EL PARADIGMA DE LAS COMPETENCIAS

Por Ing. Mara Ofelia Chifflet - ANTEL - Uruguay

LA COMPETENCIA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD En el mundo del trabajo de hoy, en un entorno de alta competitividad, el cambio es permanente, es la condicin de la estabilidad, ms an, lo ms significativo no lo constituyen nicamente los cambios sino, especialmente, la rapidez con que stos se producen y, asociado a ello, la dificultad de predecir el futuro. La incertidumbre se vuelve una dominante de las Organizaciones, que se ven obligadas a recurrir a las competencias de sus integrantes, su capacidad de adaptacin y a su iniciativa, y su capacidad de aprender. A los clsicos factores de competitividad, capital financiero y capital tecnolgico, se agrega hoy el capital de las Competencias, cuya gestin permite movilizar saberes, combinar conocimientos y experiencia, innovar, compartir, efectuar cambios, reaccionar en el momento oportuno, etc. En este contexto surge entonces, con una dimensin especial el paradigma de las COMPETENCIAS, lo que nos lleva a la necesidad de cambiar el enfoque sobre la atencin del Factor Humano.

saber ser , tanto global como individual con un fuerte enfoque de conocimiento compartido, en que tanto la Organizacin en su conjunto como las personas mejoren sus competencias como consecuencia del ejercicio de sus propias actuaciones, en una concepcin de bsqueda de flexibilidad, de adaptacin a los resultados y de mejora continua. La Gestin de los Recursos Humanos pasa de un sistema tradicional, a la construccin de un modelo de Gestin basado en el concepto de Competencia, con un fuerte cambio de enfoque y de principios, an cuando es muy importante aclarar que este concepto de Competencia es complejo, dinmico y en etapa de elaboracin y an presenta diferentes interpretaciones segn distintos autores.

LA ESTRATEGIA Y LAS COMPETENCIAS Watson Waytt dice: "La gestin de Recursos Humanos no debe estar separada de la estrategia del negocio y estrategia y negocio significa futuro.-: "El eslabn perdido entre la estrategia y la gestin lo constituyen las competencias, por tanto gran parte del xito de la estrategia depender de la contribucin a la creacin de valor de cada miembro de la organizacin.". Para que esta contribucin mantenga su caracterstica sostenida, han de cumplirse dos condiciones: "una vlida y fiable evaluacin de la amplitud que cada miembro de la organizacin posee en cada competencia, una apuesta de inversin en tiempo y esfuerzo por parte de Jefes y Mandos en el desarrollo de sus colaboradores, como si se tratara de una inversin financiera".

LOS SISTEMAS EVOLUCIONAN

DE

GESTIN

Es preciso desarrollar sistemas de Gestin que evolucionen, de estructuras jerrquicas en que unos piensan y deciden, otros operan y obedecen, a una organizacin abierta en que todos aprenden y cooperan, colaboran y comparten, con una actitud de compromiso y participacin. Surge as claramente el concepto de Organizacin que Aprende, en la que el objetivo se orienta a dar una dimensin especial al conocimiento, al saber hacer , al

En resumen : La relacin entre Estrategia y Competencias, es punto clave para la aplicacin del nuevo concepto partiendo de la base que las organizaciones necesitan una respuesta de los trabajadores acorde a sus estrategias especficas. Los sistemas de competencias deben proporcionar las estructuras y las herramientas que ayuden al trabajador a gestionarse a si mismo, a dotar de flexibilidad al puesto de trabajo, a agregar iniciativa y valor, a desarrollarse y desarrollar a sus pares, a agregar calidad a su trabajo y a poner en prctica la tan mencionada idea del empowerment. Las posibilidades que abre la aplicacin del concepto Competencia, justifica la bsqueda de caminos para aterrizar y hacerlo operativo.

que se realiza la accin, y que conducen a la puesta en accin de prcticas o conductas profesionales de naturaleza intelectual , fsica o de comportamiento. Consiste en movilizar recursos que se han sabido seleccionar, integrar, combinar. Pone en prctica de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. No reside en los recursos a movilizar (conocimientos, capacidades, aptitudes, etc), sino en la movilizacin misma de esos recursos.- Se trata de un saber actuar responsable, de un saber hacer operacional validado, o sea confirmado, en el ejercicio de las funciones. Para desarrollarse requiere a la vez la presencia de cualidades especficas y la experiencia.

EL ALCANCE COMPETENCIA Concepto bsico

DEL

CONCEPTO

DE EVOLUCIN DEL CONCEPTO El concepto de Competencia ha evolucionado desde un concepto dbil, definido como suma de saberes, saber actuar, saber ser, etc.. a un concepto fuerte que involucra a toda la organizacin y que entraa la administracin del capital de las competencias y que conduce a un Sistema Integrado de Gestin de los Recursos Humanos. Segn Le Boterf, una organizacin competente, de acuerdo a su misin y visin del negocio, la conforman unidades organizativas competentes en el logro de sus propios objetivos, que a su vez estn integradas por individuos competentes en su oficio particular. Esto genera el concepto de competencia colectiva, la que resulta de la sinergia de las competencias individuales. Este concepto se vuelve fundamental en los nuevos enfoques de movilidad, navegacin profesional, capacitacin para el desarrollo, que est bien diferenciado de la capacitacin para el puesto de trabajo y que

Partiendo de la definicin de Le Boterf, que en su obra al respecto la califica de "atractor extrao" haciendo relacin a que la dificultad de definirla crece con la necesidad de utilizarla, podemos resumir : Competencia es una capacidad para obtener altos niveles de rendimiento mediante la aplicacin de funciones tales como activacin de saberes memorizados, elaboracin de representaciones operativas, influencia de imagen de s, construccin de conocimientos, activacin de los saber-hacer cognitivos, etc.- Es el resultado de la integracin y movilizacin de un conjunto de recursos tan diversos, como conocimientos, capacidades y habilidades del individuo o su organizacin y aquellos propios del contexto en

conduce al concepto ya mencionado de Organizaciones que aprenden.

COMPETENCIA INDIVIDUAL Con referencia a la Competencia Individual, se puede decir, siguiendo a Le Boterf : "El operador competente es aquel que es capaz de movilizar, de poner en accin de manera eficaz las diferentes funciones de un sistema, integrndo y movilizando un conjunto de recursos tales como conocimientos, capacidades, habilidades, en un contexto determinado, en un medio determinado, en unas condiciones de trabajo determinadas, teniendo en especial consideracin el concepto de unin bipolar entre entorno e individuo." Segn Nuttin, individuo y entorno no constituyen dos polos aislados sino una unin funcional y bipolar. "De ah que un individuo puede manifestarse competente en un puesto de trabajo, en determinado entorno, en determinada organizacin, mientras que no aflorar esa competencia en medios o circunstancias u organizaciones diferentes". COMPETENCIA COLECTIVA En consideracin a las nuevas realidades empresariales, a la rapidez de los cambios que nos obligan a vivir entre un pasado crecientemente intil y un futuro cada vez ms impredecible, la nocin de competencia trasciende a las exigencias de las tareas, debiendo necesariamente adaptarse a las exigencias de flexibilidad de un sistema.- El capital de las competencias trasciende ampliamente las competencias individuales. Corresponde pensar en trminos de competencia colectiva, ligada a misin y valores de la organizacin y que ana, segn Le Boterf, diferentes aspectos, tales como una imagen operativa comn, un cdigo y lenguaje comunes, un saber cooperar, etc.., y donde la empresa misma debe ser considerada como un sistema de competencias que no se obtiene por una simple adicin de competencias parciales, sino tomando en consideracin una visin en conjunto de sus relaciones mltiples. Si rendimiento de la empresa va a depender

de la capacidad de movilizar y combinar los recursos en competencias de todos los actores que la componen se llega entonces al concepto de Red de Competencias y an ms, a una Malla de Competencias que debe incluso trascender el propio mbito de la empresa. Para obtener rendimiento destacado no cabe dudas en cuanto a la necesidad de buscar el mximo desarrollo de las competencias individuales, colectivas y mallas de competencias tomando en consideracin las estrategias de la organizacin, las que estn fuertemente ligadas a las competencias claves del negocio .

de

un sistema de Gestin de Rendimiento o Evaluacin de Desempeo realizado de forma unilateral y a modo de juicio del pasado se pasa fundamentalmente a una Gestin del rendimiento, realizada en forma consensuada, con la autoevaluacin del trabajador y con instancias de dilogo que buscan la planificacin, el anlisis del trabajo, la fijacin de metas y objetivos, el anlisis de los resultados, el entendimiento y establece un compromiso de desarrollo y de evaluacin de competencias;

EL NUEVO MODELO DE GESTIN Se hace necesario introducir un Sistema Director que debe actuar de forma coherente en distintos subsistemas a la vez : cargos, gestin del rendimiento, seleccin, capacitacin, remuneraciones, gestin de la movilidad, reconversin laboral, organizacin del trabajo, aplicacin de herramientas de mejora continua etc.

de un sistema de Seleccin con perfiles ligados a tareas se pasa a un sistema con perfiles ligados a competencias; de un sistema de Capacitacin basado fundamentalmente en oferta de cursos, con poca incorporacin de nuevas tecnologas, sin una visin de navegacin profesional, movilidad y reconversin, ni de incorporacin de la formacin en el propio trabajo, se pasa a la capacitacin como : proceso sistmico para mejorar los stndares de desempeo y los resultados del negocio; con alumnos como clientes responsables de la gestin de su propio aprendizaje y supervisores responsables de facilitar el desarrollo de las competencias y la profesionalizacin de su equipo. Adems de capacitar a las personas teniendo en cuenta las competencias que requiere el puesto de trabajo as como la puesta al da de esas competencias para evitar la obsolescencia, es necesario facilitar la navegacin, introduciendo un sistema de orientacin profesional que permita disear itinerarios de profesionalizacin.

Los Puntos fundamentales a destacar : de un sistema de Cargos basado en actividades, con un amplio espectro de subsistemas de cargos diferentes, se pasa a un sistema basado en competencias, con clara definicin de atributos que hacen a una destacada performance. El objetivo de este nuevo Sistema de Cargos es, especialmente, favorecer el desarrollo, favorecer la movilidad interna, contribuir a la adecuacin de las personas a sus puestos, apoyar la planificacin de los recursos humanos, la capacitacin, la reconversin, la seleccin, etc. ;

IDENTIFICAR Y EVALUAR COMPETENCIAS Si bien existe una amplia literatura respecto al ejercicio de determinacin de competencias muy sectorizadas y muy unidas al concepto de tareas, al presente, de acuerdo a la evolucin que est teniendo en los pases de mayor desarrollo, corresponde, en una visin global, cambiar el enfoque, teniendo en cuenta :

Cabe sealar que, en cuanto a elaboracin de listas de competencias y evaluacin, lo que ms hemos visto son trabajos realizados por personas ajenas a las empresas, tales como expertos o consultores.

el marco estratgico de la empresa con fuerte influencia en las competencias grupales, sectoriales, individuales, la cultura corporativa. Las diferentes culturas corporativas hacen que prcticamente sea imposible utilizar perfiles genricos, ya que las competencias requeridas para realizar una funcin similar en diferentes organizaciones o an en una misma organizacin suelen diferir sustancialmente, definiciones sectoriales de Misiones, Objetivos, Indicadores de resultados, misiones asociadas directamente a los puestos, atributos de los mismos y de las personas que los ocupen y que les permitan lograr altos niveles de rendimiento, evitar descripciones que hagan rgida la naturaleza de las misiones que definen el puesto. La flexibilidad es prioritaria; es necesario una constante revisin del trabajo que debe ajustarse con rapidez, a medida que cambian las condiciones, las estrategias, las exigencias del entorno para estar atento a las necesidades de adaptacin y cambio de las competencias de las personas en funcin de la evolucin de los puestos de trabajo, anlisis de las denominaciones de los puestos: un mismo nombre en una misma empresa puede corresponder a competencias diferentes.

LOS MTODOS O HERRAMIENTAS COMUNMENTE UTILIZADOS SON :

suele llevar a cabo mediante un procedimiento simplificado, en base a un panel de expertos compuesto por : un representante de la alta direccin, un coordinador, jefe o jefes del puesto en cuestin, personas que trabajan en el puesto de referencia.

La

observacin. Mtodo especialmente adaptado a trabajos muy simples. La entrevista: Permite no slo una descripcin, sino informaciones sobre lo que la persona que ocupa el puesto considera que es importante o difcil pero poco aporta fuera de la mera descripcin de actividades. El mtodo de los incidentes crticos: Este mtodo consiste en una entrevista estructurada que trata de recoger incidentes que a los ojos de los expertos interrogados son crticos, es decir muy importantes para la actividad descrita, pero tiene las limitaciones de cualquier entrevista; es decir, flexibilidad, pero tambin subjetividad, as como un anlisis crtico de las cualidades presentes en los incidentes favorables o los ausentes en aquellos desfavorables. Lo que en realidad se hace es tomar ejemplos de la conducta en la vida real, relacionados con situaciones presentadas en el propio trabajo y realizar un anlisis de las formas de reaccin, de solucin, de resultados, etc. La comparacin entre los atributos que se perciben en los empleados que de un modo continuo obtienen desempeo ms exitosos, con respecto a aquellos con rendimientos medios proporciona pistas sobre los atributos o competencias destacadas y deseables en un puesto de trabajo.

Corresponde analizar metas y objetivos globales de la organizacin, cultura y valores corporativos, explicitndose cmo estas metas, objetivos y aspectos de la cultura organizacional se concretan en objetivos del Grupo de Trabajo, objeto de anlisis. Asimismo, corresponde analizar la misin, objetivos, atributos del puesto, en funcin de Indicadores. De la identificacin de aquellas personas de rendimiento especialmente destacado y exitoso, as como de otras personas de rendimiento adecuado, es posible deducir los rasgos caractersticos que contribuyen al desempeo destacado y acercarse a la definicin de las competencias efectivas. IMPORTANCIA DE LA SIMPLIFICACIN EN LA IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS La idea actual es no caer en pesados sistemas de anlisis que conducen a modelos que pasan a ser obsoletos cuando empiezan a ser utilizados. Se hace necesario trabajar ms con inventarios que con modelos. La forma de identificar las competencias por paneles de expertos reducidos, puede concretarse prcticamente en tiempo real con aplicacin de sencillas herramientas, sobre la base de un lenguaje adaptado a resultados ms que a actividades o tares. Se hace fundamental la simplificacin. Las herramientas de aplicacin deben ser sencillas. La verificacin de resultados debe surgir del trabajo de los paneles de expertos que deben incluir Jefes, trabajadores, clientes internos, etc. Si bien en forma sectorizada, el anlisis debe realizarse en todos los niveles ya que el desarrollo de las competencias debe involucrar y afectar a todos.

UN MTODO DE TRABAJO SIMPLIFICADO PARA LA IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS. EL PANEL DE EXPERTOS La determinacin de las competencias claves, entendiendo como tal los conocimientos, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y, en general, atributos personales que se relacionan ms directamente con un desempeo exitoso, se

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CONCLUSIONES DE EXPERIENCIAS HABIDAS EN BUSCA DE IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS Los modelos de competencias, no han tenido en muchos casos una validez probada. Los modelos se han vuelto obsoletos con rapidez. No existe una clara conviccin respecto a si es indispensable que cada organizacin cree su propio modelo.

identificar y evaluar competencias o atributos de todos los puestos y de todos los involucrados.

Parece razonable pensar que el xito de un puesto se concentre en un reducido nmero de competencias, por lo que se debe ser muy cauto en el anlisis y fijacin de las mismas.

Creemos profundamente en la necesidad de encarar el trabajo, dentro de un marco general muy claro, de estrategia de empresa, de definicin de competencias Claves de la empresa, de Red de Competencias y de Malla de Competencias y mediante la realizacin de Proyectos especficos sectoriales que revisen la Gestin del Sector en cuestin a la luz del concepto de gestin de las competencias y con la participacin de todos los integrantes del sector.

EL ATERRIZAJE NECESIDAD DE HACER OPERATIVO EL CONCEPTO POSIBILIDADES DE ATERRIZAJE En relacin a la necesidad y urgencia de hacer operativo un concepto del que no tenemos ninguna duda respecto de su importancia como camino para obtener elevados resultados y hacer frente a la competitividad, nuestra propuesta, en funcin de la propia complejidad del concepto y del estado actual de discusin, es una forma de aterrizaje sobre la base del siguiente: Marco Conceptual El desafo es: Actuar con celeridad en el desarrollo de las competencias. La propuesta es: Trabajar por Proyectos Sectoriales. implementar Proyectos con la participacin de todas las personas que actan en un Sector, quienes se involucran en : el anlisis de las Misiones de los puestos, el anlisis detallado de los Procesos ms significativos y de mayor destaque en los resultados, la medicin de los Indicadores de Gestin, que pueden ser actuales y se estn aceptando o deban reverse y modificarse por razones diversas , en especial de costos, de calidad y de resultados, el anlisis de sntomas y causas , el estudio y rediseo de procesos, con aplicacin de herramientas para la mejora continua, con medicin de resultados y beneficios econmicos que dichos ajustes aportarn,

No consideramos conveniente , ni siquiera posible contar con una lista universal de competencias que pueden ser utilizadas en todos los sectores de actividad, en todas las culturas, en todas las empresas. No consideramos conveniente encarar la confeccin de modelos globales y metodologas tediosas, extendidas genricamente a toda la organizacin, complicadas y que se vuelven obsoletas cuando el trabajo termina, a los efecto de

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 identificar y evaluar las Competencias.

LA DINMICA DE TRABAJO DE LOS PROYECTOS SECTORIALES

1) Conformar un grupo de Trabajo por

Sector que deber contar con :

un lder o asesor,

con jerarqua adecuada para facilitar la toma de decisiones, comprometido y convencido de la necesidad de : resultados de la

mejorar los Gestin,

mejorar las competencias individuales y colectivas,

evaluar competencias y actuar en

consecuencia con polticas claras de desarrollo individual, reconversin, navegacin profesional, reubicacin, etc.

las jerarquas de Sector donde se va a trabajar, los ocupantes de los puestos de trabajo. 2) Realizar el evento inicial con la participacin de todos los involucrados

Se trabaja sobre el Marco Conceptual del Proyecto, se expone con claridad el concepto de Competencia, el marco estratgico de la empresa, la posicin del mercado, la posicin y los objetivos operacionales del Sector Operativo en cuestin . Los participantes, de acuerdo a lo dicho bajo el punto 1, debern ser personas que desempean puestos de nivel superior a los de mayor jerarqua del Sector, jerarquas del Sector y otras personas de diferentes niveles en el sector. 3) 4) Realizar secuencias de reuniones para : Profundizar en las misiones de los puestos ubicar al o a los puestos en el contexto de la Organizacin, obtener una visin clara de cules

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deben ser los principales resultados, as como un anlisis de la forma en que dichos resultados influyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la Organizacin,

herramientas y ayuda en concrecin de los resultados,

la

hacer una cuidadosa definicin, no slo de los aspectos del puesto que son importantes ahora, sino de los que sern importantes en el futuro, de acuerdo a la dinmica de cambios previstos. Este trabajo debe estar dirigido por quien maneje las tcnicas adecuadas, realice la sntesis de los resultados y obtenga el consenso, con el aval de las jerarquas.

que exista como punto fuerte la Contraparte de la empresa, tanto de quienes realizan eficazmente el trabajo de campo como de quienes lideran y se comprometen con la marcha del Proyecto. 3.4)Resultados concretos de revisin de Indicadores actuales para los procesos seleccionados 4.4)Realizar un nuevo evento con la participacin de todos los involucrados Anlisis y evaluacin de las soluciones propuestas con fuerte participacin de las Jerarquas. 5) Puesta en prctica e implementacin de las mejoras propuestas y aprobadas 6) Control de resultados mantenimiento de los

3.2)Analizar sntomas y causas Para aquellos aspectos del puesto que se estn cumpliendo en el presente y que hay consenso para que puedan seguir cumplindose, se hace necesario un anlisis de sntomas y causas, ligndolo a los Indicadores de resultados actuales, posibilidades de mejora de los mismos en funcin de mejora del servicio y con una fuerte implicancia de anlisis de costos. 3.3)Aplicacin de herramientas Dado que adquiere una dimensin especial el anlisis de los procesos que deben realizar los propios ocupantes de los puestos de trabajo, se hace necesario que los participantes apliquen las herramientas ms importantes ligadas a anlisis y diseo de procesos, tales como planilla de anlisis y diseo, Kaisen, Nagare, etc. Pero esta enseanza no debe realizarse en trminos tericos, sino que en las propias reuniones los participantes deben aplicar eficazmente las herramientas y complementar entre reunin y reunin, con tareas de campo, en el propio lugar de trabajo. Es este un punto crtico que condiciona el xito o el fracaso. Se entiende conveniente : recurrir a fuentes de asesoramiento externo para realizar detallado seguimiento de uso de las

RESULTADOS DEL ATERRIZAJE Su relacin con las individuales y colectivas competencias

Qu es lo que esperamos de esta propuesta de trabajo, de esta forma de aterrizaje para hacer operativo el concepto de mejora de las competencias y en la que actualmente estamos trabajando , a modo de prueba piloto?

1) Mejora

de resultados de destacndose una componente de :

Gestin fuerte

2) Mejora de la capacidad de anlisis de todo el personal involucrado. 3) Compromiso, actitud proactiva, satisfaccin de ser escuchados, hacer propuestas de mejoras sobre aspectos que dominan su propio trabajo. 4) Desarrollo efectivo de competencias en el sentido de favorecer la

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movilizacin misma de los recursos (conocimientos, capacidades, actitudes), facilitando su integracin, as como el paso por la experiencia, puntos claves en las definiciones actuales del trmino Competencias. 5) Aplicacin directa y en sitio del concepto "Organizacin que Aprende".

punto del proceso.

Referencias Bibliogrficas De la Comptence- Guy Le Boterf. Gestin de las Competencias - Claude Levy Leboyer. Las Competencias: Clave para una gestin integrada de los RRHHHAY GROUP. Training & Development .- Nmero especial Mayo 1998.-artculos diversos de diferentes autores.(J.C de la Osa, Julin Muoz de Priego, Watson Wyatt, Patricia Mc Lagan, J.C.Cubeiro,M.Dalton,C.Liao Alonso, etc.). Exposiciones e informacin diversa brindada por CTC de Chile en ocasin de pasanta AHCIET. __________

6) Identificacin

de las Competencias Claves, Evaluacin de las Competencias Individuales y aplicacin de acciones directamente relacionadas con el desarrollo de personas, planes de reconversin, reubicacin, desarrollo y navegacin profesional.

Esta etapa se debe concretar al final, mediante la actuacin de un grupo de expertos que ha intervenido en el proceso anterior, con el agregado de anlisis especiales. En nuestras incipientes experiencias an no hemos llegado a este

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