Gestin humana basada en competencias ( I ) Teora de competencias

Mery Gallego Franco

Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestin humana desde una perspectiva estratgica, ya que es esta concepcin la que le da sentido y la que permite a la teora de Competencias agregar valor a los procesos de gestin humana en la organizacin.

La diferencia entre una visin funcionalista y una visin estratgica de la gestin humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta rea (diseo de cargos, seleccin, gestin del desempeo, administracin de la compensacin, capacitacin y desarrollo, entre otros) son fines en si mismas, es decir se llevan acabo en forma independiente, cada una tiene un propsito pero no existe conectividad ni interrelacin unas con otras, cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la prctica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacin con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una organizacin el rea de capacitacin considera que su funcin fundamental es promover y ejecutar programas de capacitacin en s mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratgico, no se define cul es la contribucin de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especficas de las otras reas, no se establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su contribucin, en fin a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que s es fcil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va mas all de considerarse como un gasto que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir. Contrastando con la concepcin anterior, tenemos la VISION ESTRATEGICA la cual parte de concebir la gestin humana como un subsistema de la organizacin que interacta con los dems subsistemas (Produccin, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estmulos del entorno tanto interno como externo de la organizacin determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarn alineados a la misin y visin organizacionales como el norte que gua los procedimientos organizacionales Desde este punto de vista es claro entender que la gestin humana se constituye el medio por excelencia de ayudar a la organizacin y a las dems reas a cumplir con sus propsitos, a travs de sus diferentes procesos: diseo de cargos, seleccin, capacitacin y desarrollo y gestin del desempeo entre otros.

Concibiendo la gestin humana como un medio y no como un fin en si misma, como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodologa de gestin que haga posible este propsito y es desde esta perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organizacin estn hoy en da depositadas en sus personas.

ANTECEDENTES DEL CONCEPTO:

Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al inters que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparicin, sin embargo su estudio data del ao 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidi realizar un estudio orientado a mejorar la seleccin de su personal, pues era ste un problema de permanente preocupacin. Fue entonces cuando se le encomend a David McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivacin.

El estudio estuvo orientado a detectar las caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podran predecir el xito de su desempeo laboral; Se tom como variable fundamental: el desempeo en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempeo, despus de un largo periodo de estudio se comprob que ..... hacerlo bien en el puesto de trabajo esta ms ligado a caractersticas propias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de seleccin, junto con otros como la biografa y la experiencia profesin (estos ltimos relativamente crebles y confiables)

Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar tcnicas de anlisis como: Critica Incidente Tecnique orientada a definir las habilidades bsicas que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeo eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles e intenta disear un modelo especfico para las empresas espaolas utilizando para ello tcnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unin entre el Departamento de Recursos Humanos con las dems reas de la organizacin en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el rea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organizacin la eficacia de sus empleados.

En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios aos, sobre las habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta para garantizar desempeos laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociacin Espaola de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia l termino Habilidades por Competencias y se inicia su difusin con mucho xito.

En 1996, el economista holands Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versin preliminar del libro Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos dentro del marco del seminario internacional Formacin basada en Competencia Laboral: Situacin actual y perspectivas.

Mas adelante en el marco de la celebracin de los 40 aos del Sena, esta entidad publica el libro de Mertens, primera edicin en espaol con el propsito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexin y toma de decisiones al rededor de la implementacin de las competencias laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores econmicos de la nacin, adems se establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeo eficiente en una ocupacin (Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) tambin se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas.

En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de formacin del Sena, y los centros de investigacin, entre otros.

El Sena tiene la responsabilidad, por delegacin gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el desempeo de una ocupacin determinada, para cuya determinacin se parte de una descripcin de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempear un puesto de trabajo, oficio o profesin; posteriormente

estas sern acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargar de elevarlas a la categora de Norma Tcnica Nacional.

En nuestro pas son muchas las organizaciones que desde hace varios aos vienen implementando La Gestin Por Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus reas de Gestin Humana se tenga un gran impacto y una contribucin significativa en el logro de los objetivos organizacionales, algunas de estas empresas son: Cryogas, Empresas Publicas de Medelln, Edatel, Isa, Isagen, entre muchas otras.

QU ES UNA COMPETENCIA?

Muchas definiciones se han dado a lo largo de los aos de estudio del tema, veamos:

- Es una caracterstica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeo excelente de los trabajadores con desempeo normal

- Richard Boyatzis, por su parte define las Competencias cmo: Las Caractersticas subyacentes en una persona que est causalmente relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo

De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeo diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeo podrn ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese no se qu, o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma ms exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a travs de instrumentos de medicin confiables cientficamente.

Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas caractersticas personales que distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparacin y en condiciones idnticas, se desempee en forma superior. El reconocimiento de estas caractersticas ha permitido demostrar que no es la formacin acadmica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeo de un cargo.

Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeo normal o adecuado y ha sido la identificacin de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de seleccin de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempear adecuadamente un cargo y no quin lo pueda desempear en forma exitosa o sobresaliente.

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Existen diversas clasificaciones, segn distintos autores, sin embargo la clasificacin ms corriente es la que hace relacin a tres aspectos bsicos en el desempeo: a Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos tcnicos y de gestin. a Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje. a Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento.

Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organizacin, tambin conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas caractersticas organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organizacin. Cito el ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Ogliastri mencionara en su articulo sobre este tema publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa no es hacer televisores o equipos electrnicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnolgicas. Es lo que la hace diferente, es su factor clave de xito.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS:

Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales debern ser objeto de identificacin en los procesos de seleccin de personal, entre estas tenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender, como tradicionalmente se ha credo que mediante programas de capacitacin se pueden lograr cambios en estos aspectos. Por el contratrio existen otras competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitacin y desarrollo; ms adelante profundizaremos en la incidencia que esta teora ha tenido en los procesos de gestin humana. PROCESOS DE GESTIN HUMANABASADOS EN COMPETENCIASHemos dicho que la teora de Competencias permite que el reade gestin humana contribuya efectivamente al logro de losobjetivos organizacionales, desde, los diferentes procesos quela componen, veamos en la prctica como es su aplicacin:DISEO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES: Enlas distintas fases de este proceso, las acciones estarnorientadas a identificar cules son las competencias que debenestar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar undesempeo sobresaliente desde un principio (Competencias deDiferenciacin) y poder garantizar que desde la ejecucin mismade la tarea los resultados estn alineados con las estrategiasdel negocio, como complemento de este proceso est el diseode los perfiles ocupacionales que hacen referencia a lascaractersticas personales que debe tener el candidato paragarantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseadoen una adecuada relacin de complementacin. Es el caso porejemplo de un cargo cuyo factor crtico de xito sea la constanteinnovacin, se requerir para garantizar su ejecucin unapersona que posea como competencias por ejemplo, lacreatividad y la orientacin al logro entre otras; caractersticasque sabemos, no se logran a travs de programas decapacitacin o que en el evento de lograrlo parcialmente, nuncale permitirn un desempeo tan sobresaliente como quin poseeestas caractersticas naturalmente.

Contrasta con el conceptotradicional el cual ha partido de creer que todas las personascon un buen entrenamiento lograrn iguales resultados. SELECCIN Y CONTRATACIN: Continuando con el procesoanterior, ste est orientado a reclutar y seleccionar a travs dediferentes medios, la persona adecuada a los requerimientosdel cargo. El criterio de seleccin ser la identificacin de las Page 5 REVISTA Universidad EAFIT | julio. agosto. septiembre| 200067competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeoexitoso del cargo. Pasarn a un segundo plano factores tan determinantestradicionalmente como la edad, el sexo, quizs la misma preparacin universitariabsica, para dar relevancia a las competencias de diferenciacin, sin importar otrosfactores pues son estas las que garantizaran un desempeo exitoso. Es frecuenteencontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando este concepto comolos criterios de seleccin se basan nicamente en la identificacin de aquellascompetencias que previamente se han determinado como requeridas para cadacargo, y que sern condicin para garantizar un desempeo altamente exitoso. Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hastaahora, son las que permiten agregar valor a los procesosorganizacionales, es importante dejar en claro que no todas lascompetencias son desarrollables, por tanto aquellas que se hanidentificado como fundamentales debern ser objeto deidentificacin en los procesos de seleccin de personal, entre stastenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender, como tradicionalmente se ha credo que medianteprogramas de capacitacin se pueden lograr cambios en estosaspectos. FORMACIN Y DESARROLLO: Preocupacin constante de las organizaciones y delas reas de gestin humana ha sido la contribucin de las reas de capacitacin allogro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que haprevalecido es que su funcin es planear y ejecutar programas de capacitacin,muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o surelacin con los planes estratgicos del negocio. Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si comparamoslos perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores, surgirnlas necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este proceso. Losprogramas de capacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su oferta a lasnecesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal maneraque su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requierepara ser generadores de valor en toda la cadena productiva. Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que losprogramas de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos para serdiseados segn las necesidades del cliente (reas, procesos o personas) es decir,estn orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para serexitoso. PLANES DE SUCESIN: Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humanaes lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes deSucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro laresponsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es msfrecuente en lneas de media y altaresponsabilidad organizacionales. LaGestin por Competencias agrega valora este proceso en cuanto estar orientadaa identificar y desarrollar (si existepotencial para ello) las competencias quepermitan movilidad organizacional, tantovertical como horizontal con desempeoslaborales de alto rendimiento. GESTIN DEL DESEMPEO: Es importante distinguir entre evaluacin deldesempeo, la cual ha estado asociadaa calificacin de resultados, realizada porel jefe a sus subalternos y relacionadacon un incremento salarial y la gestindel desempeo como accin orientadaa elevar el nivel de calidad en eldesempeo. Desde esta perspectivaser necesario entonces cotejar lascaractersticas del puesto y susrequerimientos, con el curriculum vitaees decir la formacin acadmica yprofesional as como el grado deactualizacin de conocimientos, lashabilidades, destrezas y motivaciones dela persona (competencias). De lo anteriorse desprendern los planes de accintanto de los aspectos positivos paradesarrollar potencial como de losaspectos negativos para corregirdeficiencias. El plan de accin estar orientado a larealizacin de cursos cuando se trata deapalancar la capacitacin; formacin enhabilidades requeridas para el puesto,bien de naturaleza tcnica o administrativa; definicin de indicadores degestin que sern definidos y estudiadosconjuntamente y siguiendo su evolucinpara analizar las causas de su desviaciny poder establecer los correctivospertinentes.

COMPENSACION BASADA EN COMPETENCIAS: Tradicionalmente la retribucin del personal ha estado en funcin Page 6 68solamente contestara preguntas suplementarias que cadacandidato formule de cara a encontrar la solucin al problemadado. Se evaluarn finalmente aspectos como rapidez enencontrar la solucin, capacidad de sntesis y manejo deltema, en todos sus aspectos. Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato unagrabacin oral o un vdeo, se evaluar su capacidad deasimilacin y escucha por medio de preguntas que har elevaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin. Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin deCompetencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios dePersonalidad, Valoracin de Rendimiento, TcnicasProyectivas, entre otros. PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEUNA GESTIN BASADA ENCOMPETENCIASSin pretender sugerir un derrotero nico, y respetando el procesopropio de cada organizacin, la implementacin de una gestinbasada en Competencias obedece a un proceso que incluye lassiguientes fases:A. CONFORMACION DEL EQUIPO PANEL DE EXPERTOS:Teniendo en cuenta que la implementacin de la gestin porcompetencias es un proyecto organizacional en la medida queinvolucra todas las reas e incide el los procesos que tienenque ver con las personas en toda la organizacin, se sugiereconformar un equipo que frecuentemente est conformado poruna persona representante del rea administrativa, cuya funcines avalar el proceso organizacional en este aspecto, ademsde su contribucin desde la perspectiva de su conocimientogeneral de la organizacinOtro miembro de este equipo deber ser el rea de GestinHumana como rea responsable de liderar el proyecto a nivelorganizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar yacompaar a cada una de las reas que van vinculndose alproyecto como quiera que es el rea responsable de los procesosque tienen que ver con las personas a nivel de toda laorganizacin. Un tercer miembro ser el jefe del rea especifica que se vaanalizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesosde aspectos como la antigedad o el reconocimiento de dbilesdiferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero estainversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracinbasada en competencias; esto supondra, por ejemplo, unaremuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, ala experiencia o a la contribucin efectiva en el logro de losobjetivos del negocio en trminos de resultados tangibles. La compensacin basada en competencias sugiere que unempleado reciba un salario mayor en tanto que est mscapacitado para desempear un mayor nmero de funcionesdentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valiosopara la persona y eso le ser compensado; es una forma deretribucin variable. TCNICAS PARA MEDIRCOMPETENCIASSe denominan TCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidatocrea la situacin, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las tcnicas que se utilizan para verificar o medircompetencias son: Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha,comunicaciones, actitudes y reacciones. Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie desituaciones que simulan aspectos de procedimientoadministrativos del trabajo en los que el candidato espreguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentesen esa bandeja. Se busca conocer, en esas situacionesficticias, su forma de trabajar, su nivel de planificacin,organizacin y gestin del tiempo, entre otros. Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupointeractuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo enEquipo, Liderazgo, Argumentacin, Sensibilidad, InteligenciaPrctica, Capacidad de Escucha. Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a loscandidatos un ejercicio o tema para ser preparado en treintaminutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Esteejercicio permite identificar algunas competencias muyespecificas. Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasainformacin para resolver un problema. El evaluador Page 7 REVISTA Universidad EAFIT | julio. agosto. septiembre| 200069especficos y por ende sus factorescrticos de xito (del rea), adems de lascaractersticas requeridas en laspersonas para garantizar un desempeoexitoso.

B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATGICO DEL NEGOCIO: Si partimos de queste direcciona el destino de laorganizacin , lo que quiere llegar a ser,su propuesta de futuro, es necesario teneruna clara interpretacin de la visin ymisin para as identificar en estas losfactores crticos de xito acordes con losretos organizacionales, ya que este serel punto de partida ara empezar aidentificar cules debern ser lascaractersticas organizacionales y msespecficamente cmo deber ser elpersonal que labora en sta paragarantizar a futuro el cumplimiento dedicho plan estratgico. C. IDENTIFICAR LA MISION DELAREA O GRUPO A ESTUDIAR: Desdeun enfoque sistmico, es claro que cadauna de las reas establece entre si unarelacin de interdependencia, y a su vezsus propsitos estn orientados con lamisin y visin de la organizacin, de talforma que cada una de ellas cumpla unaparte de lo que podramos llamar, paraefectos de ser ms explcitos en estepunto la Macro Visin Organizacional,de ste anlisis podra desprenderseentonces que cada una de las reas definesu propia misin, en concordancia con lamisin organizacional, y en la cual seestablece en forma ms especfica suscontribuciones. A modo de ejemplopodramos citar la misin del rea deMercadeo es diferente a la misin delrea de Produccin pero ambas, entreotras, harn posible el logro de los retosde la organizacin. Es este punto el que tomaremos comotercer paso en la implementacin de unagestin por Competencias, pues es encada rea donde se debe definir en formaespecfica la contribucin al planestratgico del negocio. En este paso sernecesario revisar todos los procesos,tareas y responsabilidades requeridaspara ello y eliminar aquello que no agregavalor a la misin del rea. D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPOESTUDIADO: Esta fase es resultado deuna construccin colectiva en la cual, seidentifican las competencias que deberan tener las personas para lograrresultados sobresalientes, es comoimaginar o soar las caractersticasdeseadas en el personal, sin hacer juiciosdel por qu en este momento no se tienen(las Competencias), por tanto no se partede las existentes. Despus de analizar losdiferentes procesos del rea, se hace unarelacin de las competencias de diferenciacin, como se dijo anteriormenteson aquellas presentes en las personas,permiten un desempeo superior alconsiderado normal: En esta relacin sedefinen las competencias personales, dedesempeo y de resultado. Es muy importante tener en cuenta quecada competencia identificada debe sermedible y definida a travs de indicadorestanto positivos (expresiones de lo quedebe ser) como negativos (expresiones delo que no debe ser). E. VERIFICACIN DE DESEMPEOSEXITOSOS: En esta fase se pretendeidentificar las competencias presentes enpersonas, que trabajan actualmente y sedesempean en forma exitosa. Sonaquellas personas que siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que se distinguen por resultadosaltamente satisfactorios o desempeosque se consideran sobresalientes, en estecaso se toman las experiencias reales yse inicia un proceso de estudio,observacin y anlisis para lo cual sehace uso de narraciones, experiencias,simulaciones y dems medios que en laprctica nos permitan identificar yconfirmar las competencias que estnpresentes en desempeos exitososactualmente. Se recomienda estudiar porlo menos 15 casos para determinar comovlida una competencia para un oficio. Este punto lo podramos sintetizar enforma coloquial as: Es tratar de descubrirque es ese no s qu que hace exitosaa alguna persona en el desempeode una actividad. Se recomienda, en elproceso de estudio estar libre de prejuicioscomo sexo, raza, edad, procedencia, etc. F. ESTANDARIZACIN DE LAS COMPETENCIAS: La etapa anterior permitidoconfirmar o negar las competencias queen el paso D hemos considerado clavespara un desempeo exitoso, este procesoobviamente demora tiempo pero permiteestablecer las competencias reales, deentrada(las que debe tener la persona alingresar a la organizacin) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo anlisis del Panelde Expertos se aprueban y estandarizanlas competencias para cada uno de loscargos, es decir se definen las competencias que a futuro requerirn laspersonas que ingresen a la organizacin. El proceso completo de Estandarizacinde Competencias incluye la definicin delas competencias organizacionales,funcionales (de rea), especficas degrupo y de rol.

Page 8 70Este es un proceso que puede demorar varios aos dependiendoobviamente del tamao de la organizacin. CONCLUSIONESDesde hace varios aos las organizaciones vienen enfrentandodiferentes retos que les ha llevado a redefinir su visin, misin,estructura, estrategias y procesos, acciones todas orientadas alograr mayores niveles de competitividad. Una de las estrategiasclaves para el logro de estos propsitos es la Estrategia deGestin Humana la cual esta orientada a ser generadora de valora travs de sus diferentes procesos: seleccin, capacitacin ydesarrollo, compensacin, gestin del desempeo, entre otros;este compromiso supone la necesaria redefinicion de su papelen la organizacin lo cual exige romper con el modelo tradicionaldenominado Funcionalista el cual ha consistido en el desempeode funciones desarticuladas e independientes e implementar elmodelo Estratgico, es decir procesos y acciones orientadas acontribuir al logro de los objetivos de la organizacin. Una de las innovaciones que permite este propsito es la teorade Competencias, la cual parte de reconocer que todas laspersonas poseen caractersticas diferentes que desde el puntode vista laboral permitirn desempeos diferenciadores; la clave,segn esta teora, est en identificar estas caractersticas(presentes o potenciales) en procesos como diseo de cargos,perfiles ocupacionales, reclutamiento de personal, seleccin,capacitacin y desarrollo, gestin del desempeo, Planes deCarrera, Compensacin y dems procesos a cargo del rea deGestin Humana; de esta forma se lograra no solo mayoresniveles de eficiencia en el desempeo del cargo puesto que elresponsable de este tendr las caractersticas requeridas pararealizarlo en forma exitosa sino que desde el punto de vistapersonal se podr lograr mayores niveles de motivacin ysatisfaccin ya que permitir que las personas realicen laboresasociadas con sus habilidades, destrezas y conocimientos. La gestin humana basada en Competencias se viene implementando desde hace varios aos en diferentes pases, ennuestro medio es reciente y su proceso de implementacin estasociado no solo con tamao de la organizacin sino con lamagnitud de la transformacin que desee drsele al rea deGestin Humana Lo que s podemos destacar es que desde elconcepto de Competencias los diferentes procesos a cargo delrea de Gestin Humana s contribuyen al logro de los objetivosorganizacionales. BIBLIOGRAFACelis, Lucero. (1999). Gestin Humana basada en Competencias. Seminario realizado en la ciudad de Medelln. Costas Gual, Jos. (1999). La evaluacin del desempeo comomotor de mejora continua. En: Capital Humano #120. pp. 1620. Cubeiro, Juan Carlos. (1997). Innovacin educativa: unaescuela de negocios donde se aprende por competencias. En: Capital Humano # 105. pp. 6164. Diego, Pablo y Marimon, Francesc. (1998). Situacin Actual ytendencias de futuro a nivel internacional en la gestin porcompetencias. En: Capital Humano # 108. pp. 3134. Editorial. (1998). Competencias laborales, clave de lamodernizacin empresarial. En: Clase empresarial # 61pp. 3637. Gick, Alan y Pallares, Teresa. (1997). Las competencias:Qu est pasando en Europa?. En: Capital Humano # 99,pp.

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