ELTON MAYO, HAWTHORNE Y LA GNESIS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS1

SEMBLANZA BIOGRFICA George Elton Mayo naci en el seno de una familia que posea profesiones liberales en Adelaida (Australia) en el ao de 1880 y muri en 1949, fue el segundo de siete hermanos. Antes de encontrar su verdadera vocacin, recorri mucho lugares y acumul numerosas experiencias: desde estudiante de medicina hasta periodista, agricultor y hombre de negocios; desde Escocia hasta Africa Occidental y de regreso a Australia. Estudi filosofa y medicina antes de ser parte del Departamento de Investigaciones Industriales en la prestigiosa Universidad de Harvard (George 1984: 129), en 1926. Psiclogo de Profesin, dej el negocio de impresor por los estudios de psicologa en la Universidad de Adelaida. Desarroll sus conocimientos como cientfico social, cre el programa de tratamiento psiquitrico que organiz junto con un colaborador a finales de la primera guerra mundial, para aplicarlo a los soldados que sufran de neurosis de guerra, el cual le vali un nombramiento en 1919 para la ctedra de filosofa y tica recientemente creada en la Universidad de Queensland y ms adelante fue director de Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business Administration.
Mayo estuvo especialmente influido por los escritos del psiclogo Pierre Janet. Combin el inters por las psiconeurosis y lo que denominaba pensamiento obsesivo, derivado de su estudio de Janet, con el planteamiento en cuanto a la estructura cultural y social de los antroplogos sociales Bronislaw Malinowski y A.R. Radcliffe- Browm. En los mtodos de investigacin, adopt los sistemas de entrevistas de los psiclogos clnicos a los mtodos de campo de los antroplogos, y los aplic al estudio de las organizaciones industriales.

Conocido como el iniciador de la Escuela de Relaciones Humanas en la ciencia de la Administracin, desde 1923 comenz a interesarse en los temas de la rotacin del empleo, la desmotivacin de los empleados y el descenso en la productividad de la industria de principios de siglo XX. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin, en un primer momento, pero la experiencia le ense mas tarde que allende de lo meramente fsico haban otras variables, como las sociales, que presionaban al ser humano en su lugar de trabajo y le obligaban a comportarse de diferente manera. Esta orientacin de la investigacin hacia los problemas del aburrimiento y la fatiga prevaleci desde la primera investigacin que dirigi en una fbrica textil prxima a Filadelfia en 1923 (Aktouf 1998: 222), en la cual intervino para resolver un grave problema de rotacin de personal. Como lo expresa Wallis Mayo llega a esta investigacin gracias a una subvencin de las fundaciones Rockefeller y Carnegie, lo cual lo llev a Estados Unidos y le costeo su investigacin que comenzara en la
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MURILLO, ZAPATA, et al. (2007) Teoras clsicas de la organizacin y el management. Ecoe Ediciones Universidad del Valle. Colombia Pp. 313 331.

2 Universidad de Pennsylvania. La empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos econmicos. En un principio, Mayo introdujo un perodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas y recargar bateras, y contrat personal de enfermera. Al poco tiempo, con estos cambios surgi un espritu de solidaridad en el grupo, que aument la produccin y disminuy la rotacin de personal (Chiavenato 1995: 137-138). Entre otras cosas, Mayo aconsejaba siestas cortas durante las pausas y cierta libertad de organizacin. Al final de su trabajo de investigacin, los miembros de la direccin denunciaron enrgicamente el engreimiento de los obreros y echaron por tierra, en nombre de la ciencia, todo lo que Mayo haba logrado (Aktouf:1998;223). Pero lo ms interesante es que las dos terceras partes de los empleados que no haban sido tocados por el experimento haban logrado el mismo rendimiento que el tercio sometido a la experimentacin. Esto fue perfectamente incomprensible para Mayo, aunque ms tarde, en The Social Problems of an Industrial Civilization (1945), ofreci explicaciones cercanas a las posteriores a la gran iluminacin de Hawthorne, quizs exagerando un poco el rol de "buen patrn" que desempeaba el coronel director de la fbrica en cuestin (Chiavenato:1995). El periodo ms productivo de su vida comenz en 1926, cuando acept un puesto en la Graduate School of Business Administration de la Universidad Harvard. Junto con Lawrence J. Henderson, eminente qumico bilogo y devoto de Pareto, Mayo organiz un equipo de investigadores para estudiar los problemas psicolgicos y sociales de los trabajadores industriales. El objetivo era, desde un principio, seguir estos problemas adondequiera que llevaran, sin tener en cuenta los lmites disciplinarios usuales. Para 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth (Chiavenato 1995: 137). Y posteriormente, en 1927 el Consejo Nacional de Investigacin dio inicio al experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, el cul fue coordinado por Elton Mayo entre 1927 y 1932 y a su vez colabor especialmente con Fritz J. Roethlisberger, quienes elaboraron los principales informes sobre los estudios llevados a cabo en Hawthorne Works. Como director del programa, Mayo tenia a su cargo el deber de obrar con la diplomacia necesaria para que un trabajo de investigacin sin precedentes como era aquel fuese aceptado por una empresa; Tambin hizo importantes contribuciones a la elaboracin del programa de investigacin y a la interpretacin de los resultados. En si, el estudio tena como objeto establecer la relacin entre la satisfaccin del trabajador y su productividad. Como lo comenta Claude S. George, entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de investigaciones Industriales en Harvard. Este programa comenz como resultado de una investigacin en la fbrica Hawthorne Works de la Western Electric, financiada por la Fundacin Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes (George:1986;129). La Western Electric, fabricaba equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo (Chiavenato 1995: 138, Agullo

3 1998: 14). En su fbrica, situada en el barrio Hawthorne de Chicago, exista un departamento de montaje de rels de telfono, donde trabajaban empleadas jvenes a quienes se les denominaba montadoras, que realizaban tareas simples, rutinarias y repetitivas que exigan de gran velocidad. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados (Chiavenato:1995;138). Fue ah que se descubri el famoso factor humano. Se percataron de que los elementos de orden afectivo y emocional eran tan importantes para el esfuerzo y la productividad como los incentivos materiales. El ser humano no puede ser tratado como una mquina de necesidades o una mecnica racional guiada por el exclusivo apetito de ganancias. Tiene necesidad de sentirse involucrado, implicado, solicitado, considerado en lo que hace, lo que se ha llamado el efecto Hawthorne (Aktouf:1998). Inicialmente dichos experimentos fueron diseados para analizar los efectos que tenan diferentes grados de iluminacin sobre la produccin de las obreras en el ao de 1924. Se form un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminacin, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Se esperaba que la produccin individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. A medida que se incrementaba la intensidad de la luz en el grupo experimental, as mismo aumentaba la productividad. Sin embargo, descubrieron que la produccin del grupo de control tambin aumentaba. Por otra parte, a medida que se reduca el nivel de luz en el grupo experimental, la produccin sigui aumentando. Los investigadores concluyeron que el nivel de iluminacin no estaba relacionado de forma directa con la productividad de las empleadas, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos bajo el enfoque de la administracin cientfica.
Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia... puede ser afectada por condiciones psicolgicas (Chiavenato 1995: 139).

En abril de 1927, se inici la segunda fase del experimento, la cual estuvo integrada por doce perodos en los cuales se incluyeron variables tales como incrementos en la duracin de los descansos, aumento en el nmero de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reduccin de la jornada diaria de trabajo, y el establecimiento de una jornada de trabajo de 5 das. Mayo realiz dos etapas ms, la primera que comenz en septiembre de 1928 con el Programa de Entrevistas que fueron realizadas a las empleadas con el objetivo primordial de conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que reciban, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores. El programa fue bien acogido tanto por obreros como por supervisores y en febrero de 1929 se cre en la empresa una Divisin de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a todos los empleados. Y la Cuarta fase que dur de noviembre de 1931 a mayo de 1932, pretenda analizar las caractersticas de la organizacin informal. En conclusin, como lo plantea Claude George, la idea de Mayo era que los factores

4 lgicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva. De todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los ms poderosos son los provenientes de la participacin del trabajador en los grupos sociales (George 1986: 130). Por tanto, Mayo concluy que las condiciones de trabajo, adems de incluir los requisitos objetivos de la produccin, deberan, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfaccin social en su lugar de trabajo. Con este nuevo nfasis Mayo y sus colegas fueron los pioneros en el empleo de mtodos cientficos para el estudio de las personas en el ambiente de trabajo, en donde la fabrica asumi una dimensin social. Dicho concepto est contenido en el libro de Mayo Los problemas humanos de una civilizacin industrial (1933) (George 1986: 130).

SU OBRA Bsicamente, en todos sus trabajos, Mayo se mostraba preocupado por dos ideas bsicas, referente una a la naturaleza de la sociedad y la otra a los problemas de los individuos. Sostena que la revolucin industrial haba terminado con la sociedad tradicional, en la que la gente responda a los dems en funcin de unas rutinas establecidas. Al no poderse restablecer las antiguas tradiciones, la nica solucin sera, pues, construir una sociedad adaptada, en la que una elite administrativa, adiestrada en conocimientos y tcnicas sociales, resolviera los problemas tanto humanos como tcnicos. Segn l, los trabajadores padecan una especie de anomia, debida al fracaso en hallar un puesto satisfactorio para si mismo en el mundo del trabajo, con el consiguiente recurso a sueos obsesivos en los que rumiaban intilmente sus problemas. Para tratar estos problemas de pensamiento obsesivo, Mayo crea en las relaciones teraputicas donde el individuo es alentado a que cuente libremente sus problemas a un oyente interesado. Aunque Mayo dirigi el programa de investigaciones de la Western, los principales frutos de tales programas tuvieron poca relacin con las ideas de Mayo sobre integracin social, pensamiento obsesivo y psicoterapia. Por el contrario sus mayores contribuciones se centran en las relaciones informales entre trabajadores, relaciones entre el trabajador y la direccin y de los mtodos para reunir datos sistemticos, procedente de la observacin y las entrevistas. Las ideas de Mayo no ejercieron demasiada influencia durante su vida. La Western Electric elimin el plan de orientacin psicopedaggica que se haba puesto en prctica en la central elctrica de Chicago. A Mayo se le critic por intentar resolver los conflictos colectivos por medio de la psicologa individual. Sin embargo, el libro sobre la central elctrica Hawthorne que public junto con otros colegas en 1939, Direccin y clase obrera, con Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, influy en estudios posteriores de psicologa industrial y la sociologa. De la misma manera escribi otras obras como The social Problems of an Industrial Civilization (1945), The political Problem of Industrial Civilization (1947) y Some notes on the Psychology of Pierre Janet (1948). A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no estar cuestionada por ninguna otra teora importante para aquella poca, sus principios no fueron del todo

5 acogidos pacficamente, en especial por los trabajadores norteamericanos. En este pas eminentemente democrtico los trabajadores y los sindicatos interpretaron la teora cientfica como un medio de explotacin de los empleados en favor de los intereses patronales. Aun as, la teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Como dice William F. Whyte, Mayo no fue un terico sistemtico. Tenia una mentalidad abierta y capacidades sociales de creacin. Pocos hombres han contribuido tanto como l al establecimiento de nuevos campos de investigacin y enseanza social. Fue un cientfico del comportamiento mucho antes de que el trmino se hiciera popular. EL CONTEXTO En un principio, se crea que la interaccin econmica-racional dentro de las industrias era el nico nexo, o arbitraje, que exista y debera existir entre las personas que acudan a trabajar en la fbrica o taller artesanal de finales de siglo XIX y principios del XX en Estados Unidos, se separaban as las funciones econmicas de todas las interrelaciones sociales <creyendo que> en la resolucin de los problemas econmicos, no era necesario tomar en consideracin ningn otro aspecto de la organizacin humana (Roethlisberger: 112). En pleno apogeo de la revolucin industrial, los seres humanos haban sido separados en dos grandes partidos o bandos enteramente distintos; el primero de ellos, a los que la vida haba sonredo con la fortuna o haban nacido en cuna de oro, eran aquellos que tenan en su haber los medios de produccin y el capital necesarios para una existencia holgada y libre de preocupaciones de ndole econmica. Estaban destinados a dirigir una masa informe de mquinas humanas que prestaban su trabajo por sueldos de hambre, hombres sin alma que utilizaban sus dotes corporales en las lneas de produccin para satisfacer sus necesidades ms apremiantes. Esta estirpe, poseedora del poder de antao, algunos intelectuales otros holgazanes, formados con la mentalidad mercantilista y la misin de aumentar la riqueza de su familia, trabajaban sin descanso en lo ms alto de la cspide organizacional para amasar fortunas inmensas como consecuencia de la manufactura, el valor aadido de los bienes, la explotacin de los recursos naturales y de la filosofa del vender, vender y vender. Dando respuesta a una demanda en aumento generada en las ltimas dcadas del siglo XIX y las primeras del siglo XX en Norte Amrica. En el otro extremo de la balanza estaban los proletarios, los desposedos, aquellos a quienes la glora y la fortuna les haba sido esquiva; trabajaban como obreros en las grandes fbricas y talleres medianos para ganarse el sustento y as proveer a su familia de los bienes necesarios para la subsistencia. Eran muchos los que haban llegado a las ciudades desde sitios rurales y remotos, compartiendo el mismo sueo que antao sus predecesores imaginaban, la promesa de una mejor vida en los florecientes territorios urbanos, all donde las chimeneas y el carbn hacan ricos a los que se esforzaban. La agricultura se haba convertido en el pesar de grandes sectores de la poblacin estadounidense, la mquina de cosecha haba reemplazado gran parte de la mano de

6 obra en los campos frtiles despus de haber sido introducida por la compaa Cyrus McCormick despus de la guerra civil (1861 - 1865), en aquel entonces la sobreproduccin oblig a bajar los precios en los alimentos y el desplazamiento de gran cantidad de personas hacia las ciudades. El nuevo acto en la historia de la humanidad, la revolucin industrial, haba encomendado a la tcnica bendecir con su racionalidad los procesos que se realizaban dentro de las fbricas, es decir, las actividades de medicin y supervisin de la transformacin fabril. La divisin del trabajo entre quienes hacen las rdenes y quienes las ejecutan fue el primer gran patrn a seguir por los tericos de la poca Taylor, Fayol y Weber. Ellos propusieron modelos que se adecuaban a la mentalidad del capitalista, que lograban as alcanzar y sostener niveles anhelados de productividad en el trabajo. Es bien conocida la creencia de los seguidores de Taylor que para obtener lo mejor de s de cada uno de los empleados en el puesto de trabajo, era necesario eximir de pensar, de retirar el uso de su cerebro en provecho exclusivamente de sus msculos y reflejos (Aktouf 1998: 219). Se deca que con ello, el jornalero rendira el mximo que sus fuerzas y destrezas podan permitirle, que ponindole en el lugar correcto obtendra las metas deseadas por los dirigentes y an superarlas, prometindole una porcin de dinero adicional por la labor cumplida en caso de aumentar su produccin individual con respecto al fin establecido por el industrial. Con estos incentivos monetarios se pretenda lograr una produccin casi exponencial en la fbrica, de crear descomunales economas de escala, sueo irrealizable que el tiempo y la experiencia lograron ensear. Pero aquellos quienes vieron en los ensayos de Taylor una forma ms provechosa de producir, obviaron las primeras pginas de su trabajo en donde se propone que los verdaderos intereses de unos y otros <dirigentes y dirigidos> son nicos y los mismos (Taylor:1973;2), es decir, que la prosperidad debe ser percibida tanto por aquellos que dan las rdenes como por aquellos quienes las ejecutan, o como lo llamara Taylor, percibida por ambos, los dirigentes y dirigidos. En la realidad empresarial de la poca estas prcticas ocasionaron los efectos contrarios a los que fueron inicialmente concebidos, los niveles de ausentismo y de rotacin se incrementaron, pese a las condiciones laborales, salariales y a las ventajas sociales que mejoraban en casi toda Norteamrica (Aktouf 1998: 219). Como puede colegirse, en oposicin a la deduccin Taylorista de que a mayor ingreso equivaldra mayor motivacin en el puesto de trabajo y productividad, se vino a constatar que existan otros factores ms all de la comprensin reduccionista del esfuerzo-recompensa que imperaba en la mentalidad en aquel entonces. Pronto, el malestar de los empleados estadounidense se hizo visible en muchas de las empresas fabriles a principios del siglo XX, rpidamente se difundi a lo largo de las organizaciones norteamericanas un fenmeno que algunos llamaron spleen industrial (Aktouf:1998;220), este denotaba la penosa situacin que vivan los obreros en los talleres de produccin, la falta de compromiso con la gerencia y el enojo que se senta entre quienes se dedicaban a trabajos repetitivos en la lnea de fabricacin fruto de la especializacin en el trabajo. El nuevo, suave y discreto sindicalismo se desarroll como resultado de una variedad de presiones y racionalizaciones. Las organizaciones sindicales, las manifestaciones masivas y la demanda de un trato justo al trabajador, ocasionaron en los dueos de las industrias y el gobierno molestias que se

7 transformaron en hostilidad hacia estos grupos. Ahora bien, se necesitaba entonces un nuevo punto de vista para estudiar nuevas formas de motivacin en la fuerza de trabajo que ayudaran a la gerencia estadounidense de principios de siglo XX a alcanzar y sostener una alta productividad, disminuir la rotacin y el ausentismo. Fue as que, durante la primera guerra mundial, se estimul la aplicacin de la psicologa a los problemas del individuo en el trabajo (Dvila:2001;178), varios organismos como el National Institute of Industrial Psychology y el Industrial Fatigue Board, adems del soporte acadmico de algunas universidades, apoyaron la investigacin psicolgica en las empresas de manufactura entre los aos 1920 y 1930. La preocupacin de estas exploraciones iba encaminada, al igual que los planteamientos de Taylor, a ascender los niveles de productividad, pero adems, mantener al obrero sano, en condiciones humanas dentro del puesto de trabajo y satisfechos.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Primera fase El equipo de trabajo dio inicio a sus labores de investigacin en la Western Electric de Chicago, compaa que se ubicaba en el barrio Hawthorne (de ah el nombre del famoso experimento) y fabricaba equipos para telfonos que venda a la Bell Telephone; a fines de los aos veinte tena en su planta de personal a ms de 30.000 trabajadores y contaba con planes de pensiones, salud, instalaciones recreativas, entre otros, pero sus empleados se sentan insatisfechos con su trabajo (Agullo 1999: 14). La primera fase del proyecto dio inicio al separar dos grupos de obreras que realizaban la misma labor de manufactura (Chiavenato 1995: 139). El primer grupo escogido sigui ejecutando sus labores en las mismas condiciones en que vena laborando, es decir, con la intensidad lumnica invariable en su lugar de trabajo y bajo la supervisin de los mandos medios de la empresa, a ste se le conocera con el nombre de grupo de control. El segundo de ellos, o sea el grupo estudiado, lo conformaban varias obreras que eran permanentemente observadas por los investigadores. Frecuentemente se cambiaban las lmparas con el objetivo de variar la cantidad de luz y as determinar los cambios en la productividad. Como era de esperarse, al alterar la cantidad lumnica en el lugar, las obreras incrementaban o disminuan su produccin, segn el caso. En una treta astuta, los investigadores comenzaron a cambiar las bombillas y a poner en su lugar otras de igual potencia, en otras palabras, substituan las anteriores por unas de igual luminosidad con el afn de saber qu pasara. Inmediatamente despus se les deca a las empleadas que la luminosidad era, en ocasiones, ms intensa y en otras menos. Para sorpresa de ellos, cuando se les deca a las mujeres que se haba incrementado la potencia en las bombillas, ellas comenzaban a fabricar ms y ms mejorando el nivel de produccin, lo que hizo descubrir que haba en juego otras variables adems de las fsicas que no podan ser separadas del anlisis, las variables psicolgicas!. Aunque el grupo de investigacin haba probado que las condiciones psicolgicas

8 primaban sobre las fisiolgicas, ese hecho oblig a estudiar ms de cerca el fenmeno. Se prest atencin a los apuntes y se atribuyeron las variaciones a otros factores como la fatiga en el trabajo, el cambio de horarios o a las variaciones de los tiempos de descanso. Posteriormente se describira el fenmeno desde otro enfoque, sin duda, las trabajadoras reaccionaban al experimento segn sus propias suposiciones, puesto que se les haba predispuesto a los resultados, ocurra que ellas crean en lo que los investigadores decan con respecto a la variacin lumnica, as mismo, bajo el engao, variaban proporcionalmente su produccin (Homans:1963;6). Segunda fase La segunda fase comenz en abril del ao 1927 y se extendi hasta el ao 1929, en esta ocasin Mayo haba sido nombrado como director de investigaciones industriales de la Universidad de Harvard logrando ste recaudar fondos de la universidad mediante un contrato, as como de la Fundacin Rockefeller, para la continuacin del proyecto en la Western Electric (Chiavenato:1995;139). En esta segunda fase se seleccionaron seis jvenes mujeres que trabajaban en la lnea de produccin, no eran expertas obreras, pero se sabe que tampoco eran novatas. De nuevo, fueron separadas del resto de trabajadoras en la fbrica por una divisin de madera, de modo que no tuvieran contacto con aquellas que estaban detrs de la barrera (Chiavenato:1995;140). Las herramientas y la mesa de trabajo eran idnticas a las utilizadas por el grupo de control al otro lado de la divisin de madera, con una sola diferencia, en el grupo estudiado se haba adaptado un contador de piezas individual que indicaba al grupo de investigacin cuntas piezas poda fabricar cada una de ellas. Adems del supervisor, comn a las dos cuadrillas, las mujeres estudiadas estaban en permanente observacin por una persona encargada de crear una atmsfera de cordialidad y cooperacin entre las jvenes, a l se le haban encomendado las actividades de direccin en el trabajo y de organizacin en el lugar de trabajo. Sin embargo, a medida que se haca complejo el experimento, se vio la necesidad de contratar asistentes para ayudar a los objetivos del proyecto. La produccin de las seis obreras era medida diariamente, eran registradas cuidadosamente las condiciones fsicas de cada una y se llevaba tambin una ficha mdica por mujer. En los casi dos aos que dur esta fase se aplicaron varios cambios a los horarios de descanso para medir la productividad, en ocasiones, ellas podan salir en horas diferentes de la establecida por la empresa sin disminuir su produccin, incluso, lograban metas ms altas. Se ensay el pago individual en perjuicio del grupal, como resultado se observ un aumento considerable en el nmero de productos terminados. Sorprendentemente, despus de cada cambio, al perder ciertas concesiones, el grupo de las jvenes mantena la productividad estable, y en ocasiones, incluso, aumentaba. En el cuadro siguiente se pueden apreciar las doce etapas que Mayo y su equipo de investigadores realizaron al grupo experimental en la segunda etapa de la investigacin en la fbrica:

Perodo Actividades 1 Se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems perodos, el primero de los cuales dur dos semanas. 2 Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. 3 Se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos -compuestos por ms de 100 jvenes-, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin. 4 Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin. 5 Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. 6 Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. 7 Se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. 8 Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. 9 El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. 10 El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. 11 Se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. 12 Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Fuente: Chiavenato (1995), pg. 140 - 141

Una mirada ms cercana a los resultados obtenidos en este segundo perodo de investigaciones, revelan una importante evolucin en las hiptesis en los trabajos realizados por el grupo de Mayo (Dvila:2001;187), a continuacin se relacionan de manera breve: 1 2 3 4 La primera de ellas sostena que las mejoras en los mtodos y condiciones de trabajo explicaran los niveles de produccin. La segunda, El aumento en el desempeo de las mujeres haba sido producto de la mitigacin de la fatiga. La tercera, al comprobar que la fatiga no haba sido factor importante en el grupo de mujeres, se atribuy el aumento de la produccin a la reduccin del tedio. La cuarta, explicaba que el mejoramiento de la productividad en las obreras haba

10 sido producto del nuevo plan de incentivos, pero fue descartada. La quinta y ltima de las hiptesis explicaba un fenmeno de tipo social, diferente a las otras premisas que haban sido pensadas con anterioridad donde se daba prelacin a los factores fisiolgicos y econmicos. Se constat que las mujeres se sentan importantes y optimistas frente a las consultas de los investigadores, lo que motiv al grupo de empleadas a mejorar sus metas de produccin, a esto se le llam efecto Hawthorne.

Trabajos posteriores demostraran que la relacin entre supervisin y moral, y sta y productividad era ms compleja (Dvila 2001: 187). Se determin que el aumento en la productividad de las empleadas haba sido el resultado de la motivacin y los sentimientos de pertenencia hacia la Western Electric, fruto de la supervisin y el espritu de cohesin que el grupo haba experimentado durante el perodo de investigacin. Al ser el centro de atencin, ellas se vean a s mismas como parte importante de la organizacin, se despert en el grupo ganas de superar las metas de produccin, sentimientos de competencia y una cierta satisfaccin en las labores cotidianas, en algunos apuntes se observa que trabajar en la sala de pruebas era divertido, pues la atmsfera era cordial, amistosa y la supervisin no era tan rgida como en la sala contigua (Chiavenato:1995;142). Tercera fase La tercera fase del experimento fue planeada con el objetivo de ahondar an ms en las relaciones humanas en el puesto de trabajo, para los dirigidos por Mayo, el mejoramiento de las condiciones fsicas haba pasado a un plano inferior y era hora de determinar la importancia de los fenmenos sociales que acontecan dentro de la empresa, su impacto directo dentro en la psiquis del trabajador promedio. La metodologa que usaron en esta nueva etapa fue la de realizar entrevistas a tantos empleados como fuese posible. As, en septiembre de 1928 se inici el programa al que llamaron interviewing program (Chiavenato:1995;142), contando con la suerte de aglomerar a gran cantidad de empleados para las sesiones de audiencias. En lo corrido de esta fase se logr que una cantidad impresionante de obreros asistieran a las entrevistas dirigidas por el grupo de investigadores, el programa haba sido pensado para conocer 0e cerca al empleado, es decir, de saber cules eran sus sentimientos y actitudes frente a su lugar de trabajo y las personas que lo rodeaban, las opiniones que tenan con respecto a la supervisin y, tambin se dio lugar, a que expresara indicaciones de cmo deban ser entrenados los encargados de la supervisin dentro de la organizacin, con el nimo de mejorar la atmsfera organizacional de la Western Electric (Chiavenato:1995;143) y as, saber la fuente de sus quejas (Rodrguez:1986;41). Para el ao de 1929, el xito del programa fue tal que la empresa se vio en la necesidad de crear la Divisin de Investigaciones Industriales (Homans:1963;20) para dirigir y ampliar las sesiones de entrevista a toda la empresa; meta que era muy difcil de lograr, pero al terminar el ao de 1930 se haban aplicado los cuestionarios a ms de 21.000 empleados. Los resultados fueron concluyentes, se observ la existencia de una organizacin alterna

11 a la estipulada por la gerencia (formal) que dependa enteramente de las inclinaciones y deseos de los empleados, actuaba en forma silenciosa, en los pasillos y vestieres de la empresa, adoctrinando a aquellos que dependan exclusivamente de su fuerza de trabajo para ganarse el sustento a sus vidas, cuyo lugar dentro de la estructura organizacional se encontraba en las etapas inferiores. Se le llam a sta organizacin informal, y se lograron diagnosticar las siguientes variables (Homans:1963;29 - 30): 1 Los obreros controlaban la produccin de forma voluntaria y aquel que sobrepasara estos lmites era penalizado por los dems con burlas y sobrenombres pasadas de tono, consideraban saboteadores a aquellos que mejoraban su productividad con respecto a sus compaeros y sobrepasaban las metas de productividad impuestas por dicha camaradera. Se logr identificar una forma de liderazgo informal, donde los empleados con ms carisma e influencia, mantenan unidos los grupos y hacan respetar las reglas que socialmente se haban establecido, de nuevo, de manera informal. Lealtad al grupo informal por parte de los obreros, para asegurar el bienestar frente a las posibles amenazas de la gerencia, como por ejemplo exigencias en el aumento de la produccin sin aumentar los sueldos. Muestras de insatisfaccin frente al comportamiento de la supervisin, aunque haba tambin algunos que les era indiferente. Quejas por los sueldos y bonificaciones del sistema de pagos.

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Se constat que las actitudes y la productividad de los empleados estaba ampliamente influenciados por el grupo de trabajo, que a la postre se conformaba de amistad y camaradera, ente social que delimitaba los niveles de esfuerzo que cada miembro de ella deba dar a la organizacin formal sin temor a ser sancionado por sus compinches. Estas prcticas ejercidas por los operarios eran tratos colectivos desarrollados a travs de interacciones sociales muy fuertes y prolongadas, la experiencia les haba enseado que seguir las rdenes de sus patronos solo les traera ms pesares dentro de la compaa (segn su forma de ver), se tratara de aumentar la produccin y, con ello, aumentara tambin el estrs, el cansancio, la brecha socioeconmica, entre otros factores; as que la nica forma de sopesar las circunstancias era unirse y evitar que aquellos en lo ms alto de la jerarqua intentaran tener sospechas de las capacidades reales de sus subalternos y excusarse en ello para intentar explotarlas sin remordimiento alguno. Estos eran sentimientos que una gran parte de la fuerza laboral senta y que los investigadores diagnosticaron con precisin, el equipo de Mayo haba encontrado algo ms all de la lgica econmica, las fuerzas psicolgicas y sociales que determinaban el comportamiento del individuo y que antao grandes pensadores dedicaron su vida a la reflexin. Cuarta fase La cuarta fase se realiz con el nimo de determinar y familiarizarse con aquella organizacin social paralela a la establecida por la gerencia que se supona era la causante de la productividad de los empleados, se inici en noviembre de 1931 culminando en mayo de 1932 por razones de ndole externa (Chiavenato:1995;145). Cont con la participacin de nueve soldadores, nueve operarios y dos supervisores todos ellos pertenecientes a la seccin de montaje de terminales para estaciones

12 telefnicas (Chiavenato:144, Rodrguez:43). Este grupo fue enviado a una sala especial que haba sido adaptada de tal manera que las condiciones fueran semejantes a las del lugar de trabajo de donde provenan (Rodrguez:1986;43). El salario que recibira el grupo experimental de obreros dependera nicamente de la produccin total del grupo, as que la nica forma de elevar el salario de cada uno consistira exclusivamente en aumentar la productividad general de todos (Rodrguez:1986;45). Se constat al poco tiempo la existencia de diferentes trucos y maas que los obreros realizaban cuando alcanzaban el nivel de produccin acordado socialmente, como por ejemplo, disminuan el ritmo de su trabajo y as cumplan con la cuota estipulada por el grupo (Rodrguez:1986;44), y no ms. Con esto, los observadores dieron cuenta de que el grupo tena su propia nocin de lo que era un da justo de trabajo para ellos (Dvila:2001;188). Tambin crearon un lenguaje comn para identificar de manera bochornosa tanto a los que producan ms por su cuenta, como a los que se esforzaban menos:
Si un operario trabajaba ms de la cuenta, se le ridiculizaba; se le llamaba rompedor de tarifa (rate-buster) o rey de la velocidad (Speed king). Si renda por debajo de la norma del grupo, tambin se le criticaba, llamndole simulador (Chiseler) (Rodrguez:1986;46).

Otras de sus tcticas era mentir en las planillas diarias de control de la produccin, as, cuando haba un exceso en la fabricacin en un turno se acreditaba a otro da en que hubiere menor volumen de manufactura de bienes, en ocasiones exigan un pago adicional por excesos en la produccin cuando lo deseaban. El ambiente dentro del grupo era de camaradera y amistad, intercambiaban tareas, se divertan con bromas y tenan un cdigo de conducta casi inquebrantable con respecto al nivel que deba ser producido para la empresa (Chiavenato:1995;144). Esa ltima fase logr estudiar las relaciones entre la organizacin formal, impuesta por la gerencia, y la organizacin informal desarrollada por los empleados. Se logr tambin identificar un nuevo tipo de liderazgo dentro de la organizacin, existan individuos que por su personalidad y originalidad destacaban de entre la masa de obreros pertenecientes a la empresa; dirigan a sus adeptos con carisma y obligaban a aquellos que intentaban quebrantar las reglas sociales con penalizaciones simblicas como sobrenombres y ridiculizaciones frente al grupo, para hacerlos desistir de sus pretensiones de aumentar la produccin. El clima en el grupo de prueba era afable, amistoso, aunque a veces surgan antagonismos y divisin en dos pandillas los de detrs, grupo encargado de cablear los equipos selectores, y los de adelante, cableadores de equipos conectores (Rodrguez:1986;48), aunque no se llegaron a presentar conflictos de consideracin, los de adelante crean que su trabajo era mejor que el realizado por los de detrs. Tambin se observaron varios tipos de juegos entre los empleados, como los de azar donde se involucraba el dinero, y otros surgidos de la espontaneidad y las pilatunas (Rodrguez:1986;46).

13 LO QUE NOS DEJA LA ESCUELA Con la realizacin del experimento en la fbrica de la Western Electric ubicada en el barrio Hawthorne, de Chicago, se logr descubrir que ms all de las pretensiones racionales generadas por el culto al clculo, la medicin, la eficiencia y la acumulacin de capital profesada por el homo economicus de la poca; exista, para bien o para mal de aquel, un hombre diferente, ms complejo, que no encajaba en los modelos mentales cartesianos, sino que estaba en discordancia con los mismos. Aquel ser extrao, difcil de aceptar dentro de los parmetros establecidos por las leyes de la oferta y la demanda, se imbua da a da en dos lgicas cotidianas, con el permiso de la academia, complementarias y a la vez divergentes, una formal que se preciaba de ser netamente racional inculcada por profesionales de ciencias exactas o tecncratas, y la otra social (o cultural si se quiere) formada por la interaccin voluntaria e ineludible entre humanos que compartan un mismo medio, para nuestro caso, el lugar de trabajo. Para Roethlisberger, quien desempe un papel importante en la investigacin de Mayo como observador y asistente, la organizacin es ms que la suma de los intereses econmicos de cada uno de sus miembros y en la que se encuentran un sinnmero de variables que determinan comportamientos ilgicos, en oposicin a la racionalidad burocrtica dentro de la organizacin expresada por Weber. Sera ingenuo pensar que entre los seres humanos que pertenecen a una organizacin y comparten un mismo lugar de trabajo no surjan, fruto de la espontaneidad y la cercana, sentimientos de amistad, de odio, de antipata, e incluso, de amor Cuntos jefes no se han enamorado de sus secretarias? Los datos arrojaron que los empleados tambin tienen afectos y sentimientos, unos hacia otros, y en sus asociaciones cotidianas entre s tienden a constituir pautas rutinarias de interacciones (Roethlisberger:112). Se constat que ser parte del experimento, estar en continua observacin por personas a quienes se les considera eruditos, cuyo trabajo de investigacin significa interesarse en lo que los obreros hacen, dicen y aprenden, dio como resultado un repunte en la motivacin e inters hacia el trabajo en los operarios (Aktouf 1998: 224), a esto se le llam el Efecto Hawthorne y consista en que la fuerza de trabajo se senta importante por ser parte de un gran estudio para la ciencia, a su modo de ver, y por eso reaccionaban en forma positiva ante l. Fue posible comprender que no solamente aquellas personas, annimas por dems, que pertenecan a la base de la estructura jerrquica, tenan como nico objetivo suplir necesidades apremiantes como el hambre y el abrigo, sino tambin, como despus lo descubrieron Maslow y Mclelland, otro tipo de necesidades ms de ndole psquica que fisiolgica, algo ms del espritu, ms subjetivo. A la escuela de relaciones humanas le debemos toda la teora y las investigaciones posteriores en materia de psicologa industrial, psicologa organizacional y la interaccin grupal dentro de la empresa, complementando as lo que en tiempos anteriores haba sido objeto de estudio obligado en las escuelas de administracin, el individuo, ms exactamente, el economicus. Se observ con el experimento Hawthorne la necesidad de diagnosticar los elementos,

14 tanto fsicos como psicosociales, que producan en el individuo satisfaccin y motivacin hacia su trabajo. El grupo informal es uno de ellos, as que se hizo importante ahondar en estos fenmenos sociales y averiguar como se desarrollaban; anteriormente se estudiaban la responsabilidad, el poder, la departamentalizacin, la jerarqua, la medicin del tiempo, la eficacia, entre otros, todos ellos relacionados con la organizacin formal. La innovacin que introdujo Mayo fue simple, estudiar al hombre y su entorno social, en contradiccin a los procesos organizacionales arbitrados por la racionalidad econmica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. Otro aspecto observable en los apuntes de Mayo y sus colaboradores, es la presin ejercida a cada miembro del grupo informal. Se vea claramente que los empleados preferan disminuir su ritmo de trabajo, as como su nivel de produccin, antes que perder la simpata de los dems miembros de la lnea de produccin y acceder, de manera gratuita y humillante, a las sanciones simblicas que sus compaeros seguramente le propinaran. Ello redundaba en una disminucin de su salario, pero era preferible ganar menos dinero que ser rechazado por el grupo. Rodrguez hace mencin a las reglas surgidas dentro del grupo de manera extraoficial, ellas son a) no debes producir demasiado, b) no debes demasiado poco, c) no debes manifestar a un supervisor nada que pueda ir en deterioro de un compaero y d) No debes mantener una distancia social o actuar oficiosamente (ej. Si eres supervisor no debes comportarte como tal). Tambin dieron cuenta que dentro de estos grupos exista una precaria jerarquizacin, como se dijo anteriormente, se observ la existencia de lderes carismticos que dirigan y motivaban a sus congneres a cumplir metas propuestas colectivamente, destacaban de entre los dems por su personalidad y la facilidad con la que influenciaban el grupo, velaban por el cumplimiento de las normas infundadas socialmente y su poder en los obreros en ocasiones era mayor que el ejercido por las personas de la gerencia media. Para culminar, es preciso saber que el impacto del experimento Hawthorne en el pensamiento administrativo ha sido profundo. De l surgieron diferentes enfoques humanistas a nivel mundial con el nimo de cambiar las formas de ejercer el poder dentro de las organizaciones, as como de darle el lugar adecuado al ser humano en la organizacin, es decir, de exaltar todos sus componentes (biolgicos y psquicos) con el objetivo de hacer entenderle a l mismo que trabaja para si, como un fin, y no como un medio dentro del proceso de la creacin. Autores como Barnard, Argyris, Herzberg, Maslow, McGregor, McClelland, Peters y Waterman, entre otros, han tomado prestado los supuestos bsicos de esta escuela (Aktouf:1998;224) y han continuado desarrollando esta corriente hasta nuestros das. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS AGULLO Carlos (1999) Cambios significativos en el mundo empresarial. En revista: Economa industrial, No. 330 AKTOUF Omar (1998) La administracin entre tradicin y renovacin. Artes Grficas Universidad del Valle. Cali ALLEN WALLIS (1968) Enciclopedia Internacional de las Ciencias Sociales. Edicin Espaola. Aguilar. Espaa. GEORGE, Claude (1984) Historia del Pensamiento Administrativo. Prentice- Hall

15 Hispanoamericana S.A. 1984. CHIAVENATO Idalberto (1995) Introduccin a la teora general de la administracin, 4. Edicin. McGraw-Hill Interamericana S.A. Colombia. DAVILA Carlos (2001) Teoras Organizacionales y Administracin. Un enfoque crtico. McGraw-Hill. Cali GEORGE, Claude (1986) Historia del Pensamiento Administrativo. Prentice- Hall Hispanoamericana S.A. HOMANS George (1963) El Grupo Humano. Eudeba. Buenos Aires. RODRIGUEZ Jos Mara (1986) Los Grupos Humanos en las Organizaciones. En: Enciclopedia de direccin y administracin de la empresa. Ediciones Orbis S.A. ROETHLISBERGER F. J. Estructura social de la industria. En: Teoras de la Organizacin. Biblioteca de Ciencias de la Administracin. Robert P. Sexton (Compilador) Editorial Trillas, Mxico. 1983. Pag. 111 - 114. TAYLOR (1973) Administracin Industrial y General. Herrero Hermanos. Mxico.

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Etapas de Investigacin en la Planta Hawthorne de la Western Electric (1924-1932)

Etapas Primera Segunda Tercera Cuarta

En colaboracin con la Contrato con la Universidad National Research Council de de Harvard (Elton Mayo, EE.UU.. director de investigaciones industriales). Estudio Estudios de iluminacin Cambio de condiciones de Condiciones de Conocer los procesos de grupo: (1924-1927) trabajo (Periodo efectivo, trabajo y la "estado de nimo" y la actitud ante introduccin de descansos, supervisin. Situacin el trabajo, tipo de supervisin y etc.) (1927-1929) personal grupo informal (Noviembre 1931 mayo 1932). Metodologa No planificada: primero toda Diseo metodolgico, Programa masivos de Observacin en una sala de la planta, luego un grupo de cuarto de observacin con entrevistas (21.000 observacin con 14 operarios. control. seis operarias trabajadores). Conclusin La iluminacin constitua uno La produccin aumentaba Las actitudes y la La situacin social del grupo tiene de los factores, independientemente de las productividad de los que tratarse como un sistema social probablemente uno de menor pausas de descanso y de empleados estaban importancia, que afectaba el las horas de trabajo. influenciados por el rendimiento. Al cambiar uno Elaboracin de hiptesis grupo de trabajo y por de los factores se alteraba el para los resultados que la posicin social que equilibrio y se modificaban emergan. dentro de l ocupaba otras variables. Tomado de: Dvila Carlos 2001 Pgina 184.