INTRODUCCIN Un recorrido por destacadas obras de especialistas en el estudio de la Administracin de Recursos Humanos (RRHH), muestra claramente la importancia que

ha ido adquiriendo el tema de la cultura y el clima laboral para proporcionar un conocimiento ms completo con respecto al fenmeno administrativo. Esto representa un avance en el enfoque que pretende conocer y explicar dicho fenmeno a travs del anlisis de la conducta de los miembros de la organizacin y de las relaciones personales que necesariamente en ella se establecen. El objetivo de este estudio es demostrar la importancia que tiene una buena cultura y clima laboral en la empresa. La relacin entre los miembros de la organizacin de la empresa es palpable diariamente, y de ella dependen muchos aspectos en el buen desarrollo de la empresa. Por dicha razn se han realizado tantos estudios y planteado teoras para conseguir la cultura y clima laboral ms adecuados. Las organizaciones de xito son aquellas que han definido claramente su cultura, la han respetado y transmitido, y, con las presiones lgicas de las circunstancias cambiantes, ha estado presente en la determinacin de objetivos y en la determinacin de cmo conseguirlos. As como tambin el clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.Un mejoramiento de ste por iniciativa y acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin y un mejor manejo de los recursos humanos. Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros. LA ORGANIZACIN Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En la Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procuraron la satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin considerable en los horarios de trabajo. El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como de lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin. Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen. Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral. Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que 1

funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. (escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.). Est constituida por tres elementos fundamentales: personas objetivos procedimientos. Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por personas. Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial. Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organizacin. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible. La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Pero, su principal desafo es lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad. Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita que define a los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses de trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una buena posicin, los empleados tienen que aceptar las normas de la cultura que domina la organizacin. Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto obstculos como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello, es inevitable considerar la influencia recproca existente entre el trabajador y la organizacin en la que est inserto. Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre la misma. Para poder comprender sta influencia es necesario, como primera medida, saber que el comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones e incrementar nuestra capacidad para elevar la calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo. Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan dentro de las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que "es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin". CULTURA LABORAL 2

CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA CULTURA DE EMPRESA La Cultura Organizacional, segn Stephen P. Robbins, se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la distingue de otras. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino: La cultura es segn H. Grannell "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinada por los "... valores, creencias, actitudes y conductas." Es segn Idalberto Chiavenato "... un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." La cultura segn S.Garca se presenta como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir informacin. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro de una organizacin. El problema reside en que si la organizacin debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organizacin se caracterizan por las presunciones bsicas y la estabilidad de las mentes individuales de los trabajadores. Por esta razn, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptacin al presente y la aceptacin de los cambios ocurridos en la organizacin, se convierte en un instrumento de actuacin imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o mtodos a la gestin empresarial. Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son vlidos para dotar de movilidad a la organizacin. ANALISIS DE LA CULTURA El anlisis de la cultura de empresa y de cmo esta cultura determina la gestin de los recursos humanos debe tener presente que: Todas las culturas pueden ser buenas o malas, es decir, tienen aspectos positivos y negativos, no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus presiones internas y externas y sus expectativas de futuro. Difcilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones en estado puro. La combinacin de culturas a veces dificulta detectar cul es la dominante. Pero siempre existen elementos significativos que califican la verdadera cultura de la empresa. Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa y para cualquier actividad. El factor limitante de la cultura de empresa es su inadecuada aplicacin y su indefinicin. Nosotros hemos querido separar el anlisis de la cultura en varios puntos para tratar de estudiar la cultura y los aspectos que la caracterizan desde disintos enfoques. Estos son: 3

 Elementos claves Niveles Factores Estadios Tipos Gestin ELEMENTOS CLAVES Algunos de los elementos fundamentales que componen la cultura laboral son los siguientes: Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados o clientes. Los valores dominantes aceptados por una empresa. Las reglas del juego para progresar en la empresa, es decir, los hilos que en un recin llegado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro del grupo. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que stos se relacionan con los clientes. NIVELES DE CULTURA Existen varios niveles de cultura entre los cuales, Edgar Schein distingue tres: Los cdigos fsicovisuales constituidos por las manifestaciones visibles de la empresa: marca, rituales, hroes, historias, cdigos de vestir, establecimientos, imagen pblica, etc. Mucha empresas concentran esfuerzos por mostrarse socialmente con una concreta definicin fsicovisual de manera que puedan ser fcilmente reconocidas Los valores compartidos representados por sus normas generales y el funcionamiento, sus cdigos ticos, declaraciones de misin o valores de la empresa. A veces las empresas estn tan orgullosas de estos valores compatidos que los expresan visiblemente o los muestran a sus proveedores y clientes como un valor aadido de su organizacin. La forma de pensar o los supuestos bsicos que constituyen la cultura en base a la cual las personas de la organizacin piensan y actan. Se busca uniformar un comportamiento deseable que defina la actitud de la empresa en el mercado. En las organizaciones de gran tamao estos supestos bsicos varan sensiblemente entre departamentos, actividades, paises o mercados, lo que puede provocar una distorsin en la percepcin de su cultura como elemento diferenciador, por lo que deberan para conseguirlo, apoyarse en los dos elementos anteriores. FACTORES DE LA CULTURA Todas las empresas tienen una cultura de organizacin ms o menos definida. Esta cultura responde a un conjunto variados de factores: La personalidad, el estilo de gestin y los comportamientos de sus propietarios y gerentes. Su historia, tradicin y cultura. Su dimensin y su mbito espacial. Su posicionamiento en el mercado. La naturaleza de sus productos. Su capacidad de cambio e innovacin. ESTADIOS DE CULTURA 4

Habiendo citado anteriormente la importancia del proceso de adaptacin de la cultura a las necesidades de la empresa, a continuacin les adjuntamos el cuadro donde se recogen los tres principales perodos de desarrollo de las empresas, y, por cada perodo, los ms importantes aspectos culturales. Esta delimitacin supone una teora del desarrollo que pone el acento a la antigedad, ya que la funcin de la cultura en la vida de un grupo cambia conforme ste madura. Estadios de crecimiento Funcin de la cultura/Problema La cultura es una actitud distintiva, una fuente de identidad. La cultura es el elemento unificante de la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso La cultura es un campo de batalla entre conservadores y liberales. Los sucesores potenciales son juzgados en funcin de que preserven o cambien los elementos culturales. La integracin cultural declina a medida que se crean nuevas subculturas. La prdida de metas clave, valores, y presunciones, provoca crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin del cambio cultural. La cultura obliga a la innovacin. La cultura preserva a las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa. El cambio cultural es necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar Los elementos esenciales de la cultura deben identificarse y preservarse. Cabe dirigir el cambio cultural, o simplemente dejar que evolucione. La cultura cambia en los niveles fundamentales. La cultura cambia a travs del reemplazo masivo de las personas clave.

Nacimiento y primeros aos Dominio del fundador. Fase de sucesin

Adolescencia de la empresa Expansin de productos/mercados Integracin vertical. Expansin geogrfica. Adquisiciones, fusiones. III. Madurez empresarial Madurez o declinacin de los mercados Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivacin para el cambio. Opcin de transformacin Opcin de destruccin Bancarrota y reorganizacin. Absorcin y reorganizacin. Fusin y asimilacin. TIPOS DE CULTURAS

La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de actuar conllevan diversidad de culturas que, a nivel primario, se pueden agrupar en cuatro tipos: Cultura autoritaria Cultura burocrtica Cultura por objetivos Cultura de motivacin Cultura autoritaria 5

Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisin se encuentra muy concentrado, si todos los procesos han de concluir en la decisin de cierta persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona. El jefe limita la empresa, pero tambin, el jefe hace grande la empresa. Ventajas: Es rpida, basta con una decisin. Es barata, no hay que pagar procesos adicionales. Es apropiada para pocas de crisis empresarial o econmica. Es unitaria, responde normalmente a los mismos cnones de accin. Inconvenientes: Es insegura porque responde a la decisin de una persona. Es limitada a la capacidad del jefe. Es inapropiada para perodos de expansin econmica. Es inapropiada para una empresa que tiene una actividad espacialmente distribuida. Esta es la cultura ms extendida a lo largo de la historia, por todo el mundo. Cultura burocrtica Este tipo de cultura est basada en el procedimiento y su mtodo. Es necesario unas normas que determinen el qu y el cmo. Esta normativa debe presidir toda la actuacin, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se necesitar una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente. Ventajas: Es segura, pues el procedimiento burocrtico es seguro en s mismo, evita errores e improvisaciones. Es estable y predecible en cuanto supone equilibrio. Es controladora y por lo tanto apta para actividades y operaciones en las que intervienen muchos agentes. Es adecuada para las pocas de equilibrio econmico o estabilidad empresarial. Inconvenientes: Es lenta, pues todo procedimiento burocrtico es consumidor de tiempo. Es cara, pues hay que costear el sistema burocrtico que requiere inversin en tecnologa y personal. Se adapta difcilmente a los cambios. La burocracia alimenta sus tradiciones y procedimientos. Es inadecuada para las pocas de expansin econmica, alta competitividad o innovacin. Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivacin pero, en cambio, tambin puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad. La cultura por objetivos Esta cultura se basa en participar de la competitividad y del xito para conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su rasgo caracterstico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta. Ventajas: 6

 Es eficiente y eficaz porque se basa nicamente en la consecucin del fin establecido. Es vlida para las pocas que precisan competitividad y riesgo empresarial o comercial. Es flexible y se adapta fcilmente a los cambios. Es variada, como lo son los objetivos y la forma de llegar a ellos segn la personalidad de cada trabajador. Inconvenientes: Es insegura porque no todas las personas pueden someterse a la presin de tener que cumplir unos objetivos, ni la cultura asegura obtenerlos, y puede desmotivar por exceso de competitividad. Es cara dado que hay que pagar la consecucin de los resultados. Puede traspasar el lmite de la tica empresarial por los medios empleados para llegar a los objetivos. Es inadecuada para actividades que precisen control y para las pocas de crisis y estabilidad econmica. La cultura de motivacin Esta cultura es una derivacin de la cultura por objetivos y tiene como objetivo conseguir la motivacin y por tanto la felicidad de las personas que forman la empresa, porque da por supuesto que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados. Ventajas: Es flexible y se adapta fcilmente a los cambios. Es apropiada para el lanzamiento de nuevos productos y para la conquista de mayores cuotas de mercado. Incrementa la autoestima de las personas Es eficaz, la motivacin es un buen camino hacia la eficacia. Inconvenientes: Requiere un compromiso de implantacin por parte de la direccin de la empresa. Es irregular e insegura, pues no siempre se consigue la motivacin y lo que a unas personas motiva a otras no, y adems una persona puede ser ms propensa que otra a ser motivada. No es estable, pues un estado permanente de motivacin es inviable. Carece de controles, por lo que requiere un permanente proceso de control. Quizs el factor determinante del xito de esta cultura sea el estilo de direccin y la forma en que el jefe percibe a sus subordinados. GESTIN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA Se considera que la gestin de la cultura de empresa se implica en dispositivos organizativos concretos: Si la formulacin de estrategias se refiere al modo en que una empresa se define a s misma y su orientacin en su sector y mercado, parece claro que la cultura se refiere al proceso mediante el que se formula dicha estrategia, y no la estrategia propiamente dicha. La estructura debe reforzar la autoridad , pero en las organizaciones pequeas es la autoridad la que refuerza la estructura. Por ejemplo: slo los empleados de mantenimiento, de empresas industriales, tenan la decisin de reducir los tiempos en que las maquinarias estaban paradas (mxima autoridad, mnima estructura), y que slo el director de la fbrica poda adoptar decisiones imposibles de aplicar (mxima estructura, mnima 7

autoridad). La motivacin nunca es un dispositivo aislado, muy al contrario, est presionada por los dems elementos enunciados. No es posible motivar si no existe una cultura previa. El control de gestin est constituido por actividades de programacin, elaboracin de presupuestos, la evaluacin e informes. ste es imprescindible en toda empresa. La cultura debe decidir qu tipo de control debe ser aplicado, al tiempo que la propia naturaleza del control de gestin condiciona la cultura. El conflicto es algo natural en la vida de la empresa. Saber definir el conflicto, determinar el modo de gestinarlo y solucionarlo froma parte de la gestin integral de la cultura organizativa. Adoptar una posicin u otra estara determinado por la cultura y slo a ella le corresponde indicar qu y cmo hacer a partir de las experiencias anteriores. Por ltimo la gestin de clientes es el signo externo ms claro de la cultura de empresa. La organizacin debe pensar permanentemente en su cliente, lo debe redefinir y lo debe etiquetar de manera que lo individualice. CLIMA LABORAL 1. CONCEPTO DE CLIMA LABORAL 1.1 DEFINICIN Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Glimer, 1965) Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos) Debido a la complejidad de las definiciones se puede simplificar con la siguiente: Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo. HayGroup La definicin de clima y sus atributos principales oscilan entre dos ejes de coordenadas. Por un lado, existen autores que sitan el clima como real, externo al individuo u objetivo, frente a una mayora que acenta su dimensin psicolgica o subjetiva. A veces, pretenden mantener un equilibrio entre ambos polos. Por otro lado, hay autores que defienden una idea de clima como elementos o constructos, la cual se correspondera a la organizacin fsica de los componentes de una empresa frente a una dimensin del proceso que se relaciona con la gestin de los Recursos Humanos. En cuanto a la Estructura, sta aporta una serie de variables: Envergadura del control administrativo. Tamao de la organizacin. Nmero de niveles jerrquicos. 8

 Relacin existente entre el tamao de un departamento y el nmero de departamentos que se encuentran dentro de una organizacin. Configuracin jerrquica de puestos, esto es, el organigrama. Especializacin de funciones y tareas. Grado de centralizacin de la toma de decisiones. Normalizacin de los procedimientos organizacionales. Formalizacin de los procedimientos organizacionales. Grado de interdependencia de los diferentes subsistemas. Con respecto al Proceso organizacional tambin aporta una serie de variables: Liderazgo. Estilos y niveles de comunicacin Ejercicio del control Resolucin de conflictos Coordinacin entre los empleados y los diferentes niveles jerrquicos Incentivos de seleccin de empleados Estatus y relaciones de poder entre los diferentes individuos y las diferentes unidades. Mecanismos de socializacin de los empleados Grado de autonoma profesional de los empleados. Habr que tener en cuenta que el ambiente organizacional se da a nivel individual, aunque con influencias grupales. Adems, el entorno real es similar para muchas personas, debido a que resulta especfico de la organizacin en su conjunto, aunque con una serie de distinciones entre los diversos departamentos existentes. 2. TIPOS DE CLIMA LABORAL 2.1 CLIMA DE TIPO AUTORITARIO 2.1.1. Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal. 2.1.2. Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste tipo de clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose totalmente de su conducta. Slo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable. 2.2 CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO 9

2.2.1 Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin. 2.2.2 Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de ste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal. Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. 3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales. Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos objetivosmateriales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral. Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos perceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas. 3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 3.1.1.1. LIDERAZGO El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo. La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no coercitivos. La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial que viene con algn grado de autoridad designada formalmente en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la 10

organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misin de la empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara una autoridad ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo. Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos de liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin, tambin lo son. Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de efectividad. En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras. La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organizacin (en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones, proporcin de elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin. Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin. El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. 3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas (empowerment). As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones con respecto a su trabajo. 11

Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral. Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en una determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados, significa hablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin. Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral, conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten. Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido facultados. Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen. Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que realicen actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada. Es la asignacin de tareas que un jefe da a un empleados pero stas tareas que se delegan son inherentes al jefe. As la finalidad es que el que delega quede ms libre para hacer cosas mas especificas y concentrarse en actividades ms importantes, mejorando la calidad de decisin. La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. La persona que delega autoridad todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan, ofrecindoles gua y valorando su desempeo. Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R) Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear las tareas de que son responsables. Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno de los ms importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin participativa, que conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervencin en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensacin esencial de la capacidad de elegir en su entorno de trabajo. La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. La participacin difiere del consentimiento, quienes consienten no contribuyen, nicamente aprueban. Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y su supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a las necesidades de cada persona.

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Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que se les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles. La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae aparejada beneficios tanto para la organizacin, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en la toma de decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes en el clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia, realizacin y autoestima, mayor contribucin de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la satisfaccin, reduccin de conflictos y tensiones y lo ms importante a tener en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se transformarn en una gran disposicin (cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla"), entusiasmo, creatividad, dedicacin y motivacin hacia el logro de los objetivos de la empresa. Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y que la productividad aumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar ms adecuado y que tienen ms xito en sus labores. 3.1.1.3. COMUNICACIN Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan. A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin. Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto , por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin como el entendimiento del significado de la misma. Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de una organizacin. Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral. Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral. Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en cuenta ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos tenido al transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin. El ofrecimiento de retroalimentacin (feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los empleados un mejor entendimiento de sus 13

labores, sintindose ms involucrados en ella. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su motivacin, satisfaccin y rendimiento organizacional. Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es un principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de una compresin mutua. El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina rumor. Los mismos surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y clara, cuando existen distorsiones en la misma omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir o cuando existe un clima de tensin en la organizacin que genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir. Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las caractersticas del contexto en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser la que facilite o no el desarrollo de las comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados a utilizar, a travs de sus polticas y estrategias de comunicacin. Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la organizacin, podra generar un obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un clima laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se establezcan con todos los miembros y procesos de una organizacin. En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e informales, que son los que no siguen las vas jerrquicas formales. As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicacin ascendente, que puede ser la ms importante para un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu no dentro de la organizacin. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el estado de nimo y motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems, permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la participacin y el aporte de ideas y sugerencias. Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel. Genera un clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores y malos entendidos y permite la creacin de confianza y compaerismo. Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorar el clima organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida. 3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL

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3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL LUGAR DE TRABAJO A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado. Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo. La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros. El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes. En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea. Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa. Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas, debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la empresa, 15

creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay muchas razones por las que la empresa debera estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la higiene de los empleados. Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo. El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad. 3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando. Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor. stos mbitos seran: Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes. Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad. Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata. Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse. Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero 16

por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y satisfaccin. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la apata y el aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los empleados y por ende beneficiara al clima laboral. Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias. Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras. El enriquecimiento puede darse de dos maneras: Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad. Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas. El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces, etc. 3.1.2.3. REMUNERACIN En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral. Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice: 17

Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel. El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza. El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin, lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos. Podra decirse que lo ms importante para la empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el empleado. Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal. Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin. Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un resultado de su inversin. 18

Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista equilibrio externo. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin. No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de compensaciones. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere confianza de los empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones ms exactas respecto a su pago. En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes. 1.3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. Los resultados que se observan en una empresa provienen del tipo de clima que poseen resultados de los distintos aspectos objetivos de la realidad de la organizacin, como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y del comportamiento de los empleados. Las caractersticas personales de un empleado actan como filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepcin del clima. En el grfico adjunto contempla como los factores del clima organizacional afectan al comportamiento de los miembros de una organizacin.

Figura 1 Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. 19

Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito

Figura 2 El Clima Organizacional es un fenmeno interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

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Figura 3 Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), tras revisar toda la literatura existente sobre el tema, describieron cuatro dimensiones del clima laboral. Autonoma individual. Incluye responsabilidad individual, independencia de la gente, y orientacin hacia las reglas, esto es, las oportunidades para ejercer la iniciativa individual. Lo caracterstico de este punto es la libertad del sujeto para ser su propio jefe y no tener que rendir cuentas a los superiores constantemente. Grado de estructura impuesta sobre la posicin ocupada. Incluye la direccin y objetivos, y la inmediatez de la supervisin establecida. Todo esto hace referencia al grado en que los superiores establecen y comunican los objetivos de cada puesto y los mtodos adecuados para conseguirlos. Orientacin hacia la recompensa. Agrupa el factor recompensa, la satisfaccin general, la orientacin hacia la recompensa y el logro y la orientacin hacia las ventas y consecucin de beneficios. Consideracin, afecto y apoyo. Incluye el apoyo directivo, apoyo a los subordinados, el afecto y apoyo en las prcticas de supervisin y el factor relativo al trabajo con un supervisor competitivo y competente. Payne y Pugh aaden una quinta: Orientacin hacia el desarrollo y el progreso en la ocupacin. Son aspectos del clima referentes al desarrollo del sujeto en su puesto de trabajo y el empleo de nuevos conocimientos y mtodos. 1.3.4 HERRAMIENTAS COMUNES. Las herramientas ms comunes para medir el clima son las siguientes:

Observar el trabajo. La observacin directa de qu y cmo los empleados trabajan en el da a da es una forma muy precisa y completa de medir el clima organizativo. Observadores formados pueden codificar estas observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad. Tambin pueden valores factores del ambiente de trabajo (fsico o no) que afectan al desempeo de los empleados. Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de evaluacin de clima ms caro competitivamente. Requiere varias observaciones en reas representativas de la organizacin. El nmero y duracin de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la importancia relativa de variables 22

propias de situaciones extraordinarias o poco habituales. Esto, normalmente, significa que la observacin debe realizarse a lo largo de un tiempo y requiere la involucracin de un equipo de observadores altamente cualificado.

Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin obtenida de una sola sesin. El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una observacin directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de informacin y anlisis de los datos de la entrevista. Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualificacin de modo que puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos, por ello la duracin de la entrevista debe ser la adecuada para lograr esta recogida. .

Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad.

Hacer una encuesta escrita. Se trata de la forma ms eficiente a travs de cuestionarios por que permite recoger informacin de mucha gente en poco tiempo. Adems la recogida de informacin a travs de este mtodo no supone un importante desembolso de dinero. El problema fundamental que pueden presentar es que no se puede profundizar demasiado. Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la eleccin de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus opiniones acerca de los temas prioritarios para la organizacin. Tambin, las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad de extenderse en los detalles de las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente, los datos de una encuesta corren el riesgo de ser fcilmente mal interpretados, si el nmero de cuestionarios es insuficiente, o si los enfoques sobre los que se construyan no son adecuados para la organizacin. Lo primero que se debe hacer es elegir el mejor momento para realizar la encuesta. "Si se elabora despus de vacaciones o de un expediente de regulacin de empleo los resultados saldran sesgados", resalta Torres. La confidencialidad es otro elemento indispensable. Por eso, la mayora de las organizaciones recurre a consultoras externas para realizarla. "sta debe ponerse en contacto con la direccin de la empresa y preguntarles qu les preocupa, cules son los motivos que les han llevado a hacer el estudio y a quin se quieren dirigir", explica Yolanda Snchez, responsable de estrategia de recursos humanos de Watson Wyatt. Aunque se suele dirigir a todos los empleados, en ocasiones, se elige un rea determinada para solucionar un problema concreto. Los expertos recomiendan que las preguntas se adapten a las caractersticas de la empresa y a los objetivos que se persiguen. "La clave del xito es hacerla con y para la compaa", matiza Snchez. Algunas consultoras realizan, adems, dinmicas de grupo antes y despus de la encuesta. "El objetivo es ponerse al da de cmo est la organizacin y, en el segundo caso, la idea es saber porqu se han producido los resultados", dice Serra. Las preguntas suelen ser tipo test aunque es habitual dejar un espacio para aadir comentarios. 23

Respecto al sistema, muchos de los procesos se realizan a travs de la red aunque, en algunas ocasiones, se siguen haciendo en papel. Una vez que se conocen las conclusiones es fundamental comunicarlas, aunque Snchez destaca que "no hace falta dar hasta el ltimo detalle. Basta con dar los puntos fuertes y dbiles". El siguiente paso es disear una estrategia. Las encuestas de clima laboral y de opinin generan expectativas en los trabajadores, por lo que es importante tomar medidas de mejora porque, de lo contrario, se perder credibilidad y se reducir la participacin en el futuro. "En alguna ocasin nos han pedido alguna para uso interno, pero recomendamos que si no se va a intentar solucionar los problemas es mejor no hacer nada", matiza Serra. Enrique de Mulder, presidente de Hay Group, resalta que en ocasiones las quejas se producen por falta de informacin: "Si los empleados sealan que la retribucin es baja, pero no lo es respecto a otras empresas del sector, no hay que subirles el sueldo, lo que hay que hacer es informar y presentarles estudios sectoriales". Valores fundamentales de los cuestionarios: 1. Recoger informacin de los propios interesados que viven el clima a travs de informes realizados por stos. 2. Rapidez 3. Practicidad y economa 4. Estandarizacin, tanto de los elementos a responder, como de la manera en hacerlo. 5. Permiten obtener una gran cantidad de informacin y as utilizar muestras amplias.

A continuacin les presentamos un modelo de medicin de clima til y eficaz, el cual le permitir diagnosticar a usted mismo el clima de su empresa: 3. CAUSAS Y EFECTOS QUE PRODUCE EL CLIMA LABORAL Este punto se centra en la interaccin producida entre el clima y los diversos componentes organizacionales. El carcter multidimensional del clima consigue que las variables sean numerosas y estn en constante interaccin por lo que resultara difcil separarlas. Debido a esto cuando se intenta analizar el clima dentro de una organizacin es muy difcil hacerlo aisladamente de las causas y los efectos. Las polticas y los reglamentos formales dentro de una ordenacin con respecto a sus empleados tienen un importante efecto sobre la percepcin del clima organizacional de estos ltimos. Estas acciones establecen un papel de trabajo para el empleado y determinan el margen de comportamiento admisible para cada individuo. El margen que le deja la organizacin a la persona le permite formarse una opinin sobre el tipo de clima que vive. Hace algunos aos, varios investigadores norteamericanos propusieron un modelo de clima laboral denominado APO (Administracin por objetivos). Consiste en que el empleado participe en el establecimiento de objetivos de productividad. Esto debera producir motivacin en las personas implicadas debido a la participacin conjunta que se produce. Los puntos ms importantes de este modelo seran:

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 El establecimiento de objetivos produce motivacin Los objetivos deben ser claros y relativamente fciles de alcanzar. Los individuos deben tener ciertas responsabilidades sobres sus objetivos. Los resultados obtenidos deben poder verificarse. Debe existir un feedback por parte de los superiores a la hora de evaluar los resultados. El inconveniente que surge con este modelo se debe a que algunas personas pueden establecer objetivos demasiado fciles, incluso a veces ridculos, dndose el caso de no poder llegar a verificarlos. En algn momento, puede pensarse que un error se debe a negligencia por parte de la direccin, o por el contrario, que no dieron un cierto margen de responsabilidad a sus subordinados tal y como se esperaba. Hoy en da tambin se ha visto que los individuos deben sentirse totalmente implicados con la organizacin para que se integren los objetivos organizacionales, algo que no suele suceder siempre. El rendimiento de un sujeto debe estar en funcin de: La naturaleza de los objetivos para alcanzar. Estos deben realizarse a medio plazo y estar relacionados con las tareas del individuo. Diferencias individuales. Los objetivos deben relacionarse con las capacidades y aptitudes del individuo que los desempea. Factores de orden situacional. El empleado debe contar con recursos fsicos y humanos adems de sentirse apoyado por la direccin y por sus compaeros. Las necesidades, actitudes para el trabajo, formacin y cultura del empleado determinarn la forma de responder favorablemente al establecimiento y consecucin de sus objetivos. Se producen nuevas dimensiones al considerase el clima como regulador del xito de este tipo de programas. Apoyo de la organizacin a la autonoma y capacidad de innovacin que puede resaltar en un empleado. Es muy importante la formacin y el desarrollo del empleado. Se debe producir un feedback cuando se llega al logro de los objetivos. Tienen que estar presentes las polticas de recompensa y remuneracin. En el grfico adjunto se puede observar los distintos elementos que podemos identificar avaluando el clima laboral de una empresa.

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Con una correcta motivacin y un buen clima laboral, se conseguir: Remunerar a cada empleado en funcin de su contribucin para alcanzar los objetivos empresariales Lograr que los empleados estn motivados para que sigan contribuyendo al bien de la empresa Mantener un nivel de costes unitarios bajos Condiciones laborales atractivas que retengan a los empleados productivos, garantizando prestaciones mnimas a todos Estimular iniciativas, creatividad y toma de responsabilidades, autonoma y trabajo en equipo Reconocimiento para el empleado en funcin a su contribucin para el bien de la empresa Por ejemplo, los ejecutivos que tienen claros los fines organizativos y los objetivos de rendimiento adems de ser buenos planificadores, se rodearn de subordinados satisfechos: Debido a que reciben con frecuencia un feedback con relacin a su rendimiento, esto conllevar la posibilidad de recibir recompensas. Se les da la oportunidad de innovar. Tienen la posibilidad de formarse parar mejorar su rendimiento. Se sienten seguros en su grupo de trabajo. En cambio, un mal clima tendr como consecuencias: Ausentismo que es el hecho de no asistir al trabajo y la impuntualidad que es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve. Es ms probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo. Bajas en la productividad. As, el personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mnimo requerido. Se refleja en la lentitud, el desgano, la indiferencia. Si uno hace un buen trabajo, se siente bien por ello. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto. Rotacin, entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son 26

restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo actual. Estrs laboral, como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. El xito de un programa de Evaluacin del Rendimiento se debe a la implantacin de un clima abierto y participativo. No debe ser un proceso de control sino que debe ayudar al empleado a utilizar y desarrollar sus potencialidades. Toda evaluacin tendra que seguir dos objetivos: Administrativos Administracin de salarios, promociones, cambios, contrataciones. Se relaciona directamente con el alcance de los objetivos establecidos. Desarrollo personal Mejora cualitativa y cuantitativa del rendimiento del empleado, su formacin, perfeccionamiento y aspiraciones personales. Se deben solapar los objetivos personales con los de la organizacin. Resultar de vital importancia la buena comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos. Cuando un individuo se encuentra inmerso dentro de una organizacin rgida y burocrtica intentar hacerse escuchar. Un mecanismo para conseguirlo sera la Sindicalizacin que permite legalmente influir dentro de un contexto laboral. Para considerarlo un medio de defensa depender de: Percepcin de los empleados de la influencia que ejercen sobre el contexto de trabajo La importancia que se da a la sindicalizacin como til eficaz para influir en la organizacin Existen una serie de factores que hacen tender a los empleados a sindicalizarse: Autonoma Iniciativa que se le da a las personas para la prctica de su trabajo Apoyo Apoyo que ofrece la direccin a sus subordinados Reconocimiento Tipo de reconocimiento que se da por un trabajo bien hecho Equidad Justicia que perciben los individuos por parte de la organizacin. Las quejas cuando son utilizadas de una forma constructiva, se caracterizan por: Administracin del conflicto A lo largo de la historia se ha procurado eliminar conflictos considerados como tabes. Hoy da deben tomarse como una situacin de aprendizaje para tratar de minimizarlos y prevenirlos. 27

 Definicin de papeles Cuando los papeles se definen mal o resultan ambiguos, aumenta el riesgo de conflictos personales, interpersonales y organizacionales, debido a la falta de seguridad por parte del individuo; esto puede dar lugar al sufrimiento de un gran estrs. Por todo ello, tratar de controlar y estructurar su ambiente. Comunicacin Las organizaciones con un clima cerrado suelen tener una comunicacin de tipo descendente; toda comunicacin ascendente estar bloqueada, por lo que surgir otro tipo de vas, tales como los rumores, comentarios de pasillo, etctera. El establecimiento de un sistema de comunicacin ascendente, descendente y lateral puede ayudar a la mejora del clima y reducir otras formas de comunicacin. Dentro de los grandes tipos de Accidentes: Externos: condiciones fsicas, mecnicas o qumicas presenten en el lugar de trabajo Internos: comportamientos personales peligrosos Dependiendo del clima existente, este ltimo tipo de accidente puede ejercer una gran accin, llegando a ser provocado. Un empleado que percibe el clima de su organizacin cerrado o rgido, tender a comportarse negativamente ante el desarrollo de su trabajo. Los accidentes suelen aumentar cuando se dan bajas tasas de movilidad y casi ninguna oportunidad de cambio o promocin. Tambin est muy relacionado con la frustracin de necesidades, cuando no son reconocidas. Cuanto ms forzado sea un clima, el empleado tender a tomar riesgos intiles, para as poder demostrar su capacidad. A veces, tambin sucede que la falta de concentracin puede provocar un accidente. Algo muy importante es el inters que demuestra una organizacin por la Sanidad y Seguridad de sus empleados. No slo hay que preocuparse por la productividad, sino tambin por los recursos humanos. La direccin debe implicarse en los programas de seguridad como parte integral del sistema de produccin Las personas encargadas de la seguridad deben tener un puesto clave dentro de la organizacin, ayudando en formar sobre las normas de seguridad a todos los empleados. La comunicacin entre la direccin y los empleados no debe sufrir ningn tipo de distorsin. El lugar de trabajo y la maquinaria a utilizar deben poseer un buen mantenimiento Las tasas de rotacin de empleados sern bajas. CONCLUSIONES La relacin entre cultura y clima es que ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente aprendidos, pero el clima tiene una labilidad que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que 28

las polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo. Hoy en da se reconoce que grandes organizaciones basan su xito no solamente en razones derivadas de una buena y adecuada estructura organizativa, sino, que en mucho, esto se debe a lo que se ha llamado una cultura vigorosa y a un buen clima laboral. Se entiende por cultura vigorosa la integracin de los miembros de una organizacin que de manera entusiasta y permanente trabajan para alcanzar objetivos comunes, conocidos y aceptados por todos. La cohesin entre las personas que forman parte de la organizacin, teniendo un buen clima laboral tiene como resultado una cultura fuerte, cuya influencia es fundamental para el buen funcionamiento de la organizacin. Es necesario recordar que las personas son quienes hacen funcionar un negocio: con esta sencilla frase Deal y Kennedy, llaman la atencin sobre el significado de la cultura y recuerdan que: "... de manera tradicional, sin que se utilizara la terminologa y los conocimientos expresamente relacionados con la cultura, los dirigentes de las grandes empresas norteamericanas como Thomas Watson de IBM, Harler Procter and Gamble, y el general Johnson de Johnson, tenan la conviccin de que una cultura vigorosa llevaba al xito. Crean que las vidas y la productividad de sus empleados eran moldeadas por el lugar en donde trabajaban. Estos pioneros consideraban que su papel era el de ser creadores dentro de sus Compaas de un medio ambiente(de una cultura, en realidad), en el cual sus empleados se sintieran seguros y, por tanto, realizaran el trabajo necesario para que el negocio tuviera xito". Las investigaciones realizadas por Deal y Kennedy los llevaron a la conclusin de que lo que hace una empresa sobresaliente no son la estructura y la estrategia sino el que sus miembros crean un algo. Esta creencia muchas veces se manifiesta en las consignas o lemas que con el carcter de publicidad emplean las organizaciones. No quiere decir esto que cuando los dirigentes de una organizacin asumen con verdadero compromiso lo que predican, se convierte en ejemplos que los dems miembros de la organizacin estn dispuestos a seguir, adquiriendo tambin un compromiso. En resumen, una buena cultura y un buen clima laboral son la base del xito empresarial. BIBLIOGRAFA Deal y Kennedy (1985): Culturas corporativas. Ed. Fondo Educativo Interamericano. Mjico. Schein, E. H. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Plaza $ Janes. Barcelona Harper and Lynch (1992): Motivacin de Personal y Clima Laboral. Ed. La Gaceta de los negocios. Barcelona Mc Gregor, D. (1975): El aspecto humano de las empresas. Mjico ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1999, Pg.2. SHERMAN, Arthur W. Jr., BOHLANDER, George W., Administracin de los Recursos Humanos, Ed. Iberoamrica, 1994, Pg. 4. DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGrawHill, Trad. MEJA GMEZ, Joaqun, Mxico, 1995, Pg.7. Ibidem; Pg. 7. Schein, E. H. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Plaza $ Janes. Barcelona. 29

Socializacin: grado de adaptacin del conjunto de individuos con que cuenta la empresa. ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347. Ctedra: Dinmica de Grupos, Prof.: MILLONE, Andrs, Liderazgo, 3 ao, 2000. FLEISHMAN, E. A., BASS, A.R., op. Cit; Seccin 5 Liderazgo y Supervisin, Pg. 346. Ibidem. ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pg. 152. SANTINI, Gustavo D., La empresa integrada; Ed. New Press Grupo Impresor S.A, Buenos Aires, 2000, Pg. 298. Ibidem; Pg. 298. DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pag. 245. http://www.elprisma.com; Empowerment. DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W.,op. Cit. Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos / SONORA, Hermosillo, Mxico,2001. DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 53. ROBBINS, Stephen P., op. Cit.; Pag. 310. DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit. DAVIS, Keith, WERTHER, William B.; op. Cit; Pag. 290. http://www.eduardopressconsultores.com LAZZATI, Santiago; El aporte humano en la empresa; Ed. Macchi S.A.; 1999; Pag. 188. http://www.eduardopressconsultores.com ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 598. Ibidem. Ctedra: Administracin de Personal; Prof.: ALLENDE, Mara del Carmen; Trabajo Prctico: Higiene y Seguridad Laboral; 4 ao; 2001. Ibidem. ROBBINS, Stephen P.; op. Cit, Pg. 152. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.; op. Cit; Pg. 316.

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DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 100. Ibidem; Pg. 101. ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152. DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 320. Ibidem. AQUINO, Jorge y otros; Recursos Humanos (para no especialistas); Ed. Macchi S.A.; 1993; Buenos Aires, Pg.114. DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 290. AQUINO, Jorge y otros; op. Cit.; Pg. 116. Ibidem, Pg. 132. SHERMAN, Arthur Jr.; BOHLANDER, George W.; op. Cit; Pg. 256. DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 290, 291. AQUINO, Jorge y otros, op. Cit; Pg. 114, 115. Ibidem, Pg. 118. ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152. Deal y Kennedy (1985): Culturas corporativas. Ed.Fondo Educativo Interamericano.Mxico. Gestin de conflictos Motivacin Estructura/autoridad Gestin de clientes Control de gestin CULTURA Formulacin de estrategias

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