LIC. EN ADNMINISTRACION.

MAESTRO: LIC. ROSARIO GIL MATERIA Administracion Superior

Unidad 3 Manejo de Conflictos

PRESENTA: ANNABEL VAZQUEZ MARISOL LLAMAS ISAAC ALFREDO CONTRERAS MANUEL GILDARDO ALVAREZ

HUATABAMPO, SONORA 2012

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INDICE

INDICE.............................................................................................................................................. 2 3.1 Relaciones interpersonales en la organizacin. ........................................................................ 3 3.2 Clasificacin de relaciones en una organizacin ....................................................................... 7 3.3 Conflictos interpersonales ...................................................................................................... 11 3.4 MANEJO DE CONFLICTO .......................................................................................................... 15 3.5 PAPEL DEL MEDIADOR EN CONFLICTO.................................................................................... 18 3.6 negociacin de una relacin.................................................................................................... 22 3.7 negociacin de un conflicto intensamente sentido ................................................................ 28 3.8 METODOS PARA LOGRAR EL CAMBIO ORGANIZACINAL ......................................................... 29 3.9 REUNIONES PARA LOGRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONA ..................................................... 31

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3.1 RELACIONES INTERPERSONALES EN LA ORGANIZACIN. Jefes y subalternos.

En el mbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del CONTRATO PSICOLGICO. "Este consiste en un acuerdo tcito entre los empleados y la direccin de la empresa, es decir lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa" 3. De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administracin, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentacin en cuanto a la actuacin del empleado. De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud positiva, obedeciendo rdenes y con lealtad para la organizacin. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que l mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentiran que son uno ms dentro de la empresa y esto implicara que disminuya la productividad de su trabajo, limitndose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas. En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa debe constituirse en maestros de sus empleados. La pregunta que se hace es: Cundo un jefe es un maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empata, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional y as lo demuestra a travs de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un sper liderazgo puesto que trata de guiar a los dems, mostrndoles como auto liderarse alentndolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias
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sobre la empresa y sobre sus compaeros de trabajo para reemplazarlas por creencias ms positivas y constructivas. Igualmente busca la construccin de la autoconfianza de sus seguidores convencindolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el desempeo de sus funciones. De acuerdo a lo anterior se puede visualizar que en CEDENAR el 45.14% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con sus jefes son de cordialidad, el 22.33% opinan que son de confianza; el 7.76% de autoritarismo, el 6.79% de presin, el 6.31% de democracia, el 4.36% de desconfianza; el 5.82% no responde y el 1.45% manifiestan otras respuestas. En cuanto a las relaciones interpersonales laborales de los jefes con sus subalternos se destaca la cordialidad para un 34.46% de los empleados, le sigue el 31.06% de las personas que no contestan porque no tienen subalternos, el 16.99% manifiestan que son de confianza, el 4.85% de democracia, el 3.88% de desconfianza, otras respuestas el 3,39% y slo el 2,91% reconocen que son autoritarias. En EMPOPASTO el 52.53% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con sus jefes son de cordialidad, un 19.19% de confianza, un 11.11 % las consideran democrticas, un 7.07% de desconfianza, un 3.03% de presin y un 7.07% no responde. En cuanto a las relaciones laborales de los jefes con sus subordinados un 26.26% considera que son de cordialidad, un 4,04% de confianza, un 11.11% de democracia y un 13.13% de desconfianza, y la mayora en un 45.46% no contestan. En TELENARIO un 62.67% de los empleados afirma que las relaciones laborales con sus jefes son de cordialidad, un 22.66% son de confianza, un 4% afirma que son de democracia y slo un 4% las considera de presin y desconfianza, adems de un 4% que no contesta. En cuanto a las relaciones laborales de los jefes con sus subalternos el 40% afirma que son de cordialidad, 34.67% no contesta, para un 18.66% son de confianza al igual que un 5.34% afirma que son de democracia, slo un 1.33% dice que son de desconfianza. Del anlisis de los anteriores datos se concluye que en TELENARIO es donde existen mejores relaciones laborales entre jefes y subalternos, seguido de EMPOPASTO y finalmente CEDENAR donde los jefes deben buscar estrategias
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que les permitan tener mejores relaciones con sus subordinados. De igual forma cuando se les pregunta a los empleados acerca de las relaciones interpersonales con sus subordinados, para aquellos empleados que tienen subalternos, TELENARIO sigue obteniendo el primer lugar porque las relaciones son de cordialidad, le sigue CEDENAR y finalmente EMPOPASTO, empresa donde el clima organizacional percibido por los empleados no es el mejor.

Con los compaeros Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un nmero de personas que interactan entre s, se identifican sociolgicamente, y se sienten miembros del mismo"4. De otra parte, los grupos pueden ser formales e informales: los primeros son aquellos que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y los segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un sistema de relaciones

interpersonales que van ms all de aquellos establecidos por la gerencia. Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolucin de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grupo estn centrados en ayudarse entre s para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa. Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la organizacin. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se reconocen y recompensan sus resultados. Si los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarn notablemente puesto que se har satisfactorio el trabajo se desarrollar la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo y la gerencia; se mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo y con otros grupos por
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cuanto se concientizarn que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino para una empresa en particular; surge as un sentimiento de identidad y de compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el personal entiende ms a sus directivos y estos a su vez comprenden ms a sus empleados. Se observa entonces que las relaciones interpersonales laborales entre compaeros en CEDENAR, para un 63.10%, son de camaradera; un 16% de indiferencia, un 10.19% sealan otras clases de relaciones, no contesta el 8.25% y el 2.42% considera que existe rivalidad profesional. En EMPOPASTO un 70.71% de los empleados consideran que las relaciones laborales con los compaeros son de camaradera, un 7.07% de indiferencia, un 4.04% de respeto y compaerismo, un 3.03% de rivalidad profesional y un 15.15% no responde. En TELENARIO el mayor porcentaje es de camaradera con un 70.66%, un 18.66% no contesta, un 5.34% las considera de indiferencia, de rivalidad profesional un 4% y otras respuestas con un 1.33%. Es de destacar que en TELENARIO y EMPOPASTO es en donde existe mayor camaradera entre los empleados, es decir, el clima organizacional en este aspecto es positivo. En CEDENAR hay necesidad de implementar talleres de sensibilizacin para mejorar las relaciones

interpersonales.

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3.2 CLASIFICACIN DE RELACIONES EN UNA ORGANIZACIN

La tipologa de Amitai Etzioni, es un intento de proporcionar una base de clasificacin para todos () los tipos de organizaciones que existen en la sociedad. Las variables bsicas son el tipo de podero y de autoridad que la organizacin utiliza, as como la clase de influencias que una organizacin presenta con respecto a s misma.

Distingue tres tipos de organizacin sobre la base de:

1) Si ejercen un poder exclusivamente coactivo. 2) Si intentan estimular una implicacin mediante el estmulo de

recompensas econmicas para la lealtad y el rendimiento, apoyndose en una autoridad racional-legal.

3) Si intentan estipular la implicacin, primordialmente sobre la base de recompensas normativas, en donde se valora intrnsecamente la lealtad y la inclinacin a realizar un quehacer.

A continuacin en la tabla 1, se proporcionan aquellos paradigmas de los tipos de organizacin que podemos clasificar en cada uno de stos encabezamientos; se aaden adems, tipos mixtos.

Clasificaciones de las Organizaciones basadas en el tipo de podero de autoridad utilizado.

A) Autoridad predominantemente coactiva:

Campos de concentracin -Instituciones penitenciarias

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-Campos de prisioneros en tiempos de guerra -Hospitales mentales cerrados -Sindicatos obligatorios B) Autoridad predominantemente utilitaria, racional-legal, utilizacin de recompensas econmicas:

-Comercio e industria (pocas excepciones) -asociaciones comerciales -Organizaciones de granjeros -Organizaciones de militares en tiempos de paz

C) Autoridad predominantemente normativas, uso de la pertenencia del grupo, del status, de recompensas de valor intrnseco:

-Organizaciones religiosas (iglesias, conventos, etc.) -Organizaciones polticas o partidos con una base ideolgica -Hospitales -Universidades -Asociaciones sociales -Asociaciones voluntarias y asociaciones de beneficio mutuo -Asociaciones profesionales

D) Estructuras mixtas

-Normativo-coactiva: unidades de combate -Utilitario-normativo: la mayor parte de los sindicatos -Utilitario coactiva: algunas industrias pretritas, algunas granjas, empresas, etc. Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de implicacin por parte de los Miembros de la organizacin:

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a) Alienativo:

Significa que la persona no se encuentra implicada psicolgicamente. Ms bien, se siente obligada a permanecer.

b) Calculativo:

Significa que la persona se halla implicada hasta el punto de realizar la tarea de cada da por una paga cotidiana.

c) Moral:

Significa que la persona valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su puesto de trabajo dentro de ella, realizando su tarea (rol) porque la valora.

En los ejemplos de la tabla 1, vemos que los tipos de organizaciones: 1) que se han revisado dentro de la categora coactiva, tienden a contar con miembros alienados que querran no pertenecer, pero se les obliga de algn modo. 2) Los de la categora calculadores, que esperan recompensas por su rendimiento y no necesariamente amar o sentirse plenamente identificado con su trabajo o rol.

3) Los tipos de categora normativas, tienden a contar con miembros que aprecian sus valores y desean cumplir los papeles que la organizacin les ha asignado. Consideran moralmente2 lcito pertenecer a ella.

La tabla 2, muestra los tres tipos lgicos de relaciones organizativas que podran resultar de esta tipologa. No obstante, el tipo de implicacin personal depende del

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tipo de podero de autoridad utilizado por la organizacin. Tendencia a agruparse de izquierda a derecha en el cuadro.

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3.3 CONFLICTOS INTERPERSONALES Si tuviramos que enmarcar la situacin, diramos que pueden aflorar conflictos interpersonales y al mismo tiempo intragrupales. Las posturas de los miembros se contraponen, lo que puede desbocar en una posicin defensiva. En algunos casos el nio se defiende con palabras de etapas anteriores como "no me importa", "hazlo tu", y otras, a lo que el directivo puede responder haciendo uso del poder que le est encomendado.

Los conflictos interpersonales representan un grave problema porque realmente afectan profundamente las emociones del individuo. Existe una necesidad de proteger la autoimagen de un posible dao provocado por los dems. Las relaciones pueden estar entre en riesgo dos y deteriorarse. personas Algunas pueden veces los

temperamentos

chocar.

Analizando de manera ms profunda el asunto, vemos que en este caso pueden darse conflictos en un orden psicolgico e implicar necesidades diferentes entre las partes, as como desigualdad de poder y de pertenencia. Pueden tener relacin con los valores de las personas y con su nivel de informacin sobre el asunto que defienden. Por esto debemos analizar cada una de las posiciones, intereses y necesidades. El conflicto se convierte entonces en un proceso interaccional que cuenta con una situacin de inicio, desarrollo y fin en el que interviene un momento crtico.

Vemos que el conflicto se agrava cuando la cantidad de involucrados aumenta y cuando estos ltimos estn influenciados. Es un proceso antagnico y complejo segn la cantidad de personas que intervienen, por la urgencia de resolucin y por el tiempo que disponemos para solucionarlo. Pero adems, este proceso es co/construido por las partes. Es decir, las dos personas (nio-padre) construyen el problema. Tienen una responsabilidad compartida as como su solucin a partir de los diferentes estilos de manejo y resolucin de conflictos. Podemos considerar en este caso al conflicto como una variable dependiente y al desarrollo de las
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contradicciones que se dan en la transaccin y sus consecuentes diferencias como variable independiente. El conflicto en esta relacin no es el proceso mismo, sino todas las diferencias. Genera cambios y es sustancial en el mbito empresarial. Para analizarlo el tiempo es un factor fundamental por considerar. Cuando el proceso del conflicto es largo, hay posibilidades de analizarlo con ms calma, pero cuando es corto se amontonan los acontecimientos y se torna ms desdibujado.

Conflicto

entre

lder

subalterno.

Los conflictos emocionales que se dan en esta transaccin y las barreras de comunicacin de este mismo tipo afectan el buen funcionamiento de la empresa. Las barreras comunicativas de tipo emocional provocan un distanciamiento psicolgico entre las personas, mientras que el conflicto emocional hace que las personas perciban a sus contrarios como entes que afectan o estn a punto de afectar su integridad emocional. Los conflictos de decisin estn dados tambin en el caso del uso del poder del directivo, quien percibe como amenazante su medio e invadida su autoridad. La percepcin del poder a adquiere otro matiz de respuesta y el supervisor entrara en un conflicto de decisin.

La transaccin entre los lderes que siempre ocurre de padre a nio, no siempre marca un resultado negativo en el plano de las relaciones laborales, pero hay que sealar que cuando el empleado se acostumbra a un estado del Yo nio en sus transacciones, no madura, ni tampoco aprende a aportar ideas, lo cual no permite facilitar la toma de decisiones en la organizacin. El concepto de transaccin pone de alguna manera a relieve la responsabilidad que existe en ambas partes en la interaccin, segn como inicien o como respondan empleados y directivos.

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Soluciones

desde

el

estado

Adulto

El conflicto comienza con la reaccin de los empleados a las decisiones del empleador y los estilos de resolucin de los mismos depende en gran medida del momento, las circunstancias y del contenido que encierra en s el conflicto, es decir, su esencia. Los conflictos en las transacciones padre-nio pueden tener su base en una gran variedad de elementos, como el cambio organizacional, diferentes esquemas de valores de las personas, percepciones y puntos de vista opuestos, que favorecen otras variedades como: los conflictos interpersonales, intragrupales, intergrupales y organizacionales o institucionales.

La postura del padre llega a la solucin de conflictos mediante el empleo del temor o la amenaza de castigo en el ejercicio del poder. La diferencia de status en este caso crea una barrera comunicativa y al mismo tiempo ofrece una fuente en s misma de conflicto por el uso del poder. La postura del nio es de evasin y responde flexiblemente a los conflictos. Pertenecen al grupo de los "yes people".

En el caso del adulto, se buscan soluciones certeras para resolver y evitar conflictos innecesarios o genuinos. Se considera que esto es la manera ms factible de transar. Tratando de comunicarnos de forma abierta como lo hace el adulto, es la mejor manera de ser asertivos y de llegar a los dems.

Si

queremos

serlo:

- Debemos describir la conducta que nos produce desagrado. Ms que enjuiciarla, se trata de exponerla tal cual es.

- Debemos expresar nuestros sentimientos para que podamos comunicarnos de una forma ms implicada. Esto demuestra el compromiso con lo que estamos diciendo.
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- Debemos crear empata para que la otra persona sepa que tenemos la intencin de entenderla desde su punto de vista.

- Debemos tratar de negociar el cambio. En este punto mostramos lo que queremos cambiar de la otra persona.

-Debemos

explicar

las

consecuencias

del

cambio.

La transaccin de adulto-adulto demuestra la aceptacin de s mismo y de los dems, las otras posiciones son menos maduras. Lo importante es que esta postura puede aprenderse y con ello aprender tambin a manejar los conflictos. Por eso debemos tratar de trabajar en ese sentido.

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3.4 MANEJO DE CONFLICTO Los conflictos de baja intensidad en el lugar de trabajo pueden poner a prueba ideas, mejorar la productividad y promover la innovacin. Pero cuando el conflicto escala puede ser muy perjudicial para la empresa. Cuando no se maneja bien el conflicto en una empresa el recambio de personal aumenta y los empleados estn insatisfechos, dice Steve Joiner, Director Asociado del Centro para el Manejo de Conflictos de la Universidad de Lipscomb. Los conflictos que escalan o los que no se manejan adecuadamente suelen crear resentimiento y estrs entre los empleados. Esos empleados tienden a reaccionar: Eludiendo el tema en las conversaciones u otros modos de comunicacin, Actuando como si el conflicto no existiera, Aceptando fcilmente el punto de vista opuesto, o Atacando con crticas, insultos, manipulaciones o acusaciones. Los supervisores y gerentes, dice Joiner, tienen que capacitarse en el manejo de los conflictos y deben estar atentos para advertir cules son sus propias tendencias en el manejo de conflicto y la cultura de la empresa en ese aspecto. Adems, las empresas tienen que disear sistemas de retroalimentacin y manejo de conflictos al interior de las mismas. Pasos bsicos para el manejo de conflictos A continuacin, cuatro pasos bsicos para el manejo de conflictos en su empresa. 1) Escuchar al otro: El primer paso en la resolucin de cualquier conflicto es aprender a escuchar al otro con respeto, no importa cun vehemente sea el desacuerdo. Los conflictos deben tratarse de modo profesional y no personal. Para tratar un conflicto de manera profesional:

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Escuche atentamente a la otra persona, sin interrumpir. Haga preguntas slo cuando la otra persona haya terminado de hablar. Las interrupciones pueden ser interpretadas como faltas de respeto. Exprese lo que la otra persona est diciendo con sus propias palabras, y pregunte si ha comprendido correctamente. Si as no fuera, pdale que exprese sus ideas nuevamente y vuelva a decirlo en sus propias palabras para estar seguro de haber comprendido bien. Al discutir un tema, use oraciones que empiecen que la palabra Yo tales como Yo creo que la solucin que usted propone es en lugar de Su solucin al problema es Ponga el acento en la solucin del problema en lugar de abrir juicio sobre el otro o sobre la solucin que l propone. Por ltimo, trate de descubrir la agenda oculta que usted o el otro puedan tener, y disctalas abiertamente. Con frecuencia el conflicto no est donde pareciera estar. Cuando la discusin se ponga demasiado tensa o amenace con desbordarse es prudente hacer un comps de espera de 24 horas. Una vez que el problema haya sido convenientemente discutido y las personas se hayan escuchado verdaderamente, es el momento de proseguir hacia la solucin del conflicto. Cuidado!: si uno se apresura a resolver el problema sin haber escuchado realmente lo que el otro tiene para decir, el problema va a surgir nuevamente, una y otra vez. La solucin a un problema debera ser bastante simple si usted ha escuchado bien y la otra persona siente que ha sido escuchada. 2) Organice una tormenta de ideas para encontrar las mejores soluciones: Organice una reunin o un espacio en que ambas partes puedan encontrar un terreno comn. El objetivo es encontrar una necesidad compartida o una solucin que ambas partes puedan aceptar.
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Durante la sesin de tormenta de ideas no debe descartarse, juzgarse o ridiculizarse ninguna solucin. Tampoco deben usarse palabras descalificadoras como pero o equivocado. Anote las ideas que aporten ambas partes. 3) Analice las diferentes opciones: Observe las opciones que se han presentado y ordnelas segn el grado de solucin que ofrecen. Elija algunas de las que estn en los primeros puestos y haga las siguientes preguntas: 4) Elija una opcin y defina qu se considerara como xito: Para lograr consenso sobre cul opcin es la mejor, primero defina los objetivos, los resultados que puedan medirse y los tiempos necesarios para lo que usted est tratando de lograr. Permita que las partes lleguen a un consenso acerca de cul plan cumple mejor con los objetivos. Fije una fecha de seguimiento para verificar y discutir los resultados del plan. Beneficios de encarar los conflictos Uno de los principales motivos por los cuales las personas dejan sus empleos son los conflictos no resueltos. Cuando el conflicto se encara de manera saludable genera lealtad y satisfaccin en los empleados, dice Joiner. Se sienten escuchados. Los empleados pueden muy bien ser parte del proceso de toma de decisiones. Los programas de manejo interno de los conflictos en la empresa reducen la tasa de recambio de personal y logran trabajadores ms productivos, lo que redunda en un ahorro de dinero a largo plazo.

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3.5 PAPEL DEL MEDIADOR EN CONFLICTO Hay conflictos por doquier sobre: recursos, sobre necesidades, y sobre valores. La persona que tiene que realizar el rol de mediador (gerente, abogado, diplomtico, psiclogo, ministro, alcalde, amigo cercano, etc.) en estos conflictos no tiene usualmente una estrategia clara para realizar exitosamente su trabajo. Un proceso de mediacin bien conducido puede producir en muchos casos una solucin tipo ganar/ganar las partes satisfacen sus intereses y continan sus relaciones. La variante comn de unos ganan/otros pierden, usualmente genera en una escalada del conflicto y no en una solucin. Los mediadores fracasan en su misin porque suelen cometer dos errores crasos: Sugerir soluciones. (stas deben proponerlas las partes); y no lograr que se busquen creativamente soluciones ganar/ganar. El objetivo final de la solucin de un conflicto es modificar el comportamiento de las partes y sus relaciones. Esto requiere esfuerzos considerables de las partes, que deben estar comprometidas a hacer esos esfuerzos. Si la propuesta proviene del mediador no se logra el compromiso, y finalmente tampoco se logra la solucin. Si las partes no esperan algunos beneficios del acuerdo, no deben realizarse esfuerzos para alcanzarlo. Las partes se tienen que beneficiar de la solucin, de modo que los beneficios a lograr compensen los esfuerzos que deben hacer. Las personas suelen perseguir fines diferentes, de modo que siempre es posible encontrar un recurso que cumpla con los siguientes requisitos: Est disponible para una parte y no es importante para ella; no est disponible para la otra parte y es muy deseado por ella. Si se transfiere este recurso de una parte a la otra no se considera una prdida por el que entrega el recurso, pero se considera una ganancia para el que lo recibe. Si se encuentra un conjunto de recursos de este tipo en ambas partes, se logra la solucin ganar/ganar.
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Las soluciones ganar/ganar resuelven las contradicciones intrnsecas al conflicto. Resolver estas contradicciones usualmente requiere altas dosis de creatividad. Sin embargo, en situacin de conflicto, es muy difcil lograr el clima creativo necesario. Qu se puede hacer? De qu forma lograr resultados creativos en un ambiente tan poco propicio a la creatividad como es un conflicto? Si el mediador no dispone de un mtodo para enfrentar esto, su rol queda a merced de la buena suerte. Se puede aplicar Triz, la Teora de la Solucin de los Problemas Inventivos, a la mediacin de cualquier tipo de conflicto siguiendo los siguientes pasos: Revelar la contradiccin del conflicto; formular el resultado final ideal Encontrar modos de resolver la contradiccin.

La contradiccin principal de cualquier conflicto, desde el punto de vista del mediador, reside en su inclinacin a dar sugerencias para estimular la creatividad de las partes, pero al hacer esto tiende a violar la regla de no sugerir soluciones. La contradiccin se puede formular as: El mediador debe proponer sugerencias a las partes para activar y apoyar su creatividad, y no debe darlas para evitar sugerir soluciones. El xito de la mediacin depende de que se logre resolver esta contradiccin y llevar el conflicto de la situacin actual a la situacin ideal. La situacin ideal (una de las herramientas de Triz) se puede expresar en un caso como ste as: Las partes, por s solas, sin ningn nivel de creatividad, encuentran la solucin. Cmo Triz ayuda a resolver la contradiccin planteada y llegar a la Situacin Ideal?

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Uno de los mtodos de Triz para resolver contradicciones es la separacin de requerimientos opuestos en el tiempo. En los conflictos esto significa que el mediador preparar sus sugerencias por adelantado, en forma de un conjunto comprensible de soluciones prcticas que se presentarn a cada parte por separado. Esas ideas ayudarn a las partes en la consideracin de las opciones disponibles. Sin embargo, al hacer esto se genera otra contradiccin, si las sugerencias se preparan por adelantado resultarn muy generales y por tanto, poco efectivas. Pero si se preparan en la fase de solucin del conflicto sern consideradas propuestas de solucin por parte del mediador y tampoco sern efectivas. Esta segunda contradiccin se puede resolver separando los requerimientos opuestos entre el todo y sus partes. Esto significa que todas las sugerencias se deben presentar por adelantado, pero algunas de sus partes debern ser preparadas en el instante en que se discute el conflicto. En el desarrollo del proceso el mediador trata de lograr un clima amistoso mientras comprende bien las peculiaridades del conflicto. En determinado momento puede pedir a cada parte por separado que valore las opciones especficas que les ofrece, lo que no requiere ningn nivel significativo de creatividad. Cada parte le plantea sus consideraciones y el mediador analiza las respuestas en busca de soluciones ganar/ ganar que sean potencialmente vlidas para ambas partes.

Esta combinacin de posibles soluciones aceptables suele resultar en algo que no era obvio al principio, es decir, se obtiene usualmente resultado creativo y con ello se logra la Situacin Ideal. La bsqueda de recursos que permitan implementar la solucin Ganar /Ganar tampoco es un ejercicio de alto nivel de creatividad.

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Instamos a todo el que debe mediar en conflictos de todo tipo, polticos, laborales, internacionales, familiares y financieros, a conocer ms Triz, esta poderosa metodologa para la resolucin de problemas.

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3.6 NEGOCIACIN DE UNA RELACIN Zonas de Negociacin El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin u optar por la confrontacin. En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica. Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin de las estrategias. El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico. Los intereses (apuestas). Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su apuesta. c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio.
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A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. Poderes. El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de mediosmateriales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en: a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el

poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,

dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos. c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

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d)

El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.

Caractersticas del poder: 1. 2. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y

despus desaparecer. 3. 4. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces

costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como

poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que

enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez

y brusquedad. Relaciones entre las partes. El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia". La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
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graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia, oposicin e irreconciliacin. Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1 Preparacin y planificacin de la negociacin. 2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro negociador. 3 Proposiciones iniciales. 4 Intercambio de informacin. 5 Acercamiento de las diferencias. 6 Cierre de la negociacin. La profundizacin de estas etapas ser tema de los captulos siguientes. Ejercicios. 1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia" 3. Tipos De Negociacin La Negociacin es una actividad muy diferenciada.

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Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociacin integrativa. En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
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5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

La Negociacin distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.

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3.7 NEGOCIACIN DE UN CONFLICTO INTENSAMENTE SENTIDO CARACTERISTICAS DE LOSCONFLICTOS Las relaciones interpersonales o grupales en general discurren gruesamente dentro de tres estados: A.-En una relacin de entendimiento, cooperacin y armona positiva, normalmente rica y crecedora.(Relacin ascendente sinrgica) B.-En un estado de normalidad rutinaria, sin grandes complicaciones, pero asinrgica.(Relacin horizontal -equilibrio) C.-En una situacin de desavenencia latente o declarada.(Relacin descendente conflicto) NUESTRAS ADVERSIDADES DE CADA DIA Segn estudios formales realizados por Paul Stoltz, Ph.D. creador de la teora del Coeficiente de Adversidad, en 1990 la persona promedio experimenta basiete adversidades por da, definidas estas como dificultades, retos, contrariedades y molestias .Para el 2000 las adversidades cotidianas haban aumentado a 23.Para este momento se estima que cualquier persona en el mundo, sin importar su cultura o industria en la cual trabaje, vive ms de 30adversidades cada veinticuatro horas.

CONFLICTO Y PRODUCTIVIDAD De acuerdo a un estudio norteamericano elaborado por El Departamento de Bienestar Social y Laboral del Estado de Nebraska, se ha demostrado que los conflictos interpersonales en las empresas hacen decaer la productividad de los empleados en un 30%.LIDERAZGO Y CONFLICTO Los lderes ocupan ms del 60% de su tiempo en resolver situaciones conflictivas dentro de su mbito laboral. Conceptos: Un conflicto es un desacuerdo en torno a algn tema o asunto en que cada parte cree tener la razn y en donde existe una incapacidad de ambos para persuadir al otro. Un conflicto es un desacuerdo que tienen los integrantes de un grupo sobre objetivos, polticos, prcticas organizacionales o diferencias emocionales. El conflicto surge esencialmente de la distinta forma de percibir y entender el mundo (diferenciacin cognitiva)

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3.8 METODOS PARA LOGRAR EL CAMBIO ORGANIZACINAL

PROCESO

DE

CAMBIO

Hoy da las organizaciones estn expuestas a un sinnmero de dificultades que atentan contra su integridad y resultados, algunas de las que se pudieran plantear son: incumplimiento de los objetivos estratgicos y de la misin,

desaprovechamiento de las capacidades tanto en equipamiento como en recursos humanos, baja calidad de los productos y servicios ofertados, elevados costos, baja productividad, baja rentabilidad de la inversin, y otras muchas. Estas dificultades son originadas por dismiles causas, inadecuado o indefiniciones en su diseo organizacional, mala comunicacin, deficiente estructura

organizacional, inadecuada misin y visin, incapacidad de jefes y/o trabajadores en general, entre otras. Lgicamente ante situaciones como las anteriores se impone revertir la situacin, o sea una variacin, un proceso de cambio que sea provechoso, el cual analizaremos. Conocemos que el cambio no constituye un hecho aislado, ni en su accin ni en su repercusin, por lo que constituye un proceso en el que se destacan los aspectos siguientes: Porqu cambiar? y qu cambiar? Se debe definir la necesidad del cambio y cuales son los aspectos que formarn parte del cambio. Hacia dnde debe ir el cambio? Una vez encontrado que es lo que se necesita cambiar, se precisa tomando como base donde nos encontramos definir el estadio deseado en el futuro.

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Cmo cambiar? En esta parte del proceso debemos con la evaluacin del presente, definir como llegar desde un estadio al otro deseado con estrategias y acciones planificadas. Con relacin a este aspecto Kurt Lewin estudi y plante elementos relacionados para la realizacin de un cambio con efectividad. Expuso que existan dos barreras para lograr lo anterior las cuales eran: Las actitudes y el comportamiento que durante tiempo posean las personas, no estaban en disposicin de cambiarlas. Las personas se mantenan poco tiempo realizando las cosas de manera diferente y que posteriormente regresaran a su comportamiento anterior.

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3.9 REUNIONES PARA LOGRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONA Las reuniones son parte del da a da de las organizaciones de hoy. Se usan para analizar problemas, tomar decisiones, lograr compromiso de equipos de trabajo, desarrollar proyectos pero como lo mencionan muchos ejecutivos tambin para "ocuparse cuando no hay claridad de las prioridades del da.

La manera en que se llevan a cabo las reuniones en una empresa, son el reflejo de su Cultura Organizacional. Antes de la Reunin

Nuestra experiencia con grupos de trabajo de empresas de primer nivel es que cuando las personas responden a estas preguntas, se logran evitar muchas reuniones que en realidad no eran necesarias. "En una reunin, cada minuto que pasa, debe multiplicarse por el nmero de participantes de la misma" este es el costo de la reunin, mas lo que esas personas podran haber estado haciendo si no hubiesen estado en la misma.

Preguntas

previas

Gran parte de la agilidad y facilidad de las reuniones empieza mucho antes de la reunin:

Algunas preguntas pueden ayudar a profundizar sobre la reunin: Planear la Reunin

En un Mapa Plantilla, se colocan rpidamente las preguntas clave y se planean los elementos centrales. Note que lo interesante del mapa es que se elimina la necesidad de escribir largos prrafos, se utilizan palabras clave en conjunto con
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imgenes,

estructurando

la

informacin

por

las

categoras

relevantes:

Una plantilla base para realizar fcilmente esta planeacin es esta: Luego de planeada la reunin, se informa a los involucrados, los detalles de la misma, de la manera ms completa posible. El mapa de la reunin es una herramienta ideal, para ser enviada los participantes, ya sea una copia en papel del mismo o si se cuenta con una Solucin de Mapas Digitales, se enva por email. Los participantes sabrn con anterioridad no solo los objetivos, la agenda, los detalles logstico y dems, sino que podrn preparar la informacin o sus conceptos antes los temas a ser considerados.

Este primer paso "Planear y Compartir el plan" de la reunin de por si solo traer gran eficiencia al desarrollo de la reunin, mientras que creara el ambiente propicio para valorar el tiempo y recursos invertidos en estas. Nuestra experiencia muestra que las reuniones que se llevan a cabo toman mucho menos tiempo y se requieren menos reuniones para lograr los objetivos planteados.

Durante

la

Reunin

El Mapa de la Reunin se convierte entonces en la gua para del desarrollo de la misma.

La sola inclusin del mapa en la reunin, trae concentracin y eficiencia a los equipos de trabajo, mientras que la captura de informacin en vivo, trae gran sentido de participacin y compromiso con las decisiones tomadas.

Las reuniones se convierten en eventos altamente participativos y motivantes, as como el formato visual de los mapas facilita la presentacin y anlisis de los problemas.

Despus

de

la

Reunin

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Al terminar la reunin se tiene entonces listo un Mapa de Accin de la reunin, idealmente con detalles de tareas, responsables, compromisos y fechas.

El mapa con los notas de la reunin se convierte en la minuta, con tal vez unos ajustes de edicin adicionales y lista para ser enviada a las personas interesadas.

De una manera fcil y rpida el proceso de Mapa, junto con una metodologa sencilla de buenas prcticas gerenciales, le ha dado la oportunidad a la empresa de traer productividad efectiva a una de las reas donde ms se invierte tiempo y recursos.

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BIBLIOGRAFIAS

WWW.MONOGRAFIAS.COM WWW.BUENASTAREAS.COM WWW.RINCONDELBAGO.COM

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