um grupo de estudos, no consigo enxergar uma nica soluo. A concorrncia no vai gostar. No vai funcionar nesse departamento. Vamos esperar mudar a poltica do pas para ver se tiram esse presidente. Pois ele nos impede de crescer. impossvel ser um pouco melhor porque... voc sabe n...
31) Ser mestre em improvisos de situaes inesperadas

Por mais que um planejamento seja muito bem realizado, com detalhes mnimos e bem descritivos, estratgias slidas, etc., existe a gigantesca possibilidade de surgir um imprevisto, um ponto ou outro que pede uma mudana, um problema ou erro que estava completamente fora dos planos. E ento o que fazer?
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Arrancar os cabelos no vai resolver nada. Em primeiro lugar, esquea a pessimista lei de Murph que diz que tudo tende a dar errado, e coopere com o inevitvel! Mantenha a calma, se preciso consulte sua equipe, deixe-a tomar parte do problema e sugerir solues para traar uma nova meta ou estratgia. Aproveite esta desafiadora oportunidade, abuse de sua criatividade, ouse, e no tenha medo de improvisar, e aos poucos permita esta autonomia sua equipe tambm.
32) Viver na vanguarda

No se limite apenas ao seu mundo, globalize-se! Busque sempre novos contatos, e principalmente informaes de vanguarda e favorea-se com um conhecimento praticamente exclusivo. Busque sempre inovar atravs de informaes que esto frente do seu tempo. Assim, seus colaboradores iro perceber seu empenho, e tendem a buscar o mesmo tipo de informao, e sua liderana e planejamento se tornaro muito mais criativos, modernos, inovadores e eficazes.
33) Ver no erro uma forma de treinamento e uma nova chance de crescimento
Falhas e erros ocorrem comumente em qualquer local de convivncia. Portanto, errar no ambiente de trabalho completamente normal e aceitvel, desde que o responsvel assuma sua falha e busque consert-la o quanto antes, evitando assim transtornos maiores. Ao identificar um erro, o lder no deve simplesmente resolv-lo, mas sim procurar o responsvel, notific-lo, indicar uma possvel soluo ou resolv-lo em conjunto. Considere o erro como uma forma de aprendizado, pois agora foi descoberta mais uma maneira de como algo pode dar errado, ento use esta informao de modo preventivo. Como certa vez disse Confcio: Quando um homem de sucesso se arrepende de seus erros, repara-os com aes. Quando um homem comum se arrepende dos seus, repara-os com palavras.
34) Admirar de forma constante os seus lderes

Para se tornar um lder bem sucedido preciso trilhar um longo e rduo caminho. Durante esta trilha vrias barreiras sero impostas, obstculos sero ultrapassados, erros sero cometidos, lies sero aprendidas e muito conhecimento ser absorvido. Enquanto este caminho feito, o lder ir encontrar vrias pessoas que o inspiraram, incentivaram e ajudaram a construir sua carreira, pessoas que para ele foram verdadeiros lderes. Sempre valorize, lembre, agradea e d mrito s pessoas que foram e sempre sero grandes lderes para voc.
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35) Confiar mais na capacidade de seus seguidores do que eles mesmos

Ver sua equipe crescer e prosperar uma das maiores satisfaes que um lder pode obter. Assim, ele deve participar de forma ativa para conseguir alcanar este objetivo. Ao longo da convivncia com sua equipe o lder deve conhecer profundamente cada um de seus membros e suas respectivas capacidades e limitaes, melhor at que seus prprios colaboradores. Deve designar tarefas que estimulem capacidades conscientes (que o colaborador sabe que possui), e tarefas que despertem capacidades que at ento o colaborador no tem conscincia de que possui. Para isso ser preciso ousadia, perseverana e extrema confiana em sua equipe. No tema que ela erre, afinal voc sabe que ela capaz.
36) Criar lderes melhores do que si mesmo, pois sabem que s assim crescero de forma nobre e com superao inteligente.
No seja egosta e egocntrico, a melhor forma de imortalizar seu conhecimento transmitindo-o a outras pessoas que saibam us-lo de forma produtiva e inovadora, talvez at melhor que voc. Forme novos lderes e incentive-os a buscarem novos conhecimentos e a traar metas ousadas. Confie nas pessoas, d-lhes tarefas importantes para realizar, e autonomia para criar e tomar decises. Convide essas pessoas especiais para o seu mundo, o mundo da liderana, e faa que elas se envolvam de tal forma que busquem criar seu prprio mundo.
37) Gerar sinergia na equipe

Um lder precisa, fundamentalmente, de sinergia de sua equipe; precisa fazla envolver-se completamente no trabalho que est sendo realizado e dedicar-se profundamente para obter bons resultados. Existem alguns caminhos possveis para obter essa colaborao e envolvimento conjunto: em primeiro lugar, o lder precisa mostrar que confia na capacidade, na tica, nos conhecimentos e nas habilidades de cada membro de sua equipe; segundo, ele deve designar tarefas variadas e desafiadoras que exijam responsabilidade, grande competncia, dedicao, mas que em contrapartida sero muito bem recompensadas, se realizadas bem, com afinco. Por ltimo, ele deve usar de sua persuaso para fazer que cada membro se comprometa, de modo espontneo, com ele e com o restante da equipe. Por trazer timos resultados, a sinergia da equipe deve ser muito bem reconhecida e recompensada, gerando assim um clima que todos desejem manter.
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38) No viver de passado

Crescem no presente e se superam no futuro. Viver de vitrias e de erros passados e quase esquecidos no trar nenhum novo resultado para a equipe; aprenda com eles e absorva o mximo que puder, porque este conhecimento s poder ser utilizado no presente ou futuro. Concentre-se no presente, voc possui maior controle sobre ele, j que o passado no pode ser mudado, e o futuro no muito previsvel. Viva um dia de cada vez, evite adiar trabalhos e faa tudo que estiver ao seu alcance no dia de hoje. Tenha em mente que viver no presente inclui planejar nosso futuro que deve ser muito bem estudado, baseando-se em suposies, experincias presentes e passadas.
39) Aprender a aprender de forma constante

Segundo a Andragogia, os adultos aprendem muito mais atravs de experincias prticas, vivncias e situaes. De qualquer situao que vivenciamos possvel tirar alguma lio til, positiva e que poder ser muito bem empregada no futuro, independente de ter sido uma atitude planejada, com imprevisto, com erro, acaso ou sucesso. Ao final de cada dia faa uma auto-avaliao e pergunte-se: O que eu aprendi hoje? Crie este hbito, com certeza absoluta voc sempre ir obter uma resposta. A partir de agora o que deve fazer colocar em prtica este seu novo conhecimento e acredite, cada coisa que voc aprende e pe em prtica ir resultar em uma nova lio.
40) Produzir no cio criativo

Quando h necessidade de parar de trabalhar. No raro ficamos extremamente cansados, fsica e mentalmente, sonolentos, dispersos ou estressados, principalmente quando pressionados por algo: superior, meta, data de entrega, etc. Chega uma hora em que nossa mente simplesmente trava, ficamos incapazes de nos concentrarmos o suficiente para produzir ou ter novas idias; os resultados de produo forada geralmente so desgaste fsico e mental, vrios erros (que geram mais trabalho), e um trabalho mal feito. Evite este tipo de situao. Quando perceber os primeiros sintomas, imediatamente procure a cura, descanse. Isso mesmo, recolha-se por algum tempo em um ambiente que lhe agrade, tome uma boa ducha, faa algo de que goste, d um passeio, encontre bons amigos, etc. E quando se sentir relaxado o suficiente, volte a pensar no trabalho. Voc ver que as idias iro fluir com grande facilidade. Voc j deve ter percebido a importncia de ter a oportunidade de criar e tomar decises no cio; isso pode ser muito funcional para voc e logo poder ser para seus colaboradores tambm. Se a ocasio pedir, permita que eles tam-
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bm tenham alguns momentos para trabalhar descansados e isolados de ambientes estressantes.
Liderana
Naqueles exrcitos nos quais no h aferio daquilo que combatem, nunca poder existir tambm tanta virtude a ponto de faz-los resistir a um inimigo pouco virtuoso (Nicolau Maquiavel). Nunca suponha, como lder tenha sempre certeza. Se voc um lder de vendas, por exemplo, saiba que bons produtos, boa estratgia, comunicao eficaz, marketing de relacionamento e promoo agressiva geralmente equivalem a sucesso. Como lder forme bons hbitos e se torne escravo deles: sempre jogue em equipe, as obras-primas no duram para sempre. Seja to crtico consigo mesmo, quanto com os outros. Quem disse que isso no possvel? E que grandes realizaes ter essa pessoa a seu crdito, para empregar to facilmente a palavra possvel? O impossvel no existe para quem faz acontecer hoje e tem viso futurista; aquele que no acompanha este pensamento que d passagem aos que j esto transformando o impossvel em realidade. O lder que quiser ser respeitado. deve aprender cedo que o melhor meio de receber coisas boas dar coisas boas. O espao que uma pessoa ocupa e a autoridade que exerce podem ser medidos com exatido matemtica pelos servios prestados hoje. A liderana que vive pela espada hoje, pela espada morrer. O exerccio de liderana comea dentro de cada um, assumindo o controle de sua mente. Trabalho, sacrifcio e autocontrole; eis as trs palavras que devem ser bem compreendidas por todos que desejam triunfar como lderes em alguma coisa que seja de utilidade para o mundo. Muitas vezes os nossos amigos nos tm aconselhado a abandonar a filosofia de boa integridade, para ganhar vantagens aqui e ali, mas sempre o bom senso se ope tenazmente a qualquer desvio, pois muito melhor sua tranqilidade que oganho material que venha a transigir com sua conscincia. Um lder passa por aquilo que vale realmente. O que ele transparece na sua fisionomia, no seu aspecto, no seu destino. Um lder pode se fazer de louco na solido de um deserto; Mas cada gro de areia parece testemunh-lo.
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Cada violao da verdade no somente uma espcie de suicdio para o lder mentiroso, como tambm um golpe no bem da sociedade humana. Por mais lucrativa que seja a mentira, o curso dos acontecimentos sempre lhe impe uma taxa destruidora. Est provado que a fraqueza ou a franqueza pe as duas partes no mesmo nvel e transforma o negcio em amizade ou em perdas irrecuperveis. Confiemos nos homens e eles sero sinceros conosco; se os tratarmos com magnanimidade, eles sero magnnimos conosco, embora faam em nosso favor uma exceo a todas as regras de negcios. Diga sempre s pessoas que lidera e que se comportam profissionalmente o quanto voc as admira. Podemos apresentar desculpas para defeitos alheios, mas devemos julgar-nos tais quais somos, se quisermos tentar a liderana em qualquer empreendimento. Todos os lderes fazem o uso da lei da autoconfiana e da lei da iniciativa e liderana. E quando se trata de um verdadeiro lder, faz uso tambm da imaginao e do autocontrole, da personalidade agradvel, da exatido do pensamento, da concentrao, da tolerncia e da lucidez. Determine um objetivo e ele se suceder. Um dos mais importantes requisitos para a liderana a fora para tomar decises rpidas e firmes, pois conhece os seus homens, conhece a sua profisso, e principalmente a si mesmo. O lder estpido pode ser valente, porque no tem mentalidade capaz de calcular o perigo; no tem conhecimento para ter medo o bastante. A liderana um composto de vrias qualidades. As qualidades mais importantes que compem a liderana so: a confiana em si mesmo, a ascendncia moral, o esprito de sacrifcio, o sentimento de paternidade, o sentimento de justia, a iniciativa, a deciso, a dignidade e a coragem. A confiana de um gerente em si mesmo o resultado de conhecimentos mais vastos para si mesmo, e a ascendncia moral sobre o vendedor baseada na crena de que ele o homem que serve. Para conquistar e tambm servir, a ascendncia moral sobre a equipe deve permanecer: autocontrole constante, vitalidade fsica, resistncia e fora moral. Com o Turn-Over que vem ocorrendo nas empresas, o empreendedor atento deve examinar esse fenmeno, analisar suas causas e implantar soluo. Quem tem a qualidade do empreendedorismo sabe desafiar padres e ir alm do pensamento comum. No importa se dia, noite, final de semana ou feriado... Projeto finalizado e a possibilidade de v-lo em andamento o que dita seus horrios. O dinheiro, para quem quer ter sucesso, est em segundo plano, dando lugar
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ao amor pelo que faz e ao entusiasmo de ser campeo, a solidariedade e a vontade de contribuir para o desenvolvimento da humanidade. O lder deve ter tanto autodomnio que, mesmo numa situao em que esteja com medo, jamais o passar aos seus subordinados. Porque basta um movimento apressado, um tremor das mos, uma mudana de expresso, um baixar de vistas, ou uma ordem apressada para indicar a sua condio mental e isso refletir em alto grau sobre seu pessoal / sua equipe. A disciplina faz que o lder empreendedor analise minuciosamente um projeto, antes de inici-lo; isso vai impedir que sua ousadia faa acabar sua carreira numa batalha errada. O elemento de dignidade pessoal importante na liderana, principalmente a comercial. Seja amigo dos seus vendedores, mas no se torne ntimo deles. Seus vendedores devem respeit-lo, e no tem-lo, pois hoje no existe chefia brutal. Hoje predomina a empatia em qualquer campo administrativo. Se os vendedores pretendem ter uma familiaridade com voc, a culpa sua e no deles. So suas aes que os encorajam a isso. extremamente difcil para uma oficina de gerncia mostrar-se digna, quando est com o vesturio sujo, manchado, uma barba de trs dias e, principalmente, com um aspecto psicolgico deficiente. A fora moral o elemento que conquista a ascendncia moral. Para exercer a fora moral, preciso ter uma vida limpa; preciso ter uma mentalidade extremamente aberta e bastante forte para ver o que est direito. Voc, como lder, se for leviano, blasfemo e vulgar, descuidado da sua aparncia pessoal, com certeza refletir na sua equipe. E sua equipe, como um todo, ser um reflexo de voc. O primeiro impulso do lder pensar com empatia na equipe, assim os objetivos comuns acontecero. O bom xito da equipe cria o sucesso do lder. Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os outros sejam bons em suas respectivas funes. Ao olhar o brilho de uma carreira, voc percebe que as pessoas que obtm mais sucesso so as que tm equipes poderosas. O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e competente, mas o fundamental que ele tenha capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado e comprometido. O lder nato capaz de ajudar as pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, a compreender o que fizeram para chegar no hoje e descobrir meios para que elas se realizem como profissionais. Iniciativa a fora que impele o lder para frente, mas a imaginao e o entusiasmo quem o guia que lhe dizem o caminho a tomar.
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Voc pode deixar cada membro de sua equipe ocupado, trabalhando pela empresa de tal forma que evite choques e desavenas de qualquer tipo. Ningum pode se tornar um lder sem prestar mais servios do que sua obrigao, e ningum poder vencer na vida sem se tornar antes um lder na profisso escolhida. A liderana tem de se policiar ao censurar, pois basta um segundo para fazer uma censura, mas aquele que a recebe pode levar a vida inteira para esquec-la. Todo lder tem que tomar cuidado com lisonjeadores e mentirosos; estes especialistas so adequados a solapar qualquer diretoria; funcionam como espadas afiadas para destruir uma empresa ou nao.O lder conhece uma maneira de fazer as pessoas que esto hierarquicamente abaixo dele desenvolverem suas competncias. Ensina que, quando se trabalha em equipe, s vezes melhor um drible bem dado, s vezes melhor um gol bonito. Liderar fazer as pessoas a sua volta evolurem.
Paulo Silveira
Se voc quer se tornar um grande lder, siga o lder e no o seguidor do lder. Confie na sua equipe de apoio. Aprenda que o lder no tolera apenas, porque tolerncia desculpar os defeitos dos demais; o lder tem tato; ele no repara nos defeitos, ele aproveita as qualidades. O seu tempo deve ser gasto com os clientes internos e externos, e no no escritrio. Cuidado com o jargo profissional. Palavras pomposas podem no significar para seus clientes o mesmo que significam para voc e sua equipe. Faa que todos de sua equipe de apoio saibam o quanto so especiais e importantes. Seja sincero quando lhe contarem algo que seja importante e para o bem coletivo. Faa que seu chefe cresa, e esteja aberto a novas oportunidades, porque voc precisa que ele cresa para abrir espao para voc. Por incrvel que parea, os profissionais tanto de reas privadas, como de reas estatais ainda hoje tm o pensamento retrgrado que no crescem por culpa de seus chefes. Pare, oua e pense antes de reagir. Sorria sempre. Faz bem a si mesmo e para todos que o recebem, pois uma forma de comunicao no-verbal universal. A nica postura do lder a de elaborar uma viso que os liderados sejam capazes de adotar como sua, porque realmente sua.
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Se contratarmos pessoas menores do que ns, seremos uma companhia de anes. Se contratarmos pessoas maiores que ns, Seremos uma empresa de gigantes. Paulo Silveira Ns podemos fazer muito mais com um pequeno grupo de pessoas preparadas, que uma multido de pessoas sem preparo profissional. Gasta-se mais tempo para consertar problemas de gente inadequada nas empresas, do que se gastaria numa boa seleo. O importante na gerncia atrair funcionrios felizes com seus trabalhos, e que os mesmos sejam cada vez mais talentosos naquilo que fazem. extremamente importante que o funcionrio esteja aprendendo sempre, ou dificilmente ter novas idias. Um gerente tem que buscar no seu pessoal flexibilidade e habilitao para trabalhar em equipe, mesmo porque ns apostamos nas pessoas e no nas estratgias.
O capital humano o fator decisivo para o sucesso ou naufrgio das empresas nesta virada de milnio.
Abraham H. Maslow
Devido a essa mudana, houve profundas alteraes no perfil dos liderados, que passaram a exigir padres mais nobres de respeito e humanidade. Reforou-se a necessidade da reinveno do papel do lder atual. O novo lder ter de decidir em clima de dilemas, como: agilidade versus incerteza; humanismo versus lucro; competitividade versus qualidade; motivao versus turbulncia e nobreza versus delegao. As palavras de um lder de verdade, quanto s verdades, nem sempre so agradveis. Um lder de futuro tem que possuir as seguintes qualidades: No ter medo das mudanas de mercado, pois a mudana a nica certeza futura. Tendncia para subordinar os interesses pessoais ao bem dos seus adeptos. Unidade de propsito, representada por um programa definido de direo, que se harmoniza com as necessidades da poca. Compreenso aplicada no princpio do Master-Mind, por meio do qual o poder alcanado mediante a coordenao dos esforos, num esprito de perfeita harmonia.
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Autoconfiana, na sua mais elevada forma. Habilidade para tomar decises rpidas e mant-las com firmeza. Imaginao suficiente para prever as necessidades da poca e criar planos para sua profisso. Iniciativa, na sua forma mais profunda. Entusiasmo, e habilidade para transmiti-lo. Autocontrole na sua forma mais elevada. Boa vontade para dar mais trabalho do que pago. Uma personalidade agradvel e magntica. Capacidade para pensar com exatido. Capacidade de cooperar com os outros num esprito de harmonia. Persistncia para concentrar pensamentos e esforos sobre uma determinada misso at v-la realizada. Capacidade para tirar proveito de erros e fracassos. Tolerncia na sua forma mais elevada. Honestidade e inteno de ato. Manter-se emptico, com base na relao com os outros. Lembre-se: a melhor armadura manter-se fora do alcance.
Sun Tzu General de Guerra Chins por volta de 400 AC.
Esta colocao de Sun Tzu representa uma ferramenta inteligente que diz que devemos evitar conflitos negativos e fazer por onde construir coisas boas e termos aliados sempre. O lder sabe que o descontentamento o primeiro passo na evoluo de um homem, pas ou nao. Por isso deve-se reagir at o momento mais grandioso da vida, o de ganhar a batalha dos objetivos. Faa jus a isso. S depende de voc. Lembre-se sempre de passar a seus colaboradores: No se queixe! Trabalhe! No justifique! Aceite! No se lastime! Aja! No provoque! Silencie! No se irrite! Desculpe-se! No grite! Pondere e explique! No reclame! Coopere! No condene! Socorra! No se perturbe! Espere!
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E no exija nada dos outros, conte sempre com o seu entusiasmo e com o arquiteto do universo.
Paulo Silveira
Toda liderana forte comanda e evita que entre os seus seguidores surjam questes pessoais ou que campeiem a maledicncia, a inveja, a calnia e a lisonja, pois evidentemente tais arestas no caberiam mais dentro de uma organizao, seja ela qual for em nossa realidade. Uma empresa um agrupamento de seres humanos com suas particularidades. Quem souber tocar a sensibilidade dessas pessoas vai conseguir transformar-se em uma potncia. A capacidade de tocar o corao das pessoas que vai transformar a administrao numa arte e o administrador num lder de verdade. A Liderana pela admirao a mais sadia, seja na famlia, empresa ou comunidade. O lder de verdade aquele que prev acontecimentos no hoje e para o futuro, organiza o que for necessrio para que sua empresa cresa; comanda seus subordinados com respeito e dedicao e coordena tudo o que faz com amor e com prazer; e ainda maneja o momento certo de agir, sabe quando as grandes coisas que temos como objetivos no so conseguidas sem grandes riscos e sabe o quanto fundamental a liberdade de escolha. A beleza tambm uma questo de contedo interior. A forma como vemos as coisas que faz a diferena. Voc pode transformar as coisas em maravilhas. Apenas no jeito como as apresenta. Negativa ou positivamente as coisas sero apreciadas mesmo. Ento que sejam belas. Ningum tem boas lembranas de pessoas ou de fatos destruidores; pois s quem constri faz diferena. claro que no podemos nos deixar levar por uma falsa euforia, mas tambm no podemos deixar que o negativismo nos leve situao de caos. O ajuste duro, as dificuldades so enormes, mas preciso pensar de forma positiva e construtiva sempre. Um sonho louco no tem regras, jogue qualquer jogo e seja o s de ouro. No existe nada de permanente a no ser a certeza da mudana. E a persistncia o caminho do xito, que da cor que voc pinta. Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar nossas atitudes para melhor... Ser flexvel regra de sobrevivncia. O caminho investir nas grandes atitudes. O pessimismo gera o negativismo, independente de haver fatores.
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SUMRIO
Objetivos para a economia mundial esto sofrendo tantas variaes. bom lembrar que mesmo com recesso ns temos mercado. O consumidor continua a, e quem melhor cativ-lo vai sair ganhando. Todo crescimento depende de algum que lidere e faa a diferena. Seja voc o LDER ento. O lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e aes. Sabe que a fora do seu carter vai se espalhar por toda a equipe. Tem certeza e aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe, famlia, ou pas sempre procurando EVOLUIR!
Retrato de um lder
Desde que nasci assisti a diversos lderes e como seguidor me tornei um. Por regra de vida aprendi a aprender de forma constante. Mas os lderes crescem como guias. Nas alturas, pois as guias gostam de pairar nas alturas, acima do mundo, excedendo os seus limites. No para ver as pessoas do alto, mas para estimul-las a olhar para cima e ter um panorama diferente do mundo. saudvel assistir s aes de um lder prspero e ouvir um qualquer dia destes. prefervel ter um lder a caminhar comigo mostrando-me os bons exemplos e como se faz a diferena, do que simplesmente um que me mostre o caminho, dizendo siga-me. Os olhos so os melhores pupilos e so 25 vezes mais rpidos que os ouvidos. Conselho pode ser confuso, mas o bom exemplo sempre nobre e verdadeiro. O melhor de todos os lderes aquele que veio de outro lder que, superado, sentiu a felicidade e o prazer de ter feito a diferena para o mundo, gerando um novo campeo, pois, se formou algum melhor do que ele mesmo, cresceu duas vezes pelo menos. Ver o lder em ao o que os outros precisam. Eu posso logo aprender a faz-lo, se voc me deixar faz-lo. Eu posso ver em suas mos a ao, sempre regadas de boas intenes e atitudes criadoras, mas a sua lngua rpida demais pode correr e deixar a mensagem a ser passada com falhas. As palestras que voc faz podem ser muito sbias e verdadeiras. Mas prefiro obter as minhas lies observando e caminhando ao seu lado, Pois quando eu super-lo voc se sentir realizado. Mesmo assim posso no entend-lo e o autoconselho que voc d. Mas no existe desentendimento em como voc age e como voc vive. Com a sua liderana aprendi a sempre assistir a um vencedor, a ouvir um qualquer dia desses.
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Por isso viva como as guias, que se superam a cada nascimento e sua imagem fala mais do que mil palavras. E os lderes tambm so assim, superam a cada dia a guia que criam. A liderana pode ser invisvel aos olhos, mas a superao e a prosperidade constante perceptvel aos olhos e ao corao...
Paulo Silveira
Os dez mandamentos do lder executivo

A.H.Fuerstenthal Com base em mais de 60 anos de observao fundamentada nos valores e princpios de pessoas e de empresas, o psiclogo A. H. Fuerstenthal chegou a 10 preceitos que podem ser considerados os mandamentos do lder executivo. Os valores anotados apresentam o seu contraponto, para efeito de comparao entre o que as empresas apreciam versus o que definitivamente no apreciam na ndole e nas atitudes de um executivo em funo de baixa, mdia ou alta gerncia. 1) Responsabilidade X Enganao Executivo dotado de responsabilidade o que assume compromisso por todo o funcionamento de sua rea, respondendo pelos acertos e pelos erros, incluindo lucros e perdas. As empresas detestam o executivo que insiste em justificar falhas. 2) Produtividade X Superficialidade Executivo que alcana produtividade alta aquele que analisa situaes e problemas e busca entender profundamente as questes que afetam os resultados de determinados esforos. As empresas detestam o executivo que aceita aparncias e as solues fceis. 3) Iniciativa X Acomodao Executivo com iniciativa aquele que ousa iniciar atividades novas, mostrando pioneirismo. As empresas detestam executivos que tenham resistncia a reformar, revolucionar, dinamizar. 4) Profissionalismo X Empirismo Executivo com profissionalismo aquele que baseia resolues em experincia, mas que alia isso ao conhecimento tcnico e lgica. O profissional tambm aquele que apela para a assistncia de outras pessoas quando neces-
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srio. As empresas detestam executivos que fingem utilizar experincia, conhecimento tcnico e lgica quando eles no existem. 5) Experimentao X Dogmatismo Executivo que lana mo da experimentao aquele que assume o risco de erros controlados, se for para quebrar preconceitos e hbitos malficos enraizados. As empresas detestam executivos que ficam presos ao que consideram verdades imutveis, e no inovam por medo de errar. 6) Compreenso X Petulncia Executivo compreensivo aquele que presta ateno a observaes e opinies alheias, e as analisa com respeito e ateno, sem se importar com a graduao hierrquica de quem ofereceu a sugesto. As empresas detestam executivos que pensam saber tudo melhor que os outros. 7) Objetividade X Egocentrismo Executivo objetivo aquele que subordina o interesse pessoal ao organizacional. Aquele que se considera apenas como pedra no jogo, valendo pela funo, no pelo status. As empresas detestam o executivo que s faz as coisas para o prprio bem. 8) Autocontrole X Impetuosidade Executivo controlado aquele que tem pacincia e no reage antes de ponderar conseqncias e implicaes. As empresas detestam o executivo que cede a impulsos, porque em geral resultam em atitudes prejudiciais empresa e ao grupo. 9) Imparcialidade X Favoritismo Executivo imparcial aquele que consegue se manter frio e racional com relao a pessoas, produtos, planos, expectativas. Aquele cujas preferncias devem ser apoiadas em dados concretos, nunca em sentimentos, desejos ou adivinhaes. As empresas detestam o executivo que demonstra fraqueza, e que decide sob o comando da emoo. 10) Confiana X Negativismo Executivo confiante aquele que tem como premissa acreditar na viabilidade do empreendimento, e quem, mesmo em situaes difceis, sabe que o esforo vale mais do que a crtica destrutiva. As empresas detestam o executivo que acha tudo difcil, impraticvel ou penoso.
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Os sete pecados capitais ou os sete comportamentos mortais de um lder

H pelo menos oito anos estamos trabalhando na formao de lderes e podemos assistir a muitos e muitos exemplos de atitudes prsperas e tambm atitudes negativas em nossos treinamentos. Juntos a diversas entidades como: Mc Donalds, Poly Processing Corporation, Xerox do Brasil, Crculo dos Profissionais de Vendas, Instituto Reinaldo Passadori, ADVB (Associao dos Dirigentes de Vendas do Brasil), Dale Carnegie Training, Sociedade Brasileira de Cincia Neurolingustica, APARH (Associao Paulista de Administrao de Recursos Humanos), ABARH (Associao Brasileira de Recursos Humanos), e neste ltimo ano em parceria com a Alshop (Associao dos Lojistas de Shopping do Brasil), na qual, atravs do Programa TreinaShop venho ministrando treinamentos em diversos pontos do Brasil, tendo a oportunidade de conhecer e aprender com as melhores lideranas e vivenciar casos de sucesso. Aprendemos e compartilhamos uns com os outros como trabalharmos em equipe, comunicao eficaz, liderana, relaes humanas, apresentaes estratgicas de alto impacto, vendas, administrao de tempo e planejamento estratgico. Foi quando percebemos o quanto importante saber vender idias e praticarmos liderana de forma constante. Desde ento o enfoque da minha empresa tem sido desenvolver programas de vendas, liderana e recursos humanos como prioridades. Depois passei a refletir o quanto seria importante para a vida pessoal e profissional das pessoas todos esses temas incluindo jogos corporativos e percebi na Andragogia (arte e a cincia de orientar o adulto a aprender de forma mais eficaz e para uso imediato os conceitos aprendidos de ordem pessoal, cultural, profissional, social, etc.) um elo muito grande nessa relao e passei a pesquis-la e aplicla como essncia, na filosofia da minha empresa. Afinal pode se dizer que no apenas o professor que ensina, mas sim o ambiente favorvel que ele tem a capacidade de criar. A didtica de hoje vem da capacidade de passar as emoes e sonhos para o crebro, e do crebro para as palavras e junto com as outras formas de comunicao (linguagem corporal, tom de voz, vestimenta, postura, etc.), de modo que a informao seja transmitida claramente e que os outros a entendam e possam us-la de forma produtiva. Sabemos que no estamos mais na era da informao e sim na era do como comunicar e compartilhar a Informao. Depois de alguns dias, confabulando comigo mesmo e conversando com a minha equipe, percebi que na realidade eu sempre me dediquei ao estudo da Liderana, s que mais com observao e anlise do que com a efetiva aplicao destes conhecimentos em treinamento e capacitao de lderes. Liderar nada mais do que trabalhar em equipe, comunicar, administrar o tempo (o seu e dos
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outros) e ter a conscincia de que todas as atitudes, as decises do lder tm que estar coerentes com a misso da empresa, sua viso, seus objetivos, suas metas, seus valores e seus fatores-chave de sucesso (estes ltimos, puro Planejamento Estratgico). Ento eu sempre pratiquei e ensinei as tcnicas bsicas de Liderana! Apenas no criei a oportunidade de reunir tudo em um curso especfico. Mas me sinto bem assim, pois alm de ensinar, aprender e treinar, tenho uma paixo muito grande pelo estudo e anlise dos aspectos relacionados ao comportamento humano. Durante muitos anos venho observando comportamentos de lderes de forma global e histrica, onde alguns so bons e outros ruins. Alguns que surpreenderam e outros que decepcionaram ou desesperaram. Alguns compreensveis e outros incompreensveis. E neste mar de informaes, de tcnicas, de conhecimentos que um lder tem que ter, nem tudo sai perfeito. E a vem o perigo: profissionais insatisfeitos no compreendendo o comportamento do lder e da empresa, problemas na comunicao e no trabalho em equipe resultando em dificuldades em se atingir as metas organizacionais, e muitas vezes a perda de grandes talentos por problemas com os seus lderes. Atravs dessas prticas, experincias e das observaes e anlises ao longo dos anos, desenvolvi uma teoria de competncias bsicas de um lder, uma espcie de cartilha da Liderana. Sete requisitos bsicos para uma eficaz liderana, contrapostos a estas sete competncias, observamos que cada uma delas possui uma relao direta com um dos sete pecados capitais. Um lder que no consegue desenvolver e aplicar uma competncia bsica estar cometendo um pecado capital na Liderana, um comportamento mortal que dificultar a liderana eficaz. Veja adiante algumas concluses desta pesquisa e continue crescendo com prosperidade e liderana. Quais so estes comportamentos mortais, seus sintomas e efeitos e suas possveis razes? Quais so as tcnicas e/ou conhecimentos que o lder no est sabendo aplicar e que, conseqentemente, devem ser aprimorados por ele? Conhea os comportamentos abaixo e confira. 1a Competncia Bsica: a Democratizao do Conhecimento Pecado Capital relacionado: a Luxria A luxria, a vontade de ter tudo para si, evidencia um lder que no democratiza a maior riqueza de uma empresa e de seus funcionrios: o conhecimento. Comportamento tpico O lder detentor do poder da informao. Sintoma O lder faz de tudo para deter o conhecimento e as informaes da empresa e do mercado. tpico, por exemplo, no lder que recebe os informativos e no repassa para a equipe ou que faz assinaturas de revistas para o departamento, mas somente ele as l. Normalmente este tipo de lder no
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apura e no tem capacidade e competncia tcnica preocupando-se somente em fazer que outros membros no tenham acesso ao conhecimento o que, na sua cabea, poria em risco a sua posio. Efeito A equipe nota rapidamente esse comportamento detentor do lder, o que faz que ele perca rapidamente a confiana da equipe. Nos fracassos, a equipe tende a culpar o lder por no fornecer as informaes e conhecimentos importantes e necessrios. Possveis razes do comportamento Medo de perder o poder e o controle da situao. Medo de ver algum membro de sua equipe com capacidade e competncia maior do que a sua. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Gesto do Conhecimento. Tcnicas de Trabalho em Equipe, Brainstorming, Jogos Ldicos de Integrao e trocas de informao em um dia da semana ou no final do expediente. 2a Competncia Bsica: a Confiana Pecado Capital relacionado: a Gula. Um dos maiores pecados a gula pelo poder da deciso, evidenciando um lder centralizador, que no confia ou que no quer confiar em sua equipe. Comportamento tpico O lder detentor do poder da deciso. Sintoma Todas as decises tm que partir do lder. Ele precisa estar a par de todas as informaes que saem do setor. (Ele precisa ter as cpias de todos os e-mails.) Os documentos banais tm de ter sua assinatura ou visto. Efeitos A equipe passa a no decidir e fazer questo de no decidir nada. Todos os trabalhos so incompletos, pois o lder ainda dar a opinio final. Ento, intil conclu-los. Possveis razes do comportamento Insegurana e desprezo pela capacidade alheia. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Liderana situacional, administrao do tempo, coaching e trabalho em equipe. 3a Competncia Bsica: a Comunicao. Pecado Capital relacionado: a Avareza. Um lder avaro em relao comunicao torna seu trabalho pouco orientativo, sem detalhes importantes, sem assertividade e sem ordenao lgica. Comportamento tpico O Lder introvertido. Sintoma O lder no consegue comunicar-se com a equipe. Tem dificuldades de se expressar e organizar a exposio das idias. Em situaes de conflito ele tende a se calar e perder o controle da situao. Efeitos A equipe no compreende claramente as idias e instrues, provo-
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cando deturpaes e conflitos nas tarefas do dia-a-dia e entre os membros. A equipe tende a perder a confiana nas decises e atitudes do lder. Possveis razes do comportamento Medo de se expressar em pblico. Falta de domnio em conflitos e medo do possvel julgamento por pessoas que so mais relacionais que ele e possivelmente mais formadoras de opinio. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao Eficaz, Domnio do Falar em Pblico, Programas de Apresentao de Alto Impacto na Comunicao, Programao Neurolingustica (PNL), Jogos Ldicos e Empricos entre outras... 4a Competncia Bsica: a Utilizao de Metodologias Pecado Capital relacionado: a Preguia A preguia de planejar, de ordenar as idias, de se preparar e pensar no futuro evidencia um lder que no utiliza metodologias no trabalho. Comportamento tpico O lder confuso. Sintoma O lder muda constantemente as decises e os planos para o departamento ou para a equipe. O lder no consegue precisar quais as misses, objetivos e metas do departamento e dos membros da equipe. Efeitos A equipe passa a trabalhar em sem confiana e em marcha-lenta, pois sabe que aquele pedido que o lder solicitou ir mudar em breve. A equipe no consegue relacionar os planos, objetivos e projetos do departamento com o planejamento estratgico e objetivos organizacionais. Possveis razes do comportamento Falta de conhecimento da metodologia de planejamento estratgico e administrao de projetos. M administrao do tempo, pois as prioridades mal definidas provocam mudanas constantes nos planos. Pouca delegao para possveis facilitadores, o que faria seu trabalho render mais e por conseqncia ser mais eficaz. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Planejamento Estratgico. Administrao de Projetos. Administrao do Tempo. 5a Competncia Bsica: o Reconhecimento Pecado Capital relacionado: a Cobia. A cobia pelo seu destaque dentro da empresa faz que o lder despreze as idias e decises da equipe no reconhecendo a capacidade desta. Comportamento tpico O lder repartidor de derrotas ou carinhosamente conhecido como anestesista (em vez de dar entusiasmo equipe, divide os seus erros e fracassos e mata a auto-estima de todos, fazendo assim que parem de produzir). Sintoma O lder toma as decises, muitas vezes sozinho, e na hora de reconhecer o fracasso diz que a deciso foi em equipe. No sucesso ele diz que a
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sua idia foi muito boa. Tpico de lderes que, no momento de decidir com a equipe, utilizam mtodos como Temos a opo X e a opo Y. Eu prefiro a X. Algum tem alguma coisa que desabone a opo X? No momento de reconhecer a m escolha ele diz que a deciso foi em equipe, j que ningum falou nada contra a opo X, mesmo que a equipe tenha recomendado a opo Y. Quer ter sempre o destaque nas boas idias e nos grandes projetos. Efeitos A equipe passa a no participar de decises, sabendo que so votos vencidos. As chacotas tendem a crescer em relao a este comportamento e a liderana cai no ridculo. A equipe passa a ter uma postura defensiva, preocupando-se no com as decises, mas em no absorver culpas. Possveis razes do comportamento Necessidade de auto-afirmao. No aceitao da inteligncia alheia. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Tcnicas de negociao, coaching e trabalho em equipe. 6a Competncia Bsica: o Trabalho em Equipe Pecado Capital relacionado: a Inveja. A inveja um dos maiores entraves na vida de um profissional. Um lder invejoso no consegue perceber o esprito de um trabalho em equipe que leva todos aos objetivos comuns. Comportamento tpico O lder plagiador de idias. Sintoma O lder escuta a idia de um membro da equipe, faz de conta que no escutou ou a subestima. Depois surge com a sua grande idia que nada mais do que a idia do outro maquiada. Em estgios mais graves este tipo de lder capaz de, na cara-de-pau, escutar a idia e lan-la como sua apenas alguns minutos depois. Efeitos A equipe fica indignada com atitude to baixa e passa a no desenvolver mais idias, prejudicando o seu lado criativo e inovador. Causa grande desmotivao do membro da equipe quando ele v a sua idia com o nome de outro autor. Quando isto se torna pblico e constante, o lder tende a cair no ridculo perante toda a equipe. Possveis razes do comportamento Falta de criatividade e esprito inovador. Inveja. Medo de perder o poder das grandes idias, conseqentemente perdendo o destaque no departamento ou na empresa. Pode ser que tenha chegado liderana sem mrito (famoso QI-quem indica) e com o passar do tempo mata a equipe. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Desenvolvimento da criatividade e poder de inovao. Trabalho em Equipe.
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7a Competncia Bsica: o Equilbrio Emocional Pecado Capital relacionado: a Ira. A ira o maior exemplo de sentimentos expostos pelos lderes sem equilbrio emocional. Comportamento tpico O lder apelativo. A sndrome de Baixo-Astral. Sintoma aquele lder que apela para tcnicas pouco usuais e pouco eficazes como mexer com o lado emocional. do tipo que, quando voc vai reclamar sobre o seu aumento salarial, ele diz que voc um ingrato e que voc no imagina como foi difcil convencer a diretoria a lhe dar o ltimo aumento. Ou quando ele no concorda com algo que voc fez, ameaa o seu emprego, s vezes com frases sutis como O mercado de trabalho est difcil, n? Ou ainda, quando voc debate empolgado com ele sobre sua brilhante carreira, ele diz algo como Voc tem ainda muito que aprender... Efeitos A equipe tende a no discutir os problemas com o lder, pois sabe que ele ir utilizar algum artifcio emocional para escorregar no assunto. Aplica o 171(Cdigo Penal), levam vantagem em tudo (Lei de Gerson), mentem para se beneficiarem, prometem e no cumprem, ou seja, so desonestos e sem tica. A somatria destas atitudes burras que durante muito tempo fizeram parte do cotidiano das equipes, somente gerou desrespeito para com as verdadeiras equipes profissionais. Possveis razes do comportamento Dificuldades para argumentar fatos. Falta de transparncia. Medo de falar a verdade ou simplesmente gosto em levar vantagem em tudo mesmo. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao Eficaz, Domnio de Falar em Pblico, Programas de Apresentao de Alto Impacto na Comunicao, Programao Neurolingstica (PNL), Jogos Ldicos e Empricos, Tcnicas de negociao, Tcnicas de Comunicao (Feedback). Programao Neurolingustica (bvio x imaginrio), Inteligncia Emocional.
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A LGICA DA VENDA

PAULO CSAR SILVEIRA

IDENTIDADE Por Richard Bach

CAPTULO 1 DESENVOLVENDO LIDERANA

CAPTULO 2 MARKETING PESSOAL

CAPTULO 3 TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES

CAPTULO 4 COMUNICAO: A CHAVE DA LIDERANA E DA MOTIVAO

135 136 137 138 140 141 151

CAPTULO 5 Network 155

CAPTULO 6 Andragogia 175

176 190 191 205

CAPTULO 7 INTELIGNCIAS MLTIPLAS E SUAS INFLUNCIAS NO MUNDO DOS NEGCIOS

209 222 223 223

CAPTULO 8 TCNICAS DE VENDAS

CAPTULO 9 QUANTO E COMO COBRAR?

271 272 275 277

BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 279

Por que ser um lder?

Como buscar essa Liderana?

Competncias 1) Comunicao eficaz

4) Ter justia com as pessoas

Dicas prticas para a administrao do seu tempo

A) Para planejar comece com pequenos passos

B) Planejamento para agir

C) Um planejamento completo e eficaz compreende:

D) Suas metas de vendas

Quais so as vantagens do meu produto perante ao do concorrente? Como contornarei as objees?

Se tempo dinheiro, sua agenda to importante quanto seu oramento.

E) Planejamento dos objetivos pessoais

7) Ter empatia constante

8) Conhecer os seus facilitadores nos mnimos detalhes

9) Ser formador de opinio

10) TRabalhar de forma cooperativa

12) Assumir responsabilidades

13) Ser empreendedor

14) Saber selecionar seguidores para se tornarem futuros lderes

15) Conhecer novas tecnologias e faz-las trabalhar a seu favor

16) Ter tica

17) No menosprezar a cultura e as idias dos seus colaboradores

18) Controlar impulsos emocionais

19) Saber elogiar

20) Saber criticar

21) Contratar bem

SONDAGEM DOS PONTOS FRACOS

Perguntas: 1, 2, 5a, 6, 9, 11, 17, 18 e 19

Perguntas 6a, 7, 8, 12, 16, 16a, 20

22) Aprender a demitir

Ruim com ele, pior sem ele?

Vai custar uma grana

Ele tem Q.I. alto! cuidado!

23) Trajar-se de acordo com a sua posio, com elegncia e postura

24) Ter criatividade

Bloqueio ao processo criativo

25) Falar em pblico

Falar em pblico: to fcil quanto uma conversa!

A oportunidade de falar em pblico.

O assunto responde s perguntas?

Para envolver os ouvintes

Recursos e postura para prender a ateno do pblico.

Para no demonstrar nervosismo evite:

26) Ter prazer em servir

27) Saber fazer o seu futuro

29) Ter entusiasmo eletrizante