UN IVER SIDAD NAC IONA L DE R O CUARTO FA CULTAD D E CIENC IAS HUMANAS D EPAR TAM EN TO DE C I ENCIAS D E LA COMUN ICAC IN TRA

BAJO FINA L D E LIC ENC IATURA

Ser o no ser
En busca de la Comunicacin Efectiva
Una exploracin acerca de la situacin comunicacional de tres organizaciones dispares de Corral de Bustos-Ifflinger

Guillermo Adrin Lorenzatti Registro 100/97

Director: Edgardo Carniglia

Febrero 2004

Ser o no ser En busca de la Comunicacin Efectiva

Guillermo Adrin Lorenzatti Registro 100/97

Resumen. El presente trabajo propone un procedimiento de Comunicacin Efectiva aplicable a todo tipo de organizacin. Esta Comunicacin Efectiva integra una serie de reas funcionales orientadas hacia una mejor gestin comunicacional en todos sus mbitos de accin: en la realidad interna, en las vinculaciones con el entorno institucional y con el social. Para poder investigar, analizar, proyectar, ejecutar y controlar esta Comunicacin Efectiva se ide un instrumento de Planificacin Estratgica de la Comunicacin Efectiva para el Desarrollo Institucional (PE.CE.DI.), el cual posee la capacidad de detectar falencias y mejorar las partes integrantes dentro del sistema organizacional. Para utilizar el PE.CE.DI. en su primera fase investigacin se han estudiado tres casos u organizaciones dispares (pblica, privada y comunitaria) de la ciudad cordobesa de Corral de Bustos-Ifflinger, durante el perodo abril de 2001 hasta diciembre de 2002 sucesivamente. Los resultados obtenidos en este estudio ilustran una realidad proyectada desde los objetivos: el tratamiento de la situacin comunicacional sera poco tenido en cuenta por las organizaciones de los pequeos centros urbanos. Palabras claves. Comunicacin Organizacin Desarrollo Institucional

"La teora sin la prctica es manca; la prctica sin la teora es ciega". Leonardo da Vinci

Por la vida y memoria de Juana Elvira y Rubn Vicente, Nelson, Margarita, Josefa, Jos y Juan Eugenio Por la qumica y la visin de Hctor Jos Por la cercana de Mara Carmen, Lorena y Luca Por las palabras y la confianza de Sergio, Gustavo, Diego, Luciano, Alejandro, Manuel, Mariela y Emilio Por la sabidura de todos aquellos profesores y ayudantes que mantuvieron firme su fuerza y ensea Por el respeto de Teresita, Jorge, Mara Ins y Mara Elina Y por el amor, nico y puro, de Mara Silvina ETERNAMENTE GRACIAS

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Introduccin. Captulo I Enfoques. 1. Problemtica. 2. El desarrollo local. 3. La Situacin local. 4. La localizacin del trabajo de investigacin. 5. El Objetivo del trabajo. 6. Algunos Supuestos. 7. Metodologa. Captulo II Primera Parte: De las Teoras Biolgicas a la de los Sistemas 1. 1. De las Teoras Biolgicas. 1. 2. De los organismos a la Teora General de los Sistemas. Segunda Parte: Organizacin, Comunicacin e Institucin 2. 1. La Organizacin. 2. 2. La Comunicacin. 2. 3. La Institucin. 2. 4. Comunicacin Institucional y Comunicacin Organizacional. Tercera Parte: La nueva frmula para gestionar la comunicacin 3. 1. La Comunicacin Efectiva. I. La Comunicacin Intrainstitucional. I. 1. Flujos de la Comunicacin Interna. I. 2. La Cultura Organizacional. I. 3. Recursos Humanos. II. La Comunicacin Interinstitucional. II. 1. La relacin con los Medios Masivos de Comunicacin. II. 2. La Comunicacin en Situaciones de Crisis. II. 3. Marketing Social y Cultural. II. 4. Las Relaciones Gubernamentales. II. 5. La Comunicacin Financiera. III. La Comunicacin Extrainstitucional. III. 1. El Marketing. III. 2. La Comunicacin Promocional. III. 3. La Comunicacin de Ventas. III. 4. La Comunicacin Relacional. IV. Comunicacin de Identidad Institucional. IV. 1. El Ser, el Hacer y el Parecer de la Organizacin. IV. 2. El Ser Organizacional. IV. 3. La Imagen de la Organizacin. IV. 4. La Comunicacin de Diseo. IV. 5. El Control de las actividades. 1

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IV. 6. El Sistema de Retroalimentacin. IV. 7. La Calidad Total. Captulo III El Instrumento. 1. La Planificacin Estratgica. 2. Qu es el PE.CE.DI.? I. El Marco Referencial. II. El Macro-diagnstico. III. La Macro-proyeccin. IV. Sistema de Control y Sistema de Evaluacin. Captulo IV Las Tres Organizaciones. Caso 1: El Coloso. 1. 1. Marco Referencial. 1. 2. Macro-diagnstico. 1. 3. Situacin Comunicacional del Coloso. Caso 2: El Culto. 2. 1. Marco Referencial. 2. 2. Macro-diagnstico. 2. 3. Situacin Comunicacional del Culto. Caso 3: El Hroe. 3. 1. Marco Referencial. 3. 2. Macro-diagnstico. 3. 3. Situacin Comunicacional del Hroe. Captulo V Anlisis Particular y General de los Casos. 1. Caso 1: El Coloso. 2. Caso 2: El Culto. 3. Caso 3: El Hroe. Anlisis General de los Casos. 4. Anlisis Comparativo de los tres Casos. Captulo VI Conclusiones. 1. Consideraciones finales. 2. Resultados obtenidos. 3. Reflexin acerca de la experiencia de investigacin. Bibliografa. Anexos.

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Introduccin

Introduccin.
El presente trabajo final de licenciatura pretende lograr, por un lado, una revisin terica de diferentes materiales bibliogrficos especializados en las disciplinas del management y la comunicacin institucional, y una exploracin de la situacin comunicacional de tres organismos dispares, contrastando tales realidades con la teora por el otro. Este pasaje de la teora a la prctica, del ideal a lo real, busca corroborar la idea que gua este estudio: que las organizaciones de las pequeas ciudades no alcanzan los beneficios de una planificada comunicacin por desconocimiento o desinters en ella. A modo de resumen, la estructura de este trabajo se divide en seis captulos: o El Captulo I cuenta con un pequeo enfoque acerca de las consecuencias sufridas por la globalizacin sobre las pequeas comunas tradicionalistas y de cmo se debe tratar un estudio sobre lo local en su primera parte; luego la aproximacin a la situacin problema, el objetivo del estudio y su metodologa en la segunda mitad. o El Captulo II engloba la parte terica que va desde la concepcin biolgica y sistmica de las organizaciones hasta cada elemento de las cuatro reas funcionales de la Comunicacin Efectiva. o El Captulo III describe el instrumento general para la investigacin y proyeccin de la situacin comunicacional para cualquier tipo de organizacin (PE.CE.DI.). o El Captulo IV desarrolla la presentacin formal y el anlisis de la situacin comunicacional para cada uno de los tres casos. o El penltimo, el Captulo V, describe la realidad institucional de cada caso comparndolo con su referente terico institucional, y luego elabora un anlisis general y comparativo entre ellos. o El Captulo VI enuncia las conclusiones y observaciones finales del trabajo, tanto en la teora como en la prctica. Como lo demuestra esta recapitulacin, esta tesis har un pasaje por todos los puntos considerados de gran importancia para alcanzar las ventajas que ofrece una planificada y organizada comunicacin institucional.
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Captulo I

Captulo I Enfoques.
El primer captulo que presentamos en este trabajo final de tesis describe un paneo general sobre la problemtica, el desarrollo de la situacin local, los objetivos y la metodologa de investigacin que hicieron posible su creacin. 1. Problemtica. Una cuestin que parece ajena a cualquier organizacin de un pequeo centro urbano se refiere al eficaz tratamiento de la comunicacin, ya sea interna o con su entorno externo. Cuando hablamos de comunicacin en pequeas comunidades podemos hacer referencia a situaciones de orden/conflicto provocadas por el duelo entre lo tradicional y lo moderno, los avances tecnolgicos, los cambios de consumo, los nuevos cdigos de la vida cotidiana, etc. Entramos al siglo XXI y un nuevo orden mundial, la globalizacin, desata pocas de crisis que da respuesta a muchas situaciones que golpean a las sociedades subdesarrolladas: desocupacin, pocas ventas, migraciones, prdida de esperanzas... Parece sta, entonces, la nueva representacin semntica del Apocalipsis para las pequeas sociedades y comunidades de los pases tradicionales. La Globalizacin puede concebirse como producto del paradigma poltico-econmico nacido en los EE.UU., y como producto de aquello que en los 60s determin la teora de la Modernizacin: una etapa que no slo produjo cambios en las concepciones cientificotcnicas, sino que, adems, determin un nuevo momento dentro del desarrollo de ciertos estados mundiales. Fue entonces el momento en que los pases desarrollados, tambin llamados centrales (modernos), empiezan a ensanchar la brecha que los une con sus perifricos o subdesarrollados, alejando aquello tradicional para volverlos dependientes, segn el paso entendido como crecimiento econmico [Rostow, 1960]. Quizs, decir alejar es un trmino un poco duro para esta exposicin, por lo cual preferimos utilizar, en un sentido no tan sutil, la representacin de modernidad como la reestructuracin de las sociedades tradicionales en funcin de garantizar los prerrequisitos funcionales para el desarrollo (desarrollo entendido como crecimiento econmico). Desde otra perspectiva, la oposicin de los pueblos populares y tradicionales ante el crecimiento econmico determinado por los pases centrales, puede entenderse como una desaceleracin el mismo, perjudicando o interrumpiendo un desarrollo planetario favorable tanto para los industrializados como para aquellos en va. Esta transicin se vio a escala planetaria como la nueva revolucin cientficatecnolgica (transicin a la sociedad post-industrial), donde todo est inserto en un renovado sistema productivo: el de la venta no slo del producto sino, adems, del servicio.
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Pero esta nueva era productiva condujo a un futuro potencialmente trgico, que descansa en dos puntos: - El peligro del agotamiento de recursos no-renovables y el deterioro del medio ambiente, la ecologa y el hombre (peligro visto a largo plazo); - El golpe al desarrollo endgeno: desarrollo integral de las sociedades que transitan hacia el siglo XXI movilizando los componentes simblicos y no racionalistas de la cultura local. La compatibilizacin efectiva del desarrollo cientfico-tecnolgico y cultural, y las identidades propias de los pases subdesarrollados se debe focalizar en el aprendizaje de experiencias y formulas de las sociedades industrializadas (culturas nacionalistas puestas a disposicin del desarrollo autosustentado y humano). [Parker, 1998] 2. El desarrollo local. Cuando un individuo o grupo se compromete en una accin de defensa de la identidad, de valoracin de la especificidad, encontrar en su camino adversarios para quienes la identidad local no es ms que un lastre del pasado y un freno para el porvenir. [Arocena, 1995, pg. 37] Parece que cuando nos centramos en el estudio de lo local nos referimos a un universo completamente diferente que no presenta ningn tipo de contacto con los procesos de desarrollo que se dan en el mbito regional o nacional. Antes de continuar, podemos definir lo local segn la argumentacin de Anthony Guiddens, quien dice que al hablar del concepto Lugar se hace referencia a lo Local. En la modernidad, los aspectos locales son penetrados en profundidad y configurados por influencias sociales que se generan a gran distancia de ellos. A diferencia, el Espacio refiere a las dimensiones o coordenadas de un lugar; el cual se convierte en lugar cuando un grupo le da sentido a ese espacio pero el espacio es independiente de cualquier lugar. Por ltimo, Territorio es la porcin de tierra, lo fsico, geogrfico, que ancla materialmente un espacio. [Guiddens, 1996] Segn Jos Arocena (1995), el anlisis de lo local se entiende desde perspectivas que pueden coexistir y refutarse dentro del mbito de la modernidad: Cuando el anlisis se sita desde una perspectiva evolucionista, las tradiciones nacionales son un freno al progreso, as tambin los son las tradiciones locales (se considera a lo local como principio negativo y de resistencia); Si se prefiere una concepcin historicista, la especificidad de cada identidad nacional es tan importante como la especificidad de las identidades locales (lo local debe desarrollarse contra lo global, como portador de uniformidad); Segn la orientacin estructuralista, la nocin de reproduccin de las contradicciones estructuradas es tan vlida para el nivel nacional como local (o sea, reproduce contradicciones globales). En una palabra, no hay teoras que hablen de lo local, sino sobre el desarrollo que difiere en las formas de considerar lo local.

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Segn el evolucionista Rostow (1960), el crecimiento econmico por el que pasa lo local sigue un proceso de cuatro etapas: la sociedad tradicional, las condiciones previas al despliegue, el despliegue, y la marcha hacia la madurez y el consumo de masas. Esta reflexin de desarrollo se ampara en tres ideas fundamentales en el impacto de la modernidad: El estudio de la historia de las sociedades industriales permite modelar las etapas que estas han recorrido hasta la industrializacin; Esas etapas tienen un valor universal (estructuran el acceso de las sociedades a la industrializacin); El modelo industrial supone la superacin de la sociedad tradicional (y no la destruccin). Las sociedades locales pueden entrar en la marcha hacia la madurez si se adaptan a las exigencias del modelo. Para ello deben ser capaces de introducir las tecnologas que demostraron su eficacia en otras latitudes, aunque eso signifique suprimir caractersticas importantes de su ser local. [Arocena, 1995] Para el historicismo la palabra clave no es proceso sino estrategia. Adbel-Malek (1984) critica al reduccionismo por mantener posiciones tradicionales de la problemtica de la evolucin social. Para este autor, cada sociedad se articula sobre la base de una matriz de cuatro factores: produccin de la vida material; reproduccin de la vida; el orden social (Estado); y las relaciones con la temporalidad (cuestiones religiosas y filosficas en la finitud de la vida del ser humano). Los procesos de desarrollo deberan asegurar la continuidad de la identidad colectiva y resistir a los empujes del exterior. Lo local no se debe considerar como receptor pasivo de lo producido por otras latitudes, sino un productor capaz de adoptar su especificidad en los procesos de creacin de conocimiento. [Arocena, 1995] Segn el enfoque estructuralista, el desarrollo es un proceso sistmico cuyos componentes estructurales son independientes. El acento est puesto en las diferentes posiciones de las unidades sociales en el sistema mundial. El anlisis de la mecnica social triunfa sobre el anlisis del cambio. El problema de la transicin de un sistema a otro (desarrollo) es tratado en una bsqueda constante de la contradiccin principal que podr provocar, en un momento determinado, la transformacin del sistema. Ahora la atencin esta centrada en la presin de los factores determinantes. Aqu, la produccin y reproduccin de las estructuras del sistema mantiene al margen toda accin revolucionaria. El factor histrico desaparece tras el peso del sistema (el cambio es de carcter endgeno). Lo local se considera como un simple lugar de reproduccin de mecanismos globales (a la luz de las contradicciones analizadas del sistema dominante). El estructuralista Andr Gunder Frank (1966) interpreta la problemtica del subdesarrollo a partir de la nocin de dependencia estructural (aportes que ponen en cuestin las teoras dualistas). La idea de Frank es que no hay ms que un sistema mundial capitalismo y todas las sociedades participan de las caractersticas de este modo de produccin dominante (salvo los pases socialistas). Lejos de generar un crecimiento progresivo, uniforme, planetario, el sistema capitalista produce el desarrollo desigual, con zonas dominantes, dependientes y marginales.[Arocena, 1995]

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Ante la presentacin de varias alternativas orientadas al tratamiento de lo local, Pierre Vergs (1983) dice: La localidad es tambin productora de la realidad social. Ella posee un cierto ser propio singular producto de las relaciones de su historia con su estructuracin socioeconmica. En el estudio de lo local hay que dejar de lado tanto la aproximacin nostlgica de rescate de una identidad perdida, como el enfoque evolucionista que reduce lo local a un factor de resistencia al cambio. Intentar, entonces, una aproximacin de lo local supone una visin compleja del hecho social, ms all de las trampas reduccionistas del evolucionismo, historicismo y estructuralismo. Tener en cuenta lo local ser de gran inters, puesto que este trabajo intentar focalizar el modo en que algunas organizaciones gestionan y desarrollan su comunicacin. 3. La Situacin Local. Una proposicin para comenzar el estudio fue considerar que el hecho de radicar en pueblos y ciudades pequeas afecta muy gravemente la efectiva comunicacin y prcticas profesionales orientadas hacia la misma, debido al pensamiento y accionar tradicional que emplean sus organizaciones. Hablar de las viejas costumbres pueblerinas, que no poseen un seguro resultado o impacto ante una sociedad que est erosionada por nuevos y complejos mensajes modernos que le llegan de medios de comunicacin nacionales e internacionales, hace pensar que dichas comunas prefieren, y refuerzan, la vieja dicotoma extrema de lo bueno y lo malo, lo blanco y lo negro, sin tener visin de los matices que median entre tales disyuntivas. Por ejemplo, a la hora de promocionar una organizacin o un producto, simples publicidades mediticas, un simple volante o el cartel en vidriera parecen suficientes. No se tienen en cuentas los mensajes bien orientados, estratgicos en sus textos, elaborados bajo un objetivo concreto. Se puede arriesgar un primer enunciado: organizaciones de distinto tipo de ciudades pequeas desconocen el hecho y los beneficios de poseer una definida, elaborada y controlada Comunicacin Organizacional e Institucional. Por tal incertidumbre, prefieren seguir un mismo rumbo marcado por esa dicotoma conservadora. El desarrollo de una Comunicacin Efectiva complementa las dems disciplinas empresariales para luchar contra problemas de toda ndole: malas relaciones internas y con el entorno, los flujos internos de rumor desfavorables, la falta de conocimiento de nuevos gustos o renovadas necesidades, conflictos entre los objetivos de las autoridades y sus subordinados, las pocas de crisis, etc. Se debe, entonces, hacer reflexionar que la comunicacin es y est por sobre toda actividad diaria: los nmeros se comunican, las consultas se comunican al igual que los
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reclamos y las felicitaciones. Todas las personas comunican. Todas las empresas e instituciones comunican, consiente o inconscientemente, escasa o abundantemente... Seguro que es imposible no-comunicar; pero el desarrollo de una efectiva comunicacin no lo es. 4. La localizacin del trabajo de investigacin. El enfoque de este trabajo esta localizado en la pequea ciudad de Corral de BustosIfflinger, ubicada al sudeste del departamento Marcos Jurez, perteneciente a la provincia de Crdoba. Su poblacin es de 11.000 habitantes aproximadamente y tiene cumplidos 102 aos de su fundacin. La realidad social en esta poblacin refleja el problema del desconocimiento y/o la falta de aceptacin de los modernos instrumentos y tcnicas de Comunicacin Institucional. Si bien no es socialmente conocido, podemos decir que nadie tiene en cuenta el primer axioma exploratorio de la comunicacin de Paul Watzlawick (1986), el cual describe que es imposible no comunicar. Para el autor, el propsito de hacer conocer los beneficios de una Comunicacin Planificada en las organizaciones es visto como una etapa en el desarrollo de la productividad y evolucin de la ciudad y de sus habitantes, a la vez que es considerado como un acto transformador para las formas de produccin tradicionales. Este planteo no significa que todas las organizaciones asentadas en Corral de Bustos-Ifflinger no demuestran inters por mejorar la comunicacin, sino trata de aproximarse a la idea de que no son tomadas en cuenta las estrategias y los instrumentos aportados por esta disciplina. 5. El Objetivo del trabajo. Desde el momento de proyectar este trabajo se estableci una proposicin general que abre la instancia para debatir e investigar: Organizaciones de distinto tipo de la ciudad de Corral de BustosIfflinger no saben aprovechar, por desconocimiento, desvalorizacin y/o desinters, los beneficios y las ventajas que produce un anlisis, diseo y control de la Comunicacin Organizacional e Institucional. El conocimiento adquirido por observaciones y participaciones previas vividas en diferentes situaciones locales, en donde se desenvuelve el problema comunicacional, facilit la idealizacin y puesta en marcha de un estudio descriptivo del campo. Teniendo en cuenta la idea planteada anteriormente segn las expectativas que motivan el desarrollo de la investigacin, se pueden pensar el siguiente punto general del cual se van a desglosar tres puntos especficos hacia la conclusin del trabajo:
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El objetivo del trabajo: Introducirse en tres organismos dispares (privado, pblico y del sector comunitario) para diagnosticar su situacin comunicacional, para: Analizar la informacin, comunicacin, relaciones, cultura e imagen pblica de cada caso, en busca de sus posibles identidades; Analizar productos y actividades comunicacionales que parten de cada caso y su retroalimentacin; Identificar las falencias, anomalas, problemas y ruidos que se encuentren en los productos comunicaciones, localizados estos en los momentos de produccin, distribucin/circulacin, recepcin y reproduccin/respuesta; Comparar tales situaciones con los marcos tericos referenciales tipologa institucional presentados para cada caso; Concluir el trabajo determinando si se aproxima algn caso estudiado con el modelo de Comunicacin Efectiva elaborado por el autor, a travs de aseveraciones particulares y generales. 6. Algunos Supuestos. A continuacin se listarn los tres supuestos principales que orientarn nuestro tema: (1) Sin comunicacin no hay organizacin; (2) Si hay problemas en la comunicacin, hay problemas en la organizacin; (3) Los lmites de la organizacin estn representados por los lmites de la comunicacin. [Vctor Bronstein, 1995] La Conduccin es Comunicacin para la Accin. [Idem] El que comunica, lidera. [David Martin, 1996] 7. Metodologa. El presente trabajo contar con una primera parte terica acerca de la Comunicacin Efectiva y una segunda en la que se pasar a la fase de investigacin de tres casos dispares de la ciudad. Cada caso expondr en breve la informacin obtenida en el diagnstico. A continuacin se resumir la metodologa general y particular utilizada en cada caso. 7. 1. La seleccin de los Tres Casos de estudio. Con respecto a la seleccin de los casos a priori se ha elaborado una lista de cinco organizaciones para cada categora (privada, pblica y comunitaria), las que fueron seleccionadas intencionalmente teniendo en cuenta los siguientes atributos: trayectoria, trascendencia local/regional, reconocimiento social, complejidad comunicacional, estructura e infraestructura (magnitud).

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De esa lista se han elegido uno por categora mediante el mtodo simple al azar. Los tres casos elegidos llevarn un nombre especial seudnimo para este trabajo a fin de mantener confidencialidad para el uso de su informacin. Los tres casos seleccionados, que para este trabajo fueron denominados el Coloso, el Culto y el Hroe, investigados durante el perodo abril de 2001 hasta diciembre de 2002 respectivamente. 7. 2. Criterios generales utilizados para la investigacin en cada caso. Actividades Preliminares a la investigacin: Definir objetivos del trabajo y elaborar una planificacin para la recoleccin de datos; Obtener informacin bsica acerca de la organizacin (tipo de actividad, contexto y competencia local/regional, dueos, trayectoria,) de lo general a lo particular; Localizar necesidades y expectativas de la organizacin respecto al desarrollo de nuevas actividades; Detectar todo tipo de factores condicionantes del entorno (econmicos, tecnolgicos, socioculturales, polticos...); Elaborar con los datos recolectados conclusiones preliminares apoyadas en las distintas teoras administrativas, organizacionales y comunicativas consideradas por el investigador; Justificar y fundamentar el contenido del trabajo con objetividad. Cuestiones a tener en cuenta. Se busc, tanto interna como externamente, informacin clara, pertinente, relevante, vlida y confiable; El personal colaborador para la investigacin, en la recoleccin de datos externos, fue seleccionado oportunamente, sin pertenecer a los casos estudiados; Todo dato que escap a las necesidades y objetivos de la investigacin qued eliminado; Todo dato informal brindado fue posteriormente formalizado; Los datos obtenidos tienen importancia slo para uso interno de la investigacin. 7. 3. Metodologa segn los casos. 1) Tipo y fuentes de datos. Teniendo en cuenta que los datos buscados son todos aquellos referidos a la situacin organizacional y comunicacional, interna y externa, partimos de las fuentes primarias de cada caso (las autoridades y encargados), con informacin complementaria del personal u otros integrantes del grupo interno. Para finalizar, en cada caso se realiz un sondeo del pblico para conocer la percepcin externa del organismo.

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Adems, todo material grfico impreso como estatutos o reglamentos, registros, folletera, etc. y bibliogrfico ser adecuado para complementar las charlas con los sujetos de la organizacin. De igual manera, de encontrarse otros soportes, como sonoros, audiovisuales y multimedia, tambin sern tiles en este trabajo. 2) Recoleccin de Datos. Las principales tcnicas de recoleccin de datos sern: o Entrevistas semiestructuradas, observaciones no participantes y lecturas de los diferentes soportes presentados internamente; o Y encuestas informales para el pblico externo, mediante cuestionarios elaborados segn las primeras inquietudes surgidas en los sondeos internos. Para la primera ronda de recoleccin se utiliz una gua con puntos pertinentes a los temas que se buscaba informacin, incondicional para los tres casos. En cambio, para la recoleccin externa, cada caso present su particular cuestionario referido a los datos antes surgidos. (Ver Anexos) Si bien las charlas con el personal se desarrollaban en lugares cerrados, con citas previas para las charlas formales, o en cualquier momento laboral para el resto de las charlas, en lo posible sin interrupciones innecesarias, las encuestas necesitaron un procedimiento previo de fijacin de la muestra segn las circunstancias para cada caso. Veamos cmo se han desarrollado estos muestreos: 1) Para el primer caso, teniendo en cuenta que durante las primeras noches de la reapertura asistieron unas 2.000 personas aproximadamente, se consider tomar una muestra del 5%, estratificando proporcionalmente entre hombres y mujeres. Cmo se seleccionaron los casos? Mediante una muestra sistemtica se iba tomando un caso cada 20 personas que entraban, tiempo suficiente para que el encuestado responda. Cada persona que acceda a responder era gratificado con el ingreso gratuito. 2) Para el segundo caso, aqu el universo era mucho ms amplio, ya que se consideraba a toda la poblacin de la ciudad. Para realizar un simple sondeo, primero se redujo el estrato intencional de la muestra en personas de entre 15 y 65 aos, de ambos sexos. Esta poblacin se dividi en 4 grupos etarios y, a su vez, sobre otros dos grupos segn sexo. Por lo tanto existiran 8 categoras a llenar con casos. Se dividi la muestra por cuotas para cada encuestador (que eran cinco estudiantes secundarios), con el fin de encontrar 16 casos cada uno dos por categora, de cualquier situacin socioeconmica de la ciudad. Adems, a cada encuestador le toc una de las 10 zonas en las que se dividi la ciudad, mediante un sorteo azaroso. Los 80 casos representaran casi el 1% del universo especificado. Por lo tanto, los datos obtenidos acerca del uso y la percepcin de la institucin en la sociedad solo servirn de aproximacin o gua para el anlisis del caso estudiado. 3) Muy similar al muestreo anterior, se necesitaba conocer el reconocimiento y los rumores respecto a la institucin en el entorno social. Para ello se us el mismo procedimiento. Los

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nicos que cambiaron fueron los encuestadores (en este caso, cinco personas allegadas al investigador). 3) Anlisis e interpretacin de Datos. Para los datos surgidos dentro de las organizaciones se transcribieron y tabularon posteriormente en diferentes matrices (segn las circunstancias de recoleccin), y luego se las resumi en puntos especficos para formar los cuadros FODA. Con los datos obtenidos en las encuestas se tabularon mediante el uso del software SPSS (Stadistics Package for Socials Sciences) para luego ser analizadas e interpretadas individualmente, y resumidas tambin en indicadores del FODA. El prximo captulo presentar el marco terico utilizado como estructura y evaluador del trabajo final. En ste se desglosarn las ideas de Comunicacin, Organizacin y Desarrollo Institucional, palabras claves propuestas para nuestro estudio.

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Captulo II

Captulo II
El segundo captulo se divide en tres partes, las cuales encaminan el marco conceptual desde posiciones tericas y sistmicas generales hacia las especificidades de cada uno de los elementos de la Comunicacin Efectiva.

Primera Parte: De las Teoras Biolgicas a la de los Sistemas.

1. 1. De las Teoras Biolgicas. Una idea que da origen a un anlisis de sistemas en comunicacin surge en el desarrollo de la Teora Biolgica de los organismos, de principios del siglo XIX. August Conte (17981857) formul premisas positivas de las sociedades humanas como organismos vivientes, que a la vez estn compuestos por suborganismos que dan vida a la sociedad, pero sin hacer especial atencin a los rganos y aparatos de la comunicacin. O sea, la sociedad (organismo) est compuesta por clulas vivas las que representan metafricamente a las familias; stas a su vez forman un tejido (estratos sociales) producto de sus relaciones; y que van a interactuar y mediar en los diferentes rganos que componen este organismo (las instituciones). () A diferencia de Herbert Spencer (18201903) quien combinar la biologa y la fsica de la energa y las fuerzas, Conte se contenta con la biologa, aunque bautiza su proyecto sociolgico como fsica social, verdadera ciencia del desarrollo. Y al igual que Spencer, Conte concibe como organismo colectivo o vivo animado que es la sociedad (que obedece a la ley fisiolgica de desarrollo progresivo). As la sociedad nace, crece y muere como ser orgnico. () Al final del siglo XIX, el modelo de biologizacin de lo social se ha transformado en la idea general para caracterizar los sistemas de comunicacin como agentes de desarrollo y civilizacin, como sistemas cognitivos que aprenden, se adaptan y sobreviven. * 1. 1. 1. La necesidad de comunicar de un organismo. Segn la idea de las teoras biolgicas de lo social, puede calificarse a la organizacin como un ser vivo, que tiene cuerpo, una historia, que evoluciona y cambia. Al considerarse como un organismo, nace, crece, se desarrolla y muere. Y, a su vez, la sociedad es un conjunto (pluralidad) de organismos vivientes, los que la forman entonces como un organismo o sistema viviente (del todo y sus partes). Mientras que cada organizacin, como organismo dentro de otro mayor, est compuesta por partes que la integran y la hacen funcionar. Pero
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Resumen del Captulo 1 (La Historia como Desarrollo), Mattelart A. y Mattelart M., 1991, pg. 16 y 17. 11

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este organismo, adems, vive en un entorno determinado con el cual se relaciona e interacciona, influyendo y siendo influida por la accin del entorno, y a la vez que ella acta con su evolucin y cambio. [Capriotti, 1992] As planteado, entendemos que una organizacin posee la cualidad de ser integrada, integral e integrante: integrada porque est conformada en su interior por partes que se coordinan y complementan (organizan) para la buena funcin del todo organizacional; es integral, porque ese todo organizado se relaciona con otros organismos en un mismo mbito espacial (interaccional); y es tambin integrante (o parte) de otro organismo mayor, que se presenta como un todo en un nivel superior (la sociedad). El reconocimiento de tal situacin ha hecho que la organizacin tenga la necesidad y obligacin de comunicarse por s misma, buscando su integracin no ya solamente econmica, sino social con el entorno y con su pblico. Los motivos bsicos que llevo a la necesidad de comunicar del organismo han sido tres: 1. La toma de conciencia social, ya que la organizacin es un ser social, que acta y se relaciona, y decide expresarse como tal. O sea, el reconocimiento social como proveedora y administradora del trabajo, pasando de ser un organismo de explotacin a un organismo de crecimiento econmico y social. Es, entonces, la reprobacin de la entidad en calidad de sujeto de enunciacin. [Peninou, 1990] 2. La aceleracin y masificacin del consumo, que ha generado una alteracin del ritmo de intercambio de productos y una creciente homologacin de la oferta de los mismos. Esto se traduce, en el pblico, en una mayor dificultad de registro de las diferencias. [Domenech, 1986] 3. La saturacin del ecosistema comunicativo, debido a la superabundancia de informacin, lo que obliga a los individuos a seleccionar sin poder asimilar toda la informacin que les llega. [Domenech, 1986] Esto hace que se traslade la atencin del pblico desde lo hablado (el producto) hasta el sujeto hablante (la organizacin). Para recrear esta idea: Siempre ser necesario primero escuchar, para poder comunicar; y siempre ser necesario escuchar luego de comunicar. El monlogo no democrtico es autoritario. La necesidad de comunicar todo el ser del organismo lleva a este a manifestarse en distintos campos para lograr un mayor impacto comunicativo. Estas comunicaciones son campos especficos de accin. El tratado de esta comunicacin hace que se integre en los objetivos de la organizacin para mantener coherencia y sustentabilidad. El sistema comunicativo complejo de la organizacin puede denominarse Comunicacin Organizacional (trmino a desarrollarse ms adelante), como administradora de recursos de comunicacin de la organizacin [Capriotti, 1992]. El objetivo de este campo es tratar de generar credibilidad, confianza y actitud favorable tanto dentro como fuera del organismo.

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As analizada, y siguiendo el primer axioma exploratorio de la comunicacin postulado por Paul Watzlavick (1986), la problemtica de la comunicacin es inherente al ser humano, puesto que todo acto humano (comportamiento) es un acto comunicativo, dentro y fuera de su contexto cotidiano. 1. 2. De los organismos a la Teora General de los Sistemas. El origen de la Teora General de los Sistemas (TGS) surge entre 1950 y 1968, con los primeros fundamentos aportados por el bilogo alemn Ludwig von Betalanffy, quien en sus relatos criticaba la visin fraccionada del mundo en diferentes reas, cuyas fronteras estaban slidamente definidas (la estricta divisin de las ciencias en sus distintas disciplinas). [Chiavenato, pg. 768] Esta TGS no buscaba solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos con los que se fundamentan la TGS son: 1. La existencia de una ntida tendencia hacia la integracin de las diversas ciencias; 2. Esta TGS es una manera ms amplia de estudiar campos no-fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales; 3. Al desarrollar principios unificadores nos aproxima al objeto de la unidad de la ciencia; 4. Esto puede llevarnos a una integracin en la administracin cientfica. Ms all de sus supuestos bsicos, existen Cuatro Premisas que sintetizan la representacin bsica del sistema: Los sistemas existen dentro de los sistemas; Los sistemas son abiertos al intercambiar material, energa e informacin con su medio; Los sistemas, al ser abiertos, influyen y son influidos por el medio ambiente externo; Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Al hablar de sistema nos puede traer muchas connotaciones. En lo ms bsico, entendemos que existe un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, que componen una propiedad nica, en donde interactan entre s en un contexto dado (von Betalanffy). Cada elemento o parte posee cualidades propias, atributos y valores distintivos que determinan sus funciones especficas. El sistema, entonces, proporciona un marco integrador para las conductas de sus componentes, y fija dos conceptos implcitos: un objetivo o propsito del conjunto, y su carcter de totalidad o globalismo (no-sumatividad). [Chiavenato, pg. 770] Todo sistema tiene naturaleza orgnica, en el sentido de que si cambia el estado de una parte, el efecto de tal cambio altera al funcionamiento del resto del conjunto.

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Para Jorge Etkin (1978), en un sistema se pueden distinguir procesos y caractersticas bsicas: El ingreso o insumos de elementos fsicos y de representaciones simblicas (energa e informacin), provenientes del medio ambiente; Procesos internos de transformacin de los insumos, de acuerdo con pautas y procedimientos preestablecidos; Las salidas, los resultados o productos finales (bienes o servicios) que el sistema proporciona al medio exterior; El carcter cclico del proceso de transformacin o de los eventos de intercambio con el contexto; El proceso de retroalimentacin o mantenimiento del contacto informativo con el contexto, como dispositivos de correccin de las desviaciones del sistema y sus productos; La tendencia hacia el mantenimiento de la estructura o estabilidad de los estados internos de transformacin: la autorregulacin se basa en la centralizacin de las funciones de planeamiento y control de las unidades que gobiernan, separadas de las unidades de ejecucin (Homestasis). Este estado de equilibrio se da segn dos condiciones: la Unidireccionalidad o consistencia de la direccin, y el Progreso con respecto al fin deseado; El proceso de diferenciacin (la redefinicin de metas, la creacin de nuevas funciones y la modificacin de las vigentes) o proceso de bsqueda de nuevas adaptaciones al contexto cambiante (dinamismo); Y la equifinalidad del sistema (por lo cual los sistemas alcanzan iguales resultados finales partiendo de diferentes situaciones iniciales). El tiempo tambin debe ser parte integrante en el anlisis de los sistemas. Las secuencias de comunicacin son material inseparable de un proceso cuyo orden e interrelaciones determinan los diferentes estados del sistema o cualquier cambio de estado, luego de las acciones y reacciones del sistema. [Lennard y Bernstein, en Watzlawick, pg. 117] La definicin de sistema y medio externo hace evidente que cualquier sistema dado puede ser subdividido. Desde la teora de la administracin, un sistema explica las organizaciones sociales como un conjunto de acciones y conductas interrelacionadas que, a su vez, puede estar formado por subsistemas o subconjuntos que presentan atributos y funciones diferenciales (orientados hacia el logro de objetivos globales del sistema). Esta organizacin es, pues, a su vez como sistema, un subsistema dentro de otro sistema mayor, que se da en el campo de lo socioeconmico, en la sociedad. Las categoras analticas que sirven para diferenciar estos subconjuntos dentro del sistema organizacional, pueden ser: a) Las funciones y acciones proyectadas (metas y objetivos); b) Las estructuras formales (nivel jerrquico); c) Los agrupamientos sociales (roles y posiciones); y d) El medio fsico y tecnolgico (procesos productivos).

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Etkin califica la organizacin como un sistema abierto, un sistema social (no mecnico), con partes componentes que interactan en un contexto o ambiente dado, y cambiante, donde generan una conducta colectiva hacia objetivos comunes. La realidad del sistema abierto es que en su constante relacin con el entorno, por la transformacin de la materia y sus acciones correctivas, genera salidas o retroalimentacin por el cual el sistema no se agota*; se desarrolla y renueva, con estabilidad y supervivencia, manifestando una visin hacia el futuro en sus objetivos. La distincin entre sus factores endgenos y de contexto, es decir, la determinacin de los lmites del sistema, vara de acuerdo con el marco de referencia que se adopta para efectuar el anlisis; asimismo, las fronteras del sistema son permeables ya que estas mantienen una relacin de intercambio e influencia recproca con su medio ambiente. Las pautas culturales y el sistema de valores compartido fuera de la institucin son factores que permiten (o limitan) el desarrollo de una actitud cooperativa respecto de los objetivos organizacionales. As, las diferencias entre los organismos se originan en sus distintas relaciones con el contexto. No slo en una cuestin de objetivos, sino que la distincin est basada tambin respecto en las expectativas que se plantean en el contexto respecto de las conductas esperadas en dichos sistemas. Las conductas de los componentes difieren segn el contexto o universo dentro del cual se las analiza: cada elemento no pierde su identidad pero los atributos individuales varan cuando se producen las relaciones reciprocas dentro del sistema. 1. 2. 1. El carcter dinmico de los Sistemas Sociales. Las transformaciones internas del sistema social se deben a su capacidad para modificar las relaciones entre sus componentes y, por lo tanto, las actividades que resultan de esta interaccin. Los procesos de cambio son posibles porque el sistema incorpora nuevos mecanismos de adaptacin frente a las variaciones del medio exterior, como innovaciones tecnolgicas, cambios en las pautas culturales, etc. Es por este carcter dinmico de los sistemas sociales que actualmente se hable de la organizacin o empresa inteligente como aquel organismo conductivo que se desarrolla y aprende en su contexto cambiante, en busca de su supervivencia. Por el contrario, la falta de adaptacin (o impulso de resistencia al cambio) es necesariamente temporal, ya que se presenta con una intensidad limitada desde una postura conservadora, y no igualmente distribuida entre todos sus procesos. Es posible reconocer la existencia de inicios de multifinalidad de subsistemas, que pueden llegar a contradecir los fines propuestos por el sistema (es decir, iniciarse con similares condiciones, pero lograr llegar a estados finales diferentes).

Manifiesta una actitud proactiva, que se retroalimenta con otra reactiva para el entorno (se autoregula). 15

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La dinmica en s misma de los organismos como sistemas abiertos descansa en los flujos de informacin, de materiales y energa, y en la integracin entre sus componentes individuales y grupales. [Etkin, 24] En resumen, podemos armar un continuo que nos demuestre el Proceso de Autorregulacin del sistema:
Contexto Dinmico Objetivos Dinmicos Entradas del Contexto Proceso de Transform. Anlisis y Verificacin de Objetivos Salidas Acciones Correctivas Retroalimentacin Fuente: Material de Ctedra Anlisis y Teora Organizacional, DCC, FCH, UNRC, 2000.

Uno de los atributos bsicos de los sistemas socioculturales es la capacidad para transformar sus estructuras internas y modificar sus fronteras cuando se producen cambios que afectan las relaciones vigentes o deseadas con el medio externo: esta autorregulacin define la permeabilidad del sistema. 1. 2. 2. Las relaciones con el medio ambiente externo. El medio exterior interviene en la definicin del rea de aceptacin de los miembros, es decir, su orientacin respecto de las regulaciones y disposiciones tcnicas. Por tanto, las pautas culturales y el sistema de valores compartido fuera del sistema son factores que permiten (o limitan) el desarrollo de una actitud cooperativa respecto de los objetivos propios. [Etkin, pg. 28] Hablamos, como hemos visto, de los procesos de regulacin y control del sistema, de los mecanismos de comprobacin entre expectativas y pronsticos (de los ingresos y las salidas). Respecto a este tema profundizaremos ms adelante. En los sistemas abiertos es necesario incorporar informacin acerca del futuro, para tomar decisiones sobre sus proyectos y diseos en la continuidad de sus actividades para reducir las incertidumbres que se puedan presentar. [Etkin, pg. 31] Con ello, es necesario que se identifiquen las reas de contacto de sus unidades internas y las externas, para proveerse de una visin aproximada al logro de sus objetivos. Las reas de contactos ms evidentes surgen de la existencia de intereses compartidos con los exteriores, acerca de lo que ellos producen y necesitan. En consideracin de las unidades componentes, los factores bsicos que orientan las transformaciones en los estados del sistema son: 1. Los cambios en los motivos y fines individuales; 2. Las metas desarrolladas por los agrupamientos sociales (no formalizados); 3. Las modificaciones en los aportes y las demandas provenientes del medio externo; y 4. Las redefiniciones en las metas y acciones proyectadas como consecuencias de la evaluacin y control de los resultados generados por el sistema.
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Segunda Parte: Organizacin, Comunicacin e Institucin.

Una organizacin es un Sistema Conductivo visto como Organismo Viviente que aprende y busca actuar de manera inteligente para adaptarse, innovarse y sobrevivir. Annie Bartoli 2. 1. La Organizacin. Segn Annie Bartoli (1992), la palabra organizacin significa a la vez accin de organizar (formulada como verbo) segn un criterio o patrn de orden, y conjunto organizado (como sustantivo) con interacciones ritualizadas y coordinadas para alcanzar logros continuos. Y entendiendo estas formulaciones, en una ltima definicin tomamos a la organizacin como un sistema de interaccin y comunicacin, de adaptacin y evolucin sustentante interna y externamente. Asimismo, este verbo y este sustantivo se fundan resultando la creacin concreta del sistema: un grupo de personas constituido conscientemente para alcanzar y lograr un objetivo compartido. Visto desde una perspectiva socioeconmica, el desarrollo y el gran nmero de organizaciones es uno de los elementos centrales de la sociedad moderna y posmoderna: en ambas devienen por procesos de industrializacin, en primera instancia, y la informatizacin en segunda, que han permitido la suba de los niveles de ingresos, el incremento de la esperanza de vida, los aportes a la educacin y el conocimiento cientfico, etc. Desde esta ptica, la permanencia de la organizacin en el tiempo depende de la manera en que se coordinen sus actividades, con menores costos y con mayor competitividad en el entorno socioeconmico. En breve, si la organizacin no genera utilidades (ya sean bienes o servicios con fines lucrativos o no), la misma inexorablemente tiende a desaparecer. Herbert Spencer afirmaba, a comienzos del siglo XX, respecto a la organizacin como sistema abierto: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: su crecimiento; el hecho de volverse ms complejo a medida que crece; el hecho de que, al volverse ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; la duracin de su vida es larga en comparacin con las de sus unidades componentes; y, en ambos casos, la creciente integracin va acompaada de creciente heterogeneidad. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la naturaleza de la situacin en que necesitan operar, las cuales estn determinadas por las relaciones que prevalecen entre ella y los otros subsistemas especializados, componentes de un sistema mayor (la sociedad). [Chiavenato, pg. 779] Actualmente, las organizaciones estn inmersas en un proceso de transicin, afectando todo aspecto de funcionamiento organizacional. Mientras que en las sociedades contemporneas del siglo XIX el reloj era el smbolo que fundamentaba la estructura de la empresa (modelo mecanicista, de sistema cerrado), el siglo XX recibe la impronta de las
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teoras de la complejidad, en la cual la empresa tendr que ser adaptable, mvil y ligera ante los acelerados cambios que vienen y le devienen de afuera. La imagen a travs de la cual se expresa su dinmica es la clula biolgica, asociada en red a un organismo integrado. 2. 1. 1. El nuevo Paradigma Organizacional. La visin de la organizacin con el correr de los aos hizo surgir una dicotoma entre dos etapas marcadas por los cambios internos de produccin organizacional. As, bajo la lectura de Jorge Etkin y Leonardo Schvarsten (1997), el paradigma organizacional puede definirse bajo lupas de dos perspectivas: la del paradigma de la simplicidad (de principios de siglo) y la del (actual) paradigma de la complejidad. El paradigma de la simplicidad, en contraposicin con el de la complejidad, ha sostenido una visin de la organizacin como mecanismos creados artificialmente para lograr ciertos objetivos. Estos mecanismos son regulados externamente en la medida que son, precisamente, mecnicos. La metfora utilizada en las teoras administrativas ha sido la maquina, la cual necesitada un input para lograr un output, en un proceso de transformacin de caja negra de la organizacin que responde a estmulos y respuestas. [Etkin y Schvarsten, 1997] Por su lado, el paradigma de la complejidad advierte sobre las vinculaciones que se establecen entre el observador y la realidad en la que est inserto. La multiplicidad de las interacciones deviene en una variedad de conductas posibles, incluso frente a los mismos impulsos externos la presencia del principio de equifinalidad es un rasgo distintivo de este paradigma. Esta claro que, as planteado, la organizacin puede no responder siempre de la misma manera, dado que los impulsos iniciales tienen retroalimentaciones que la alejan de las relaciones lineales de causa-efecto. Estas desviaciones iniciales pueden llevar a estados finales muy alejados del estado de equilibrio original o deseado, incluso aun cuando se vuelve a una nueva situacin inicial de equilibrio. Las mltiples interacciones entre organizacin y entorno definen relaciones que pueden darse en diferentes direcciones e intensidad, pero que, a la vez, son complementarias, simultaneas y antagnicas entre los elementos componentes de ambas. Esta capacidad de autoorganizarse implica capacidades para: autoproduccin*, mantenimiento de rasgos de identidad frente a perturbaciones externas, capacidad para operar en condiciones diferentes, autonoma relativa, definicin de procesos internos de control y evaluacin, y autorenovacin de su estructura. [Etkin y Schvarsten, 1997] Todo esto, a diferencia de la organizacin vista desde el paradigma de la simplicidad, parte del enfoque que las Organizaciones Complejas deben entenderse en el contexto de la causalidad circular (y no lineal).

Como la definicin de su visin, planificacin y ejecucin de las actividades. 18

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Es preferible reconocer en el sistema tres tipos de dominios que, vistos desde diferentes perspectivas, marcan al carcter de complementariedad y causalidad de los sistemas, y su capacidad de autoorganizarse: - El de las relaciones entre los integrantes, en el cual las disciplinas predominantes han sido la Psicologa, la Psicologa Social y las Ciencias de la Comunicacin; - El de los objetivos de la organizacin, su carcter de adjudicacin de roles y productividad, es visto, entre otras, por la Filosofa, la Administracin, Economa, Sociologa y las Ciencias Polticas; - Y el de las capacidades existentes en la organizacin, donde predominan fundamentalmente la Ingeniera, el Derecho, la Antropologa, la Arquitectura, Educacin [Etkin y Schvarstein, 1997] Las relaciones entre los tres dominios definen, expresadas segn razonamientos dicotmicos, las Estructuras Organizativas Conservadoras y las Innovadoras. En el primer caso, la resistencia al cambio es mayor. La transformacin de uno a otro es un proceso que no se resuelve a corto o mediano plazo. El paso intermedio es el fortalecimiento de las capacidades organizacionales, segn el trabajo realizado sobre tres aspectos: la visin, la concepcin de la organizacin (paradigma organizacional) y la estructura analtica de las polticas, programas y proyectos en los que operan sus objetivos. En un razonamiento ontolgico, el entorno es ms complejo que el sistema. Entonces, la organizacin vista como sistema debe simplificar esa complejidad realizando distinciones que permiten observar diferentes niveles de anlisis para planificar sus acciones. Los diferentes niveles de anlisis en los que podemos disear y ejecutar la organizacin son: Al nivel de un Sistema Socioeconmico, como la forma de organizar el trabajo de una sociedad con el fin de satisfacer necesidades para la produccin, reproduccin y desarrollo de su comunidad. Al nivel Institucional, como el conjunto de reglas y pautas de accin internalizadas por la comunidad. Al nivel Organizacional, en la coordinacin de un conjunto de personas que orientan su trabajo con una meta o conjunto de ellas, en interaccin con el contexto (del cual recibe y entrega materiales). Al nivel de Grupos o unidades de base, como grupos de personas que interactan en funcin de acciones conjuntas, que integran los comportamientos de los individuos segn sus objetivos preestablecidos. [Ros, 1964] Una visin clara del cambio de paradigma lo refleja el paso de la produccin de masas a la especializacin flexible del fordismo al posfordismo, con las rpidas adaptaciones a los cambios del contexto socioeconmico, por ejemplo, o visto en las organizaciones locales donde comienzan a conjugarse la cooperacin y competencia en la utilizacin de poderes descentralizados (o efectos sinrgicos para la innovacin local).

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2. 2. La Comunicacin. En una primera aproximacin, comunicacin es un trmino que deriva del latn comunicare (hacer comn), que da significacin al compartir con otro u otros individuos ideas, emociones y/o conocimientos, manifestada de diferentes maneras o modalidades; y nunca podemos hablar de la no comunicacin. [Berlo, 1973] Entendido, la comunicacin no slo tendr el propsito de informar (como proceso unidireccional), sino que adems apuntar a la persuasin, a la influencia, a la reaccin del otro para que mi accin vuelva en forma de [su] respuesta, o para que tal respuesta nos ayude o complemente mutuamente. Dentro de todos los elementos esenciales del proceso de comunicacin (emisor, medio/canal, receptor) encontramos otros elementos que dan sentido y forma al acto de comunicar: codificacin, mensaje/contenido, decodificacin y ruido. Para que la comunicacin sea efectiva el emisor debe tener en cuenta a quin intenta llegar, y utilizar un cdigo adecuado en funcin de las caractersticas del receptor. De esa codificacin/decodificacin del mensaje depender el efecto y la retroalimentacin; respuesta que determina si el mensaje fue comprendido segn los objetivos del emisor. Segn Paul Watzlawick (1986), las claves del proceso de comunicacin son: - Explicar los objetivos de la comunicacin; - Definir los atributos del mensaje; - Definir el blanco o receptor; - Darle forma al mensaje hacindolo atractivo; - Definir los emisores o voceros; - Elaborar un programa de comunicacin; - Seleccionar los medios para transportar el mensaje. El emisor est sometido a una serie de estmulos, verbales o fsicos (no verbales), que lo impulsan a comunicar, determinados segn la situacin en la que est presente el individuo. A la vez, esta circunstancia registra una serie de barreras o dificultades para la comunicacin, ya sean objetivas o subjetivas. En resumen, esta concepcin de comunicacin est profundamente influida por los postulados del Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto, California. De all se entiende el trmino comunicacin como sinnimo de conducta: La comunicacin es una condicin sine qua non de la vida humana y el orden social. [Scheinsohn, 1997, pg. 169] El hombre no puede bastarse a s mismo y, por ende, busca necesita interactuar con otros, poder influir en ellos para cumplir con sus propsitos. Por eso se comunica. De esta manera se entiende la comunicacin desde lo intrapersonal e interpersonal, y en un nivel ms alto, masiva. [Berlo, 1973]

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Para interpretar esta interaccin podemos afirmar: los sistemas sociales son las consecuencias de la necesidad humana de relacionar su conducta con la de los dems (comunicar), para poder llevar a cabo sus objetivos. Estas conductas dentro del sistema social son representadas por los roles (funciones) que desempea el individuo en interaccin. Esta funcin implicar directivas, tanto de lo que se debe hacer como de lo que no debe ser. Adems, cada individuo cumplir un rol en funcin de los distintos grupos en los que acte. En las organizaciones, la comunicacin se da en distintas direcciones, conformndose redes de comunicacin. Estos enlaces comunicacionales se dan interna y externamente segn la idea de sistema social. Los internos son fundamentales, ya que stos determinan lo organizada que es la organizacin en la gestin de la comunicacin. [Katz y Kahn, 1977] Lo que mantiene unidas a las estructuras sociales de una organizacin es la Comunicacin Social. La Comunicacin Social es, en esencia, un sistema de actitudes y creencias, percepciones, expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas como elementos de dicho sistema. [Myers y Myers, 1983] En tanto, Victor Bronstein (1995) desarrolla la siguiente idea en la relacin organizacin, comunicacin y el sistema social: La organizacin es un subconjunto (Red Especfica Comunicacional) dentro de un Espacio Comunicacional ms amplio (Red Conversacional de la sociedad). A modo preparatorio, considerar la comunicacin tanto interna como externa, adems de propiciar la transparencia, es un barmetro de la calidad de gestin general de una organizacin. [Borrini, 1997] 2. 2. 1. La organizacin comunicante o la comunicacin organizada. Entender la comunicacin para la gestin organizacional es tener en cuenta desde un principio la definicin que propone Gary L. Kreps (1994) que dice: La actividad primaria de la organizacin, que se basa en la cooperacin, es la de coordinar las actividades de unas personas con otras para lograr sus metas y finalmente para sobrevivir y prosperar. Sin embargo, no siempre es fcil lograr la coordinacin. Debe persuadirse a la gente para cooperar, y la comunicacin que ayuda a lograr la cooperacin. A travs de la comunicacin las personas recolectan informacin y la proporcionan a otras. La informacin puede determinar si las personas cooperarn o no. (...) La pregunta clave es: Cmo se unen los esfuerzos individuales hacia el logro de una meta? Una respuesta breve es que la comunicacin es la fuerza social que permite a los individuos trabajar de manera cooperativa hacia el logro de metas mutuamente

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reconocidas con la organizacin, sin desperdiciar el valor humano entre ellos. Es, entonces, la comunicacin el proceso de la organizacin. [Kreps, pg. 4 y 5] En esta definicin, la comunicacin humana es el vehculo primario a travs del cual los miembros de la organizacin pueden ayudar a dirigir (gestionar) los cambios de la misma. La informacin es la variable mediadora que conecta la comunicacin y la organizacin. En resumen, decimos que la comunicacin permite a las personas generar y compartir la informacin que les proporciona herramientas de pensamiento y de direccin para cooperar y organizarse. Es importante conocer las motivaciones y dinmicas del comportamiento dentro de un mundo complejo compuesto por mltiples organizaciones, pues ellas estn en un proceso permanente de autoconservacin, autorregulacin y autoreproduccin a un sinnmero de cambios acelerados de todos los mbitos. Esta exposicin plantea la necesidad de situarse en una ptica abierta para mirar la realidad cambiante, que lleva a abordar retos que la comunicacin, en cada uno de sus niveles, debe analizar y tener presente. As planteado, las organizaciones que tendrn mayores probabilidades de subsistir y desarrollarse sern las inteligentes, que al igual que las personas poseen facultades que les permiten abstraer, priorizar y resolver problemas (con evaluacin y apertura mental). Una organizacin inteligente posee alguna de estas cualidades en su comportamiento global: rapidez de accin, capacidad de adaptacin a situaciones cambiantes, flexibilidad de funcionamiento y habilidad en las relaciones. En contraste, una organizacin torpe es lenta, pesada, defensiva, conservadora, sin visin y carente de capacidad para innovar. [Busso, 2001] Ya desde la Teora de la Contingencia (Lawrence y Lorsch, 1973), en materia de organizacin, cualquier modo es contingente en el sentido en que debe ser considerado y analizado como respuesta a los problemas propios de una situacin dada. Esta situacin prioriza formas de organizacin adaptativas a situaciones especficas. [Bartoli, pg. 44] Para estos autores, las organizaciones ms eficientes seran aquellas mejor adaptadas a su medio y que se dotaran de medios de integracin adaptados al estado de diferenciacin. Especficamente, las organizaciones se diferencian entre s principalmente segn cuatro dimensiones: 1. La naturaleza de los objetivos de cada divisin; 2. La orientacin temporal de cada divisin; 3. Las relaciones interpersonales de cada divisin; y 4. La formalizacin de la estructura de cada divisin. [Bartoli, pg. 45] En la organizacin como sistema, la comunicacin media entre las entradas y las salidas (Hanneman y McEwen, 1975). El comunicador en la organizacin cumple un rol de

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mediador e intrprete del mensaje, y de analista de la imagen e identidad de la misma. Para el cataln Joan Costa (1996), la comunicacin es el sistema nervioso central de la empresa: todo lo que hace es comunicacin, toda accin es considerada comunicacin. [Revista Imagen, pg. 35] Una organizacin no puede dar de lo que no tiene, por ello resulta definitivo que su imagen externa responda a la realidad interna, a su clima organizacional, pues slo se puede dar imagen de lo que se es. La comunicacin no puede ser la maquilladora o decoradora de la organizacin, tampoco es el medio para imponer a los dems un nico modelo de actuacin (con funcin manipuladora). Para Gerald Goldhaber (1977), la comunicacin dentro de la organizacin cumple cuatro funciones bsicas: 1. Coordinar las tareas; 2. Resolucin de problemas; 3. Compartir informacin; 4. Resolucin de conflictos. La organizacin se inserta en su contexto, inmediato y mediato, en donde se generan efectos, directos e indirectos respectivamente. Ante la posibilidad de accin sobre ste, la organizacin debe conocer a fondo la situacin del medio a fin de tener en cuenta los siguientes factores condicionantes externos: Econmicos: el capital, los proveedores, el sistema financiero, las fuerzas de trabajo, la competencia*, los clientes, las caractersticas del mercado... Tecnolgicos: desarrollo y aceleracin de las comunicaciones, disminucin de los tiempos de procesamiento y el tamao de los objetos, el desarrollo de energas alternativas, almacenamiento y distribucin, la automatizacin, etc. Polticos y legales: conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectan a todo tipo de organizacin. Las leyes surgen producto de presiones y problemas sociales (restricciones y regulaciones para la actividad organizacional). Socioculturales: actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo social o una sociedad dada. ticos: series de normas de conducta personal de aceptacin y prctica general (normas que pueden o no estar codificadas en leyes, pero que igualmente poseen fuerza de ley para el grupo en que se aplica). Ecolgicos: relacin de los seres humanos y los dems seres vivos con su ambiente. [Sntesis del tem La empresa y los factores que la condicionan, del libro Administracin de la Empresa, Mabel S. Galati de Perez Raffo, Ed. Kapelusz, Argentina, 1997, pg. 49] Desde el Enfoque Sistmico, la comunicacin en las organizaciones modernas atiende a caractersticas vigentes que resumen la actividad vinculada a sus atributos de totalidad y autorregulacin: 1. Se pasa de los organigramas verticales y rgidos a los horizontales y en redes;
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La competencia perfecta ignora gravemente el entorno legal y poltico, la incertidumbre y los costos de transaccin. 23

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2. Se presenta la creacin de grupos de trabajo conformados ad-hoc, integrados para cumplir objetivos generales; 3. La delegacin de poder empowerment a cada miembro del grupo; 4. Y la especial atencin en la comunicacin, sea horizontal/vertical, formal/informal, digital/analgica (verbal/no verbal)*, nivel de contenido/nivel de relacin (qu mensaje dice/cmo lo dice)... 2. 2. 2. El mensaje de la organizacin. Se pueden reconocer diferentes tipos de mensajes que emite cualquier organizacin, agrupados en tres pares: intencionales y no intencionales, explcitos e implcitos, residuales y exteriores. [Sntesis de Scheinsohn, pg. 183/9] Mensajes intencionales: son todos aquellos que siguen un proceso de codificacin tcnicamente asistido, con el propsito de generar un determinado efecto en el pblico, generando cierto dominio de la situacin comunicacional (por ejemplo, folletos, informes, avisos publicitarios, entre otros). Mensajes no intencionales: en este caso, el mensaje se genera sin la propuesta de la organizacin. Sobre estos mensajes involuntarios, la organizacin pierde cierta gobernabilidad de la situacin comunicacional (filtraciones, distorsiones, fallas no percatadas en productos).

A su vez, cada uno de los mensajes anteriores se puede manifestar de manera explcita o implcita. - Mensajes explcitos: se manifiestan con un fuerte predominio de lo denotativo, y guardan una fuerte relacin con la informacin, lo analtico y el conocimiento (balance, comunicados, manuales). - Mensajes implcitos: estos poseen un predominio de lo connotativo y lo tcito, expresando significados confusos. Se relacionan ms con lo subjetivo, la significacin y la emocin de cada uno (encubrimiento, rumores, sospechas). No es extrao pensar que los mensajes intencionales slo pueden ser explcitos y que los mensajes no intencionales slo implcitos, visto desde una perspectiva ideal de comunicacin. Pero ello en la prctica no lo es. Muchos de los mensajes que una empresa concibe y transmite mediante complejos procesos de codificacin y control no son interpretados por el pblico de la misma manera que la organizacin plane. Aparte de los cuatro tipos de mensajes que se mencionaron anteriormente, existen otros dos que son independientes a estos: - Mensajes residuales: se ponen a consideracin que aquellos pensamientos percepciones de los pblicos generados en sucesos pasados pueden influenciar en el aqu y ahora de la
He aqu para reflexionar acerca de la importancia de la coherencia entre lo que dice y lo que hace un individuo o bien una organizacin. 24
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organizacin. Esto no quiere decir que los mensajes residuales deben ser siempre negativos. Mensajes exteriores: son aquellos que proceden de otras reas externas, con las que interacta la organizacin. Se conciben sucesos tales como opiniones, informaciones, eventos, rumores y otros estmulos de diversa naturaleza, que ejercen una fuerte influencia en la gente. En general, tienen un carcter fortuito e impredecible.

Con palabras de Joan Costa: para la comunicacin es el destinatario el que determina el mensaje, su lenguaje, su soporte, si simbologa, del mismo modo que es el destinatario del producto el que determina sus condiciones. [En Borrini, pg. 174] 2. 3. La Institucin. La Institucin es denominadora de todas aquellas abstracciones de intercambio social que se fundan en cubrir las necesidades bsicas de la poblacin. Son cuerpos normativos, culturales y jurdicos, compuestas por pautas, roles, leyes, creencias y relaciones que son sancionadas y justificadas. Su concrecin y sustento material es la Organizacin, un sistema socio-tcnico determinado que posee fines determinados, y cuyos valores son instituidos. Las organizaciones, as, estn atravesadas por varias instituciones que determinan aspectos de las interacciones sociales que all se establecen (la organizacin como el edificio), ya que estas son en un tiempo y en un lugar determinado. En un sentido calificativo, estas organizaciones pueden ser Pblicas (o Gubernamentales), Privadas y del Tercer Sector (sociales, comunitarias o no Gubernamentales ONG)*. [Schvarstein, 1994]. Esto permite comprender cmo determinados modos de pensar y hacer se producen y reproducen en una organizacin, entre ellas y en funcin con la sociedad. Norberto Chavez (1988) dice que el anlisis de la comunicacin, en la intervencin de todo dominio organizado, parte de un mismo fenmeno de fondo que puede resumirse en tres puntos encadenados: La Entidad (cualquiera sea) posee un conjunto de recursos significantes que suscitan en su audiencia cierta lectura y opinin (valoracin, proximidad afectiva), interviniendo sobre lo primero (los medios de identificacin de la Entidad) se puede incidir sobre lo segundo (la opinin pblica acerca de la Entidad). [Chavez, pg. 16 y 17] As, al distinguir las entidades como sujetos impersonales y colectivos, las podemos clasificar segn cuatro trminos similares y, a la vez, propensos a generar confusin: 1. La empresa, compaa o sociedad como forma tpica de organizacin de la actividad econmica;
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Ms adelante, en el Captulo IV, se las detallarn para una mejor definicin. 25

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2. La corporacin como trmino equivoco alusivo a entidades diversas y contrapuestas (corporativismo, integracin de miembros); 3. La institucin como denominacin tpicamente de las formas organizadoras de naturaleza extraeconmica o sin fines de lucro directo, no-empresariales; y 4. El ente, la entidad, el organismo y la organizacin como trminos neutros o genricos que pueden aplicarse a cualquier forma organizada de actividad social. [Capriotti, 1992] A continuacin, a modo explicativo, se presenta un breve cuadro con polos comparativos para determinar las diferencias que hay entre:
Lo Institucional Lo Organizacional Hermenutica Emocional No comercial Mecnica Racional Comercial Valores sociales Nombre Persona/usuario Valores comerc. Marca Cliente Misin y Visin Solidaridad Trascendencia Objetivos financ. Individualismo Inmediatez Coherencia A/D Integridad tica Marketing Parcialidad Eficacia Desarrollo Relacin/interacc. Polticas Produccin Persuasin Estrategias Conocerse Transversalidad Interpretativa Conocer Linealidad Racional Integrada/compl. Colaborativa Distributiva Aislada Competitiva Focalizada Holstica Planes/proyectos Procesos/normas Segmentada Campaas Conductas Fuente: Material de Ctedra de Comunicacin Institucional, DCC, FCH, UNRC, 2000.

2. 4. Comunicacin Institucional y Comunicacin Organizacional. En una simple descripcin, podemos definir a la Comunicacin Institucional como el discurso que no est destinado a vender un producto sino a modificar un comportamiento, lograr un cambio de actitud, y conseguir la adhesin de la comunidad a una idea. Es la presentacin y manifestacin productiva de una entidad para alcanzar sus objetivos. La principal caracterstica de esta comunicacin es su sentido egosta para hablar de ella misma y hacerse conocer. [Material de Ctedra Comunicacin Institucional, 2000] Una concepcin ms acabada para definir la Comunicacin Institucional la aporta Muriel-Rota (1980), como denominacin de un Sistema Coordinador entre la institucin y el pblico, que facilita la concrecin de objetivos especficos de ambos, y a travs de ello tiende a contribuir con el desarrollo nacional. Al calificar a la comunicacin como multidisciplinar fundamos nuestra planificacin segn la idea de Margarida Maria Krohling Kunsch (1989), quien la ubica dentro de la actividad estratgica de las organizaciones. Esta rea estratgica de la comunicacin esta compuesta por la llamada Comunicacin Organizacional, que surge de una Comunicacin Integrada: un sistema comunicacional que viabiliza el sistema organizacional, que permite su retroalimentacin y su supervivencia. Esta comunicacin integrada est compuesta a su vez por tres tipos de comunicaciones que determinan la poltica global de la organizacin: 1. La Comunicacin Administrativa: en ella se gestionan los flujos de informacin y comunicacin dentro de la organizacin (redes formales e informales de relaciones, la

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estructura e infraestructura, la cultura organizacional, los soportes internos, Recursos Humanos...); 2. La Comunicacin Institucional: aquella que posiciona a la organizacin en la opinin pblica y la relaciona con el entorno institucional y social (Relaciones Pblicas, Relaciones Institucionales, Propaganda Institucional, la Identidad Institucional, Marketing Social y Cultural, Prensa y Difusin, Comunicacin de crisis...); y 3. La Comunicacin Mercadolgica: principalmente volcada a la divulgacin de la organizacin para vender bienes y servicios de la organizacin, constituyendo un conjunto de mensajes persuasivos a partir de una marco sociocultural del pblico consumidor (Marketing Comercial o de Servicio, Publicidad, Promocin de venta, Relacin con el mercado*, Imagen Pblica, Comunicacin de ventas, Sistemas de Retroalimentacin...). Pero la Comunicacin Organizacional y la Comunicacin Integrada son diferentes entre s a pesar de tener puntos de encuentro: En trminos sistmicos, la Comunicacin Organizacional es la globalizacin de los campos y funciones comunicacionales presentes: o sea, la Comunicacin Integrada conformara los subsistemas dentro de la Comunicacin Organizacional, que, a la vez, stos mismos poseen otras subdivisiones. Y la Comunicacin Integrada incluye sinrgicamente a la Comunicacin Administrativa, la Institucional y la Mercadolgica, que se ejecutan segn las funciones ya establecidas para cada uno de los tipos de comunicacin. [Chavez, pg. 127/8] 2. 4. 1. Entonces, Qu es la Comunicacin Organizacional? A. Como Actividad Profesional: es la administracin estratgica de la funcin comunicacional total de las organizaciones. B. Como Cuerpo Terico: es una metodologa apta para disear un modelo de accin comunicativa total, con el empleo de una estrategia global que permita actuar desde una perspectiva humana, cultural y social de una organizacin (el ser, el hacer y el parecer de la organizacin). C. Como Estrategia: es un conjunto de acciones concertadas, orientadas a formar o transformar empresas, con mayor capacidad de respuesta a las necesidades y demandas de comunicacin y cultura, sobre el comportamiento de los tres elementos bsicos de la organizacin: consumidores, trabajadores y accionistas. [Chavez, pg. 135/6] Otros autores tambin hablan de comunicacin, pero de Comunicacin Corporativa. Para Daniel Scheinsohn (1997), lo que intenta hacer la Comunicacin Corporativa es tratar de obtener una mayor gobernabilidad sobre el amplio campo de emisin, reconociendo, en lo posible, los mensajes involuntarios con anticipacin a la emisin efectiva; y, si los reconoce con posterioridad a la emisin, interviene para: (1) capitalizar el rdito de lectura en caso de que sea favorable a la estrategia, o bien, (2) en caso de resultar negativos, atenuar los efectos indeseables. [Scheinsohn, pg. 165]

Considero necesario distinguir entre la idea de mercado para los economistas (relacin financiera entre productores y clientes), y la de los mercadotcnicos (grupos de clientes definidos y/o potenciales). 27

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Tercera Parte: La nueva frmula para gestionar la comunicacin.

3. 1. La Comunicacin Efectiva. La comunicacin lograda con el buen desarrollo de un Plan Integrado de Comunicacin Institucional da como resultado lo que en el presente trabajo denominaremos Comunicacin Efectiva. La efectividad de dicha comunicacin hace referencia a su carcter multidisciplinar para gestionar mensajes, canales y medios, ya sean formales o informales, que se desaten dentro del ente o en relacin con su entorno exterior. Pero una Comunicacin Efectiva no se logra ni se consigue a la ligera. Necesita de la prctica constante. Como escribi Borrini (1997, pg. 169): la efectividad se logra a travs de la armona y la sinergia. En el presente trabajo, para hacer referencia a los trminos antes citados, se los conceptualizarn en las siguientes tres denominaciones: comunicacin Intrainstitucional, Interinstitucional y Extrainstitucional, respectivamente. A saber: La Comunicacin Intrainstitucional har referencia a toda actividad de comunicacin interna e interaccin del personal en la estructura organizacional. La Comunicacin Interinstitucional engloba las relaciones protocolares e interacciones entre el organismo y su entorno institucional y productivo (entre organismos). Y la Comunicacin Extrainstitucional es la relacin que vincula la organizacin y su pblico, participe y general, con fines de consumo. A nuestro criterio, podramos agregar una cuarta comunicacin que sirve de soporte para la construccin y estructuracin adecuada de las tres anteriores: La Comunicacin de Identidad Institucional hace referencia a la personalidad de la organizacin en lo que respecta a su representacin simblica y material que la identifica como esa organizacin y no otra.

Comunicacin Intrainstitucional (en el campo interior) Comunicacin Interinstitucional (en relaciones institucionales) Comunicacin Extrainstitucional (con el entorno social) Comunicacin de Identidad Institucional (diseo institucional) Fuente: Propia del autor.

Todos los caminos alternativos que sigue la institucin apuntan a un tratamiento de la comunicacin, ya sea de manera integrada, integral o integrante, conformando un mix de comunicacin que resulta efectiva para la organizacin misma.
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Con la implementacin de estas comunicaciones, los resultados alcanzados (segn Kreps, 1994) proveen de varios beneficios tanto para la organizacin, su desarrollo y produccin, como para su personal: Beneficios para el personal: brinda y reparte confianza, aumenta la informacin, incrementa la participacin, logra mayor integracin, otorga poder de decisin, evita rumores y problemas, facilita la intervencin en todos los niveles, permite disminuir la incertidumbre en el quehacer laboral. Beneficios para la organizacin: facilita y refuerza la vinculacin con los Medios Masivos de Comunicacin externos y otros organismos del entorno, establece y fomenta el dilogo a travs de caminos de doble va, difunde sus realizaciones, protege su imagen institucional y la proyecta. No obstante, el beneficio tambin llega al pblico objetivo de la entidad, el cual es favorecido, en otro nivel, por la promocin del producto, a causa de las transformaciones producidas en la comunicacin, relacin y nueva identidad de la empresa con su entorno participe. Desde el libro Comunicacin y Negociacin, los autores Fernando Dasi y Rafael Martinez-Vilanova Martinez (1996) consideran que una Comunicacin Efectiva debe seguir una serie de puntos para que el mensaje llegue al receptor, logrando evitar los ruidos y filtros que obstaculizan el dilogo. A continuacin se describen seis puntos bsicos: A. Planificar el mensaje, teniendo en claro lo que se quiere decir y cmo se lo va a decir; B. Adaptar el cdigo al receptor, de forma que el significado del mensaje sea comprensible para ste; C. Seguir un orden lgico en la comunicacin, empezando de lo general a lo particular; D. Utilizar la empata, sintonizando la misma onda con el interlocutor en el pensamiento y sentimiento; E. Escuchar y observar los efectos que nuestro mensaje provoc en los receptores; F. Preguntar continuamente, buscando la retroalimentacin permanente, sin dar nada por sentado. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pg. 35] Estos puntos bien aplicados logran superar las diferentes barreras en la comunicacin que, segn ellos, son las siguientes:
Debidas al entorno Ruidos del ambiente Interrupciones varias El espacio fsico Debidas al emisor Falta de cdigo comn Imprecisin del mensaje Falta de habilidad Actitud negativa Falta de empata Demasiadas redundancias Debidas al receptor Falta de atencin Defensa psicolgica Evaluacin anticipada Proyeccin de preferencias Falta de retroalimentacin Efecto de Halo

Fuente: Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, Comunicacin y Negociacin, 1996, pg. 37.

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3. 1. 1. Es lo mismo hablar de comunicacin e informacin? Es necesario hacer una distincin entre dos trminos que, frecuentemente, se prestan a confusin: estamos hablando de informacin y comunicacin. Para los autores Dasi y Martinez-Vilanova Martinez (1996), estos dos fenmenos estn interconectados entre s aunque no son fciles de distinguir: 1. Informacin proviene del latn informatio, que significa imagen. Por tanto, la informacin es algo impersonal, son datos que almacenamos en distintos soportes y se presentan como el contenido de la comunicacin. 2. Comunicacin proviene del latn communicatio, que significa compartir o poner en comn. Por tanto, es poner informacin en comn, es la transmisin de conocimiento. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pg. 27] Por su parte, Annie Bartoli (1992) describe estos dos trminos de manera muy similar a los expuestos anteriormente: Informacin como un proceso de envo unidireccional de datos y mensajes, en donde la organizacin acta como emisora hacia dentro o hacia fuera, o como receptora de los mismos. Comunicacin como un proceso bidireccional de envo-recepcin de mensajes, por la cual la organizacin acta como vector de intercambios interactivos con su personal, las dems instituciones y con su medio. [Bartoli, pg. 70] Podemos entender, entonces, a la comunicacin como acto, objeto y medio de un proceso de transmisin de mensajes (informacin). Pero no toda la informacin debe ser concebida como un nuevo dato para el individuo. Cuando ese dato ya fue transmitido y vuelve una y otra vez, en el mismo o diferente soporte, decimos que se convierte en informacin redundante. Y este tipo de datos puede, en el mejor de los casos, servir como apoyo o refrescar la memoria para recordar y retener ese dato. En el otro extremo, lo redundante puede convertirse en informacin innecesaria y molesta, que no nos incorpora datos nuevos a nuestro conocimiento. Este tipo de redundancia es considerada ruido. [Bartoli, 1992]

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I. La Comunicacin Intrainstitucional.
La Comunicacin Efectiva con el personal es uno de los principales retos que enfrenta la direccin de las organizaciones en estos tiempos. La alta conduccin en una organizacin dirige procesos, pero lidera seres humanos. Y de ah que liderar sea un reto comunicacional. [David M. Martin (1996) del libro El que comunica, lidera] Metafricamente, la comunicacin interna funciona como barmetro del clima organizacional interno. [Scheinsohn, pg. 223] Un Plan de Comunicacin Interna puede definirse como una herramienta estratgica para la compatibilizacin de los intereses de la entidad y de los integrantes, ya sea a travs del estmulo del dilogo, el intercambio de informacin y de experiencias, y para la participacin en todos los niveles. Su objetivo funcional se funda en los siguientes cuatro puntos: 1. La implicacin del personal; 2. La armona de las acciones de la organizacin; 3. El cambio de actitudes; 4. La mejora de la productividad. Esta definicin debe dar respuestas favorables a tres ejes fundamentales de relacin: La relacin de profesionales: la divisin de trabajo en cuanto a normas, roles y pautas para la produccin (comunicacin formal), guiada por la capacitacin y especializacin del personal; La relacin de convivencia: guiada por la motivacin y la percepcin (atendiendo a la comunicacin informal); y La relacin de identidad: la compatibilizacin de los objetivos con respecto a la Cultura Organizacional, que marca la pertenencia entre el personal y la organizacin en el sentido de los actos (de lo que se dice con respecto a lo que se hace, y viceversa). La responsabilidad en este tipo de comunicacin es de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin, sobre la base de una visin compartida y de informacin compartida. [Kreps, 1994] I. 1. Flujos de la Comunicacin Interna. Dentro de la estructura organizacional la comunicacin y la informacin se mueven en diferentes niveles, los cuales pueden reconocerse tres: ascendentes, descendentes y horizontales. - Las Comunicaciones Descendentes son las que circulan desde el nivel superior hacia el operativo, que brindan informacin acerca de: instruccin de trabajo, explicacin razonada del trabajo, informacin acerca de procedimientos y prcticas organizacionales, del desempeo, y el adoctrinamiento respecto de las metas, logrando credibilidad y confianza del personal en la construccin de la identidad.

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Las Comunicaciones Ascendentes, en sentido inverso a las anteriores, presentan informacin acerca de: opiniones y expectativas de los trabajadores y sus problemas, y los de otras personas, comentarios de las prcticas y poltica organizacional, y de las necesidades de hacer y cmo hacerlo, logrando el consenso acordado tras la buena comunicacin descendente. Las Comunicaciones Horizontales, entre colegas en un mismo nivel operativo, adems de permitir coordinar y dinamizar las tareas, los intercambios y las gestiones, tambin proporcionan apoyo emotivo y social al individuo, y fomentan la cohesin de los distintos roles.

Daniel Scheinsohn (1997, pg. 225) agrega un postulado ms a estos flujos: el de Trayectoria Diagonal. - Las Comunicaciones Diagonales son un instrumento idneo para que entre las personas y grupos se configuren en un lenguaje comn y se promuevan acciones coherentes con los principios organizacionales. Sus propsitos fundamentales son: incrementar el rendimiento, promover el proceso de cambio y dinamizar el potencial innovador, y fomentar el trabajo en equipo principalmente (punto relacionado con los postulados del management participativo, como los Crculos de Calidad Total, por ejemplo).
Diagrama de Flujos de informacin y comunicacin dentro de la organizacin. Flujo Descendente A Flujo Ascendente

Flujo Horizontal Flujo Diagonal Fuente: Scheinsohn, Daniel, Ms all de la Imagen Corporativa, 1997, pg. 225.

Sobre este flujo de mensajes se funda la idea de Gerald Golhaber (1991) del Proceso Seriado, o camino paso a paso (persona - persona) que sigue la comunicacin dentro de la organizacin: Cuanto mayor nmero de escalones de la cadena humana que transmite mensajes, mayor posibilidad de que se omitan detalles o que se distorsione el mensaje una vez salido de origen [Goldhaber, pg. 29]. Esta prdida de datos y detalles relativos al mensaje est definida por el autor como fenmeno de absorcin incierta.

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Thayer (1968) [en Goldhaber, pg. 26] presenta las cuatro funciones especficas de los flujos de mensajes dentro de la organizacin: (1) para informar; (2) para regular; (3) para persuadir y (4) para integrar. Los dos primeros pueden crear la categora de mensajes de tarea, las reguladoras se aproximan a los mensajes de mantenimiento y las de integracin respecto a funciones parecidas a las de mensajes humanos o de relaciones humanas. La idea que resume este punto: la ignorancia acerca de lo que hacen las otras personas en la misma organizacin puede significar que quedan problemas por resolver, proliferan las disputas sobre responsabilidades o que las discusiones sobre demarcacin destruyan una actuacin efectiva. [Martin, 1996, pg. 64] I. 1. 1. Barreras de la Comunicacin Interna. Para la Comunicacin Descendente: Niveles directivos que manejan todas las informaciones cual si fueran secretos del Estado; Falta de informacin precisa sobre el tipo de informacin que debe recibir el personal; Desconfianza mutua; Mandos medios que no actan como correas de transmisin descendentes de la informacin; Los niveles medios filtran la informacin; Exceso de niveles jerrquicos... Para la Comunicacin Ascendente: Falta de receptividad por parte de la alta direccin; Ausencia de estmulo por parte de los directivos; Ausencia de dilogo; Inexistencia de sistemas para que los niveles operativos se expresen libremente; Falta de inters de los niveles directivos; Mandos medios actan como correas de transmisin ascendentes de la informacin; Los niveles medios filtran la informacin; Exceso de niveles jerrquicos... Y para la Comunicacin Horizontal: Desconfianza; Incomprensin; Rivalidad personal; Inexistencia de un lenguaje comn; Distancia fsica... [Koenes, pg. 195]

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I. 1. 2. Soportes Formales Internos. La denominacin soportes hace referencia a todo tipo de medio o canal concreto (para algunos autores, Medios Instrumentales) utilizado para la transmisin de informacin o para la vehiculizacin de comunicacin dentro del sistema interno de la organizacin, aunque tambin son utilizados para otros tipos de comunicaciones con el entorno. No obstante, estos soportes de comunicacin pueden utilizarse tanto dentro de la organizacin como en relacin con su entorno institucional o social. A diferencia, los soportes internos son mucho ms rpidos y eficientes, y van directo al destinatario, para el eficaz cumplimiento del objetivo de la comunicacin interna. Estos soportes pueden ser de tipo materiales (carteles, avisos), identificatorios inmateriales (nombre, logotipo), de actuacin (atencin personalizada o especializada), de ambientacin (arquitectura y decoracin) y de gestin (cdigo tico, poltica). [Scheinsohn, 1997] Hablar de soportes formales da cuenta de todo aquello que es ejecutado bajo los objetivos y ordenes de la alta conduccin de la organizacin; o sea, es la informacin y los mensajes que emiten oficialmente los directivos, en sus diferentes formatos. Dentro de la amplia gama de soportes de informacin y comunicacin, podemos mencionar aquellos ms comunes y rpidos: Los soportes de la informacin: Publicaciones internas destinadas a empleados (notas, boletines, memorias, papelera en general) Publicaciones destinadas al medio externo (informes, reglamentos, historial) Encuestas internas para conocer la satisfaccin acerca de un tema (sea el clima social, organizacional, cultural) Procedimientos de recepcin (medios de sealizacin) Pizarras y paneles de informacin o anuncios, exhibiciones fijas y mviles Programas audiovisuales Premios para las ideas innovadoras Los soportes de la comunicacin (o Medios Relacionales): La organizacin de reuniones de personal o fiestas especiales (situacionales) Entrevistas a personal y autoridades Conversaciones y charlas programadas Chat o teleconmutadores internos Buzones o libro de sugerencias Etc. El desarrollo de las relaciones interpersonales significativas de los miembros es la clave para el flujo efectivo de los mensajes formales dentro de la organizacin, lo que garantiza confianza mutua y mayor cooperacin con los intereses de la entidad. Pero en contrapartida de la implementacin y credibilidad de los soportes formales de comunicacin internos, se pueden detectar personas de la organizacin que utilizan canales

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informales para obtener una gran cantidad de informacin de la entidad para as dirigirse y comunicarlo al resto del personal. Estos miembros que utilizan las vas clandestinas para informar (este canal no debe ser sinnimo de rumor, ya que puede ser considerado favorable o no) se denominan lderes informales [Davis, 1973]. Dentro de la organizacin, estos lderes informales poseen gran cantidad de poder pero, sin embargo, rara vez son reconocidos como parte formal dentro de la estructura de la organizacin. Esta comunicacin informal va ms all de los aspectos normativos y pautados por la organizacin, y slo la comunicacin oficial efectiva puede minar el poder de los rumores. [Mintzberg, 1984] Para ellos, la comunicacin tiene que ser honesta, de confianza, libre de estimulacin artificial, continua, comprometida y consistente con los usuarios y el personal de la organizacin. Pero por su lado, el rumor contradice las versiones oficiales recibidas de la alta direccin. Esto se debe principalmente cuando falta o al mal uso de la comunicacin descendente, o cuando la informacin disponible adolece de falta de contenido o de credibilidad. I. 1. 3. El rumor: la va clandestina. Para comenzar este punto, podemos hacer un llamado a un supuesto demasiado descuidado: Cuanto menos estructurado est el sistema de comunicacin interna de la organizacin, mayor ser la probabilidad de que surjan y se propaguen los rumores. Antes de continuar con este punto, se retomar una definicin propuesta por A. Smith (del libro Comunicacin y Cultura, 1977), que nos hace una definicin acabada del trmino rumor: Habitualmente, el rumor se caracteriza como una forma de informacin no confiable y a veces desaforadamente distorsionada que confunde en forma rpida y misteriosa, entre casi todos los miembros de un grupo o poblacin. [Smith, pg. 202] Recordando lo que deca Goldhaber acerca de la comunicacin seriada, en este caso, el rumor es el mejor ejemplo de reproduccin en cadena, de difusin amplia y rpida, aunque no documentada. All Port y Postman (en Smith, pg. 205) redactan una ley bsica del rumor: el monto de rumor en circulacin vara con la importancia del tema para los individuos interesados y con la ambigedad de la evidencia focante al punto de discusin.

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Generalmente se piensa que esta va clandestina perjudica a la cultura de la organizacin; pero el restringir el flujo de comunicacin informal sirve para incrementar la ambigedad de los miembros de la organizacin y su necesidad de informacin relevante. A raz de ello, surge dentro de la Comunicacin Interna el siguiente supuesto: Cuanto ms informacin necesitan, ms buscan desarrollar redes de comunicacin informal. Esta idea convierte a la va clandestina en til y favorable para la comunicacin dentro de la organizacin, ya que la informacin que viaja por este canal (informacin jugosa) lo hace ms rpida y libremente. Pero esto no hace que la informacin distribuida sea precisa, pero suele sufrir menos distorsin que la enviada por canales formales; as las oportunidades de retroalimentacin de tal informacin actan como factor altamente distorsionante. La falta de apreciacin de la direccin de la va clandestina ha dado como resultado una competencia innecesaria entre los sistemas de comunicacin formal e informal. Lo inteligente a la hora de tratar con estos canales es que los lderes de la organizacin coordinen estos canales en lugar de ponerlos uno contra otros. Entonces, la direccin no slo debe estar consciente de la va clandestina sino que debe alimentarla y cultivarla. Tambin, lo que no suelen tener en cuenta los directivos es que el personal acta y reacciona ms en funcin de los rumores que de las informaciones formales que reciben de ellos, porque los individuos involucrados en la organizacin hacen lo que hacen los jefes, no lo que estos pretenden. [Koenes, pg. 194] Con respecto a los rumores, existe un cuento prudente que segn David Martin (1996) puede ayudar a fortalecer la comunicacin de la organizacin: Si algo es interesante, posiblemente no es cierto. Si algo es muy interesante, probablemente no es cierto. Y si algo es extremadamente interesante, casi seguro que no es cierto. [Martin, pg. 70] Este ltimo punto suele atribursele a una mala noticia, que en consecuencia se convierte en algo creble. Para reducir el caudal de rumor, necesitamos comunicarnos e implicar al personal a fin de: 1. Explicar las exigencias y acordar la accin; 2. Orientar los progresos y la realizacin; 3. Evaluar los problemas y acordar las soluciones; 4. Revisar los resultados y ejecutar nuevas acciones. [Martin, pg. 72] Es preferente hacer reuniones regulares (que toma minutos y malgasta horas) ante que tratar de aminorar informacin errnea y peligrosa (que tambin toma minutos y malgasta horas, pero adems pone en peligro nuestra reputacin). En sntesis, la comunicacin informal se desarrolla a raz de dos motivos fundamentales: (1) los directamente relacionados con el trabajo y (2) los sociales, en las
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cuales los individuos necesitan relacionarse como seres humanos y utilizan ese medio como descarga a tierra de sus tensiones. I. 2. La Cultura Organizacional. En 1956 William Whyte nos catalog a la mayora de nosotros como hombres organizacin debido al tiempo que pasbamos dentro de distintas actividades y organizaciones. En la actualidad, todos nosotros, tanto hombres y mujeres como nios, adolescentes y adultos, somos seres organizaciones por lo que deberamos estar en condiciones de resolver la mayora de los distintos problemas humanos que diariamente se presentan en nuestras complejas organizaciones. La historia de la organizacin, y las personalidades que la marcaron, aportan el primer dato cultural. A ello se le suma todo el sistema actual de valores cotidianos, como lo son las costumbres colectivas, ritos y estilos de administracin. Otro factor cultural es aportado por las formas del lenguaje, los orgenes y las personalidades del personal. Todos estos factores, en su anlisis, aportan datos para descubrir lo que diferencia a la organizacin de otras, en sus formas de trabajo y relacin: en una palabra, su especificidad *. El grado de unidad cultural es resultado del grado de integracin/diversidad de los miembros de una organizacin. La organizacin es una unidad social, un conjunto de individuos. Y, a su vez, agrupaciones culturales pequeas, pertenecientes a otros mayores y externas a la organizacin. Asimismo, las comunicaciones internas pueden tener considerables repercusiones externas. [Martin, pg. 231] Las dos primeras relaciones citadas para la comunicacin interna (implicacin y armona) son de especial utilidad para el buen tratamiento de la Cultura Organizacional: este concepto nos refiere al marco de referencia compartido y de valores aceptados por el grupo de trabajo, ideas guas, dominantes o directrices, que indican cual es el modo esperado de pensar y de actuar que determinan el comportamiento frente a situaciones concretas, segn modos formalizados o no. [Arbura, 1999, pg. 12] Las dos funciones esperadas durante el funcionamiento de la organizacin son: 1. Generar la capacidad para resolver problemas bsicos respecto a la supervivencia y adaptacin de la empresa al medio que lo rodea y en sus procesos internos; y 2. Contribuir a la funcin bsica de reducir la ansiedad que los individuos experimentan cuando se enfrentan a situaciones que los desbordan. Al establecerse una estrecha relacin entre individuo y organizacin se crean mecanismos de pertenencia que estabilizan la empresa; un contrato implcito donde se buscan satisfaccin de necesidades de toda ndole. En esta relacin se pueden distinguir dos
Esto no significa que deba existir slo una cultura: en su estudio se puede encontrar una ausencia total de cohesin cultural o una diversidad de microculturas de sectores. [Bartoli, 1992, pg. 166] 37
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funciones culturales: al flujo de informacin cultural de la organizacin a sus miembros y la socializacin de los miembros hacia ella. En resumen, la organizacin son personas (vase ms adelante Recursos Humanos) que entre ellas interactan en una accin conjunta, y en donde las metas compartidas son el vector del comportamiento que experimentan dichos individuos (la Cultura Organizacional). [Chiavenato, 1999] El enfoque humanista hace que el bien comn no sea otra cosa que una interrelacin de los bienes individuales que crean un clima apropiado para el desarrollo de la dignidad de la persona, y la buena reputacin de la organizacin (el ser de la organizacin). En este enfoque, uno de los grandes problemas a los que se ve abocada la comunicacin es el manejo de la fusin entre las polticas de la empresa y las expectativas creadas por cada individuo integrante. La conducta no slo depende de las caractersticas personales, sino tambin de las actuaciones y presiones que ejercen los diferentes grupos y equipos a los que el personal pertenece dentro de la empresa. Tener en cuenta los propsitos y valores en que se sustenta la organizacin y conocer su campo de influencia es lograr un bien comn y crear el sentido de pertenencia. Este potencial le confiere identidad a la empresa y la hace nica. La comunicacin juega un papel definitivo que expresa o refleja estos cambios, y establece procedimientos de emisin y percepcin para lograr el mensaje a travs de los canales adecuados. A tener en cuenta y recordar: la comunicacin permite la integracin de lo individual con lo colectivo; la importancia de pensar la comunicacin como un proceso que debe generar unos productos susceptibles de ser valorados y evaluados, con el propsito de examinar su eficacia y el viabilidad de la comunicacin en ese mbito relacional. [Chiavenato, 1999] En resumen, las funciones de la Comunicacin Organizacional, desde la perspectiva cultural de la organizacin, seran: Definir cmo desea la organizacin su personalidad (ser) Cmo se reconoce la organizacin a s misma (hacer) Cmo se presenta la organizacin ante terceros y cmo la captan y perciben sus respectivos pblicos cmo repercute en la opinin pblica (parecer) [Newman, 1993] As planteados, Cultura, Organizacin y Comunicacin son tan estrechamente interdependientes que, naturalmente, encontrar cierta traduccin concreta en los comportamientos de los miembros.

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I. 2. 1. Personajes tpicos de la Red Cultural. A continuacin, siguiendo la descripcin de Daniel Scheinsohn [en Ms all de la Imagen Corporativa, 1997, pg. 228-232], se resumen los roles de aquellos personajes tpicos de una organizacin. A saber: 1. Los Narradores: quienes gustan relatar historias para obtener poder e influencia en los dems, contribuyendo a la construccin de la realidad cotidiana de la misma (pero no son lderes). Este suele ser el detallista, el imaginario del grupo, con aguda percepcin de los hechos. 2. Los Sacerdotes: son los guardianes de los valores culturales; son los que oyen y dan solucin a cualquier problema, aun de ndole moral. Son los responsables, los maduros, los ms antiguos del grupo, que conocen muy bien la historia de la empresa. A diferencia de los anteriores, estos no se detienen en detalles. 3. Los Murmuradores: es el popular buchn, aquel que el jefe lo escucha y le otorga importancia a lo que le cuenta. Por tal caractersticas, suele ser el ms temido y esquivado de la organizacin. Asimismo, los caracteriza una profunda lealtad con sus asuntos, pero conviene tenerlos bien controlados. 4. Los Chismosos: o los lideres de opinin de los canales informales. Su diferencia con los dems es que nadie espera de ellos seriedad ni informacin cierta. Por as decirlo, su funcin es proveer diversin cotidiana a sus compaeros. Pero igualmente son temidos, ya que son capaces de subir y bajar hroes. 5. Las Fuentes Secretarias: las manos derechas de los gerentes, que conocen los asuntos claves del negocio, sus trampas y sus trucos. Son las fuentes secretarias las que mantienen sintonizados al da a sus jefes, acerca de los acontecimientos cotidianos de la organizacin. 6. Los Espas: son personas leales que mantienen bien informado a alguien (a diferencia del murmurador, su papel pasa inadvertido). Estos son personas agradables que tienen acceso a todos los miembros y no constituyen una persona amenazante, puesto que no son candidatos a ascender. Los gerentes los usan para verificar el rumor, equilibrar la informacin y averiguar su posicin en la red comunicacional. 7. Las Cofradas: son asociaciones ocultas entre dos o ms personas que se juntan secretamente para llevar a cabo acciones que se proponen en comn, y se protegen mutuamente. Podramos decir que las cofradas son una especie de subculturas dentro de la cultura organizacional, con una clara reparticin de las utilidades de sus logros como grupo. I. 2. 2. El Sistema de Redes Comunicacionales. Decamos anteriormente que la organizacin era en su construccin integrada, constitutiva de otras formas organizativas. De dicha proposicin es donde se puede plantear la definicin de Sistema de Redes para entender la dinmica de la organizacin: una dinmica de tecnologas, conversaciones y mensajes que circulan dentro del sistema, y puede llegar a extenderse o incluir partes externas.

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Una Red Comunicacional puede existir con solo dos personas enfrentadas, algunas o todo el personal de la organizacin. Muchos son los factores intervinientes en un proceso de red: el rol de las relaciones, la direccin de los mensajes, su naturaleza y contenido, etc. Para Vctor Bronstein (1995), al examinar las conversaciones, acuerdos y compromisos de una organizacin salen a la luz redes que en su dinmica conforman la Red Global de la organizacin, en donde estas forman subconjuntos o comunicaciones en diferentes secciones. Bajo esta presentacin, Bronstein da cuenta de cinco tipos de redes que, usualmente, integran una organizacin, dentro de su dominio operacional*: 1. La Red de Autoridad, tambin conocida como el flujo formal de la organizacin, compone la estructura jerrquica u organigrama funcional de la empresa. 2. La Red de Informacin se funda sobre la anterior con su funcin de mantener activo el flujo de mensajes y datos activos dentro de la estructura, prescindiendo de las posiciones en que se mueve. 3. La Red de Expertos en una tarea es especialmente necesaria para el cumplimiento de aquellas acciones que requieran conocimiento adecuado y especifico. Esta red puede alterar el flujo formal normal ya que introduce nueva informacin para el manejo de problemas. Esta red tambin es conocida como la de apoyo. 4. La Red de Status se funda en aquellos individuos que en la organizacin ocupan roles en un mismo piso (jerarqua). La red de status provee otra explicacin sobre el flujo de la informacin dentro de la organizacin. 5. La Red de Amistad, basada en el proceso de atraccin interpersonal y de afiliacin a un grupo comn. En esta red tiende a incluirse individuos que no trabajan en la organizacin, pero son considerados como miembros de la organizacin extendida: personas con las cuales los trabajadores de la organizacin tienen contacto social. Estas ltimas no suponen ningn tipo especial de informacin particular, pero es considerada mucho ms abierta en cuanto a su naturaleza afectiva, superando diferencias marcadas en cuanto a status y roles. Esta representacin se acerca a la idea de Red Informal, ms difcil de visualizar que la Formal. Dentro de la Red Informal se funda un elemento tan permanente como prejuicioso: el rumor. Se puede aclarar que: a mayor existencia de Red de Amistad en los niveles jerrquicos, mayor el grado de rumor. Ningn administrador en su sano juicio puede tratar de abolir el rumor relativo a la dirigencia. Es tan permanente como la humanidad y debe ser reconocido, analizado y usado para una comunicacin mejor. (Keith Davis, en Bronstein, 1995, pg. 64) I. 3. Recursos Humanos. El ser humano constituye el nervio-motor de toda organizacin y, adems, en la sociedad vive una alta proporcin de su existencia y obteniendo sustento dentro de organizaciones; mientras que, a su vez, los mismos individuos son una organizacin
Hablamos de Dominio Operacional como el estado operativo interno de la organizacin, el cual puede extenderse fuera de los limites fsicos de la misma para operar con su entorno o Dominio Interaccional. 40
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independiente, en el sentido que mantienen un sistema de manejo de sus vidas organizado como cualquier otro grupo de trabajo, al cual tambin puede pertenecer. Los individuos constituyen la organizacin a travs de sus relaciones contractuales y en el marco de normas, valores, usos y costumbres implcitas y explcitas. Esta cooperacin dentro de un marco institucional garantiza los derechos de cada uno como parte integrante del sistema, que le brinda bienestar, felicidad y la satisfaccin de sus necesidades cotidianas. El hecho que motiva bsicamente al individuo a participar en la organizacin puede ser su espera por pasar de una situacin menos satisfactoria a otra mayor. [Chiavenato, 1999] Michael Porter (1991) dice que para lograr la competitividad de la empresa, se requerir una mayor eficiencia productiva por medio del incremento de la productividad, la reduccin de costos laborales, el mejoramiento de la calidad y la flexibilizacin de la produccin, para lo cual ser necesario recurrir a otras formas de gestin y organizacin del trabajo. [Porter en DErcole, Fundamentos 10, 2000, pg. 126/7] Este sealamiento genera la siguiente afirmacin: la capacidad de respuesta adaptativa del aparato productivo a los cambios que devienen los ya vistos factores condicionantes externos se debe resolver mediante la gestin de los Recursos Humanos (RR.HH.). Esta gestin se puede simplificar en la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, al formar tcnica y prcticamente al personal, ya sea en el mbito funcional como experimental, para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Este logro debe ser planificado y controlado bajo una visin compartida que aliente un compromiso mutuo a largo plazo. Ya desde la experiencia de Hawthorne, Elton Mayo (1933) pona en tela de juicio las hiptesis de la organizacin cientfica del trabajo dando cuenta de los diferentes mbitos en los que hasta el momento toda industria pasaba desapercibida en su estudio; los cuales son: - La atencin (consideracin) manifestada a los obreros; - La importancia de la participacin en la motivacin; - La introduccin de cambios capaces de romper la rutina; - Los fenmenos de liderazgo en los grupos de trabajo; * - La influencia de la vida grupal en el trabajo individual; y - La existencia de factores informales en la relacin motivacin-eficiencia. [Bartoli, 1992, pg. 35] Ms adelante, en 1935, el francs Hyacinthe Dubreuil incorpora, respecto al quinto punto anterior, la visin que caracteriza al obrero como un pequeo patrn en la constitucin de grupos autnomos, como una supresin del asalariado mediante un sistema de participacin en los beneficios. [Bartoli, pg. 35]
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Para ampliar acerca de liderazgo vase el nuevo tipo de lder en pg. 86.

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La adaptacin moderna de las organizaciones al sistema productivo instituido puede resumirse en una lista de efectos vistos, en resumen, en tres mbitos del organismo motor: 1. Los efectos en la organizacin de la produccin. Las transformaciones del sistema moderno se desarrollan en los siguientes seis puntos: De la produccin en masa a la pequea serie; De la lnea de montaje a la automatizacin flexible; De la poltica de stock a la flexibilidad de la produccin just in time* (JIT); Del costo de produccin, al diseo y la calidad total; Del consumo masivo al personalizado. De la empresa integrada a la empresa flexible 2. Los efectos sobre la organizacin del trabajo. Esta transformacin del recurso humano se desenvuelve en otros seis puntos especficos: La redefinicin de la estabilidad laboral; Menor reconocimiento de los convenios colectivos de trabajo (relaciones laborales); Cambios, sustitucin y desaparicin de oficios tradicionales; Cambios en las formas de desarrollar ciertos oficios (reciclado y actualizacin de las tcnicas); Del trabajador especializado el polivalente o multifuncional; La necesidad de capacitacin y recapacitacin permanente (incremento eficacia productiva). 3. Los efectos sobre el marco institucional. Las instituciones, como conjunto de reglas y costumbres, proveen incentivos y desincentivos para la accin de los individuos. Pero estos incentivos no atienden a que los hombres reaccionan a los mismos estmulos de maneras distintas, y un mismo individuo, en momentos diferentes, puede reaccionar de manera diferente respecto a su conducta anterior o posterior. [Von Misis, 1964] Actualmente, algunos autores dicen que la clave del crecimiento econmico no es ms el tamao de la organizacin sino la capacidad intelectual que lo motoriza, y cada vez son ms los individuos que se apartan de la tradicional carrera dentro de una organizacin para optar por la actividad independiente. [Revista Mercado, 1999, pg. 72] Los trabajadores independientes (entrepreneurs), harn del talento un producto que se compra y se vende en el mercado libre. Ellos mismos son su empresa. En otro mbito pero en el mismo sentido productivo, aquellos que dentro de una organizacin tengan la iniciativa, independientemente del cargo que ocupe, de provocar cambios favorables al modelo productivo de la misma, son considerados intrapreneurs. Por tanto, las organizaciones que fomenten la iniciativa de su personal sern las que mejor alcances sus objetivos. [Galati de Perez Raffo, 1997, pg. 45]
JIT: concepcin japonesa de organizar la produccin, que genera un flujo estable e intermitente de los insumos que ingresan justo a tiempo para ser transformados como productos ante sorpresivas demandas del mercado. 42
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En tal sentido, las empresas transforman la frase usted trabaja para m y yo cuido de usted por trabajamos juntos y nos cuidamos mutuamente, como la mejor forma de retener a los empleados talentosos. [Revista Mercado, pg. 73] I. 3. 1. La administracin del RR.HH. De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia espaola, el trmino administrar deriva del latn administrare, el cual significa gobernar, dirigir, ordenar, disponer. En consecuencia, administrar es una actividad que se realiza al servicio de... o un servicio que se presta. En una definicin ms acabada: Administrar es tomar decisiones, establecer normas, reglas y procedimientos para cumplir metas, suministrando los recursos humanos y materiales necesarios para alcanzar los objetivos de la mejor manera posible. [Galati de Perez Raffo, 1997, pg. 22] Segn Schein (1993), en la relacin administrador-trabajador, las motivaciones y las satisfacciones adquiridas en lo laboral de uno y otro divergen. Esto se debe a que, por un lado, el individuo o personal pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organizacin, mientras que, por su parte, el administrador utiliza el recurso humano para suplir necesidades de la organizacin. Desde perspectivas opuestas, el personal cuenta con recursos personales que debe ofrecer a la organizacin en su labor (como conocimiento, actitudes, aptitudes...). Y la administracin posee requisitos contextuales y culturales por lo que necesita a su personal en el cumplimiento de sus objetivos (tareas, deudas, problemas a resolver...). [Moyetta, 1996] Para la buena administracin, la estructura o departamentalizacin ms generalizada para la gestin de RR.HH. es la que se basa en el criterio funcional. Estas funciones son el resultado de la cultura de la organizacin en lo que se refiere a su responsabilidad social con respecto al buen funcionar del recurso humano. En esta divisin del departamento, o categoras para organizar al personal, se pueden encontrar diferentes secciones, como por ejemplo: 1. Seleccin y reclutamiento (bsqueda); 2. Capacitacin y desarrollo (en pos de la Calidad Total); 3. Remuneracin (Salarios y sueldos); 4. Beneficios sociales (Salud, seguridad y legales); Y otros secundarios, dependientes del proceso de direccin, como: 5. Motivacin y Comunicacin; 6. Coordinacin; 7. Delegacin; 8. Activacin y Diseo de cargos; 9. Ambientacin...

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Dirigir, motivar y liderar personal significa hablarles, escucharlos y comunicarse constantemente con ellos. La responsabilidad del director de RR.HH. es hacer que las cosas ocurran de acuerdo con un esquema predeterminado, utilizando a sus empleados como el medio por el cual se alcanzan estos requisitos: relacin proactiva. Como dice el refrn: el que supone, se pone sobre su cabeza unas orejas de asno. nicamente si se comunican los mensajes correctos y eficazmente podemos generar la respuesta correcta (o sea, una Comunicacin Efectiva). Hacer odos sordos es comunicacin negativa para la organizacin. La comunicacin por anticipado proporciona una defensa efectiva contra las infracciones y los rumores del personal. La gente desea sentirse orgullosa de la organizacin para la que trabaja, y las organizaciones de xito raras veces tienen problemas para reclutar personal. A la gente le gusta sentirse asociada con el xito. Si se unen sobre la base de que el empleador posee atributos que admiran, su motivacin puede resultar daada si de pronto se dan cuenta de que su dolo tiene pies de barro. [Martin, pg. 160] I. 3. 2. El hombre y el trabajo. Norbert Sillamy (en Ramos Padilla, 1991, pg. 55) seala que el trabajo es una actividad fsica o intelectual obligatoria, que la sociedad exige o uno se impone con vistas a un fin determinado. Y la nocin de trabajo implica la idea de responsabilidad. El trabajo, por su carcter forzado, coercitivo, se diferencia del juego, ya que el juego se puede abandonar cuando cesa el inters por tal, mientras que el trabajo cuando uno est fatigado o a medida que cumple con sus obligaciones. [Ramos Padilla, 1991] Asimismo, podemos interpretar que una actividad laboriosa puede convertirse en una distraccin, o una actividad ldica en un reido trabajo. Para Smith y Wakeley (Idem, pg. 56) el hombre trabaja porque el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Aunque las metas particulares de cada individuo puedan ser diversas, el hecho es que cada uno trabaja para alcanzar metas que cree con o sin razn que satisfacen sus necesidades. (Vase ms adelante Pirmide de Necesidades de Abraham Maslow, en el tem III. Comunicacin Extrainstitucional) Ineludiblemente, todas las personas que integren y trabajen en una organizacin (sin duda, el hombre es el nervio-motor de ella) van a compartir la obligacin de ser un engranaje del sistema. En tal situacin, los individuos van, adems, a tener varios puntos en comn mientras desarrollan su trabajo: (1) Las formas de encontrar y colocarse en rutinas o actividades que destaquen por su alto grado de responsabilidad; (2) La ponderacin de riesgos y metas posibles en la ejecucin de planes que se ajusten a la realidad; (3) Las observaciones y los conocimientos del proceso para obtener el xito seguro;

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(4) La aceptacin de comentarios crticos sobre xitos y fracasos; (5) Analizar enfoques externos para conservar una estadstica que ayude a llegar determinadas conclusiones; (6) La aceptacin de los triunfos y fracasos de los competidores ms cercanos, y a poder aprender de ellos. [Ramos Padilla, pg. 56] Y en ocasiones estos puntos no slo son compartidos sino que generan otros negativos, que derivan en peleas y conflictos internos del personal. Estos conflictos pueden ser en una misma persona, entre personas de una misma o diferente rea, o en casi toda la organizacin. Y sus inicios pueden derivarse de: evasiones o fugas a ciertos puntos o reglas, por una informacin sea o no oficial que genere controversias, por oposiciones, etc. A modo de conclusin: los individuos no necesitan trabajar el estado natural del ser humano es la pobreza, ya que el trabajo no es una necesidad, sino un medio que el individuo emplea para satisfacerlas y, por ello, el trabajo no motiva. Y una necesidad satisfecha elimina todo factor motivacional; slo cuando las necesidades no han sido superadas se puede motivar a continuar con ciertos comportamientos. [Ramos Padilla, 1991] I. 3. 3. Cmo se hace para motivar al personal? Aunque si bien no existe la necesidad innata de trabajar, para la satisfaccin de sus necesidades (emocionales o fisiolgicas) los individuos se ven motivados a aplicar el factor trabajo con el objetivo de conseguir aquellos bienes y servicios que les permitan atenderlas. [DErcole, 2000] Entonces, la motivacin es el impulso o esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. Y la satisfaccin se refiere al placer experimentado cuando se cumple el deseo. La motivacin humana es cclica: un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo. Para ello se utilizan los motivadores, como tcnicas u objetos que inducen a un individuo a actuar. Mientras que las motivaciones expresan deseos, los motivadores son las recompensas e incentivos que refuerzan ese impulso. [Chiavenato, 1999] Sera correcto decir en una organizacin de servicio: nuestro personal slo puede satisfacer a nuestros clientes si ellos mismos estn satisfechos con su trabajo. [Martin, 1996] Esto remarca la importancia de la buena comunicacin interna en la organizacin. Entonces, el compromiso interno genera beneficios externos: las actitudes y el entusiasmo (contagioso) del personal acta como una recomendacin para el consumidor y un aval positivo. [Martin, 1996] Asimismo, nuestro personal es tambin usuario/consumidor de nuestra organizacin y de las otras.

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En la direccin de RR.HH., otra idea es primordial: se debe contar con el hombre ms apto, en el puesto ms adecuado, en el momento oportuno. Hay que tener en cuenta que tanto el personal de mostrador como el resto deben realizar su mayor esfuerzo sin ninguna presin de la gerencia. Igualmente, la gerencia puede elevar el nimo y la actuacin del cuerpo operativo por medio de: El clima organizacional: como la opinin del personal respecto a las oportunidades, el valor y las recompensas por el buen rendimiento se le brindan oportunidades sin lmite para obtener ingresos y ascensos. Ante el poco rendimiento existe la posibilidad de rotacin del personal; Las cuotas de ventas: parmetros de lo que deben vender (en el caso programas lucrativos); y Los incentivos positivos: reconocimientos, premios... Para aumentar el esfuerzo del personal tambin suelen realizarse juntas, cambios de rutina, identificacin de sentimientos... Segn los autores Gomez Llera y Pin (1994), podemos encontrar tres tipos de motivos por los que el personal est dispuesto al trabajo: Los Motivos Extrnsecos, o los que recibe un individuo del entorno (como recompensas o status); Los Motivos Internos Intrnsecos, o por cambios internos que experimenta en la organizacin; y Los Motivos Internos Trascendentales, o por las consecuencias de sus acciones sobre los otros en la organizacin. De todas maneras, el personal esta sometido a evaluaciones determinadas por el supervisor. Estas pueden ser de tipo formal del rendimiento, de informacin, de responsabilidad... Dentro de todas sus aserciones, la va clandestina despierta motivacin y curiosidad para el personal a la hora de informarse. Para ello, es importante tomar en consideracin el Diagrama de Equilibrio de Henry Mintzberg (1990), el cual define como eficiente para toda estructura. Su presentacin es modelada de la siguiente manera:
Diagrama de Equilibrio. CUMBRE ESTRATEGICA

TECNOESTRUCTURA

LINEA MEDIA

STAFF* DE APOYO

NUCLEO OPERATIVO Fuente: Henry Mintzber, Diseo de organizaciones eficientes, 1990.

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Ahora, el personal de tecno-estructura y el staff de apoyo personal que por su especialidad, capacitacin y conocimiento asesora al personal de lnea tienden a unirse para una mejor coordinacin en el trabajo de los otros, gracias al manejo de canales de informacin y comunicacin, tanto formales, en mayor medida, como informales. La estructura diseada para este nuevo modelo de conduccin sera de tipo innovador, adaptndose a las nuevas necesidades tecnolgicas, humanas y culturales. Ante ello podemos nombrar algunas pautas de comunicacin para asegurar la motivacin: - Reconocimiento individual - Tratamiento como un ser humano responsable - Conduccin con metas claras - Control y mejoramiento del trabajo - Ayuda constante - Alabar, y tambin criticar, de manera apropiada - Alentar la responsabilidad - Revisin regular de los procesos - Manejo de una estructura informal [Martin, 1996, pg. 25] Es conveniente agregar otro punto para revalorizar la motivacin ante situaciones de crisis: - La injusticia y la mentira en la comunicacin destruyen la motivacin; o sea, la buena comunicacin es motivacin. [Martin, pg. 215] I. 3. 4. El Empowerment. La Teora del Empowerment empoderamiento o apoderamiento surge dentro de los parmetros de las organizaciones modernas con la accin de delegar poder: quien delega autoriza a otro para que realice algo en su representacin. Esto no provoca perdida de poder del lder sino otorga responsabilidad, confianza, reconoce la capacidad y contribuye a la autovaloracin del otro. Este facultamiento del personal crea la descentralizacin de la autoridad, logrando un equilibrio entre la desconcentracin, la dispersin en las decisiones y ms control, optimizando el logro de los objetivos. As cambia de debo por un deseo cumplir las metas. [Martin, pg. 225] La delegacin implica constante y completa comunicacin. Y por ser comunicada debe, a su vez, estar estructurada, controlada y evaluada. Ello, a su vez, genera pura motivacin. *

Para ms informacin, se recomienda: George Elton Mayo (organizacin como relaciones sociales y de sentimiento de participacin); las Teora X y Teora Y de Douglas Mac Gregor, y Teora Z de William Ouchi. 47

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II. La Comunicacin Interinstitucional.

Los instrumentos que emplea una organizacin en sus relaciones con el entorno tanto institucional como social, en buena medida, estn consideradas por sus estructuras y funciones internas. Manejan, entonces, medios internos en los que la organizacin misma define sus propios contenidos, el diseo y la distribucin para los diferentes medios informativos (medios externos). Por un lado, las Relaciones Pblicas modernas no slo dependen de los medios masivos para contactarse con su entorno, sino tambin con la utilizacin de otros canales de comunicacin comunes en la vida cotidiana: utiliza medios propios de contacto como la organizacin de eventos o visitas a la entidad, o los medios masivos de comunicacin, por ejemplo. Pero esto es visto desde la perspectiva de la promocin de la organizacin (punto que se desarrolla en la Comunicacin Extrainstitucional). II. 1. La relacin con los Medios Masivos de Comunicacin. Para la mayor parte de los sectores pblicos, la informacin y la interpretacin de la organizacin les llega de la mano de los Medios Masivos de Comunicacin. De ah se desprende la necesidad de fomentar relaciones de mutua confianza entre el periodismo y la organizacin. Las acciones de las instituciones para influenciar usando los medios masivos se fundan con el propsito de brindar a los actores sociales la posibilidad de hacer aparecer, como pblicamente compatibles, los efectos generados por los mismos a travs de las interpretaciones e informaciones ofrecidas; precisamente orientado a la proclamacin en la distincin entre verdad y mentira. Segn esta interpretacin, los actores sociales no dejan librado al azar que las verdades requieran una permanente actualizacin, y que reivindican a los medios masivos de comunicacin, situndolas en las agendas pblicas. No con la misma facilidad, las dems instituciones no logran difundir sus verdades por cuenta propia, requiriendo en este sentido la ayuda de los medios para lograrlo. Pero este enlace, ms cuando se viven situaciones conflictivas dentro de la organizacin, o de esta con el entorno, suele convertirse en un juego de defensa contra un bombardeo de preguntas e inquietudes de los voceros masivos, los periodistas o reporteros de los medios masivos de comunicacin. Entonces, para la tarea comunicacional de la institucin, la relacin con el periodismo es esencial. Durante mucho tiempo, la relacin entre los publirrelacionistas (voceros) y periodistas se interpret como una vinculacin caracterizada por influencias unilaterales, girando la discusin fundamentalmente en torno al concepto de determinacin [Bearns, 1979]. Los comunicadores institucionales buscaban controlar la comunicacin a travs de los temas,
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los plazos y los instrumentos, en tanto que el poder de seleccin, presentacin y comunicacin quedaba en manos de los periodistas. Segn Klaus Merten (1997), ambos grupos actan en diferentes niveles: los periodistas al nivel de contenidos y los voceros al nivel de estrategia. Los periodistas valorizan la actualidad en la noticia, segn el inters de su audiencia, en cuanto los voceros son funcionales respecto a la atencin, la aprobacin y el impacto positivo de la institucin (de su imagen). II. 1. 1. Prensa y difusin. Desde esta perspectiva en relacin con los medios periodsticos, el comunicador institucional debe planificar cmo aprovechar los procesos de comunicacin para captar, a travs de una participacin en los mismos, la atencin del pblico en beneficio propio; y ante situaciones de crisis institucional en donde los medios llegan, en ocasiones, a convertirse en enemigos lograr mantener el status quo para prolongar esa unin positiva [Rolke, 1998]. Mientras que para la labor cotidiana del periodismo no reviste importancia la evaluacin de las posibles consecuencias que desencadena una cierta informacin, para los voceros son la propia base de sus consideraciones estratgicas. Esta relacin es interpretada como constitutiva del sistema meditico; que debe, adems, brindar oportunidad de participacin para el resto de la sociedad (sea pblica o institucionalmente hablando). Una exitosa relacin entre la institucin y los medios masivos (mediante actividades de lobbying) contrarresta otros dos grandes riesgos inherentes a la propia sociedad meditica: los errores de una visin global y los efectos inflacionarios que se manifiestan en la comunicacin. [Rolke, 1999] Para abordar adecuadamente la gestin en las relaciones con la prensa, la organizacin debe: Poseer voluntad de informar, pero sin perder de vista los propsitos que rigen en tal comunicacin. Fijar un interlocutor nico y un canal siempre abierto para las comunicaciones con el periodismo, donde ste ltimo puede aclarar dudas. Colaborar gil y eficazmente con el periodismo, y ms an, en lo relativo al tiempo de la noticia. Veracidad, para no perder la confianza con el periodismo. [Scheinsohn, pg. 216] II. 2. La Comunicacin en Situaciones de Crisis. Para la organizacin, los grupos o los individuos, la crisis impone una alteracin repentina y brusca de los modelos de interaccin con el ambiente. La necesidad y, a su vez, la imposibilidad de adaptarse a los cambios representa una amenaza, y los lmites corren el riesgo de ser desbordados.

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La masiva invasin de turbulencia externa aparece como una posibilidad cierta de prdida del sistema interno. El Contexto Turbulento [Emery y Trist, 1965] se caracteriza por una extrema variabilidad y cambio, que afecta aspectos determinados y relevantes del ambiente. Los rumores y las profecas autocumplidas* o catastrficas que tienden a autorealizarse, las luchas entre grupos significativos de poder, son trabas frente a la planificacin y la accin prospectiva. La necesidad de autodefensa insume gran parte de las energas productivas disponibles. Por tanto, las amenazas externas pueden proporcionar un mpetu a la unin de las distintas partes a fin de derrotar al enemigo comn (evitando que escape informacin errnea que deteriore la imagen de la organizacin). Como dice el refrn: la profeca del suceso causa el suceso de la profeca. Pero no todas las crisis son iguales. Cada crisis es nica. Para dar una aproximacin a la categorizacin de stas, Jos Raigada (1997) propone dividirlas en tres tipos: 1) Las que surgen por acontecimientos en el entorno de las relaciones sociales internas (Relaciones de Produccin) en una organizacin o en el entorno de las relaciones sociales externas a la misma (como despidos, huelgas, mala direccin...); 2) La crisis que es provocada por un acontecimiento en las relaciones internas con el Entorno Humano en una organizacin o por acontecimientos en las relaciones externas a ella en donde opera (accidentes, intoxicaciones, polucin, atentados...); 3) O la crisis que puede ser provocada por un acontecimiento en las relaciones internas de Comunicacin o por un acontecimiento en las relaciones externas de Comunicacin (altamente ligadas a encubrimientos, rumores, mala relacin con la prensa, etc.) [Raigada, pg. 169] El riesgo de crisis no se gestiona con acciones puntuales, sino a travs de un ejercicio preventivo constante compuesto por actividades articuladas eficaz y eficientemente. Para una empresa que ha actuado prudente y ticamente, y que reacciona de forma adecuada ante la evolucin de una crisis, los medios son aliados en potencia; por el contrario, si se oculta algo o no se presenta simpata, los medios son sus principales enemigos potenciales. A veces, la mxima cobertura de un periodista logra efectos no deseados en la identidad de la organizacin. En una situacin de crisis ser la cobertura informativa la que contribuir de forma decisiva al hecho de que la reputacin de la empresa se vea amenazada; y puede ocurrir que sean los propios medios los que conviertan en crisis un simple problema de la organizacin. As entendido, podemos decir que la comunicacin puede resultar muy difcil de conseguir, particularmente cuando hay algunos dedicados a frustrar o a confundir la situacin.

Paul Watzlawick deca que una profeca que se autocumple es una suposicin o prediccin que, por la sola razn de haberse hecho/dicho, convierte en realidad el suceso supuesto, esperado y profetizado, y confirma su propia exactitud. 50

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Algunas reglas bsicas para el tratado con los medios masivos en situaciones de crisis*: Decidir desde el principio la estrategia de relacin con los medios, pero estar preparado para modificar la tctica (que sea flexible); Cooperar con los medios cuanto sea posible, siempre que se mantengan protegidos los intereses de la empresa; Tener todo el tacto posible en el trato con los medios, ofreciendo a cada uno la misma informacin al mismo tiempo; Tomar la iniciativa tan rpido como sea posible, para no quedar sometido a los medios Mantener un estricto control sobre lo que se dice o se entrega a los medios (no improvisar); A la hora de ceder entrevistas, no hacer promesas que no se puedan cumplir; Hacer hincapi en la informacin importante y no en fanfarroneadas o cosas sin importancia; No suspender la prctica normal y adecuada relacin con los medios por estar emergidos en una crisis (continuar con comunicados de prensa con mayor frecuencia y detalle); Difundir la informacin rpidamente (en refuerzo del punto anterior); Y no aturdirse y caer en acciones guiadas por el pnico: esto deviene sobre la idea de que hay una lnea muy estrecha entre cooperar con los medios y ser manipulado por ellos (los medios no se pueden controlar, pero s nos pueden controlar). Cualquier fallo en la utilizacin absoluta de las oportunidades de comunicacin directa constituye una seria omisin. Ciertamente, los medios reflejaran lo que ellos creen que tiene importancia para los sectores sociales, creando estos ltimos sentimientos de preocupacin por la situacin de la organizacin. Generalmente, durante la crisis la organizacin tendr que continuar con su actividad normal. Esta continuidad de la actividad normal puede ser vital para la salud de la empresa, pero no se puede permitir que interfiera en las necesidades de la propia gestin de la crisis. Como acciones preventivas, es necesario desarrollar en la organizacin un mediatraining, como sesiones de entrenamiento destinadas a los voceros, ejecutivos y equipos de directivos, para que logren adquirir un ptimo desempeo ante los medios periodsticos (especialmente, la televisin). [Scheinsohn, pg. 210] Este entrenamiento contar con simulacros de entrevistas y exposiciones que sern realizadas por periodistas profesionales. Es conveniente convertir el media-training en una prctica diaria, ms aun para aquellas organizaciones de gran porte.

Peter Sheldon Green, del libro La Direccin ante Situaciones de Crisis. Cuando la imagen de la empresa est en juego. Biblioteca de Empresa. Editorial Folio S.A, Barcelona, 1994, pg. 161-164. 51

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II. 2. 1. La crisis organizacional en la Percepcin Pblica. Los comentarios del pblico junto con los de la prensa, colaboran con la destruccin, al menos momentnea, de la reputacin. As, el valor de la reputacin es consecuencia directa de la percepcin por parte del pblico de la empresa o sus productos. Slo eventualmente depende de la calidad de los productos o servicios prestados. Por ejemplo, en el caso de una empresa privada frente a rumores acerca de su posible cierre, el peligro de su reputacin proviene de sus trabajadores y proveedores, posiblemente de la comunidad donde representa la principal fuente de trabajo; para otros casos, si es una empresa pblica, el riesgo provendr posiblemente de sus accionistas. A veces, la percepcin del pblico no coincide con la realidad de la empresa, o con sus metas prximas. Sin embargo, como lo que determina la percepcin pblica es la reputacin, la realidad puede convertirse en irrelevante si comienza a circular gran cantidad de informacin errnea. Para evitar que esto ocurra, se precisa una buena planificacin y determinacin de potenciales riesgos. La gestin ante el peligro de la reputacin se ocupa de evitar falsas percepciones, y de prevenir y salvaguardar la fama de tantos aos, la escalada al reino de la fantasa, cuando hay riesgos reales de percepciones prejudiciales. [Green, pg. 26] En general, el mayor peligro para la reputacin de una organizacin proviene de una informacin falsa, calumniosa o incompleta: o sea, ms de la percepcin pblica que de los acontecimientos en s. Un primer paso para la gestin del riesgo de la reputacin, una vez que se han identificado las reas de riesgo, es intentar la eliminacin de todos los riesgos innecesarios (como la mala o falsa informacin, la prctica de los negocios en desventajas comerciales, el mal manejo de las acciones preventivas...). Algunas lecciones valiosas a la hora de enfrentarse con los interrogantes que vienen del exterior: - Debe existir un plan de comunicacin bsico para situaciones hostiles; - Debe establecer los hechos (no ocultarse) y decir la verdad (con cuidado); - No secretismo, s prudencia y honestidad; - Buena relacin con grupos de presin, quienes gestionan mejor las noticias que la mayora de las empresas; - Adecuada informacin y posicin frente a la realidad; - Debe estar al tanto de todas las situaciones, incluso las pasadas: la cautela es una caracterstica inherente a una exitosa gestin del riesgo. [Green, pg. 83] El final de agudas manifestaciones de crisis no es el final de los problemas a resolver. Al contrario, esta fase representa una etapa totalmente esencial, que debe ser seguida de cerca. A continuacin, algunas reglas para aplicar post-crisis, segn Westphalen y Piuel (en Raigada, pg. 193/4):

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Extraer enseanza de aquella desgraciada aventura, mediante el uso del tabln de seguimiento. Habr entonces que combatir las tendencias naturales desagradables que han tenido lugar; Devolver la confianza al personal, mediante todos los medios tradicionales de comunicacin interna, expresando gratitud a los equipos que han estado expuestos durante la crisis; Evitar el triunfalismo cuando la crisis haya terminado particularmente bien; Aplicar las enseanzas de la crisis, integrndolas en la poltica de formacin y aprovechamiento para una refundicin de las polticas de comunicacin internas y externas.

Una frase final para fortalecerse ante una crisis: es mejor admitir ignorancia a ser atrapados en una mentira. II. 3. Marketing Social y Cultural. Antes de entrar en un tema relacionado con la Comunicacin Extrainstitucional que es el Marketing, solo a modo de comprensin se llamar a la historia para conocer esa moderna palabra mgica. Para fortalecer el desarrollo social, muchos autores comenzaron a difundir una tcnica que, a pesar de su origen econmico, pudo adaptar sus puntos bsicos para convertirse en una ayuda sin fines de lucro. Ahora bien, Cundo y por qu naci el Marketing? El Marketing aparece por primera vez a inicios del siglo XX, en EE.UU., en medio de la revolucin industrial. Su origen est en el estudio y la manera de facilitar el intercambio. Para entonces, esta nueva dinmica fue la chispa que produjo el inters y la conciencia de la importancia de estudiar todo el proceso de los intercambios, como elemento clave para favorecer el desarrollo econmico de la sociedad. En un sentido amplio, dice Borrini, todo marketing es social, puesto que sus repercusiones suelen ir ms all del mbito comercial y afectar a la sociedad en conjunto. () En otras palabras, el Marketing Social no busca un rdito econmico sino que encuentran el retorno a la inversin en la misma comunicacin. [Borrini, 1997, pg. 191 y 195] En las ONGs, la transaccin tambin es loable, ya que una persona intercambia dinero por una causa social, una buena conciencia, descartando los valores alrededor del producto tpico de bienes o servicios. Ligado a ello, el concepto de mercado tambin abarca intercambios de recursos que no necesariamente involucran dinero (candidatos polticos, campaas ambientales, acciones solidarias...) El Marketing est especficamente enfocado en responder cmo las transacciones son creadas, estimuladas, facilitadas y valoradas.

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El Marketing Social, de las Ideas o de las Causas Sociales surge en los EE.UU. en los 70s. Para Philip Kotler (1971), es el diseo, implementacin y control de programas calculados para influenciar la aceptabilidad de ideas sociales e implicar consideraciones de planificacin de productos, precios, comunicaciones e investigaciones de mercado. [Kotler en Latorre Tapis, 2001, pg. 104] Ya para los 80s, las ONGs son patrocinadas y apoyadas en sus causas (proyectos) de claro inters social por empresas que buscan verse ligadas/asociadas a valores reconocidos socialmente por sus clientes. Las empresas desean comprometerse con determinadas causas que son positivamente percibidas por la opinin pblica, y as atraer a aquellos consumidores que se sienten identificados con un determinado comportamiento de inters social. [Guardia, 1988] Como el Marketing es transaccin, en todas las ONGs se producen mltiples intercambios de valores, tales como servicios, tiempo, sentimientos, ideas Asimismo, este Marketing para ONGs necesita una adaptacin especfica a sus propios rasgos. Bsicamente son: La naturaleza de los productos ofrecidos (ms intangibles); Los objetivos perseguidos (perseguir beneficios sociales); La forma de obtener recursos financieros (servicios sin contraprestacin monetaria, por lo que generan pocos fondos); Pblicos heterogneos (socios, donantes, voluntarios); Contradiccin entre fines de la organizacin y la satisfaccin de los consumidores (conseguir los medios necesarios y ms adecuados para el intercambio); El proceso de creacin de valor y su dificultad de medicin (el beneficio debe alcanzar no slo a usuarios sino tambin aquellas personas que no lo son, para lograr toda capacidad de respuesta para afrontar amenazas). [Latorre Tapis, pg. 106/7] Mientras que el sector lucrativo pretende incrementar el intercambio econmico, el nolucrativo no persigue maximizar sus beneficios sino determinados valores a travs de la oferta de unos servicios con contenido social orientado a pblicos excluidos econmicamente o marginados por la administracin pblica. El Marketing es til para una entidad sin finalidad lucrativa, siempre y cuando sirva para la difusin de valores alternativos que posibiliten unas prcticas sociales emancipadoras (y se medir en funcin de su capacidad de movilizar a ms personas). [Latorre Tapis, pg. 109] Fundamentos que surgen en la interaccin Marketing ONG: 1. Qu necesidades vamos a satisfacer? Toda la planificacin llevar una misin que la gue. 2. A quines vamos a satisfacer las necesidades? sta se logra con el estudio del entorno y la aparicin de otros agentes de cooperacin o sujetos interventores. 3. Cmo vamos a satisfacer las necesidades? Mediante todos los tipos de recursos potenciales: tiempo, dinero, ayudantes, y las tres cadenas que conectan la ONG con el entorno social: (1) la sensibilizadora, (2) la de lobby social en representacin de los colectivos sin voz y (3) la de promocin social. [Latorre Tapis, pg. 113]

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Fuera de los alcances comerciales, el Marketing Social se presenta como un esfuerzo deliberado de una organizacin, en el sentido de proyectar externamente su ideario con vistas a la promocin de campaas de alto contenido social. [Torquato, 1985] Dentro de su lista de compromisos podemos encontrar su obrar por lo tico, lo ecolgico, la calidad de vida... Y en un mismo sentido, el Marketing Cultural es un conjunto de acciones planteadas para la divulgacin interna y externa de la cultura organizacional propia, con miras a contextualizarla con el marco cultural social del consumidor y lograr, por/para ello, una integracin de los miembros de la organizacin y, a su vez, de sta con su entorno. [Torquato, 1985] II. 3. 1. La Propaganda Institucional. Las relaciones entre organizaciones no slo es un intento de fortalecer sus producciones utilizando relaciones sinrgicas y complementarias entre ellas, sino por esfuerzos para forjar vnculos convenientes con la comunidad. Las herramientas operacionales bsicas que plantea Scheinsohn [1994, pg. 207-210] para el mantenimiento de lazos institucionales (y de fortalecimiento competitivo) puede describrselas como: Mecenazgo: como el sostn econmico o cualquier material aportado por una empresa o sujeto social, para una obra o personas dedicadas a actividades de diversas naturalezas (educativa, cultural, cvica...). Estas acciones responden ms a lo cualitativo que a lo cuantitativo no supone perseguir fines comerciales, como el Patrocinio (sponsoring). Patronazgo: es una ayuda moral ms que material, donde la organizacin se pone el rol de padrino de algn evento o lugar reconocido. Ceremonial y Protocolo: el Ceremonial es una disciplina perteneciente o relativa al uso o prcticas de ceremonias, consistente en aquellas formalidades aplicadas en actos de toda naturaleza. Y el Protocolo es el conjunto de reglas atinentes al Ceremonial Diplomtico, establecido por la ley y la costumbre como actividad oficial. En la prctica, define que la imagen de la organizacin concuerde con el modo de conducta de quienes conforman el grupo protocolar. [Juri, 2001] Balance Social: la empresa expresa un compromiso de retribucin y agradecimiento hacia las dems instituciones, organizaciones y/o la comunidad, asumiendo su responsabilidad y protagonismo social. La Ayuda a la problemtica medioambiental tambin constituye una relacin entre la organizacin y los diferentes grupos de accin: los ecologistas (equilibrio ser humano/naturaleza), los conservadores (explotacin racional de los recursos naturales), los ambientalistas (reparadores en los daos ya producidos) y los proteccionistas (opositores de la explotacin de los recursos naturales). Por su parte, las Ferias o Exposiciones son un mbito acorde para fortalecer lazos institucionales. Aunque estas actividades estn ms vinculadas con el tercer tipo de

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comunicacin (Extrainstitucional), son de mucha ayuda a la hora de posicionar nuestros valores y polticas. Para muchas organizaciones, las ferias son un mal necesario. Las que participan pueden seguir dos ideas: porque tienen que hacerlo o porque all estar presente la competencia. [Revista Mercado, pg. 84] Adems de su presencia, su organizacin puede presentar sus auspiciantes como respaldo para s misma, con los que ganarn ambos a la vez. Y no solamente las ferias sirven para hacer ver su trabajo, sino que tambin puede funcionar como un punto de venta y un canal ms efectivo de promocin (pero esto lo veremos ms adelante en la siguiente rea de Comunicacin Efectiva). Estas actividades institucionales conforman una forma especial de promocionar a la organizacin. Esta forma que se la puede denominar Propaganda Institucional se realiza en actos o eventos, pblicos o privados, o slo sean cuestiones y arreglos de oficina. Hablar de propaganda es hacer alusin a todo acto que se refiere netamente a la divulgacin de los intereses excepcionales de las organizaciones dedicados a ayudar o amparar situaciones especiales; si sus fines seran vender algo, desde ese momento lo nombraramos Publicidad. (Vase, en Comunicacin Extrainstitucional, el apartado III. 2. 1. La Publicidad) Directamente, la organizacin gana crditos sociales al poder posicionarse de forma positiva en la opinin pblica. II. 4. Las Relaciones Gubernamentales. Como su nombre lo indica, se ocupa principalmente de las relaciones con el poder. Esta comunicacin tiene el propsito de explorar, construir y disponer de dispositivos giles para acceder a l. Esta rea es la privilegiada para aquellos expertos en acciones de lobbying. La actividad de lobbying est abordada al armado de alianzas coyunturales de intereses, aunque las actividades de los grupos de presin mandantes de la actividad estn desvinculadas entre s. El lobby es la agencia o lugar (oficina) dedicada al lobbying. Y esta actividad es desarrollada y operada por el lobbyist (castellanizada como lobbyista) quien es la persona que vincula ambos intereses mediante el lobbying. El lobbyista es, en relacin con un grupo de presin, el mandatario que defiende la causa emparentada con los intereses de tales grupos. [Scheinsohn, pg. 210] El verdadero lobbyista es un profesional de la persuasin, que representa intereses especficos de un mandante y procura convencer a quienes tienen el poder para decidir (presentando argumentos que apoyen los propsitos de sus clientes). Para dejarlo ms claro, el lobby es la representacin de los grupos de presin (una empresa) ante, por ejemplo, la administracin pblica de un municipio.

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Los problemas tpicos que abordan estas reas de relaciones con el poder pueden resumirse en: Las relaciones con las agrupaciones polticas, Con los legisladores, Con los administradores pblicos, y Con las propias lobbyes (agencias). II. 5. La Comunicacin Financiera. En esta Comunicacin Interinstitucional tambin se puede desarrollar una comunicacin ligada especficamente al sector financiero o econmico, donde se tratan problemas y situaciones ligadas al manejo y flujo de inversiones, de relaciones con bancos, compaas de seguros, cajas de previsiones, ndices burstiles... Este manejo informativo se realiza en la Comunicacin Financiera, donde el balance econmico y la personalidad de la organizacin se fusionan para desarrollarse como empresa. [Scheinsohn, pg. 213] Esta comunicacin es puramente de sumas y saldos, pero no deja de relacionarse como punto estratgico en la Comunicacin Efectiva. Esta rea esta integrada por los expertos contables de la organizacin, que se ligan a los expertos de la Comunicacin de Diseo para lograr soportes adecuados a la identidad de la organizacin, como la preparacin de informativos, balances y memorias, etc. Otra forma de comunicacin, relacionada con lo empresarial, la constituye lo que Scheinsohn denomina Comunicacin Business to Business (Profesional a Profesional), o comunicacin entre empresas. [pg. 215] El desarrollo de estas comunicaciones se preocupa no por la masividad sino por los contenidos netamente tcnicos: por ejemplo, las relaciones entre empresas, las alianzas, las Franchising* (franquicias), las interfaces entre empresas pertenecientes a un mismo grupo, relaciones de empresas con distribuidores o proveedores, etc.

Figura contractual que vincula dos empresas independientes en un sistema de distribucin comercial, en la que una de ellas (franquiciante) se compromete a otorgar el derecho de uso de su marca, negocio y producto fabricado y acabado, asistencia tcnica y entrenamiento al otro (franquiciado). [Galati de Perez Raffo, pg. 237] 57

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III. La Comunicacin Extrainstitucional.

Puede parecer que la nica necesidad de comunicacin que tienen las empresas est guiada por la necesidad de tener que influir a unos individuos para que stos les lleguen en busca de sus productos. Pero esto no es as, ya que la accin de comunicacin de cualquier organizacin va ms all de lo estrictamente comercial. En cualquier caso, la comunicacin publicitaria desempea un papel fundamental, imprescindible para la vida de la empresa, motivo por el cual no se limita a determinar los mensajes, crear sus contenidos y disear la manera de transmitirlos. Por tanto, quedar clara la idea de que entre cada empresa y cada pblico se configura un vnculo particular. [Scheinsohn, 1997] As mismo, considerar que una organizacin debe pretender la existencia de un nico pblico es una idea errnea (definir su pblico pero existirn otros secundarios). [Borrini, pg. 143] En esta disciplina se pueden diferenciar dos tipos de flujos: (a) uno financiero en la transaccin que se realizar entre las dos partes (vendedor-comprador), donde el primero entrega el producto a cambio de su equivalente previamente acordado en dinero; y (b) uno de investigacin, en donde el vendedor debe estudiar conocer a sus consumidores, por lo tanto necesita contactarse con ellos en una relacin de comunicacin. [Dasi y MartinezVilanova Martinez, 1996, pg. 225] En ste trabajo se va a entrar casi por completo al segundo flujo. No obstante, el primero es de suma importancia en la puesta en prctica. En el Marketing para instituciones, el flujo financiero funciona de manera anloga aunque la percepcin del pago pueda reflejarse en algo no dinerario, como votos o disminucin de accidentes. [Idem, pg. 225] III. 1. El Marketing. El Marketing* es una disciplina o, ms bien, una tcnica imprescindible en el proceso de la Comunicacin Efectiva, dirigida especialmente al conocimiento del conjunto social los consumidores. Su objetivo primordial es hacer superflua la venta, por lo cual, segn Peter Druker (1993), se debe conocer y comprender desde un principio al pblico identificando sus necesidades y deseos para crear productos apropiados y atractivos. Para recordar, el concepto problema en Marketing es sinnimo de la pregunta qu necesidad del consumidor o usuario satisface qu producto. As planteado, se debe pulir todo el proceso de comunicacin que existir entre la organizacin y aquellos individuos. Para Joan Costa (para algunos, el gur de la comunicacin), el Mercado es una expresin propia de la empresa, adoptada para definir el campo social al cual la empresa va a comunicarse, voluntaria o involuntariamente, siendo un sinnmero de pblicos o individuos. [Costa, en Revista Imagen, 1996, pg. 41]
Se puede entender al Marketing (Mercadotcnia / Mercadeo / Comercializacin) como la actividad humana cuya finalidad es satisfacer las necesidades del hombre mediante procesos de intercambio. [Kotler, 1992] 58
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As como decamos que las motivaciones de las personas son cclicas, el Mercado (de cualquier ndole) tambin tiende a moverse en ciclos de aproximadamente 7 y 14 aos. Mediante una combinacin de buen juicio y suerte, algunas organizaciones pueden conseguir eludir los peores efectos de las horas bajas pero, en algn momento de su existencia, la mayora sufrirn perodos en los que las cosas no les vayan demasiado bien. El hecho claro es que el ciclo del mercado es endmico, lo cual significa que hablar de eliminar el ciclo de auge y depresin es un tanto prematuro. [Martin, pg. 202] Hacer superflua la venta es, primeramente, conocer los deseos de los pblicos y convertirlos en necesidades para que ellos las puedan satisfacer con el producto ofrecido por la organizacin. Con respecto a las necesidades a satisfacer, Ginertar (en Soriano, 1997, pg. 37) distingue entre los distintos tipos de productos o satisfacedores que provee cualquier entidad: Cosas, bienes y seres vivientes (que ocupan un tiempo y un espacio en los consumidores); Servicios o actividades (que desarrollan personas para personas); Ideas o Knock How (captadas mentalmente); Relaciones (o formas en que personas interactan y se comunican entre s). En Marketing, la idea de venta parte de buscar no crear deseos (y no necesidades). Por eso, no hay que vender lo que se fabrica sino fabricar lo que la gente desea necesitar. Los productos tangibles sirven como vehculo a la satisfaccin, mientras que los intangibles (servicios, ideas) como la satisfaccin propiamente dicha [Ginestar, 1997], donde stos ltimos toman forma en la satisfaccin del cliente. Esta diferenciacin de productos puede ser una caracterstica por la cual podemos identificar el Marketing Comercial y el de Servicio, en donde el segundo ofrece productos notangibles, pero que s se van a concretar sobre deseos de productos tangibles, con igual uso de campaas para ganar consumidores y posicionamiento. El servicio, segn Kotler, es, adems de intangible, variable (segn quien lo ofrezca), inseparable (de su prestador) y perecedero (ya que no se almacena ni se devuelve). [Kotler, 1992, pg. 309] Esos productos satisfacen distintos tipos de necesidades, sean individuales o grupales. Segn Abraham Maslow (1954), las necesidades a satisfacer pueden clasificarse dentro de la siguiente Pirmide de Necesidades, que van de las indispensables a las ms personales. A saber:

Autorealizacin (alcanzar los fines de la vida, trascendental, placer) Personales (generan y desarrollan la autoestima, reconocimiento) Sociales (pertenencia o filiacin) De Seguridad (prevencin de la integridad fsica sobre el futuro) Fisiolgicas (indispensables para la vida: alimento, vivienda, vestimenta)

Fuente: Abraham Maslow, Motivacin y personalidad, 1954.

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Administrar la Mercadotecnia consiste en el anlisis, la planificacin, la realizacin y el control de los programas destinados a crear, establecer y mantener intercambios tiles con los compradores meta con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin. [Kotler, pg. 72]. Busca, pues, influir en el nivel de oportunidad y el carcter de la demanda, de tal manera que le ayude a la organizacin a lograr sus objetivos: entre ellos, aumentar la demanda a un nivel igual o superior al deseado. III. 1.1. El Posicionamiento. El marketing no es capaz de inventar nuevas necesidades, aunque algunos profanos piensen que sta es una de sus razones. Por el contrario, el hombre de marketing deber descubrir las necesidades del cliente e intentar satisfacerlas mediante los atributos del producto* . [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, 1996, pg. 241] La cantidad de atributos (cualidades) que agrupe el producto ser, en sntesis, la utilidad del mismo. Y segn su utilidad, lo importante que es para el consumidor. Por tal motivo, la mercadotecnia ayuda al producto, o a la organizacin, a posicionarse en la mente de los consumidores, de lograr una valoracin positiva en el pblico acerca de lo bueno que es. Hablar de Posicionamiento, desde la ptica de sus creadores Al Ries y Jack Trout (1972), es hablar de una imagen a priori que se forma en la mente de los sujetos, una representacin que crea un nuevo concepto o lo cambia, de la particularidad o actividad de la organizacin. Posicionar una organizacin/producto es hacerla entrar, encajar, en un mapa mental de realidad de los sujetos, que ellos crean gracias a su percepcin de la empresa en el sistema socioeconmico en el que ellos viven. Ahora bien, lograr un nuevo posicionamiento o Reposicionamiento es ganar, metafricamente, ese territorio que fue perdido en la mente del pblico, ya sea ganado por la competencia o por falta de apoyo en su campaa. Segn Druker (en Kotler, pg. 80), el producto es incorporado por medio de la emocin, por los sentimientos del pblico hacia ste. Esta reincorporacin se presenta con el mismo producto, pero con diferentes atributos, convirtindolo en una nueva alternativa competente. Respecto al posicionamiento de la organizacin, el peligro de perder ese lugar es, en cierta medida, resultado de cuatro razones externas, segn los cambios continuos a los que est sometida la sociedad: 1. Los rpidos cambios tecnolgicos (ideas e innovaciones de las ciencias modernas);
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Producto como atributo o paquete de atributos con valor, preferentemente positivo, para el pblico. 60

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2. Los rpidos cambios de hbitos y actitudes de los consumidores (que exigen un reposicionamiento constante a largo plazo); 3. El aumento de las competencias (a escala global), en la diversidad y variedad que ofrecen otras culturas; y 4. El aumento en la competitividad interna o regional. [Trout y Rivkin, 1994, pg. 43] Jack Trout (1993) dice: Aunque el primer objetivo del marketing debe ser introducirse en la mente, la batalla no est perdida si no se lo consigue. Hay estrategias para los nmeros dos y los nmeros tres. Una organizacin que opera localmente no tiene por qu preocuparse de llegar con sus anuncios a puntos de la geografa en donde se comercializan los productos que permiten la subsistencia de su pequeo negocio, y ello abre bastante las posibilidades. Su menor envergadura le proporciona una serie de ventajas por la cual sus anuncios no deben ser de gran alcance, ya que su campo de pblico es demasiado pequeo y estn relativamente cerca de la hora de informarse de sus productos. El Impacto del Producto es resultado de la combinacin de Promocin + Creatividad y sus resultados son productivos. Este impacto, o choque producto-mente, es determinante del feeling que exista entre la organizacin y el pblico, ya sea en una participacin formal/informal, directa/indirecta... Recuerde, no se trata de vender lo que se produzca sino de producir lo que se pueda vender, y esto implica tener que venderlo. [McCarthy, 1993] En nuestros das, hablar de Marketing Estratgico alude a la adecuacin de la produccin a las necesidades del mercado, con especial atencin al antes-durante-despus en la organizacin. III. 1. 2. La investigacin del Mercado. Para descubrir cmo sern los clientes de la prxima generacin, tendr que comenzar por comprender a los clientes de hoy. [Revista Mercado, 1999, pg. 105] La creacin del producto se debe basar acerca del conocer la manifestacin de ciertas personas sobre ste, identificando primariamente un conjunto de personas que necesiten y estn dispuestos a adquirir ese producto*. De este principio surge la necesidad de Segmentar el Mercado, o sea, dividirlo (homogeneizarlo, ms o menos) por grupos de clientes que por sus caractersticas justifiquen tratamientos diferentes. El propsito de la segmentacin es identificar las diferencias para agruparlos y luego evaluar y seleccionar al o los conjuntos que interesen a la organizacin. Tal conjunto ser denominado Target (blanco, en ingles) o en su representacin al castellano como Pblico-objetivo o Mercado-meta.
El posicionamiento y la opinin (imagen) pblica permiten responder con mayor precisin a las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores. 61
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Un Pblico-objetivo ser identificado mediante dos acciones base: (1) definir el perfil del grupo particular de la poblacin y (2) buscar datos sobre moda, hbitos de uso y consumo, patrones de comportamiento, tendencias... De esta manera, cada pblico identificado ser destinatario de cada producto diseado a su medida, y bombardeado con mensajes de su misma longitud de onda. Es por ello que el producto no slo es el objeto, sino tambin la comunicacin de esa serie de valores que identifica el Target. La eleccin de un producto para un consumidor se desenvuelve en diferentes mviles o factores como el ahorro, la moda, el afecto, la comodidad, el orgullo, etc. De esta manera, todo el Estudio de Mercado que haga la organizacin deber ser registrado, administrado y reservado para sacarle todo el jugo posible en pos de la creacin del producto. Una vez definido a quin se va a dirigir nuestra produccin, resta solamente lanzarlo, valorarlo, distribuirlo y hacerlo conocer. III. 1. 3. Marketing Comercial y Operativo. Un viejo dicho de los libros de Marketing dice que es mejor vender menos antes que deteriorar la imagen ante los clientes; una prdida de credibilidad o prestigio tiene unos efectos devastadores a medio y largo plazo. Rescatamos de este supuesto la matriz principal para la produccin del Plan de Marketing, la cual gira en torno a dos cosas: el producto y el cliente, los que se cruzan con dos acciones provenientes de la organizacin: se cuida y se descuida.
Cliente VUELVE SE PIERDE Producto NO VUELVE SE DEVUELVE

Se cuida Si se descuida

Fuente: Philip Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia, 1992, pg. 254.

Si no se conoce a la audiencia a la que se van a dirigir los mensajes y se ignoran los mviles habituales de dicho colectivo, difcilmente se puede crear un mensaje capaz de llegar a nuestros posibles pblicos, y menos an con poder de persuasin. Por eso los anuncios de las distintas campaas inciden tanto en motivaciones como en mviles de eleccin de consumo y reflejan en sus textos o en sus imgenes los valores propios y coherentes con su determinada manera de actuar. Desde este punto, la Imagen de Empresa es lo que vende un producto. Por ello, debe ser muy cuidada y coherente para conseguir la mejor estrategia de producto y su permanencia en el mercado. [Rosell, 1991]

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Para denominar qu es el Marketing Comercial vamos a tomar la definicin de Al Ries y Jack Trout (1991) de Marketing de Guerra, quienes consideran que existe una guerra en la cual el campo de batalla que se ha de conquistar son las mentes de los consumidores, las armas son los productos y el enemigo es la competencia (esto hace referencia al posicionamiento, definido por los mismos autores). [Molero Ayala, 1995, pg. 37] De todos modos, el Marketing Comercial tendr en consideracin el Marketing Operativo descrito por McCarthy (1990), quien lo define como el desarrollo de aquellas actividades que buscan la consecucin de los objetivos de una organizacin anticipando las necesidades del cliente y dirigiendo un flujo de bienes y servicios, satisfacedores de necesidades, desde el productor al cliente. [Molero Ayala, pg. 37] El Marketing Operativo (derivado del Comercial) es una forma de organizar herramientas que son controladas por las empresas para influir en el mercado. Generan, as, un Plan Tctico sobre las necesidades y deseos de los consumidores del Mercado meta. El Marketing Operativo esta integrado por variables que conforman el Marketing Mix, un conjunto de elementos que funcionan como la oferta de mercado, definido por las sus cuatro componentes: Producto, Precio, Plaza y Promocin. [Kotler, 1992] III. 1. 4. Las cuatro P y las cuatro C. El Marketing pone el nfasis en su estrategia para modificar actitudes y comportamientos que induzcan hacia la compra efectiva. Entre las variables que integran los factores determinantes de la demanda, se han seleccionado las que tendrn mayor impacto de influencia en los consumidores, y se resumen en el Marketing Mix de Jerome McCarthy (1990), con variables que dio a llamar las cuatro P: 1. Producto: bien o servicio, con calidad, caractersticas, empaque, marca, garantas, etc. 2. Precio: valor que el consumidor debe abonar por el producto, con descuentos, tipos de precios, formas de pago, crditos, etc. 3. Plaza: los lugares o canales de distribucin, con localizacin, franquicias, transporte, inventarios, etc. 4. Promocin: todas las formas de comunicacin del producto, como lo son la publicidad, los equipos y promociones de venta, las relaciones pblicas, etc. Hoy en da tambin se habla de las cuatro C en Marketing, las cuales segn sus creadores Schultz, Tannenbaum y Lauterborn (1993) son: 1. Consumidor: porque slo se puede vender lo que alguien quiere comprar; 2. Costo: qu significa para ese consumidor satisfacer ese deseo o necesidad; 3. Conveniencia: de comprar, de conocer las preferencias de cada segmento y estar all; 4. Comunicacin: organizada como un flujo de informacin, cuyas fuentes el cliente no identifique.

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III. 1. 5. Desarrollo de la Mezcla de Promocin. Habitualmente, hablar de Promocin es recordar regalos, degustaciones, folletos, muestras y todo lo referido para hacer conocer el producto. Las acciones de Promocin son formas alternativas en las que las variables ms significativas tienen que ver con la creatividad, logrando situaciones de patrocinios, padrinazgos, ferias, becas, concursos y otros tantos... [Kotler, 1992] Para la Comunicacin Efectiva, las promociones pueden ser separadas o agrupadas segn los mbitos o sectores a los que se dirigen; logramos entonces: (1) las actividades conseguidas para desarrollar lazos con otras organizaciones Comunicacin Interinstitucional, y (2) las orientadas a la relacin y el contacto con el entono social Comunicacin Extrainstitucional. A la Promocin, retomando a Kotler, la constituyen actividades de comunicacin para inducir a la compra o al uso de un producto con acciones que acompaan al mensaje y que desarrollan, en forma personal, los promotores. Desde el elemento Promocin, Philip Kotler va a desglosar cuatro puntos especficos para lograr el efecto de persuasin. stos son: Publicidad: forma paga de presentacin (no personal) de ideas y productos por parte de la organizacin, desde la impresin y transmisin de avisos, materiales mediticos, simbologa y logotipos...; Ventas Personales: presentacin oral persona-persona con el propsito de vender un producto, como venta directa (de mostrador, puerta a puerta, reuniones y ferias comerciales...); Promocin de Venta: incentivo de fomentacin y ofertas a corto plazo que acompaan al producto, como certmenes, premios, obsequios, financiaciones, espectculos, exposiciones...; Relaciones Pblicas (RR.PP.): establecimiento de buenas relaciones con los diversos pblicos de una organizacin, derivado de ello una publicidad favorable (publicidad de imagen), como pueden ser las reuniones de prensa, seminarios, patrocinios, medios de identidad... [Kotler, 1992, pg. 488] En ste ltimo punto entran algunas actividades que fueron derivadas hacia la Comunicacin Interinstitucional. Ahora bien, en la Comunicacin Efectiva, estos puntos estn muy ligados en los lineamentos para la Comunicacin Extrainstitucional y se los pueden agrupar en tres tipos especiales de comunicacin: La Comunicacin Promocional: ligada a toda actividad para hacer conocer la institucin o empresa, mediante el uso del elemento Publicidad y la Promocin de

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Venta, sta ltima como el plus producto* que acompaa el objetivo de la comunicacin; La Comunicacin de Ventas: donde se desarrolla toda una estrategia para hacer que el cliente realice el acto de compra, utilizando las Ventas Personales como punto exclusivo; Y la Comunicacin Relacional: la cual se encarga de mantener una relacin de contacto con los clientes actuales, y adems obrar para que stos atraigan otros potenciales. [retomado de Koenes, 1997]

III. 1. 6. Sistema de Comunicacin en Mercadotecnia.

El Modelo Situacional del Mix de Promocin: Publicidad y RR.PP.:

Empresa

Publicidad RR.PP.

Intermediarios

Publicidad RR.PP.

Consumidores

Comentarios Boca en boca

Pblicos

Fuente: Philip Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia, 1992, pg. 554.

Dentro de cada categora encontramos instrumentos especficos. Por ejemplo, para la Publicidad se dispone de material impreso, transmisiones visuales, sonoras y audiovisuales, medios exteriores, ferias y exposiciones, y programas de incentivos. Una curiosidad de esta categora es su posibilidad de poder ser repetido muchas veces (frecuencia), y hace que el pblico objetivo perciba y compare el mensaje de la empresa con el de otras. Otra peculiaridad es el uso artstico y las impresiones causadas (creatividad). Pero este proceso, al ser de tipo impersonal, puede ser lento o inseguro. Para las Relaciones Pblicas, el trabajo de promocin es diferente. El mensaje llega al pblico objetivo en forma de noticia, discurso o evento especial, y no como una comunicacin dirigida a las ventas. Asimismo, las empresas usan esta categora en segundos planos. El Propsito de la Publicidad puede estar apuntado a tres objetivos: Informar (explicar o sugerir), Persuadir (fomentar o convencer) y Recordar (mantener el producto en la mente posicionar). Asimismo, la Publicidad nace con la industria masiva y ve al mundo como un mercado, mientras que la Comunicacin ve al entorno como sociedad. El publicitario ve al individuo como consumidor. El problema de la Publicidad es que trabaja para anunciantes y medios, pero no trabaja para la sociedad. Simplemente no la tiene en cuenta. [Costa, en Revista Imagen, 1996, pg. 38]

El Plus Producto es el agregado que hace que un potencial cliente elija nuestro producto por sobre el de la competencia. Suele utilizarse en el packaging o como merchandising. 65

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Por su lado, las Relaciones Pblicas suelen usar instrumentos como: las relaciones con la prensa, la propaganda institucional, los comunicados a la sociedad, el lobby y la asesora (la gerencia de los asuntos pblicos y de imagen). La funcin principal de este proceso es influir en el comportamiento del Pblico-objetivo para que lleguen al producto o modifiquen ciertas actitudes de compra para lograrlo. Esta Modalidad de Informacin intenta llamar la atencin, persuadir, convencer para satisfacer necesidades. Esta modalidad pertenece al cdigo tico publicitario, en el cual reina un supuesto: Cuanto ms masiva es la comunicacin, menos masivo debe ser el mensaje. Cuando no se respeta la tica se corre el riesgo de obtener resultados adversos (o sea, que el consumidor adquiera otro producto). Para sintetizar esta disparidad entre ambas disciplinas, Joan Costa (1996) pregona que las Relaciones Pblicas estn ms en el mbito interactivo que la Publicidad, ya que esta ltima es un mensaje que se lanza unidireccionalmente y el pblico no puede reaccionar ms que con la adquisicin del producto. III. 2. La Comunicacin Promocional. La Comunicacin Promocional tiene como propsito transmitir de forma colectiva mensajes persuasivos a individuos consumidores y usuarios finales, actuales o potenciales, con el fin de estimular la decisin de compra a favor de los productos o servicios de la organizacin. [Koenes, pg. 23] III. 2. 1. La Publicidad. Si en un incendio perdiera todo mi capital, todos mis bienes, y solamente me quedaran diez dlares en el bolsillo no lo dudara: los invertira en publicidad. Henry Ford. Para muchos, la Publicidad es una verdadera calamidad que no orienta al ciudadano sino que lo confunde, que no informa con veracidad sino que engaa, vende ilusiones... [Ogilvy, 1984] La evolucin de la Publicidad llev a que todo se convierta en un medio para la difusin de productos. A finales de 1890 ya se comenzaba la prctica de los anunciantes a publicar mensajes donde el pblico menos se lo esperaba. Por ello, en 1996 Ignacio Ochoa (en Lzara, pg. 8) define a la Publicidad como la forma ms creativa de emitir un mensaje a las personas adecuadas y de manera ms rentable. Por su parte, Alberto Borrini (Idem) califica a la Publicidad como arte ms que ciencia, reconociendo, adems, que es el fenmeno comercial ms increble.

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Los medios no slo guardan relacin con el tipo y la cantidad de personas a las que se pretende alcanzar con un anuncio, sino tambin con el tipo de producto, el planeamiento global de comercializacin del mismo y la idea creativa que lo soporta. De esta manera, cualquier medio que sirve para informar, entretener o formar. La Publicidad, como forma no-personal de promocin, debe ser bien distinguida de la venta personal de un producto. La Publicidad es un mensaje dirigido a un o ese individuo (Marketing Directo) o a una serie de individuos (Marketing Social), en funcin del medio utilizado, pero nunca en relacin personal. Es una comunicacin altamente comercial, masiva y con efectos a corto/mediano plazo. La Publicidad debe ser siempre clara y completa, identificatoria, persistente, convincente y debe demandar que el lector, o espectador, haga algo respecto a la proposicin (accin demandada). El mensaje debe ganar por repeticin, ser multisensorial, seguir la misma onda que su pblico. III. 2. 1. 1. Ventajas y desventajas de publicitar en diferentes medios.
Ventajas Poco costo Se la escucha en cualquier momento Suelen poseer poco alcance Ms ntima, personal y emotiva Juega la imaginacin Entra totalmente en los hogares Tienen visin, movimiento y sonido Pueden presentarse varios productos Eficacia en los diferentes segmentos Iguales a la televisin Es un medio masivo De lectura constante Fcil de delimitar la zona geogrfica De rpida divulgacin Papel de buena calidad Mayor atencin Se lee detenidamente Fcil de segmentar Acostumbra a la imagen del producto Impacto instantneo Como est siempre, refuerza Poco texto, tipografa grande Gran impacto Como reforzador de la televisin Espectador concentrado en el mensaje Desventajas El producto no se ve Slo el recurso auditivo Son mensajes cortos y deben repetirse

Radio

Televisin

Altos costos Se hace difcil retener tantos mensajes El zapping en los intervalos No llega a todos los consumidores Poseen poco ratting Hay que ubicar el segmento que lo lee El papel no es atractivo Ausencia de color (en la mayora) Mayores costos Menos constancia en la adquisicin

TV Cable Diario

Revistas

Carteles y vallas

Suelen sufrir maltratos Deben controlarse con asiduidad Poco tiempo para observarlos Costo ms elevado Poca audiencia A ciertas personas les molesta

Cine

Fuente: Mabel S. Galati de Perez Raffo, Administracin de Empresa, 1997, pg. 250. 67

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Internet, un canal que an est en evolucin para ser concebido como medio masivo, permite a las organizaciones llegar a sus pblicos a menores costos y soslayando los dems medios. En el tomo especial de la Revista Mercado titulado 100 tendencias para el nuevo siglo (1999), la explotacin de Internet se funda en que tal canal de informacin se convierte en un puesto de venta, rompiendo el esquema de las tiendas tradicionales (el caso del e-commerce). Tal idea se resume en el siguiente prrafo: Cuando la World Wide Wed finalmente de ganancias, los beneficiarios no irn a parar a quienes atraigan ms miradas sino a quienes sepan tentar a los que pulsan el botn que dice comprar (Revista Mercado, pg. 49). Con tal pretensin, stos pensadores ponen a la Wed no en una posicin de Medio de Comunicacin sino en un local de ventas. Igualmente, la Wed coloca todo tipo de publicidad en Internet: banners, botones, vnculos, palabras claves, auspicios... en cualquier sitio o lugar de ella. Mientras que algunos se limitan a una pgina o sitio especfico, otros lo hacen en redes o lugares comunes. [Revista Mercado, pg. 69] La Campaa Publicitaria debe ser coherente con el Planeamiento Estratgico que sigue la Comunicacin Efectiva y los objetivos que persigue la organizacin. Y como Planificacin Estratgica, la Publicidad es una ayuda a los otros instrumentos del Marketing Mix: La Publicidad facilita enormemente la accin de los equipos comerciales en su labor de venta personal, ya que una de sus argumentaciones frente a los clientes ser, precisamente, la fuerte campaa que desarrollen sus empresas; as como la comunicacin e informacin de cuantas acciones se realicen en las Relaciones Pblicas, de las promociones en los puntos de ventas y en todos los canales de distribucin. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, 1996, pg. 93] Entre las virtudes de la Publicidad, Juan Lazara, en su fascculo Publicidad (de la coleccin Cmo Estudiar, 1998), destaca tres puntos relevantes: 1. La publicidad baja los precios, debido a que logra aumentar la demanda; 2. La publicidad mejora la calidad de los productos, respaldando la inversin en la campaa; y 3. La publicidad mejora el nivel de vida, generando nuevas necesidades para fortalecer su quehacer diario. [Lazara, pg. 12] La atencin en ste ltimo punto radica en que la Publicidad puede tornar de primera necesidad productos que antiguamente eran vistos como innecesarios.

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III. 2. 1. 2. Publicidad Oficial y Publicidad Privada. En su esencia, la Publicidad est destinada a dar a conocer un producto o servicio, aludiendo a la marca o al producto propiamente dicho, o a su ente productor. Entonces, la Publicidad puede dividirse en dos tipos, que a la vez se subdividen en otras secciones; segn el anlisis de Maslow pueden ser: 1) Las Oficiales, como aquellas utilizadas principalmente para promociones gubernamentales o de mbitos con ciertas relaciones gubernamentales. Dentro de esta categora encontramos las publicidades o mejor dicho propagandas institucionales, exclusivamente para actos de gobierno, en las que una institucin quiere mostrar sus acciones desarrolladas similar a la Publicidad de Imagen organizadas como si fueran noticias (son llamadas publicidades encubiertas); y las educativas conocidas como campaas con el objetivo de informar y/o alertar a la poblacin de situaciones anormales en el funcionamiento del sistema social y orientadas a la prevencin de las mismas. 2) Y las Privadas, puramente comerciales. Entre ellas encontramos las empresariales, o de promocin de la marca o de la empresa productora a escala mayorista, y las de bienes de consumo, o de promocin del producto a escala minorista o consumidor final. III. 2. 1. 3. La Publicidad de Imagen. Esta alternativa consiste en el uso pagado de los medios de comunicacin masivos para que, sin exponer argumentos directos de venta, emitan mensajes comerciales con el fin de elevar la notoriedad, la diferenciacin o mantener en la memoria de los pblicos actuales y potenciales el Nombre de la empresa o el de sus Marcas. [Koenes, 1997] Esta Publicidad trae efectos a largo plazo, como un reflejo de la actitud favorable lograda con anterioridad. Adems, sus contenidos no inducen de forma directa a la compra. Como lo resume Borrini (1997, pg. 201): la publicidad habla al pblico; la comunicacin habla con el pblico. La publicidad es tcnica mientras que la comunicacin es sistema. III. 2. 2. La Promocin de Ventas. Las Promociones de Ventas, como decamos, tienden a producir una reaccin de compra a muy corto plazo de parte del potencial comprador, utilizando mensajes con contenidos puramente comerciales y directos, pero no personalizados. Este alto nivel de persuasin se debe a la alta presin de las campaas lanzadas contra el mercado-meta, provocando hard selling (venta dura).

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Recordemos que la Publicidad puede tomar diferentes formas, en diferentes lugares y en diferentes momentos. Ms all de la concepcin de Publicidad ligada a los medios masivos de comunicacin, existe otra alternativa muy sutil y a la vez creativa de hacer publicidad: el Merchandising. Como Merchandising entendemos promover la venta de pero, que segn el empleo anglosajon, el trmino se usa para identificar actividades de comunicacin que se caracterizan por: a) La utilizacin de elementos de todo tipo, creados para presentar un producto, recordarlo, usarlo... en el punto de venta y/o b) Fuera del punto de venta, en una comunicacin comercial involuntaria por parte de quien la hace (como por ejemplo: Alguna vez, vos...?) Los ejemplos pueden ser los mismos que en cualquier tipo de promocin (desde carteles hasta todo tipo de objetos), pero sin la participacin de personas; y en el caso que las haya, sin voluntad comercial en que lo hace. A continuacin, un breve cuadro que resume los puntos fuertes y dbiles de la Promocin de Ventas:
Ventajas Desventajas Incremento de ventas a corto plazo; - Es costosa econmicamente y debe controlarse; Efecto expansivo de mercado al incrementar los - Slo se puede utilizar en cortos perodos para no puntos de venta donde se ofrecen valores adjuntos; perder efectividad; - Acta como eliminador de stock acumulado; - Excesivas promociones crean imagen negativa a la - Incremento de ventas en pocas especiales; empresa y/o al producto mismo; - Si el plus-producto es elevado, el consumidor puede - Se utiliza para la introduccin de nuevos productos; pensar que el producto en cuestin estaba - Incorpora nuevos consumidores a productos maduros; - Neutraliza acciones similares en empresas sobrevalorado; - Trae el efecto de contagio promocional a los competidoras; competidores, originando cada vez ms incentivos; - Recupera clientes perdidos y refuerza la fidelidad; - Puede malacostumbrar al consumidor. - Es motivador hacia vendedores. Fuente: Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, Comunicacin y Negociacin, 1996, pg. 109. -

Lo que debe quedar en claro es que el plus producto no es imprescindible para promocionar el producto en s cuando ste no est muy bien posicionado. Por ello, es aconsejable tener en cuenta la siguiente regla: si el producto a promocionar no tiene una buena imagen de calidad, la promocin no la puede mejorar. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pg. 111] III. 3. La Comunicacin de Ventas. La Comunicacin de Ventas tiene como propsito transmitir, individualmente, mensajes persuasivos a los clientes actuales/potenciales de la organizacin, provocando la compra inmediata. [Koenes, pg. 23] En toda accin comercial, los argumentos de venta son muy importantes. Estos argumentos conforman un razonamiento elaborado para ganar el pblico, con reaccin e induccin a la compra.

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Este argumento de venta es un razonamiento creble y estimulante que produce un deseo de compra en el consumidor. Como razonamiento, debe cumplir con tres condiciones claves: significacin (afirmacin), credibilidad (convencimiento) y estimulacin (accin). Ligado a ello, y retomado por varios autores, se debe tener presente la alternativa presentada por la popular (y pionera) formula de venta AIDA mtodo utilizado para captar la Atencin, despertar el Inters, estimular el Deseo y provocar la Accin que desde casi principios de siglo sigue operando como principal modelo en pasos comerciales. Tal modelo suele ser criticado por ser, en diseo, aplicable/empleado nicamente por buenos profesionales, ya que con el mismo se logra que el cliente sea el que cubra cada etapa de la venta. Continuando con este punto de Comunicacin de Ventas, tal actividad crea un flujo de informacin interactivo (vendedor-comprador), en donde se produce una retroalimentacin inmediata. Estos contactos, producidos tanto en las instalaciones de la empresa como en la de los clientes puerta a puerta, llevan a un juego de persuasin en donde la venta depender de la capacidad funcional del vendedor segn cinco factores claves en esta comunicacin: 1. La calidad del personal de ventas 2. La calidad del liderazgo del responsable de ventas 3. La calidad de la formacin en ventas 4. La calidad de la gestin 5. Y la calidad de la comunicacin y la relacin con el cliente [Koenes, pg. 115] Est implcito en la realidad organizacional que debe existir una uniformidad en la presentacin del personal, en su fachada y servicio de venta. Pero suele dejarse en segundo plano esta especificidad. La elaboracin de una Estrategia de Comunicacin de Ventas debe hacerse desde los objetivos principales de la empresa y perseguir dos grandes propsitos: Definir, para todo el personal, un mensaje comn y nico para utilizarse en todos los contactos de ventas; y Lograr que ese mensaje responda con precisin a las necesidades de comunicacin global de la empresa (preferentemente, sobre los elementos del Marketing Mix utilizado). III. 3. 1. Fuerza de Ventas. El propsito principal, en pocas palabras, es que el personal comunique el mismo mensaje para evitar interpretaciones e improvisaciones individuales, y se comuniquen en el Mix aplicado. Con tal propsito, los vendedores debern llevar a cabo tres funciones primarias ante su Pblico-objetivo: 1. Una funcin de comunicar e informar de los que es la empresa, de sus productos y de las garantas y servicios de posventa que se ofrecen;

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2. Una funcin de inducir y persuadir hacia la compra, no slo a los consumidores habituales sino tambin captar a los potenciales (futuros) y a los de la competencia para que se vuelvan nuestros; 3. Y una funcin de fidelizar y recordar al consumidor acerca de la imagen comercial de la empresa, ofreciendo peridicamente incentivos promocionales y mensajes para garantizar su futura vuelta. [Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, pg. 87/88] Para tener en cuenta, estas dos ltimas funciones se ligan al siguiente punto de la Comunicacin Extrainstitucional (Relaciones Pblicas). En su Captulo 9, los autores Dasi y Martinez-Vilanova Martinez (pg. 228-230) analizan esta fuerza de venta que sirve para caracterizar el Perfil del vendedor. Este punto entra en las lneas tericas de Recursos Humanos visto en Comunicacin Intrainstitucional, pero ahora ser reforzada por toda una idealizacin (no como profesin), de cmo debe ser ese vendedor modelo. De los ms diversos orgenes, los vendedores deciden este camino casi por vocacin, pero algunos en ese camino quedan. Definida la orientacin del tema, nombramos algunas cualidades que hacen a este Vendedor Ideal: Debe ser un ser abierto, capaz de comunicarse sin problemas con otras personas, sean como sean; Un ser extrovertido, que le agrade esa situacin de comunicacin; Por otro lado, debe ser competitivo, tratando de ganar todas las operaciones posibles competitivo en el sentido sano de la palabra; Debe ser entusiasta, jovial y sereno para desarrollar su ocupacin, tanto en situaciones normales como en medio de una crisis; Otra caracterstica importante es que sea una persona adaptable a las situaciones y relaciones que se presenten, sin perder la postura y sin quebrantar la imagen de la organizacin; Y, por ltimo, y ms importante, debe ser responsable de su poder y posicin dentro del grupo; Otras habilidades para modelar un vendedor ideal son: capacidad de escuchar y de observar, que sea incansable, la motivacin por los propios objetivos y que pretenda desempear un trabajo organizado y racional, sin descuidar todo conocimiento relativo al producto, la entidad y los mercados. [Ibid, pg. 232/3] III. 4. La Comunicacin Relacional. En Marketing parecera que el propsito es obtener clientes, pero todo no es as. Al poner demasiado nfasis en el obtener algunos descuidan el mantener. Por eso, la Comunicacin Relacional tiene como propsito mantener dentro de parmetros de eficacia y eficiencia las relaciones continuas que se producen entre la organizacin y sus clientes. [Koenes, pg. 23] Pero esto no quiere decir que todos los clientes deben mantenerse: cada organizacin, dependiendo de su estudio, puede poner en tela de juicio la importancia y/o rentabilidad de uno/s grupo/s sobre otro/s.
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Continuando con este punto, ya sea una Comunicacin Promocional o de Venta, o las dos juntas, existe otro tipo de contacto que se establece entre la organizacin y el cliente. Antes mencionbamos comunicaciones que tenan como objetivo atraer al cliente y persuadirlo para lograr la venta. Pero el cliente puede no volver. Entonces, para lograr que el cliente no slo compre sino que vuelva y, adems, atraiga a otros potenciales, se debe ejecutar una estrategia de Comunicacin Relacional fundada sobre los principios de las Relaciones Pblicas. La Comunicacin Relacional tiene como propsito actuar en el rea de la calidad externa con el fin de potenciar la eficacia de las relaciones empresa-pblicos, elevando la percepcin de Calidad Total (interna y externa) de los productos y servicios ofrecidos, y aumentando el nivel de satisfaccin y lealtad de la clientela. Esto apunta a mantener altos niveles de repeticin de compra a largo plazo (de ah se entiende su falta de capacidad de venta inmediata). Segn Avelina Koenes (1997), el enfoque relacional se funda en considerar cada transaccin con los clientes como un simple eslabn de una gran cadena de transacciones que deber prolongarse durante un largo perodo de tiempo. [Koenes, pg. 157] Este proceso continuo determina el Valor de Vida del cliente: el verdadero valor del cliente se mide en funcin de todas las compras que podra hacer ese individuo a lo largo de la relacin con la organizacin. Ante una relacin afectiva muy estrecha entre cliente-empresa, las posibilidades de las competencias se ven disminuidas. Recordemos esta frmula: entender al cliente = satisfaccin mutua asegurada. [Bazn, 2002] Usualmente, la gente tiende a creer ms en lo que le dice un vecino, un amigo, un familiar... que lo que le dice la organizacin en sus mensajes promocionales. Las personas recurren con frecuencia a la opinin y consejo de otras personas antes de decidir una compra en especial si se trata de un producto que implica una inversin de cierta magnitud. Entonces, una comunicacin boca en boca positiva slo se puede lograr manteniendo clientes realmente satisfechos con nuestra organizacin; y si nosotros le ofrecemos altos niveles de calidad total como motivador principal, mucho mejor. Las Relaciones Pblicas tambin forman parte de la Comunicacin Promocional, pero su nivel de persuasin es poco eficiente, no llegando a provocar la accin de venta como lo hacen el resto de los elementos componentes de tal comunicacin. Para resumir, se deben convertir los contactos en productos, y disearlos y cuidarlos con la misma atencin que al resto de la estructura organizacional, desarrollando una gestin proactiva de sus Comunicaciones Relacionales. [Koenes, pg. 171]

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III. 4. 1. El Marketing Directo. Por supuesto, no slo la Publicidad se concreta siempre sobre objetos de la vida cotidiana. Mediante el empleo de las tecnologas de comunicacin interpersonal y, seguro, las masivas, hay otra forma de inducir a la compra o consumo. Y no ya tanto visual o audiovisual, sino tambin va sonora, con la utilizacin del telfono, por ejemplo. Este acercamiento es muy personalizado, ya que se realiza un contacto directo entre los intereses de la empresa con los del consumidor. Esta otra forma de promocin, que se est aplicando con mayor frecuencia, es el Telemarketing o Marketing a distancia, actividad nacida del actualmente conocido Marketing directo (one to one): un sistema de informacin y comunicacin que se presenta como el acorta-distancia a la hora de hacer llegar la promocin a mercados vastos en cuanto a superficie. Los canales habituales para esta promocin se dan va telfono/fax, por correo (mailing) tradicional o electrnico (e-mail), compras por TV..., siempre que sea oral o escrita y se dirija a esa persona en particular. Este sistema de relacin con el cliente tambin posee sus ventajas y desventajas; a saber:
Desventajas La imagen publicitaria depende mucho del medio utilizado; - Actualizacin constante de las Bases de Datos; - Suele tener mala distribucin por deficiencias del correo; - Los ndices de respuestas suelen ser muy bajos; - Slo se puede utilizar con productos y mercados especficos. Fuente: Dasi y Martinez-Vilanova Martinez, Comunicacin y Negociacin, 1996, pg. 98. Ventajas Alto ndice de selectividad y categorizacin de los receptores; Facilidad para medir los resultados de las respuestas; Posibilidad de generar mensajes emotivos y personalizados; Muy adecuado en mercados tcnicos e industriales; Utiliza medios econmicos.

III. 4. 2. Las Relaciones Pblicas. Esta prctica que alude a la confianza entre la organizacin y sus pblicos, al gerenciamiento publirrelacional o al asesoramiento de los flujos de informacin, es una herramienta de la sociedad moderna cuyo fin es generar la adhesin ms inmediata y espontnea a la funcin social de la organizacin. [Rolke, 1998] Esta disciplina se define como el esfuerzo planeado y deliberado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre la organizacin y su pblico. Sin embargo, la aplicacin prctica de las Relaciones Pblicas (RR.PP.) se corresponde con la siguiente: el esfuerzo planeado y deliberado por proyectar mensajes positivos acerca de la organizacin, sus productos y sus servicios a su pblico. [Green, 1994] La finalidad primordial de las RR.PP. en las sociedades organizadas es optimizar el desarrollo comunitario y coayudar a la organizacin en el logro de sus objetivos, que en cierta
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medida van a coincidir con el de la comunidad para mantener una conducta social aceptable. [Borrilla Gutierrez, 1988] Las RR.PP., entonces, son una reaccin a los cambios del medio, ms precisamente al cambio del sistema comunicacional de la vida pblica y sus estructuras, prevalecientes en la opinin pblica*. Las principales funciones de las RR.PP. se pueden resumir y dividir en tres ramas tericaprcticas: Cumplen una funcin de integracin social, cuya intencin est ligada a fortalecer el inters pblico (bien comn) y la confianza social de la opinin pblica a travs de las comunicaciones y las interacciones derivadas conexas. O sea, formacin de consenso a corto y mediano plazo (quedando implcita la idea de mejorar aqu la imagen ante la opinin pblica). Desde la perspectiva de los actores sociales, el trabajo de las RR.PP. se plantea como instrumento para concitar legitimacin o movilizar adhesiones [Bergsdorf, 1991]; Las RR.PP. guardan relacin directa con los otros subsistemas comunicacionales, ya que en su conjunto constituyen el sistema de medios de comunicacin masiva; y cuya funcin social ser la creacin de la memoria colectiva [Lumann, 1996]; En su comunicacin, las RR.PP. observan un comportamiento estratgico. Sobre este punto se plantea la actuacin por separado de dos disciplinas comunicacionales: el periodstico que acta a nivel comunicacional y el publirrelacional que lo hace a nivel metacomunicacional (precedente al periodstico), y conforman una cooperacin mutua a la hora de intervenir en la comunicacin de la institucin. [Merter, 1997] En este punto, el proceso de RR.PP. es una adecuacin del proceso administrativo a una funcin de comunicacin social. En todos los casos, el objetivo ser siempre alcanzar un consenso, al menos temporario, con ciertos subgrupos o subfuerzas socialmente relevantes. [Rolke, 1998] El rol reactivo del relacionista respecto a su entorno se ha vuelto un rol proactivo; o sea, los procesos de informacin tienen que ser desarrollados, diseados y canalizados con los medios, adaptndose en forma flexible al mtodo de trabajo de los medios y obligndolos tambin a stos a adaptarse: esta manera de cooperar es conocida como proceso de intereficacin, por el cual la institucin busca influenciar en la informacin de los medios. [Seeling, 1997] En resumen, las RR.PP. deben cumplir con tres puntos que, a su vez, engloban toda una exposicin acerca de la Comunicacin Interinstitucional y Extrainstitucional. Segn las palabras de los autores Dasi y Martinez-Vilanova Martinez (pg. 101), estos tres puntos son: Crear imagen de marca y notoriedad a travs de sus actividades relacionistas; Ayudar a las acciones de posicionamiento y venta aumentando la credibilidad de la empresa; y Crear centros de informacin y noticias de la empresa tanto para los medios masivos de comunicacin como para las dems organizaciones y pblico en general.
*

El pblico moderno es cambiante en sus humores y se encuentra en permanente evolucin.

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IV. Comunicacin de Identidad Institucional.

IV. 1. El Ser, el Hacer y el Parecer de la Organizacin. Bruno Newman (1991) dice que hablar de Identidad nos refiere a la definicin de la esencia misma de una organizacin, su modo peculiar de ser individualmente. Equivaldra a lo que entre los seres humanos llamamos personalidad, que intrnsecamente es eso y no otra cosa. Y constituye su misin y principios como organizacin. Esta Identidad esta conformada por dos niveles: a) Autorepresentacin o autoimagen, o percepcin ideal que la organizacin tiene de s misma; b) La Realidad Programtica, determinada por el hacer cotidiano, que refiere a su historia y clima organizacional, su sistema de comunicacin... [Alegra, 1993] Ligado al ser de la organizacin est su hacer, un conjunto de valores, actitudes y conductas, que implican modos de percibir, pensar y actuar del personal de la misma. [Chavez, 1991] Este conjunto de elementos que a la organizacin le interesa promover y vivir es su Cultura Institucional, segn Chavez, u Organizacional, para Etkin y Schvarstein. El hacer de una organizacin est representado por las caractersticas de su identificacin que deben ser congruentes con su identidad. [Newman, 1991] Entonces, entre ser y hacer organizacional hay una continua, permanente e insoslayable relacin de coexistencia y complementariedad. Por su lado, el parecer da cuenta de lo que se conoce como Imagen Institucional, o aquella percepcin que se genera en la opinin pblica, ya sea por las presentaciones grficas de la organizacin (identidad grfica o icnica) o por las manifestaciones de la empresa en su relacin con el pblico-meta y el resto de la sociedad. La organizacin como tal cuenta con un conjunto de recursos que tienen un significado, que dicen algo a sus miembros y al pblico en general; estos recursos significantes suscitan a su pblico cierta percepcin y cierta opinin para la construccin social de una, o varias, imgenes institucionales, segn los reconocimientos, distinciones, valorizaciones o proximidades afectivas que la organizacin reciba. Sin embargo, para quien la tiene, esta se convierte en una realidad y base de su relacin con el resto del medio econmico y social. [Cazares, 1991] Siguiendo los pasos del Marketing, una Imagen posee una relacin recproca con el posicionamiento de la entidad en la opinin pblica, y por lo tanto influye en la conducta de

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ellos a la hora de acercarse a la organizacin y sus productos (aprobacin o rechazo). [Newman, 1991] A modo de resumen, el rol del comunicador institucional est vinculado, en mayor medida, al reforzamiento de la Cultura Organizacional, para definir cmo es la organizacin, cmo desea ser y, directamente, cmo se reconoce a s misma y cmo se presenta a sus pblicos; es decir, definir su identidad, identificacin e imagen como organizacin. [Chavez, 1991] IV. 2. El Ser Organizacional. Lo que se define como el Ser Organizacional, el yo-soy-la-organizacin, es un conjunto de elementos integradores de la necesidad de existencia del organismo. Esta personalidad, que es mucho ms abstracta que la Cultura Organizacional y se encuentra por encima de ella, se representa, en primer lugar, por el por qu existe la organizacin?, que se explcita en lo que denominamos Misin. La Misin se establece como el propsito general, la razn de ser de toda organizacin, la cual debe estar lo ms correcta y claramente visible. [Antonorci, pg. 29] Otro elemento que encontramos en la Identidad de la organizacin, al mismo nivel que el de la Misin, es la Visin: la perfilacin o tendencia futura que pretende lograr o llegar la organizacin, reflejada en el desarrollo de la Misin. Esta Visin se define tambin como el conjunto de ideas generales (abstractas) que constituyen el concepto de aquello que la empresa es y quiere llegar a ser en un futuro. [Scheinsohn, pg. 69] Los Objetivos y los dems Lineamentos Estratgicos surgen del desglose de la Misin. Estos elementos estn ms ligados a la vida cotidiana, en el desarrollo a largo plazo de las actividades y en refuerzo de la Cultura Organizacional formalmente planteada. El Objetivo es la situacin (futura) definida en funcin de cuyo logro se orienta la accin; y las Estrategias son los programas de accin y disposiciones sobre la asignacin de recursos orientados al logro de los objetivos en el uso de los Planes. [Antonorci, pg. 18] Si la Misin representa el propsito general, los Objetivos, Estrategias y Planes son la manera como se aspira que esta se realice en una situacin y horizonte temporal especfico. El nombre comn que se le dan a estos objetivos, estructurados sistemticamente, esta definido por la Planificacin Estratgica, sealando lo que hay que hacer. [Antonorci, pg. 30] Por su lado, denominamos Valores a los ideales que sustentan los Objetivos de la organizacin, y que corresponden con la Misin y Visin. Estos valores se encuentran concretados en la Cultura Organizacional, como las creencias y las normas instituidas por la organizacin y las particularidades de su personal. [Antonorci, pg. 23]

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Resumiendo, para el autor Rebonzas Oliveira, la Misin define a dnde quiere ir la organizacin, el horizonte donde esta acta o podr actuar, y la Visin es la perfilacin en el tiempo de los limites, expectativas y deseos que la alta conduccin de la organizacin consigue perseguir dentro de un perodo prolongado. IV. 3. La Imagen de la Organizacin. Decamos que uno de los planteamientos de la Comunicacin Integrada se fundaba en tratar de crear una actitud favorable de los pblicos hacia la entidad, considerando a los pblicos no solamente como consumidores sino tambin, y principalmente, como sujetos de opinin. Se vuelve imprescindible, entonces, la planificacin detallada de los diversos recursos y medios de comunicacin para lograr una efectiva y sustentable comunicacin. De all deviene la necesidad de una Imagen que reclame en los pblicos una representacin imaginaria y mediatizada como forma de conocimiento y reconocimiento de la organizacin, a la vez que es evaluada tanto en lo que dice como en lo que hace. La palabra Imagen es polismica, por lo tanto es preciso dejar en claro su variedad de significaciones. Daniel Boortin, desde su libro The Image (1977), propone centrar el trmino Imagen dentro de tres concepciones que ayudan a la formacin de la Identidad de la organizacin: 1. Imagen Ficcin: hace referencia a todos los acontecimientos fsicos que forman parte integrante de la organizacin, como todos aquellos eventos planificados y puestos en marcha. Esta idea no tiene en cuenta que las cosas son lo que son hasta que las personas creen, perciben y denominan lo que para ellos son; y no hay nada ms real que esa creencia. Es una realidad interpretada por cada individuo. 2. Imagen Icono: sta define a la Imagen como representacin visual de un objeto, el cual no se encuentra presente en los sentidos. Esta Imagen no es siempre igual, sino que sufre diferentes concepciones segn su grado de iconicidad (o grado de semejanza con lo real). La popularizacin de esta nocin dio origen a la idea de que la Imagen es lo que se ve, en virtud de la fachada o decorado, o de lo que muestra la organizacin. La idea popular de la Imagen solo se refleja en lo que se puede cambiar fsicamente en la entidad para solucionarlo. Su funcin ser determinante bsico para caracterizar la Identidad de la organizacin. 3. Imagen Actitud: es la nocin psicologista que se funda en la representacin mental de un objeto que no es objeto como tal, sino como la evaluacin o el enjuiciamiento que hacemos de ste, para elaborar estereotipos o conjuntos de rasgos elementales para su reconocimiento (se convierte en figura retrica). Esta Imagen determina un perfil de conductas anticipadas por parte del pblico; o sea, est estrechamente vinculada con la actitud de los individuos.

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Captulo II

En resumen, las tres Imgenes pueden centrase en las siguientes funciones especficas: La Imagen Ficcin funciona en pos de la valoracin positiva de la organizacin, en un intento de personalidad; La Imagen Icono elabora el sistema identificatorio visual (iconogrfico) de la organizacin; La Imagen Actitud determina la predisposicin que provoca en el pblico la organizacin, acerca de lo que sta ltima dice y hace, o muestra. El tratamiento de la Imagen Actitud es el estudio y seguimiento de la construccin de la realidad que se eleva en el imaginario pblico (Opinin Pblica, punto IV. 3. 1.). Es aqu donde se funda la diferencia, segn Joan Costa (1992), entre Imgenes Privadas y Pblicas: Las Imgenes que pertenecen a la vida Privada, a la esfera personal y que son exclusivas de la intimidad particular e intransferible de cada uno; Y las Imgenes que compartimos con los dems en el seno de la vida Social: las cosas pblicas que nos conciernen de algn modo a todos. [Joan Costa, pg. 14] Esta Imagen Pblica, en sntesis, es la que elabora y orienta la conducta en la economa de consumo en las sociedades de masas. Es una Imagen notoria y abierta a todos, que define el posicionamiento de la organizacin en la opinin de los individuos, segn dos dimensiones: la de trascendencia social (de pertenencia o incidencia supra-individual) y la proxmica individual (de contacto cotidiano con nuestra esfera individual). Las instituciones se ven interpretadas no slo como intervinientes econmicos sino como intervinientes sociales, la cual debe legitimarse por su xito y su llegada al entorno social (a las mentes). Dice Joan Costa: la Imagen pblica empieza en privado. Sin embargo, cuando la tica se aplica a la comunicacin, la conciencia deja de ser privada y se convierte en pblica, de ah que cada organizacin se somete al disenso pblico. [Borrini, pg. 216] Como vemos, las Imgenes mentales se presentan como instrumentos estratgicos con los que las organizaciones deben influenciarse e influir a la hora de generar consumo. Esta Imagen como producto del sujeto receptor, a su vez, est compuesta por una tipologa de tres Imgenes: 1. La Imagen de Producto, sin tener en consideracin de las caractersticas particulares del producto como tal, en su aspecto fsico/icnico; 2. La Imagen de Marca, haciendo alusin al nombre de tal producto, la cual puede identificarse, segn las polticas de la organizacin, en mayor o menor grado con la imagen de la empresa; 3. La Imagen de Empresa, en alusin a la organizacin como tal, en cuanto ser vivo, social y comunicante.

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La primera impresin de un producto es su Imagen Icono, la cual queda definida por el envase (packaging): a este lo integran el nombre, la marca, el logotipo, el lema y todo elemento iconogrfico que lo componga, los cuales dan una idea de lo que contiene. Toda su composicin y forma deben atraer para que sea ese producto, y no otro, el elegido por el cliente. La Imagen de Empresa es la representacin mental de un estereotipo de la organizacin, que los pblicos se forman como consecuencia de la interpretacin de la informacin sobre la organizacin. [Domenech, 1986] Esta definicin de Imagen de Empresa funciona paralelamente a las dems expresiones que describen la Imagen Corporativa de Norberto Chavez (1994), las cuales son: - La Identidad de la Empresa como la personalidad de la organizacin, lo que ella es y pretende ser (su espritu). Podemos reflejar aqu la Imagen Ficcin de la organizacin; - La Comunicacin de Empresa como todo proceso de produccin y envo de mensajes de la organizacin hacia los pblicos (mensajes que hablan de la organizacin en s misma, como sujeto social y comunicante); - La Realidad de la Empresa comunica la materialidad de la organizacin (lo que es fsicamente). Podemos identificar esta idea como productora de la Imagen Icono de la organizacin. La Imagen, en definicin, es una representacin/interpretacin imaginaria de los hechos reales. Los clientes perciben la realidad, y no necesariamente la confirmacin de la realidad. Las diferencias que existen entre realidad y percepcin fueron analizadas por Thomas Cottle (1973, en Koenes, 1997, pg. 29), quien elabor cuatro puntos respecto a las Leyes de Percepcin que se pueden caracterizar en una organizacin cualquiera; a saber: 1. Los dems siempre perciben la organizacin de forma diferente a como la organizacin se percibe a s misma. 2. Los dems perciben la organizacin de forma diferente a como la organizacin piensa que la perciben. 3. Diferentes grupos de personas perciben la organizacin de forma diferente. 4. Y las personas consideran que los niveles de eficiencia de un rea de la organizacin son representativos del nivel de eficacia existente en toda la organizacin. Con otras palabras ms simple, Enrico Cheli (1986) proclama cinco factores que interactan y dan lugar a la Imagen Pblica de la organizacin: 1. La historia de la organizacin 2. Lo que la organizacin comunica intencionalmente 3. Lo que la organizacin comunica sin intencin 4. Lo que otras personas han escrito o dicho acerca de la organizacin 5. Lo que dicen de la organizacin aquellas personas con algn grado de influencia social (los denominados lderes de opinin).

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IV. 3. 1. La Opinin Pblica. Habitualmente se escucha que la opinin pblica est a favor de esto o en contra de lo otro..., pero: qu se quiere decir con ello? Si es opinin es el punto de vista de alguien hacia algo u otro. Y si es pblica est entonces inmersa en la sociedad y cualquiera puede tener el gusto de lograrla. Para dar con el punto, Vicent Praice (1994) determin que este fenmeno est compuesto, por un lado, por un factor colectivo constituido enteramente en trminos de procesos individuales, por otro lado; ya que el pblico (de lo pblico) es un colectivo de individuos, que va a generalizar sus interpretaciones de la realidad en una definicin comn. La simultaneidad de la accin colectiva a la hora del debate pblico crea la llamada Opinin Pblica. Praice la define entonces como procesos de comunicacin por medio de los cuales se forman las opiniones sobre cuestiones pblicas, fuertemente entrelazado con el concepto de debate pblico [Praice, 1994, pg. 100]. En el Debate Pblico, las personas reconocen un problema y producen ideas en conflicto sobre lo que hay que hacer, considerando tales alternativas e intentando resolver el asunto a travs de la creacin de un consenso sobre la lnea de accin. [Praice, pg. 100] Los medios masivos de comunicacin proporcionan puntos en los cuales se pueden detectar vnculos e interpretaciones de los problemas en boga en la sociedad. Tambin, los medios ayudan brindando puntos comunes para lograr interactuar con sus pblicos. No obstante, los medios van a ser selectivos a la hora de dar grandeza a unos u otros asuntos en sus agendas y en la fomentacin pblica. Para tener en cuenta: los medios de comunicacin son algo ms que los portadores del debate pblico; adems proporcionan canales por los cuales los actores sociales cruzan sus mensajes y opiniones, los que se vincularn o no con los intereses (polticos-econmicos) del Medio apoyando o no ciertos temas. Y las organizaciones no quedan afuera de esta vinculacin. * IV. 4. La Comunicacin de Diseo. Cuando hablamos de mensajes de naturaleza de Imagen o de Comunicacin de Imagen, segn los planteos anteriores, parece que nos referimos pura y exclusivamente al tratamiento iconogrfico o de presentacin material del organismo.

Recurdese el punto II. 1. La Relacin con los Medios Masivos de Comunicacin. 81

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Todo este sistema de signos visuales, y tambin sonoros, por supuesto, tienden a representar socialmente esa Imagen (Ficcin) creada por la institucin, la cual la determina como nica y comunicante. Este Ser de la organizacin era su Identidad planificada, proyectada, controlada y evaluada con el propsito de mantenerse siempre coherente en su decir y hacer, con la elaboracin y contenido de los mensajes, con su reconocimiento, distincin y operacin que slo puede generarse a travs de una efectiva Comunicacin de Diseo (Scheinsohn, 1997) de la organizacin. Hay muchas formas de mostrarse: internamente, a las dems organizaciones, al Pblico-objetivo o general. Como decamos anteriormente, existen diferentes soportes, formales o no, de presentacin, ya sean de informacin o comunicacin. Principalmente, algunos ejemplos para las cuestiones de Identidad se observan en razones de: iso-logotipo, papelera, packaging, indumentaria personal y diseo industrial, vehculos, edificios, locales y oficinas... y todo lo que puede configurar lo que denominamos la Realidad de la Empresa. Bajo la idea de Daniel Scheinsohn, los principios de la gestin que rigen el rea de Comunicacin de Diseo generalmente se organizan en un Manual de Identificacin Fsica y Visual: un documento que normaliza o explcita normas que rigen en la confeccin de los soportes concretos. [Scheinsohn, pg. 203] Esta Comunicacin de Diseo es la que debe encargarse de vehicular la Comunicacin Efectiva. La gestin de la Comunicacin de Diseo engloba, por ende, las proyecciones y las actividades que se realicen tanto en el mbito interno (soportes internos formales), y con el entorno institucional (exposiciones y eventos institucionales) y social (promocin y ventas), sobre los siguientes soportes: Comunicacin Grfica (folletos, correos, cartelera, tarjetas); Comunicacin Sonora (Informes por altavoces, radiales, jingles); Comunicacin Audiovisual (spots televisivos, videos institucionales); Comunicacin Multimedia (e-mails, home page, servicio on-line, CD-ROM interactivos). Las buenas alternativas para todos estos soportes de comunicacin deben cumplir, en todos los aspectos, con diferentes puntos en el diseo para que sea: atractivo, capaz de formar parte del show, fcil de utilizar o identificar, dinmico en su lectura, que se preste a la participacin, con todos los vnculos e informacin posibles... y que, a su vez, pueda brindar contactos hacia el resto de las reas de comunicacin de la organizacin. IV. 5. El Control de las actividades. El control de las actividades comunicacionales se entiende desde las operaciones tendientes a: Buscar datos que permitan orientar la evaluacin (sondeos, encuestas, grupos focales...); Verificar que los mensajes refieran lo que deben referir; Asegurar la adecuada transmisin de los mensajes. [Scheinsohn, 1997]
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El manejo de la informacin, que surge del ambiente interno y externo, debe ser responsable y claro para evitar situaciones de crisis. Para ello, el encargado del manejo de informacin debe tener en cuenta que esta comienza y se utiliza en una determinada situacin (guardar efecto sinrgico). Segn el origen y la aplicacin de los datos se tendr en cuenta el siguiente modelo:
Datos Registro Control Decisin Archivo (Accin = nuevos datos) Fuente: Mabel S. Galati de Perez Raffo, Administracin de Empresa, 1997, pg. 213. Accin

El diseo y manejo de los procesos y sistemas de informacin es determinante de la calidad de los sistemas de control de la organizacin. Una de las mejores formas de controlar la campaa es ver el reflejo que tienen en los consumos/usos que hace el pblico de nuestro producto. La eficacia de las campaas slo puede ser evaluada en funcin de los objetivos que se plantearon en un principio y las actividades realizadas para alcanzarlos. Con todo ello en mente, por ejemplo, la publicidad es eficaz si es capaz de atraer la atencin hacia el producto, si se la recuerda y provoca el consumo del producto, o el cambio de una marca a otra [Ogilvy y Raphaelson, 1970]. En vista sobre lo anterior, podemos definir dos tipos bsicos de controles frecuentemente utilizados, segn su disposicin, en cualquier campaa comunicacional: Los pre-tests como instrumento para evaluar los mensajes antes de su lanzamiento; Y los post-tests que, a posteriori del lanzamiento, comprueban el grado de cumplimiento de los objetivos planteados al principio. IV. 6. El Sistema de Retroalimentacin. La Retroalimentacin tiene como propsito mantener a la alta direccin de la organizacin informada acerca de los cambios que continuamente se producen en las expectativas, necesidades y deseos de los consumidores, usuarios y clientes, se contacten o no. [Koenes, pg. 24] Este Sistema se sustenta, segn el planteo de Avelina Koenes (1997, pg. 198) que se levanta sobre cuatro grandes reas de actuacin, que, a su vez, se agrupan en dos sectores de accin:

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Captulo II

1. El Interior de la organizacin: Una excelente comunicacin interna ascendente, para explorar al mximo la mayor cantidad posible de canales y mecanismos que permitan el ascenso de la informacin; Un eficaz sistema de retroalimentacin y control, que permita a la direccin mantenerse informada, continua y eficazmente, de cuanto acontece en la organizacin; 2. El Exterior de la organizacin: La observacin y el anlisis constante del entorno, manteniendo una actitud abierta y permanente con el fin de recopilar informacin actualizada y permanente acerca de lo que acontece en el entorno; Un adecuado programa de investigacin de Marketing, manteniendo a los directivos informados de todo cuanto acontece en el movimiento del Mercado-meta. Por medio del Sistema de Retroalimentacin la organizacin puede tabular, analizar e interpretar todo tipo de informacin llegada del entorno y de su mismo cuerpo para mantener, redefinir o lograr nuevos diseos, soportes, estructuras o hasta cultura de la organizacin. Por eso, estos datos deben ser cuidados y bien manipulados para lograr objetividad y planificaciones justas. IV. 7. La Calidad Total. Los especialistas afirman que la calidad de los productos es el resultado de la calidad de las personas que trabajan para ello. La Calidad Total (CT) es un programa integral que abarca a toda la organizacin y al cliente. Es un trabajoso cambio cultural que implica no slo poseer aptitudes sino actitud mental, creencias asociadas, puesta en prctica a cada instante y mejoramiento continuo. Es el camino que prepara a la organizacin y la conduce al mundo competitivo actual. [Arbura, 1999, pg. 3] La CT debe ser considerada como una estrategia orientada a la competencia y al mercado, que requiere preparacin previa y una predisposicin especial de todos los miembros de la organizacin. En resumen: La CT es un proceso dinmico, integrador y totalizador, centrado en el cliente, pero que se desarrolla dentro de la organizacin. [Idem, pg. 5] La filosofa de la CT implica generalizar la aplicacin de los criterios y mtodos de calidad, que tradicionalmente se han centrado slo en el producto. De esta forma, se pretende que todo lo que se hace en la organizacin, los servicios internos que un sector presta a otro y las misiones que asume cada responsable, alcancen una calidad equiparable a la que se establecera si fueran prestados a terceros o si tuvieran que enfrentar las exigencias del mercado. Ser la frmula ideal para satisfacer al cliente a la vez que se optimizan los costos. [Bazn, 2002]

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La CT desde la ptica de la organizacin involucra variables interrelacionadas como: Un Ambiente propicio o adecuado para el desarrollo de la CT, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la organizacin. Actividad no imposible, pero muy trabajosa; Un Director, el corazn del sistema, el cual debe buscar aumentar la eficacia y la productividad; Un Empleador, quien debe poseer un fehaciente respeto por el ser humano y por sus potencialidades, formalizando un fuerte compromiso con el personal, motivndolo y reconocindole sus esfuerzos; Hay Procesos y Herramientas del sistema, donde no existe la posibilidad de un correcto y eficiente funcionamiento sin la asistencia de factores concurrentes; Se debe realizar un Planeamiento y un Control estratgico, ya que la CT implica primero un cambio en la estrategia organizacional y luego en la estrategia competitiva. Logradas ambas, es sustancial la medicin del desempeo, para que existan mejoras continuas; Existen tambin Proveedores de la CT, que funcionan como la suma de valores agregados a lo largo del proceso. Se requiere que el mismo vele y tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada; El Personal es una de las variables ms importantes por su grado de involucramiento, quien debe demostrar lealtad y colaboracin permanente; Y el Consumidor, por el cual no se justifica el diseo de la calidad si ste no se planifica a partir de la perspectiva del cliente como protagonista central. [Arbura, pg. 6/7] La CT constituye un proceso de evolucin continua que no puede detenerse. Por tanto, debe practicarse como parte de la Cultura Organizacional, sumndose al repertorio de valores generalmente compartidos, de ideas dominantes y de fuerzas directrices para determinar un comportamiento uniforme a los objetivos organizacionales. IV. 7. 1. El Control de la Calidad Total. En respuesta a las presiones competitivas, un mayor nmero de organizaciones est adoptando una filosofa singular llamada Control de Calidad Total (CCT). El objetivo del Control de Calidad es lograr una constante y continua mejora de la calidad. El cumplimiento con los mismos estndares ao tras ao es insuficiente; pero la meta es proporcionar ms y mejor calidad para los clientes recordemos que la calidad debe estar presente en todos los procesos de la organizacin. Los empleados llevan la mayor responsabilidad para mejorar la calidad. De este modo, la calidad se convierte en un elemento integral de todas las tareas de la organizacin. La gestin de CT constituye un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.

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Captulo II

Los objetivos centrales del proceso de CT son: Mejorar por sobre todas las cosas la calidad de vida; Cuidar y mejorar la Imagen de la organizacin (control estadstico); Lograr la satisfaccin del cliente, segn su percepcin y requerimientos; Obtener un compromiso de todos los miembros de la institucin (trabajo en equipo); Promover la capacidad de la organizacin para enfrentar el cambio; Alcanzar una adecuada retribucin para la organizacin, tendiente a su consolidacin y crecimiento; Optimizar la relacin costo-tiempo; Tender al mejoramiento de procesos, eliminando defectos (capacitacin y desarrollo continuo). [Arbura, pg. 23] Para alcanzar dichos objetivos deben considerarse ciertos aspectos: Generar un mbito adecuado donde se estimule la confianza, la solidaridad y la cooperacin; Involucrar en el proceso a todos los miembros, generando su compromiso y confianza; Desarrollar un personal motivado y competente, fomentando el trabajo en equipo y la participacin activa y voluntaria, contando con sistemas de estmulo al conocimiento aplicado; Promover el espritu emprendedor, la creatividad, la innovacin y la sensibilidad para detectar las necesidades de los clientes (produccin just in time); Fomentar el liderazgo orientado al cambio y a la adaptacin a los requerimientos del contexto; Practicar una delegacin efectiva, contando con estructuras simples, flexibles y descentralizadas; Instrumentar sistemas de informacin transparentes; Producir la sincronizacin de operaciones internas, en funcin de una adecuada coordinacin, implementando sistemas efectivos de medicin y comunicacin de resultados. [Arbura, pg. 23/24] La gestin de la CT, en estos tiempos de turbulencias, necesita la presencia de un nuevo tipo de lder*, el cual, segn las palabras de Covey (1993), debe cumplir con varios atributos: Debe ser proactivo con el equipo; Comenzar la gestin con un objetivo en mente (visin); Ubicar primero lo primero; Pensar en el yo-gano/tu-ganas; Primero comprender y segundo ser comprendido (realista); Sinergia y comunicacin constante; Y el perfeccionamiento continuo de sus capacidades de lder. Hasta aqu el Captulo II. La siguiente etapa del trabajo consiste en definir y explicar el proceso de investigacin, proyeccin y evaluacin ideado para la Comunicacin Efectiva: el PE.CE.DI.

Para John Harvey Jones (1994) un buen lder debe ser visionario, comunicativo y robusto mentalmente. 86

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Captulo III

Captulo III El Instrumento.

Ya hemos revisado la problemtica y elaborado el marco terico que orientan a este trabajo. Ahora, un captulo aparte servir para mostrar un instrumento especialmente desarrollado para diagnosticar, proyectar y controlar la situacin comunicacional de cualquier tipo de organizacin, orientado hacia la proyeccin de la Comunicacin Efectiva. Dentro de cada caso de este trabajo se pondr en marcha una Planificacin Estratgica mediante la utilizacin del PE.CE.DI. ms adelante se lo detallar, como el instrumento diseado para conocer e intervenir optimizando el Desarrollo Institucional de cualquier tipo de organizacin. Los datos a buscar son, en principio, las virtudes y falencias en lo que respecta a la situacin comunicacional interna y externa, determinando su capacidad de Comunicacin Efectiva. Segn lo expuesto anteriormente en el Marco Terico (Captulo II), cada rea de esta comunicacin Intrainstitucional, Interinstitucional, Extrainstitucional y de Identidad Institucional posee su grupo de tems que la convierten en un micro-sistema comunicacional. La accin para la primera etapa del PE.CE.DI. ser sondear por todos los mbitos del caso estudiado y encontrar sus fortalezas y debilidades que posean hasta el momento, y sus amenazas y oportunidades que se le presenten a futuro. 1. La Planificacin Estratgica. En cuanto a gestin, las Estrategias se pueden definir como la manera en que la organizacin se relaciona con su entorno y garantiza su supervivencia, viabilidad y crecimiento. [Ansoff, 1979] El Pensamiento Estratgico tie el estilo, la imagen, la cultura y todo el accionar de la organizacin y la gestin empresarial. Las Estrategias adecuadas logran anticipar las acciones a las del competidor, para servir de la mejor manera al cliente. [Hax, 1992]*

Las citas de Ansoff y Hax fueron extradas de Galati de Prez Raffo, 1997, pg. 126. 87

Ser o no ser Modelo de Pensamiento Estratgico.

Captulo III

Cultural Organizacional

Pensamiento Estratgico

Estrategias

Fuente: Galati de Prez Raffo, Administracin de la empresa, 1997, pg. 126.

En otras palabras, las Estrategias son un conjunto de acciones coherentes con el ideario de la organizacin, en las que se encuadran las decisiones cotidianas y acciones a corto plazo, estableciendo una posicin respecto al entorno competente y social. Una Estrategia bien definida se funda sobre las siguientes preguntas: A qu colectivo nos dirigimos? Qu productos/servicios prestamos a ellos? Cmo lo hacemos? En qu nos diferenciamos de otras organizaciones parecidas? Podemos entender a la Estrategia como la combinacin de recursos disponibles (fortalezas/debilidades) para rechazar amenazas y aprovechar oportunidades del entorno, para lograr los objetivos de la organizacin. Estas Estrategias pretenden ser a corto plazo, utilizadas ante situaciones de crisis o anomalas internas y/o externas, segn el grado de prioridad de las situaciones detectadas. En el momento de creacin de Estrategias, estas deben ser entendidas como el resultado de un proceso de negociacin que tenga en consideracin diferentes voces y opiniones. Entender que las Estrategias no son espontneas da cuenta de su necesaria planificacin, donde se implica a toda la organizacin para determinar la direccin correcta a seguir para las posteriores acciones cotidianas. La Planificacin Estratgica [Olsen y Eadie, 1982] es explicada como el esfuerzo disciplinario de producir decisiones y acciones fundamentales que acaben por definir lo que una organizacin es, lo que hace y por que lo hace. Esta concepcin desarrolla la Planificacin como un instrumento administrativo que permite la coherencia entre las acciones cotidianas y la coordinacin de la organizacin, en lo que dice y lo que hace, o con respecto a lo que el entorno va a escuchar y ver. El desarrollo de estos trabajos debe dar respuestas a tres grupos de preguntas fundamentales: 1) Quines somos? Qu hacemos? comienzo del proceso de Planificacin Estratgica y definicin de la Misin 2) Dnde estamos? Adnde queremos llegar? anlisis interno y del entorno (FODA) y la competencia 3) Cmo llegamos? Qu hacemos al respecto? formulacin de la Visin, Objetivos y Estrategias (Plan Estratgico) La implementacin de una Planificacin Estratgica para intervenir en los casos seleccionados pretende darles a estos una nueva perspectiva comunicacional, desarrollando eficacia en sus flujos internos y externos, ya sean de informacin o de comunicacin.
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Captulo III

La puesta en marcha de esta intervencin ser, en primer lugar, para realizar diagnsticos necesarios para la descripcin de la situacin actual de cada caso (Quines somos? Adnde vamos? Dnde estamos?). Para analizar el Adnde vamos? es recomendable pensar y situar la organizacin en tres escenarios futuros alternativos: uno pesimista o catastrfico, uno optimista o deseado, y otro smil al actual o tendencial (sin cambios bruscos). La seleccin determinar el impacto previsto segn nuestra cuidadosa atencin a la estrategia adoptada. Recordemos estas lneas: las organizaciones del futuro son aquellas que saben cambiar a tiempo para adaptarse a las condiciones externas. [Frase extrada del management] Ms adelante se destinar tiempo para la elaboracin de las Estrategias Comunicativas destinadas al mejoramiento de la situacin de cada caso (Cmo llegamos? y Qu hacemos?). 1. 1. El anlisis FODA. El dar respuesta al Dnde estamos? y Adnde queremos llegar? merece hacer un anlisis minucioso de las dos partes fundamentales de interaccin de la organizacin: el interior y el entorno (lo que Bronstein denominaba el Dominio Operacional e Interaccional respectivamente en las relaciones organizacionales). Los puntos clave para diagnosticar la organizacin internamente es detectar los puntos fuertes y dbiles en su accionar: hablamos aqu de Fortalezas y Debilidades en el rea operacional. Los sectores fundamentales para el anlisis interno pueden ser: - Las competencias distintivas (lo que la organizacin sabe hacer bien en relacin con su misin); - Los recursos disponibles (econmicos, humanos, materiales); - Las estrategias actuales (tanto a escala global como departamental o seccional); - La actuacin de la organizacin en conjunto (en trminos cuantitativos y cualitativos). Con respecto al anlisis de las situaciones que nos llegan del exterior, debemos identificar las Oportunidades y las Amenazas potenciales que influyen en la accin y reaccin de la organizacin. En el entorno exterior encontramos variables como: - Las econmicas, financieras (crisis del Estado, recortes, paros...); - Las sociolgicas, demogrficas (migraciones, reduccin natalidad o unidad familiar...); - Las tecnolgicas, cientficas; - Las polticas, legales (cambio de gobierno, nueva legislacin, conflictos blicos...); - Las profesionales, educacionales (multiculturalismo, la formacin pedaggica, los planes nacionales y provinciales...); - Las competencias tambin entran dentro de las categoras de las situaciones exteriores que la organizacin debe enfrentar, ya sean por el sector lucrativo (productivo, comercial), por las fuentes de financiacin...

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Captulo III

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Es cierto que, adems de encontrarse la organizacin frente a situaciones positivas y negativas, tanto en su interior como en su exterior, existan situaciones concretas o potenciales que no producen efecto ni reaccionan ante la empresa. Estos hechos inertes son considerados puntos neutros, o cosas que estn ah esperando en algn momento convertirse en beneficio o malestar para la organizacin. 1. 2. La nueva propiedad del FODA. No obstante, esta divisin de la situacin en partes internas y externas puede ser planteada en un sentido temporal ms minucioso y complejo. De ahora en ms la divisin entre Fortalezas y Debilidades estar planteada tanto con puntos internos y externos para cada uno, as como para las Oportunidades y las Amenazas. El dato significativo es que las dos primeras categoras Fortalezas y Debilidades sern planteadas como puntos dados del presente de la situacin analizada hacia atrs (pasado), y las dos restantes Oportunidades y Amenazas desde el presente en adelante (futuro). Entendido, el nuevo cuadro queda planteado de la siguiente manera: Pasado Fortalezas Internas Externas Debilidades Internas Externas Presente Oportunidades Internas Externas Amenazas Internas Externas Futuro

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Captulo III

2. Qu es el PE.CE.DI.? Como mencionbamos anteriormente, la Planificacin Estratgica se presenta como un proceso de accin a corto plazo, en donde se detectaban, en un primer momento, en qu situacin nos encontramos, para luego perfilarnos hacia adnde deseamos llegar... y para luego encaminar el rumbo mediante el empleo de estrategias y proyecciones de actividades. Entonces, la Planificacin Estratgica define las dos primeras letras de nuestro instrumento (PE). Para englobar todas las proyecciones y actividades destinadas al logro de nuestros objetivos, las definimos segn las tres grandes reas de comunicacin en la organizacin (la Intrainstitucional, la Interinstitucional y la Extrainstitucional) ms otra integrante de todas las anteriores, que se fundaba en el buen manejo de los soportes comunicacionales (la Comunicacin de Identidad Institucional). El accionar en conjunto de estas reas define, en funcin del objetivo principal de este trabajo, la Comunicacin Efectiva de la organizacin, cuyas iniciales figuran resumidas seguidas a las de la Planificacin Estratgica (CE). Como mencionbamos en la introduccin del trabajo, el razonamiento humano fue evolucionando y complejizndose con el correr de los aos. La aparicin del desarrollo como sustitucin de la palabra progreso, la tecnologizacin de las actividades, la concentracin de capitales y la explotacin de nuevas alternativas en la implementacin de los recursos naturales tambin tienen lugar en la Comunicacin Efectiva. Tanto desde el punto de vista de los recursos humanos, materiales y/o econmicos, la organizacin debe aprender a aprovecharlos y utilizarlos conforme se vive en los tiempos que corren. Las ltimas dos letras (DI) devienen de lo que se definir como Desarrollo Institucional, o el crecimiento del ente como organizacin Comunicante y Autosustentable (inteligente). [Bartoli, 1992] Por tanto, el instrumento PE.CE.DI. resume lo que para este trabajo ser la Planificacin Estratgica de la Comunicacin Efectiva para el Desarrollo Institucional.

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Captulo III

2. 1. El Proceso del PE.CE.DI.

Investigacin Accin Planificacin Definicin

Esta secuencia de cuatro fases del Planeamiento Estratgico est, a su vez, subdividida en o atravesada por otros cinco puntos de referencia: el Marco Referencial, al Macrodiagnstico, la Macro-proyeccin, la Ejecucin de los cambios y el Sistema de Control y Evaluacin (del proyecto y sus actividades). A continuacin se resumir el PE.CE.DI. segn sus cuatro fases prefijadas (Investigacin, Definicin, Planificacin y Accin) y los cinco pasos funcionales para dicho proceso.

Sistema de Control y Evaluacin

Investigacin Definicin

Marco Referencial

Accin
Ejecucin

Macro-diagnstico

Planificacin
Macro-proyeccin

Fuente: Propia del autor.

Para una mejor interpretacin, veremos el desglose de cada una de las etapas funcionales del PE.CE.DI.: I. II. III. IV. Marco Referencial Macro-diagnstico Macro-proyeccin* Sistema de Control y Sistema de Evaluacin

La Ejecucin es un acto implcito desde la proyeccin, por tanto no se lo detallar. 92

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Captulo III

I. El Marco Referencial.
Marco Referencial Situacin Problema Comunicacional Pre-diagnstico o Reconocimiento Pre-indicadores

El Marco Referencial es, metafricamente hablando, una ilustracin a mano alzada de lo que ocurre cotidianamente en la organizacin. Esta construccin aproximada de la realidad se comienza con un primer encuentro con los directivos o conductores de la organizacin, por medio de una charla informal acerca de los que acontece como problema en la situacin comunicacional. Una vez definido medianamente lo que, tanto para la direccin como para el investigador, refleja la actual situacin de la organizacin, se juntan los puntos fuertes y dbiles, internos y externos, y las posibles situaciones positivas y negativas que se pueden presentar en el futuro, en una matriz de cuatro entradas que anteriormente definimos FODA. Este pequeo diagnstico es el pre-diagnstico de la Situacin Organizacional, un diagnstico preliminar del cual se sacarn los pre-indicadores necesarios para pasar a la etapa siguiente, donde definiremos los puntos especficos dentro de la Comunicacin Global de la organizacin. Del pre-diagnstico se desprenden los primeros indicadores para la formulacin detallada del Macro-diagnstico, un diagnstico complementario o fase donde se separan los puntos fuertes y los dbiles del FODA para conocer en qu rea comunicacional existen mayor cantidad de falencias o anomalas que impiden la efectiva comunicacin. II. El Macro-diagnstico.
Macro-diagnstico

Comunicacin Intrainstitucional

Comunicacin Interinstitucional

Comunicacin Extrainstitucional

Comunicacin de Identidad Institucional

En esta segunda etapa se desglosan y particularizan todos los puntos planteados en el anlisis FODA, separndolos en los cuatro tipos de comunicacin con sus categoras correspondientes.

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Captulo III

Ya desde la teorizacin definimos las cuatro reas de la Comunicacin Efectiva que se emiten y retroalimentan en la organizacin. Ahora se desglosarn cada una de estas comunicaciones con sus respectivos elementos y factores funcionales: II. 1. La Comunicacin Intrainstitucional.
Comunicacin Intrainstitucional

Soportes Internos

Barreras en los Flujos internos

Redes Comunicacionales

Procesamiento del Rumor

Cultura Organizacional

Recursos Humanos

Accin Institucional (capacidad comunicacional)

Soportes Internos: este punto intenta analizar, modificar y dar nuevas alternativas para lograr ptimas vas de informacin y comunicacin. En una empresa tipo, los soportes suelen estar poco tenidos en cuenta, ya que se puede dar importancia a uno o dos principales, mientras que el resto slo cubren la funcin de fachada o decoracin. Barreras en los Flujos Internos: como mencionbamos, los flujos de informacin y comunicacin muchas veces se ven limitados por ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de la organizacin. Estas zonas negras pueden tener su punto de intervencin gracias al estado de alerta del personal ante situaciones de anomalas internas. Tales barreras se encuentran en los diferentes soportes que se fundan en el sistema organizado. Esta gestin de los obstculos procura no volver a tropezar con la misma piedra. Redes Comunicacionales: dentro de las cinco alternativas planteadas por Bronstein (1995), toda organizacin debe manifestar gran inters por su estabilidad en conjunto, logrando fomentar las de expertos, amistad e informacin, y intentando disminuir el (ab)uso de las ms burocrticas, como la de autoridad.

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Captulo III

Procesamiento del Rumor: cuando en una organizacin no hay problemas de rumores se pueden sospechar de dos alternativas: o mantienen los ojos bien abiertos y tratan de lograr transparencia a sus actos, o es un ejemplo utpico de libro. Como decamos en el Captulo II, el rumor puede ser utilizado tanto para nuestros propsitos como en contra. Por tal motivo, saber encontrar y sobrepasar esa informacin clandestina es una actividad poco realizada y muy efectiva para nuestra imagen. Si bien el rumor es considerado una barrera, el tratamiento debe ser ms fino para que no escape de la organizacin y difuse la imagen social que intentamos mantener. Cultura Organizacional: este punto que intenta reflejar una imagen de empresa positiva con el otorgamiento de coherencia en su decir y hacer, a veces es slo una cuestin terica poco lograda. La cultura organizacional trata de hacer de su personal sus dueos, hacer que se sientan como una familia, en la que todos siguen la misma onda. Siendo un gran problema para muchos management, la comunicacin ayuda a entender el por qu de una actividad que va en rumbo o hacia un horizonte inesperado (al respecto, el libro Por qu los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y cmo hacer para corregirlo, de Ferdinand F. Fournies, 1997, es un buen manual para lograr ese dominio internooperativo). A recordar: nuestro personal es, seguramente, parte de nuestro Pblico-objetivo. Recursos Humanos: no slo la delegacin de poder y la motivacin engloban los principios de RR.HH., sino tambin que, adems de estar cumplimentados por la comunicacin, son pilar de la Cultura Organizacional, del rumor en grado 0, de la Imagen Institucional... Siendo que la organizacin es un conjunto de personas organizadas, bien vale el acto de mantenerlos como mini-empresas activas, como todo un sistema estratgico: cada persona es un jefe ms de la organizacin, y debe a ste su capacidad para hacerla funcional. Respecto al tema, la Mejora Continua (del japons Kaizen) es el camino para la perfeccin y aprovechamiento de todos los recursos disponibles en cada organizacin. La frase: no cambiar el 100% en un punto sino el 1% en cien puntos. [Bazn, 2002] Accin Institucional: si bien no todas las empresas o instituciones logran definir y diferenciar, por su cuenta, su capacidad comunicativa respecto de otras (pensamos comparativamente en las PyMEs regionales con respecto a monstruos nacionales o transnacionales), ste es el punto que debe marcar una diferencia cuntica. Habitualmente, encontramos organizaciones que manejan sus comunicaciones: desde la idea de lo que se debe emitir hasta la administracin de las retroalimentaciones. Pero casi siempre lo hacen descuidando aspectos valiosos que escapan a su anlisis. Esta capacidad se funda sobre los principios de la Comunicacin de Identidad Institucional y en los principios de Caprioti (1992) respecto de la facultad de una empresa para elaborar, analizar, ejecutar y controlar su comunicacin.

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Captulo III

II. 2. La Comunicacin Interinstitucional.

Comunicacin Interinstitucional

Soportes Formales

Marketing Social y Cultural

Propaganda Institucional

Relaciones con los Medios

Relaciones Institucionales Comunicacin de Crisis Accin Institucional (capacidad comunicacional) Prensa y Difusin

Soportes Formales: el trmino es el mismo tanto para el uso interno o con los diferentes entornos de toda organizacin: todo viaja en un medio que, independiente de su frecuencia de emisin, debe mantener estrecha supervisin con una rama de la cuarta rea comunicacional (Comunicacin de Diseo Institucional). Marketing Social y Cultural: para algunos, es la mejor excusa para reforzar o hasta limpiar una Imagen Corporativa en peligro, o para salvaguardarla antes que ocurra, o simplemente para devolverle al sistema los favores prestados alguna vez En breve: quien desea ayudar o aportar para el mejor mantenimiento del desarrollo humano y sustentable suele poner en prctica una campaa de Marketing Social. Para quien las relaciones institucionales son el soporte ideal para ganar posicionamiento en la escala de nuestra manera de ser es como la suya, se emplea el Marketing Cultural. Propaganda Institucional: se conoce como acto dado cuando una entidad manifiesta mensajes en los que se anclan valores institucionalizados y/o sociales, hablando desde uno mismo y fuera de todo fin lucrativo, orientados al bienestar comn. Se pretenden as establecer el soporte ideal para que nuestras relaciones sean recibidas con una carta de presentacin formal, corporizando el ser de la organizacin: como en el caso de salutaciones, homenajes... y otras tantas actividades que suelen estar a cargo del rea Marketing Social y Cultural. Relaciones con los Medios: si bien los medios son, en esencia, organizaciones, su funcin corporativa puede chocar y explotar en conflicto sobre la nuestra. Por ello, muchas empresas de gran peso tienen desarrollado un gabinete exclusivo para el trato con ellos, y lo
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Captulo III

hacen ante dos situaciones: Difusin de toda informacin surgida en la empresa, voluntaria y controlada; y el Sorteo de los bombardeos periodsticos ante situaciones en la que corre riego nuestra reputacin empresarial situaciones de crisis, en su mayora involuntarias y con considerables efectos en la sociedad (salvaguardando su reputacin). Relaciones Institucionales: tambin nuestra corporacin mantendr lazos tendidos con otras de igual funcin u objetivos, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales... estas relaciones se concretan en las alianzas o fusiones corporativas en el mejor de los casos al pretender sinergia en su accionar. Aqu encontramos las Comunicacin Gubernamentales y Financieras, por ejemplo. Accin Institucional: volvemos a preguntarnos cun capaces somos de manejar eficientemente, en este caso, nuestros lazos con el entorno institucional que nos rodea? Seguramente la respuesta se encuentre en cada unos de los puntos de este campo. II. 3. La Comunicacin Extrainstitucional.

Comunicacin Extrainstitucional

Soportes Comunicacionales

Marketing Operativo *

Comunicacin Promocional

Comunicacin Relacional

Publicidad de Producto

Publicidad de Imagen

Base de Datos

Actividad Institucional

Comunicacin de Ventas *

Promocin de Venta *

Accin Institucional (atencin y asistencia)

Sistemas de Retroalimentacin

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Captulo III

Marketing Operativo: (o simplemente Marketing) Sabiendo cmo se emplea una campaa para conocer nuestro Pblico-objetivo, parece ser suficiente como para concretar la idea, pero teniendo en cuenta el Principio de Homologa Funcional y Estructural: hay cosas para todos los gustos. [Bourdieu, en Gutierrez, 1994] Entonces: sus clientes estn conformes con lo que hace su organizacin? El Marketing es conocer a su pblico para contestarse esta pregunta: por qu hago esto? Todo management sabe que el Marketing es el puente entre los objetivos de su empresa y la satisfaccin de su Pblico-objetivo. El concepto Marketing para este punto slo har referencia el Estudio o sondeo del Mercadometa, para su segmentacin y penetracin. As determinaremos las estrategias para los siguientes puntos. Comunicacin Promocional: ahora empezaremos a usar puntos claves que determinan el buen accionar del Marketing. Aludir a las propiedades de nuestros productos, o a las nuestras para hacerlo, se manifiestan como la primera comunicacin especfica de esta rea. El producto se vende, y nuestra publicidad ayuda a venderlo y a su permanencia. La publicidad ser la herramienta de nuestra comunicacin masiva pero con menos peso de venta (soft-selling). Comunicacin Relacional: una vez que entr en contacto con un cliente/usuario, l ya forma parte de nuestra organizacin. Y por ello debemos cuidarlo, mantenerlo y hacer que trabaje indirectamente para nosotros (con la entrada de nuevos clientes). ste es uno de los principios de las RR.PP. Como el individuo social es, y debe ser, lo ms importante para nuestros objetivos, se le ha de dedicar su tiempo en dos situaciones: la creacin de una activa Base de Datos, la cual rene toda informacin que lo hace ese cliente/usuario; y la elaboracin y participacin en todo tipo de eventos y exposiciones con el fin de que l, y aquellos que an no, estn cada vez ms cerca nuestro (que nos conozcan lo ms posible). Comunicacin de Ventas: como mencionamos anteriormente, si descuidamos nuestro RR.HH. en los puestos de venta y distribucin, nuestro cuello de botella comercial se cierra. Desde lo que se dice hasta lo que se calza es de relevante importancia para ganar nuestro constante enjuiciamiento social o nuestra capacidad de venta. Implemente el Sistema de Identidad de su organizacin tambin aqu. Esta rea, entre otras actividades, tambin puede funcionar de Sistema de Retroalimentacin. A la inversa de la publicidad, esta herramienta es la ms personal y con mayor capacidad de venta inmediata (hard-selling*). Promocin de Venta: desde la concepcin atribuida por Philip Kotler, todo merchandising, obsequios, sorteos y bonificaciones corren por cuenta de esta rea. Por su puesto, hacerlas conocer es una actividad combinada con la comunicacin relacional, la promocional y la de venta. Sistema de Retroalimentacin: todo aquello que, bien o mal, ingresa desde el entorno social a nuestro ente debe ser: registrado, analizado y puesto en la bandeja de entrada para
*

Soft-selling y Hard-selling, extrados del libro Comunicacin eficaz con la clientela, Soriano, 1997, pg. 23. 98

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ejecucin de toda transformacin o cambio para alcanzar nuestra mxima comunicacional: la efectividad. As como este punto se desarrolla en la tercera rea, es importante tambin plasmarla en las dos anteriores, ya que: nuestro personal, como individuos, tambin son receptores y emisores hacia nosotros, y ante el contacto con dems organizaciones, ellos tambin poseen y son personas, tanto como nosotros y los otros actores sociales. Recordemos la regla del sistema abierto: de los elementos que toma de su entorno exterior (input), devuelve a cambio otros elementos segn sus procesos productivos interiores (output). En este punto se pueden detectar, tildadas con un *, unas ramas de la Comunicacin Extrainstitucional que estn muy vinculadas con la actividad lucrativa empresarial y son poco aplicables con los intereses del tipo no-comercial para instituciones, organismos pblicos u ONGs. Hablar de Marketing es ir a la idea del nexo comercial existente entre los intereses de una organizacin y la satisfaccin del cliente, aunque este concepto est anclado en esencia al de empresa y no al de institucin. Para tales casos, como se mencion en el Captulo II (Marco Terico), si bien no poseen las instituciones fines netamente lucrativos, los servicios que persiguen estn orientados a brindar satisfaccin de sus usuarios o Pblicosobjetivo. El producto es otro y el valor de intercambio tambin. No es una transaccin de tipo econmica cien por cien en la mayora de los casos, pero en otros (como las suscripciones, renovaciones de visaciones, colaboraciones mediante sorteos o cuotas de socios, por ejemplo) son necesarios el empleo de recursos financieros internos obtenidos de su entorno social. Entonces no se habla de ventas sino de servicios especficamente. Para adelantarnos a la explicacin de un punto perteneciente al siguiente cuadro (Comunicacin de Identidad Institucional), cuando se hable de Imagen Estructural dentro del Sistema de Imagen, ste funciona sobre lo que Caprioti (1994) denomin Imagen de Empresa, refirindose a la situacin o realidad material que presenta todo ente comercial. En este caso funcionar indistintamente para los tres sectores organizacionales.

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II. 4. La Comunicacin de Identidad Institucional.

Comunicacin de Identidad Institucional

Identidad Organizacional

Comunicacin de Diseo Institucional Soportes Grficos Soportes Audiovisuales Soportes Sonoros Soportes Multimedia

Misin

Visin

Valores y Credo

Objetivos

Redaccin

Sistema de Calidad Total

Sistema de Imagen

Imagen del Producto

Imagen de Marca

Imagen Estructural

Identidad Organizacional: desde nuestro punto de vista, es el corazn de la organizacin, es lo que gua nuestra comunicacin interna y externa, lo que hace de nuestra existencia una-sola-cosa. Sus cuatro elementos (Misin, Visin, Valores y Objetivos) son los orientadores de las cuatro reas de esta comunicacin; y para ello es necesario que cada integrante las conozca, las respete y le brinda el mayor de los cultos como miembro. En muy pocas ocasiones las empresas o instituciones suelen cambiarlos, y si lo hacen buscan mejorar su desempeo en todo aspecto (a veces, estos cambios responden a polticas propias o tomadas de otros casos similares o modelos). Comunicacin de Diseo: como mencionamos anteriormente, todos los soportes se piensan, disean, se corporizan y se repiensan en este punto. Si bien algunas organizaciones tercerizan esta actividad, es recomendable que por lo menos puedan aportar una gran parte a la idea del qu y por qu hacerlo as. Redaccin: Otro punto muy importante de la Comunicacin Efectiva. En la mayora de las organizaciones las cartas y avisos suelen estar elaborados por la administracin, el directorio o hasta por algn miembro de poco rango que slo vuelca una idea en un soporte (preferentemente, el papel). La idea de cultivar un rea de redaccin predeterminada, en primer lugar, mantiene firme la Imagen que la entidad desea manifestar en sus mensajes escritos/orales y, en segundo, evita
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problemas de decodificacin, producto de una mala o cambiante redaccin (seguramente, inconsciente o no controlada). Sistema de Calidad Total: como se mencion en el Marco Terico, el Control de Calidad pretende lograr una constante y continua mejora del accionar organizacional, buscando alcanzar los objetivos corporativos con el menor de los costos. Por lo tanto, la calidad se convierte en un elemento integral de todas las reas y tareas de la organizacin. Sistema de Imagen: por sobre el punto anterior, este es el mentor de lo que debe o no corresponder en cada emisin/recepcin segn las lgicas del ser-parecer-hacer. Como lo planteaba Chvez (en Imagen Corporativa, 1992), existe una diferencia entre Producto, Marca y lo que es realmente la Entidad en cuestin. Por ello, en ocasiones, el pblico externo presta confusin de qu est usando o quin est representado en esa idea. Podramos deducir una relacin de estos tres puntos con las tres entidades en las que se dividi desde un principio la organizacin: el Producto llega al Pblico-objetivo, la Marca nos posiciona frente a las dems organizaciones en el espectro institucional y la Realidad Material se concreta en nuestro interior, en nuestra cultura y produccin. III. La Macro-proyeccin.
Macro-proyeccin Macro-problemas (Fase Analtica) Macro-soluciones (Fase Tctica) Macro-estrategias (Fase Estratgica) Lineamentos Estratgicos (Fase Operativa)

La etapa de Macro-proyeccin es la puesta en marcha de la creatividad del interventor comunicacional, mediante la cual organiza sus ideas respecto a lo diagnosticado en los puntos anteriores. Al categorizar los puntos positivos por un lado y los negativos por otro, es hora de darle el respectivo tratamiento segn las variables correspondientes a las siguientes cuatro fases de proyeccin: Macro-problemas, Macro-soluciones, Macroestrategias y Lineamentos Estratgicos.

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III. 1. Macro-problemas.
Macro-problemas Anlisis de los problemas Anlisis de los Grupos

Sera lo deseado diagnosticar una situacin organizacional y no encontrarse con ninguna desviacin o anomala. Asimismo, desde una mnima observacin hasta una presentacin crtica en parte de esa realidad, la organizacin requerir su anlisis con el uso de dos herramientas: Poner en la balanza los cuatro grupos de la Comunicacin Efectiva y medir su peso (problema). Una ayuda la puede aportar la frmula Solucin GUT, comparando los problemas segn la Gravedad, la Urgencia y la Tendencia que presente cada problema (consecuencias). La solucin GUT tambin ser til en las fases siguientes. La otra manera de proyectar los problemas comunicacionales se logra con la construccin del rbol de problema: un diagrama Causa-Efecto en el cual, metafricamente, las races son los problemas que van desde las recientes detecciones en la situacin diagnosticada hasta lo que imaginemos sern las principales desviaciones, el principio de tales anomalas, producto del mal desempeo interno o llegado del entorno, ya sea relacional o social; arriba, las ramas, son los efectos que hemos/podemos observar o que an no se han presentado pero que son de vital importancia para el buen desempeo de la corporacin. El ltimo efecto, como ocurri con la ltima raz, se presentar como el extremo de lo que caus la semilla, el nudo o unin entre las causas y los efectos. Ese nudo es el principal problema, inducido por los principales puntos que arroj el diagnstico en cada rea comunicacional (no necesariamente los problemas de un rea no dificultan las otras).

Esta redaccin de los problemas determinar el grado de anomala presente en la organizacin, a pesar de que depender de su cantidad y calidad la eficiencia para poder ejecutar cambios en todas o algunas de ellas, en tiempos tambin sujetos a tales presentaciones. III. 2. Macro-soluciones.

Macro-soluciones Anlisis de las soluciones Objetivos para los Grupos Analizados

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Ya tenemos categorizados los problemas segn el rea y/o su potencialidad. Ahora debemos exponer nuestra capacidad lgica para solucionarlos, mediante la formulacin de Objetivos, los cuales pueden: Partir de uno o varios generales, con plazos mayores de concrecin, pero que luego se irn desglosando... Segn su rea comunicacional respectiva, focalizando la atencin de cada uno en cada una. Principalmente, los Objetivos son las formulaciones positivas de los problemas, que se puede manifestar en un rbol de soluciones cambiando el nudo por nuestro principal Objetivo de la Fase Tctica. III. 3. Macro-estrategias.
Macro-estrategias Construccin de la organizacin futura

Evaluacin de Viabilidad

Una vez que hemos puesto nuestra tctica en juego con la creacin de nuestros Objetivos, comienza la Fase Estratgica, en la cual vamos a poner bajo la lupa las respuestas de A dnde queremos llegar? Cada Estrategia que tracemos va a crear y modificar nuestro escenario futuro, ya sea para bien segn nuestros deseos, como para mal (visin negativa de lo que drsticamente puede acontecer). As como analizamos anteriormente los problemas, las estrategias pueden tambin someterse a una Evaluacin de Viabilidad con herramientas tales como: El Brainstorming, herramienta que se aplica a problemas mal estructurados (cuando algunos de los aspectos no es muy claro) y del tipo problema construido (rbol de problema); La Solucin GUT, tomando aquellos problemas que sumen ms negativas para otorgarle una estrategia acorde. De nuestra imaginacin de la organizacin futura surgirn nuestras mejores Estrategias. Adems de los puntos propuestos por el GUT, otras lneas de anlisis de viabilidad pueden pensarse vagamente, como presupuesto, tiempo, escala, grficos de Pareto...

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Captulo III

III. 4. Lineamentos Estratgicos.

Lineamentos Estratgicos Metas [segn indicadores analticos]

Actividades [segn resultados tcticos]

Insumos / Recursos / Costos [segn viabilidad]

Siguiendo un esquema lgico, de los Objetivos derivamos a las Estrategias, y stas servirn de camino para los Lineamentos especficos de la cuarta fase: la Operativa. Comienza entonces la Planificacin especfica de cada objetivo. En primer lugar, las Metas son expresiones mucho ms definidas que los objetivos, cuya caracterstica es que son cuantificables, calificables y se redactan a no ms de mediano plazo. Por tanto, una meta es eso mismo que uno planea con el mnimo detalle. En este punto, los indicadores especficos de cada problema planteados en el rbol determinarn el rumbo de cada meta (cunto, cundo y dnde). En segundo lugar, las Metas tomarn forma de Actividades Concretas, determinadas por los resultados arrojados en la Fase Analtica. Cada actividad (qu) contendr una explicacin fundada de la intervencin (por qu) y una orientacin hacia ese escenario pensado en la fase anterior (para qu). Y en tercer lugar, a tales actividades planteadas les correspondern sus Insumos, Recursos y Costes, arrojados segn el anlisis de viabilidad logrado en la Fase Estratgica. Estos puntos sern los determinantes de la instrumentalizacin y tecnificacin de las actividades (cmo y con qu). Una vez que se lograron definir minuciosamente todas las actividades segn nuestra seleccin de urgencia, queda la creacin de un planning en el que se vuelquen los plazos y tiempos cronolgicamente definidos. En muchas ocasiones, algunas actividades requerirn de poco tiempo, como la renovacin de algunos soportes grficos o creacin de otros nuevos, mientras que ante problemas de cultura interna o situaciones de sondeos de mercados stos pueden extenderse por sobre los previstos.

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Captulo III

IV. Sistema de Control y Sistema de Evaluacin.

Sistema de Evaluacin Pre-test Pos-test

Sistema de Control Macro-control Micro-control

Los cambios ya proyectados se ejecutan todos juntos? Seguramente no, ya que hasta la definicin de actividades pueden lograrse en tiempos discontinuos (segn la evaluacin de vialidad se determinarn los urgentes). La utilizacin del PE.CE.DI. no necesariamente debe ser lineal, ya que los problemas pueden aparecer fuera del Proceso de Diagnstico. El proceso completo debe intervenir en la situacin comunicacional global cuando sta fue o est descuidada. Para este trabajo, las ejecuciones comenzaron desde el principio y finalizaron antes de la tercera etapa (Macro-proyeccin), siendo que slo era necesario ejecutar los estudios correspondientes a las situaciones vividas hasta ese momento en cada caso. Y los Sistemas de Control y Evaluacin slo se ponen en marcha una vez socializados los cambios? Digamos que no, ya que estos son dos sistemas que funcionan de maneras y en tiempos diferentes. Los controles se mantienen alertas tambin desde el principio del PE.CE.DI., cuando se plantean los primeros encuentros con los directivos. Decimos que existe un Macro-control cuya funcin es la de monitorear todo el proceso para mantener la lnea de accin. Para cada etapa en particular, y cada tem en ella, los Microcontroles aseguran que cada punto a analizar llegue a su objetivo una vez pasado el diagnstico, y se ejecute una vez proyectado. El Sistema de Evaluacin, por su lado, refiere a pensamientos de sometimiento de las proyecciones, que pueden darse a priori a su ejecucin (pre-test) o en el transcurso hasta lograr con su definicin (pos-test). Estos dos sistemas contribuyen al principal objetivo del instrumento: lograr aproximarse a la Comunicacin Efectiva. En resumen: Controlar es mantener el ritmo entre la teora y la prctica/ejecucin de cada punto; Evaluar es dar un juicio de valor para determinar si el resultado de tales intervenciones antes, durante y despus de la ejecucin son de gran utilidad para el cumplimiento de nuestro/s Objetivo/s o no son lo suficientemente fuertes y deben cambiarse. En el prximo captulo empezar la revisin de la etapa prctica del trabajo final, con la presentacin particular de cada uno de los casos estudiados.

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Captulo IV

Captulo IV Las Tres Organizaciones.

En este captulo presentaremos formalmente y analizaremos particularmente los tres casos pertinentes al trabajo de investigacin. La informacin que se detallar de cada uno se rige en una serie de categoras, que, a modo de ejemplo, se exponen en el siguiente cuadro (propuesto para un posterior anlisis particular y general comparativo de los casos): Modelo Terico Referencial de los tres tipos de Organizacin (segn su figura institucional).
Contexto Privada Privado, heterogneo, ubicado en el mercado, con sus propsitos orientados al campo de la produccin y distribucin de bienes y servicios con fines netamente lucrativos. Pblica Poltico, especfico aunque heterogneo; orientada a los sectores sociales en general. Su propsito es mantener orden social. Se presenta como deterioro del aparato estatal. Comunitaria Social, heterogneo, compuesto por redes distribuidas en diferentes sectores. Conforman un mbito pblico restringido. Estn orientadas a dar solucin a la precarizacin o exclusin de sectores sociales mal organizados. Posee fines sociales orientados, as como las pblicas, a la responsabilidad social, la calidad de vida, los valores ticos... Falta desarrollar la capacitacin, estructuras y definicin de su misin en la sociedad. Posee menores recursos en general. Cooperacin, solidaridad. Perspectivas a largo plazo, orientadas al autosostenimiento y atencin social. Importa la motivacin y la capacitacin antes que conductas disciplinadas. Limitaciones en medida de personal capacitado. Los procesos estn expuestos a los organismos financiadores. Equidad social, credibilidad y transparencia.

Organizacin en s Los fines son determinados misma con gran precisin, orientados a metas cuantitativas (fines econmicos). Buscan el xito y la rentabilidad en breve tiempo.

Posee fines mltiples con objetivos pocos definidos, ya que slo tiene funciones asignadas mandadas desde las altas direcciones estatales. Suelen contar con pocos recursos de infraestructura y equipos por el bajo presupuesto asignado.

Palabra clave Gerenciamiento

Competencia, sobrevivencia. Perspectivas a largo plazo, fomentadas con las investigaciones del mercado, las innovaciones tecnolgicas, las inversiones... Se establecen pruebas para medir los desempeos del personal. Amplitud en la brecha autoridad-subordinado.

Asistencia. Perspectivas temporales a corto plazo, segn los calendarios polticos. Limitaciones en medida de personal.

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Privada La informacin se vehiculiza por canales bien definidos, claros para enviar y obtener mensajes rpidos. Estn menos expuestos a los medios de comunicacin y stos tienen poco impacto en las decisiones internas de la organizacin. La racionalidad de los actos marca la eficacia. Posee planeamiento y coordinacin de esfuerzos. Con estructuras ms flexibles posee alto margen de libertad para introducir cambios. Pblica La informacin est centralizada en los que toman las decisiones. Suelen despreocuparse por el buen estado de los soportes comunicacionales. Sus procesos son ms expuestos a la revisin pblica y a los medios de comunicacin. Importa su eficacia y alcanzar un mayor control en la gestin. Calidad de vida-valores. Son burocrticas, lentas, con menor margen de libertad para introducir cambios.

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Comunitaria Existen muchas dificultades para que se establezca relacin entre la organizacin y el mbito exterior. Hay cierta presencia de los medios de comunicacin y, ms an, de la opinin pblica. Suelen presentar dificultades para definir los roles. No logran articular las demandas sociales a escala mayor (son intentos parciales y focalizados). Posee base democrtica e integracin en una red social (no legtima decisiones). Actores sociales que se ofrecen como participantes activos en sus acciones.

Situacin Comunicacional

Cultura Organizacional

Pblico-meta

Consumidores, orientados segn el producto que ofrecen.

Ciudadanos, usuarios de servicios sociales.

Fuente: material de ctedra Comunicacin Institucional, 2001.

Este cuadro servir de modelo referencial para definir el perfil de cada caso el Coloso, el Culto y el Hroe en lo que respecta a sus puntos particulares y generales en el Captulo V. A continuacin se detallarn y presentarn los tres casos (segn el orden cronolgico en que fueron investigados) mostrando todos los datos relativos al uso y la evaluacin bajo el plan PE.CE.DI.

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Captulo IV

Caso 1: El Coloso.
El Coloso, local bailable o boliche de la ciudad de Corral de Bustos-Ifflinger, con ya nueve aos de trayectoria, fue el lugar de estudio seleccionado como primer caso entre las organizaciones privadas. El perodo de estudio se prolong de abril a julio de 2001. En este caso: cunta importancia se genera hacia la comunicacin interna? Idean y/o producen sus propios mensajes? Existe coherencia entre lo que se dice y se hace? Cmo son sus mensajes hacia sus consumidores? 1. 1. Marco Referencial. 1. 1. 1. Caractersticas bsicas del primer caso. o Trayectoria: fundado en 1992 o Dueos: 3 personas (padre e hijos) o Personal en planta: 27 personas (1 capataz, 12 en barras, 2 en guardarropas, 8 en seguridad, 4 en limpieza, 2 en entrada) o Personal tercerizado: 3 personas (musicalizador, iluminador y animador) o Servicios tercerizados: 4 traffics (transportes zonales), imprenta, publicidad radial o Ubicacin: centro de la ciudad o Perodo laboral: sbados por la noche (madrugada del domingo) o Pblico meta: adolescentes a partir de los 16 aos en adelante, con un lmite de edad poco marcado hasta los 40 aos o Infraestructura: dos pisos, entradas, cabina principal, cabina RR.PP., guardarropas, tres barras, zona vip y patio, cocina y dos baos, ms estacionamiento al aire libre o Vehculos: 1 camioneta o Capacidad: hasta 3.000 personas o Objetivo: (implcito para el autor) brindar un servicio de lugar de encuentro y diversin o Producto: boliche bailable o Subproductos: bebidas de todo tipo, pantalla de video, pista de baile, salas de estar, reservados, zona vip 1. 1. 2. Situacin Problema Comunicacional. Teniendo en cuenta la informacin recolectada en las entrevistas realizadas a uno de los dueos (muy cortante y breve) y al encargado del movimiento administrativo (quien brind ms ayuda y datos de la organizacin) podemos obtener el primer paneo de cmo se ha venido desenvolviendo el Coloso, desde su proceso organizacional hasta su gestin comunicacional. En primer lugar, este caso siempre ha presentado una estructura vertical y una administracin del RR.HH. en constante rotacin. El problema que presenta respecto a ello es que su permanencia en actividad en la ciudad es de no ms de un cuatrimestre o semestre (en
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Captulo IV

el mejor de los casos) al ao, visto que su rival local se maneja con ms trayectoria y atraccin tema que veremos ms adelante en La Competencia. Cuando el Coloso cierra tras la reapertura de su adversario, sus dueos trasladan los equipos y todo material necesario para poner en marcha otro boliche ubicado en la vecina localidad de Cruz Alta. Y con ello, en ocasiones, tienen la posibilidad de continuar su trabajo algunos del personal de planta. Durante su trayectoria el Coloso cuenta con una estructura conservadora, rgida, centralizada en una sola autoridad que dirige. El tipo de autoridad que rige es de tipo tradicional, con muy poca relacin o acercamiento a su personal (muy formal). El modelo de organigrama encontrado es de tipo jerrquico/funcional (modelo tradicional):

DUEOS (AUTORIDAD) PERSONAL (ENTRADA, SEGURIDAD, BARRAS, LIMPIEZA...) No existe reconocimiento ni premios; todos cobran sueldo por igual.

Esta reapertura del ao 2001 dio lugar al recambio de parte del personal, el cual necesitaba algo ms que un territorio, una remuneracin y algo de capacitacin, tambin necesitaba una supervisin. El hecho de incorporar una persona encargada de recorrer las barras, las cajas, la cocina (y no sean sus dueos), ayuda a dirigir y a motivar el cuerpo de vendedores para que realice su mejor trabajo. Fue entonces que por primera vez se incorpor un capataz para cambiar la autoridad vertical por algo ms carismtica (con base afectiva), que se gue por las cualidades personales de cada rea de la empresa. Este capataz, que busc modificar literalmente la estructura, pretendi mejorar el funcionamiento, agilizando las relaciones con los proveedores, con el personal y con su pblico-meta. Hasta el momento, en lo que respecta al RR.HH. decamos que cada vez que reabre sus puertas el Coloso debe cargar con la tarea de reclutar nuevos rostros, tanto para barmans, seguridad o para promotores. Si bien con la entrada del nuevo encargado esta posibilidad tendra un mejor control, algunos de los que ya estn hace tiempo confiesan que un problema en su trabajo es lidiar con los nuevos aspirantes, ya que los nuevos no estn con la cabeza en su tarea sino en la figuracin que los carga estar detrs de una barra, por ejemplo. Siguiendo el esquema de flujos internos de comunicacin propuestos por Daniel Scheinsohn (1997), los horizontales son los que abundan, preferentemente dentro de cada zona de trabajo (entre barmans o entre seguridad). Las rdenes bajan pero las inquietudes o ideas nuevas no suben. Por ejemplo, los reclamos de aumentar las compras de ciertos productos o incorporar nuevos al stock.

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Con respecto a ello, las cofradas entre los viejos integrantes del Coloso buscan el pronto fracaso de los aspirantes. Estas redes informales son provocadoras de peleas internas entre las diferentes reas de la empresa, ya que el acercamiento y reclutamiento de nuevo personal tenan la gracia de vinculaciones de otros integrantes con mayor contacto hacia los dueos. Segn la visin de sus dueos, ellos no tendran ningn inconveniente en el trato con su personal; nunca les han fallado y por eso lo mantienen en sus trabajos. Estas palabras no corresponden con las explicitadas por parte del personal, quienes argumentan no tener casi ningn trato con ellos, solo reciben algunas pocas rdenes de uno de los dueos el mismo sbado cuando deben trabajar. Otros integrantes, aunque no lo parezca, no conocen a los dueos personalmente. O sea: una insuficiente comunicacin interna. Siguiendo las observaciones tomadas internamente, el local permanece cerrado desde el domingo a las 7 de la maana hasta el prximo sbado a las 18 hs., cuando sus dueos llegan a la ciudad y comienzan a circular algunos empleados para palpar la situacin de esa noche, o algunos consumidores en busca de descuentos. Las tareas intermedias (en la semana) son: limpieza total del local, mantenimiento de los equipos y reposicin de bebidas y accesorios de las barras. Respecto a los soportes formales internos, los nicos registros que encontramos son: las entradas y los consumos de las barras. Las reuniones antes de cada puesta en marcha no son tenidas en cuenta por gran parte del personal, quien llega minutos antes de la apertura. Los rumores no son problemas internos, a pesar de las controversias entre algunos integrantes. Tal vez fuera del trabajo se generen y manejen pequeos temas, pero ello no fue observado en esta investigacin. Con respecto a la vinculacin con otras organizaciones, podemos decir que el mayor contacto se establece con su proveedor de bebidas (relacin puramente comercial). En segundo plano quedan las visitas a las distintas imprentas con las que trabajan (una local y otra de la ciudad de Ro Cuarto). La relacin con empresas del mismo rubro es muy reducida, ya que en muy pocas ocasiones logran organizar (el Coloso junto con otro boliche o pub de la ciudad o zona) promociones o fiestas juntos. Durante nuestra investigacin esta estrategia no se ejecut. Las relaciones con los medios de comunicacin, locales y regionales, son muy escasas. Centrado en las circunstanciales visitas o los auspicios en algunos programas radiales, no se producen otros contactos. Solo en cada reapertura suele aparecer un pequeo espacio en televisin recreando la noche estreno. As lo explica uno de los dueos: sabemos que la radio es suficiente para reforzar todo lo que el Coloso hace cada sbado. Lo que se entiende por este comentario es que al abrir uno de los boliches de la ciudad, el otro cierra cediendo el especio nocturno a su contrincante.

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En ocasiones el Coloso ha tenido que lidiar con el gobierno local y la institucin policial. Con el primero ante los controles de bromatologa, acstica, control de alcoholemia, para el prstamo del edificio y con el segundo, y casi todos los sbados, por las intervenciones realizadas ante disturbios dentro y fuera del boliche. En 1995 ocurri un grave accidente dentro de sus instalaciones: todo un brazo de luces cay sobre los jvenes que se encontraban bailando en la pista central. Afortunadamente no se lamentaron vctimas fatales. Uno de los dueos aclara su accionar antes los medios: esa misma noche, entre la desesperacin de los jvenes y todos nosotros, con la polica y los bomberos ayudando, apareci un periodista y nos empez a tratar mal mientras grababa todo el quilombo que haba. Despus me viene a hacer una nota y yo no saba si mandarlo a la m o ser compasivo. Al otro da me empezaron a llamar de otras radios y me di cuenta que estaba listo para recibir tiros de todos lados. As que lo nico que haca era dar mis disculpas y prometer reforzar todo. De aquel entonces, nunca ms un contacto de ellos con los medios. Slo mantienen una cuota paga con una radio auspiciando un programa de sbado por la noche. Hablar directamente de acciones de Marketing para el Coloso es algo an pendiente. En el buen sentido del concepto, nunca se han puesto en marcha estudios y estrategias de este tipo. Si realizan, por separado, tareas pendientes a Publicidad y RR.PP., pero stas estn igualmente descuidadas. En lo que respecta a Publicidad, sus soportes por excelencia son el spot radial, las tarjetitas de descuentos y una camioneta estampada con su nombre y otros dibujos. Los spot radiales son encargados a la misma emisora para que los elabore, largue al aire y los distribuya a otras emisoras regionales. Las tarjetitas, como se nombr antes, son encargadas a dos imprentas: una de la ciudad y otra de Ro Cuarto. Por supuesto, muchas veces han hasta descuidado el logo sin mantener el mismo, o suelen llevar mensajes con poco contenido (solo el nombre del local, el horario de apertura y/o validacin del descuento). En muy pocas ocasiones han realizado fiestas especiales: al principio tenamos los recursos y las ganas de hacer fiestas especiales, pero el pblico viene igual con o sin fiestas, dice uno de los dueos. Por ejemplo, en un principio han recolectado informacin de sus consumidores en un sorteo que realizaron (ao 1994), pero luego han dejado ese inters de lado. Para el encargado, este descuido fue un grave error, y debe ser retomado el tema de construir una nueva base de datos de nuestros clientes. Es hora que se le empiece a dar lo que verdaderamente quieren: que los tratemos bien. Antes se usaba constantemente la cabina de RR.PP. y una pantalla gigante en la que se reflejaban mensajes del pblico y se pasaban videos. Eso ahora dej de ser as: la pantalla est apagada y en dicha cabina en ocasiones se encuentra una pareja de publirelacionistas que entregan tarjetitas para el fin de semana siguiente o anotan mensajes para ser repetidos por el animador. Estos mismos chicos son quienes recorren viernes y sbados los distintos lugares
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nocturnos de la ciudad y regin junto con uno de los dueos y, a veces, acompaados por otros promotores. Si bien estos chicos deben funcionar como canal de retroalimentacin, su actual desempeo es generar amistades e invitar a la diversin (segn ellos). Cuando le pregunt si estn satisfechos con el trato y la tarea que le dan sus patrones, ellos contestaron: nosotros no estamos ac para trabajar, si no estaramos trabajando en serio. Pero lo hacemos por gusto propio. No recibimos mucho por esto. 1. 1. 3. Anlisis de la competencia. Siendo que dentro del mismo rubro y en la misma localidad hay una competencia directa (a la que llamaremos Rival), dentro del radio zonal existen otras cuatro alternativas, que no son de gran importancia ya que abren viernes y domingos por la noche. Por su lado, en el rubro bares, en Corral de Bustos-Ifflinger presenta otras cuatro opciones, ms los otras que se distribuyen en las localidades vecinas. A tener en cuenta lo mencionado anteriormente: cuando reabre uno de los boliches corralenses, el otro se ve forzado a cerrar por la baja en la concurrencia de pblico. Este pasaje de la hegemona hizo que durante los nueve aos del Coloso se dispute la noche de sbado en Corral de Bustos-Ifflinger, sin la intervencin de otras competencias de la zona en la misma categora. Un fenmeno particular, respecto a la premisa anterior, es que forzadamente uno cierra y se mantiene en receso, en ocasiones, hasta seis meses o ms. Esto despierta una especie de contrato implcito por la libre competencia, segn se lo asocie a una de estas frases: que gane el mejor o el sol sale para todos. El Rival, con ms de 20 aos de existencia en la ciudad, con cierto reconocimiento en el pas, se convierte en un monstruo nocturno duro de derribar. Su capacidad es casi igual a la del Coloso (3.000 personas aproximadamente). A continuacin, las similitudes y diferencias entre ambos: Con respecto a las publicidades, el Rival sigue casi los mismos mtodos que nuestro caso de estudio: folletera y tarjetera, y spot radial. A diferencia del Coloso, el Rival posee su propio programa radial en una de las emisoras locales, el cual capta gran parte de la audiencia del fin de semana. Con respecto a los precios (de acceso y consumo), ambos poseen los mismos; no obstante, las promociones de venta cambian las expectativas de los consumidores durante los primeros sbados, cuando se desata la gran guerra por el dominio nocturno. Respecto a la estructura interna, existe un modelo bsico que se reflejan en ambos casos: la cspide y el personal. Pero el Rival posee algo destacado que el Coloso menosprecia: que la cspide trabaja junto con el personal, comparte el lugar y el contacto con el pblico y hasta se relaciona como uno ms. Eso es uno de los puntos fuertes con que juega y se gana adeptos la competencia. A ello lo compensa que los dueos son de la misma localidad en la que se levanta la empresa (no as para nuestro caso estudiado). Ahora, con la incorporacin del nuevo encargado de la planta se intenta un equivalente a la situacin que maneja el Rival.
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Respecto al sistema de informacin interno, el Rival est en el mismo nivel que el Coloso. As tambin como para los canales de retroalimentacin (RR.PP. y e-mail). Una diferencia poco perceptible es que la competencia expone un cuadro con un pequeo reglamento para el mejor uso y goce del local, y recomendaciones ante siniestro o emergencia. En los contactos con los proveedores, ambos mantienen relaciones con los mismos (ya que comparten la zona). Sin embargo, el Rival saca ventaja respecto a las relaciones con otras empresas complementarias, siendo que ha presentado eventos compartidos y alianzas en promociones especiales (fuera del perodo de estudio). Si bien los dos mantienen una franja de pblico bien definida, al ser de mayor trascendencia el Rival por sobre nuestro caso, el pblico de la competencia tiende a extenderse hacia un grupo etario superior (ms de 40 aos para algunos casos: por ende, mantiene un sector destinado a ellos). Una ventaja relativa del Coloso es que los mismos dueos tambin poseen otro boliche en la vecina localidad de Cruz Alta, de similares dimensiones. Entonces, como explicamos antes, cuando cierra el boliche de Corral de Bustos-Ifflinger por la reapertura del Rival, traslada los equipos y su personal ms cercano al otro local. Al parecer, el personal de la competencia parece desempear su trabajo con mayor agrado ante el contraste con los del Coloso. Ambos poseen un ambiente tpico de todo boliche y ello tambin se refleja en el uniforme de cada miembro y en la folletera, con ms coherencia y presencia en el Rival. A grandes rasgos, el Rival presenta una organizacin ms pulida tanto en su accionar interno como externo. Varios de esos puntos fueron tomados en las observaciones que luego sern presentadas en la matriz FODA. Ahora resta completar con los resultados y las interpretaciones que surjan de las encuestas llevadas a cabo el quinto sbado de apertura. 1. 1. 4. Anlisis encuesta Reapertura 2001*. 1) La primera pregunta, que cuenta con varios tems secundarios, haca referencia acerca de si el encuestado haba participado durante la reapertura 2001. Del 41% que dijo no haber estado en la reapertura, solo un 25% acus venir por primera vez esta temporada. Y del 59% que s asisti, un 72% estuvo presente las cinco noches. Si dos tercios de los encuestados afirm asistir todas las noches de la temporada se lo considera un muy buen resultado. Las siguientes subpreguntas correspondieron a medir la percepcin del pblico ante la situacin que presentaba el Coloso en su reapertura: si haban notado algn cambio o no. Las diferentes lecturas para cada grupo de encuestados fueron: para los que asistieron todas las noches se destac la animacin; para quienes asistieron por primera vez, el cambio que esperaron encontrar fue el de la msica, seguido por la decoracin; y para quienes asistieron pero no todas las noches, se destacan las promociones y el personal. Observando el curso de estos datos, podemos afirmar que se ha presentado un efecto de halo, por el cual los entrevistados contestaron en serie, marcando todas las opciones sin replanterselas en algunos casos (posiblemente, guiados por el deseo de entrar al local cuanto antes).
Para no abundar en grficos solo se presentarn, para cada caso, algunas lecturas de los indicadores recolectados. 113
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Por tanto, no se han presentado coincidencias entre las observaciones de los tres grupos de encuestados, visto que: por un lado, esta temporada se ha incorporado otro animador (punto observado por quienes asistieron las cinco noches); para la msica se mantuvo el estilo aunque se actualiz e incorpor un poco ms de dance, y muy poco lo realizado en la decoracin; y quienes observaron cambios en el personal y en las promociones (el tercer grupo) podemos afirmar que si se reconfigur la estructura del RR.HH. pero no se ha comprobado por qu han elegido las promociones. Las alternativas para pensar este punto: utilizar un precio mximo de entraba inferior al de la temporada pasada, agilidad en los horarios de apertura, validez de los descuentos o la extensin del horario de cierre, rebaja de los precios de bebidas 2) La segunda pregunta complementa las palabras expresadas por el personal: conoce a los dueos? Esta pregunta se ubic en el segundo lugar por dos razones: muchos saben que los propietarios del local no son de Corral de Bustos-Ifflinger y que, tambin, no son muy buenas personas. Esto juega muy en contra de la Imagen del Coloso. Por eso, la segunda pregunta comienza con un 67% para la afirmacin. El resultado esperado era mayor, ya que los mismos durante la noche suelen rondar por todo el local controlando el servicio con cara de pocos amigos. 3) En la siguiente pregunta, semejante a la anterior, se busca sondear el reconocimiento pblico del personal ya que, tras casi nueve aos de apertura, el mismo ha cambiado constantemente, dejando muy pocos veteranos en este mbito. El cambio progresivo se debi a que desde un principio eran trados de la ciudad de origen de los propietarios (Cruz Alta); siendo que el trato con el pblico no era el esperado se fue cambiando de a poco hasta completarlo con diferentes individuos locales. Los resultados: el 76% declara conocer a algn integrante del personal (superando la pregunta anterior). Respecto a cmo califican el servicio que estos brindan, para un 34% es Bueno, con un 3% de diferencia respecto del Muy Bueno. 4) Con respecto a las campaas promocionales, aqu parece volver a repetirse el efecto de halo. Segn los encuestados, las campaas son suficientes (23%), creativas (19%), necesarias (16%) y de mucho alcance (16%). Por gracia, el 74% de los puntos marcados son positivos, siendo que slo el boliche promociona por radio slo los sbados y por medio de tarjetas de descuentos. 5) Cuando se les pregunt acerca de lo que el Coloso le podra ofrecer para el resto de las noches, a pesar de parecer una pregunta con resultados obvios, las respuestas fueron: un 24% apunt que pretende recibir ms regalos o materiales de cotilln seguido por un 18% para variedad de tragos. En el siguiente punto, de opinin y deseo, queda abierta a la recepcin de todo tipo de ideas que quedaron excluidas en las preguntas anteriores: En primer lugar, tanto para las mujeres como para los hombres, se reclaman espectculos de strippers (de moda) o invitados famosos, y ms cuarteto durante los momentos de baile, seguido por regalos de bebidas, ms entradas gratis y comidas o

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bocaditos festivos gratis. Algunas sugerencias especiales son, por ejemplo, regalar condones o que cambien los dueos... Una observacin que escapa a los regalos es el pedido de mayor control para que no accedan menores de 18 aos al boliche. Y una acotacin provista por el grupo masculino: que se incorporen ms mujeres a trabajar detrs de las barras (ya que slo hay cajeras).

6) Saliendo del tema de los pedidos, durante las salidas nocturnas es una vuelta casi obligada juntarse en un algn pub antes de entrar al boliche. As lo hace un 76% de la muestra. De aquellos que hacen una parada en otros lugares antes del boliche, un 78% contest hacerlo en lugares de la ciudad. Estas respuestas no dejan dudas para emprender alianzas estratgicas con otros sitios nocturnos para un mejor servicio al consumidor. 7) Qu lo hace especial al Coloso? Esta pregunta arroja un resultado que siguen las preguntas anteriores aunque fueron formuladas en orden diferente: los encuestados dicen que el Coloso se destaca, en primer lugar, por su musicalizacin (22%), por su personal (14%) en segundo lugar y la animacin y decoracin en tercero (13%). Esto da para pensar que los conceptos de Promocin e Imagen no estn bien definidos por el pblico consumidor, siendo opciones ofrecidas en la encuesta. 8) Es muy observable y comentado que los dos sistemas de servicio ms lentos del Coloso son: las barras con el 28% y la entrada con el 25%. El tem seguridad fue aportado por un encuestado no estaba includo entre las opciones. 9) Para terminar, una pregunta que fue quedado para ser confirmada por el pblico consumidor: Te parece que el Coloso se vuelve, o es, una rutina de fin de semana? Siendo que solo cuando es hora de vencer al adversario un boliche parece gastar todo su arsenal en promociones y regalos, esta pregunta da en lo cierto. Luego de las primeras noches, las restantes aperturas parecen no hacerse con la misma euforia. Por tanto, como lo afirma el 55%, salir a un boliche se vuelve una rutina semanal. Este punto da por entendido que al Coloso le hace falta un poco ms de creatividad en la produccin de sus noches.

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Ser o no ser 1. 1. 5. Pre-diagnstico.

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A continuacin, la siguiente matriz FODA resume las entrevistas y las observaciones realizadas al Coloso, incluyendo el anlisis de su competencia y los resultados de la encuesta realizada al pblico consumidor durante el quinto sbado de reapertura 2001.
Fortalezas. Internas: Posee edificio propio; Apertura una vez por semana (sbados a la noche); El personal est dividido en cuatro reas: seguridad, barras, entrada y limpieza; 4. Terceriza el servicio de iluminacin y msica; 5. Lleva cuadernos de registros contables; 6. Relacin informal con el pblico de parte del personal; 7. El encargado administrativo (capataz) posee poder de decisin y ejecucin; 8. Fluida comunicacin del personal interno y el capataz o encargado (relacin informal); 9. Relacin estrecha entre capataz y proveedores (bebidas y grfica); 10. El soporte por excelencia es el impreso seguido por los auspicios radiales; 11. Hace casi nueve aos que funciona; 12. Posee abogado de confianza en constante asesoramiento; 1. 2. 3. Debilidades. Internas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Externas: 13. En ocasiones, el local es alquilado para eventos especiales y privados; 14. La empresa es conocida en la regin como la disco ms grande en capacidad e infraestructura; 15. Esta ligada a organismo reguladores nacionales y provinciales en el rubro lugares nocturnos (CAPIF , SADAIC...). No posee explicitada ni definida implcitamente misin, visin, objetivos o valores; No posee un reglamento o manual para el desempeo adecuado del personal; El personal est poco capacitado para desempear su trabajo; La cspide directiva no posee contacto con el personal o los proveedores, y menos con el pblico social; Nunca se implementaron tcnicas de mercadotecnia; La puesta en marcha de campaas publicitarias son tercerizadas y pocas veces coherentes con la empresa (imagen cambiante); Los pocos soportes grficos dentro del edificio son entrpicos; La falta de expertos en la institucin provoca demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones; Todo el personal se rene slo para trabajar, horas antes de la apertura; Poca identidad de los integrantes del plantel operativo y falta de inters comn; Problemas en la atencin al pblico, ya sea en la entraba como en las barras; Poco inters por mejorar la calidad del servicio; Falta de aprovechamiento de puntos neutros y de mejora de los negativos dentro del equipamiento interno; Abre slo unos cuatro o cinco meses al ao por la fuerte competencia ante su rival local;

Externas: 15. Reconoce slo una escasa franja de pblico consumidor; 16. Poca respuesta del pblico para aportar ideas; 17. Casi nada de contacto con los medios masivos de comunicacin, locales y regionales, fuera de lo que es publicidad; 18. Fuerte competencia con el Rival (Boliche local con mayor trayectoria en el rubro); 19. Poca relacin con empresas de igual actividad o complementarias.

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Oportunidades. Internas: 1. 2. 3. Las tendencias a la adopcin de formas inteligentes de organizar el trabajo; La adopcin de tcnicas mercadolgicas para retener y aumentar el nmero de consumidores; Posibilidades de asesoramiento en comunicacin empresarial;

Amenazas. Internas: 1. 2. 3. La fuerte idea de lucrar dinero lleva a potenciar una mala imagen corporativa; La vigente falta de contacto de los operativos con la cspide hace que la cultura interna sea cada vez ms chocante y desarticulada; la falta de compromiso de la empresa a la demanda del pblico usuario hace que sea rutinaria cada puesta en marcha de la empresa;

Externas: 4. 5. 6. El aprovechamiento de eventos locales para vincularse ms con el resto de las empresas, instituciones y el pblico en general; Estabilidad social como generadora del flujo de capitales continuo; Alianzas estratgicas con otras empresas de rubros complementarios o similares.

Externas: 4. 5. 6. 7. Vsperas de la cada de la paridad peso-dlar; Comienzo de un nuevo ciclo educativo para gran parte del pblico-meta; El aumento de la desocupacin; El creciente individualismo.

1. 2. Macro-diagnstico. Una vez expuesta gran parte de la informacin recolectada en la primera parte de este proceso daremos paso al desglose de los pre-indicadores. Ahora, cada punto antes planteado se integrar en las diferentes reas de la Comunicacin Efectiva. Para este anlisis solo utilizaremos los aspectos negativos de cada caso. 1. 2. 1. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Intrainstitucional.
Soportes Formales Los nicos registros presentes son los libros contables (entradas y barras); Redes Comunicacionales Predomina la Red de Autoridad por sobre el resto; La vinculacin de nuevo personal llega de la mano de la Red de Amistad ms que por seleccin o capacidad; Cultura Organizacional No posee un reglamento o manual para el desempeo adecuado del personal; Todo el personal se rene slo para trabajar el sbado; La vigente falta de contacto de los operativos con la cspide hace que la cultura interna sea cada vez ms chocante y desarticulada; Barreras de Flujos La cspide directiva no posee contacto con el personal o los proveedores, y menos con el pblico social; Procesamiento de Rumor Internamente se registran pocos rumores, producto del choque entre los veteranos y el nuevo personal, lo que dificulta la integridad de los grupos; Recursos Humanos El personal est poco capacitado para desempear su trabajo; La falta de expertos en la institucin provoca demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones;

Accin Institucional Completamente descuidada su labor por gestionarse u ordenarse institucionalmente en sus puntos internos;

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En la primera rea de comunicacin analizada en el Coloso nos encontramos con varios puntos negativos que muestran una pronunciada relacin vertical entre la cspide y la base operativa. Y, a su vez, en la misma lnea situacional (la operativa) tambin parece existir un clima poco coercitivo o solidario. Al no contar, entonces, con una cabeza lder abierta y motivadora se pierde todo rumbo del accionar interno. 1. 2. 2. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Interinstitucional.
Soportes Formales El soporte por excelencia es el contacto telefnico y las visitas de pago, en especial con sus proveedores. Para las dems alternativas no existe oportunidad; Propaganda Institucional Esta rea no es tenida en cuenta; Marketing Social y Cultural Salvo en una ocasin, luego nunca ms han participado en la organizacin de acciones sociales; Relaciones con los Medios Casi nada de contacto con los medios masivos de comunicacin, locales y regionales, ms all de lo que es publicidad radial; Accin Institucional En muy pocas ocasiones el local es alquilado para eventos especiales y privados (como festejos de cumpleaos o casamientos);

Relaciones Institucionales Fuerte competencia con su Rival local; Poca o nada de relacin con empresas de igual actividad o complementarias;

Siendo que el Coloso provee de un solo producto, las alternativas para explotar el local son poco consideradas por sus dueos. Ms all de sus actividades, aprovechar la vinculacin o fortalecer los lazos con otras organizaciones parece no dar resultado, ya que en pocas oportunidades tales situaciones resultaron poco rentables a los intereses de este caso. 1. 2. 3. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Extrainstitucional.
Soportes Formales Los pocos soportes grficos dentro del edificio que estn orientados hacia su pblico son entrpicos; Comunicacin Promocional La puesta en marcha de campaas publicitarias son tercerizadas y pocas veces coherentes con la empresa (imagen cambiante); Comunicacin de Ventas Problemas en la atencin al pblico, ya sea en la entraba como en las barras; Abre slo unos cuatro o cinco meses al ao por la fuerte competencia ante su Rival; Marketing Operativo Nunca se implementaron tcnicas de mercadotecnia; Comunicacin Relacional Reconoce slo una escasa franja de pblico consumidor; En una ocasin han creado una base de datos pero nunca la han utilizado; Promocin de Ventas La falta de compromiso de la empresa a la demanda del pblico usuario hace que su servicio se convierta en una rutina;

Sistema de Retroalimentacin Poca respuesta del pblico para aportar ideas o reclamos; Algunos comentarios llegan va rumor ms que por los encargados de las RR.PP.;

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El rea que el Coloso debera hacer funcionar con sus mejores estrategias (la llegada al pblico para que consuma su producto) deja bastante que desear. Al no existir un encargado o coordinador de las campaas de promocin estas quedan a la deriva y a la libre creacin de las empresas que le producen sus soportes publicitarios. Lo mismo ocurre con la relacin empresa-pblico al momento de intercambiar opiniones e inquietudes, al momento de venta o durante las previas del nuevo fin de semana. 1. 2. 4. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin de Identidad Institucional.
Identidad Organizacional No posee explicitada ni definida implcitamente Misin, Visin, Objetivos o Valores/Credos; Poca Identidad de los integrantes del plantel operativo y falta de inters comn para mejorar el servicio; Redaccin Idem Comunicacin de Diseo Institucional Comunicacin de Diseo Institucional Al tercerizar la creacin de los productos publicitarios queda desvinculada esta rea;

Sistema de Calidad Total Poco inters por mejorar la calidad del servicio; Falta de aprovechamiento de puntos neutros (material sin uso) y de mejora de los negativos dentro del equipamiento interno;

Sistema de Imagen La fuerte idea de lucrar lleva a potenciar una mala Imagen.

Al no poseer un horizonte definido ms all de la rentabilidad econmica hace que la improvisacin y la delegacin de tareas de identidad a terceros se conviertan en la actividad fuerte y errnea del Coloso. Sin auditorias de calidad ni control de su Imagen Pblica hacen de este caso un sistema que funciona con un bajo nivel de organizacin. 1. 3. Situacin Comunicacional del Coloso. En sntesis, el principal problema se detecta internamente, en su relacin estructural y cultural, lo que deriva en descuidos hacia su entorno relacional (tanto institucional como social). Adems, al desligar las tareas de su Sistema de Identidad e Imagen, el Coloso muestra estilos transitorios entre cada reapertura o hasta en las mismas temporadas. Sus objetivos no ms all de lo econmico hacen que el terreno institucional est muy descuidado, y quienes deberan de gozar de un poco ms de beneficios sus consumidores estn igualmente abandonados. As tambin, el poco compromiso y la falta de atencin de la conduccin es el determinante de la escasa aproximacin a la efectividad comunicacional (cuando hay problemas en la comunicacin hay problemas en la organizacin).

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Caso 2: El Culto.
El Culto, un espacio cultural de la ciudad de Corral de Bustos-Ifflinger, hace casi 10 aos que comenz a brindar sus servicios a la sociedad. En 1995 es trasladada conjuntamente con la Secretara de Cultura a sus nuevas instalaciones. Fue el lugar de estudio seleccionado como segundo caso entre las organizaciones pblicas. El perodo de estudio se prolong de septiembre a diciembre de 2001. Este caso present ms inters hacia la comunicacin. Casualmente, al momento de solicitar el permiso de estudio, la presidenta del Consejo Directivo manifest su plena atencin, visto que ya se perciban problemas en su organizacin interna y su emisin hacia el entorno social. 2. 1. Marco Referencial. 2. 1. 1. Caractersticas bsicas del segundo caso. o Trayectoria: nace de la fusin de tres instituciones culturales en 1991 o Autoridades: Secretario de Cultura y Presidenta Comisin Directiva o Personal en planta: 3 personas (Bibliotecario, encargada del Centro Tecnolgico Comunitario CTC y limpieza). La Comisin Directiva cuenta con 16 personas o Servicios Ofrecidos: Biblioteca, Hemeroteca, Mediateca, Papelera e Internet o Ubicacin: centro de la ciudad o Perodo laboral: de lunes a viernes, de 9 a 12 y de 16 a 21 hs. o Pblico meta: los ms usuarios son los estudiantes secundarios, seguidos por el resto de la sociedad (sin lmite fijo de edad) o Infraestructura: un piso, sala de estar y de lectura silenciosa, sala de computadoras y CTC, secretara de cultura, saln de exposiciones, depsito, bao y cocina o Vehculos: no posee (solo los particulares) o Capacidad: indefinida (en una ocasin junt a casi 100 personas en sus instalaciones) o Objetivo: Desarrollo de la comunidad mediante el prstamo de libros y materiales culturales, en la medida que lo permitan los recursos (Artculo Primero del Estatuto) o Producto: biblioteca o Subproductos: variedad de material cultural y salas de uso diverso 2. 1. 2. Situacin Problema Comunicacional. De las tres principales voces que se podan escuchar para realizar este trabajo, solo dos estuvieron dispuestas a dar sus comentarios: el encargado de la atencin y la presidenta de la Comisin Directiva (CD). El secretario de Cultura deleg toda palabra a su mano derecha, en quien confa desde hace varios aos. Ellos son parte de una estructura semi-vertical. Y por qu semi-vertical: si bien el mximo responsable es el secretario, el encargado quien le sigue est facultado para tomar
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decisiones y hacer a gusto; y la CD trata temas en los que el encargado tambin tiene voz y voto es el tesorero. Le siguen a ste la encargada del CTC y la de limpieza del Culto. Un personaje llamativo es el encargado: su rol en la institucin es el de cara visible y responsable del buen manejo del Culto. Entre los personajes tpicos de las organizaciones, ste sera un chismoso y murmurador, generador de conflictos entre cualquiera de las partes. Desde un principio la presidenta de la CD, como la sacerdote del grupo, habra confesado tener cuidado con las preguntas que se le hicieran al encargado. Ya que el secretario no nos quiso dar su palabra, el encargado hablara y tomara medidas por l. El bloque de la CD, de 16 personas, est compuesto por un presidente y un vicepresidente, un secretario y un prosecretario, un tesorero y un protesorero, siete vocales y tres revisores de cuentas. Este bloque se conform por un petitorio de la CONABIP (Comisin Nacional Protectora de Bibliotecas Populares) para regularizar su situacin como institucin popular y como requisito para ser subsidiado con la entrega de materiales. Otro organismo que lo ampara es la FEBIPO (Federacin de Bibliotecas Populares), la cual tambin provee de material y cursos para los integrantes de cada institucin. Volviendo a la relacin entre las partes de esta estructura, el flujo dentro del Culto es muy particular: durante los perodos de reuniones ordinarias la concurrencia es muy escasa (a veces no llegan a un tercio), debido a cuestiones personales de sus integrantes o desinters comenta la presidenta. No obstante, suelen visitar estos integrantes las instalaciones en cualquier momento, a veces para ayudar al encargado o solo para tomar mates o llevarse un libro, dice el encargado. Este ao han intentado hacer una divisin en subgrupos dentro de la CD para planificar todos los eventos del ao. Las ocho reas previstas fueron: 1. Prensa y difusin 2. Charlas 3. Certmenes 4. Club del video 5. Exposiciones 6. Jvenes 7. La Feria de las Carreras 8. Relaciones Institucionales De stas reas nos interesan particularmente la primera y la ltima, ya que las restantes son las encargadas de las realizaciones de los eventos previstos. Prensa y difusin: anclados en el programa radial que posee una de las integrantes de la CD y la habilidad del encargado para tratar con los medios, la estrategia se funda en intentar mantener a los medios informados de las actividades que la institucin propone, adems de las salutaciones y recordatorios festivos. Relaciones Institucionales: en un mismo sentido que el rea anterior pero dirigido a todas las organizaciones de la ciudad.
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Si bien las reas existieron la realidad fue otra. Segn las palabras de la presidenta, en las primeras reuniones existi tanto inters por hacer cosas durante el ao que no alcanzaron las hojas para anotar. A medida que pasaron los das, con ellos se fueron las ganas. ltimamente las relaciones con las instituciones dejaron de existir y los medios deben, por su propia iniciativa, acercarse al Culto para recolectar informacin de lo que le acontece. Respecto a la deteccin de Redes de Comunicacin interna, predomina la Red de status, ya que todos estn a un mismo nivel de trabajo. Con ello se potencia tambin la Red informal, ya que ms que cuestiones laborales son intereses personales los que ligan a varios de los integrantes de la CD como las charlas acerca de obras artsticas o rumores locales, por ejemplo. Como toda institucin con personera jurdica rige en ella un Estatuto que plasma su objetivo principal. A su vez, poseen un reglamento para el uso adecuado del material provisto. Este reglamento fue aprobado y puesto en marcha en 1996. Ahora en el 2001 fue reeditado y repartido nuevamente a todos los socios y los usuarios ms frecuentes. Guiados por el Art. TERCERO del Estatuto: Todas las personas que utilicen sus servicios, debern conocer, aceptar y cumplir el Reglamento establecido por el Culto. Respecto a los soportes internos comunicacionales, los que se destacan por su mayor utilidad y frecuencia son: Las reuniones semanales: aunque no sean completas en su cupo de integrantes, todos los mircoles por la noche o sbados por la tarde se rene la CD para hacer el balance semanal de los movimientos y los planes del Culto; Telfonos, fax y e-mail: slo para uso interno; Y un panel con carteles de todo tipo: eventos locales y regionales, evolucin del uso de la institucin, libros perdidos y deudores morosos de material Tambin existen muchos otros cartelitos que, adems de estar en malas condiciones, poseen entropa, no son respetados (o no son ledos) y muchos de ellos estn fuera de contexto o caducados en petitorios. Un cartelito particular es el que dice prohibido fumar. Eso no es el problema sino que el mismo secretario y encargado fuman delante de ste. Segn el encargado: s, fumo un par por da pero cuando no hay nadie o poca gente. Para compensarlo he puesto muchas plantas as purifican mejor el aire. La contraofensiva, y opositora en otros tantos puntos, de la presidenta de la CD es: si somos un institucin que sirve de pilar cultural y demuestra que internamente las reglas no se cumplen, si seguimos as muchas contradicciones van a terminar en duras peleas. Como se relat antes, la institucin organiza diferentes eventos culturales. Durante el ao 2001 ha apostado a seis considerados muy interesantes para la poblacin: o El club del video: proyectar quincenal/mensualmente una pelcula de su videoteca o alquilada y luego comentarla con los presentes. Esta actividad slo dur dos pelculas. o La Feria de las carreras: esperando contar con la presencia de unas tres universidades como mnimo, planearon que a mediados de ao se expondra todo tipo de informacin de las carreras brindadas por tales entes educativos. Ello nunca se hizo.

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o Charlas de temas diversos: mensualmente se llevarn a cabo diferentes despliegues de temas relativos a historia, arte, economa dictados por profesionales de la zona. Slo se hicieron dos. o Exposicin de libros raros y antiguos: con motivo del da del libro, la sala de exposiciones presentar ejemplares de su fondo bibliogrfico poco vistos. Fue una semana con mucha concurrencia en comparacin con las dems actividades. o Certmenes literarios: concursos tanto para escolares como adultos. Se realiz uno para adultos en donde participaron los mismos de siempre y el de los escolares lo prorrogaron. o Participacin en eventos pblicos: la idea fue representar a la Asociacin Amigos de la Biblioteca (CD) en todo acto pblico que se realice. Este proyecto nunca lo han empezado. Hablar de Marketing para este organismo es algo completamente nuevo y, casi, ilgico para ellos. No puede existir un marketing para bibliotecas dice la presidenta. Si queremos propaganda la hacemos a nuestro modo, apoyados por el ente municipal o los dems organismos que nos amparan proclama el encargado. Para ellos, la idea de Marketing es netamente comercial en su esencia s pero desconocen que todo aquello que han intentado poner en marcha es cuestin de Marketing Cultural. Pregunta: por qu fracasaron sus actividades programadas? O fallaron en la campaa de promocin o el mensaje lleg pero no se cre la expectativa, entre otros aspectos. Por un lado, dicen que las campaas han sido bien encaradas, con carteles y comentarios en los diferentes magazines televisivos y radiales. Sin embargo, dice la presidenta, confiamos en los comentarios. Hay mucha gente que siempre pide este tipo de eventos. Una observacin respecto a ello es que el Culto ha demostrado tener un pblico seguidor muy acotado, casi un grupo primario. Sus dos Pblicos-objetivo (usuarios) ms importantes son: los adolescentes secundarios que necesitan de material bibliogrfico tanto como las PCs para elaborar sus tareas y los artistas locales seguidores de todo movimiento que se desarrolle o surja del ente cultural. Entre los ltimos encontramos maestras, pintores, artesanos, folkloristas y es este pblico el que sin ms asiste a todo evento (ello no quiere decir que son los nicos, pero son los ms fieles). Fuera de sus vnculos con la Municipalidad, la CONABIP y el FEBIPO, el Culto mantiene una relacin recproca con los colegios locales, ya que es un nexo cultural entre la escuela y el alumno. El Culto desarroll un sistema de registro de usuarios para medir el flujo de visitas diarias a lo largo del ao. Pero en esto est descuidando algo: la planilla de registro toma varios datos algunos innecesarios (nombre, DNI, direccin, telfono y firma), pero no registra a qu vino a la institucin. Adems, esta base de datos no tiene el uso que todo organismo moderno pone en prctica: base de datos para promocionar el producto o los subproductos con el envo, por ejemplo, de cualquier noticia referida a la institucin va e-mail. Lo mejor sera modificarla (agregando, por ejemplo, direccin e-mail y rea utilizada) y quitarle otros (como el DNI o la firma).
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El esta entidad no se vende nada, pero se ofrece un servicio que como tal merece ser promocionado y actualizado. Quizs la ltima opcin sea la ms frecuente. Y promocionar no solamente es hacer publicidad. Quien es la cara visible de la institucin el encargado es una persona muy poco flexible y abierta a recibir comentarios o modificar su rutina. Ello fue un punto por el cual, durante la investigacin, han surgido momentos de apatas y disconformidad hacia el trabajo presente. Por ejemplo, cuando se propuso realizar una segunda encuesta para caracterizar el perfil del usuario respecto al uso y la percepcin social del Culto ms adelante, Anlisis Encuesta 2001 usando como base la realizada en 1999, la confirmacin no tuvo problemas. S empezaron cuando se propuso mejorar las tcnicas metodolgicas para la recoleccin y anlisis del nuevo sondeo: al calificar la primera medicin como poco cientfica el encargado estall contra los objetivos del estudio hasta el punto de querer dar por acabado el trabajo. Tiempo despus se pudo comenzar pero ya sin la colaboracin abierta de ste. Volviendo a las observaciones, el sistema de retroalimentacin queda delegado, como todo canal de informacin, al pequeo buzn de sugerencias o al encargado. Sin embargo, las respuestas que llegan de la gente son muy pocas a casi nada. Se percibe entonces o un conformismo con la atencin o una falta de crtica local. Por ello se pretende una aproximacin a la opinin social. Respecto a la opinin pblica, lo poco que conocemos por las charlas con las autoridades del Culto, cuando alguien necesita material bibliogrfico o complementario de cualquier tema recurre a la biblioteca, o sea vienen ac. El Culto es socialmente conocido como la biblioteca. El encargado agrega: es muy raro que vayan directamente a las otras porque saben que ac est lo que les piden las maestras. Aqu aparece un tema que en su momento no tuvo repercusin pero es conveniente traerlo a colacin: en los primeros encuentros el encargado mencion que los chicos vienen a pedir acerca de X tema pero no son claros o especficos acerca de lo que buscan, y eso fue catalogado como problema de la maestra al no ser ella la que fije bien los temas. Por lo visto, las maestras saben qu les piden a sus alumnos pero son, entonces, stos los que no lo recuerdan. A pesar de existir un rea encargada de la prensa y difusin en la CD, todo lo relativo a cuestiones de soportes impresos es creado por el secretario de Cultura. l fue quien cre el logo del Culto, toda su folletera, las planillas, las cartas y todo impreso que circule dentro y fuera de la institucin. Si bien posee una CD y un encargado con el poder de revisar, controlar y cambiar el andar de la institucin, los sistemas de calidad no funcionan como deberan. El Culto ha mejorado levemente su traslado al nuevo local pero igual mantiene una organizacin poco productiva. Ello se debe, por un lado, a la falta de presupuesto; y por el otro, a la poca actualizacin y catalogacin del material, a la bsqueda de nuevas alternativas de trabajo

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Ser o no ser 2. 1. 3. Anlisis de la Competencia.

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Si bien no es una competencia comercial directa en lo que respecta a su funcin primordial como institucin, el Culto brinda tambin otros servicios por los que, en unos, busca un fin econmico mientras que en otros no. Por ejemplo, como proveedor de libros o cualquier otro material de lectura el Culto compite (o en cierto caso complementa) los servicios provistos por otras instituciones de la misma clase (la Biblioteca de Sporting Club, la del Colegio Jos Manuel Estrada y la del Colegio Magisterio). Lo que la diferencia en gran medida al Culto de sus competencias es el gran volumen de material impreso que posee, adems de los registros sonoros y audiovisuales. Recordemos que adems de haber nacido de la fusin de tres entes culturales, recibe material donado por la CONABIP y de la sociedad misma. Por otro lado, el servicio de Internet provisto por el CTC es una competencia directa para las salas-cybers locales (que son dos). Ninguno de los tres disponen de navegacin en banda ancha. Si bien el precio es de dos (2) pesos la hora en cada local, la ventaja del CTC es estar ubicado en una institucin cultural, y como el pblico con mayor frecuencia es el adolescente, ste se queda en el mismo lugar. Adems, el CTC sirve de centro de capacitacin para aquellos que pretendan aprender el uso de la PC y sus aplicaciones. Por lo tanto, ellos tambin son clientes del CTC. As planteado, el Culto posee gran ventaja por sobre sus actuales competencias. Por eso, como dice su encargado, somos la biblioteca. 2. 1. 4. Anlisis Encuesta 2001. Se expone, en la siguiente lista, el resumen del anlisis perteneciente a la Encuesta 2001, con sus datos ms significativos. Se pretende mostrar un resumen ms compacto a los casos anteriores ya que este sondeo se dividi en dos partes, con ms de 20 preguntas en total. Con un fin comprensivo se presentan los puntos ms relevantes del estudio externo al Culto. Primera parte: el uso del pblico. 1) Dentro del sector que concurre al Culto (80% de los encuestados), un 10% afirma hacerlo diariamente, mientras que quienes lo hacen ms de una vez por mes forman casi el 50% de los casos. O sea, ante el 20% que no concurre porcentaje que est excluido de la primera parte de los datos recolectados, la frecuencia habitual mensual es ms del doble. La concurrencia de las mujeres est distribuida mensualmente, mientras que la de los varones semanalmente. En el mismo plano comparativo, pero con otra variable, podemos deducir que a medida que aumenta la edad, disminuye la asistencia a la institucin; 2) El hbito de lectura es el principal motivo de los usuarios (preferentemente para los mayores), seguidos por las necesidades prcticas y los trabajos escolares (para los adolescentes); 3) Un 90% de los concurrentes dice que la institucin satisface, siempre o casi siempre, sus necesidades;
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4) El rea ms consumida es Biblioteca (31,2%), seguida por Hemeroteca (20,2%) y el CTC (19,3%). El resto queda para las reas de Mediateca y Papelera; El 25% del consumo de los encuestados, usuarios del rea Biblioteca, es de libros tcnicos, seguido por otro 25% para las novelas y relatos; Los que usan la Hemeroteca prefieren leer diarios en primer lugar (35%) y para el CTC chequear los e-mails (32%); 5) Un 40% de los usuarios usa siempre la sala de lectura mientras que un 30% casi siempre. Entre los que ms se quedan estn los menores y los de mayor edad; 6) Para un 97,5% el Culto cubre las necesidades de la ciudad en el mbito cultural; 7) Un 40% de los usuarios no tiene horarios fijos de asistencia (preferentemente los mayores), mientras que otro 30% concurre despus de las 18 hs.; el estrato escolar concurre ms entre las 16 y las 18 hs.; 8) Con respecto a la atencin brindada y a la informacin que presenta/emite la institucin, stas son, en su mayora, bien consideradas por los usuarios con ms del 55% en cada punto. Una categora que se destaca es la de atencin aptica (15%) superando por el doble de porcentaje al resto de las categoras negativas planteadas en los otros tems; 9) El manejo del registro es gil para un 57,5%, superando los valores de las opciones positivas del perodo de prstamo y costos de servicio, las que fueron marcadas como aceptables con casi el 65% en ambos; 10) El actual horario de atencin es considerado muy cmodo (92,5%); 11) Por ltimo, el Reglamento es desconocido por ms del 35% de los encuestados usuarios, mientras que para la mayora (50%) es poco conocido. Segn el sexo, las mujeres lo conocen ms. Segunda parte: el Culto en la percepcin pblica. 1) Un 78% de los encuestados se entera de los eventos que organiza la institucin. Este grupo est compuesto en su mayora de mujeres y el conocimiento aumenta con la edad de los grupos encuestados; 2) Los principales canales por los que se enteran son: en primer lugar los carteles que coloca la CD (25,3%), seguidos por los comentarios de terceros y la publicidad meditica (22,8% cada uno); 3) La publicidad y el informativo son los principales formatos emitidos va televisin como principal medio masivo local; 4) Del 78% que se entera de los eventos, slo el 64% asisti a uno o ms, siendo las mujeres el estrato con mayor asistencia; 5) Las exposiciones de fotografas y pintura se llevan casi el 75% de las visitas, dejando muy atrs a la sala de cine y las charlas (8% juntas). Sobre el mismo tema, los eventos de fotografa y pintura sumaron ms visitantes jvenes y adultos, siendo, casualmente, los estratos centrales los asistentes a las charlas y a la sala de cine; 6) Para finalizar, el Culto proyecta una Imagen muy buena a la sociedad, considerada as por el 38% de los encuestados, seguida por una excelente para el 34%. Slo un 10% se reserv la respuesta. Las mujeres fueron ms gratificantes que los hombres en esta evaluacin. Segn la edad, los jvenes y los ms adultos se orientaron hacia la segunda opcin; 7) Dentro de quienes aportaron sugerencias, las principales ideas giran en torno a: que no se fume (problema que involucra a las autoridades con un discurso vaco) y que se incorporen ms libros tcnicos y didcticos en primer lugar, junto con otras ideas como aumentar la iluminacin y que desarrollen nuevos aportes a la comunidad.
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Ser o no ser 2. 1. 5. Pre-diagnstico. Luego de los anlisis particulares se presenta la matriz FODA del Culto.
Fortalezas. Internas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Por ser una institucin municipal, perteneciente a la secretaria de cultura, posee estatuto con objetivo explcito; La institucin se funda sobre una infraestructura municipal, tambin amparada por esta ltima en el pago de servicios; Posee un reglamento para el uso adecuado del material ofrecido y de la institucin; Est subdividida, a su vez, en seis sectores: Biblioteca, Videoteca, Audioteca, Hemeroteca, Sala de PC y multimedia, y el CTC; Lleva cuadernos de estadsticas anuales; Relacin informal y amistosa con el pblico; El bibliotecario posee poder de decisin y ejecucin en pos del mejor desempeo institucional; Personal capacitado y en vas de capacitacin; Est conformada por una Comisin Directiva, denominada Amigos de la Biblioteca; Fluida comunicacin del personal interno (relacin informal); Lanz, en 1999, una campaa para conocer el consumo de la comunidad respecto a los servicios ofrecidos por la institucin; Posee personera jurdica; Posee estructura claramente definida; Mucha demanda en el uso de los equipos informticos; Cada aos encuadernan todos los registros, estadsticas y notas internas; Debilidades. Internas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

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Nunca se implementaron tcnicas de mercadotecnia; Falla en la puesta en marcha de campaas publicitarias; Falla en la implementacin de exposiciones y eventos; Incertidumbre a la hora de relacionarse con los medios masivos de comunicacin; Poca capacidad de informacin para con el pblico; Entropa con respecto a soportes de informacin al pblico; Registros y trmites burocrticos para prstamo de material y registro de socios; Existe un retraso en la actualizacin y registro (inventario) de material disponible; La falta de expertos en la institucin provoca demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones; El telfono y las reuniones son los nicos soportes de comunicacin; Falta de inters comn en los miembros de la Comisin Directiva, por cuestiones ajenas a la institucin, para cumplir con sus reuniones; La realidad organizacional presenta abundancia de decoracin no vinculado al ambiente pblico; Escasa atencin personalizada por falta de RR.HH; Deterioro de la infraestructura y falta de espacios para el almacenamiento del material; Pocos ingresos por los servicios prestados;

Externas: 16. Esta muy ligada al trabajo escolar y pedaggico local, especialmente para el uso del CTC; 17. Recibe material donado por la comunidad y la municipalidad; 18. La institucin es localmente conocida como la biblioteca, superando en material y usuarios a las dems; 19. Esta ligada al FEBIPO y al CONABIP, organismos que la proveen peridicamente de recursos materiales y econmicos a las bibliotecas asociadas.

Externas: 16. Reconoce slo una escasa franja de pblico; 17. Presencia de socios transitorios; 18. Poca respuesta del publico al buzn de sugerencias; 19. Poco compromiso del pblico local respecto a los servicios brindados por la institucin; 20. Falta de aprovechamiento por parte del pblico del material disponible en las diferentes secciones; 21. La presencia de alternativas informticas que compiten contra el libro; 22. Incertidumbre del pblico al requerir material; 23. Los medios de comunicacin no se interesan por la difusin de la cultura local; 24. Falta de contacto y poca relacin con el resto de las instituciones locales.

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Oportunidades. Internas: 1. 2. 3. 4. 5. Las tendencias a la adopcin de formas inteligentes de organizar el trabajo; La adopcin de tcnicas mercadolgicas para aumentar el nmero de usuarios; Incorporacin de personal capacitado para mayor productividad interna; Posibilidades de asesoramiento en comunicacin institucional; Solicitud de becas de trabajo por el CONABIP; Amenazas. Internas: 1. 2. 3. 4.

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No existe inters colectivo en el aprovechamiento y consumo de los servicios de la institucin; La tendencia al amontonamiento y no registro del material; La vigente falta de contacto de los integrantes de la Comisin Directiva; Los retrasos a la hora de brindar servicios inmediatos al pblico;

Externas: 6. 7. 8. 9. Se vive actualmente en una sociedad del conocimiento e informatizada; Las organizaciones comunitarias estn ganando participacin en los asuntos de la sociedad; Nueva y ms ayuda econmica y material por parte de organismos locales, provinciales y nacionales El aprovechamiento de eventos locales para vincularse ms con el resto de las instituciones y el pblico en general.

Externas: 5. Recortes presupuestarios de la nacin en el rea de cultura limitaran los ingresos provenientes de los organismos proveedores de recursos; 6. Recesin econmica por la que pasa el pas; 7. Paros y movimientos sociales contra la crisis econmica; 8. Miedo social a una posible guerra mundial; 9. El aumento de la desocupacin; 10. El creciente desinters por la lectura.

2. 2. Macro-diagnstico. 2. 2. 1. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Intrainstitucional.

Soportes Formales El telfono y las reuniones son los nicos soportes; Existe un retraso en la actualizacin y registro del material disponible; Hay abundancia de carteles dentro del Culto; Redes Comunicacionales La falta de expertos en la institucin provoca demoras y desacuerdos a la hora de buscar soluciones; Si bien formalmente existe una Red de Autoridad, en la prctica cualquiera dispone y hace casi tendiendo hacia una Red informal; Cultura Organizacional Falta de inters comn en las reuniones de los miembros de la Comisin Directiva, por cuestiones ajenas a la institucin (poca identidad con el Culto ms all de su servicio); Barreras de Flujos Las cuestiones personales entre los miembros de la CD e integrantes del personal del Culto terminan, por momentos, en relaciones cortantes y conflictivas; Procesamiento de Rumor La misma institucin es una usina de rumor, ya sea por temas internos como provenientes del entorno social o institucional;

Recursos Humanos Escasa atencin personalizada por falta de RR.HH.;

Accin Institucional Si bien el encargado de la institucin tambin se pone en el rol de comunicador, su manejo es descuidado y poco directo para cumplir con las emisiones del Culto;

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Aunque ms organizado que el caso anterior, el Culto presenta tambin una relacin dificultosa entre sus integrantes y las relaciones de poder de decisin y accin. A pesar de ello, tema que pertenece a la cuarta rea comunicacional, las relaciones internas estn poco fundadas en el compromiso personal para mejorar la institucin. De igual manera, el mismo grupo es generador de rumores sin medicin de sus consecuencias. Con una realidad as, el Culto intenta continuar su compromiso con la sociedad fomentando valores culturales. 2. 2. 2. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Interinstitucional.
Soportes Formales Predomina la formalidad a travs de cartas y llamados telefnicos; Propaganda Institucional No participa de ningn acto fuera de su institucin; Relaciones Institucionales Falta de contacto o poca relacin con el resto de las instituciones locales; Marketing Social y Cultural Fallas en la implementacin de exposiciones y eventos; Relaciones con los Medios Incertidumbre a la hora de relacionarse con los medios masivos de comunicacin; Accin Institucional Idem Accin Institucional interna;

Este apartado est relativamente ms desarrollado que en el caso anterior en las intenciones de realizar actividades y contactos con otras organizaciones, pero la prctica le genera diversos problemas: por ejemplo, crear eventos con otros grupos y no llegar a cumplir con sus expectativas. Si bien son pocas las instituciones que mantienen distantes contactos, el acercamiento del Culto con otros referentes locales est muy cerrado por su parte. 2. 2. 3. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Extrainstitucional.
Soportes Formales Entropa respecto a soportes de informacin pblica; No definen los mensajes y canales para transmitir correctamente; Comunicacin Promocional Falla en la puesta en marcha de campaas publicitarias; Comunicacin de Ventas Registros y trmites burocrticos para prstamo de material y registro de socios; Presencia de usuarios/socios transitorios; Marketing Operativo Nunca se implementaron tcnicas de mercadotecnia orientadas al aumento de pblico/consumo; Comunicacin Relacional Poca capacidad de informacin para con el pblico; Reconoce slo una escasa franja de pblico-usuario; Promocin de Ventas Pocos ingresos por el prstamo de servicios propios; Falta de aprovechamiento por parte del pblico del material disponible en las diferentes secciones;

Sistema de Retroalimentacin Poca respuesta del pblico al buzn de sugerencias; Los retrasos a la hora de brindar servicios inmediatos al pblico; Poco compromiso del pblico local respecto a los servicios brindados por la institucin; La incertidumbre del pblico a la hora de requerir material;

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Fue durante el perodo de investigacin cuando el Culto comenz sus actividades para llegar y acercar a ms individuos de la ciudad a sus prcticas culturales, pero tales campaas no resultaron como lo esperaron. Desde un principio, su organizacin interna es un factor decisivo para obtener tal efecto. Fuera de ello, para el producto en s tampoco han desarrollado movimientos publicitarios en pos de aumentar el uso social de la institucin. Pero as como el usuario viene solo las sugerencias de stos no, ya que este sistema de retroalimentacin est casi olvidado (digamos, est presente pero no se usa). Deducimos, pues, como pas con el Coloso, que el pblico est conforme con el servicio. 2. 2. 4. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin de Identidad Institucional.
Identidad Organizacional Esta rea no presenta problemas en su explicitacin formal pero no se lo cumple al extremo en la labor del personal y la CD; Redaccin Idem Comunicacin de Diseo Institucional; Comunicacin de Diseo Institucional El secretario de cultura es el encargado del diseo de los soportes utilizados, pero en su mayora se presentan problemas de entropa y ruido; Sistema de Calidad Total Si bien las reuniones de la CD estn orientadas a mantener y mejorar la institucin, sta permanece igual;

Sistema de Imagen La realidad organizacional presenta abundancia en decoracin, poco vinculado al ambiente pblico; Se fuma cuando hay un cartel que dice Prohibido fumar (entre ellos, el secretario y el encargado); Deterioro de la infraestructura y falta de espacios para el almacenamiento del material; La apata del encargado juega un poco en contra para caracterizar la atencin al usuario.

Para la cuarta rea, como introducamos en el primer apartado, decimos que cumple con sus directrices guas aunque ello no se refleja fielmente en el accionar de los integrantes del grupo. Lo favorable es la produccin interna de sus soportes y mensajes, sin descartar las falencias que presenten. Volviendo al inters poco comprometido por mejorar la calidad del servicio, ello est igualmente vinculado con el descuido de su sistema de Imagen Pblica en lo que respecta a su realidad material y comunicacional. 2. 3. Situacin Comunicacional del Culto. Internamente est mucho mejor organizado que el caso anterior, aunque la Comisin Directiva se presenta con dos caras: una con relacin informal e interesada en el mbito cultural local y general; y otra con desinters en los asuntos que competen a la formalidad y finalidad de las reuniones directivas frustradas por prioridades personales. Esta falta de cohesin lleva, entre otras falencias, al fracaso de las actividades especiales programadas. Posee poco contacto institucional pero no muy variado y frecuente. De igual manera ocurre para obtener respuestas de su pblico usuario. Gracias a la posibilidad de contar con su propio sistema de Identidad e Imagen, la efectividad comunicacional est bastante acertada ms all de los rasgos antes detallados.
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Caso 3: El Hroe.
El Hroe es una organizacin maravillosa. Tras un gran siniestro vivido en Corral de Bustos-Ifflinger hace casi 30 aos dio origen a una agrupacin de hroes que son emblema de accin social. El perodo de estudio se prolong de septiembre a diciembre de 2002. A pesar de caracterizarse desde su referente institucional como el caso menos complejo, en la prctica, el Hroe demostr cualidades superadoras, tanto para su teora como en relacin a los dems casos estudiados. Con un apoyo casi incondicional, esta tercera organizacin parece aproximarse ms al modelo efectivo de comunicacin. 3. 1. Marco Referencial. 3. 1. 1. Caractersticas bsicas del tercer caso. o Trayectoria: funciona desde 1973 o Autoridades: Presidente Comisin Directiva (CD) y Jefe del Cuerpo Activo (CA) o Personal en planta: su divisin de roles es rotativa (se delegan reas para un mejor funcionamiento de la organizacin). El CA cuenta con 30 integrantes y la CD con 14 o Servicios Ofrecidos: ayudar a la comunidad ante cualquier siniestro o Ubicacin: centro de la ciudad o Perodo laboral: posee un esquema de reuniones semanales. Existe un encargado de las emergencias o Pblico meta: cualquier individuo que necesite ayuda ante un siniestro o Infraestructura: cuartel de dos pisos: en planta baja garage, sala de herramientas y vestuario; en planta alta sala de reunin, oficina de comunicaciones, oficina general y archivo o Vehculos: 2 autobombas, 1 unidad de ambulancia, 1 unidad de rescate o Capacidad: indefinida o Objetivo: Un Bombero Voluntario se rige por la abnegacin, el desinters y el sacrificio por su vocacin (Lema utilizado como referente cabecera del Estatuto) o Producto: ayuda social o Subproductos: colaboracin y participacin en eventos especiales, Mutual y Nivelar Salud (Prepaga) 3. 1. 2. Situacin Problema Comunicacional. Antes de continuar se har una salvedad respecto a las entrevistas y observaciones realizadas. Las nicas personas entrevistadas fueron el jefe del CA y el vicepresidente de la CD, ya que el presidente no ha otorgado oportunidad para una charla formal. Segn nos comenta el actual jefe del Hroe, el organigrama de la institucin es muy vertical y muy diferente al estilo de, por ejemplo, otros organismos de control social. Pero nuestro inters descansa en la descripcin y anlisis del primer punto (no en comparaciones).
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En el organigrama podemos identificar unos tres bloques: la CD por sobre todas las cosas, la cual organiza, financia y toma las decisiones mediante el voto hacia las alternativas que pueda o no presentar el CA, el bloque operativo subordinado, encargado de todo el control de las instalaciones, mviles, herramientas de emergencias y rescate. Y en lnea con la CD, la Mutual, encargada de la administracin financiera de los fondos de la institucin, conseguidos mediante subsidios y colaboraciones provenientes del pueblo corralense. El CA y la CD poseen, cada uno, su propio estatuto interno, pero ambas conforman la institucin y responden, a su vez, a un Estatuto General. La CD posee la personera jurdica de la institucin. El bloque de la CD, de 14 personas, est compuesto por un presidente y un vicepresidente, un secretario y un prosecretario, un tesorero y un protesorero, cinco vocales y tres revisores de cuentas. El CA, con un total de 30 personas, es liderado por un jefe, un subjefe, un primer oficial, un segundo oficial y el cuerpo de bomberos. Pero este bloque, a diferencia del anterior, no se rige de manera tan vertical, ya que el jefe organiz unas 12 reas para mejor mantenimiento de las instalaciones y mvil de la dotacin. Esta subdivisin se debe a la delegacin de poder del jefe hacia el resto de los integrantes del cuerpo, con el fin de controlar hasta el mnimo detalle para obtener el mximo rendimiento de los recursos. Fuera de los cargos de cada persona, este cuerpo pretende un organigrama holstico, donde todos forman el sistema y colaboran para superarse da a da. El flujo entre la CD y el CA, a pesar de su verticalidad, no est filtrado ni limitado por tpicas barreras burocrticas. Segn el jefe del CA, lo que caracteriza el movimiento financiero entre los bloques es la cero burocracia interna. Pero ante la presentacin de ideas o pedidos del CA a la CD, esta ltima se toma su tiempo para analizar el qu y por qu, dejando a la expectativa todas las ideas previas. Para que una propuesta pueda ser elevada a la CD, el CA primero, en reuniones semanales, debe socializar ese dato o inters y ponerse en tela de juicio para luego pasar a votacin. Entre los presentes se decidir si es una idea apta o no para pasarla al bloque superior. En esta votacin, todo el personal presente es equivalente, sin distincin de cargos o niveles. Si la propuesta es positiva, se eleva. Una vez elevada para votacin en la CD, entre los votos de sta se suma uno del CA, representado por su jefe. Ante ello, el jefe agrega: es un reglamento pero no se cumple al pi de la letra. Para m, es un deseo que eso se haga as. Continuando, como se mencionaba anteriormente, al CA es quien debe mantener el control de los utilitarios e instalaciones. El da sbado de cada semana es el momento determinado para dicha actividad. Y es cuando los delegados a las diferentes reas vienen a cumplir con su prometido. Las 12 reas son:

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1. Limpieza 2. Mantenimiento de unidades (vehculos) 3. Mantenimiento de unidades sanitarias 4. Mantenimiento de vestuario 5. Capacitacin 6. Prcticas 7. Mantenimiento de equipos en las unidades 8. Cadetes 9. Taller y casa 10. Secretara de jefatura 11. Prensa y difusin 12. Comunicaciones Las reas que nos interesan son: (1) capacitacin, (2) comunicaciones y (3) prensa y difusin. Capacitacin: tal rea es la encargada de informar, coordinar y ejecutar etapas de capacitacin para el personal de bomberos, los que se van capacitando para ir escalando en sus niveles profesionales. Esta ltima prctica no es a nivel local, sino fuera de la institucin. El primer nivel se estudia para ingresar y consagrarse un bombero oficial, listo para intervenir en ciertas emergencias de rescate. Este nivel se desarrolla en la misma institucin por personal delegado por el jefe de cuerpo. El segundo nivel es dictado por profesionales trados de otros cuerpos o del concejo provincial, para lograr un aprendizaje para emergencias de mayor magnitud. Este nivel se desarrolla en el mbito regional, en las instituciones que sean seleccionadas para tal fin. Y el examen est a cargo de jueces trados de la sede provincial, instalada en la ciudad de Crdoba. Y el tercer nivel, provincial, suele ser dictado en la ciudad de Crdoba o en su periferia. Adems de tales cursos, existen otros especiales surgidos por las necesidades de cada regin. Segn las reglas del cuerpo, aquel bombero que cumpli con un curso o nivel, no lo puede repetir, cedindolo a otro compaero que an no lo haya cursado. Esto logra mejor formacin integral de cada persona. Si bien la capacitacin es para todos, cada bombero tiene su gusto o especialidad que lo consolida como apto para algunas prcticas. Con dicha filosofa, cada uno sabe como actuar al momento de un siniestro, sin interferir en las tareas. Comunicaciones: esta rea cumple una funcin de contacto permanente con otras dotaciones regionales. Es la encargada de monitorear, informar y participar de rondas con las instituciones que forman la regional provincial. Slo es para uso interno tctico/operativo. Los martes por la noche (21:30 hs.) comienza la ronda con el cuartel que est de turno determinado de antemano. Prensa y difusin: antes que nada, se debe diferenciar que dentro de la institucin la CD posee un contacto con los medios y el CA otro. La CD es quien representa la institucin ante los medios masivos de comunicacin locales y regionales al momento de informar acerca de las campaas, promociones y todo dato desligada a la actuacin de CA ante cualquier siniestro. El CA slo se contacta con los medios para dar descripcin de su intervencin en accidentes y siniestros.

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Ante las efemrides y salutaciones por cualquier vspera de acontecimientos locales, provinciales, nacionales o de ndole global, la encargada de recordarlas en los medios es esta rea del CA. Respecto a la capacidad de comunicacin de esta ltima rea no existe capacitacin alguna para un efectivo desarrollo de las emisiones salientes. Pero ello no es necesario, ya que como dice el jefe del CA: es pura voluntad... y si se hace de corazn, sale bien. Respecto a tal distribucin de roles en el interior del cuerpo, bien vale para poner en claro cmo se presentan las Redes Comunicacionales Internas: Claramente se distingue una estructura verticalista que separa lo operativo de lo administrativo y la toma de decisiones (Red de autoridad). Respecto a la Red de informacin, los soportes internos ayudan al descenso de todo comunicado de la cspide, si bien sta es ms representativa en el manejo de todo material informativo de la base. Por lo menos en el CA la comunicacin es mucho ms fluida y constante que en los miembros de la CD y hasta han generado su propia Red de expertos, ya que desde la especializacin de cada miembro en sus respectivas reas, ante la presencia de alguna anomala o circunstancia defectuosa la accin es manejada internamente. Y con respecto a la Red de amistad, segn la respuesta del jefe: el cuartel est abierto para todos y deben ser muy pocos los que no nos conocen. Como la institucin posee una CD a la cabeza, sta se rige mediante un Estatuto, creado de un modelo concebido por Defensa Civil como uno de los requisitos de toda institucin social comunitaria. Asimismo, el CA posee su propio Manual, el cual debe ser inolvidable y respetable por todo el personal de la dotacin. Entre las funciones que extiende su reglamento, un bombero voluntario debe intervenir ante cualquier siniestro, informar e influir a la sociedad para lograr mejor educacin, capacitar constantemente a la persona, difundir y dar a conocer las actividades ejecutadas por la institucin, etc. Como un hroe est capacitado para ayudar a la sociedad, queda completamente descartada la posibilidad de intervenir uniformado en actos represivos, o sea, como contenedores u opositores. Segn dice el jefe: nadie nos obliga a intervenir sino el dolor de los dems. Entre los tantos soportes comunicacionales, los que se destacan por su mayor utilidad y frecuencia son: Las reuniones semanales: todos los lunes por la noche, con la participacin (no obligatoria) de los bomberos, se dan las lecturas de propuestas, crticas, observaciones, pedidos y necesidades del cuartel. Realizada en un contexto menos formal, aqu se votan las ideas que pretenden ser elevadas a la CD; La pizarra y el transparente: ya sean notas bajadas de la CD o entre los mismos bomberos, tales soportes registran avisos, eventos, encuentros o simples recordatorios de uso interno. Si vienen impresos, en el transparente, si no se escriben en la pizarra; La lnea de cuarteleros: adems de la lnea regional de comunicaciones, una familia que vive en una casa contigua al cuartel maneja una lnea de telfono especial para avisar al resto del personal ante emergencias. Adems, manejan la radio del rea de

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comunicaciones (cuando sta est inactiva en la sala), ms las lneas de emergencias sociales; Los handys: una red de mviles para unos pocos bomberos, con los que se enlazan ante una emergencia o por necesidades varias; Telfonos, fax y e-mail: abiertos a todo el pblico e instituciones locales, regionales y nacionales. Estos soportes son utilizados por la Mutual, si bien el cuartel posee sus propias lneas de emergencia;

En ocasiones, el Hroe organiza charlas para colegios o visitas a sus instalaciones. Como se mencionaba, cuando surgen cursos especiales regionales, los grupos rotan de localidad en localidad para tales encuentros. Para ello, el Hroe posee su propia sala de convenciones, enfrente al departamento de comunicaciones. Con respecto a las relaciones institucionales, este caso ha desarrollado un papel excelente en cooperacin y adhesin a todo acontecimiento, tanto ceremonial como recreativo, de emergencia o control. Algunas de las instituciones con las que ms contactos mantienen son los colegios (primarios o secundarios), el hospital, los clubes o el municipio, por ejemplo. Otras invitaciones que reciben los bomberos de parte de los colegios locales se refieren, fuera de los actos, para brindar charlas informativas y preventivas. Con el hospital, fuera de las cuestiones ceremoniales, el lazo que lo une es la emergencia. Ante un siniestro, toda persona daada es derivada directamente a la institucin de salud local; y por qu?: al acudir a un accidentado, no le podemos preguntar adnde quiere que lo llevemos. Y al ser el hospital de carcter pblico, desligamos todo compromiso de afrontar futuras cuentas de servicios que terminan en problemas hacia nosotros dice el jefe del CA. La polica provincial, otra institucin local ligada indirectamente al Hroe, no lo est en gran medida como aparenta. La primera debe ayudar a mantener al orden y colaboracin en todo siniestro dentro o fuera de la ciudad, por lo menos dentro de nuestra jurisdiccin (la de los bomberos, ya que la polica se maneja con otra divisin). Pero a veces, segn el vicepresidente, esa ayuda es poco responsable o efectiva, y debe el CA trabajar solo. En todo acontecimiento ceremonial al que asiste el CA, si es sin fines de lucro, la presencia de la institucin es cien por cien voluntaria (eventos comunitarios en su mayora). Por el contrario, si tales actividades persiguen fines econmicos para corporaciones privadas, la entidad se ve en situacin de pedir una colaboracin econmica por tal servicio, acuerdo que pacta y firma la CD de la institucin. Con respecto a las comunicaciones entre los diferentes cuerpos regionales, sta es fluida y a veces informal (familiar). Uno de los motivos principales se vincula con el intercambio de informacin de cursos de capacitacin, para las celebraciones de aniversarios internos o de la entidad, para la puesta en marcha de simulacros...
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En muchas ocasiones, cuando el Hroe es invitado a participar en algn acontecimiento fuera del servicio: a quin/es va dirigida esta invitacin? A veces las recibe el presidente de la CD, en otras el jefe del CA y a veces a la secretaria o cualquier bombero presente. Igualmente, tales invitaciones anticipadas se hacen pblicas en las reuniones del cuerpo durante la semana. Respecto a su propaganda institucional, el CA es padrino del jardn de infantes de la escuela local Hiplito Irigoyen. Una vez por ao, el CA realiza una visita al jardn, cargados y sorpresas para los agraciados, celebrando el Das de los Jardines de Infantes. Adems, los infantes son, en ocasiones, llevados de paseo en el coche-bomba. Cuando tocamos la sirena hacemos marketing, dice el jefe del CA. Eso parece recordarles a los habitantes que los bomberos existen y trabajan. Ante tal sonido, los corralenses se alertan de lo que puede pasar y comienzan los rumores y las persecuciones que, en la mayora de los casos, entorpecen el accionar de los bomberos, ya sea en la trayectoria hacia el siniestro o en su intervencin. Pero el motivo de seguir a los bomberos parece pasar de moda o que la poblacin est atendiendo al constante pedido de las autoridades de la institucin de no hacerlo dice el vicepresidente. La celebracin del Da de los Bomberos Voluntarios (2 de junio) es otro acontecimiento para destacar. Ya sea por los actos realizados en la plaza y en el cuartel, esta fecha es tan especial como el cumpleaos de la institucin. Desde su fundacin (12 de enero de 1973), y como lo hacen todas los dotaciones, cada cinco aos se festeja este motivo con una fiesta de gala en la que se invitan a los familiares y vecinos de los hroes. Las dotaciones regionales junto con autoridades y pblico en general se unen en festejo por otro lustro de servicios a la comunidad. Para las ocasiones menores, slo se realizan actos internos con la tpica cena de los miembros de la CD y del CA, sin descartar la invitacin para cualquier allegado a la institucin. Para la presentacin pblica de todo elemento nuevo adquirido por o donado a la institucin, el encargado del rea prensa y difusin enva partes informativos al respecto a todos lo medios locales. Al ser informados, el jefe, o el encargado al momento del cuartel en su defecto, puede brindar todos los datos ante los medios que se acercan en busca de la nota. Eso tambin es marketing, dice el vicepresidente. Para tales presentaciones o invitaciones, el rea prensa y difusin enva cartas membreteadas contenidas de todos los datos pertinentes. El telfono, el e-mail y las reuniones son vas descartadas. Sobre este punto se debe dar una distincin dual: cuando se refieren a manifestaciones surgidas en el CA, stos se encargan, mientras se renen en sesiones ordinarias, de la elaboracin de ideas para promocionar sus campaas, definir mensajes sociales, reformas en su imagen..., mientras que por su lado la CD se responsabiliza de todo lo que deber
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administrar en cuestin a la promocin de la institucin en general (campaas oficiales) incluyendo las ideas que se elaboran desde el CA. El sistema de retroalimentacin queda delegado, en primer lugar, a la jefatura. En caso de no estar sta presente al momento de recibir informacin del entorno, los cuarteleros o cualquier otro bombero quedan a disposicin para ello. El soporte que contiene tales demandas o inquietudes es un libro de sugerencias, el cual permanece en archivo activo de la institucin. Respecto a la opinin pblica no registrada (rumores), en ocasiones los mismos bomberos se ponen en el rol de chivo espiatorio recogiendo las crticas y comentarios circundantes en la localidad. Casi siempre surgen rumores luego de nuestra actuacin en una emergencia y los chismes casi siempre son para hacernos mal, contesta el jefe. Lo curioso es que estos chismes llegan directamente transmitidos de las fuentes primarias: o sea, se los cuentan a los mismos bomberos. En general, las crticas a los bomberos es que llegan tarde y lo dicen sin saber que entre medio de la llamada y la llegada hay un tiempo muerto de preparativos, agreg el vicepresidente. A pesar de existir un rea encargada de la prensa y difusin, todo lo relativo a cuestiones de estampa de logotipo y conformacin de registros est organizado por la jefatura y la colaboracin de otros miembros del CA, mientras que la impresin y la actualizacin en el diseo lo delegan a una imprenta local. Como se mencion anteriormente, los folletos y dems artculos de promocin corresponden a la CD. Con respecto al logotipo de la institucin, para el Concejo Nacional de Bomberos Voluntarios de la Repblica Argentina existe uno concreto, a la vez que sobre ste se fundan los diseos que cada dotacin crea para identificarse (pero no todas las dotaciones lo cambian y prevalece el nacional). En el caso de la dotacin local, sta mantiene en su emblema los elementos bsicos del nacional: la fuente de fuego, el hacha y la cinta celeste y blanca. Y, adems, para la Escuela de bomberos se ha diseado otro similar, al que se le aade un libro abierto y la pluma, en representacin de los valores educativos. El logo se lleva estampado en las unidades mviles, en el vestuario de rescate y de gala (como etiquetas y prendedores), y en los estandartes (presentes en cada acto civil o institucional). Una publicacin de la institucin se lanz en conmemoracin a su 25 aniversario, en 1998. Tal revista resuma la historia de la institucin, las palabras de sus miembros ms destacados y todo dato que engros la boda de plata de la delegacin de Corral de BustosIfflinger.

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Para terminar, un problema que se presenta al Hroe al momento de tomar una emergencia: corroborar la fuente denunciante. Tras fracasadas salidas de emergencias producto de la entropa o incertidumbre generada en el desentendimiento de la partes en tal comunicacin, la jefatura dise un speech apelativo para atender una llamada: Bomberos quin habla?. El problema radicaba en que, a veces, la llamada al nmero de emergencia 100 se derivaba automticamente a una dotacin equivocada, de otra localidad, y cuando se parte rumbo a la emergencia la ubicacin citada no coincide. Esto provocaba, adems de prdida de tiempo, falta de eficiencia del CA y, con ello, una aparente mala imagen. 3. 1. 3. Anlisis de la Competencia. Hablar de competencia para una organizacin comunitaria que obra por el bienestar de toda la ciudad es algo absurdo. Y si la tuviese, no sera competencia sino complemento. Las nicas competencias que podemos detectar para el Hroe se dan en dos rubros complementarios: esta institucin, como mencionbamos anteriormente, posee una mutual que brinda servicios de medicina prepaga y cobertura sobre medicamentos; y por otro lado, un servicio de desagote de pozos ciegos y graseras, que si encontramos en la ciudad otras dos pequeas empresas dedicadas a esa tarea. De igual manera, el Hroe no posee una competencia directa en su tarea comunitaria, ya que esa tarea est organizada en una red mundial de Hroes. 3. 1. 4. Anlisis del Reconocimiento Social de la Institucin. Oportunamente, durante el estudio a este tercer caso se ha filtrado una informacin que empez a trascender el mbito local respecto a peleas internas entre la CD y el CA. Cul fue la causa justa de este estallido? Justamente el modelo vertical que posee, la falta de participacin de la base operativa en la cspide y la hermeticidad de sta ltima para tomar decisiones y manejar los fondos de manera poco transparente parecen haber sido los detonantes. Igualmente se continuar sin conocer el cmo ha surgido tal rumor. Respecto a los datos recogidos en la opinin pblica para caracterizar el nivel de Reconocimiento Social de la Institucin, no hay duda alguna de su imagen positiva instalada en la ciudad. Ahora pasaremos a desglosar las preguntas utilizadas para este sondeo: 1) Simplificando los puntos sondeados, en la primera batera de preguntas (si conoca la historia de la creacin de la institucin y sus aos de vida), las afirmaciones llegaron solo hasta el 58%, con ms reconocimiento a medida que aumentaba la edad de los encuestados. Tal vez estas preguntas no sean de gran importancia pero se considera necesario para sondear la historia de la institucin ya que fue un hecho que cambi parte de la historia local.
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2) Para la segunda pregunta comienza a marcarse el problema que a principios de este apartado aclaramos. Casi un 80% de los encuestados conoce al jefe del CA en contrapartida de solo un 14% que conoce al presidente de la CD. Si bien el primero tiene una aparicin en los medios mucho ms frecuente, el presidente es conocido por los rumores que han comenzado a circular (afirmaron gran parte de ellos). Algunos encuestados escapando al formato de la encuesta, han mencionado otros integrantes de la CD y comentaron versiones diversas de lo que supuestamente aconteca en la institucin. Seguramente, si este sondeo se hubiera comenzado una semana ms tarde, los resultados y los comentarios se habran potenciado. 3) La tercera pregunta, acerca de la cantidad de integrantes que posee el Hroe en su cuerpo operativo, fue un tanto complicada para contestar por parte de los encuestados. Casi un 40% fij su respuesta entre 23 y 27 personas. Los que han acertado, un 28%, con resultados entre los 28 y 32 integrantes. 4) La cuarta pregunta fue ideada para explorar el ocasional rumor popular entorno a la conduccin del Hroe: Ud. sabe de dnde provienen los fondos econmicos que maneja la institucin? Y sabe cmo se administran? Ms all de las opiniones de los encuestados respecto al tema mal desempeo de la CD, ms del 70% contest acertadamente (entre las fuentes de ingresos: las colaboraciones de los socios, la mutual, el gobierno) La gran revuelta en la institucin surgi casualmente al descubrir la falta de dinero en las cuentas bancarias del Hroe. Por lo tanto, conocer cmo se administran esos fondos gan la incertidumbre, con un 82% de no sabe/no contesta. 5) Complementando los puntos anteriores, y a razn de las ganas de expresar sus propias conjeturas, la siguiente pregunta se lleva un 71% de afirmacin respecto a si estn al tanto de lo que acontece en la institucin. ltimamente no han aparecido oficialmente en los medios noticias referidas al problema que se gesta en el Hroe. 6) Escapando del tema en boga, las siguientes preguntas se orientan a conocer el accionar del Hroe en la comunidad. El sexto punto, acerca de si puede mencionar algunos casos en los que el Hroe haya intervenido en este ao o arriesgar cuntas emergencias por ao socorre la institucin, arroj un nmero no previsto: el 23% de los encuestados dio datos precisos de siniestros y emergencias de magnitud en la ciudad pero no han mencionado nmero alguno para indicar las salidas anuales. Teniendo en cuenta que tras una salida de bomberos seguramente es noticia de la semana, la trascendencia y persistencia de estos hechos es voltil en gran parte de la poblacin. En otro sentido, aunque muchos no lleven datos estadsticos de cuntas salidas promedio anuales haga el Hroe, el registro de la institucin determina unas 8 salidas mensuales (ya sea slo con la ambulancia o con todo el equipamiento vehicular). 7) Para un 89% de la poblacin es necesario que el Hroe comience una campaa de concientizacin y educacin civil para la ciudad, ya que consideran vivir en una situacin
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que cada da se complica en materia de accidentes domsticos y en la va pblica. De este porcentaje, un 55% quiere que esta campaa est tambin integrada por otros organismos locales (municipalidad y polica, entre los ms nombrados). 8) Esta pregunta deviene de la idea de las persecuciones que se realizan y los comentarios inmediatos surgidos tras escuchar la sirena de llamada del Hroe. Un 41% siente la necesidad de saber qu pas, un 23% intenta localizar el lugar o seguir, en ocasiones, a los vehculos de rescate, otro 12% siente miedo o preocupacin por si la vctima es un familiar o amigo y el resto no supo contestar o vag en otras ideas. 9) Un dato un tanto preocupante es que para la siguiente pregunta solo un 66% contest afirmativamente: conoce los nmeros de emergencia para llamar al Hroe? En la misma tambin se pregunta si necesit la ayuda de ellos alguna vez: solo un 3% pas por la situacin de llamarlos. 10) Otra pregunta manifiesta que el compromiso social no ser igual que el reconocimiento. Cuando preguntamos si colaborada con la institucin, solo un 12% respondi que s. Hasta ese momento eran ms de 1.000 personas los socios de la Cooperadora. Otras alternativas para colaborar pueden ser las rifas y sorteos especiales que cada ao realizan. 11) Para terminar, como juicio valorativo por parte de los encuestados, esta pregunta indagaba acerca del lugar funcional o de importancia que ocupaba el Hroe en la sociedad corralense. Para el 46% ocupa el 2 lugar, para el 37% el tercero y el cuarto lugar para el 17% restante. El primer lugar, segn los encuestados, estaba para el municipio como cabeza de toda sociedad. Quienes los derivaron hacia un tercer o cuarto lugar justificaron que antes colocan, por ejemplo, la iglesia, la polica o las escuelas. 12) Y la ltima pregunta: con cul/es calificativo/s puede caracterizar el trabajo que el Hroe hace por la sociedad? En la lista de valores se enumeraron 10 y fueron seleccionados solo 5: un 26% marc herosmo, un 23% compromiso, 21% para solidaridad, 17% para sacrificio y otro 13% para ejemplo. 3. 1. 5. Pre-diagnstico. A continuacin, la siguiente matriz FODA del Hroe, resumiendo las entrevistas, observaciones, el anlisis de competencias y los resultados del sondeo de reconocimiento social realizado a finales del 2002.

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Fortalezas. Internas: 1. Por ser una institucin con dependencia internacional (Concejo Internacional de Bomberos Voluntarios), posee estatuto con misin y objetivos explcitos; La institucin se funda sobre su propia infraestructura; tambin ampara el pago de servicios; Posee un reglamento interno como Libro de Honor que todo integrante del CA debe conocer y cumplir; Est subdividida, a su vez, en doce reas para el mejor funcionamiento interno del CA; Tienen su propia Red de Expertos; Lleva registros de siniestros y salidas; Relacin informal y amistosa con el pblico; Personal capacitado y en vas de capacitacin constante, como una disposicin inviolable y obligatoria para todos; Est conformada por una Comisin Directiva y una Mutual de Ayuda; Fluida comunicacin del personal interno del CA (relacin informal); Gran dedicacin e identidad de los integrantes del CA; Lanz, en 1998, una revista en conmemoracin a los 25 aos de su fundacin; Posee personera jurdica; Constante aparicin del jefe del CA en los medios (noticias de los siniestros acontecidos); Posee estructura claramente definida; Cuenta con varios soportes de informacin y comunicacin internos y externos; Al poseer su propia rea de prensa y difusin mantienen una agenda activa para con los medios y el resto de las instituciones; Manejan su propio sistema de identidad e imagen; Debilidades. Internas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Nunca se implementaron oficialmente tcnicas de mercadotecnia; Poca respuesta de la sociedad para colaborar; Problemas de comunicacin en una estructura muy vertical y trabada hacia la cspide; Poca identidad de los integrantes de la Comisin Directiva; Falta de transparencia y comunicacin de los miembros de la CD; Escasa atencin personalizada por la poca permanencia de personal en planta (la guardia es una familia que vive en el cuartel cuarteleros); Falta de espacios para el correcto almacenamiento del material; Pocos ingresos por los servicios y atenciones prestadas; Las decisiones tardan en tomarse debido al elevado y tratamiento en la CD de las ideas presentadas;

Externas:

Externas:

10. Presencia de socios transitorios; 19. Est muy ligada al resto de las instituciones 11. Poco compromiso del pblico local respecto a los locales, participando en todo acto o celebracin; servicios brindados por la institucin; 20. Son padrinos de un Jardn de Infantes de la 12. Suelen ser centro de atencin para todo tipo de ciudad; rumores. 21. Realizan charlas para los colegios y participa con ellos durante todos los aos; 22. Recibe subsidios del gobierno y del Concejo Nacional de Bomberos Voluntarios; 23. La institucin es localmente conocida y respetada por su trayectoria y labor social; 24. No hacen discriminacin de sectores o grupos sociales; 25. Tienen un cdigo de comunicacin para los llamados de emergencias.

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Oportunidades. Internas: 1. 2. 3. Las tendencias a la adopcin de formas inteligentes de organizar el trabajo; La adopcin de tcnicas mercadolgicas para aumentar el nmero de socios; Aumento de los aportes otorgados por el Concejo Nacional de Bomberos Voluntarios de la Repblica Argentina; Amenazas. Internas: 1. 2.

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La vigente falta de transparencia y contacto de los integrantes de la CD con el CA puede provocar una pelea interna; La falta de materiales provoca retraso en la actualizacin del CA en sus instrumentos;

Externas: 3. 4. Recesin econmica por la que pasa el pas provoca prdida de socios colaboradores; Miedo social a una posible guerra mundial.

Externas: 4. 5. Las organizaciones comunitarias estn ganando participacin en los asuntos de la sociedad; El aprovechamiento de eventos locales para vincularse ms con el resto de las instituciones y el pblico en general.

3. 2. Macro-diagnstico. Una vez expuesta gran parte de la informacin recolectada en la primera parte de este proceso daremos paso al desglose de los pre-indicadores. Ahora, cada punto antes planteado integrar una o varias de las diferentes reas en las que se dividi la Comunicacin Efectiva. 3. 2. 1. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Intrainstitucional.
Soportes Formales No presenta serias fallas; Redes Comunicacionales Problemas de comunicacin en una estructura muy autoritaria (relacin CD y CA); Cultura Organizacional Poca identidad de los integrantes de la CD; Las decisiones tardan en tomarse debido al retrasado tratamiento en la CD de las ideas presentadas; La vigente falta de transparencia y contacto de los integrantes de la CD con el CA puede provocar una pelea interna; Barreras de Flujos Falta de transparencia y comunicacin de los miembros de la CD por su estructura vertical; Procesamiento de Rumor Suelen ser centro de atencin para todo tipo de rumores externos que se procesan en el CA; Recursos Humanos Suele faltar organizacin en la guardia;

Accin Institucional Falta de espacios para el correcto almacenamiento del material; La falta de materiales provoca retraso en la actualizacin del CA en sus instrumentos;

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El distanciamiento de la CD de la realidad organizacional que acontece en el Hroe marca su principal problema cultural. Por su parte, el CA hace todo lo posible por demostrar que esta institucin puede superarse da tras da. 3. 2. 2. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Interinstitucional.
Soportes Formales Se limitan a los soportes impresos simples; Propaganda Institucional Mantienen perfil bajo para reforzar su propaganda; Relaciones Institucionales No presenta fallas a la hora de contactarse con el resto del entorno institucional; Marketing Social y Cultural Esta rea no presenta problemas; Relaciones con los Medios La CD est muy desligada al contacto con los medios; Accin Institucional Poca organizacin para aumentar la calidad de estas tareas;

La capacidad de relacionarse est bastante desarrollada, aunque, como mencionbamos antes, la poca integracin de la CD hace que la institucin se muestre dividida en los contactos con el resto del mbito institucional. 3. 2. 3. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin Extrainstitucional.
Soportes Formales Slo llega informacin a los socios por medios impresos; Comunicacin Promocional No realizan otra publicidad ms que hacer sonar la sirena; Comunicacin de Ventas Utilizaron un promotor puerta-a-puerta para captar socios pero no alcanz sus objetivos; Presencia de socios transitorios y morosos; Marketing Operativo Nunca se implementaron oficialmente tcnicas de mercadotecnia; Comunicacin Relacional Poca respuesta de la sociedad para colaborar; Poco compromiso del pblico local respecto a los servicios brindados por la institucin; Promocin de Ventas sta rea no presenta dificultades (ms all de la accin de descuentos para socios);

Sistema de Retroalimentacin Escasa atencin personalizada por la poca permanencia de personal en planta (la guardia es una familia que vive en el cuartel cuarteleros);

La sociedad corralense demuestra gran reconocimiento por el Hroe pero ms all de sus palabras no lo acompaa en colaboracin activa; y ste tampoco ha experimentado nuevos mtodos para llegar a ellos e intentar su adhesin o colaboracin econmica. A su vez, aqu tambin brillan los desacuerdos entre la CD y el CA.

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Captulo IV

3. 2. 4. Aspectos Negativos relevantes a la Comunicacin de Identidad Institucional.

Identidad Organizacional Posee todos los elementos reglamentarios pero no son muy respetados por la CD; Redaccin Al elaborar sus propios mensajes presentan entropa en varios casos; Comunicacin de Diseo Institucional Al producir sus propios soportes presentan, en ocasiones, falta de elementos identificatorios; Sistema de Calidad Total Pocos ingresos por los fondos y los servicios, los que hace imposible mejorar el sistema; Las ideas aportadas por el CA no tratadas como merecen;

Sistema de Imagen Se perciben rumores respecto al mal uso de los fondos por parte de la CD, con posibles peleas y separacin del CA; A pesar de su reconocimiento, su imagen est actualmente en tela de juicio.

A pesar de la simplicidad para elaborar sus soportes y a pesar de los ruidos que se pueden filtrar en tales registros la tarea del Hroe por mantener una Identidad grfica permanente fortalece su accionar comunicacional hacia el entorno. En otro sentido, son blanco fcil para la generacin de comentarios negativos, que por gracia no duran ms de unos das. 3. 3. Situacin Comunicacional del Hroe. Deberamos decir que es la organizacin con mejor situacin comunicacional; sin embargo tambin presenta problemas internos derivados de las barreras estructurales (entre cspide y base), por cuestiones centradas en las acciones de las autoridades. Respecto al manejo interno referido a la base operativa, aqu encontramos un ejemplo de organizacin dedicada. Ya sea en su gestin interna como externa, el plantel operativo ejecuta casi todas las operaciones apuntadas por el modelo de Comunicacin Efectiva. Sin dudas, el Hroe llega a toda la sociedad. Tambin es productor de su Sistema de Identidad y Diseo. Por tanto, este caso logra aproximarse demasiado a la situacin comunicacional efectiva. El prximo apartado, el Captulo V, presentar un anlisis particular de cada caso segn el referente institucional y otro general comparativo para dar a conocer las primeras conclusiones.

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Captulo V

Captulo V Anlisis Particular de los Casos.

En este captulo, el penltimo, luego de la presentacin de cada caso en todos sus puntos pertinentes de anlisis de su situacin comunicacional pasaremos a desarrollar el anlisis particular en lo que refiere a comparar las situaciones organizacionales e institucionales observadas con los Modelos Tericos Referenciales para cada tipo de organizacin. Lo que pretende este apartado es poner a trasluz cada caso presentado y estudiado con sus referentes tericos presentados en el captulo anterior. O sea, el Coloso ser contrapuesto con los parmetros de la organizacin privada, el Culto con los de la pblica y el Hroe con los puntos de la comunitaria/social. 1. Caso 1: El Coloso. 1. 1. Anlisis particular.
Contexto Privado, heterogneo, ubicado en el mercado, con sus propsitos orientados al campo de la produccin y distribucin de bienes y servicios con fines netamente lucrativos.

Demos por hecho que privado y con fines netamente lucrativos en sus servicios es la respuesta general. Seguro que al caracterizar como heterogneo hace referencia a la cantidad de alternativas que pueden presentarse en este tipo de organizaciones. Pero con respecto al punto ubicado en el mercado, si bien est casi dado por hecho, decamos que este caso presentaba un mercado muy acotado en grupo etario respecto a los que poda agrupar su rival. Si bien su pblico est casi definido, su permanencia y aumento de la demanda as como su posicionamiento seran muy voltiles.
Organizacin en si misma Los fines son determinados con gran precisin, orientados a metas cuantitativas (fines econmicos). Buscan el xito y la rentabilidad en breve tiempo.

Decamos que implcitamente reina su objetivo de ganar dinero sin devolverle grandes beneficios a sus clientes. Por su puesto que su puesta en marcha no trasciende ms del mediano plazo recordemos que no ha llegado a durar ms de dos cuatrimestres abierto. Volvemos a los fines: en este caso, no creo encontrar ms de un fin y mucho menos con gran precisin. Esto es lo que provoca la expansin de intereses personales de sus integrantes por sobre los de la organizacin misma.

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Palabra clave Competencia, sobrevivencia.

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En la esencia de cada trmino encontramos mucho ms significado de lo que se percibe en este caso. La competencia no es muy feroz de su parte s de su rival, y la accin de sobrevivencia no es ningn problema ya que al vrselas acorralado es momento de retirarse del campo de batalla y reabrir su otro local.
Gerenciamiento Perspectivas a largo plazo, fomentadas con las investigaciones del mercado, las innovaciones tecnolgicas, las inversiones... Se establecen pruebas para medir los desempeos del personal. Amplitud en la brecha autoridad-subordinado.

Para la primera lnea ya hemos dado una respuesta al aclarar la proyeccin a corto plazo que maneja el Coloso. Lo referido a investigaciones de mercado o innovaciones tecnolgicas son puntos muy poco tenidos en cuenta: la tecnologa en cuestiones de electrnica/digital se mantiene con equipos poco actualizados, con un merecido service por cada reapertura. Hablar de pruebas para medir el desempeo del personal es algo desconocido para este caso. Ya lo mencionamos al calificar el reclutamiento poco calificado y transitorio para su personal. Los jefes de cada rea deberan encargarse de este rendimiento pero por el momento no se han puesto en marcha tales estrategias. El punto que s hemos observado muy claramente es la brecha existente entre las autoridades y los subordinados, como tambin entre los primeros y su pblico-consumidor. La poca informalidad y cercana a los dueos la tenan algunos de los veteranos ms fieles, pero ello no aseguraba la duradera relacin con este grupo interno.
Situacin Comunicacional La informacin se vehiculiza por canales bien definidos, claros para enviar y obtener mensajes rpidos. Estn menos expuestos a los medios de comunicacin y stos tienen poco impacto en las decisiones internas de la organizacin.

El punto en cuestin al que nos referimos con este trabajo. Aqu toda claridad y eficiencia que determine la teora est opacada por la realidad que vive el Coloso. El nico canal fuerte dentro de la organizacin es el boca-en-boca, pero tambin falla. Hablar de situacin comunicacional con un marco de referencia tan simple como el citado terminara contradiciendo este trabajo. Siendo slo un referente general para este tipo de organizacin (privada), podemos ampliar este apartado repitiendo algunos puntos crticos encontrados en nuestro estudio, como la entropa hallada en los pocos soportes internos de informacin, los rumores internos, las barreras para relacionarse cspide-base, la ausencia de reuniones para mejorar el servicio Por tanto, la situacin de comunicacin interna es el punto menos trabajado de este caso.
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Con respecto a su vinculacin con los medios se respeta la teora de estar pocos expuestos, hasta el punto de no contar con su propio programa radial para competir con el resto de las ofertas. Como hicimos referencia, la nica vinculacin informativa antes los medios ocurri en un siniestro que, por gracia, no lleg a desgracia. Respecto a las decisiones tomadas en la organizacin, ni los medios masivos ni el pblico interno ni el entorno social es capaz de intervenir en su rumbo. Ello manifiesta cun importantes son estos canales para el pensamiento de los propietarios del Coloso.
Cultura Organizacional La racionalidad de los actos marca la eficacia. Posee planeamiento y coordinacin de esfuerzos. Con estructuras ms flexibles posee alto margen de libertad para introducir cambios.

Es curioso que hasta el momento casi todos los puntos de anlisis en este caso no coincidan con los de su referente terico. Este apartado no es una excepcin: la racionalidad de los actos para marcar eficacia en el Coloso fue reemplazada por el simple hecho de limitarse a venderse, sin medir o pretender aumentar la eficacia. Qu decimos con esto: no existe un desempeo lineal entre los intereses del personal con los de la conduccin, ni se espera esa coordinacin de esfuerzos, visto que ante una estructura rgida y poco delegadora, las posibilidades de aumentar y mejorar su clima organizacional es algo poco realista. Entonces: cmo hace este caso para ponerse en marcha y abrir cada sbado si internamente estn muy poco unidos? (recordemos que donde hay fallas en la comunicacin encontramos fallas en la organizacin). La respuesta est en manos de su pblico que lo elige y en los encargados de hacer que cada noche sea lo mejor posible: su personal en especial quienes integran el grupo de animacin/musicalizacin.
Pblico-meta Consumidores, orientados segn el producto que ofrecen.

El producto que el Coloso ofrece parece estar bien definido a un mercado simple (los adolescentes) pero de l tambin participan otros grupos. El punto a cuestionar es que el principal sector ocupa casi el 60% de su consumo, encontrando en el resto los dems grupos. Teniendo en cuenta la capacidad del local, los consumidores podran ser muchos ms pero la respuesta del pblico est bastante segmentada y orientada hacia la competencia. 1. 2. Conclusiones parciales. Fuerte orientacin hacia fines lucrativos y poca organizacin interna califican al Coloso. Como se compar con su marco modelo, este primer caso pierde muchos detalles para ser una empresa exitosa. Con un gerenciamiento nada paternalista y una cultura interna desvinculada se demuestra que este caso sirve como ejemplo de anti-empresa inteligente.

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Sin visin ms all de lo econmico, sin preocupacin por innovar, y por sobre todo sin una centralizacin mnima para administrar la informacin y sus soportes, el Coloso se convierte en el menos efectivo en materia comunicacional de los casos estudiados. Con ello no se intenta tipificar a todas las empresas locales como inefectivas en su situacin comunicacional-organizacional, pero refleja un gran descuido por gran parte de ellas al no considerar o desconocer que todo lo que la organizacin hace y muestra est directamente ligado a su xito comercial y social. Recordemos cuando analizamos este caso con la situacin de la competencia: en ese anlisis, el Rival sirvi como referente para resaltar las falencias propias del Coloso. Para resumirla en una observacin, el Rival present un orden interno que se reflej en su accionar hacia, y en la respuesta de, su entorno social. La entrada de un nuevo capataz al Coloso prometera al momento del estudio una nueva oportunidad para intentar mejorar su calidad de servicio. Mientras tanto, los primeros sbados de su reapertura 2001 no mostraron grandes cambios positivos respecto de su tradicional puesta en marcha. 2. Caso 2: El Culto. 2. 1. Anlisis particular.
Contexto Poltico, especficos aunque heterogneo, orientados a los sectores sociales en general. Su propsito es mantener orden social. Se presenta como deterioro del aparato estatal.

La especificidad y a la vez heterogeneidad a la que hace referencia este apartado en cuestin de los mbitos pblicos ilustran que, por un lado, existe una categorizacin limitada de actividades dentro de este tipo de organizacin mientras que, por el otro, cada una contar con particularidades internas/externas segn se levanten. Por ejemplo, el Culto pertenece a una de esas categoras (bibliotecas) pero posee su propia manera de ser y hacer. No obstante, todas las categoras pblicas estn vinculadas al aparato estatal/poltico y su finalidad es la de mantener el orden social (como construir espacios culturales, de bienestar y asistencia para toda la poblacin). Por medio de ellas el Estado busca recuperar terrenos que pueden estar bajo la sombra privada o sin uso, aunque en ocasiones esta situacin de aparato dependiente muestre ineficiencia estatal.

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Organizacin en si misma

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Posee fines mltiples con objetivos pocos definidos, ya que slo tiene funciones asignadas mandadas desde las altas direcciones estatales. Suelen contar con pocos recursos de infraestructura y equipos por el bajo presupuesto asignado.

Respecto al objetivo y a su composicin como ente casi desvinculado que el Culto presenta, podramos decir que su funcionamiento estara muy bien guiado, sin complicaciones de parte de la Direccin Estatal. S presenta dificultades en la proyeccin y puesta en marcha de actividades orientadas a sus diferentes finalidades. Mientras tanto, su servicio de asistencia cultural se mantiene estable por s mismo. Respecto al presupuesto es un gran problema mantener y actualizar su servicio debido al escaso aporte llegado del municipio (que de igual manera es complementado por aportes provenientes de otros entes CONABIP y FEBIPO). Con esfuerzo el Culto logra ordenar y ampliar sus instalaciones y materiales.
Palabra clave Asistencia.

Como decamos en el primer punto, brindar asistencia en todas las ramas culturales y sociales demuestra el compromiso que este tipo de organizaciones hace por el bienestar de la comunidad. El servicio ofrecido por el Culto est ms encaminado a lo educativo y artstico, como propaladora de todo movimiento cultural (recurdese que esta institucin est dirigida por el Secretario de Cultura municipal).
Gestin Perspectivas temporales a corto plazo, segn los calendarios polticos. Limitaciones en medida de personal.

Aqu encontramos una particularidad respecto a los plazos de la gestin segn las direcciones polticas de turno. Desde su fundacin, el Culto ha mantenido como director a la misma persona, igual para quien est de encargado. Si bien el gobierno de aquel entonces permanece en su tercer mandato, no existen cuestiones partidarias para quienes se manejan dentro del Culto (casualmente, el secretario no es del partido oficialista). Anclado en el tema presupuesto, la llegada del CTC aument el caudal de usuarios as como la necesidad de incorporar una persona para su administracin. Ahora el presupuesto se incrementa gracias a los ingresos de esta rea. Volviendo al tema del personal, la incorporacin de nuevo RR.HH. es una alternativa para nada fundada en el Culto. A pesar de saber que necesitan otro integrante para un mejor desempeo prefieren mantener la estructura actual.
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Situacin Comunicacional

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La informacin est centralizada en los que toman las decisiones. Suelen despreocuparse por el buen estado de los soportes comunicacionales. Sus procesos son ms expuestos a la revisin pblica y a los medios de comunicacin.

Con respecto a la centralizacin de la informacin en aquellos que toman las decisiones es un punto que da en el blanco. Recordando que el encargado del Culto es quien piensa y acciona sobre lo que debe informarse y hacerse casi por encima de la Comisin Directiva, esta facultad est poco explotada presentando fallas en los mensajes como en los soportes utilizados internamente. Este descuido se debe a que al manejar pocos paquetes de datos prefieren mantener aquellos que perdieron vigencia o los que por diversos motivos quedan deteriorados o mal presentados. Respecto a las reuniones, un tema que caracteriza su Cultura Organizacional, tales soportes presentan falencias para poner en comn pensamientos y lograr el buen desempeo de sus proyectos. El contacto con los medios es bastante fluido pero no as su control para conocer su imagen pblica, a pesar de conocer ciertos puntos negativos que an no han mejorado. Analizando su sistema de retroalimentacin, ste ayuda pero no en gran medida ya que el pblico no demuestra por iniciativa propia inters hacia el aporte de idea.
Cultura Organizacional Importa su eficacia y alcanzar un mayor control en la gestin. Calidad de vida-valores. Son burocrticas, lentas, con menor margen de libertad para introducir cambios.

El tener la eficacia como meta no representa el pensamiento del Culto; s en cambio el mantenimiento de su ritmo. Para el pensamiento expresado por sus directivos, la introduccin de cambios es muy cuidadosa, prefiriendo abocar su tarea al control de sus acciones. Respecto a considerar dentro de su cultura la calidad de vida-valores, en su esencia el Culto orienta su servicio como alimento del alma; pero en su modo de hacer estos valores son poco proclamados: el inters de cada uno de los integrantes se funda en las artes (preferentemente literarias) pero a la hora de obrar para la institucin existen prioridades personales que detentan con la eficaz actividad del grupo. En su servicio, la lentitud y la burocracia estn presentes en el registro de sus actividades. No es algo extremo pero existen situaciones en las que se pierde eficacia (ante la creacin de nuevos usuarios o cuando se juntan muchos pedidos en la mesa de entrada). Cuando hablbamos de los registros de visitas, ste representa tambin una de las debilidades observadas en el Culto que, segn palabras de encargado, no necesita cambiar.
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Pblico-meta Ciudadanos, usuarios de servicios sociales.

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Al considerarse una entidad pblica y popular no discrimina tipo de usuarios aunque si se pueda distinguir una franja fiel o determinada entre ellos. Si bien todos son ciudadanos corralenses, en ocasiones reciben visitas de otras localidades vecinas. 2. 2. Conclusiones parciales. Mucho ms reflejado este caso con su referente terico, el Culto muestras puntos caractersticos de las organizaciones pblicas, ya sean sobre aspectos positivos como negativos. Por ejemplo, por ser un ente dependiente del municipio presenta gran esfuerzo por mantener el liderazgo entre las alternativas culturales locales. Ello se manifiesta en la cantidad de materiales disponibles y en los registros de visitas anuales (ms de 14.000 consultas). Respecto a su organizacin y conduccin decamos que su particularidad era la de encontrarse con un encargado facultado para tomar decisiones y accionar con gran poder. Pero hasta el punto de generar una cultura interna conflictiva y, en cierta medida, mala percepcin para algunos de sus usuarios (recordemos al acto de fumar dentro del Culto). Respecto a su sistema de informacin, tal como ora la teora: suelen despreocuparse por los soportes y tales pequeeces sirven como puntos en contra que la percepcin pblica suma para su Imagen. La burocracia est presente pero ello no es gran problema como la falta de actualizacin (catalogacin) de material an empaquetado que es tambin problema de burocracia y falta de personal. 3. Caso 3: El Hroe. 3. 1. Anlisis particular.
Contexto Social, heterogneo, compuesto por redes distribuidas en diferentes sectores. Conforman un mbito pblico restringido. Estn orientados a dar solucin a la precarizacin o exclusin de sectores sociales mal organizados.

Las organizaciones comunitarias se desarrollan tanto como las pblicas en el mbito social, la diferencia estn en el sustento de cada una. Por su parte, el Hroe pertenece a una red nacional e internacional de Hroes. sta posee su propio manejo de reglas, normas y tareas basadas en la abnegacin, desinters y sacrificio en su servicio. Por lo tanto, la inclusin de un nuevo integrante (operativo) estar muy restringido a su vocacin para arriesgar su persona y tiempo en ayuda del otro.

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Si bien este tipo de organizaciones estn orientadas a proveer soluciones ante situaciones que escapan de las manos del Estado, el Hroe se convierte en una herramienta fundamental para el bienestar social ya que su funcin no la puede cumplir otro grupo.
Organizacin en si misma Posee fines sociales orientados, as como las pblicas, a la responsabilidad social, la calidad de vida, los valores ticos... Falta desarrollar la capacitacin, estructuras y definicin de su misin en la sociedad. Posee menores recursos en general.

Los fines que deben promulgar todas las organizaciones comunitarias estn explicitados en el reglamento y estatuto del Hroe. Su misin en la sociedad est grabada en la mente de cada uno de los integrantes del Cuerpo Activo. Como decamos en el punto anterior, para formar parte del plantel operativo la capacitacin personal es la mejor herramienta con la que cada integrante cuenta. Por el lado de los recursos, si bien en este caso existen diferentes alternativas surge el problema de un mal manejo de fondos, en los que la Comisin Directiva no ha cumplido con el efectivo flujo de fondos. Las fuentes de ingresos estaban localizadas en los socios colaboradores, la Mutual y Prepaga, el servicio de desagotes y los diferentes sorteos o comidas organizados por el Cuerpo Activo. Adems, las comisiones entregadas por el gobierno local y nacional. Los ingresos alcanzan lo suficiente como para salvar en gastos de mantenimiento y actualizacin de insumos y materiales varios. Recordemos que los integrantes de esta entidad no cobran un centavo por servir a la comunidad.
Palabra clave Cooperacin, solidaridad.

Complementando el ltimo rengln anterior, este grupo de hroes brindan cooperacin y solidaridad para con su poblacin local y asentamientos vecinos. Una frase que perdura: sale del corazn.
Gestin Perspectivas a largo plazo, orientadas al autosostenimiento y atencin social. Importa la motivacin y la capacitacin antes que conductas disciplinadas. Limitaciones en medida de personal capacitado. Los procesos estn expuestos a los organismos financiadores. Equidad social, credibilidad y transparencia.

La institucin tiene ms de 25 aos al servicio de la comunidad y mejora da a da su flota y grupo de personas. Desde entonces, el mismo ideal y la misma visin a futuro orientadas a la atencin social. En estos aos ha cambiado parte de la estructura directiva y con ello se fue agrandando la brecha entre la cspide y la base operativa. Como pasaba con el Coloso, aqu tambin se perciben problemas de comunicacin en la estructura. Quienes deben mantener la
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imagen limpia del Hroe fueron los que la han agravado al volverse poco transparente y poco creble. No existen limitaciones en la capacitacin del personal, ya que sta es considerada de gran importancia. Quizs el problema radique en la capacidad administrativa sea el motivo que llev a esta institucin a sus fracasos internos. Cuando se menciona que los procesos estn expuestos a los organismos financiadores, tales motivos se deben a que sus fondos no son propios. Como lo tratbamos antes, el dinero que se maneja proviene de diferentes fuentes, internas y externas. El problema no se present en el ingreso sino en el almacenamiento y manejo de ese dinero.
Situacin Comunicacional Existen muchas dificultades para que se establezca relacin entre la organizacin y el mbito exterior. Hay cierta presencia de los medios de comunicacin y, ms an, de la opinin pblica.

En este caso, las relaciones con el mbito externo del Hroe no son problema. El reconocimiento y la aceptacin para la participacin y colaboracin de esta institucin en cualquier evento local es un orgullo. Como mencionbamos en la descripcin del estudio, muchas son las organizaciones vinculadas o allegadas al Hroe, directa o indirectamente. Con respecto a la presencia en los medios esta no falta, pues sea por la noticia de algn siniestro o emergencia, o por alguna actividad o participacin especial, el Hroe se ha mostrado abierto a la recepcin de todos. Y tal actitud hace que la opinin pblica mantenga viva una trascendente declaracin de orgullo por sta.
Cultura Organizacional Suelen presentar dificultades para definir los roles. No logran articular las demandas sociales a escala mayor (son intentos parciales y focalizados). Posee base democrtica e integracin en una red social (no legtima decisiones).

Respecto a su definicin de roles, tanto para la Comisin Directiva como para el Cuerpo Activo sus estructuras estn bien definidas, porque: la primera cumple con la conformacin de una personera jurdica tipo y el segundo un escalafn por antigedad y mrito. Por lo tanto, los roles no son problemas. A su vez, el cuerpo operativo cre 12 reas para un mejor desempeo interno en el cuidado y mantenimiento de su servicio. Como lo redacta el apartado, ms all de su obra social no puede cumplir con todas las demandas sociales. Por ejemplo, la Mutual es un servicio casi ajeno al fin que persigue el Hroe, pero con ello intentan complementar su ayuda social (aunque no sea gratuita).

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El ltimo punto puede presentar alguna contradiccin: se funda sobre base democrtica porque sus autoridades se eligen y la toma de decisiones va por votacin, pero es en este ltimo en donde no se cumple estrictamente tal derecho, ya que las ideas elevadas por la base operativa suelen no llegar a su concrecin tras el anlisis poco minucioso de los dirigentes. Por lo tanto, la integracin parece acotada a cada grupo.
Pblico-meta Actores sociales que se ofrecen como participantes activos en sus acciones.

Si bien toda persona, sea cual sea su condicin econmica, religiosa, poltica o racial, es digna de recibir ayuda por parte del Hroe, podemos decir que solo un grupo muy reducido es considerado pertenecientes a la institucin: los Hroes. 3. 2. Conclusiones parciales. Sin duda, el tercer caso llega a superar el cuadro terico referido a este tipo de organizaciones al presentar aspectos positivos que el modelo descuida. Por ejemplo, en la nica situacin que no coincide con su concerniente terico es la relacin dentro de la estructura, ya que el Hroe, recordemos, presentaba limitaciones en el flujo de informacin entre su base operativa y su cspide directiva. Esta barrera provoc el conflicto menos esperado y ms resonante de la institucin. Sin embargo, a pesar de esta relacin poco representativa del modelo comunitario, la cultura fundada en el Cuerpo Activo, el cuidado de la comunicacin y contacto con el resto de las instituciones y la poblacin demuestran el nivel de solidaridad y compromiso social que el Hroe posee. El seguimiento leal a los valores humanos y su incondicional aporte hace que este tipo de organizacin se coloque, como fue expresada por la mayora de los encuestados, como el segundo ente ms importante de la ciudad. Su situacin comunicacional brill por sobre las expectativas del autor. A pesar de no lograr un pleno estado de efectividad comunicacional, la vocacin puesta por cada integrante coloc a este caso como el mejor desarrollado.

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Anlisis General de los Casos.

4. Anlisis Comparativo de los tres Casos. Como hemos advertido a lo largo del anlisis de cada caso, se han presentado diferentes situaciones que se asemejan al modelo terico organizacional como otras negativas y algunos pocas superadoras. Pero como el tema central est anclado en la efectividad comunicacional y su bsqueda en los tres casos presentados, se desprende de ello la siguiente interrogante: es demasiado estricto el modelo de Comunicacin Efectiva? Si para nuestro conocimiento entendemos la Comunicacin Efectiva como un ideal orientador para optimizar cualquier situacin organizacional, estamos entonces por el camino correcto. Si nuestras intenciones es convertir el escenario estudiado en un efectivo productor de comunicacin posiblemente nos estemos embarcando hacia un largo pero escalonado proceso transformador (recordemos la mejora continua). Estos tres casos, que se hallan ubicados en un mismo entorno social, demostraron ciertas cualidades similares. Por ejemplo, aunque en diferentes grados, en los tres existieron conflictos estructurales internos. Si bien el segundo caso el Culto no exactamente proyect un problema netamente verticalista pero s dentro de uno de los grupos dirigentes (la Comisin Directiva), el resto manifest desencuentros entre la conduccin y el personal de base. Legtimamente es la comunicacin bien gestionada el nexo y la herramienta ideal para desarrollar todas las ideas y tareas organizacionales internas, para ganar terreno y productividad en lo externo. Otros puntos compartidos por los tres casos se pueden observar en sus Sistemas de Retroalimentacin formales, poco utilizados por sus Pblicos-objetivo (para el Coloso los publirrelacionistas; el buzn o libro de sugerencias para el Culto y el Hroe). Si predomina la va clandestina por la que llegan por boca de terceros los comentarios buenos o malos de cualquier mbito vinculado con la organizacin. Pero ello no es una condicin extrema para que la conduccin de cada caso disponga mejorar su servicio. Como ora el principio de Marketing, las organizaciones o su mayora buscarn la satisfaccin de sus pblicos, ofrecindoles productos ideados a partir de los deseos y necesidades que despierten y encuentren en ellos. Si en los casos estudiados tal bsqueda de informacin no se convirti en uno de sus principales objetivos debemos volver a interrogarnos acerca de la visin de la conduccin en cada uno. Si bien reconocan ciertos sectores consumidores/usuarios para el tercer caso, sin distincin o especificidad, stos nunca implementaron tcnicas de investigacin o sondeo.
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Una indagacin: por un lado, el Coloso no concentr sus mensajes salientes para atraer consumidores no-fieles mientras que el Culto intent bombardear con diferentes campaas para promocionar sus actividades pero sin demasiado xito. Sin medicin alguna, puede repercutir o despertar ms la curiosidad una emergencia del Hroe que las maniobras de los otros casos referidos en magnitud y no sobre sectores difusores. La Calidad Total como el recurso casi obligatorio para optimizar la gestin y la logstica de toda organizacin no fue considerada en su completa manifestacin por ninguno de los casos. Quizs el que ms se aproxim fue el Hroe en el accionar del Cuerpo Activo por cubrir todas sus reas funcionales. Por ltimo, la coherencia entre su ser, hacer y parecer tambin se la puede atribuir al tercer caso, como el ms concentrado en sus fines y acciones. La palabra coherencia es una de las principales caractersticas que determinan la Comunicacin Efectiva. Tras este anlisis general, el siguiente y ltimo captulo expondr algunas conclusiones surgidas en el anlisis de los casos, los resultados obtenidos en esta investigacin y la experiencia vivida por el autor a lo largo del estudio.

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Captulo VI Conclusiones.
1. Consideraciones finales. Si bien el principal objetivo del trabajo fue caracterizar el bajo nivel de importancia que tiene la Comunicacin Institucional en organizaciones de la ciudad de Corral de BustosIfflinger, el anlisis final arroj resultados poco esperados dentro de las expectativas. Con ello no se quiere decir que si en los tres casos estudiados la situacin comunicacional no alcanzaba el ideal de Comunicacin Efectiva servira como una generalizacin para el resto de las organizaciones locales. Centrndonos en el estudio del Coloso, el Culto y el Hroe, entre ellos existen notables diferencias en el tratamiento de la informacin y la comunicacin. Si bien existen similitudes entre ellos en lo referido a las fallas de la organizacin interna, las dems reas mantienen sus particularidades en cada uno. Cuando internamente tenan mejor organizacin, su relacin con el entorno tambin mejoraba. Luego de los anlisis particulares y comparativos de los tres casos podemos dar cuenta de que el modelo de Comunicacin Efectiva y los referentes tericos de cada organizacin son solo la brjula para guiar nuestra situacin hacia un buen futuro. Teniendo en cuenta que se utiliz el PE.CE.DI. hasta su etapa de diagnstico, sera conveniente comenzar las proyecciones y controles eventuales a la ejecucin de los cambios. Con muy poco conocimiento acerca de los referentes tericos que forman un modelo comunicacional, cada caso supo maniobrar su situacin segn las estrategias implcitas aprendidas a lo largo de su trayectoria. Nunca habra pensado el Coloso, por ejemplo, en lo ventajoso que sera contar con un Sistema de Imagen y Retroalimentacin para mantener continuo contacto con su pblico consumidor. O el Culto con la implementacin de un sistema de Calidad Total para la optimizacin de su organizacin. Volviendo a nuestro objetivo, los casos no presentaron alto grado de inters o dedicacin en sus situaciones comunicacionales y relacionales. Y como se present en el ttulo de tesis: Ser o no ser, ello hace a la Comunicacin Efectiva.

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Ser o no ser 2. Resultados obtenidos.

Captulo VI

El procedimiento de Comunicacin Efectiva y su estrategia de investigacin han mostrado, en su primera etapa, poder amoldarse a la investigacin de los tres casos. Al ser la primera vez que se analizan situaciones comunicacionales con el PE.CE.DI., la cantidad de indicadores obtenidos fue lo suficiente como para cubrir cada punto dentro del estudio. A pesar de que las tres investigaciones no se realizaron simultneamente y los tiempos entre ellas fueron un tanto prolongados, desde el primer caso al tercero puede notarse un mejoramiento del criterio para observar y recolectar datos. Y muchos de estos datos no han podido entrar en el trabajo y fueron resumidos. Retomando el objetivo de introducirse y diagnosticar las situaciones comunicacionales de tres organizaciones dispares, ste a su vez se desglosaba en otros puntos secundarios, los que fueran lineamentos a seguir y lograr. De tal modo, a continuacin analizaremos y compararemos el alcance del trabajo sobre ellos: Analizar la informacin, comunicacin, relaciones, cultura e imagen pblica de cada caso, en busca de sus posibles identidades; El primer desglose del objetivo buscaba la recoleccin de informacin referida a los puntos bsicos de la situacin comunicacional. Tras este proceso, el anlisis en cuestin arrojara lo que sera una aproximacin a la identidad de cada caso: para el Coloso un perfil poco cuidado en su definicin institucional, con falta de integracin en la estructura y con una visin plena a la satisfaccin econmica propia; el Culto, por su lado, mostr una identidad centrada en el abastecimiento de conocimientos culturales a la poblacin, aunque su toma de decisiones y accionar no estn demasiado acertados; y el Hroe, con una especificada misin institucional se convierte en el caso ms definido y acabado, aunque pese sobre ste pequeos problemas en su relacin estructural. Analizar productos y actividades comunicacionales que parten de cada caso y su retroalimentacin; El segundo punto busc indagaciones respecto a las producciones y emisiones de cada caso y sus sistemas de obtencin de respuestas del entorno institucional y social. Para los productos, el primer caso recordemos tercerizaba todo lo referido a la creacin de soportes informativos, mientras que el segundo y el tercero elaboraron sus propios medios grficos. Por otro lado, los tres casos mostraron una falencia sobre el segundo tems (retroalimentacin) ya que no cuentan con un sistema formal para ello esta falencia se detallar a continuacin.

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Identificar las falencias, anomalas, problemas y ruidos que se encuentren en los productos comunicacionales, localizados estos en los momentos de produccin, distribucin/circulacin, recepcin y reproduccin/respuesta; Por supuesto que los tres casos, desde la ptica netamente comunicacional, han presentado cierto nmero de fallas en su sistema organizacional. Tal referencia no significa que cada uno est, en trminos reales, definitivamente errada en su accin, pero seguramente para alcanzar sus propios objetivos dichos falencias les son un obstculo. Por ejemplo, aunque los mensajes que ellos producen suelen ser concretos y claros, existen ruidos en la composicin de los soportes, no medidos en su diseo, colocacin, distribucin y actualizacin. Respecto al sistema de respuestas, el descuido de los canales o los sondeos de opiniones o sugerencias hace que algunas repercusiones lleguen pero por vas informales y tales indicativos externos no son considerados con la importancia que deberan cargar. Hasta el momento, los tres puntos que desglosan el objetivo de trabajo se desarrollaron con muy poco conflictos nacidos en los ncleos de cada caso durante la investigacin. Comparar tales situaciones con los marcos tericos referenciales tipologa institucional presentados para cada caso; Como se realiz en el Captulo V, las situaciones comunicacionales y organizacionales de cada caso se compararon con sus referentes tericos institucionales. Y tal comparacin determin que esos modelos ideales de organizacin no necesariamente corresponden con el perfil de cada grupo. Recordemos: el Coloso estaba demasiado distante a lo que puede ser en general una organizacin privada; mientras tanto, el Culto lograba asemejarse ms a su referente, aunque presentaba algunos puntos inferiores; el Hroe, en cambio, super tal esquema representativo al mostrarse como el ms organizado y con una identidad ms fuerte y definida. Concluir el trabajo determinando si se aproxima algn caso estudiado con el modelo de Comunicacin Efectiva elaborado por el autor, a travs de aseveraciones particulares y generales. Las conclusiones ya estn explicitadas. El caso que ms se aproxima al modelo de Comunicacin Efectiva es el Hroe. Quiz se podra haber logrado una idea a priori argumentando que el caso que ms se aproximara a esta comunicacin sera el privado, seguido del pblico y dejando atrs al social, segn la configuracin estructural y organizacional que presenten en su ideal. Lo demostrado por el presente estudio es que la investigacin demostr un resultado inverso.

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Ser o no ser 3. Reflexin acerca de la experiencia de investigacin.

Captulo VI

El azar determin que el Coloso, el Culto y el Hroe sean las primeras organizaciones bajo la lupa de la Comunicacin Efectiva. Si bien se bas este estudio sobre principios exploratorios, el acercamiento y la irrupcin de su rutina modificaron en cierta medida sus conductas. A medida que fue trascendiendo el trabajo de campo fue aumentando el clima de atencin hacia las observaciones del investigador. En el primer caso la relacin se torn ms fluida con el nuevo capataz y un poco menos con algunos de los empleados. No as con los dueos, que slo uno ha aportado datos. En el segundo caso la situacin cambi. Mientras que la presidenta de la Comisin Directiva busc transparencia y colaboracin en el trabajo, el secretario y el encargado estaban ms encerrados en su propia realidad, llegando a pequeos conflictos durante la recoleccin de datos y, puntualmente, al momento de sondear la opinin pblica. El tercer caso tambin estuvo centrado en una persona gua, con breves participaciones del vicepresidente de la Comisin Directiva y otros integrantes del Cuerpo Activo. Aqu no se presentaron problemas ni contradicciones severas. En los dos primeros casos se continu el trabajo con el PE.CE.DI. interviniendo en la realidad de cada uno, con motivos de desarrollar otros trabajos de seminarios. Aunque no influyan en este trabajo, las intervenciones en el Coloso y el Culto provocaron ciertas tendencias a adoptar algunas ideas pero al no considerar otras aquellas referidas al cambio de actitudes internas. En ellos, a medida que se avanz con el estudio aument la sequedad en el contacto y los tiempos de investigacin comenzaron a acortarse. El aire de caja negra invada el ambiente. La poca iniciativa del Coloso y la falta de colaboracin continua del Culto determinaron en ellos una manera propia de no cambiar. Mientras tanto, el Hroe en todo momento busc la asistencia y agradeci el esfuerzo por mejorar su situacin, aunque no todos compartan esa idea. Reflexin: lo aprendido tras estos estudios se concentra en la dureza que cada organizacin posea para intentar impedir influencias del entorno. La calificacin que el autor recibi de uno de los entrevistados (aspirante a hroe) demostr la poca confianza o desinters de ste por los aportes que le estaban llegando. Siendo stos los primeros casos, los futuros estudios buscarn ir ms all del anlisis particular de la situacin comunicacional.***
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Bibliografa

Bibliografa.
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Anexos

Anexos.
A continuacin se presentarn las planillas correspondientes a las encuestas pblicas de cada uno de los casos. En primer lugar, la correspondiente al Coloso, seguida por la del Culto y al final la del Hroe. Cada cuestionario consta de dos carillas y sus formatos son diferentes, adaptados a los estilos de cada caso. Recurdese que cada caso se estudi en un perodo diferente. Slo se anexan estos tres soportes considerando que el resto del material es demasiado abundante y ya fue resumido a lo largo de los Captulos III y IV (el instrumento PE.CE.DI. y las preguntas pertinentes a cada entrevistado junto con las observaciones de cada caso).

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CUESTIONARIO
Cmo viviste la reapertura 2001 de ESTACION DISCO?
SEXO del encuestado: Masculino / Femenino 1. Estuviste durante la reapertura de ESTACION DISCO? En caso de haber contestado Si: Viniste las cuatro noches? Si Si / / No No

Siendo la respuesta tanto Si como No: Notaste cambios con respecto a: Las promociones Si / No El servicio Si / No El personal Si / No La decoracin Si / No La animacin Si / No La musicalizacin Si / No La iluminacin Si / No La imagen Si / No En caso de haber contestado No: Es la primera noche que vens? Si la respuesta es Si: Qu espers encontrar esta noche? Mejoras en las promociones O Mejoras en el servicio O Cambios en el personal O Mejoras en el decorado O Mejor msica O Mejor iluminacin O Mejor animacin O Mejor imagen O Si la respuesta es No: Notaste cambios con respecto a: Las promociones Si El servicio Si El personal Si La decoracin Si La animacin Si La musicalizacin Si La iluminacin Si La imagen Si 2. 3. Conocs a los propietarios de ESTACION DISCO? Conocs a algun/os miembro/s del personal de ESTACION DISCO? Si la respuesta es tanto Si como No Cmo es tu relacin con el personal a la hora de requerir un servicio? / / / / / / / / No No No No No No No No Si Si / / No No O O O O O Si / No

* Excelente * Muy bueno * Bueno * Regular * Malo

4.

Para vos, las campaas de promocin de ESTACION DISCO son: * Suficientes / * Necesarias / * Creativas / * Complejas / * Mucho alcance /

Insuficientes Innecesarias Montonas Simples Poco alcance

5.

En el transcurso de la noche, ESTACION DISCO te puede ofrecer ms... * Regalos * Promociones * Cotilln / fiesta * Variedad musical * Variedad tragos * Animacin

O O O O O O

6.

Existe algo que ESTACION DISCO an no te haya brindado?....................................................... ................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................. Antes de entrar a ESTACION DISCO, frecuentas otros lugares? Si la respuesta es Si: Son lugares de esta ciudad? Qu lo hace especial a ESTACION DISCO? * * * * * * * * Si Si / / No No O O O O O O O O / / / / / No No No No No No

7. 8.

Las promociones El servicio El personal La decoracin La animacin La musicalizacin La iluminacin La imagen Si Si Si Si Si /

9. Te parece que es lento el sistema de manejo para? * Atencin en Entradas * Atencin en Barras * Atencin en Guardarropas * Atencin en Baos * Relaciones Pblicas 10. Te parece que venir a ESTACION DISCO es una rutina semanal? Si

Observaciones del entrevistado: ..................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... Observaciones del entrevistador: ................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................... Gracias por tu colaboracin

Firma entrevistado

Firma entrevistador

ESTACION DISCO 7 de abril de 2001

BIBLIOTECA PUBLICA MUNICIPAL Y POPULAR

DE CORRAL DE BUSTOS-IFFLINGER
CORDOBA 664 / TEL. FAX. 03468-423102 / 2645 CORRAL DE BUSTOS-IFFLINGER (Cba.) Inscripcin CONABIP N 2321

ENCUESTA 2001
Acerca del consumo y percepcin de nuestra Biblioteca

* El encuestado debe ubicarse en el grupo etario de entre 10 y 70 aos. ** Se debe marcar con una cruz (X) la opcin elegida. *** Al marcar la opcin Otro/s se debe fundamentar en la lnea de puntos continuada (.....).

Edad

aos

Sexo

Femenino Masculino

Ocupacin

Estudiante primario Estudiante secundario Estudiante terciario / universitario Docente Profesional independiente Lugar de residencia actual Comerciante (propietario) Empleado Desocupado Jubilado / Pensionado Otro (.............................................)

Esta localidad Localidad a menos de 100 Kms Localidad a ms de 100 Kms

1 parte
CON QUE FRECUENCIA CONCURRE A LA BIBLIOTECA? POR QUE MOTIVO CONCURRE A LA BIBLIOTECA?
(Puede marcar ms de una opcin)

LA BIBLIOTECA LOGRA SATISFACER SUS NECESIDADES?

Si, siempre Casi siempre Pocas veces No, nunca

Todos los das Por trabajos escolares Entre 1 y 4 das a la semana Por hbitos de lectura Entre 2 y 10 veces por mes Por curiosidad en ciertos temas Una vez por mes Por necesidades prcticas Entre 1 y 11 veces por ao Otros (..............................................) Nunca (si marca esta opcin, por favor contine en la 2 parte del cuestionario, ubicada al dorso)

QUE MATERIAL UTILIZA HABITUALMENTE EN LAS DIFERENTES REAS DE LA INSTITUCIN?

(Puede marcar ms de una opcin)

Biblioteca

Hemeroteca

Mediateca

Papelera

Internet (C.T.C) E-mail Chat Buscar msica Buscar libros no disponibles Buscar imgenes / fotos Otros (................................)

Diarios Libros tcnicos Revistas Manuales escolares Libros de Poesas Novelas Infantiles Otros (................................................)

CDs Audio Impresora Videos Fotocopiadora Cassettes CD-ROMs (Microsoft Encarta) Computadoras (Microsoft Office)

EL MATERIAL BIBLIOGRFICO LO UTILIZA EN NUESTRA SALA DE LECTURA?

Si, siempre Casi siempre, a veces lo llevo Pocas veces, casi siempre lo llevo No, siempre lo llevo

CUANTO CONSIDERA QUE LA BIBLIOTECA CUBRE LAS NECESIDADES DE LA LOCALIDAD?

Mucho Poco Nada

Por favor, contine al dorso

EN QUE HORARIO SUELE IR A LA BIBLIOTECA?

De 9 a 12 hs. De 16 a 18 hs De 18 a 21 hs Cualquiera

ENCUESTA 2001
Acerca del consumo y percepcin de nuestra Biblioteca

COMO ES LA ATENCIN BRINDADA?

(Marque uno de los polos en cada punto)

LA INFORMACIN QUE LA BIBLIOTECA PRESENTA/EMITE ES:

(Marque uno de los polos en cada punto)

Rpida Asistida Simptica Organizada

/ / / /

Lenta Despreocupada Aptica Desorganizada

Precisa Abundante Fcil de localizar Organizada

/ / / /

Imprecisa Escasa Difcil de localizar Desorganizada gil Aceptable Lento Largo Aceptable Corto Alto Aceptable Bajo

CON RESPECTO AL SISTEMA DE PRSTAMO DEL MATERIAL: EL ACTUAL HORARIO DE ATENCIN, de 9 a 12 y de 16 A 21 hs, CUAN CMODO LE RESULTA?
Mucho Poco Nada

El manejo del registro es:

El perodo de prstamo es:

CUANTO CONOCE DEL REGLAMENTO DE LA INSTITUCIN?

Mucho Poco Nada

El costo por los servicios es:

2 parte
USTED, SE ENTERA DE LOS EVENTOS Y EXPOSICIONES QUE ORGANIZA LA BIBLIOTECA ?
Si No

Si contest Si, MARQUE POR MEDIO DE QUE CANAL/ES SE ENTERA HABITUALMENTE:

(Puede marcar ms de una opcin)

Carteles Folletos Publicidad Informativo Comentarios interpersonales Otros (.................................................) Si No

Televisiva Radial Revista / Diario Televisivo Radial Prensa escrita

Y ASISTI A ALGUNO/S DE LOS EVENTOS?

A CUAL/ES?
(Puede marcar ms de una opcin)

Sala de cine Exposicin de pinturas Exposicin de fotografas Exposicin de libros Charlas Otros (...............................................)

PARA USTED, LA INSTITUCIN PROYECTA UNA IMAGEN A LA SOCIEDAD QUE ES:

Excelente Muy Buena Buena Regular Mala Muy Mala No sabe / No contesta

Su sugerencia ser bien recibida:

Gracias por su colaboracin

ENCUESTA 2002 DATOS del encuestado.

Edad: .

Bomberos Voluntarios
Sexo: Masculino / Femenino Ocupacin: ..
Si / No

1. Conoce la historia de la creacin de la institucin?

Cuntos aos tiene esta organizacin? a. b. c. Entre 15 y 20 aos Entre 20 y 25 aos Entre 25 y 30 aos

2. Conoce al jefe del Cuerpo Activo?

Y al presidente de la Comisin Directiva?

Si / No Si / No

3. Sabe aproximadamente cuntos integrantes posee el cuerpo operativo?

a. b. c. Entre 18 y 22 integrantes Entre 23 y 27 integrantes Entre 28 y 32 integrantes

4. Sabe de dnde provienen los fondos econmicos que maneja la institucin?

No / Si, por ejemplo Y sabe cmo se administran? Si / No

5. Est informado de lo que acontece en la institucin? 6. Puede mencionar algunos casos en los que el Hroe haya intervenido en este ao.
No / Si, por ejemplo En el mismo sentido: puede arriesgar cuntas emergencias por ao socorre la institucin aproximadamente? Ns.nc / Si

Si / No

7. Es necesario que la institucin comience una campaa de concientizacin y

educacin civil para la ciudad? Si la respuesta en positiva: Qu institucin local puede brindar apoyo en este tipo de campaa? Si / No

8. Al momento de escuchar la sirena de alarma, usted:

a. b. c. d. e. f. intenta localizar el lugar o seguir, en ocasiones, a los vehculos de rescate siente miedo o preocupacin por si la vctima es un familiar o amigo siente la necesidad de saber qu pas no siente inquietud alguna posee otras reacciones no sabe / no contesta

9. Conoce los nmeros de emergencia para llamar a los bomberos?

No / Si (mencinelos: ) Necesit alguna vez de su ayuda? Si / No

10. Usted colaborada con la institucin? 11. Qu lugar funcional o de importancia ocupa la institucin bomberil
en la sociedad corralense? a. b. c. d. e. Por qu?

Si / No

El 1 lugar El 2 lugar El 3 lugar El 4 lugar Otros

12. Con cul/es calificativo/s puede caracterizar el trabajo que los bomberos hace por la sociedad?
a. b. c. d. e. Solidaridad Ejemplo Dedicacin Sacrificio Vocacin de servicio f. Seguridad g. Herosmo h. Compromiso i. j. Coraje Coordinacin

Gracias
por colaborar

Un especial agradecimiento a la colaboracin desinteresada de dos grandes empresas amigas: