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CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE AS QUATRO

DIMENSES DE ANLISE
Claudinia Tagliocolo Geraldino Carneiro de Arajo

Faculdades Integradas Rui Barbosa - FIRB

RESUMO
O objetivo deste artigo analisar o clima organizacional de empresa com base em quatro dimenses de anlise: resistncia mudana, estresse, liderana e motivao. O referencial terico apresenta o clima organizacional e expe as dimenses de anlise. A pesquisa se caracteriza como exploratria, qualitativa, foram realizadas entrevistas e observao in loco. Os resultados esmiam as dimenses e apresentam as percepes dos colaboradores e as relaciona com a literatura disponvel, conclui-se que h problemas no clima organizacional, e que a empresa necessita de uma reformulao de seus princpios de maneira a melhorar o clima. Palavras-Chave: Mudana. Estresse. Liderana. Motivao.

1. INTRODUO A pesquisa de clima uma ferramenta que mede a percepo das pessoas em relao ao seu ambiente de trabalho. importante conhecer esta percepo, pois o sentimento que as pessoas tm sobre a empresa tem um impacto profundo sobre como e quanto trabalham. Ao responder uma pesquisa de clima, os colaboradores tm a possibilidade de refletir esta interao entre as caractersticas pessoais e organizacionais. O clima no determinado nem pelo colaborador, nem pela empresa, nem pela liderana, mas cada um responsvel pelo seu espao, com o tamanho da influncia. Administrao de recursos humanos busca, entre outros objetivos, alcanar a satisfao e a motivao dos colaboradores da organizao. Deve procurar o pleno aproveitamento desses recursos, dispondo-os para que ofeream um maior rendimento organizacional, expresso em termos de efetividade e produtividade, com o melhor nvel de realizao individual, expresso em termos de satisfao pessoal e geral. Para isso, precisa diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de saber se a parte mais nobre de sua misso est sendo atingida. O clima afeta o comportamento organizacional que por sua vez, afeta o prprio desempenho dos negcios. O clima organizacional, tema do projeto, permite auxiliar no desenvolvimento de atitudes, padres de comportamento e relacionamento pessoal e profissional, estimulando o grau de satisfao da equipe na busca dos objetivos da empresa. Sendo assim oportuna a realizao desse projeto, pois sendo uma empresa regida por clientes, a equipe tem que buscar a satisfao dos mesmos, tendo relacionamento pessoal e profissional com a chefia surgindo oportunidades assim, para outros projetos que auxiliem o desenvolvimento da empresa. Entretanto, o projeto vivel devido inexistncia de custos e sim de benefcios para a empresa. H tambm um acesso de informaes que sero de grande importncia nas decises sobre melhorias na empresa. O objetivo deste trabalho analisar o clima organizacional da empresa Empresa ABC de Andradina SP, os objetivos especficos: a) definir e apresentar as dimenses de anlise de clima organizacional; b) verificar as dimenses de anlise de clima organizacional na empresa; e c) analisar o clima organizacional.

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2. CLIMA ORGANIZACIONAL Diante das transformaes ocorridas na sociedade, as organizaes orientam-se por novas formas de gerenciamento, visando mais competitividade e maiores lucros. Nessa nova era da globalizao, a eficincia passou a ser essencial no compromisso dos funcionrios em relao empresa que prestam servio, ele passou a ter participao ativa e suas opinies comearam a ser ouvida pelos gerenciadores. A empresa preocupada em errar menos passou a possibilitar cursos de aperfeioamento para melhorar as condies de atendimento ao cliente. Portanto a cultura dos funcionrios, influncia em suas aes diretamente fazendo parte da empresa predominando seu carter empresarial. Em decorrncia disto, o meio-ambiente tambm influencia no trabalho, onde empresas devem atuar cada vez mais em conjunto com instituies que preservam o futuro no s de suas empresas, mas da qualidade de vida de seus clientes. Considerando a necessidade de vir a mudar, Basil e Cook (1999) consideram que as organizaes requerem flexibilidade em sua estrutura e estratgias adequadas, se quiserem sobreviver e serem viveis nas prximas dcadas. As empresas anseiam por criatividade e praticidade, onde os funcionrios podem ajudar para enfrentar novos tempos, permanecendo somente aqueles que apostarem no humano como recurso para atingir a qualidade ideal que o mercado exige. Ento como foi formulado por Forehand e Gilmer (1999), o conjunto de caractersticas que descrevem uma organizao, distinguindo-a das demais, mantendo-se relativamente permanente e influenciando o comportamento de seus participantes. O clima organizacional pode aumentar a eficincia, quando satisfatrio tanto para a empresa quanto para os funcionrios. Tecendo alguns comentrios a esse respeito, os autores a seguir esclarecem suas consideraes. Souza (2001), diz que o clima uma resultante das variveis culturais, assim entendida como soma de valores, costumes, tradies e propsitos que fazem com que uma empresa seja singular. Isso muitas vezes, tambm chamado de carter de uma organizao. Quando essas variveis so alteradas, ocasionam alteraes no clima, que curiosamente mais perceptvel do que suas fontes causais. J Luz (1999), em seu ensaio sobre clima organizacional, chega a afirmar que este afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto scio-econmico e poltico como tambm, na vida particular dos funcionrios. Bennis (1999), mais categrico e considera que clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como: sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais etc. Toledo e Milione (1979), define como sendo um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. Baseado nessas consideraes, a respeito de clima organizacional pode-se afirmar que traduz nas relaes mantidas no ambiente de trabalho entre empresa e funcionrios favorecendo as relaes humanas. 3. AS DIMENSES DO CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional se d no meio ambiente organizacional. Se prope no Quadro 1 apresenta e discutir sobre as quatro dimenses que influenciam o ambiente da organizao:
Resistncia mudana Relacionamento com as mudanas Colaborao dos funcionrios para a implantao e adequao a um novo sistema. Estresse Liderana Relacionamento com as Relacionamento aes do dia-a-dia lder/colaborador Amenizar o estresse Administrar pessoas, com aes que visem o desenvolver a bem estar dentro das organizao de forma organizaes eficaz e eficiente.
Quadro 1. Dimenses do Clima Organizacional

Motivao Relacionamento intrapessoal A organizao cria estmulos para motivar o funcionrio (percepes).

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A dimenso resistncia mudana est relacionado com as alteraes das rotinas de trabalho por outra mais eficiente e envolve a participao dos funcionrios neste processo de implantao e adequao a um novo sistema. A dimenso estresse est relacionado com as aes rotineiras, o que envolve o relacionamento com as demais pessoas. O estresse afeta a produtividade do funcionrio, e pode ser causado tanto por fatores pessoais quanto organizacionais, cabe ao administrador desenvolver aes que amenizem os impactos negativos do estresse. A dimenso liderana relaciona lder e colaborador, bons lderes influenciam e motivao seus colaboradores, sua equipe de trabalho, e assim a organizao se torna mais eficiente e eficaz. Bons lderes geram mais resultados positivos. A dimenso motivao est mais ligada a aspectos internos do que externos, as organizaes podem gerar estmulos externos, mas cada funcionrio ter uma percepo se motivando ou no. 3.1. RESISTNCIA MUDANA O processo no qual se ocorre mudana, permite compreender quais os obstculos que surgem quando se faz necessrio reconstruir um novo conceito ou uma mudana. A questo que a chefia pode fazer para que a equipe supere esta resistncia e passe contar com a dedicao de todos para se alcanar os objetivos. Motta (1998) considera que a resistncia inibe imposies unilaterais sobre as caractersticas das tarefas. Tambm v como fonte de crtica e criatividade e de melhor uso das habilidades humanas. A resistncia algo natural do ser humano, quando submetido a alguma mudana, uma vez que se sinta ameaado por esta mudana. Stoner (1999) agrupa as foras de resistncia em trs classes: a cultura organizacional, os interesse pessoais e as percepes individuais dos objetivos e estratgias da informao. A cultura refere-se aos entendimentos importantes compartilhados pelos membros, como normas valores atitudes e crenas. Motta (1998) nota que em um mundo que visa eficincia como resultado de disciplina e esforo, falhas na inovao eram explicadas pela inadequadao tecnolgica ou pela ignorncia, indolncia ou descaso dos funcionrios. As causas mais freqentes a resistncia a mudana provem de receio ao futuro, pois o ser humano opta pelo que lhe familiar , da acomodao aos status funcional e o medo de perd-lo e pelo receio do passado , neste caso , pessoas que fracassaram anteriormente dentro da organizao tornam-se rebeldes em relao a mudana. Em qualquer mudana importante envolver todos os funcionrios que sero atingidos direta ou indiretamente, e no esperar que os mesmos se adaptem isoladamente a nova mudana. De acordo com Megginson (1998) quando a administrao deseja planejar uma mudana, precisa decidir o que deve ser mudado na organizao para que se aumente a eficcia organizacional. Segundo Quintella (1998, p. 30) Resistncia mudana uma reao natural e inevitvel de qualquer pessoa numa organizao em relao quebra de suas expectativas e sensao de perda e de controle. Robbins (2000, p. 479) As fontes de resistncia individual mudana incluem hbito, segurana, fatores econmicos , medo do desconhecido e processamento seletivo de informaes 3.2. ESTRESSE Pode se definir estresse no trabalho como reaes fsicas e emocionais que ocorrem quando as exigncias do trabalho no igualam as suas capacidades, ou as necessidades do trabalhador. O estresse no trabalho pode ocorrer da relao entre o indivduo e o seu ambiente de trabalho no qual as exigncias do trabalho ultrapassam as habilidades do trabalhador para enfrent-las, podendo acarretar um desgaste excessivo do organismo, interferindo na sua produtividade. Para Chiavenato (1998) os profissionais vivem hoje sob contnua tenso, no s no ambiente de trabalho, como tambm na vida em geral. Pessoas que sofrem com estresse

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no trabalho, geralmente no so produtivas o bastante e se encontram irritadas e deprimidas. No ambiente de trabalho os agentes estressores so os mais variados. Para Spector (2002, p.292) os modelos de processos de stress no trabalho presumem que os fatores estressantes levam ao desgaste. No entanto, sabe-se que o processo no automtico, e que as percepes e a avaliao dos funcionrios sobre esse fator so parte essencial do processo. A falta de clareza nas regras, normas e tarefas que o trabalhador deve desempenhar assim como os ambientes insalubres, a falta de ferramentas adequadas, podem ser fatores determinantes de estresse. Os agentes estressores ocupacionais variam de acordo com as atividades, podendo ser de natureza fsica, qumica, biolgica, psicolgica e social. No trabalho, atividades sem grande importncia, sem significado ou aquelas onde no h razo aparente do por que est sendo feito podem ser extremamente estressantes. As tarefas altamente repetitivas ou desinteressantes tambm podem produzir estresse. Essas situaes de carncia de solicitaes ou a sensao de falta de significado para as coisas, podem ser altamente estressantes tambm. Alguns sinais como dor de cabea, alteraes do sono, falta de concentrao, alto nvel de irritabilidade, problemas no estomago, descontentamento no trabalho e moral baixa, so sinais de aviso de estresse no trabalho. Algumas empresas partem do princpio que as condies estressantes do trabalho sejam um mal necessrio em que as empresas devem aumentar a presso sobre os trabalhadores e ignorar as preocupaes com a sade para continuar sendo produtivas e lucrativas na economia atual. No entanto, os estudos mostram que as condies estressantes de trabalho esto associadas ao absentesmo, atrasos e um aumento no nmero de demisses, produzindo desta forma um efeito final negativo para a empresa. Andrade e Okabe apud Bergamini (1997) do o significado de estresse como qualquer estmulo ou mudana no meio externo ou interno gerador de tenso, que ameaa a integridade sociopsicossomtica da pessoa. Savoie e Forget apud Bergamini (1984) acreditam que exista stress medida que as exigncias do meio ambiente diferem da capacidade de adaptao do indivduo. Para Bergamini (1997) o ritmo da mudana torna-se difcil para adaptao com a aquela rapidez considerada como suficiente s novas descobertas tornando se um ambiente turbulento. 3.3. LIDERANA As habilidades de liderana constituem um dos conjuntos de capacidades mais importantes que um mundo em mudana necessita. Este fato se evidencia medida que necessrio adaptar-se as progressivas mudanas experimentadas pela sociedade e empresas neste sculo. As descries de liderana eficaz enfatizam freqentemente o que tem sido adequado em determinado negcio, cultura, ou ambiente. Porm, para Chiavenato (1998) as aes, o estilo ou caractersticas que convertem um lder em bom em um determinado contexto podem se tornar ineficazes e at devastadoras em outros contextos. Estudos que dirigem a ateno aos resultados da liderana eficaz destacam que os bons lderes criam uma viso, mobilizam o compromisso, reconhecem necessidades, etc. Entretanto, no basta simplesmente conhecer estes objetivos. Para alcan-los realmente necessrio dispor de capacidades e estratgias mentais e comportamentais para coloc-los em prtica. Essa abordagem, que prescrevia o esteretipo ideal de liderana, foi dando lugar a uma perspectiva situacional ou contingencial, que visualizava um estilo mais flexvel e adaptativo para a liderana eficaz. As empresas que pretendem alcanar competitividade num mercado que exige cada vez mais produtividade e qualidade devem atentar para a importncia de incentivar a liderana nos quadros tticos. Liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo (STONER, 1999, p.344). Manfredini (1999) explica que a

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estrutura formal, o estilo de liderana e formas de controle podem determinar um tipo de indivduo dependente. Desta forma, podemos notar que o clima organizacional dentro de uma empresa no algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta defeituoso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avali-lo. Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas (MAXIMIANO,1999). 3.4. MOTIVAO A motivao pode ser entendida como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que importante considerar que a motivao interior a cada indivduo, e, leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Para Robbins (2000, p.342) A motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A chefia que consegue motivar seu pessoal com xito so aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos, isto , incentivos compatveis com os motivos, as necessidades especficas dos seus funcionrios. Stoner (1999, p.322) afirmava que a motivao a representao dos fatores que provocam canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo. importante salientar que preciso aceitar o carter individual da motivao. Segundo Bergamini (1973, p.83) a motivao do homem envolve um processo cuja origem e processamento se fazem dentro da prpria vida psquica. Motivao o conjunto de fatores que impulsionam o comportamento do ser humano ou de outros animais para a realizao de um objetivo. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes (BERGAMINI, 1997). A motivao se tornou um fator muito importante para as empresas e para as pessoas em geral, em virtude disso, as empresas buscam o estudar as atitudes no trabalho e como seria o aumento da produtividade e diminuio do absentesmo para melhorar a relao no trabalho. Quando a falta de motivao sentida pelos trabalhadores, esses passam a reduzir a produo. 4. METODOLOGIA Neste artigo foi utilizada a pesquisa exploratria, sendo de grande importncia para a realizao do mesmo. De acordo com Yin (2005), a pesquisa do tipo exploratria busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. A tcnica de pesquisa utilizada o estudo de caso. Segundo Dencker (2000), o estudo de caso nada mais , que o estudo profundo e exaustivo de objetos e situaes determinados, permitindo o conhecimento e profundidade dos processos sociais. A pesquisa foi realizada na Empresa ABC (nome fictcio), foram entrevistados 16 funcionrios. Os dados foram coletados atravs de entrevistas (16 perguntas abertas), oferecendo a oportunidade de tecer comentrios e crticas em relao ao clima organizacional da empresa objeto de pesquisa e atravs da observao in loco. As anlises foram feitas em forma de pesquisa qualitativa, conforme diz Chizzotti (2001), uma designao que abriga correntes de pesquisa muito diferentes, adotando mtodos e tcnicas diferentes dos estudos experimentais. O instrumento de pesquisa foi entrevista composta pelas quatro dimenses (resistncia mudana, estresse, liderana e motivao). A entrevista foi direcionada aos funcionrios de distintas reas dentro da empresa.

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5. ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS 5.1. CARACTERIZAO DA EMPRESA A empresa desta pesquisa, Empresa ABC (nome fictcio), constituda por 239 lojas, localizadas nos seguintes Estados: So Paulo, Paran, Santa Catarina, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais e Gois, mas quais sempre buscam contribuir para o desenvolvimento onde atua. Se trata de rede de lojas que agrupam vrios produtos de linhas diferentes, tais como: confeces, cama, mesa, banho, tapetes, eletro-eletrnicos e artigos de armarinhos, com preos competitivos e em um espao nico. A loja matriz est localizada na cidade de So Paulo, onde esto concentradas todas as aes para o desenvolvimento e crescimento das outras lojas (filiais) onde tambm esto alocados os departamentos voltados para a administrao geral da empresa. A empresa tem em seu quadro de colaboradores aproximadamente 12.000 funcionrios diretos e 80.000 indiretos, como fornecedores, os transportadores e prestadores de servios terceirizados; empresas de publicidades etc. Possui ainda, um centro de distribuio com 22.000 m, localizado no bairro de Mooca em So Paulo, onde so realizados os processos de recebimento e distribuio dos produtos comercializados para todas as lojas filiais. A empresa possui ainda um centro de treinamento, onde so desenvolvidos projetos e vrios cursos para treinamento, capacitao e desenvolvimento dos seus colaboradores. A filial, Empresa ABC, na cidade de Andradina no Estado de So Paulo, foi inaugurada em 1943. Presente nesta cidade h 61 anos, sempre buscou acompanhar seu desenvolvimento e progresso. Atualmente a filial de Andradina emprega 40 funcionrios distribudos em vrios departamentos diferentes, tais como: cama, mesa e banho; tapetes e cortinas; utilidades domsticas; eletroeletrnicos; confeces; calados; caixas; credirio e tesouraria, possuindo em sua carteira, aproximadamente 25 mil clientes da cidade e da regio. 5.2. DIMENSO: RESISTNCIA A MUDANA Segundo Kanaane (1999) as mudanas na organizao do trabalho levaro ao redirecionamento profissional, ou seja, surgindo possibilidades de atividades profissionais diferenciadas de acordo com as demanda existente. Comunicao: o processo de mudanas geralmente ocorre atravs de reunies entre os superiores e os colaboradores, alguns colaboradores concordam que h comunicao para exposio e definio de mudanas. A maioria acredita ser deficiente a comunicao que parte dos superiores em relao s mudanas:
A comunicao deixa a desejar pelos superiores, pelos colaboradores para com os outros. Quando a comunicao feita na presena de todos em bem explicada, agora quando feita com parte do quadro a transparncia deixa a desejar e os superiores tambm no passam, esquecem (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo). H falta de comunicao um problema gravssimo com que estamos sofrendo h um bom tempo. Na maioria, sabemos de fatos importantes, atravs de pessoas externas ou at depois que j aconteceram e deixaram sua importncia para trs (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas).

Feedback: o desempenho do funcionrio avaliado pelo seu superior, e cabe ao superior dar feedback ao colaborador com o intuito de propor mudanas. Outros funcionrios, a maioria, afirmam que este processo no ocorre devidamente, o que gera resistncia a mudanas e desmotivao:

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Pode at ser que eles procurem fazer isto, mas o fazem de forma inaceitvel, grosseira e ridcula, claro que o retorno importante, mas para apontar nveis de crescimento para funcionrio, quando errado, e quando certo, meio para valoriz-lo. A desmotivao est sendo o nosso grande inimigo (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas).

Decises e processo de mudanas: sobre as decises e o processo de mudana os colaboradores foram questionados se participam com idias e sugestes de mudanas, h colaboradores que afirmam no participar do processo de mudanas e que centralizado:
Est aberta a sugestes somente quando procedem de superiores, e em algumas vezes da corja negra. E claro, que ns, os colaboradores no temos opinio acatada simplesmente fazem, desfazem e refazem sem que nos possa ao menos palpitar, apenas temos que aceitar (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas). Os colaboradores no participam das decises, as decises so tomadas pelos superiores da matriz sobre as idias e melhorias e so passadas para as lojas fazendo reunies para expor para os colaboradores ficarem cientes (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo).

De um modo geral as opinies esto bem divididas, porm a comunicao deixa a desejar, pois a forma que passada no atinge a todos. A maioria dos funcionrios resistem s mudanas, pois nem sempre suas opinies so aceitas, da mesma forma que no informado sobre o seu desempenho, gerando a desmotivao. 5.3. DIMENSO: ESTRESSE Para Decenzo (1999) uma condio dinmica em que a pessoa se v diante de uma oportunidade restrio exigncia relacionada com algo que deseja e cujo resultado e percebido ao mesmo tempo como incerto e importante. Rotina: Christophoro e Waidman (2002, p. 757) fizeram um estudo sobre [...] a presena do estresse ocupacional, quando o profissional submetido a uma rotina constante, o estudo procurou verificar a relao do estresse ocupacional do profissional quando submetido a uma rotina constante, no seu cotidiano de trabalho. Silva, Silva Jnior, Silva e Andrade (2002, p. 6) afirmam que em uma socidade [...] competitiva, construtora de mquinas vivas, com um ritmo cada vez mais acelerado da vida, bem como os prazos e horrios a serem cumpridos, o ganhar dinheiro, como tambm a rotina, tm provocado o estresse nas pessoas. A rotina participativa mais percebida no setor de vendas, o funcionrio se sente parte de grupo e no causa estresse em relao rotina:
Sim, primeiro temos que fazer nossas obrigaes que so as rotinas dirias, se percebemos que tal rotina no esta visando lucro podemos sugerir uma nova (Feminino, 20 anos, solteiro, superior incompleto, vendas). Rotina h em todas as empresas, mas voc pode fazer suas rotinas dependente dos seus servios (Masculino, 39 anos, casado, ensino mdio, vendas).

Competio: o estresse tambm pode ser causado por situaes, Silva, Silva Jnior, Silva e Andrade (2002, p. 2) citam o estado constante de competio como uma delas. A permanente condio de competio predispe as pessoas ao estresse e uma m qualidade de vida, [...] o estmulo intenso ao progresso na vida atravs de uma imposio capitalista de competio [...], conduzem a uma vida tensa e estressada por inmeros desejos que inquietam as mentes das pessoas. Quando na empresa h competio podem emergir duas situaes, uma seria a melhoria contnua dos colaborares em prestarem o melhor servio sempre:

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Estamos tratando de uma empresa que atua no comrcio varejista, e embora no h uma desigualdade to exorbitante de rendimentos, com exceo da gerncia e acima dela h um confronto irremedivel e insustentvel entre 90% em mdia, dentro do local de trabalho (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas). Sim existe h em algumas ocasies que acabam ocorrendo conflitos, entendo da seguinte forma em um clima organizacional de uma empresa de porte grande igual a essa em que o trabalho, fica impossvel no cobrar esse tipo de coisa e infelizmente temos que passar por esses obstculos (Masculino, 28 anos, solteiro, superior completo, outros).

Nmero de colaboradores e volume de trabalho: a escassez de pessoal e o grande volume de trabalho aumentam o estresse (PALACIOS, DUARTE, CAMARA, 2002). O aumento do volume de trabalho tem sido registrado como estressante em algumas pesquisas, pois a sobrecarga fsica evidente em muitos nveis organizacionais. Um outro aspecto que tem implicaes com a carga de trabalho diz respeito s organizaes trabalharem com seu quadro funcional bastante enxuto. Trabalhar com uma filosofia organizacional que busca fazer mais com menos parece ser uma obsesso [...] e as implicaes possveis tm sido a reduo da mo-de-obra, tanto gerencial quanto operacional (SERVA, FERREIRA, 2006, p. 185). Em relao ao nmero de colaboradores e o volume de trabalho, h um problema grave, pois todos os colaboradores concordam que trabalham muito por falta de novas contrataes:
Hoje em dia estamos com um quadro deficitrio. Temos que nos dobrar para dar conta do servio no dia-a-dia, e quase sempre no conseguimos, nem mesmo com um grande salto no banco de horas. O que significa de o numero de colaboradores se encontra demasiadamente pequeno (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas). [...] Eu acho que por falta de colaborador seu servio fica acumulado e sobrecarrega o colaborador, deveriam contratar mais funcionrios pensando tambm no bem estar do funcionrio para que ele no fique estressado nem cansado (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo).

Nota-se que o excesso de servios que exigido no proporcional ao quadro de funcionrios existentes, acarretando o acmulo de servios, gerando conflitos, resultando a m qualidade de servios prestados, e em conseqncia disso muitos funcionrios ficam doentes, pois a sobrecarga grande gerando o estresse. 5.4. DIMENSO: LIDERANA Para Simes (1970) liderana surge das vibraes do comportamento entre o comando e o grupo; depende, depois, de um fator aglutinante como parte do grupo ele enraza o seu procedimento nas motivaes comunitrias, provocando uma uniformidade de padres. Relacionamento Lderes/Liderados e entre os Liderados: liderana a capacidade para influenciar pessoas, sinnimo de auxiliar outros na explorao de seus limites, exercer alguma forma de poder, e a liderana o estilo de exercitar esse poder. A funo do lder como responsvel pelo aprendizado de sua equipe crucial, exercendo o papel de professor, com a misso de ajudar os colaboradores a entenderem a empresa como um organismo nico. Assim quando os membros de uma equipe compreenderem que seu setor faz parte de um sistema nico, indissocivel e interdependente, tero aceitado a responsabilidade de trabalharem com eficincia e eficcia para contriburem efetivamente com o resultado global da organizao (ALVES; PIZAIA, 2002). Quanto discusso sobre liderana e seu impacto no clima organizacional h freqentes discusses propondo que a mesma deva ser participativa para poder melhorar a relao intra e inter grupos; assim, importante a

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verificao de quanto s pessoas valorizam o lder e quanto percebem que lder esteja disponvel (CESAR, 2003). A maioria respondeu de forma negativa, no qual o clima organizacional, levando em considerao os relacionamentos entre os prprios colaboradores e tambm com seus superiores, ruim:
De forma alguma, talvez at queriam demonstrar tais atitudes, mas quase impossvel, pois o problema constado desde o ponto mais alto da hierarquia. Em se tratando de gerncia at os mais simples colaboradores, perceptvel a disputa entre a arrogncia e inveja, contanto, claro, que h algumas excees como toda a regras (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas). No. Existe muita rivalidade entre os colaboradores pela conquista de promoo de cargo, sendo assim no existe cooperao nem solidariedade e pela parte dos superiores tambm no, s quando os agrada (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo).

Comunicao: ouvir com eficcia sugere dar ateno quele que fala, somada sua capacidade de compreenso. Ouvindo efetivamente, um lder se torna mais apto a apreciar em profundidade as atitudes que seus colegas de trabalho desempenham, a maneira como se sentem e porque. Assim o lder deve exercitar continuamente a capacidade de ouvir, no s a equipe, mas tudo aquilo que est influenciando diretamente seu trabalho e seu desempenho (ALVES; PIZAIA, 2002). A comunicao que se d entre os colaboradores e o superior est ligada a liderana, as idias que surgem daqueles que tm contato direto com o cliente so importantes. Para os colaboradores as idias s so aceitas se houver retornos financeiros e dependem da posio do superior:
Eles pedem sugestes para os colaboradores nas decises, mas se o colaborador discordar de algum fato esses no tomam decises baseadas neles (Feminino, 26 anos, solteiro, ensino mdio, outros). s vezes eles gostam de ouvir opinies, mas nem sempre as decises so baseados nas opinies dos colaboradores e sim no que os superiores acharem melhor (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo).

Lderes - na viso dos colaborares: o intenso trabalho desenvolvido pelos lderes, em muitos casos no est deixando tempo para prestarem mais ateno s pessoas, a no ser em casos de problemas muito graves. Mesmo quando a equipe obtm xito nas suas realizaes, os funcionrios podem sentir que seus problemas e suas preocupaes no foram ouvidos (ALVES; PIZAIA, 2002).
ambguo, depende do dia. Tudo ocorre bem, na maioria das vezes, uma relao gerente/colaborador, ou seja, os problemas so os prprios colaboradores que resolvem. Falta respeito e amizade (Feminino, 20 anos, solteiro, superior incompleto, administrativo). Um pouco afastado, pois muitas temem do jeito dele apesar dele ser bem compreensivo e entender todos, ele passa uma imagem de bravo, chato. Mas ele legal e amigo (Feminino, 20 anos, solteiro, superior incompleto, vendas).

A cooperao uma atividade do lder que deve servir de exemplo para os liderados. O lder necessita criar condies para que sua equipe pratique a cooperao como um atributo que fique fortemente internalizado nas pessoas. O objetivo que a equipe no necessite ser lembrada a cada instante de cooperar, esta atitude deve fluir da espontaneidade de cada membro (ALVES; PIZAIA, 2002).
O gerente deveria ser mais presente, no acompanhamento e desenvolvimento das tarefas dos funcionrios, tratando todos com igualdade de opinies sem

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descriminar e acusar ningum. Conversar com os colaboradores sobre o desempenho proporcionando a todos o mesmo estgio de competio (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo).

Assim, a liderana na empresa como um todo, acredita-se que existe uma falha na preparao e escolha de novos lderes. Entretanto os lderes j existentes no so de agrados de todos, pois no passam feedback, no so comunicativos, no so transparentes. J o lder imediato passa uma imagem transparente, porm no comunicativo, distanciando e inibindo o colaborador para novas idias. 5.5. DIMENSO: MOTIVAO A motivao abrange aquelas tentativas de conhecer como o comportamento iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que so feitas, uma vez que tais escolhas seguem orientao proposta pela individualidade de cada um. (BERGAMINI, 1997). A motivao abrange grande variedade de formas comportamentais. dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal que isso possa parecer. Benefcios estmulos: os benefcios visam provocar mudanas favorveis nos resultados da empresa e os relacionam, indiretamente, com motivao, j que ela trata de uma [...] variedade de aspectos comportamentais, sendo inegvel o fato de que a diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes (FOCHESATTO, 2002, p. 5). Algumas empresas atentas a essa tendncia e no sentido de motivar seus funcionrios vm promovendo mais benefcios (BRONDANI, SILVA, 2003). Os benefcios oferecidos pela empresa so encarados como estmulos e podem vir a gerar motivao nos funcionrios. Alguns funcionrios no percebem estes estmulos como fatores motivacionais:
Os benefcios da empresa superariam as expectativas se um funcionrio estivesse apto a apenas uma funo, como executa vrias, sente-se como se estivesse trabalhando por dez, logo os benefcios so visveis comparados aos trabalhos exercidos (Feminino, 25 anos, solteiro, superior completo, outros). Os benefcios so deficientes, levando-se em conta a parte da empresa segue-se uma nova tendncia, que a meu ver est abaixo da linha regular que os colaboradores anteriormente estavam acostumados a receber (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas).

Promoo transparente: Souza (2001) afirma que os fatores de motivao normalmente so intangveis, e que fornecem incentivos que geram satisfao no trabalho, o autor cita a promoo como um destes fatores. Machado (2002) diz que os programas de promoo vm sendo cada vez mais adotados pelas organizaes, mobilizando os profissionais de recursos humanos a tornar o ambiente de trabalho mais produtivo e saudvel. Sendo assim a promoo de pessoal, o crescimento ou avano pessoal, uma vez que claros e transparentes servem de estmulos para a motivao. Na empresa em estudo h aqueles que afirmam que no h a devida ateno a estes fatores:
A valorizao do profissional no acontece logo o desenvolvimento profissional tambm no e quando h, no sabemos por quais meios. Ao invs de transparncia, temos uma verdadeira iluso (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas).

Por outro lado alguns colaboradores o percebem, talvez por terem sido promovidos, ou estarem satisfeitos com o cargo que ocupam:

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Nesta empresa todos tm oportunidade de crescer, para que se consiga uma promoo muito simples, basta fazer o seu direito e bem feito. Desta forma h uma grande probabilidade de ser promovido. Fui promovida h poucos dias e apenas fiz meu servio bem feito sempre procurando perfeio (Feminino, 20 anos, solteiro, superior incompleto, vendas).

Salrios Recompensas: um fator que muito tem se discutido nas empresas refere-se aos salrios ou outros fatores de remunerao; conquanto se diga que os salrios no so fatores de motivao, pode-se dizer que so fontes de insatisfao quando no compreendidos como justos ou adequados. Percebe-se comumente uma agregao positiva entre percepo de adequabilidade do salrio e maior disposio para o trabalho. Stefano, Gomes Filho e Mulero (2004, p. 11) afirmam que [...] recompensa seja ela de natureza monetria ou no-monetria, um elemento fundamental na conduo das pessoas em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Por um lado h colaboradores satisfeitos com os salrios adotados pela empresa:
Sim, nem posso reclamar uma das melhores empresas onde acaba motivando cada colaborador conforme suas vendas (Masculino, 28 anos, solteiro, superior completo, outros).

Por outro, a maioria, est insatisfeita e desmotivada com o fator remunerao/ salrio/ recompensa:
Atualmente no, at porque nesta mesma empresa ganhei no comeo bem mais do que ganho hoje. E tambm a defasagem do nosso salrio to clara que chega a ser ilegal, diante da CLT (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas). No justo pelo fato do acmulo de funes desempenhadas por cada um, em outros lugares do mesmo porte o salrio maior e as funes so bem distribudas, no acumulando uma s (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo).

Desenvolvimento profissional: o desenvolvimento profissional, que inclui cursos e treinamentos, so estmulos motivacionais, e podem ser percebidos pelos colaboradores:
Este um dos bons poucos fatores que nos favorecem. A empresa oferece muitos treinamentos, embora s vezes retrgrados e repetitivos. No entanto, para a grande maioria no tem sido de tal serventia, quanto, que nos encontramos alm dos limites da desmotivao (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas). Sim, ocorre em reunies especficas muito bom isso, pois ajuda a treinar e segmentar, formal e informalmente, deixando o funcionrio mais capacitado com suas obrigao, ocorre no dia a dia da empresa exemplo no autoatendimento, etc (Masculino, 28 anos, solteiro, superior completo, outros).

Ambiente de trabalho: a organizao para promover a motivao precisa se voltar mais para os usurios (colaboradores), buscando resultados e melhorando o ambiente de trabalho. Assim os autores aconselham as organizaes a reverem [...] sua estrutura, funcionalidade e ambiente de trabalho, com o objetivo de alcanar melhoria da produtividade por meio de equipes integradas (ANDRADE , 1998, p. 316). Cox e Ferguson apud Figueiroa et al (2001, p. 654) expe que o efeito do ambiente de trabalho est sustentado em [...] uma complexa interao entre fatores fsicos, psicossociais e organizacionais, com uma via final comum em termos da psicofisiologia individual de cada trabalhador. Pessoas motivadas gostam do ambiente de trabalho e o recomendariam para as outras pessoas, justificam que:
uma conquista de todo o meu suor, pois estudei, trabalhei e hoje estou aqui, e empresa que est de parabns, pois me acolheu sem pr-conceito e

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sem discriminao e a minha inteno sempre produzir, estando sempre alcanando as expectativas que a empresa espera de mim (Masculino, 28 anos, solteiro, superior completo, outros). Eu sinto orgulho, porque uma empresa grande, e uma empresa muito respeitada no mercado em que da muito treinamento em que s vezes outras empresas no d (Feminino, 22 anos, solteiro, superior incompleto, vendas).

H tambm colaboradores, a maioria, que afirmam estarem descontentes com o ambiente de trabalho:
Trabalhar na empresa bom e me sinto orgulhosa de trabalhar em uma empresa to grande, mas eu acho que eles devem valorizar mais os funcionrios que tem. Dando mais motivao. Para meu amigo eu recomendaria, mas diria tudo o que acontece na empresa (Feminino, 26 anos, solteiro, ensino mdio, outros). Sinceramente, hoje no mais um orgulho. Quando comecei sim, acredito que no recomendaria a ningum, pois as empresas hoje seguindo a globalizao, esto preocupados com seus funcionrios, de forma que assim eles vo produzir mais e melhor, por estarem contentes com sua profisso. No meu, no nosso caso, no bem que as coisas funcionam (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas).

Os colaboradores expem como seria um ambiente bom de trabalho:

Seria um lugar em que a hierarquia fosse respeitada, que os colaboradores, embora humanos, pudessem realmente receber tal denominao. Onde cada um contribusse para o crescimento profissional, do seu e dos demais. Que houvesse um clima de valorizao, amizade e de principalmente respeito ao prximo, independente de cargo, classe social, cor, deficincia ou raa. Quando se puxa o incio, o resto acontece naturalmente (Feminino, 23 anos, solteiro, superior completo, vendas). Trabalhar em equipe, honestidade para com as pessoas, respeitar individualidades, transparncia, amizade e igualdade, sem precisar passar por cima do outro para conquistar algo (Feminino, 22 anos, superior completo, administrativo).

A postura dos colaboradores vista de forma aleatria, pois alguns mostram satisfao por estarem trabalhando numa grande empresa, com um plano de sade nacional. Porm a grande maioria sente-se desmotivada, pois no h transparncia nas promoes, no so remuneradas suas horas extras, acreditam que por ser uma empresa de tal porte deveria oferecer mais oportunidades e benefcios, motivando todo o quadro. 6. CONSIDERAES FINAIS Conclui-se que, aps a verificao da pesquisa de clima organizacional, ficou caracterizado que o clima no seu contexto geral est passando por distintas formas assumidas pelos colaboradores, na qual todos os fatores envolvidos na empresa passam por variaes organizacionais afetando como dados coletados pelas entrevistas e estgio os fatores de (motivao, estresse, resistncia mudana e liderana). Portanto, a predisposio dos colaboradores em questo de motivao est regular, entretanto os aspectos internos da organizao no geram estmulos para com o esperado pelos colaboradores, gerando estresse pela influncia das exigncias do trabalho que no se igualam as suas expectativas. O processo no qual se ocorre mudana implica-se com as alteraes da rotina de trabalho gerando conflito nesta organizao em relao quebra de suas expectativas, ou sensao de perda de controle, pelo fato de no se sentir estimulado o colaborador se impe a

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novas mudanas. As habilidades de liderana na empresa muda de acordo com a imposio de cada responsvel pelos departamentos, constatam-se que a liderana varivel no podendo ter uma opinio precisa de como so as regras e mtodos de impor as atividades de cada lder. Desta forma pode-se notar que o clima organizacional desta empresa no algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta com variaes distintas entre as dimenses relacionados acima, cada qual acarreta diversidades e complexidades na qualificao do desempenho da empresa. Portanto esta empresa deve passar por um replanejamento nos aspectos que esto provocando atritos no desenvolvimento organizacional, que em conversa com os superiores e colaboradores so discutidos e relacionados para providncias na melhoria da qualidade dessas dimenses, aplicando-se treinamentos corretamente buscando novos modelos de processo para se ter maior eficincia e eficcia alcanando assim seus objetivos para melhorar a qualidade do clima existente na empresa. Conclui-se que os dados obtidos atravs do levantamento do clima organizacional da empresa, possibilitam implantar vrias medidas de reestruturao e devem ser entendidos como pontos de referncia que precisam ser aprofundadas em suas verificaes, com vistas s tomadas de providncias necessrias busca de solues que requerem. uma pista, a sugesto de uma orientao de enfoque. De acordo com anlises das entrevistas referentes s rotinas estipuladas dentro da empresa, concluiu-se que somente o que os superiores determinam aplicado no dia-a-dia, os colaboradores tm uma participao nas decises, porm as idias so discutidas, mas nem sempre acatadas. Em relao aos benefcios oferecidos pela mesma, em partes pode-se dizer que os colaboradores esto satisfeitos, porm acham que por ser uma empresa de grande porte e pelo servio que exigido deveriam ser oferecidos outros mais. Referente relao dos colaboradores em termos de cooperao e solidariedade, obtivemos uma anlise distorcida nas opinies, no qual em partes percebe-se que cada setor diante do companheirismo e afinidade das pessoas envolvidas as opinies em relao da existncia de trabalho em equipe so distintas, onde de um lado predomina a cooperao e pelo outro existe a rivalidade. A respeito de como so feitas s promoes de cargo, considera-se que existem, porm, nem todos so promovidos pelo seu conhecimento profissional e sim pela afinidade com os superiores. De modo geral entende-se que os colaboradores expressam opinies divididas, onde o grau de insatisfao maior. Considerando apontamentos nas respostas sobre a remunerao, foi concludo que os funcionrios no esto satisfeitos com o salrio, em razo do excesso de trabalho. Constatou em anlises que h uma falha muito grande no requisito comunicao, na qual superiores deixam a desejar na transmisso de informaes para com o quadro. Muitos acham que o feedback importante, mas no h um retorno dos superiores para com os colaboradores fazendo com que os mesmos fiquem desmotivados ou frustrados. O quadro dos colaboradores est deficitrio, devido s metas de contratao estabelecidas pela matriz a cada filial, sobrecarregando multifunes a cada um. Segundo as mudanas no mbito organizacional os colaboradores resistem a elas, pelo fato de no participarem do processo de deciso e apenas acatar as regras estipuladas. A empresa proporciona vrios treinamentos voltados para interesses internos, sem a preocupao do desenvolvimento profissional fora do ambiente, o gerente deve se preocupar com a motivao dos funcionrios dando-os oportunidades de igual para igual para no haver competio dentro da empresa, gerando assim conflitos na diviso de tarefas. Para um bom ambiente de trabalho segundo os colaboradores, preciso haver respeito, trabalho em equipe, comunicao, cumplicidade. Conclui-se que para esta empresa preciso haver uma reformulao em seus princpios, pois ao analisar cada entrevista percebe-se que

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existe uma deficincia no fato dos colaboradores se sentirem desmotivados por alguns aspectos que predominam sobre as rotinas e regulamentos estabelecidos para o funcionamento de um bom clima organizacional levando em considerao as dimenses analisadas no decorrer desta pesquisa. 7. REFERNCIAS ALVES, R.; PIZAIA, M. G. Desenvolvimento de liderana um estudo de caso numa indstria alimentca. In: SEMINRIOS EM ADMINISTRAO SEMEAD, 7, So Paulo, Anais eletrnicos... 2004. ANDRADE, M. T. D. Mudanas e inovaes: novo modelo de organizao e gesto de biblioteca acadmica. Cincia da Informao, Braslia, v. 27, n. 3, set./dez. 1998. BASIL, D. COOK, C. O empresrio diante das transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas. So Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1999. BENNIS, W. G. Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. So Paulo: Edgar Bleicher, 1999. BERGAMINI, C. W. Avaliao de desempenho humano. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1973. BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas 1997. BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada a administrao de empresas. 2. ed. Atlas: So Paulo, 1984. BRONDANI, G.; SILVA, T. M. Programa de participao nos resultados como fator de motivao. Conveno de Contabilidade do Rio Grande do Sul, IX, Gramado RS, Anais eletrnicos... 2003. CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas.2.ed.So Paulo:Atlas, 1998. CHIZZOTTI, A. Pesquisa em cincias humanas e sociais. 5. ed. So Paulo: Cortez, 2001. CHRISTOPHORO, R.; WAIDMAN, M. A. P. Estresse e condies de trabalho: um estudo com docentes do curso de enfermagem da UEM, Estado do Paran. Acta Scientiarum. Maring, v. 24, n. 3, 2002. p. 757-763. DECENZO, R. Administrao de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. DENCKER, A. F. M. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa. 4. ed. So Paulo: Futura, 2000. FIGUEIROA, N. L., et al. Um Instrumento para a Avaliao de Estressores Psicossociais no Contexto de Emprego. Psicologia: Reflexo e Crtica, , 14(3), 2001. FOCHESATTO, S. A. Os planos de incentivos e recompensas como fatores de motivao: estudos de caso nas duas maiores empresas do ramo metal-mecnico de Caxias do Sul. 136f. 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002.

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