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Fundamentos de administracin

Unidad 2. Proceso administrativo


2.3. Direccin 2.3.3. Etapas de la direccin

Etapas de control
Control

Retroalimentacin

Esfuerzo individual

Correccin

Medicin de resultados

Deteccin de desviaciones

Comparacin

Fuente: Mnch Galindo, Lourdes, Garca Martnez, Jos (2009). Fundamentos de Administracin. p. 198.

Establecimiento de estndares La primera etapa de control es la identificacin del estndar. Los estndares son puntos seleccionados en todo el programa de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas. El estndar es una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Puede medir: Rendimiento de beneficios, posicin de mercado, productividad, calidad de producto, desarrollo de personal, evaluacin de la actuacin.

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Medicin de resultados Esta fase del proceso de control nos indica en qu forma medimos o nos percatamos de la situacin. Sin la medicin el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser confiables. Para medir necesitamos de una unidad de medida, y una cuenta de cuntas veces la organizacin est bajo consideracin. Es decir cul es el margen de error aceptado. Para medir el desempeo real, podemos utilizar la observacin personal, los informes estadsticos, los informes orales y los informes escritos. La observacin personal brinda informacin de primera mano y profunda sobre la actividad real. Cuando medimos el desempeo en el aspecto productivo tangible, no se presenta demasiado problema: contamos cuantas unidades se lograron y eso es todo. El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles, no es fcil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, comunicacin efectiva as como compras eficientes son unos pocos de los intangibles de ms importancia. La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. En esta ocasin nos limitaremos a tres fuentes: a) Observaciones personales. b) Reportes verbales. c) Reportes escritos. El mtodo de observaciones personales, significa ir al rea de actividades y tomar nota de lo que se est haciendo. Es uno de los medios ms antiguos de averiguar las cosas. Aunque tiene muchos partidarios esta prctica, tambin tiene sus bemoles. La obtencin de informacin amplia y general es un punto menos para el uso de este mtodo, al igual que la mnima obtencin de informacin cuantitativa. El ir a checar el punto de trabajo, en muchas ocasiones es mal interpretado por los subordinados, se sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el rea de trabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta, esto resta credibilidad a lo que se pretende medir. El mtodo de reportes verbales, puede ser a travs de entrevistas o de una reunin con el grupo de trabajo con discusiones informales. Por ejemplo, el vendedor se reporta con su jefe al final del da, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar informacin del departamento. Los reportes verbales conservan ciertos elementos del mtodo de observacin personal, ya que la informacin se transmite verbalmente y se tiene contacto personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluacin del desempeo pueden ser observados por el que reporta, por lo que se pueden hacer aclaraciones en ese momento para evitar malos entendidos. Los reportes por escrito, son una prctica utilizada sobretodo en empresas grandes, se utilizan este tipo de reportes para proporcionar informacin sobre el desempeo. Los reportes escritos no solo sirven para evaluar en ese momento, se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar comparativos y estadsticas.

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Comparacin Posteriormente en la etapa de comparacin se coteja el desempeo con el estndar. En realidad esto mide el desempeo. Cuando existe alguna variacin entre el desempeo y el estndar es necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de la tarea, es posible aceptar ciertas desviaciones, esto nos recuerda un poco al concepto de calidad. En otras actividades no se permite un mnimo de desviacin en los resultados. Imagina, que vamos a cambiar un billete de cien pesos al banco, el cajero nos da noventa pesos, la actividad tuvo un pequeo desvo del 10 %, pero a nosotros, aunque fuesen diez centavos, no nos interesa. Exigimos el 100 % de resultados por parte del cajero. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la atencin del administrador. Deteccin de desviaciones Cuando se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las sugerencias del que se encuentra en contacto directo con el proceso, como tambin llevarla a cabo esa comparacin en el punto de accin. La atencin administrativa debe centrarse bajo el principio de excepcin, es decir, el control se facilita concentrndose en las excepciones, variaciones notables, del resultado esperado, o estndar establecido. Los casos excepcionales son aquellos en los cules vamos a centrar toda nuestra atencin. Un profesor no tiene porque preocuparse por los alumnos que obtienen 9 y 10 (de calificacin), o en aquellos que se encuentran en la media de 7 u 8. Por el contrario el profesor centrara sus esfuerzos en aquellos alumnos que tienen calificacin de 6 o reprobatoria. El resultado de la comparacin da la determinacin de las desviaciones entre el desempeo real y el estndar, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin de desviaciones Este es el tercer y junto con la retroalimentacin es el ltimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como la etapa en donde se asegura que las operaciones estn ajustadas y que los esfuerzos estn encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los resultados esperados. Siempre y cuando se detecten desviaciones de importancia, se sugiere aplicar una accin enrgica e inmediata. El control efectivo no permite demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones. Esta accin correctiva la aplican quienes tienen la autoridad sobre el desempeo real. En ocasiones esta accin administrativa tiende a aplicarse desde una simple reorganizacin hasta una reingeniera. Para una mxima efectividad, la correccin de la desviacin deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a una persona por lo que hace, le da mayor importancia al papel que juega en la empresa. Este tipo de accin permite al subordinado tomar las decisiones correspondientes en el momento preciso, evitando as demoras innecesarias en el proceso de trabajo, y algo muy importante, se evitan acciones correctivas, en muchas ocasiones dramticas.
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Es importante considerar dentro de la accin administrativa, que se pueden presentar tres cursos de accin por parte de los administradores: a) La primera es no hacer nada. b) Pueden corregir el desempeo real. Si la fuente de la variacin ha sido un desempeo deficiente, el administrador querr tomar acciones correctivas. c)Pueden revisar el estndar. Es posible que la variacin haya provenido de un estndar irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es el estndar el que necesita atencin correctiva, no el desempeo. Retroalimentacin La retroalimentacin es el proceso a travs del cual con base en informacin obtenida del desempeo real, un individuo alimenta con dicha informacin a una computadora, la cual de nuevo nos transmite la informacin requerida y nos indicar las alternativas a seguir para mejorar el proceso de trabajo. Estos sistemas de retroalimentacin pueden considerarse en tiempo real, cuando realizamos transferencia de fondos electrnicos, compramos a travs del internet, o hacemos uso de la robtica en nuestras instalaciones.
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