TEMA-2: EL ENTORNO DE LA EMPRESA. 1. EL ENTORNO.

Uno de los elementos fundamentales de la empresa es el entorno o marco externo de la misma. Por esto, se considera la empresa como un sistema abierta al que influye y del que recibe influencia. El marco externo que rodea la empresa se puede clasificar en: - Entorno general. - Entorno especfico

1.1. El entorno general.

Es el conjunto de factores y circunstancias que afectan por igual a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Por ejemplo; una nueva ley de contratacin laboral que afecta a todas las empresas espaolas. El entorno general est formado por amplio conjunto de factores: - Factores econmicos; como puede ser el nivel de actividad econmica de un pas, la situacin de desempleo, los tipos de inters, la inflacin, etc. Factores socioculturales; como es el nivel educativo, las pautas culturales, los estilos de vida y hbitos de consumo. Todos estos factores afectan a la demanda de las empresas, que se ven obligadas a reaccionar adaptndose a los cambios si quieren asegurar su supervivencia. Factores poltico-legales: medidas que toman los gobiernos en su poltica econmica y leyes que establece el marco jurdico en el que se mueven las empresas. Factores tecnolgicos; cambios y avances tecnolgicos que afectan tanto a los productos que ofrecen las empresas como a sus procesos productivos. La aceleracin de las innovaciones est disminuyendo el ciclo de vida de los productos.

1.2. El entorno especfico.

Se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un conjunto de empresas que tienen caractersticas y que concurren en un mismo sector de actividad, por ejemplo, las empresas fabricantes de coches que compiten en el mercado espaol. Entre los factores ms cercanos que rodean a la empresa estn: Los proveedores y suministradores de materias primas y otros recursos necesarios para la actividad productiva. Los clientes o consumidores. Los competidores que producen los mismos tipos de bienes o servicios.

Los intermediarios o distribuidores que facilitan el acceso a los consumidores.

Cualquiera de estos cambios afectan directamente a la empresa, que se ver obligada a reaccionar.

2.

EL ENTORNO ESPECFICO O SECTORIAL.

Un sector est formado por todas las empresas que ofrecen productos similares, ms o menos diferenciados, y que pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los consumidores. Para conocer la dimensin o la importancia de un sector, se utiliza el concepto volumen de negocio o produccin de un sector, que es la cantidad global de ventas que se generan en ese sector. Dentro de la produccin global de un sector, la parte que le corresponde a una empresa concreta que participa en ese mercado representa la cuota de mercado de esa empresa. Cuota de mercado =( ventas empresa/ventas total de empresas del sector).100 Se considera lder del mercado a la empresa que tiene una cuota superior a la de sus competidores.

2.1. Las fuerzas competitivas del sector.

Para comprender qu pasa dentro de un sector y cul es su atractivo para las empresas, se utiliza el modelo de Porter que identifica las fuerzas competitivas. Estas fuerzas son: El grado de rivalidad entre los competidores. El grado de rivalidad competitiva que existe en un sector depender de: o El nmero de competidores que hay en el mercado, es decir, el tipo de mercado (monopolio, oligopolio, competencia perfecta, etc.) a ms competidores, mayor ser la rivalidad. o El grado de concentracin del sector; un sector est ms concentrado cuando pocas empresas tienen una gran parte del mercado. En estos mercados es ms complicado competir. o Madurez del sector: en mercados nuevos o emergentes la rivalidad entre las empresas es menor que en mercados estancados o en declive, dado que el mercado ya no crece sino que ms bien disminuye. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Depender de las barreras de entrada al sector. Cuanto ms fcil es el acceso, mayor ser la competitividad. Las barreras de entrada que podemos encontrar en un sector pueden ser:

o Las empresas instaladas tienen una ventaja en costes. o Las empresas instaladas ya han adquirido un aprendizaje con su experiencia y sus productos pueden ser percibidos como diferentes en el sector. o Que sean necesarias fuertes inversiones para iniciar la actividad. Amenaza de productos sustitutivos. Esta amenaza es mayor en los sectores donde el cambio tecnolgico es acelerado. Poder negociador con proveedores y clientes: si los proveedores son escasos y fuertes para imponer sus condiciones, y sus clientes estn organizados y bien informados, las empresas tendrn menos margen de beneficios.

2.2. Anlisis estratgico: el mtodo DAFO.

El anlisis DAFO (debilidades-amenazas-fuerzas-oportunidades) es un mtodo para analizar los puntos fuertes y dbiles de una empresa, as como las amenazas y oportunidades que presenta el entorno para conocer la situacin de la empresa y determinar la estrategia ms adecuada a llevar a cabo para conseguir una posicin competitiva. Realizar un anlisis DAFO supone seguir los siguientes pasos: 1. Realizar un anlisis externo. El primer paso es detectar las amenazas y oportunidades que proceden del entorno, tanto del general como del especfico. Para el anlisis del entorno especfico se suele utilizar el modelo de las fuerzas competitivas de Porter. Es conveniente saber bien el significado de amenazas y oportunidades: A. Amenazas: son cambios en el entorno que, si no se afrontan a tiempo, pueden situar a la empresa en una situacin competitiva de desventaja. B. Oportunidades: son cambios en el entorno que, si se aprovechan, pueden mejorar la situacin competitiva de la empresa. 2. Realizar un anlisis interno. Consiste en fijar las fortalezas y debilidades de la empresa: A. Fortalezas: son los aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a sus competidores. B. Debilidades: son los aspectos internos de una empresa que suponen una desventaja comparativa frente a sus competidores. Para fijar los puntos fuertes y dbiles de la empresa se pueden utilizar algunos de los siguientes indicadores: Capacidad directiva, comercial y de gestin fuerte o dbil. Recursos financieros; satisfactorios o escasos. Instalaciones y recursos tecnolgicos; eficientes u obsoletos. Ventajas en costes respecto a otros competidores; positivas o negativas.

3.

Imagen de los consumidores sobre los productos de la empresa; buena, mejorable o inexistente. Conocimiento tecnolgico y programas de I+D+i; bueno, escaso o nulo. La red de distribucin comercial; buena y de confianza o deficiente. Formacin y motivacin de los trabajadores; alta o baja.

Elaborar la matriz DAFO con los datos obtenidos del siguiente modo: MATRIZ DAFO Anlisis interno Fortalezas Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace mejor la empresa que las dems? Qu recursos superiores distinguen a la empresa? Qu percibe el mercado como fortaleza de la empresa? Qu elementos diferenciales la acreditan? Oportunidades Qu tendencias del mercado nos favorecen? Existe una buena coyuntura econmica? Qu cambios de tecnologa o en la normativa legal van en la direccin en la que est la empresa? Qu cambios hay en la moda y en estilos de vida para anticiparnos a ellos? Muestran debilidades nuestros competidores? Debilidades Qu se puede mejorar? Qu se debera evitar? Qu percibe el mercado como debilidades de la empresa? Existen dificultades financieras? Existen resistencias al cambio en la organizacin? Hay problemas de motivacin del personal? Amenazas A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu est haciendo mejor que los competidores? Existen problemas con nuestros proveedores? Se tiene problemas de recursos de capital? Existen nuevos productos sustitutivos? Qu factores estn reduciendo las ventas?

Anlisis externo

4. Una vez desarrollada la matriz se elaboran las distintas estrategias a llevar a cabo en los siguientes casos: MATRIZ DAFO Oportunidades Fortalezas Debilidades - Estrategias Estrategias de ofensivas cambio Oportunidades Amenazas Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia.

Amenazas

Estrategia ofensiva: Se usan los puntos fuertes de la empresa para aprovechar las oportunidades. Estrategias defensivas: Tratan de evitar las amenazas detectadas con las fortalezas de la empresa. Estrategias de cambio: buscan superar las debilidades, aprovechando las oportunidades. Estrategia de supervivencia: Trata de reducir las debilidades para sobrevivir a las amenazas.

2.3. Eleccin de la estrategia competitiva de la empresa.

Formular la estrategia de una empresa, implica una serie de pasos: 1. Determinar dnde estamos a partir de un diagnstico de la situacin (anlisis DAFO) 2. Decidir adnde queremos llegar, lo que implica establecer: a. La visin de futuro que se quiere para la empresa. b. La misin o propsito de la empresa. c. Los objetivos y metas que concreten la misin de forma ms operativa. 3. Establecer por dnde queremos ir eligiendo la estrategia competitiva a seguir. 4. Una vez definida la estrategia, hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas reas de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos. 5. Controlar cmo vamos durante el proceso de implantacin de la estrategia para ver el grado de consecucin de los objetivos. La estrategia competitiva elegida por la empresa persigue buscar una posicin favorable en un sector determinado. La base para lograr esta posicin favorable es conseguir algn tipo de ventaja que le permita obtener mejores resultados que los competidores. Existen tres posibles estrategias que permiten obtener ventajas competitivas: 1. Liderazgo en costes. Una empresa tiene esta ventaja cuando es capaz de producir con unos costes inferiores a los competidores, lo que le permite rebajar sus precios y aumentar su cuota de mercado, poniendo en dificultad a sus dificultades. 2. Diferenciacin. Con esta estrategia se pretende lograr que el bien o servicio ofrecido se perciba en el mercado como nico o exclusivo. 3. Segmentacin o creacin de nichos de mercado. Consiste en elegir una parte o segmento del mercado en el que la empresa decide especializarse. Una vez elegido el segmento o nicho de mercado, las empresas adoptan sobre l una estrategia de liderazgo en costes o diferenciacin.

3.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA.

A medida que las empresas han ido creciendo, se han convertido en poderosos instrumentos de influencia sobre el medio en el que actan, produciendo en ciertas

ocasiones efectos externos negativos sobre la sociedad. Por ejemplo; el deterioro ambiental por emisiones contaminantes, abusos laborales, productos fraudulentos, etc. Cuando se producen efectos negativos, la empresa est trasladando a la sociedad unos costes que deberan ser asumidos por ella misma (costes sociales). Actualmente las sociedades son cada vez ms conscientes de estos costes y de la necesidad de que las empresas adopten una actitud ms tica y de mayor responsabilidad social. Cuando se habla de responsabilidad social de una empresa, se hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos legales y ticos que la empresa asume para cuidar y mejorar los impactos de su actividad sobre el mbito social, laboral y medioambiental. Esta responsabilidad social se concreta en los siguientes compromisos: Compromiso con la sociedad: se espera que las empresas se comprometan con el desarrollo econmico, social y cultural de la zona en la que actan, manteniendo y generando empleo, evitando despidos, etc. Clima de confianza con los trabajadores; se espera que generen un clima de cooperacin, motivacin y participacin de los trabajadores y mejora de las condiciones laborales: salarios, seguridad laboral, formacin, etc. Credibilidad ante clientes y consumidores: se espera claridad y fiabilidad en la informacin que proporcionan sobre los productos que venden. Respeto al medio ambiente: se espera que utilicen tcnicas para tratar las emisiones y vertidos contaminantes, recuperar materiales, desarrollar estrategias de ahorro energtico, etc, para conseguir un desarrollo sostenible. Esta actitud positiva hacia el medio ambiente, en muchas ocasiones es una estrategia de la empresa, dada la mayor preocupacin de la sociedad ante los problemas medioambientales, de forma que, si la empresa no tuviera una actitud responsable en esta materia podran ser mayores los efectos negativos que el incremento de coste que implica aplicar tcnicas de responsabilidad medioambiental.