INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, trienio 19941997.

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD ADMINISTRATIVAS P R E S E N T A: EDUARDO RODRGUEZ FRAS. A S E S O R: DR. XAVIER GAMBOA VILLAFRANCA EN CIENCIAS

Mxico, D.F. Enero 2003.

Acta de Revisin

A mis Padres: Beatriz FrasVda de Rodrguez y Felipe Rodrguez Vila. q.e.p.d. que hicieron posible nuestra educacin. A mi Esposa Roco que con su cario y comprensin siempre me ha ayudado, fsica y moralmente A mis Hijos: Eduardo y Enrique, siendo una gran alegra en mi vida A mis nietos: Laln y Felipn

Contenido

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN..............................1 SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN.............................1 ACTA DE REVISIN.....................................................................................................III CONTENIDO.....................................................................................................................V RELACIN DE CUADROS, GRFICAS, FIGURAS Y TABLAS..........................VII RELACIN DE CUADROS..........................................................................................VII RELACIN DE FIGURAS.............................................................................................IX RELACIN DE GRFICAS...........................................................................................X RELACIN DE TABLAS..............................................................................................XII RELACIN DE ESQUEMAS......................................................................................XIV RESUMEN.....................................................................................................................XIX R......................................................................................................................................XIX EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO PARA SUPERAR LA CRISIS EN UN CORPORATIVO: DICO, TRIENIO 1994-1997. .XIX ABSTRACT....................................................................................................................XXI ABSTRACT....................................................................................................................XXI INTRODUCCIN..............................................................................................................1 INTRODUCCIN..............................................................................................................1 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN................................................................4 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN................................................................4 CAPTULO 1. ELEMENTOS TERICOS APLICABLES AL ESTUDIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTADO CULTURALMENTE BAJO CONDICIONES DE CRISIS.............................................................................................19 CAPTULO 1. ELEMENTOS TERICOS APLICABLES AL ESTUDIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTADO CULTURALMENTE BAJO CONDICIONES DE CRISIS.............................................................................................19
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA CONDICIN PARA LA SOBREVIVENCIA EMPRESARIAL....................................23 LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL MANEJO DE LAS EMPRESAS............................................................42 SISTEMAS DE INFORMACIN Y PROCEDIMIENTOS DE ANLISIS : SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES.........54 ADMINISTRACIN ESTRATGICA. ............................................................................................................58 EL DESARROLLO DE PERSONAL...............................................................................................................63 CRISIS Y ORGANIZACIONES.....................................................................................................................70 LA MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS................................................................75 LA IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS Y SU RELACIN CON EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL.........................81

CAPTULO 2. ESTUDIO DE CASO DE UN CORPORATIVO EN CRISIS: DICO 1994-1997.............................................................................................................................95 CAPTULO 2. ESTUDIO DE CASO DE UN CORPORATIVO EN CRISIS: DICO 1994-1997.............................................................................................................................95
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. LA PROBLEMTICA ADMINISTRATIVA TOCA FONDO (DIC. 1993- DIC. 1994)...........................................100 LA PROMOCIN DE LDERES COMO PLATAFORMA DEL CAMBIO (ENE. - DIC. 1994).....................................102 EL LLENADO DE LA LAGUNA COGNOSCITIVA REFERENTE A SISTEMAS DE INFORMACIN Y ANLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES ( ENE. A DIC. 1995) .........................................................................................108 IMPULSO FRESCO DE CAMBIO: INCORPORACIN DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA (ENE. A SEP. 1996).. . .117

2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9.

CONSOLIDACIN DE LOS LOGROS: HACIA LA MOVILIZACIN DEL POTENCIAL MS IMPORTANTE DE LA EMPRESA.EL DESARROLLO DEL PERSONAL (ENE. A DIC. 1996)............................................................................125 LA MEJORA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS (MAYO 1996 A MAYO 1997)........................138 IMPACTO EN LA SOCIEDAD...................................................................................................................150 UNA EXIGENCIA IMPORTANTE: LA ATENCIN A LOS CUATRO CLIENTES. (ENE 1996 A MAYO 1997)...........156 DESARROLLO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS................................................173

CAPTULO 3. UN MODELO DE CONDUCCIN DEL CAMBIO BASADO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................206 CAPTULO 3. UN MODELO DE CONDUCCIN DEL CAMBIO BASADO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................206
3.1. 1.1. 3.2. 3.3. 3.4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA DEL CORPORATIVO.........................................210 LIDERAZGO Y CULTURA.......................................................................................................................215 LA MEJORA CONTINUA Y CALIDAD TOTAL...............................................................................................223 MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL CON LA ADOPCIN DE UNA NUEVA CULTURA ....................................227 230 IMPLICACIONES PARA LA PRCTICA DEL CAMBIO DE LA CULTURA.................................................................235

CAPTULO 4. HACIA UNA TEORA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO...........................................................................238 CAPTULO 4. HACIA UNA TEORA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO...........................................................................238
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. EL PROCEDIMIENTO ANALTICO DE LA GROUNDED THEORY.......................................................................242 DEFINICIN, DE CULTURA, LIDERAZGO, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......................................247 BASE TERICA TENDIENTE A EXPLICAR LA RELACIN ENTRE CULTURA, CAMBIO Y LIDERAZGO .........................261 EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y CULTURA COMO UN ELEMENTO CLAVE DE UNA ESTRATEGIA PARA SUPERAR UNA CRISIS ORGANIZACIONAL.........................................................................263 CONSECUENCIAS PRCTICAS DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO... .266

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................271 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................271 BIBLIOGRAFA.............................................................................................................284 BIBLIOGRAFA.............................................................................................................284 ANEXOS..........................................................................................................................298 ANEXOS..........................................................................................................................298

ANEXOS 1: LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS...............................................................................................299 ANEXO 2: BSQUEDA DE FUENTES DOCUMENTALES.....................................................................................304 ANEXO 3: INFORMANTES CLAVE ENTREVISTADO...........................................................................................309 ANEXO 4: CUESTIONARIOS DE ENTREVISTAS APLICADAS A INFORMANTES CLAVE..............................................311 ANEXO 5: CUESTIONARIOS APLICADOS POR DICO EN 1996, PARA IDENTIFICAR LA CALIDAD DEL SERVICIO A LOS CLIENTES..........................................................................................................................................312 ANEXO 6: ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL PERSONAL APLICADA POR DICO EN 1996.......................................322 ANEXO 7: ENCUESTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL APLICADA POR DICO EN 1996........................................325

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Relacin de cuadros, grficas, figuras y tablas

Relacin de cuadros
CUADRO NO. 1.CAMBIO ORGANIZACIONAL (CATEGORAS Y CONCEPTOS) PARA REALIZAR EL ESTUDIO CUALITATIVO......................................................11 CUADRO NO. 2.PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS.........................................................................................................................14 CUADRO NO. 3.DEFINICIN DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO CUANTITATIVO EN EL CASO DICO .......................................................................................................................16 CUADRO NO. 4.APROXIMACIONES AL ESTUDIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.........................................................................................................26 CUADRO NO. 5.LA CULTURA EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.................32 CUADRO NO. 6.DIFERENTES ENFOQUES PARA ESTUDIAR EL LIDERAZGO. ...............................................................................................................................................42 CUADRO NO. 7.EL TRABAJO DEL JEFE VERSUS LA FUNCIN DEL LDER..45 CUADRO NO. 8.CINCO PRCTICAS Y DIEZ COMPROMISOS DEL LDER.....51 CUADRO 8 A PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS...............................................................................................84 CUADRO NO. 9.PASOS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS................................87 CUADRO NO. 10.CLASIFICACIONES DE LAS NECESIDADES DEL CAMBIO..91 CUADRO NO. 11.CAMBIOS ESTRUCTURALES, PROCESO DE CALIDAD 19901999, BASE DEL LIDERAZGO......................................................................................103 CUADRO NO. 12.PAPEL DE LA DIRECCIN Y LDERES....................................105 CUADRO NO. 13. VALORES, REAS Y POLTICAS..............................................106 CUADRO NO. 14.CRITERIOS DE SELECCIN, DATOS CLAVE E INFORMACIN GENERADA.......................................................................................108 CUADRO NO. 15.LAS FUENTES Y DATOS REQUERIDOS PARA PROCESOS.110 CUADRO NO. 16.LAS FUENTES Y DATOS REQUERIDOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. .............................................111 CUADRO NO. 17.MTODOS DE ANLISIS E INTERRELACIN DE PROCESOS.......................................................................................................................112 CUADRO NO. 18.RELACIN REA-CLIENTE........................................................114 CUADRO NO. 19.RESULTADOS Y TENDENCIAS HACIA LA MEJORA CONTINUA.......................................................................................................................115 CUADRO NO. 20. ANLISIS DE MEJORAS..............................................................116 CUADRO NO. 21.RELACIN CON LOS CLIENTES...............................................122 CUADRO NO. 22. RELACIN CON EL DESEMPEO DE LOS PROCESOS......124 CUADRO NO. 23.COMPARACIN DE LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES, ORIENTADOS A UNA MEJOR POSICIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE DICO (1990-1994 Y 1995-1997).......................................................................................125

CUADRO NO. 24.CAMBIOS EN EL SISTEMA DE COMPENSACIN Y RECONOCIMIENTO PARA PROMOVER EL ENFOQUE AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO. (1990-1994 Y 1995-1997).....................................................126 CUADRO NO. 25.PRINCIPALES MEJORAS A LOS PROCESOS Y SISTEMAS DERIVADOS DE LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL DENTRO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO QUE FORMA PARTE DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................................127 CUADRO NO. 26.SISTEMAS ADOPTADOS COMO RESULTADO DEL PROCESO REFERENCIAL. ..............................................................................................................129 CUADRO NO. 27.RESUMEN DE LO MS RELEVANTE DE LA EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO IMPARTIDOS DURANTE 1997 Y PARTE DE 1998 AL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN Y SU RELACIN CON LOS OBJETIVOS CLAVE...............................................................................................................................130 CUADRO NO. 28.ESTRATEGIAS Y POLTICAS A LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.......................................................................136 CUADRO NO. 29. REAS PRINCIPALES DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LAS EMPRESAS Y LOS CLIENTES....................................................................................138 CUADRO NO. 30.TIPO DE PROCESO, REA Y SERVICIO.................................139 CUADRO NO. 31.REAS DE APOYO CON RELACIN AL PROCESO Y LA UTILIZACIN.................................................................................................................144 CUADRO NO. 32.INDICADORES POR REA, FRECUENCIA Y RESPONSABLE. .............................................................................................................................................149 CUADRO NO. 33.INDICADORES 1994-1996..............................................................151 CUADRO NO. 34.NIOS PREMIADOS POR EMPRESA 1993-1996.......................153 CUADRO NO. 35.FESTEJOS DEL DA DE LAS MADRES POR EMPRESA 19931996.....................................................................................................................................153 CUADRO NO. 36.MTODO DE RECOLECCIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN PARA DAR SATISFACCIN AL CLIENTE................................156 CUADRO NO. 37.LAS REAS INVOLUCRADAS DE VENTAS, CONTROL DE PRODUCCIN, INGENIERA CALIDAD. ................................................................169 CUADRO NO. 38.REAS DE OPORTUNIDAD POR PRODUCTO........................171 CUADRO NO. 39.LIDERAZGO PARTICIPATIVO...................................................173 CUADRO NO. 40.DEFINICIN OPERACIONAL DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.......................................................................................................174 CUADRO NO. 41.CONGRUENCIA ENTRE PREGUNTA E HIPTESIS..............201 CUADRO NO. 42.RESUMEN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS EN EL TRABAJO DE CAMPO. .................................................................................................202 CUADRO NO. 43.PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL MTODO COMPARATIVO CONSTANTE (MCC) Y LA INDUCCIN ANALTICA (IA).. 243 CUADRO NO. 44.RESUMEN DE PUNTOS FUERTES Y DBILES ATRIBUIDOS A LA GROUNDED THEORY............................................................................................247

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Relacin de figuras
FIGURA NO. 1.EL MTODO CIENTFICO Y LA EXPLICACIN DE UN FENMENO.........................................................................................................................6 FIGURA NO. 2.DE LA HIPTESIS A LA LEY..............................................................8 FIGURA NO. 3.DIMENSIONES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL CON LA ADOPCIN DE UNA NUEVA CULTURA.....................................................................15 FIGURA NO. 4.LAS VARIABLES DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIN.....33 FIGURA NO. 5.EL CAMBIO EN UN CONTEXTO ORGANIZACIONAL..............44 FIGURA NO. 6.VALOR PARA EL CLIENTE EN RELACIN CON EL PRODUCTO........................................................................................................................78 FIGURA NO. 7.CADENA DEL VALOR........................................................................80 FIGURA NO. 8.ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO ORIENTADO A LA CALIDAD TOTAL.........................................................................90 FIGURA NO. 9. MODELO PARA ENTENDER EL ANLISIS DE LA RESPUESTA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL................................................................................93 FIGURA NO. 10.EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN DICO 1998............104 FIGURA NO. 11.ESTRATEGIA EN LA ADOPCIN DE UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE FACILITE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL........230 FIGURA NO. 12.EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CON LA ADOPCIN DE UNA NUEVA CULTURA................................................................................................231 FIGURA NO. 13.MODELO PROPUESTO..................................................................232 FIGURA NO. 14.CONCEPTO: CAMBIO, LIDERAZGO Y CULTURA.................248 FIGURA NO. 15.RELACIN DE CULTURA, CAMBIO Y LIDERAZGO DENTRO DE LA ORGANIZACIN...............................................................................................251

Relacin de Grficas
GRFICA NO. 1.NMERO DE EMPLEADOS 1993-1997........................................128 GRFICA NO. 2.NDICE DE CAPACITACIN PORCENTAJE SOBRE HORAS LABORABLES 1993-1997...............................................................................................130 GRFICA NO. 3.AUSENTISMO PORCENTAJE SOBRE DAS LABORALES 1991-1997...........................................................................................................................132 GRFICA NO. 4.ROTACIN DE PERSONAL PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL DEL PERSONAL 1993-1997...........................................................................................133 GRFICA NO. 5.NDICE DE SINIESTRALIDAD 1993-1997..................................134 GRFICA NO. 6.CALIFICACIN DE LAS MEJORES PRCTICAS 1993-1996 POR EMPRESA................................................................................................................152 GRFICA NO. 7.VISITA DE ESTUDIANTES 1994-1996 POR PLANTA..............154 GRFICA NO. 8.PARTICIPANTES EN EDUCACIN ABIERTA.........................154 GRFICA NO. 9.RECURSOS FINANCIEROS DESTINADOS A LAS ACTIVIDADES DEPORTIVAS 1993-1996 POR EMPRESA.....................................155 GRFICA NO. 10. CAMBIO DE LIDERAZGO EN EL TIEMPO..........................176 GRFICA NO. 11. CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL TIEMPO....................177 GRFICA NO. 12. COMPORTAMIENTO DE LAS 8 VARIABLES QUE COMPONEN LIDERAZGO...........................................................................................178 GRFICA NO. 13. CAMBIO ORGANIZACIONAL CON 5 VARIABLES MS EXTREMAS .....................................................................................................................179 GRFICA NO. 14. CAMBIO ORGANIZACIONAL CON LAS DOS VARIABLES MS EXTREMAS ...........................................................................................................179 GRFICA NO. 15. CONFIANZA Y RAZONES FINANCIERAS............................180 GRFICA NO. 16. CONFIANZA CORRELACIONADA CON RETORNO SOBRE VENTAS............................................................................................................................186 GRFICA NO. 17. CONFIANZA Y UTILIDAD SOBRE INVERSIN..................186 GRFICA NO. 18. CONFIANZA Y VENTAS POR PERSONA..............................188 GRFICA NO. 19. AUTONOMA Y RAZONES FINANCIERAS..........................189 GRFICA NO. 20. AUTONOMA Y VENTAS POR PERSONA.............................190 GRFICA NO. 21. INICIATIVAS Y RAZONES FINANCIERAS..........................191 GRFICA NO. 22. RENDIMIENTO DEL PERSONAL Y RAZONES FINANCIERAS.................................................................................................................192 GRFICA NO. 23. IDENTIDAD INDIVIDUAL Y RAZONES FINANCIERAS. .193 GRFICA NO. 24. IDENTIFICACIN CON EL TRABAJO Y RAZONES FINANCIERAS.................................................................................................................194 GRFICA NO. 25. INNOVACIN Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y RAZONES FINANCIERAS.............................................................................................195 GRFICA NO. 26. INTEGRIDAD Y LAS RAZONES FINANCIERAS...............196 GRFICA NO. 27. INTEGRIDAD Y UTILIDAD DE INVERSIN.......................197 GRFICA NO. 28. INTEGRIDAD Y UTILIDAD POR VENTAS...........................198 GRFICA NO. 29. LIDERAZGO DEL JEFE INMEDIATO Y LAS RAZONES FINANCIERAS.................................................................................................................198

Relacin de tablas
TABLA NO. 1.PRUEBA PARA MEDIAS T PAREADA PARA LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ....................................................................................185 TABLA NO. 2.CONFIANZA Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................299 TABLA NO. 3.AUTONOMA Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................299 TABLA NO. 4.INICIATIVA Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................299 TABLA NO. 5. RENDIMIENTO DEL PERSONAL Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...........300 TABLA NO. 6.IDENTIDAD INDIVIDUAL DEL PERSONAL Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...........300 TABLA NO. 7. IDENTIFICACIN CON EL TRABAJO Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...........300 TABLA NO. 8. INNOVACIN Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...............................................................................................................................300 TABLA NO. 9. INTEGRIDAD Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................301 TABLA NO. 10.LIDERAZGO DEL JEFE INMEDIATO Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...........301 TABLA NO. 11.SUELDOS Y PRESTACIONES Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS.......................................301 TABLA NO. 12. CAPACITACIN Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................301 TABLA NO. 13. PROMOCIONES Y ASCENSOS Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...........302 TABLA NO. 14. RECONOCIMIENTO Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................302 TABLA NO. 15. COMUNICACIN Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................302 TABLA NO. 16.TRABAJO EN EQUIPO Y LAS RAZONES FINANCIERAS PARA DETERMINAR LA SUPERACIN DE LA CRISIS...................................................302 TABLA NO. 17. RESULTADOS DE LA ENCUESTA CULTURA ORGANIZACIONAL APLICADA AL PERSONAL DE DICO.................................303 TABLA NO. 18. RESULTADOS DE LA ENCUESTA SATISFACCIN AL PERSONAL DE DICO.....................................................................................................303
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Relacin de Esquemas

Anlisis de contenido: Procedimiento sistemtico de conversin de textos en formato cuantificable y tratable con tcnicas de tipo estadstico. (...) "si el analista desea convertir datos cualitativos a formato cuantificable... de modo que pueda testar provisionalmente una hiptesis, codifica primero los datos y luego los analiza".(Valles, 1999:347) Anlisis: Mtodo de investigacin reduccionista, por el cual se desintegra un sistema complejo en sus componentes y se estudia por separado. Aprendizaje: Proceso que hace posible que la persona se adapte a las demandas del cambio en el medio ambiente y se relaciona con la permanente modificacin del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994). Cambiar: Significa: a) reducir las defensas psicolgicas mediante la asesora, el anlisis de grupo y la informacin; b) acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrn; c) desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompaan; d) eliminar las barreras al cambio, a travs de la capacitacin del personal en las nuevas capacidades necesarias y e) los nuevos patrones de comportamiento se integran a las normas del grupo de trabajo. Categora Central (Core Category): "La generacin de teora ocurre en torno a una categora central (y a veces ms) ... El analista busca deliberadamente una variable central, cuando codifica los datos ( ... ) el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupacin o problema principal de la gente en una situacin, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos." Ciberntica: La ciencia del control en los sistemas hombre-mquina. Ciencia: "a) conjunto de conocimientos que se manifiestan en conceptos, juicios y razonamientos; b) estos conceptos, juicios y razonamientos estn ordenados conforme a reglas lgicas, de tal manera que al enlazarlos con coherencia nos conducen a conocimientos nuevos; c) ese orden aplicado al conjunto de conocimientos da por resultado una estructura de ideas (sistema). (Yuren, 1978:81-82). Codificacin Selectiva (Selective Coding): ... se refiere a la codificacin sistemtica... en torno a la categora central los analistas delimitan la codificacin a slo aquellos cdigos que se relacionan con los cdigos centrales de manera significativa como para ser usados en una teora parsimoniosa. El cdigo central se convierte en una gua para el muestreo terico y la recogida de datos. El analista busca las condiciones, consecuencias, etctera, que guardan relacin con la categora central..." Complejidad: La intrincacin de intra e interrelaciones entre componentes de sistemas. Comprobacin de la hiptesis: Significa encontrar pruebas necesarias y suficientes que la apoyen. La comprobacin puede ser de dos tipos: demostracin o comprobacin lgica y verificacin o comprobacin emprica. Construccin de la teora: a) cuando se ha comprobado una hiptesis, sta recibe el nombre de ley. Se llega a este punto cuando las conclusiones o
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consecuencias obtenidas deductivamente se comparan (contrasta) con los datos obtenidos en la comprobacin emprica. Si concuerda la hiptesis se confirma y adquiere la categora de ley; si no concuerda, la hiptesis se desconfirma; b)la hiptesis confirmada (leyes) y sus conclusiones se introducen en sistema de leyes o una teora; c) se construye un modelo que exprese las caractersticas fundamentales de la teora, y se procede a confirmar sta y d) si el modelo es desconfirmado, se buscan errores en la teora y en los procedimientos empricos y si el modelo es confirmado se examinan las posibles consecuencias que la teora pudiera tener en otros campos de estudio. (Yuren, 1978: 81). Corporacin: Cuerpo, comunidad, generalmente de inters pblico, y a veces reconocida por la autoridad. (Diccionario de la Real Academia Espaola, 1992) Cultura Organizacional: Patrn de suposiciones bsicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna (Ouchi, 1983:12). La cultura se usa en el sentido de ser los sentimientos, creencias, valores y exaltaciones bsicas que mantiene a los miembros de la organizacin como una colectividad, cuando se relacionan para trabajar. Epistemologa: Doctrina de los fundamentos y mtodos del conocimientos cientfico (Diccionario de la Real Academia Espaola, 1992). Estadstica analtica o inferencial. Conjunto de tcnicas y clculos que auxilian al investigador sobre la posible influencia de la variable independiente sobre los resultados y a generalizarlos a la poblacin de la cual se tom la muestra para el estudio. (Tamayo, 1997). Estadstica descriptiva. Tcnicas y medidas que indican las caractersticas de los datos disponibles. Comprende el tratamiento y anlisis de datos que tienen por objeto resumir y describir los hechos que han proporcionado la informacin, y que por lo general toman la forma de tablas, grficos, cuadros e ndices. Se llama descriptiva por ser su fin primordial la descripcin de las caractersticas principales de los datos obtenidos. (Tamayo, 1997). Estadstica. Es la tcnica o proceso matemtico de recoleccin, descripcin, organizacin, anlisis e interpretacin de datos numricos. Constituye un instrumento fundamental de medida y de investigacin dada su capacidad de expresin cuantitativa con el fin de estudiar y comparar las fuentes de varianza de los fenmenos, de aceptar o de rechazar las hiptesis que afectan a las relaciones entre los fenmenos y de ayudar a hacer unas inferencias a partir de las observaciones de los fenmenos que se repiten o se presentan con cierta regularidad llegando a constituir una clase especial de fenmenos. (Tamayo, 1997). Estrategia: Patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable

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y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. (Mintzgberg, 1994) Funcin de la cultura: La unificacin de los objetivos, la motivacin, la organizacin y el control que implica... la cultura puede potenciar la rentabilidad, pero slo si las acciones que generan se ajustan a las caractersticas de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones especificas del entorno en el que opera la empresa. (Carl, 1980:166). Y que al mismo tiempo, proporcione la definicin de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores. Hoshin Hanri: Metodologa que permite conectar los objetivos planteados en la administracin estratgica con la actividad diaria paso a paso. (Yoji Akao, 1994: v) Concepto sistemtico de dirigir el cambio en procesos crticos de los negocios que opera a dos niveles: Primero, direccin 'profunda' a nivel de administracin estratgica; y segundo, en la gestin diaria sobre los ms rutinarios, aunque fundamentales aspectos de operacin del negocio. Innovacin: Romper con los patrones establecidos. (Mintzgberg, 1994:820). Ley cientfica: Enunciado universal que afirma una conexin esencial o una conjuncin constante, simple o estadstica, entre ciertos fenmenos, situaciones, propiedades o cosas, cientficamente comprobada a travs de la investigacin sistemtica que haya permitido superar en forma positiva las pruebas de contrastacin. Este enunciado ha de ser factible de generalizacin a todo fenmeno, situacin o cosa similar. De ah el poder explicativo de las leyes cientficas que, cuando estn organizadas en un sistema deductivo e interrelacionado, constituyen una teora. (Ander Egg, 1987). Ley: Propiedades y relaciones constantes de las cosas, segn su naturaleza; cualidades o condiciones que les son propias. Regularidades que se dan en un mbito de la realidad: as, se habla de leyes de la naturaleza, histricas, sociales, fsicas, matemticas, etctera. (Ander Egg, 1987). Liderazgo: Es el proceso de relacin entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organizacin y su entorno. (Definicin propia). Lderes participativos: Influencia interpersonal ejercida en una situacin a travs de un proceso de comunicacin e intercambio del gerente, empleados y trabajadores para lograr las metas. Es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la competencia de una organizacin y su gente. Se comprometen con el proceso, incluyen una secuencia de fases para crear una nueva visin e institucionalizar el cambio. Se comparte la perspectiva comn de articular una visin, promoviendo la aceptacin de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. (Benton, 1990:12). Mtodo Cientfico: El enfoque permitido de las ciencias fsicas y otras relacionadas, por el que se postulan, validan y generalizan hiptesis en leyes. (Yuren, 1978:56). Modelo Cientfico: Representa la teora, muestra las condiciones ideales en las que se produce un fenmeno al verificar una ley o una teora y, por otro lado,

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constituyen una muestra particular de la explicacin general que da la teora. (Yuren, 1978:56). Modelo: Esquema terico, generalmente en forma matemtica de un sistema o de una realidad compleja, (...) que se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento. (Diccionario de la Real Academia Espaola, 1992). Tambin se puede decir que los modelos abarcan tres significaciones: representan la teora, muestran las condiciones ideales en las que se produce un fenmeno al verificarse una ley o una teora y por otro lado, constituyen una muestra particular de la explicacin general de la teora. Organizacin: Es un sistema abierto en constante interaccin con su medio, condicin que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeo para responder a las nuevas exigencias de adaptacin e innovacin, principio de supervivencia. (Diccionario de la Real Academia Espaola, 1992) Organizaciones que aprenden: Son entes comprometidas con los modos (confirmacin / construccin de la confianza, reestructura gradual, y reestructura radical) en que interactan los miembros, para producir nociones compatibles entre lo que debe ser hecho, cmo debe ser hecho y porqu debe ser hecho, entrecruzando entre el nivel individual y organizacional. Paradigma: Proceso, procedimiento (no definido necesariamente en forma de pasos secuenciales) que puede utilizarse en forma repetida para abordar un tipo de problema especfico. Proceso de Teorizacin:Empieza por las teoras de nivel ms bajo, o menos profundas. En este punto, el terico busca que la teora cubra de modo unitario una buena porcin de datos y las leyes se encuentren vagamente relacionadas. (Yuren, 1978:45). Sistema de Evaluacin: El criterio de evaluacin incluye no slo la cuantificacin concreta del desempeo personal sino tambin varios rasgos del comportamiento y la cultura de la organizacin. Sistema del Control de Desempeo: Especfica los resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas. Teora (sustantiva o formal): "Fase del proceso de anlisis cualitativo, el analista posee informacin codificada, una serie de anotaciones [memos] y una teora. Las reflexiones en sus anotaciones proporcionan el contenido que se esconde tras las categoras, las cuales se convierten en los temas principales de la teora presentada posteriormente en artculos o libros." (Glaser & Strauss, 1967: 113). Teora de Contigencia: Escuela administrativa que formula todo depende de. Esto es que la estructura debe reflejar la situacin de la organizacin (edad, tamao, tipo de sistema de produccin, y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente (Yuren, 1978:41). Teora: Sistema relacional de leyes, pero su papel no se limita solamente a conectar leyes, sino tambin consiste en determinar el cmo y el porqu de las relaciones. (Yuren, 1978:41-42). Una teora es un conjunto de conceptos, definiciones y proposiciones relacionadas entre si, que presentan un punto de vista sistemtico de fenmenos especificando relaciones entre

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variables, con el objeto de explicar y predecir los fenmenos (Kerlinger, 1975:9)

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Resumen

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO PARA SUPERAR LA CRISIS EN UN CORPORATIVO: DICO, TRIENIO 1994-1997
La investigacin aborda la problemtica del cambio organizacional en un corporativo de la industria automotriz (DICO), localizado en la ciudad de Mxico, teniendo como principal objetivo disear, a partir de la evidencia emprica y a la luz de la teora, una estrategia de cambio organizacional, utilizable por empresas del ramo que enfrenten una crisis integral similar a la de Dico. De la implementacin de esta estrategia de cambio, los principales resultados empricos ilustran que en Dico el eje central de transformacin fue la cultura, con una perspectiva estratgica que implic un liderazgo participativo, a partir de reconocer la aceptacin de la necesidad del cambio en todos los niveles de la organizacin y de bsqueda de un mecanismo para superar una crisis que amenazaba el futuro del corporativo, y satisfacer las perspectivas laborales de todos los empleados. El equipo de ejecutivos facilit el logro de los objetivos, a travs de generar suficiente continuidad para asegurar un cambio ordenado; suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas; suficiente sentido de innovacin para permitir que la organizacin fuera proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justificaran. Los hallazgos ms importantes a los que se lleg en esta investigacin fueron: Primero, el liderazgo es un ingrediente necesario, pero no suficiente, para cambiar una cultura organizacional; segundo, el cambio organizacional depende de una combinacin de nuevas tecnologas y sistemas de comunicacin; tercero, los empleados aumentan su participacin en los procesos de toma de decisiones cuando aumenta su satisfaccin en el trabajo y por lo tanto aumenta su compromiso con el aseguramiento de la calidad; cuarto, el cambio organizacional no es un proceso continuo ni lineal como lo ha percibido el grueso de los investigadores, el cual se puede abordar en tres etapas (que no estn claramente divididas una de otra), sino que es un proceso complejo, cuyas caractersticas principales son el caos y la ambigedad, donde el papel del administrador se reduce al diseo de una estrategia de negocios y a la definicin de una cultura que se promueva mediante el liderazgo. As se aporta el diseo de una estrategia ya comprobada que facilite el cambio organizacional para superar la crisis en un corporativo que tiene que partir de un modelo donde el liderazgo participativo se apoye en una cultura de calidad total, en destacar el poder de las personas, que apoyado en un sistema de informacin y anlisis tome
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decisiones ptimas y as lograr una efectiva administracin estratgica para cumplir con los objetivos de la empresa.

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Abstract

ORGANIZATIONAL CHANGE CULTURALLY SUSTAINED TO OVERCOME CRISIS IN A CORPORATE COMPANY: THE CASE OF DICO (1994-1997) This research studies the problem of organizational change in a corporate company of the automotive industry located in Mexico City. The main objective is to design an organizational change strategy based on empirical evidence, that can be used by companies in this field that are facing an integral crisis similar to that of Dico. In order to design this organizational change strategy, it was necessary to construct the theoretical frame that served as foundation for the methodological design of the empirical study, which was based on conducting interviews and applying two questionnaires: organizational culture and customer satisfaction. The data obtained made it possible to measure variations in the companys culture and helped to overcome the crisis. The main empirical results illustrate that Dico established a program of culturally sustained organizational change, with a strategic perspective that implied a transforming leadership, starting from the recognition of the need for change at every level of the organization, and the search for a mechanism to overcome a crisis that threatened the future of the corporate and the career perspectives of every employee. The executive team facilitated the achievement of the objectives, by generating enough continuity to guarantee an orderly change; enough adaptability to react adequately to the opportunities and external demands; and enough sense of innovation to allow the organization to be proactive (initiate changes) when the conditions allowed that. In conclusion, an orientation toward a cultural change is bonded to the companies strategy, generating structures that reflect and support the modification of values, and that make it possible to guarantee a high degree of satisfaction from both internal and external clients. The corporates management is a key factor in the transformation of the organizational culture. The design of a strategy that facilitates culturally sustained organizational change in order to overcome crisis in a corporate, has to start from a model where transforming leadership takes into account the power of people and promotes a quality-oriented culture that, supported by an information and analysis system, will arrive to the best decisions, achieving an effective strategic management that fulfils the companies objectives main goals.

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Introduccin

El cambio organizacional en las empresas en el mundo se deriva del reajuste de las economas y de la modificacin de los mercados tanto internacionales como nacionales, lo que ha provocado significativos cambios en el aparato productivo, fenmeno llamado globalizacin. Las empresas, sin importar su tamao, cada vez ms desarrollan nuevas estrategias para enfrentar la intensa competencia y adaptarse a las nuevas condiciones y necesidades de la globalizacin, a fin de sobrevivir y crecer; lo que las obliga a que tomen rpidas decisiones y transformen su forma de organizacin en busca de una orientacin global de negocio, es decir, que lleguen a tener una disposicin permanente al cambio, a fin de ajustarse a los constantes adelantos tecnolgicos y a una estructura organizacional gil para operar en un ambiente de incertidumbre y de competencia hostil; a la vez, estar conscientes de las demandas de los consumidores, quienes incluso, de manera violenta, exigen respeto a sus derechos, cuidado del medio ambiente y la responsabilidad social de las empresas (Opaln, 2000:73). En este contexto de alta competitividad y condiciones del mercado, muchas empresas mexicanas tuvieron que enfrentar crisis integrales, lo que redujo las oportunidades para enfrentar los nuevos retos planteados por las exigencias de niveles ms altos de calidad en los productos y eficiencia en los procesos, aunado a las expectativas de mejores niveles de vida del personal que labora en ellas. Las crisis han sido resultado, en parte de los defectos dentro de las organizaciones, defectos que distorsionan la realidad que percibe la organizacin y, en consecuencia, su incapacidad de responder al nuevo entorno. En este orden de ideas, uno de los principales propsitos de esta investigacin es responder a la cuestin: cmo incide la cultura en el diseo de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo para superar una crisis y cules son las caractersticas del liderazgo que facilita el cambio organizacional? Para dar respuesta a esta pregunta se realiz tambin el estudio de caso en el corporativo Dico, durante el trienio de 1994-1997. Dico pertenece a la industria automotriz y se ha caracterizado por realizar un cambio organizacional radical culturalmente sustentado para adaptarse a las nuevas condiciones del contexto y alcanzar la categora de empresa de clase mundial. A travs de este estudio se han advertido nuevas rutas de anlisis para comprender cmo el liderazgo influye en la adopcin de una nueva cultura organizacional que es facilitadora del proceso de cambio. Se seleccion el caso de Dico bsicamente por dos razones: una, por la trayectoria seguida en su gnesis, tpica de este tipo de empresas; y otra por su ubicacin estratgica en la economa mexicana de finales del siglo XX. La justificacin de la investigacin y su viabilidad est en razn de las implicaciones prcticas, ya que se revisan las experiencias de las empresas de la industria de autopartes en Mxico que han sorteado alguna crisis, e informar sobre la heterogeneidad de respuestas a las demandas del contexto organizacional que existen de las empresas que obtienen buenos resultados. La metodologa que se emple parti de la revisin de la definicin de cambio organizacional y de la ubicacin de las distintas aproximaciones e interpretaciones del mismo que hicieran factible establecer la relacin que existe entre los individuos, por un
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lado, y la organizacin como un sistema, por otro. As el contenido de la tesis se organiza y se presenta de la siguiente forma: En el primer captulo se hace una explicacin de la teora administrativa aplicable al estudio del cambio organizacional culturalmente sustentado. El captulo dos es el estudio emprico del proceso de cambio organizacional que vivi Dico entre 1994-1997. Esta descripcin es una configuracin de las estrategias que implement la administracin del corporativo para superar la crisis sufrida a finales de diciembre de 1994. Con los resultados del estudio terico-emprico se construy una teora de alcance intermedio del cambio organizacional culturalmente sustentado que se presenta en el captulo tres; donde tambin se incluye la estrategia que se confeccion con este propsito y que se espera pueda ser utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. As como en el captulo cuatro se propone construir una teora de alcance intermedio de la relacin entre cultura, cambio organizacional y liderazgo. En general los alcances de la investigacin se fincan desde la perspectiva de la teora de la organizacin y el anlisis del proceso estratgico, es decir, el estudio de la relacin de actores en un espacio organizacional de toma de decisiones en busca de la calidad total, en una dinmica de interaccin cuya plataforma fundamental de accin es la cultura para superar la crisis, lo que llev a circunscribir el espacio de anlisis de los procesos de interaccin entre los actores y la organizacin, el contexto poltico y los antecedentes histricos que se ubicaron como referencia para el marco del estudio. Y por ltimo se presenta un captulo de conclusiones y recomendaciones, que es uno de los objetivos de la presente investigacin.

Metodologa de la Investigacin

Este apartado presenta cmo se realiz la investigacin1, as como los instrumentos utilizados para determinar la forma en que incide la cultura en el diseo de una estrategia de cambio organizacional para superar una crisis en un corporativo y cules son las caractersticas del liderazgo que facilitan el cambio organizacional. Esta investigacin tiene por objetivo principal definir una estrategia para facilitar el cambio organizacional culturalmente sustentado, as como la relacin que existe entre los subsistemas de la organizacin, para que sea utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. Se parti de la hiptesis de que la estrategia que facilita el cambio organizacional integra un liderazgo participativo para promover la adopcin de una nueva cultura organizacional orientada a la satisfaccin total de los clientes, que articula el funcionamiento de los elementos del sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluacin de los resultados. La revisin de los distintos enfoques tericos del cambio organizacional, tales como los presentados por el Journal of Organizational Change Management, Leadership & Organizational Development Journal, Academy of Managamente Review, Journal of Organizational Change Management, entre otros, permiti conocer algunos resultados y observaciones obtenidos por otros investigadores para ubicar en un contexto ms amplio los argumentos y conceptos que generalmente se emplean cuando se discute acerca del comportamiento del cambio organizacional. En este sentido en la construccin del marco terico se busc ubicar las distintas aproximaciones e interpretaciones del cambio organizacional, para ubicar, en un contexto ms general, la relacin que existe o puede existir entre los individuos por un lado y la organizacin como un sistema por otro, lo que implic la elaboracin de un mapa conceptual, con la finalidad de definir los conceptos bsicos y su relacin para delinear la estructura de la investigacin, que se presenta en el esquema 1 El fundamento terico elaborado permiti definir como objeto de estudio el cambio organizacional. Y su relacin con la cultura y la calidad total, con la finalidad de explicar qu papel juega la aplicacin de los procesos de cambio en la conformacin de una nueva cultura. Cabe destacar que al inicio de la investigacin se defini tambin el estudio de la relacin de este cambio con el liderazgo; lo que permiti la elaboracin de las hiptesis que se describen en el primer captulo, que fueron ajustadas en el transcurso de la investigacin. Aspectos relevantes de una investigacin cientfica. La ciencia busca establecer las relaciones existentes entre diversos hechos, e interconectarlas entre s a fin de lograr conexiones lgicas que permitan presentar postulados o axiomas en los distintos niveles del conocimiento; a partir de la sistematizacin que se logra mediante la utilizacin de la investigacin y el mtodo cientfico, lo que determina la objetividad de las relaciones que se establece entre los hechos y fenmenos de que se ocupa. (Tamayo, 1997: 20). El mtodo general de la ciencia es un procedimiento que se aplica al ciclo entero de la investigacin en el marco de cada problema de conocimiento.

1 En la descripcin de la metodologa de la investigacin se tiene por finalidad dar una explicacin de las tcnicas de observacin utilizadas y de los procedimientos del anlisis empleados para que sea posible a otros investigadores no slo repetirla, sino tambin verificar la adecuacin de dichas tcnicas y procedimientos al objeto de la investigacin y su correcta aplicacin en el caso en cuestin. (Sierra, 1999, pp. 413-414) 5

Figura No. 1.

El mtodo cientfico y la explicacin de un fenmeno2.

Cada clase de problemas requiere un conjunto de mtodos o tcnicas especiales, pero en principio se puede distinguir como los principales estadios de la investigacin cientfica, la siguiente serie ordenada de operaciones: Enunciar preguntas bien formuladas y verosmilmente fecundas. Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastadas con la experiencia, para contestar a las preguntas. Derivar consecuencias lgicas de las conjeturas. Interceder tcnicas para someter las conjeturas a contrastacin. Someter a su vez a contrastacin, esas tcnicas para comprobar su relevancia y la que merecen. Llevar a cabo la contrastacin e interpretar sus resultados. Estimar la pretensin de verdad de las conjeturas y la fidelidad de las tcnicas. Determinar los dominios en los cuales valen las conjeturas y las tcnicas y formular los nuevos problemas originados por la investigacin. En un primer acercamiento se puede aceptar que la investigacin cientfica, siempre ha sido el instrumento por el cual la ciencia logra generar nuevo conocimiento y contribuir al avance de la ciencia. La ciencia no se puede reducir a una coleccin de hechos. Se hace indispensable seleccionar estos hechos, organizarlos, buscarles cierta consistencia y explicarlos. En la investigacin cientfica los pasos del mtodo dependen del objeto de estudio. Sin embargo, fundamentalmente se divide en: planteamiento del problema, formulacin de la
2 Tomado de Yuren, (2000) Pg. 72 6

hiptesis, comprobacin y construccin de leyes, teoras y modelos, por lo tanto se puede afirmar que es el conjunto de pasos que se definen como el mtodo cientfico y se constituye en la plataforma para la generacin de nuevo conocimiento (obsrvese la figura no. 1 El mtodo cientfico y la explicacin de un fenmeno2.). Lograr la generacin de un nuevo conocimiento requiere el uso de los distintos procedimientos racionales (deduccin, induccin, inferencia por analoga) y empricos (observacin y experimentacin). Hay conocimiento cientfico cuando a travs del mtodo cientfico se ha logrado acumular nuevo conocimiento. (Barragan en Tamayo, 1997). Es decir, despus de la formulacin de la hiptesis, el investigador a travs de la evidencia emprica como se muestra en la figura no. 2 De la hiptesis a la Ley5., busca probar las conjeturas y por lo tanto generar nuevas leyes, que en su conjunto permiten el desarrollo de nuevos conocimientos para lograr que avance la ciencia. El investigador, localiza el problema, intenta a travs de proyectos o programas, obtener confirmaciones a sus trabajos hipotticos. Esto conlleva a la generacin de nuevos mtodos, teoras e instrumentos que muchas veces se contraponen a los principios estipulados. El trabajo de un investigador a otro, se desarrolla de distintas formas, pero en todos los casos deber existir una teora3 previa que lo gue, y no es ilgico afirmar que sin teora previa no hay ciencia y que no se es cientfico si no se manejan correctamente las teoras que fundan la ciencia en estudio. En el contexto de esta reflexin, es importante sealar que en el rea de las ciencias sociales en la investigacin de la realidad social, existen los hechos, el discurso y las motivaciones. La distincin de estos tres niveles de la realidad social cumple con una funcin metodolgica, la definicin de tcnicas ya que desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa, dependen de un adecuado conocimiento de los campos de pertinencia y de los lmites de aplicacin de cada aproximacin, as como de la complementariedad. A continuacin se presentan las principales caractersticas de la investigacin cualitativa y de la investigacin cuantitativa. En la investigacin cualitativa a diferencia del diseo cuantitativo (en el que las hiptesis iniciales y arbitrarias marcan su desarrollo siempre secuencial-) en el cualitativo todo se encuentra sobredeterminado por el objetivo final. Son los objetivos los que marcan el proceso de investigacin cualitativa, dado que ceirse a hiptesis previas no hara sino constreir, en modo alguno, a premisas previamente formalizadas para su ulterior verificacin. En la investigacin cualitativa, se pretende la determinacin lgica del sentido, mediante la operacin de desentraar significados, es decir, la interpretacin y anlisis se articulan con el contexto situacional4. De este modo el diseo cualitativo de esta investigacin cualitativa se caracteriza por dar cabida siempre a lo inesperado o dicho de otra forma, por obturar toda rutina. El diseo tcnico, se llev a cabo con la definicin del perfil y la composicin de los grupos (as como el nmero de ellos). Ha de tomarse en consideracin que en la investigacin cualitativa no es importante la cantidad sino la composicin adecuada de los grupos.

3 Las teoras representan los hechos en trminos esquemticos, con el fin de hacerlos ms fciles de entender; A las teoras se les disea con el fin de que cumplan un objetivo con la mayor rapidez y eficacia, y no es extrao que dos teoras distintas muestren los mismos aspectos de una sola realidad, como as tambin un hecho en particular ser representado por varias teoras. 4 El contexto situacional se entiende como la red de relaciones sociales que se despliegan. 7

Figura No. 2.

De la hiptesis a la Ley5.

Es conveniente sealar que la polmica presente entre cantidad cualidad se cita con el propsito de tomar nota de las recomendaciones, que hiciera Ort (1986/1989:172), en el uso crtico de las tcnicas cualitativas / cuantitativas y tomar en cuenta la complementariedad, sin olvidar la especificidad y pertinencia de cada metodologa. La direccin del proceso investigativo va de la cualidad a la cantidad, es por ello que esta investigacin se dividi en dos partes: a) estudio cualitativo y b) estudio cuantitativo. El mtodo de seguimiento del proceso de cambio organizacional en Dico En 1994 el corporativo Dico era una organizacin tpica de empresas en crisis que mediante un cambio organizacional sustentado culturalmente logr efectuar incrementos tanto en sus utilidades como en su productividad, razn por la cual se adopt para realizar el estudio emprico de esta investigacin. Esta organizacin permiti obtener informacin amplia, profunda y conocer con detalle los diversos aspectos, manifestaciones y situaciones que ha tenido que emplear para superar la crisis. El papel del liderazgo dentro del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado, es un elemento primordial de la estrategia que facilit los procesos de
5 Tomado de Yuren, (2000) Pg. 63 8

reestructuracin, de la propia organizacin, obligada a realizar para lograr la ventaja competitiva, asegur su permanencia en el mercado. As como tomar conciencia de los ejercicios y estrategias que la organizacin tena que definir para innovar, tanto sus procesos productivos como sus procesos administrativos. El grado de eficiencia de una organizacin no puede estar desvinculado del personal y de un liderazgo efectivo. Se considera Dico, como un sistema compuesto de diversos procesos integrados, que son coordinados por un equipo o cuerpo gerencial, cuyo propsito es alcanzar ciertas metas del negocio; y el cual, en su conjunto, puede ser entendido como un proceso en s mismo (Brand, 1998). Desde este punto de vista, cualquier empresa debe cumplir con una serie de requisitos mnimos, referentes a conocimientos y habilidades (gerenciales, financieros, tecnolgicos y de mercado), con la intencin de mantener una apropiada relacin costo / efectividad en sus procesos; que a su vez, le permita conservar el nivel estndar determinado por el mercado y el entorno dentro del cual opera. Estos requisitos corresponden a una serie de funciones que implican, de este modo, el cumplimiento de una gama de actividades especficas6. Por lo tanto, dentro de la organizacin, el cambio es algo cotidiano que va desde el que se presenta a nivel individual hasta un cambio de todo el sistema organizacional, iniciado con procesos de reestructuracin, y definicin de nuevas funciones objetivamente planeadas. Sin embargo, si el seguimiento del proceso de cambio organizacional se ubica en el espacio de anlisis de los procesos de interaccin en las relaciones actores-organizacin, entonces el componente esencial es la observacin, por ello se siguieron varios pasos para lograr el cumplimiento de los objetivos especficos de esta investigacin: A Identificar las caractersticas del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilit el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 con la implementacin de la estrategia diseada para tal efecto. B Disear una estrategia de cambio organizacional que facilite la integracin de un liderazgo participativo de la cultura a partir de los elementos del sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de proceso y evaluacin de los resultados, utilizable por otras empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a las de Dico. Estos objetivos guiaron el desarrollo de la investigacin en la fase del estudio cualitativo, por lo tanto la metodologa aplicada al estudio de la cultura en el cambio organizacional de empresas en crisis, caso Dico 1994-1997, tom en consideracin que las ciencias sociales son ciencias empricas, donde se trabaja a partir de observaciones7. Procedimiento del estudio cualitativo En el diseo cualitativo se busc la unin del investigador con lo investigado, para desarrollar un trabajo sistematizado de reflexin, mediante el uso del estudio de caso como estrategia de anlisis. Con base en el marco terico se analiz la realidad y las cuestiones a las que se deseaba dar respuesta. El estudio de caso nico situacional, focaliz la atencin en los acontecimientos del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado en Dico. Por lo tanto, es imprescindible la teora como inicio y gua para este trabajo, y que fue necesaria la observacin y la triangulacin como mtodo de verificacin de las hiptesis planteadas en la parte cuantitativa (con lo que se busc la validacin de los principales resultados del estudio cualitativo) de esta investigacin.
6 (Porter, 1985). 7 Estas pueden ser de dos tipos: observaciones de hechos y observaciones de acciones. 9

El proyecto de investigacin pretendi describir los procesos de cambio que dan lugar a la superacin de la crisis y el cambio de la cultura organizacional, (vase Cuadro no. 1, pg. 11) esenciales para comprender la experiencia del grupo Dico. Se hizo un seguimiento del proceso de cambio organizacional para identificar los incidentes crticos y proceder a la coleccin de informacin concreta y especfica con respecto a: a) La problemtica administrativa de Dico (diciembre de 1994), b) Formacin de lderes para el cambio (enero a diciembre de 1995), c) Desarrollo de sistemas de informacin y anlisis para la toma de decisiones, (enero a diciembre de 1995), d) Impulso del cambio (enero a septiembre de 1996), e) Consolidacin de los logros hacia la movilizacin del potencial ms importante de la empresa, (enero a diciembre de 1996), f) Desarrollo del personal (enero a diciembre de 1996), g) Mejora de procesos administrativos y operativos (mayo 1996 a mayo de 1997), y h) Atencin a los cuatro clientes (enero de 1996 a mayo de 1997). La observacin del conjunto de acciones que se llevaron a cabo durante el periodo de 1994/1997, sobre todo la intencionalidad que tuvieron los actores, en su conjunto dieron forma a la estrategia de investigacin en el corporativo para superar la crisis de finales de 1994. La observacin que realiza el investigador pretende el registro de los acontecimientos sobre el proceso de cambio organizacional, a partir de la seleccin de las unidades de anlisis, es decir, la observacin se dio en dos momentos: a) se registr toda la informacin relacionada con el objeto de estudio y b) a partir de estos registros se extraen las unidades de observacin ms especficas, siguiendo el procedimiento inductivo. En la narracin de los incidentes crticos, se destac el contexto en el que se da el acontecimiento, la descripcin y la valoracin que sobre el mismo realiza el investigador de este proyecto. Anlisis de datos en el estudio cualitativo. Se analizaron los datos dentro de cada subsistema del corporativo: sistema de informacin, administracin estratgica, liderazgo, factor humano, mejora continua y calidad total; para detectar similitudes y comparar diferencias. Dentro del corporativo, el acercamiento iterativo de recoleccin de datos, codificacin y anlisis, fu ms abierto y generativo, concentrndose en el desarrollo de conceptos, propiedades y relaciones. La descripcin detallada de los subsistemas del corporativo fu examinada y codificada, concentrndose en las experiencias del cambio asociado con la adopcin de una nueva cultura organizacional, a travs de todos los datos generados por las entrevistas, observaciones y documentacin. Se utiliz la tcnica de anlisis de contenido as que los datos fueron ledos y categorizados en conceptos, en lugar de ser impuestos desde el exterior. Esto se conoce como codificacin abierta (Strauss y Corbin, 1990) y se apoya en una tcnica analtica para identificar posibles categoras, as como sus propiedades y dimensiones. Una vez que todos los datos fueron examinados, los conceptos se organizaron por temas recurrentes. Estos temas se convirtieron en las principales categoras estables y comunes, que conectaban un cierto nmero de conceptos asociados -codificacin axial- (Strauss y Corbin, 1990), y se apoya en una tcnica sinttica de establecimiento de conexiones entre subcategoras para construir un esquema ms amplio. Los datos del corporativo fueron entonces re-examinados y re-codificados utilizando este esquema propuesto, teniendo como meta determinar el conjunto de categoras y conceptos que cubran la mayor cantidad de datos posible. Este examen iterativo produjo un conjunto de categoras amplias y conceptos asociados que describan las condiciones
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emergentes, eventos, experiencias y consecuencias asociadas con la adopcin y cambio de la cultura organizacional. (Vase Cambio Organizacional (Categoras y Conceptos) para realizar el estudio cualitativo.) Para comprender el proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado, el diseo tcnico seleccionado en la investigacin cualitativa, momento en el cual se llev a cabo el perfil y la composicin de los grupos que intervinieron (Anexo 3 de Informantes Clave), se defini a partir de los criterios de comprensin y de pertinencia no de representatividad estadstica- se utilizaron para la definicin de los informantes. A estos informantes clave se les realiz una entrevista no estructurada que tuvo como propsito obtener informacin sobre el papel de los directivos en el cambio organizacional de la empresa y se les solicit a los entrevistados que expresaran su experiencia durante el proceso de cambio de la cultura de Dico con sus propias palabras. Al mismo tiempo se procedi a realizar comprobaciones cruzadas, es decir, durante la entrevista fue necesario volver una y otra vez a lo que el informarte haba dicho, para aclarar ciertos aspectos y comprobar la validez de sus argumentos y la relacin que el entrevistado establece con otros. El conjunto de preguntas utilizadas en la entrevista intent acercar al investigador con el contexto en el que el informante desarrollaba sus actividades. Todos los datos que se obtuvieron de fuentes documentales de la propia empresa fueron tratados utilizando la tcnica de anlisis de contenido. Esta estrategia se desarroll a partir de la codificacin de los incidentes crticos que se identificaron para esta investigacin. Es importante sealar que el anlisis de los datos, estuvo presente desde su misma recoleccin hasta la elaboracin del informe. Los pasos para lograr la verificacin de los datos se basaron en la triangulacin, que permiti integrar y contrastar toda la informacin disponible para construir una visin global, exhaustiva y detallada de cada experiencia particular. El anlisis triangular realizado vino a desempear funciones de comprobacin y validez de la informacin. Se emplearon tres tipos de triangulacin: 1. Triangulacin metodolgica, es decir, se conjugaron datos de naturaleza cualitativa y cuantitativa, dando lugar al diseo mixto de evaluacin de los datos obtenidos en la fase de recoleccin. 2. Triangulacin temporal, consisti en hacer uso combinado de mtodos longitudinales y transversales, de forma que implicara recoger datos, en distintos momentos de los incidentes crticos del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado en la empresa Dico en el perodo 1994 - 1997. Adems, tambin se hizo una seleccin de informacin en un mismo momento de los diferentes incidentes crticos. 3. Triangulacin de informantes, se busc contrastar los mltiples puntos de vista que se conjugaron en una misma circunstancia para lograr un conocimiento profundo de la realidad del proceso de cambio que permitiese interpretaciones justificadas.

Cuadro No. 1. Cambio Organizacional (Categoras y Conceptos) para realizar el estudio cualitativo.

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Fuente de los Datos Categoras Cambio Concepto Entrevista Cuestionario Empleados Estructural X Tecnolgico X Contextual X Comportamental X Liderazgo X X Sistema de X Informacin Desarrollo del X Personal Satisfaccin del X cliente Administracin X Estratgica Mejora Continua X Confianza X Lealtad X Autonoma X Iniciativa X Crecimiento e X Integridad Identificacin y X X Satisfaccin con el Trabajo Diseo X Implantacin Evaluacin X X Anlisis de Documentos Tipo de Cambio X X X X X X X Resultados Esperados

Organizacin

Cultura Organizacional

X X X X

Definicin de Respuesta de la organizacin y modificacin de los subsistemas para la identificacin del proceso de cambio a travs de los directivos del corporativo, enfatizando el papel del liderazgo. Identificacin de la respuesta al cambio de los valores en los empleados a travs de los datos obtenidos del cuestionario Cultura Organizacional

Estrategias Corporativa

Calidad trabajo

en

el Capacitacin Seguridad en el Trabajo Trabajo en Equipo Financiero Competitivo X X

X X X X X

X X X X X

Desempeo

Adaptacin de las respuestas de las organizaciones a las demandas tanto de contexto interno como externo de la organizacin. Grado de satisfaccin de los trabajadores con respecto a su tarea y oportunidades de desarrollo. El desempeo determinado despus de hacer una correlacin con las razones financieras y con los conceptos de la cultura organizacional.

Fuente: Rodrguez F. Eduardo, 2001

Concluido el estudio cualitativo se procedi a disear el estudio cuantitativo de la investigacin. La segunda fase de la investigacin fu no experimental y longitudinal, para describir las relaciones existentes entre las variables en un tiempo determinado en un estudio de caso.8
8 Se seleccion el caso de Dico bsicamente por dos razones: una, por la trayectoria seguida en su gnesis, tpica de este tipo de empresas; y otra, por su ubicacin estratgica en la economa mexicana de finales del siglo XX. 12

Reflexin del papel del investigador. El papel del investigador qued definido a partir del establecimiento de su experiencia pasada, y la familiaridad con el lugar o la informacin y por otro lado, con la discusin sobre los pasos a seguir en el lugar y asegurar el permiso del estudio de los informantes o la situacin. (Creswell, 1997) Otro aspecto de vital importancia para definir el papel del investigador, dependi del tipo de observacin que se realiz. El investigador vio al escenario y a las personas desde una perspectiva holstica, donde el uso metodolgico de una gran explicacin se fija dentro de la lgica del proceso inductivo de la investigacin. Con la identificacin de la categora organizacin y sus dimensiones es factible para el investigador determinar la forma cmo dentro del corporativo se dio una respuesta y cmo impact el funcionamiento de los subsistemas en el proceso de cambio. En la fase del estudio cualitativo en la narracin de los incidentes crticos se destaca el contexto en el que se dan los acontecimientos, la descripcin y la valoracin que sobre el mismo realiza el investigador de este proyecto, para la categora9 organizacin, tiene como finalidad estudiar principalmente la respuesta organizacional ante el cambio por lo que se vio a esta variable dentro de los siguientes aspectos: Liderazgo Sistema de Informacin Desarrollo del Personal Satisfaccin del cliente Administracin Estratgica Procesos y Mejora Continua

Organizacin

A manera de resumen en el cuadro no. 1 (vase pgina 11) se presentan las principales categoras, as como sus respectiva fuente de datos, para comprender el cambio organizacional a travs de los conceptos agrupados en categoras y asociaciones que fueron observados dentro del corporativo. El propsito de esta tarea fue obtener una validacin emprica de los referentes tericos utilizados en el modelo para el anlisis del cambio organizacional. La revisin de los principales documentos de Dico, proporcion informacin acerca del conjunto de actividades que conformaron el proceso, con lo que se pretendi el registro de los acontecimientos que envuelven el cambio organizacional. Procedimiento del estudio cuantitativo y anlisis de los datos. La investigacin cuantitativa se inici a partir del establecimiento de las hiptesis y de la especificacin de las variables, as se determin la verificacin de las hiptesis, se delimit el campo de observacin y se obtuvo la muestra correspondiente, se seal el modo de tratamiento de los datos obtenidos, se clasificaron y se procedi al anlisis de los mismos. Para probar o disprobar las hiptesis de trabajo fue necesario definir la superacin de la crisis del corporativo, como una unidad de medida del impacto del cambio organizacional culturalmente sustentado en el desempeo financiero y la satisfaccin total del cliente. El desempeo financiero
9 Categora: enfoque que ve las variables asignables y / o razones de los funcionamientos del sistema. Y una categora central (Core Category): Es cuando el analista busca deliberadamente el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupacin o problema principal de la gente en una situacin, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos." En el estudio cualitativo se prefiri utilizar el concepto de categora en lugar de variable, para hacer una distincin de las usadas en el estudio cuantitativo. 13

se observ a partir de los datos de las razones financieras, tomando en cuenta el comportamiento del margen operativo de utilidad entre 1994-1997 y la satisfaccin total se midi utilizando el instrumento del anexo 5. Tomando el esquema general de Mario Bunge (1969) de su obra La Investigacin Cientfica, que para efectos de esta investigacin se retom y adapt a partir de las particularidades de la experiencia de Dico. (vase cuadro no. 2 en la pgina 14) La formulacin de las hiptesis se deriva de considerar el cambio organizacional, como un proceso determinado por: a) comportamiento discrecional de agentes tomadores de decisiones; a partir de b) caractersticas del corporativo, c) de las caractersticas del liderazgo y la cultura organizacional. Con lo cual la estructura del mercado y el desempeo financiero estn condicionadas por la naturaleza y solidez del cambio organizacional, y la habilidad de la organizacin para apropiarse de los efectos de la cultura organizacional, la cual tiene un impacto en el incremento de la productividad, y el crecimiento econmico. Cuadro No. 2. Procedimiento para la contrastacin de la hiptesis.
Problema: determinar la forma en que incide la cultura en el diseo de una estrategia, para superar una crisis, que facilite el cambio organizacional en un corporativo y cules son las caractersticas del liderazgo que facilita el cambio organizacional. Es verdadera que la estrategia de adoptar una nueva cultura orientada a la calidad total facilita el cambio organizacional a travs de un liderazgo participativo, que integra el sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluacin de los resultados? Hiptesis 1: Si La superacin de la crisis financiera est asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura El cambio organizacional, proceso determinado por los tomadores de decisiones, el contexto del corporativo, la adopcin de una nueva cultura organizacional orientada a la calidad total y un liderazgo participativo, que impactan el desempeo financiero (incremento de la productividad y el crecimiento econmico). Hiptesis adicional (hiptesis de contrastacin): H2: La superacin de la crisis financiera de Dico est positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado H3: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad con el trabajo, innovacin, crecimiento e integridad) est positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organizacin. Fuente: Elaborado por Rodrguez, E. (2000) con base en el esquema de comprobacin de Mario Bunge que presenta en su obra La investigacin cientfica,

La recoleccin de la evidencia emprica (e) para contrastar las hiptesis fue con base en cuestionarios, encuestas, entrevistas con las personas que tuvieron injerencia directa en este cambio. As como, el anlisis de la informacin documental de que se dispona en el corporativo, revisando archivos contables, estadsticas, informacin en plantas, situacin con los clientes, el estado de la maquinaria, los paros de mantenimiento, el ausentismo, la siniestralidad, algn tipo de resultados financieros, (siendo estos ltimos difciles de conseguir por ser sumamente confidenciales) para mostrar las tendencias. La variable independiente detectada es el cambio organizacional culturalmente sustentado, que para esta investigacin comprende las siguientes dimensiones del cambio organizacional culturalmente sustentado, (vase figura no. 3) que se cuantificaron con la utilizacin del cuestionario cultura organizacional y satisfaccin de los trabajadores.

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La superacin de la crisis financiera se midi con los resultados financieros, variable dependiente que se calcul a travs de las razones financieras: utilidad sobre ventas, utilidad sobre inversin, deuda capital, venta por persona. Con estos datos financieros del perodo 19941997 se construyeron las tablas que se presentan en el anexo 1.
C A C M B I O O R G A N I Z A C U L T U R A L M E N T E S U S T E N T A D O I O N A L

u lt u r a

r g a n iz a c i n

C r e

o n o

i n n i d e n

n f i a n z a , a u t o n oL mi d e a r , a i nz gi c d i m i e n t o , i d e nm t i e d j oa rd a i nc do v a c c i n , c r e c a i m d mi e i n n t i o s t e r a t i f c a c i n y s a s t i i ss f t ae cm c a i d n e

o i a y t i in v t i i dn i c n i t e c oi n n f

dv ae s a r uu aa l y s n g r e i d s at r o e r m t ra a c l

r o l l o d e l p a t i s f a c c i da t g i c a y b i a nj o y t o m

Figura No. 3. nueva cultura.

Dimensiones del cambio organizacional con la adopcin de una

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo (2000)

Eleccin de los instrumentos metodolgicos La cultura organizacional se puede entender basndose en dos aspectos crticos de la vida corporativa: 1) sistema emotivo y expresivo relacionado con los valores y creencias de trabajo y 2) contexto de trabajo. Lo que tiene que ver con la definicin de las dimensiones indicadas en la figura 3. Estas dimensiones se adaptaron y se utilizaron para la elaboracin de los instrumentos del estudio cuantitativo (Vase anexo 6 y 7) Los datos para este estudio se obtuvieron de la aplicacin de los cuestionarios en el corporativo a partir de esta definicin de variables, lo que permiti elegir las tcnicas del diseo del cuestionario. El procedimiento para la aplicacin de estos instrumentos fue definido de la siguiente manera: al total de la poblacin, que es el personal de las cuatro empresas, 1,349 empleados, se les aplicaron los cuestionarios correspondientes a calidad de vida en el trabajo del personal, encuesta de satisfaccin del cliente personal (Anexo 6) y el cuestionario cultura organizacional10 (Anexo 7), que se llenaron dentro de la escala del 1 al 5 en donde el 5 es mejor. Se hicieron encuestas a los trabajadores de las empresas que pertenecen al corporativo11 cada seis meses, es decir, dos veces al ao entre 1994 y 1997. Una vez llenados los cuestionarios, se
10 Se aplicaron los cuestionarios por cada una de las empresas que conforman el corporativo. Se descubri que las muestras diferan de una empresa a otra. Esto podra ser un problema si las diferencias culturales y las subculturas tuviesen una relacin espacial. Para controlar las diferencias de distribucin geogrfica se incluye en el anlisis de datos el clculo de la media, con el fin de trabajar solo con este dato. 11 Para desarrollar los instrumentos que se utilizaron en esta investigacin fue necesario redactar y depurar mltiples borradores. Los instrumentos se probaron previamente, empleando una muestra aleatoria de 100 empleados en una empresa del sector automotriz que no pertenece al corporativo. Se procedi a aplicar el cuestionario a los empleados. En el diseo final de la encuesta se incluyeron los resultados de la pre-prueba. 15

registraron en una base de datos para conocer las tendencias y el comportamiento general del perodo en estudio. Cuadro No. 3. Definicin de las variables y dimensiones del cambio organizacional para el estudio cuantitativo en el caso Dico .
Instrumento Variables Dimensiones Cuestionario Empleados Organizacin Sistema de Informacin Desarrollo del Personal Satisfaccin del cliente Administracin Estratgica Mejora Continua Valores: Confianza Lealtad Autonoma Iniciativa Crecimiento e Integridad Identificacin y Satisfaccin con el Trabajo Consecuencias Competencia Tecnologa Cultura Organizacional Desempeo Financiero Fuente; Rodrguez, F. 2001. X X X X X X X X X X X Encuesta Satisfaccin de los trabajadores

Liderazgo participativo

Razones Financieras

X X X X X X X X X X Documentos financieros

Se emple una escala de Likert para medir la variacin de la cultura organizacional a travs de las dimensiones: confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificacin con el trabajo e integridad para determinar la superacin de las crisis en el trienio de estudio y se elaboraron correlaciones de los resultados de la encuesta de satisfaccin del personal: papel del jefe inmediato, sueldos y prestaciones, capacitacin, promociones y ascensos, reconocimiento, comunicacin y trabajo en equipo (Vase cuadro 3 Definicin de las variables y dimensiones del cambio organizacional para el estudio cuantitativo en el caso Dico .) y se sumaron las calificaciones de Likert para las cuatro empresas de los seis periodos para dar una medida acumulada de la importancia que los valores de la cultura tienen en el cambio organizacional como mecanismo para superar la crisis y el papel que jug el liderazgo en este proceso. El procedimiento para la codificacin y anlisis de los datos correspondientes a la encuesta de satisfaccin del personal y cultura organizacional se realiz a travs del software SPSS . Con la base de datos que se obtuvo se aplicaron las pruebas estadsticas: T Student,
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herramienta que mide la relacin entre dos conjuntos de datos: el cambio organizacional culturalmente sustentado -variable independiente-, que midi las variaciones en la cultura de la empresa, mientras que el comportamiento de las razones financieras permiti medir la superacin de la crisis, esto para probar o disprobar las hiptesis de trabajo que son las siguientes: H1: La estrategia que facilite el cambio organizacional integra un liderazgo participativo de la cultura a partir de los elementos del sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluacin de los resultados. Y de las hiptesis particulares: H2: La superacin de la crisis financiera de Dico est positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado. H3: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad con el trabajo, innovacin, crecimiento e integridad) est positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organizacin. Estas hiptesis son conjeturas derivadas de las siguientes preguntas: Cmo puede un corporativo superar una crisis integral a partir de la adopcin de una nueva cultura orientada a la satisfaccin total del cliente e impulsar un cambio organizacional? Cmo incide la cultura en el diseo de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo que presente una crisis? Cules son las caractersticas del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilit el cambio organizacional en el trienio 1994-1997? En el captulo 3 (vase Estructura de la tesis en la pgina 18) para el diseo de la estrategia de cambio organizacional culturalmente sustentado se tomaron como punto de partida los principales resultados que se obtuvieron tanto del estudio cualitativo como del estudio cuantitativo y se describi en forma esquemtica el proceso de cambio organizacional, la definicin de las acciones y el papel del liderazgo en la integracin e implementacin de la estrategia, esto por supuesto, no dej fuera la consideracin de las condiciones causales y el contexto para explicar las principales consecuencias y efectos del cambio organizacional tanto en el funcionamiento de los subsistemas, los lderes, los clientes, la estructura y el desempeo organizacional. Todo esto fue con una revisin terica que lo sustenta.

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Esquema No. 1.Estructura de la Tesis.

Fuente: Rodrguez F., Eduardo, (2000)

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Captulo 1. Elementos tericos aplicables al estudio del cambio organizacional sustentado culturalmente bajo condiciones de crisis.

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El cambio organizacional en las empresas se presenta en la actualidad como un factor clave en la existencia de las compaas en todo el mundo. En Estados de la Unin Americana, de la Comunidad Europea y Asia se han encontrado compaas de todos los tamaos que han adoptado estrategias orientadas al cambio. El cambio presenta a las compaas una estrategia que responde al contexto econmico, especficamente al incremento de la competitividad. En este captulo se defini como objetivo principal la construccin de un marco terico para poder interpretar la naturaleza, el significado del concepto de cambio organizacional, y las definiciones e interpretaciones que se han empleado en el estudio de los procesos de cambio culturalmente sustentado dentro de una organizacin. 12 Autores como Bennis (1991); Allen A. (1991); Covey (1996); Rogers, (1980); Kouzes (1987) y Graessle (1995) principalmente estudiaron el impacto que tiene el liderazgo en el cambio organizacional culturalmente sustentado. Mientras que Westwood (1998); Mintu-Wimsatt (1999); Stuart (1996) y Morris, (1999); profundizaron en el papel que juega la cultura en el cambio organizacional en varios anlisis de casos de compaas tanto de Estados Unidos como de Australia e Inglaterra. En otra vertiente est Clayton (1997), Colunga (1997), Porter (s/f), Buckey (1997), Yoji Akao (1994), Imai Masaaki (1997), Hill L y Gareth (1995), para quienes efectuar el cambio depende de la administracin estratgica con un enfoque de multiniveles, a travs de toda la organizacin. Finalmente con las aportaciones de Gilmore (1991), Powell y Dent-Micallef (1996), Mercado (1997), Kendall y Kendall (1995), y Laudon (1997) investigaron el impacto que tiene el desarrollo de sistemas de informacin y la tecnologa de informacin en el cambio organizacional. A continuacin se presenta un anlisis de las principales aportaciones de los investigadores del cambio organizacional culturalmente sustentado, es decir, comportamental, que para efectos de esta investigacin se destaca el liderazgo. Esto permiti disear una propuesta metodolgica para abordar empricamente el Caso Dico.

12 Sobre la investigacin documental ayud a determinar: a) el marco de referencia conceptual, b) la comprensin del estado de la investigacin en el rea problemtica; c) indicaciones para el enfoque, la metodologa para el estudio emprico; d) estimacin de la significacin o utilidad de los resultados y e) informacin para formular las definiciones, los supuestos, las limitaciones y las hiptesis de la investigacin. 20

Esquema No. 2.Estructura del Captulo 1

Fuente: Rodrguez, F., Eduardo, 2000. 21

Esquema No. 3.Estructura del marco terico y mapa conceptual del Captulo 1

i t e r a C a m b i C u l t u S u s t e C r i s i s ,

t u o r a n

r a R e v i s a d a O r g a n i z a c i o l m e n t e t a d o

a l

t u C r b u u l tl ue nr a c Ai O a d r y mg Ca i n n a i i m z s at Lb r c a i i i o cd o i e n r a n e l s E y s V a l o r eS s i s t e m a s dA e p I r ne nf o d r i m z C a l i d a d D T e so a t ar r l o l l o C d a e r il s P m e a r A g e n t e s d
vA nr ,e oh y ., , ,i s ( s( 1 s re m n B (A 1 r , P1 W 9o l9 e I 9 , m Ma C n

t e r la a a j s o e

tc a ce i n a C a

l l e n , L o L u e i sa a r r o w , PB e e t n e A b b a s J , G A r lai A u g u s t i n Se , t e N p
Fuente: Rodrguez, F., Eduardo, 2000.

A B

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22

1.1.El cambio organizacional: una condicin para la sobrevivencia empresarial.

La sociedad actual est viviendo una revolucin de paradigmas. El paradigma se est cimentando en los criterios de la calidad, lo cual ha marcado un hito en la manera en como se administran las organizaciones y ha definido nuevos conceptos en las estrategias para lograr que sea competitiva. El cambio es una condicin natural en las organizaciones, es un fenmeno cotidiano en los sistemas abiertos. La organizacin es un sistema abierto en constante interaccin con su medio, condicin que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeo para responder a las nuevas exigencias de adaptacin e innovacin, principio de supervivencia (Kast, 1991:657). Donde los elementos entran constantemente en interaccin y que, al mismo tiempo, el todo como organizacin, est generando constantemente fuerzas que lo impulsan o lo limitan Por el carcter dinmico de las organizaciones... en algn momento el cambio, es forzado virtualmente, mientras que en otras es buscado y recibido abiertamente (Hall, 1998:203). Esta afirmacin deja constatado el hecho de que las organizaciones quieran o no, por su propia naturaleza llevan implcito el cambio. En ocasiones estos cambios son incrementales, como un proceso adaptativo de la organizacin a su entorno. Esto no es muy visible para los miembros de la organizacin, pero en otros casos el cambio es violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal. La organizacin, definida como sistema abierto, tiene sus propias dinmicas. La organizacin por un lado es un conjunto, y por otra parte estn los individuos con las relaciones sociales que establecen entre ellos y al mismo tiempo la relacin que establecen con la organizacin. El individuo como un actor, establece diversas interpretaciones de los acontecimientos y define diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organizacin. Por lo tanto el individuo es considerado como actor del cambio cul es el papel que desempea en los procesos de cambio organizacional?. Antes de poder dar algn tipo de respuesta a la pregunta, es necesario sealar que, de acuerdo con la teora disponible, se puede establecer que existen diferentes concepciones del cambio organizacional, que atienden desde el nivel organizacional hasta las formas en que se desarrolla. Los proceso de cambio organizacional tienen mltiples lgicas, por lo que se podra hacer una primera distincin del cambio organizacional: adaptativo o incremental y cambio organizacional radical, definido por algunos investigadores como cuntico. Esta distincin se establece con base en la velocidad con que se dan los ajustes dentro de la organizacin para adaptarse a su entorno. Pero independientemente del tipo de cambio en las organizaciones, mientras ocurren los cambios, las funciones bsicas o los sistemas de operacin necesarios para realizar el proceso de transformacin -producir bienes o servicios- siguen siendo esencialmente los mismos (Hall, 1998:203), lo que configura la tarea de la administracin. La distincin del cambio organizacional incremental del cambio organizacional cuntico, es un anlisis requerido para entender las caractersticas que definirn la estrategia para superar una crisis integral dentro de la organizacin en un contexto turbulento (Bartunek y Moch, 1994) ya que los patrones de evolucin de las organizaciones a pesar de ser ajustes finos, no siempre se deben ver como un cambio incremental, dado que la mayora de las organizaciones efectan acciones radicales para lograr: Refinacin de polticas, mtodos y procedimiento;
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 Constitucin de unidades especializadas y mecanismo de vinculacin para permitir un incremento en el volumen y la atencin en calidad y costo de la unidad; Desarrollo de personal para que se adapte en especial a la estrategia actual mediante el mejoramiento de la seleccin, la capacitacin y los sistemas de incentivos para acompaar los embates estratgicos; Adoptar compromisos individuales y de grupo para la misin de la empresa y para la excelencia del departamento propio; Promover la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados; Precisar los controles, el poder, estatus, las dependencias y el mecanismo de distribucin establecidos (Mintzberg, 1994:87). Esto constituye cambios radicales en las organizaciones. El cambio organizacional incremental (Quinn, 1994), es posible de construir, con un nuevo enfoque para desarrollar nuevas acciones al dar solucin a varios problemas que inicialmente no estn relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operacin para la organizacin, lo cual no necesariamente es visible para la gerencia.13 Los elementos para lograr un cambio incremental son: 1. Conduccin del sistema de informacin formal y creacin de la conciencia organizacional, 2. Creacin de credibilidad/smbolos cambiantes y legitimacin del nuevo punto de vista, 3. Realizacin de cambios tcticos y soluciones parciales con apoyo poltico de la direccin, 4. Superacin del conflicto, flexibilidad estructurada conscientemente, creacin del compromiso y continuacin de la dinmica para el cambio organizacional como un proceso no lineal. 14 En otra vertiente el cambio organizacional es cuntico. Esta teora fue desarrollada a mediados de la dcada de los ochenta, en la Escuela de Administracin de Bergen, Noruega por Arent Greve, Bo Henber de la Federacin de Bancos Suizos y Williams Starburk de la Escuela de Administracin de la Universidad de Nueva York. Estos investigadores se unen para explicar por qu necesitan las organizaciones cambios dramticos. Los investigadores parten de ver a las empresas como organizaciones que prefieren mantenerse estables la mayor parte del tiempo al aceptar cambios incrementales para mejorar sus procesos, estrategias y estructuras, pero que peridicamente se deben someter a dramticos cambios de alguna clase para realinear su orientacin global. Toda empresa esta sufriendo pequeos cambios en forma continua casi imperceptibles a los miembros de la organizacin, pero a pesar de los ajustes continuos para adaptarse a su entorno no quedan alejadas de la necesidad de un cambio violento. Desde estas vertientes el cambio organizacional (Vase Cuadro 4 Aproximaciones al estudio del cambio organizacional en la pg. 26), no puede ser considerado como un instrumento que se pueda disear y aplicar para inducir en la empresa procesos de transicin
13 Debido a que son pequeas respuestas aisladas que en ningn momento de la eleccin de cada decisin tuvo como finalidad constituir un plan. Es decir, son pequeos ajustes orientados a la adaptacin. Se definen nuevas lgicas de accin que se van reorientando nuevamente, guan en forma flexible a la organizacin a nuevas direcciones deseables para la supervivencia. 14 Tomado del artculo James Brian Quinn, Manejo incremental de las estrategias citado por Mintzberg 1994:896-904. 24

definidos y manipulables. De pensar lo contrario, no se dejara de concebir a las organizaciones como simples entidades que carecen de dinmicas propias y negar que son construidas a partir de las interrelaciones y acciones de todos sus actores. Desde esta perspectiva se puede decir que el liderazgo tiene poca capacidad para conducir los procesos de cambio y poder obstaculizar las resistencias que se generan. Por lo tanto tambin se puede deducir que los procesos de cambio organizacional no son exitosos, si stos son diseados a partir de un diagnstico, una toma de decisiones y la adopcin de una estrategia para lograr los objetivos de la empresa. Tushman y Romanellis (1985) subrayaron que existe una discontinuidad natural del cambio. En periodos largos se dan pequeos cambios incrementales que son interrumpidos por breves periodos de cambios radicales. Estos ocasionan dramticas revoluciones dentro de la organizacin y alteran la estructura persistiendo estados de adaptacin que permite la evolucin de la propia organizacin en los cuales toman lugar los cambios incrementales y se da una reorientacin de las necesidades y habilidades de la administracin. El cambio desde la perspectiva sistemtica aplicada a las organizaciones se puede modelar en orgnico y en ciberntico. En el modelo orgnico, el cambio es visto principalmente como una respuesta adaptativa del sistema, en el cual, el todo a travs de sus subsistemas con funciones especficas se conserva asimismo en equilibrio. (Beeson, 2000) Cuando el modelo orgnico es aplicado a las organizaciones, el nfasis en las fronteras, en el contexto, retroalimentacin y respuesta adaptativa son sobrestimadas y confundidas por la administracin con el control de las operaciones de la organizacin. Este modelo tambin le atribuye un papel central a la administracin y sobrestima a los administradores en su poder de control de los eventos y las acciones. En el caso del modelo ciberntico la explicacin busca ms control y comprensin de los mecanismos de comunicacin organizada jerrquica y recurcivamente, de manera que se reproduce asmismo y distribuida a travs del sistema. El cambio es visto como ajustes reactivos o proactivos, el cual sirve para mantener o incrementar orden en el sistema. En un sistema ms flexible la atencin se dirige hacia la constitucin de la organizacin como un sistema complejo con actores que comprenden y formulan una situacin problemtica. Entonces el cambio es una habilidad caracterizada como una discontinuidad de pasos desde el viejo orden hasta el nuevo orden, facilitado por la alquimia del analista y sancionado por el administrador. En esta nocin del cambio organizacional, la naturaleza depende del flujo de toma de decisiones y las negociaciones que involucran a sus actores, es decir, como un complejo sistema que alcanza, mantiene e incrementa el orden en un contexto turbulento que amenaza invadirlos o disolverlos. (Beeson, 2000) Tanto en el modelo orgnico como en el modelo ciberntico la identificacin del control con la administracin ha producido una impresin acerca de que el cambio puede ser manejado y que es administrado en alianza con expertos, quienes pueden y podran manejar el cambio. Esto queda dbilmente argumentado cuando Kiel (1994) formula la nocin de tres estados en el desarrollo del modelo de cambio organizacional: a) cambio determinista, b) cambio base equilibrio y c) transformacin. Este autor ve a la organizacin como un sistema que evoluciona gradualmente y contina movindose entre el orden y el desorden, entre la estabilidad y la inestabilidad. Este modelo ciberntico va mas all de la teora tradicional de sistemas, ya que sus planteamientos toman como base la teora del caos, complejidad y autoorganizacin desde las ciencias naturales.
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Cuadro No. 4. Aproximaciones al estudio del cambio organizacional

Autor
Beeson, (2000) Almaraz (1994)

Enfoque
El administrador tiene como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, es as como el cambio organizacional se funda en diferentes puntos dentro de la organizacin. La importancia del liderazgo, por definicin, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas aproximaciones. El cambio organizacional es estudiado desde diferentes niveles, en lo que se puede observar la resistencia al cambio en la institucionalizacin de los conceptos de la calidad. Este autor considera que la calidad es el mejor determinante del cambio organizacional. El cambio organizacional cuntico es un anlisis requerido para entender las caractersticas que definirn las estrategias orientadas a superar una crisis financiera en la organizacin dentro de un contexto turbulento El uso eficiente de las prcticas gerenciales que contribuyen a desarrollar la capacidad de los empleados para definir nuevas estrategias como respuestas a las condiciones cambiantes del contexto, al consolidarse un ambiente propicio en donde se desarrollen naturalmente los cambios culturales. La aplicacin de una estrategia diseada para el cambio organizacional culturalmente sustentado comienza con los buenos resultados que se logran al desarrollar al personal como motor de la organizacin. El cambio como una caracterstica de las organizaciones producto de mltiples patrones de interaccin al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interaccin e intervencin del personal. Parte del anlisis estratgico de la organizacin para construir un nuevo enfoque y desarrollar nuevos eventos para dar solucin a varios problemas que inicialmente no estn relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operacin para la organizacin, lo cual no necesariamente es visible para la gerencia, debido a que son pequeas respuestas aisladas que en ningn momento de la eleccin de cada decisin tuvo como finalidad constituir un plan. Son pequeos ajustes orientados a la adaptacin. Este estudio reporta las disfunciones de las iniciativas del cambio, las cuales pueden ser vista como el principal indicador de la perturbacin de diferentes relaciones. En esta aproximacin la cultura juega un papel fundamental en la reorientacin del pensamiento de los agentes de cambio. El descongelamiento es un proceso de creacin y motivacin y buena disposicin para el cambio en las organizaciones, alentadas para mantener sus derechos e identidades a travs de la transicin. El cambio no siempre es resistido, por lo que hay una respuesta individual del cambio. La apata puede ser ms difcil para el trabajo que incluso la resistencia. El involucramiento del personal en la direccin del cambio puede reducir la resistencia. El alcance de los sistemas de valores para el logro de la excelencia. Para el xito, es esencial que todo el personal, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados, en la bsqueda de los objetivos comunes de la organizacin. El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye descongelamiento, movimiento e involucramiento y recongelamiento. Estas fases las retoma de Lewin. Intenta comprender la naturaleza dinmica del cambio y la importancia de la transicin efectiva del equipo administrativo, para que el cambio exitoso ocurra es importante que el equipo, maneje la dinmica de los aspectos del cambio, comunicndose a travs de toda la organizacin. Estrategias de comunicacin diferentes son necesarias para apoyar el cambio. El objetivo de comunicacin primario de la fase descongelando debe ser preparar a los participantes para el cambio. Esto se ha llamado preparando a la organizacin. Otros factores que podran apoyar el cambio requieren ser fortalecidos, las actitudes sobre los procesos actuales necesitan ser repasadas y los elementos culturales como los valores y normas del comportamiento requieren el escrutinio para lograr la congruencia con el cambio propuesto.

Bartunek y Moch, (1994) Brand, (1998) Ford, Jeffrey (1999) Quinn (1994) D.

Linseed (1994)

Chan

Schein, (1999) Clark, (1998) Schalk, Campbell y Charissa, (1998) Siegal (1999) Brand (1998) Stuart (1996) M. Klein

Fuente: Basado en fuentes diversas incluidas en la bibliografa.

La nueva teora holstica15 del cambio emerge de acuerdo a sistemas complejos no lineales, donde las relaciones entre causa y efecto no son constantes. En consecuencia por ello los pequeos ajustes pueden ser menos largos como consecuencias de las pequeas variaciones en las condiciones iniciales. Desde esta aproximacin generalmente los procesos de cambio no pueden ser totalmente controlados o planeados. Muchos sistemas naturales estn caracterizados por mltiples patrones complejos de interaccin, en el cual la combinacin al azar transforma al sistema enteramente en una nueva configuracin. Con esto se puede concluir que en el cambio se encuentran procesos no lineales que producen nuevos comportamientos dentro de nuevos procesos dinmicos en el marco de una estructura organizacional.
15 holistica, trata de comprender la estructura y comportamiento de todo el sistema. (Besson, 2000). 26

Desde esta posicin aparece la idea del cambio como una caracterstica de las organizaciones, producto de mltiples patrones de interaccin al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interaccin e intervencin del personal. El centro de la comprensin se dibuja en la importancia de los miembros individuales de las organizaciones, en donde se observa que los actores establecen roles y hacen pequeas acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia (Ford, 1999). La atencin se dirige a orden y cambio, como producto de las acciones ordinarias y las interacciones del personal de la organizacin, con lo cual se enfatiza la creacin de una realidad social y una cultura con un significado y valores (Beeson, 2000). Desde la aproximacin holstica, para comprender el cambio organizacional no se le da privilegio alguno a la posicin de los administradores, quienes tienen como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, es as como el cambio se funda en diferentes punto dentro de la organizacin. El proceso de cambio y de como ste afecta a la organizacin, se puede analizar desde tres perspectivas: a) El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones (Lewin16, 1958; Schein, 1987); b) Las organizaciones son alentadas para mantener sus derechos e identidades a travs de la transicin (Beckhard y Harris, 1987, Duck, 1993) y c) Dicho cambio afecta a los individuos dentro de las organizaciones, ms de lo que afecta a la organizacin en su conjunto (Bridges,1986; Jick17, 1990). En las organizaciones se pueden encontrar fuerzas impulsoras y restrictivas tanto internas como externas que buscan establecer un nuevo equilibrio. El proceso de cambio incluye tres pasos: 1) descongelamiento, 2) movimiento o cambio y 3) recongelamiento.18 Esta segmentacin del proceso de cambio en la realidad no es factible, ya que las organizaciones en ningn momento son estticas, sin embargo, para efecto de anlisis es posible aceptarlas. Schein (1987), desarrolla una aproximacin hacia el cambio organizacional19 con base en los tres pasos de Lewin. El descongelamiento es un proceso de creacin y motivacin y
16 El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye tres pasos que tienen ingerencia en cualquier proceso de cambio: Descongelamiento del presente nivel de comportamiento. Un ejemplo de este descongelamiento sera una serie de sesiones de entrenamiento de administracin en las cuales la necesidad de cambiar es relevante; Movimiento e involucramiento en accin, para cambiar el sistema social de la organizacin. De su nivel original de comportamiento a operar hacia un nuevo nivel, y Recongelamiento, este involucra establecer un proceso que asegure los nuevos niveles de comportamiento, ste ser relativamente seguro, contra la reversin de los anteriores modos de operar. 17 Jick, 1990 y Bridges 1986, se concentran en el ajuste psicolgico que los individuos de una organizacin dejen de hacer durante el cambio. Bridge, presenta tres partes en el proceso individual de transicin que acompaa a Lewin, en sus tres etapas de cambio. La primera etapa, involucra dejar ir (olvidar) una vieja situacin e identificarla; la segunda etapa es descrita como "zona neutra" donde los miembros de la organizacin se mueven a travs de un periodo de ambigedad y contradiccin, donde descubren una nueva tarea y la identifican para establecer el cambio organizacional. Bridges, asert que el nuevo comienzo o la etapa final de transicin no puede ocurrir hasta que varios fracasos han sido experimentados en las primeras dos etapas. Estos son aprendidos aceptados y resueltos. 18 Basado, en Harold Koontz y Deinz Weihdrich, (1991) de donde se toman las definiciones de cada uno de los tres pasos del cambio: Descongelamiento.- la gente se siente incomoda por la situacin actual, motivo por el cual se introducen modificaciones al modo en como se estn realizando las cosas; Movimiento.- el desarrollo de una nueva perspectiva en la organizacin y por lo tanto una redefinicin Recongelamiento.- estabilizar el cambio. 19 El descongelamiento hace posible ver las cosas desde otros puntos de vista, o por medio de la revisin del ambiente para una nueva y relevante informacin. Y el recongelamiento, involucra integrar el proceso de cambio lo cual requiere adaptarse a la nueva manera de hacer las cosas, y ajustarse cmodamente dentro de un concepto propio total que involucra integrar un nuevo comportamiento en interaccin con otros. 27

buena disposicin para el cambio en las organizaciones, alentadas para mantener sus derechos e identidades a travs de la transicin, a travs de la cual, se tiene por objeto evolucionar del estado actual al estado deseado para el futuro. En esta etapa los miembros de una organizacin primero se dan cuenta de su insatisfaccin con el estado actual y luego identifican un estado futuro deseado, de esta manera describen el nuevo rol, funcin, o estructura que la organizacin necesita adoptar, para manejar esta transicin efectivamente (Siegal, 1999:33). Tomar en cuenta la naturaleza dinmica del cambio y la importancia del equipo administrativo para que el cambio exitoso ocurra, implica manejar la dinmica de los aspectos del cambio a travs de toda la organizacin. (Beckhard y Harris, 1987; Duck, 1993 y Brand, 1998). El cambio Organizacional pertenece a: 1) Modelos en los procesos de cambio. Son tres los pasos del modelo general sistmico de cambio en las organizaciones: a) descongelamiento del presente nivel de comportamiento, b) movimiento del estado presente al futuro, y recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos. (Lewin y Schein). 2) Cambios hacia la identidad de la organizacin. Se concentra en el estado de la administracin de la transicin, a travs del uso de los equipos de administracin de la transicin y enfatiza la importancia de la comunicacin, liderazgo y componentes emocionales del cambio. (Beeson 2000). 3) Efectos sobre los individuos. Reflejan las experiencias de los individuos en el proceso de cambio. Etapas individuales de "transicin- dejar ir" de la identidad individual, ambigedad y el establecimiento de un nuevo comienzo. (Jick y Bridges). Este modelo, consiste en las siguientes dimensiones (Siegal, 1999:6): * Respuesta individual del cambio. El cambio no siempre es resistido. La apata puede ser ms difcil para el trabajo que incluso la resistencia. El involucramiento en la direccin del cambio puede reducir la resistencia. (Brehm, 1996 y Burke, 1982). * Naturaleza general del cambio. Ciertos patrones tipifican los esfuerzos del cambio. El cambio efectivo requiere de ciertos elementos de transformacin. (Adizes,1979, Gersick, 1991 y Lewin 1958). * Planeacin del cambio. La importancia de la insatisfaccin superficial con el estado presente y la articulacin del deseo futuro. Involucramiento de la gente desde todas las reas de la organizacin en el proceso planeado en lugar de depender de solo un grupo. Reconocimiento del impacto que el ambiente externo tiene en la necesidad de cambiar (Beckhard y Harris, 1987). * Administrar el lado de la gente. La necesidad de comunicar el qu y el qu no cambiar. Utilizar el poder inherente de los grupos como una fuerza positiva. (Burke, 1994, Duval, y Wicklund, 1972.) * Administrar el lado de la organizacin. La contribucin de los anuncios, seales y smbolos para establecer credibilidad e importancia contribuye al involucramiento con un significado de construccin del compromiso. La necesidad de reducir las barreras y restricciones para lograr las metas en lugar de la aplicacin de ms presin. (Bennis y Nanus, 1985) * Evaluar el cambio. El reconocimiento de las quejas puede ser un signo de progreso y energa positiva aunado a la necesidad de modificar el sistema de recompensas para fundamentar los cambios en otras reas y lograr la retroalimentacin entre la gente (Burke y Litwin, 1992).
28

El xito de un cambio organizacional depende de la cultura (Sinclair, 1994; Graen, 1996; Westwood, et al, 1998; Mintu-Wimsatt, 1999; Klein, Stuart M., 1996 y A. Morris, et al, 1999). El papel que juega la cultura, es determinado por un cambio en las funciones, estructura, tareas y procesos que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. Esta explicacin es muy similar a la que proponen los investigadores que estudian la administracin total de la calidad, quienes han desarrollado estudios que muestran que la calidad tiene una relacin positiva con un cambio de la cultura organizacional (Morris, 1999). La cultura est asociada a cambios en la estructura, funciones o procesos a travs de ajustes incrementales que facilitan el proceso de cambio organizacional. Es necesario e importante el cambio hacia la calidad total y esto implica un cambio cultural y la aplicacin de un modelo integral con una serie de valores que se identifican como: visin, misin, valores, cultura, filosofa y objetivos de orden superior. Toda organizacin debe crear una cultura de servicio, en la cual los colaboradores viven intensamente la misin, la filosofa, los valores y principios, convencidos de que a travs de su labor cotidiana encontrarn la mejor forma de manifestarse (De la Parra, 1998). Los valores tienen una funcin integral imprescindible que determina la base holstica del modelo en bsqueda de sentido y significado, que adquiere cada integrante de la organizacin al desarrollar y alcanzar sus procesos de realizacin. La funcin integral consiste en llevar cambios de criterios estratgicos como: finalidad, orientacin, actitud ante el entorno, comunicacin, toma de decisiones, direccin y calidad. En consecuencia el cambio organizacional cultural, es la base de las capacidades de adaptacin de las organizaciones al contexto de alta competitividad y de mayores estndares de calidad total. Donde la visin, misin, cultura, filosofa y objetivos estarn alineados con el propsito de hacer que los subsistemas organizacionales funcionen como un todo. Morris define lneas directivas para lograr un cambio organizacional efectivo. Este autor destaca la importancia de: * La visin, la cual es sumamente crucial en el rendimiento de las organizaciones, enfatiza el hecho de que la visin es indispensable, sta es la base en la cual una organizacin adquiere y mantiene significado personal para todos dentro de una asociacin. * Una comunicacin efectiva es necesaria para todas las fases del proceso de cambio. * La tarea central del lder es generar una nueva visin que gue a la organizacin dentro del futuro viable. Hay necesidad de asegurar que la visin sea comunicada efectivamente, as que eventualmente se traslada dentro de acciones concretas a los miembros de la organizacin. La administracin es responsable de mantener un equilibrio dinmico por medio del diagnstico de situaciones y el diseo de ajustes que son los ms apropiados para enfrentar las condiciones corrientes.20 Esta condicin, plantea las siguientes alternativas de comprensin del cambio organizacional que puede ser intenso o cuntico (Siegal, 1999:658). Entre las causas que se pueden destacar se encuentran:
20 Un equilibrio dinmico para una organizacin incluir las siguientes dimensiones: Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes, Suficiente continuidad para asegura el cambio ordenado, ya sea en medios o fines, Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, as como a las cambiantes condiciones internas. Suficiente sentido de innovacin para permitir que la organizacin sea proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifique. Siegal, 1999:658. 29

 Un deficiente desempeo de la organizacin, Una revolucin tecnolgica, Nuevo posicionamiento estratgico de la empresa dentro de la misma industria. Tom Peters y Robert Waterman (1982), en In Search of Excellence examinan a las compaas estadounidenses 'excelentes' que, por diversas fuentes relacionadas con los negocios, fueron consideradas muy exitosas. Peters y Waterman hacen hincapi en el alcance de los sistemas de valores para ayudar o impedir el logro de la excelencia. Para el xito, es esencial que todo el personal, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados en la bsqueda de los objetivos comunes de la organizacin. Peters y Waterman (1982) afirman que son ocho atributos lo que distinguen a las compaas excelentes e innovadoras, y son: Una tendencia a la accin; Cercana con el cliente; Autonoma e iniciativa; Productividad por medio de la gente; Intervencin, impulsada por los valores; Atencin a los detalles; Forma sencilla, personal reducido; Propiedades simultneas de estira y afloja.21 Las diferencias entre las compaas estadounidenses y japonesas de acuerdo con Peters y Waterman radican en que los gerentes estadounidenses recalcaban los factores 'pesados': la estrategia, la estructura y los sistemas, y despus se ocupaban de los factores 'suaves': las capacidades, el personal y el estilo. Por el contrario, los gerentes japoneses ponen nfasis en los factores 'suaves'. Los descubrimientos de Peters y Waterman (1982) indicaban que todos los gerentes occidentales deban tomar en serio los factores suaves si deseaban lograr la excelencia y competir exitosamente con los productos japoneses de alta calidad.22 Cambiar la cultura de una compaa es difcil y requiere tiempo, recursos, paciencia, capacidades y liderazgo relevantes. No obstante, es una situacin que las empresas deben manejar a fin de responder a los cambios en sus mercados y los ambientes econmicos, sociales y polticos. Una empresa que pas por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una competencia agresiva manej en el centro de su programa de cambios una iniciativa estratgica de transformar la cultura de la compaa (Schein, 1987:51-67). Cambiar significa:

21 Vase el Captulo 1 de In Search of Excellence. Peters y Waterman expresan: 'Supongamos que nos piden un consejo para la administracin aplicable para cualquier propsito, una verdad a tomar de las investigaciones sobre las compaas excelentes. Quiz estemos tentados a responder: "Imagine su sistema de valores. Decida qu busca su compaa". Nos encontramos atrapados por la atencin explcita que prestan a los valores y por la forma en que sus lderes han creado ambientes emocionantes a travs de la atencin personal y la intervencin directa en todos los asuntos. Peters, T. J. y Waterman, R. H. Jr., (1982). 22 Los estudio de Peters y Waterman (1982) han sido un precedente importante para que se desarrollen muchas investigaciones, que destacan la cultura y los sistemas de valores compartidos. Adems, tienden a destacar la contribucin de los sistemas de valores compartidos al xito de las organizaciones. Estos estudios muestran como muchas compaas emplean encuestas para conocer la cultura organizacional de sus empleados para medir si los valores cambian realmente. 30

Reducir las defensas psicolgicas mediante la asesora, el anlisis de grupo y la informacin. Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrn del cambio. Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompaan. Eliminar las barreras al cambio, a travs de la capacitacin del personal en las nuevas capacidades necesarias. Despus del proceso de descongelacin, es posible poner en prctica los cambios que incluyen a los individuos, los puestos, la tecnologa y las estructuras. La etapa final es de recongelacin, cuando las personas se convencen de los beneficios del cambio y los nuevos patrones de comportamiento se integran en normas de grupo de trabajo. De acuerdo con Lewin (1958), tambin contamos con el modelo de cambio conocido como de campo de fuerza. ste funciona sobre la suposicin de que en cualquier momento es probable que haya un estado de equilibrio entre las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en contra de ste. En el cambio, es preciso planear la alteracin de este equilibrio aumentando las fuerzas apropiadas para el cambio o debilitando aquellas que lo inhiben, o las dos cosas. Desde luego, en una empresa, primero es necesario identificar las fuerzas respectivas a favor y en contra del cambio, entre las que se pueden identificar: * Reclutamiento y seleccin. El reclutamiento y la seleccin captarn personas nuevas con ideas nuevas. La seleccin, a su vez, se llevar a cabo en forma ms cientfica. * Sistemas de pago. Las nuevas formas de retribuir a los empleados, que relacionan el pago con el desempeo y mejoran los sistemas de evaluacin, crean seales de cambio muy fuertes. Se otorgan reforzamientos por comportarse de acuerdo con la cultura deseada. * Programas de calidad. La introduccin de programas de calidad total a menudo requiere un cambio cultural importante conforme los individuos se hacen responsables de la calidad. * Cambio a travs de la tecnologa. * Cambio de cultura orientado a nuevas formas de pensar y nuevas competencias entre los gerentes y todo el personal. * Programas de concientizacin sobre clientes. Estos programas deben ayudar a cambiar las actitudes y el comportamiento hacia los clientes. * Comunicacin. Es posible utilizar una variedad de canales de comunicacin para apoyar el cambio cultural (Schein, 1987:313-330). Los programas de cambio cultural exitosos en compaas britnicas poseen varias caractersticas en comn, tener una perspectiva estratgica, integraron la misin y los objetivos de la compaa, lo que requiere una inversin de recursos adecuada para respaldar las distintas iniciativas necesarias e implican un liderazgo de primer orden por parte del nivel superior. Tambin se requiere que se acepte la necesidad del cambio en todos los niveles de la organizacin. Por desgracia, esto tiende a surgir en las compaas britnicas slo cuando existe una crisis de proporciones importantes que amenaza el futuro de la empresa y las perspectivas laborales de todos los empleados (Schein, 1987:313-330). La cultura organizacional se maneja con relacin a las estrategias del negocio. La cultura tiene inercia, es decir una vez establecidos valores, significados compartidos y patrones de conducta, ellos continan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos. 23 Es
23 Schwart y Davis 1981; Philips y Kennedy, 1982; Otoole, 1985; Ouchi 1983; Schein, 1987 realizaron estudios que generalmente se originaron con esta hiptesis. 31

decir, participa en cambios organizacionales planificados, diseados para poner en marcha o adaptar una nueva estrategia del negocio dentro de una organizacin. Estas perspectivas tambin han tenido una visin de contingencia sobre la estructura organizacional (Lawrence y Lorsch, 1967)24 y han sostenido que las diferentes condiciones ambientales dan origen y estn de acuerdo con patrones diferentes de conducta y culturas dentro de las organizaciones. Para autores como Ouchi (1981) y Peter y Waterman (1982) una cultura slida con frecuencia es una caracterstica de una organizacin exitosa. La cultura ayuda a los miembros en su adaptacin al medio social, orientar sus acciones, definir y reforzar metas a travs de los smbolos y las convicciones compartidas que ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento. 1.1.1. Cultura organizacional Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse etc., que se conforman a lo largo de su historia, influidos por factores. Tales como su ubicacin geogrfica, estilo de liderazgos pasados y presentes. La cultura es la pauta de creencias y valores compartidos que se inculcan a los miembros de la organizacin, como una serie de reglas de comportamiento o normas aceptadas para realizar las operaciones. Las filosofas, ideologas, valores, premisas, creencias, expectativas, actitudes y normas son comprendidas por todo el personal y son lo que mantiene unida a la organizacin (Omachonu, 1994:31). La cultura provee el marco de referencia para explicar la forma en que se hacen las cosas dentro de la empresa. En la mayora de las organizaciones, el cambio cultural debe de ser tajante, no un cambio gradual sino un salto cuntico, esto con el fin de lograr la calidad total. Autores como Deming, Crosby y Feigenbaum25 coinciden en la necesidad de una transformacin cultural o del sistema de valores. (Vase Cuadro 5 en la pg. 32) Un cambio de cultura26 es parte integral del mejoramiento de la calidad. Las organizaciones con una base firme de valores son base para las acciones de la gerencia, as como para los dems empleados. Cuadro No. 5. La cultura en el cambio organizacional
Autor Graen, George (1996) Enfoque La creacin de una cultura, es sumamente importante para los negocios. Esta nueva cultura trasciende a las diferentes culturas de los individuos, al definir nuevas formas de hacer y nuevas formas de pensar que se integrarn a la nueva tecnologa de la organizacin. La estrategia de comunicacin se define tomando en cuenta el objetivo organizacional, las actividades y la necesidad de comunicacin en las tres etapas del cambio organizacional: descongelamiento, cambiando y recongelamiento La cultura se usa en el sentido de ser los sentimientos, creencias, valores y exaltaciones bsicas que mantiene a los miembros de la organizacin como una colectividad, cuando se relacionan para trabajar. Los efectos de la cultura en la eficiencia de la organizacin dependen, no solo de los

Klein, Stuart M. (1996) Ouchi (1983) Lewis, Dianne S. (1994)

24 Citado en Siegal, W. (1997), pg. 26. 25 Deming, exhorta a una transformacin del estilo administrativo de los EUA; Feigenbaum, sugiere una mejora generalizada en toda la organizacin y Crosby, afirma que la calidad es el resultado de una cultura cuidadosamente edificada y tiene que llegar a ser la trama misma de la organizacin. (Deming. W.1989, pg. 123). 26 La incorporacin de una cultura de la calidad en una organizacin es un proceso de enseanza, en el cual las conductas y actividades deseables se aprenden a travs de la experiencia, los smbolos y el comportamiento explcito. 32

componentes de la misma. El conflicto, puede ser un incentivo para la accin. La cultura y el liderazgo participativo tienen una relacin con la vida organizacional y la complejidad de significado de los administradores. Schein (1987) Una cultura generalmente consiste en respuestas que estn orientadas por a) la habilidad de la gerencia de percibir y responder al ambiente externo, b) por la habilidad para responder a los clientes internos y c) la capacidad para reestructurar y reinstitucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permitan la adaptacin de la organizacin. Morris Abraham, John Crawford y Las lneas directivas para lograr un cambio organizacional efectivo son: visin, Tom Fhiser (1999) comunicacin efectiva, y trasladar, dentro de acciones concretas a los miembros de la organizacin, la visin. Westwood, R.I. y P.S. Kirkbride, P.S. La cultura corporativa puede ser construida y transforma los valores y comportamiento de (1998) los empleados, lo cual tiene un impacto en el desempeo de la organizacin. El cambio de la cultura organizacional toma lugar, despus de asegurar la calidad total en los productos y la satisfaccin total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratgica de la organizacin para adaptarse al incremento de la competitividad internacional.

Fuente: Basado en fuentes diversas incluidas en la bibliografa..

Los mecanismos del cambio de cultura en las organizaciones se articulan con el compromiso de la alta gerencia y las actividades siguientes: Sealizacin a partir de la declaracin de la misin, manifiestos, principios encaminados a la satisfaccin del cliente, y Polticas para con los empleados. Una cultura de la calidad se puede manifestar con facilidad en polticas tales como las relativas al sistema de recompensas y ascensos, los smbolos de prestigio y otras acciones en la esfera de los recursos humanos. La cultura organizacional es importante y valiosa para la direccin del cambio organizacional (vase cuadro 5), pues ofrece una base para pensar en la compaa desde el aspecto humano, a partir de los valores y principios de un modelo preconcebido de organizacin. En una cultura y en un cambio cultural los valores se consideran como el elemento fundamental para entender los nuevos paradigmas de la organizacin.

Figura No. 4.

Las variables del cambio en una organizacin27.

27 Fuente: Eduardo Rodrguez con base en Westwood, Kirkbride, (1998) y Morris, Crawford y Fhiser (1999) 33

La cultura de una organizacin se define como el patrn de suposiciones bsicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna (Omachonu, 1994:12). Un cambio organizacional sustentado culturalmente tiene como eje el conjunto de suposiciones del grupo. Harrison (1990), defini cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en distintas situaciones: cultura de roles, cultura de poder, cultura de logro y cultura de apoyo.28 Esta clasificacin es muy similar a la que propuso Handy (1992), quien defini cuatro tipos de cultura organizacional, que corresponden a los 'diagramas' conceptuales de las estructuras organizacionales. Estas son culturas de poder y culturas de roles (similares a las categoras de Harrison), culturas de tareas y culturas de personas. Las culturas de tarea destacan el logro exitoso de las tareas (similar con la categora de logros de Handy, 1992), y las culturas de personas se refieren a organizaciones diseadas para crear espacios a fin de que los individuos funcionen y sean creativos.29 La estrategia de cambiar la cultura organizacional es iniciada como respuesta necesaria a la evolucin de la situacin, especialmente desde el punto de vista de incrementar el compromiso y la confianza de las compaas internacionales y la competitividad internacional (Westwood 1998, pp. 555). Westwood cuestiona la eficiencia de esta representacin simblica en hacer cambios en los valores y el comportamiento de la fuerza de trabajo. Esto hace problemtico el proceso de cambio y el significado y efectividad de adoptar una cultura corporativa. Si la forma simblica falla, la resonancia dentro de los miembros de la organizacin y los esfuerzos limitados por la eficiencia, los valores y el valor de seguir el proyecto de cambio de cultura usado, genera formas simblicas de desconfianza. Si se considera que la organizacin tiene mltiples procesos, entonces los problemas de cambio de cultura no son solo una influencia de valores y comportamiento de los empleados, sino tambin la representacin simblica para asegurar el prestigio, legalidad y soporte, lo que sugiere que la cultura puede ser construida, simbolizada y diseada, as como transformada a travs de valores, creencias y comportamiento de los empleados, para mejorar la eficiencia de la organizacin. Esto puede ser apreciado en la figura 4 Las variables del cambio en una organizacin27. de la pgina 33. La cultura organizacional es la esfera de creencias y valores que guan el pensamiento y el estilo de comportamiento de los empleados. Esto incluye tpicos importantes y resultados que son definidos por los miembros de la organizacin, tal como se perciben las normas del comportamiento del grupo. Formar valores, representa lo menos visible y el ms complicado aspecto de la cultura organizacional y las normas de comportamiento son frecuentemente ms visibles y fcilmente detectables. El estudio de lo que se ha denominado cultura 30 organizacional ha tomado vital importancia para los directivos de empresas en los ltimos aos. As, se ha observado una

28 Una cultura de roles pone nfasis en la estabilidad, el orden y el control, y se basa en una bsqueda de la seguridad. Una cultura de poder destaca la fuerza, la decisin y la determinacin, y se basan en la expresin de s mismo. Las culturas de apoyo ponen nfasis en el servicio mutuo, la integracin y los valores, as como en un sentimiento de comunidad. Harrison, R., 'Organisation Culture', extracto de la ponencia en AMED Conference, Association for Management Education and Development News, mayo de 1990. 29 Citado por Wilkinson, 1992:24. 30Es el pegamento ideolgico que mantiene unidas a la organizacin y que refuerza tanto su capacidad para lanzar estrategias, como tambin, en ocasiones, para impedir los cambios estratgicos Mintzberg, 1993:343. 34

relacin directa entre lo que es la cultura organizacional de las empresas y sus resultados, 31 al estudiarla se intenta comprender y explicar el xito que las empresas japonesas, creadas a partir de una cultura que parte desde la definicin, comunicacin, aceptacin, reforzamiento y prctica de su filosofa y su visin. Es decir, a partir del inters colectivo y en la construccin de una organizacin unificada, a travs de compartir escalas de valores, hbitos y tradiciones. (Mintzberg, 1993:315) La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin, Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, Reforzar la estabilidad del sistema social, Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones (Mintzberg, 1994:705). Esto es, en lo que cree el personal para asegurar un clima caracterizado por la confianza, la integridad, la cooperacin, la honestidad, la justicia, existen diferentes estados en la mente humana, pasando desde la confianza hasta la integridad, lo cual complementa la cultura de la persona (Graessle, 1995:209) y por otro lado la definicin de valores en la organizacin, con enfoque al cliente. El poder que la cultura de la organizacin tiene en el funcionamiento de la misma, no puede ser ignorado, al tomar en cuenta la existencia de la organizacin informal, surge de las relaciones establecidas por los individuos con base en sus creencias, valores y principios que determinan su comportamiento. La cultura de una organizacin cambia, pero la manera en como se modifica por las crisis de la propia organizacin queda claro en la medida que se comprende:
Las culturas pueden mantenerse estables durante un cierto periodo de tiempo, pues nunca son estticas. En ocasiones, las crisis obligan al grupo a reevaluar algunos valores o algunas prcticas ya establecidas. Los nuevos desafos pueden provocar que se generen nuevas formas de hacer las cosas. Con frecuencia, los cambios en los miembros clave, la asimilacin rpida de nuevos empleados, la diversificacin hacia reas de negocios diferentes y la expansin geogrfica pueden debilitar o cambiar la cultura vigente. Un nmero suficiente de crisis y cambios, junto con la ausencia de los mecanismos que permitan perpetuarla, pueden destruir una cultura o debilitarla demasiado. Pero, por el contrario, las culturas pueden crecer hasta llegar a ser muy fuertes; sucede cuando existen muchos valores, patrones de comportamiento y prcticas comunes, y los niveles de la cultura estn ntimamente interconectados entre s. La continuidad del liderazgo, la estabilidad de los miembros del grupo, la concentracin geogrfica, los grupos pequeos y un relativo nivel de xito, son todos factores que contribuyen a la estructuracin de una fuerte cultura de empresa.32

De acuerdo con Edgar H. Schein (1999), la cultura juega un papel esencial en el xito o fracaso de la organizacin. Si esta idea se complementa con la idea de Mintzberg, sobre que uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los valores culturales Los administradores eficientes hacen uso de smbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo... La importancia de la cultura resulta ms obvia cuando una organizacin pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar (Mintzberg, 1994:321).
31La cultura Organizacional es un tpico que ha emergido como un rea de estudio y un concepto de sumo inters en los gerentes en los ltimos 10 aos. Gorman, 1987:3-9. 32 Carl, 1980:51. 35

Se podra concluir que la direccin de una organizacin es capaz de inducir el cambio, es decir, el cambio es manipulable.33 El estudio cultura de empresa y rentabilidad intenta demostrar que es posible incrementar la rentabilidad de una empresa a travs de un cambio en la cultura de la empresa. Este estudio realizado en cuatro empresas demuestra que: La cultura de la empresa puede tener repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo de la organizacin. Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los prximos diez aos, el factor ms importante entre los que determinen el xito o fracaso de una empresa. La cultura en empresas que limitan el desarrollo de una slida rentabilidad a largo plazo, no es rara. se desarrollan con facilidad, incluso en empresas que estn llenas de personas razonables e inteligentes. A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Existe cierto tipo de cultura de empresa que favorece los resultados econmicos a largo plazo. Esta cultura se puede describir de la siguiente manera: 1. Reconocer el poder potencial que tiene un grupo unificado y motivado; 2. Una cultura es buena slo si se ajusta a su contexto;34 3. nicamente las culturas que ayudan a las organizaciones a anticipar y a adaptarse a los cambios del entorno pueden asociarse con altos niveles de rentabilidad a largo plazo; 4. Las nicas personas que pueden iniciar cambios culturales son los ejecutivos de los niveles ms altos de direccin; 5. El establecimiento de un fuerte proceso de liderazgo (Carl, 1980:51-165). Cultura y liderazgo cobran realce en la administracin de empresas, tratar de crear una cultura organizacional implica contar con lderes transformadores, cuyas caractersticas personales, visin, empuje y capacidad de organizacin, definan un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que estn directamente conectados con el sistema de administracin por calidad. Con lo cual se cree que se puede asegurar por un lado el desarrollo de la cultura organizacional35 y por otro lado el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, en lo que es la administracin estratgica, todo medido con indicadores clave.36 La unificacin de los objetivos, la motivacin, la organizacin y el control que implica... la cultura puede potenciar la rentabilidad, pero slo si las acciones que generan se ajustan a las caractersticas de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones especificas del entorno en el que opera la empresa (Carl, 1980:166).Y que al mismo tiempo, proporcione la definicin de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores que centra su atencin en la satisfaccin de las necesidades de los distintos factores clave de los procesos esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.
33 Algunos autores han hechos serias criticas a esta afirmacin, sin embargo, no es posible descartar el hecho de inducir el cambio a travs de manipular el cambio, puesto que no existen suficientes casos documentados. 34 Entendindose por contexto las condiciones objetivas del sector, del segmento especifico definido en la estrategia de la empresa o la propia estrategia seleccionada... Cuanto mejor sea el ajuste, ms alta ser la rentabilidad. Carl, 1980:33 35La manera en la cual una firma maneja sus recursos humanos es altamente reconocido como punto central de sus Estrategias, Mintzberg, 1994:345-352. 36 Lo cual en su conjunto representar, empleando una metfora, a la organizacin, lo que el sistema de navegacin al barco, para llegar a su destino con xito. 36

La aplicacin de una estrategia diseada para el cambio organizacional culturalmente sustentado comienza con el desarrollo del personal, como motor de la organizacin. El desarrollo del personal se logra a travs de un programa de capacitacin y platicas motivacionales que invitan a los empleados a participar y, al mismo tiempo, aceptan la evaluacin del desempeo como mecanismo para ajustarse a un plan de compensaciones adecuado, asegurando una mayor calidad de vida. De esta forma el personal se compromete e involucra en la satisfaccin del cliente y el mejorar constantemente los resultados ha de ser impulsado por los lderes de la organizacin. El sistema de comunicacin, constantemente difunde los valores, objetivos, filosofa, principios; enaltecido por la cultura organizacional de la empresa, logrando integrar a la persona.37 Es evidente que los cursos o carteles para transmitir los valores culturales de la organizacin no garantizan la asimilacin total de estos conceptos, esto no es raro, en las empresas sucede algo sumamente difcil de erradicar. Es ms, por ello no siempre, las personas ms inteligentes y ms capaces en forma individual no son las mejores para trabajar dentro de una organizacin, con frecuencia se sienten estrellas y no conocen conceptos como el ganar/ganar y piensa que las cosas solamente se pueden hacer a su manera o no se hace nada, lo cual obstaculiza completamente el avance de los resultados de las organizaciones. Se puede afirmar que en la actualidad las caractersticas de las empresas tienden a ser delgadas, flexibles y transparentes. Los resultados se estn evaluando constantemente, condicin para ser competitivo en toda la extensin de la palabra, so pena de desaparecer, estos no son tiempos para empresas mediocres o se crece o se muere. Es sumamente interesante el conocer otras culturas, otras ideologas y el conocer por qu razn algunos pases avanzan ms rpido que otros, cul es el secreto. Hay que aplicar lo que se conoce como Benchmarking para poder obtener mejores resultados en las comparaciones referenciales y medir el avance para poder tener ciclos constantes de mejora.38 La cultura organizacional se puede entender basndose en dos aspectos crticos de la vida corporativa: 1) contexto de trabajo y 2) sistema emotivo y expresivo relacionado con los valores y creencias de trabajo. Lo que tiene que ver con la definicin de las 14 Dimensiones. 1) nfasis externo vs interno, 2) Tarea vs enfoque social, 3) Seguridad vs riesgo, 4) Conformidad vs individualismo, 5) Recompensa individual vs grupal, 6) Toma de decisiones individual vs. grupal, 7) toma de decisiones centralizada vs descentralizada, 8) Ad hockery vs planeacin, 9)Estabilidad vs innovacin, 10) Cooperacin vs competencia, 11) Simple vs organizacin compleja, 12) Procedimientos formales vs informales, 13) Lealtad alta vs baja, 14) Ignorancia vs conocimiento de la expectativa organizacional. (Mintu-Wimsatt, 1999, pp. 88).
37Realmente las empresas demuestran una genuina preocupacin por la cultura. Esto se explica con el hecho de que se cuelgan por todos lados carteles de cooperacin y se fomenta entre el personal asistir a un gran numero de cursos de liderazgo, de trabajo en equipo. Teniendo como resultado que el personal este completamente motivado, pero cuando se le pone en prctica, todo mundo dice o piensa, que ellos son los nicos que trabajan. Que los dems no hacen nada, que todos viven a costa de ellos. 38Los estudiantes internacionales comparan la administracin y han reconocido el impacto de la industrializacin en el desarrollo de las naciones. Ellos detectan que, en su investigacin en el progreso econmico, el desarrollo de los pases encarar los problemas de administracin y los sociales. En el contexto de la administracin los dos temas permanecen: La transferencia de las tcnicas y practicas de administracin occidental y la seleccin de modelos apropiados para alcanzar los ambiciosos objetivos planteados. A travs del desarrollo de las naciones, los Estados rabes proveen un nico esquema para el anlisis y estudio de las ciencias sociales debido a la complejidad, direccin y porcentaje de cambios que los hace nicos y especiales lo cual hay que tomar en cuenta con sumo cuidado, sobretodo en situaciones de crisis. Abbas J, Ali, (1990), pp.7-35 37

En el esquema no. 4 Investigando sobre los Agentes de Cambio., se observa cmo los agentes de cambios pueden ser las personas, es decir desde los lderes hasta los mecanismos de seleccin del personal. 1.1.2. Relacin entre aprendizaje y cambio organizacional. En aos recientes ha habido una explosin de desarrollo de ideas y conceptos relacionados con los sistemas de aprendizaje en las organizaciones con el cambio en el ambiente de los negocios y promueve el aprendizaje como elemento fundamental en la sobrevivencia de las organizaciones. Similarmente uno encuentra que muchas de las definiciones del aprendizaje organizacional, estn basadas por el afn de responder al cambio en la organizacin desde la perspectiva de aprender continuamente (Clayton, 1997). Argyris (1993), por ejemplo, define el aprendizaje organizacional como "un mecanismo de superar obstculos para el cambio organizacional."39 La literatura existente promueve una fuerte relacin entre aprendizaje y cambio, y se han discutido estos dos factores como sinnimos. La relacin entre cambio y aprendizaje en las organizaciones se da como una interconexin desde la perspectiva individual, porque ello mejora tanto la excelencia y la competitividad de la organizacin. Explorando esta relacin entre aprender y cambiar desde la perspectiva individual revela nuevos acontecimientos. Por ejemplo: aparece que la relacin entre aprendizaje y cambio esta basada, en factores sociales, culturales y polticos, especialmente en el contexto en el cual se toma lugar. Un anlisis ms crtico de la relacin entre aprender y cambiar es necesario, particularmente en el debate, que los conceptos tales como aprendizaje organizacional, lleguen a ser ms significativos. Esta relacin entre cambio y aprendizaje ha llamado la atencin en aos recientes, con un enfoque sobre el sistema de aprendizaje en las organizaciones y el esfuerzo correspondiente por crear organizaciones que aprendan (Senge, 1990). Autores como Senge (1990), Clayton (1998), Harris (1999), Darlin (1999) y Lant (1990) discuten que el aprendizaje es importante para la sobrevivencia y el cambio. Para el cambio efectivo que toma lugar en las organizaciones y en los individuos, el proceso ms importante involucrado es el proceso de aprender mientras hacemos. Aprender proveer el nuevo conocimiento necesario para negociar con las demandas del cambio. Hollmqvist, (1999), sugiere que el aprendizaje involucra al cambio, esto concierne en la adquisicin de hbitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organizacin. Se define aprendizaje como " lo que hace posible que la persona se adapte y responde a las demandas del cambio en el medio ambiente". Sin embargo, se tiende a relacionar a la permanente modificacin del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994). Algunos investigadores, (Weich y Schneider, 1984; Giola, 1986; Johnson, 1990 y Weick,1995), han argumentado indirectamente la relacin entre aprendizaje y cambio, concentrndose en el significado de un marco de referencia de actividades que hacen posible a las organizaciones e individuos interpretar los eventos en su medio ambiente. El argumento es que el entendimiento de los eventos puede dirigir el cambio para redefinir el ambiente. Darling, (1999); Burack, (1999) y Hater, (1988) dicen que aprendizaje y cambio se visualizan como inseparables. Son probablemente los primeros en reconocer esta interdependencia a travs de su estudio abordado en la escuela Gaight que los cambios
39 Citado por Oostra, Marck y Strachan, Peter A., (1998), pp. 126-130. 38

resultantes del aprendizaje son ms sutiles y complejos. Estos descubrimientos indican que aprender es ms parecido a generar nuevas emociones, dirigidas a diferentes actitudes y percepciones acerca del propio proceso de aprendizaje. En suma la literatura sugiere que hay una fuerte conexin entre cambio y aprendizaje, se atribuye al rol percibido en el proceso de aprender para el cambio, lo que puede describirse como aprender para cambiar. En un estudio realizado por Burack, (1999) en el Financial Service Sector in the UK, muestra, que desde la perspectiva individual, aprender puede dirigir el cambio. Sin embargo, la naturaleza del cambio, es no necesariamente restringida a un comportamiento demostrable como la literatura sugiere. El proceso de cambio desde el aprendizaje en el nivel individual, recalca que significativamente el aprendizaje puede ser una poderosa experiencia personal, y que tiene repercusiones significativas en los individuos. El proceso de aprender y cambiar tiene fuertes implicaciones psicolgicas, las cuales son profundas en las dimensiones sociales y polticas en el contexto donde toman parte. Un entendimiento del proceso de aprender y cambiar podra ser mejor informado por un anlisis integral que involucre lo psicolgico con lo social, que sera sensible a la psicodinmica natural de aprender y cambiar. En contraste con algunos puntos de vista, presentados en la literatura, acerca de la relacin entre aprender y cambiar, revela mucho ms de la complejidad en la relacin de estos trminos. La relacin entre aprender y cambiar no puede ser asumida como sinnimos. Los individuos no siempre aprenden para cambiar, y el aprender no siempre lo dirige a uno al cambio de comportamiento. Los individuos en las organizaciones se aproximan en el aprendizaje para el cambio.

39

Esquema No. 4.Investigando sobre los Agentes de Cambio.

Agentes de Cambio Agentes de Cambio

Estructura Estructura Organizacional Organizacional

Motivacin Motivacin

Recompensando Recompensando

Poltica Poltica Organizacional y Organizacional y Valores Valores

Ambiente Ambiente Ambiente Ambiente

Estructura Estructura Comunicacin Comunicacin Mtodos y Mtodos y Procesos Procesos

Educacin Educacin Capacitacin Capacitacin Flexibilidad Flexibilidad Facilidades Facilidades Reconocimiento Reconocimiento Incentivos Incentivos

Recreacin Recreacin Motivacin Motivacin para Superacin Superacin para el trabajo el trabajo

Empleado Empleado Satisfaccin Satisfaccin Cliente Cliente Total Calidad Calidad Total Aprendizaje Aprendizaje

Crisis Crisis Comunicacin Comunicacin Conflicto Conflicto Poder Poder

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo 2000.

40

Aprendizaje organizacional. Kim (1993) distingue entre dos tipos de aprendizaje, en el nivel individual y en el organizacional: Aprendizaje operacional (aprender que pasos deben ser tomados en la operacin de un proceso de produccin) es similar al aprendizaje del single-loop, como lo define Bateson (1973). Afecta y es afectado por rutinas y Aprendizaje conceptual (aprender como el proceso de produccin funciona y como se relaciona en toda la organizacin) es similar al aprendizaje de double loop (Romme y Dillen, 1997; p. 129). ste afecta y es afectado, por los marcos de referencia. Las rutinas y marcos de referencia, son aspectos de los modelos mentales, que los objetos mentales tienen. Estos modelos mentales, son la conexin entre el nivel individual de aprendizaje y aprender en el nivel organizacional.40 Mientras la organizacin puede solo aprender a travs de sus miembros, los miembros pueden aprender independientemente de las organizaciones (Romme y Dillen, 1997). El aprendizaje organizacional, es establecer la interaccin entre los modelos mentales y el proceso de aprendizaje, entrecruzando los niveles de lo individual y organizacional41. Las perturbaciones del aprendizaje son en realidad impedimentos de varios tipos en tales interacciones. Hay una funcin y un propsito individual, para la organizacin que aprende. Ambas en el nivel individual y organizacional de aprendizaje, tendran que realizarse sobre una efectiva interaccin entre los diferentes aspectos del modelo mental (rutinas y marcos de referencia) y el respectivo proceso de aprendizaje conectando al aprendizaje operacional y conceptual. En lo concerniente a muchos individuos y sus organizaciones stos deben ir ms all de lo que son afectados por el aprendizaje operacional y aspectos conceptuales (marcos de referencia) as como tambin normas y valores.42 Los procesos de aprendizaje pueden afectar los modelos mentales: Confirmacin o construccin de confianza, nuevos datos son asimilados dentro de la existencia de rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores, Reestructura gradual, nuevas categoras son agregadas a las rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores, o la relacin entre tales categoras y cambios. Reestructura radical: El resto de las rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores son cambiados, y su relacin con tales aspectos de los modelos mentales es cambiada. Las organizaciones que aprenden, pueden ser definidas como organizaciones comprometidas con el aprendizaje efectivo en donde el proceso de aprendizaje de cualquiera de los modelos anteriormente mencionados (confirmacin/construccin de la confianza, reestructura gradual, y reestructura radical) interactan para producir nociones compatibles entre lo que debe ser hecho, cmo debe ser hecho y porqu debe ser hecho, entrecruzando entre el nivel individual y organizacional. Es importante notar que en el
40 Los procesos de aprendizaje en el nivel individual pueden influenciar el proceso de aprendizaje organizacional a travs de sus modelos colectivos, los cuales pueden volverse a influenciar con los modelos mentales de otros individuos. 41 El aprendizaje organizacional como un concepto de teora de la administracin y organizacin, tiene en sus races dos principales corrientes de pensamiento, que se desarrollan en los aos sesentas. La teora de la administracin, observ a las organizaciones como sistemas abiertos, los cuales para sobrevivir, haban desarrollado una habilidad para adaptarse y cambiar en los ambientes, este proceso natural fue descrito por Cangelosi y Dill en 1965. 42 Korac-Kakabadse (1999) y Lewis, D. (1994). 41

aprendizaje organizacional efectivo, las organizaciones deben tambin "aprender a aprender". Holmqvist (1999), menciona tres razones por las cuales las organizaciones que aprenden es concepto de gran importancia para la sobrevivencia de la misma: su aplicabilidad al ambiente, la calidad y las condiciones de trabajo. Aplicabilidad al ambiente, es explicada con el incremento de la turbulencia ambiental, en las compaas y en los negocios, alrededor del mundo. El aprender es reconocido como la clave de la competitividad. Permite a las organizaciones desarrollar sistemas y estructuras que son ms adaptables y que tienen mejor respuesta al cambio. La calidad, relaciona los cambios tecnolgicos rpidos causados por el incremento de la complejidad, y la incertidumbre, dentro de las organizaciones. Con la necesidad de aprender acerca de los nuevos productos y servicios, procesos y maneras de organizacin. Condiciones de trabajo, y quizs, la ms importante. El concepto de aprender tiene un extenso valor analtico importante, el cual contemporneamente se ha venido incrementado en los estudios prescriptivos y descriptivos de la administracin y la direccin. El concepto es nico, y ayuda a reflejar lo cambiante, y lo cooperativo en la naturaleza de las organizaciones. La discusin ilustra que estas propiedades son esenciales en el sistema de administracin en la calidad y en las condiciones de trabajo. En conclusin el aprendizaje organizacional es crucialmente importante, no nicamente para mantener y operar la direccin del cambio, sino para llegar mas all, consecuencia de enfrentar el eventual reto de la efectividad. La importancia de promover el aprendizaje organizacional, como un importante elemento en la direccin efectiva de las organizaciones, y tambin como un importante elemento en el cambio organizacional (Oostra, Marck y Strachan, Peter A. 1998:127-129).

1.2.La importancia del Liderazgo en el Manejo de las Empresas

El tema del liderazgo, es muy interesante, controvertido y determinante en la transformacin de la organizacin. Existen diversas posturas vinculadas a la efectividad del liderazgo en la organizacin que tratan de explicarlo (vase cuadro no. 6). Algunas teoras estn orientadas a los rasgos de la persona, otras a la situacin y algunas otras al estudio de los seguidores. Sin embargo, a pesar de los mltiples estudios no es posible an, unificar o sostener que tal o cual estilo es mejor, pero si hay cierto consenso sobre los elementos que deben considerarse para lograr un liderazgo efectivo. Para hablar de liderazgo, es importante recuperar el pensamiento de Max Weber; quien en el captulo "Sociologa de la Dominacin" en Economa y Sociedad, (1979), define tres tipos puros de dominacin legtima: 1) dominacin legal, 2) dominacin tradicional y 3) dominacin carismtica. Cada uno de estos tipos de dominacin genera un tipo de liderazgo, completamente diferente, con base en valores distintos.43 Cuadro No. 6. Diferentes enfoques para estudiar el liderazgo.

43 Vase por ejemplo que la dominacin carismtica se lleva a cabo "... en virtud de (la) devocin afectiva a la persona y a sus dotes sobrenaturales... y, en particular, facultades mgicas, revelaciones o herosmo, poder intelectual u oratorio, lo nunca visto y la entrega emotiva que provocan, constituyen aqu la fuente de la devocin personal. Sus tipos ms puros son el dominio del profeta, del hroe guerrero y el gran demagogo. La asociacin de dominio es la comunizacin en la comunidad o en el squito. El tipo del que manda es el caudillo. 42

Autor Caciope, Ron (1998)

Enfoque El desarrollo de la nueva tecnologa, el cambio de los negocios y factores polticos y sociales demandan el desarrollo de un liderazgo efectivo. El modelo que propone para un liderazgo efectivo incluye siete pasos: articular estrategias imperativas, conjunto de objetivos, identificar mtodos apropiados, seleccionar y disear programas de aprendizaje, evaluar los programas, integrar el sistema de recursos humanos y evaluar todo en su conjunto. Clarke, Martin y Mike Meldrum Nuevas formas organizacionales requieren centrar el cambio en las oportunidades (1998) emergentes del negocio. Las oportunidades pueden ser base para recibir nuevas prcticas, lo cual permite modelar el cambio. Esta aproximacin considera cinco temas clave para crear el cambio con anticipacin: visin, riesgo, la comprensin del individualismo, requiere ambicin, posicionamiento de las causas del cambio, movimiento y una poltica de astucia. Coad Alan F. y Anthony J. Berry Dependiendo de la relacin que establecen los subordinados con el lder, el liderazgo se (1998) clasifica en dos tipos: participativo y transaccional. El participativo est orientado al aprendizaje y el transaccional esta correlacionado con la eficiencia. Klagge, Jay (1997) La identificacin de la necesidad del desarrollo de un liderazgo lo provee las propias necesidades de la administracin de la organizacin. Este autor concluye que aun la literatura actual no incluye dimensiones del liderazgo para medir los atributos y caractersticas. Eisenbach Regina, Kathleenn Waston El liderazgo, esta relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo ms que y Rajnandini Pillai (1999) slo el poder adjudicado a un puesto en la organizacin. Este poder es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las organizaciones y sus miembros. Bass (1995) Enfoque desarrollado a partir de identificar carisma, atencin al desarrollo individualizado, la habilidad y disposicin de proveer estimulacin intelectual, caractersticas de gran importancia en los lderes transformadores, quienes en sus firmas se enfrentan con las demandas y renovaciones del cambio. Hinkin y Tracey (1999) Una de las dimensiones primarias del cuestionario multifactor del liderazgo desarrollada por Bass y asociada con la influencia idealizado o carisma, tiene poco soporte emprico, por lo que proponen este autor desarrollar medidas cuantitativas y recomienda el refinamiento de los instrumentos diseados para medir el liderazgo carismtico. Lok, Peter y John Crawfor (1999) El concepto de compromiso organizacional ha sido examinado ampliamente en la literatura de las organizaciones. Sin embargo, la relacin entre cultura organizacional, subcultura y compromiso han recibido poca atencin. Este estudio demuestra que existe una fuerte relacin entre el tipo de liderazgo y el compromiso del personal para lograr los objetivos de la organizacin. Simons, Tony L. (1999) El liderazgo es reconocido, el cual para tener xitos se requiere necesariamente mantener una congruencia entre la palabra y la accin, como una tarea fundamental en la transformacin de las organizaciones.

Fuente: Rodrguez F. Eduardo, 2000.

Existen diferentes tipos de liderazgo44 y quiz todos hayan dado resultado en las diferentes circunstancias en que se emplearon, tratar a las personas como personas y no como animales, es una corriente que esta tomando gran fuerza. Pasar de un estilo autcrata - militar en las empresas, es decir, el esquema jefe - subordinado, ordenes - cumplir, a un estilo que maneje una mayor participacin que inicia en la formulacin de los objetivos, estrategias, tcticas, mtodos, procedimientos hasta la comunicacin, a fin de que el personal se sienta comprometido e involucrado con los objetivos, la visin, misin y resultados de la organizacin. El trabajar en equipo es hondamente problemtico, pero indispensable para tener buenos resultados.45 Recientemente se habla mucho de valores, confianza, honestidad, y
44 La administracin ha desarrollado tres enfoques fundamentales para estudiar el liderazgo, ubicados bsicamente dentro de la corriente estructural funcionalista y apoyndose en otras ciencias como la sicologa, la sociologa y otras: a)liderazgo como procedente de una combinacin de rasgos del lder, b) Identificar los comportamientos personales relacionados con el liderazgo, c) El situacional, que asegura que las condiciones que determinan la eficacia del liderazgo dependen de la situacin. 45 De acuerdo con Eugene Bishop, quien comenta poseer un profundo sentido de humildad y apreciacin para la gente que lo ayudo a lo largo del camino. l cita al hombre que lo contrat T.A. Cowart como uno de sus 43

libertad hacia los compaeros y los subordinados. Sin embargo, en la prctica cuando se enfrentan los problemas reales46 no se sabe qu sucede con el personal, por qu no responde para dar resultados en el corto plazo?, cmo convencer e involucrar al personal para realizar las actividades que se necesitan en el momento que los retos son fuertes, en el punto que es vital rendir un segundo esfuerzo por parte de todas las reas de la empresa?. Es entonces cuando se advierte la urgencia de un liderazgo participativo.

Figura No. 5.

El Cambio en un contexto organizacional47.

Es sumamente importante un liderazgo participativo para lograr un cambio organizacional con xito dentro de la empresa. La labor del lder debe hacerse notar a travs de inducir la participacin, la motivacin y el reconocimiento para alcanzar los objetivos planteados en la visin, en pocas de turbulencia tomando en cuenta los cambios tecnolgicos y el mejoramiento del producto para lograr la ventaja competitiva como se puede observar en la figura. No. 5. Si en la organizacin se busca lograr ventajas competitivas a travs de un proceso de cambio, en el liderazgo ser necesario tener en cuenta el desarrollo de nueva tecnologa, los cambios en la industria y los negocios as como los factores polticos y sociales con el fin de articular las estrategias imperativas, los objetivos, desarrollar mtodos apropiados, seleccionar y disear programas de aprendizaje, evaluar los programas, integrar el sistema de recursos humanos y evaluar todo en su conjunto de acuerdo con los resultados logrados. (Caciope, 1998). El liderazgo es un elemento del cual se carece en las mayoras de las empresas. Se dice fcil pero sus efectos son determinantes en los resultados de las empresas, segn
ejemplos. Se trabaja muy fuerte dice Bishop. Una gran parte del xito viene de conocer cmo ser parte de un equipo. Yo nunca he sido motivado por el ego o por el dinero. Yo soy un creyente de la gente y tengo un gran respeto por ellos. Bishop E. Eugene, 1991. 46 Se olvida de la teora y lo que se quiere es resolver el problema no importando el mtodo que se utilice, en ocasiones pasando por encima de lo que menciona en la teora. 47 Elaborado por Eduardo Rodrguez, (2000) con base en Eisenbach Regina, Kathleenn Waston y Rajnandini Pillai (1999). 44

estudios efectuados por Warren Bennis, hay tres razones por las cuales los lderes son importantes: a) Son los responsables de la eficiencia de la organizacin, b)Los cambios necesitan un gua y c) Existe una gran preocupacin por la integridad de nuestras instituciones (Warren, 9-11) El liderazgo participativo y genuino, en las organizaciones cambia lo tradicional, esto es, del autoritarismo decisin centrada en los jefes- a lo participativo - decisin descentralizada en los jefes-, lo que hace indispensable darle libertad a los subordinados, promover la capacidad de crecer en la gente y facultarla cada vez ms para aumentar su confianza en su propio desempeo. Capacidades orientadas a disminuir la dependencia del jefe en la resolucin de los problemas que cotidianamente enfrenta el subordinado, al mismo tiempo el jefe pueda dedicarse a las cosas importantes como son la planeacin, la mejora continua y pensar en lo verdaderamente fundamental para el futuro de la organizacin. El liderazgo puede ser explicado como la accin de influir en los dems, como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, optimizar e integrar las actividades de personas y grupos, que en su conjunto estn orientadas a lograr los objetivos deseados, que promueva el desarrollo de los integrantes del grupo.48 1.2.1. El liderazgo y el Cambio organizacional El liderazgo es el proceso de relacin entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organizacin y su entorno.49 Existen distintos tipos de liderazgo,50 no existe hoy en da, una frmula exacta para recomendar algn estilo en especial, ideal para todas las situaciones, en la mayora de los casos, esto depende del estilo personal y su forma de enfrentar los problemas de cada lder.51

Cuadro No. 7. El trabajo del jefe versus la funcin del lder.

El Jefe Programa Administra recursos El Lder Desarrolla una visin Crea estrategias para lograr la visin

los

48 Entre los aspectos distintivos, que se pueden identificar en los lderes son tener: Una visin, capacidad de organizacin y un empuje terrible. Estos tres aspectos los cubran tanto Jess como Hitler, aunque para fines muy diferentes. El tener un sueo, un objetivo, una meta es algo indispensable en todo ser humano para poder vivir, pero para el lder es vital, sin tal no puede existir, ya que es lo que lo motiva hacia tal o cual propsito y es con lo que alimenta a sus seguidores. Es hasta cierto punto como suele decirse, el alimento del alma para que puedan desempearse dentro de la organizacin da a da. 49 Definicin propia. 50 Vase a Warren Bennis, quien los define en Autoritario, Participativo y el Transformador. 51 La historia da muchos ejemplos, se puede recordar diferentes personajes con su estilo muy particular y diferente, como lo fue Jess con sus parbolas, predicando siempre con el ejemplo, poniendo siempre los valores por encima de todo lo dems, hasta un Hitler que llev a la nacin Alemana a pensar que era superior a todo mundo y que era la escogida para dominar a todos, atacando a las naciones y no importndole los medios con tal de lograr su objetivo, ni tampoco a cuanta gente matara, logrando hacerle creer a los alemanes que estaban en lo correcto, logrando que hicieran lo que l quera, para lo cual en ocasiones les costo la vida. 45

Organiza el trabajo Controla las actividades Se centra en la tarea Atiende necesidades de la organizacin Es fro Impuesto Terrenal

Inspira e involucra a otros Construye alianzas Se centra en los procesos Atiende necesidades de personas / grupos Es apasionado Natural Es sublime

Fuente: De la Sierra Cuspinera, Gerardo, (1997), Seminario de Desarrollo Organizacional, Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, p. 26.

An cuando no existen frmulas para todo, si hay ciertos caminos que otras personas han recorrido y han ofrecido buenos resultados, tal vez, no de la forma en como se pueda practicar dentro de la organizacin que preocupa, cada situacin es diferente y cada cabeza es un mundo. En forma general es necesario considerar las diferencias entre lo que maneja un jefe y un lder. El jefe decide lo que domina, tiene controlado a su personal, no lo deja crecer, no tiene competencia, es el hombre orquesta, sabe casi todo lo relacionado con su rea; en fin todo mundo dice que es capaz, es ms, hasta logra buenos resultados, porque todo su personal le teme, le admira y entre parntesis le respeta. Esto hasta cierto punto es fcil lograrlo, lo que no significa que sea suficiente. A largo plazo este tipo de liderazgo tiene una visin limitada y se estn fincando en consecuencia las bases de la inconformidad y la falta de eficiencia. El lder influye sobre sus seguidores y tambin es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el lder tiene tanto poder como aparenta. El lder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y stos, proporcionan lealtad mientras el lder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a sus directivos, slo se la prestan (Casares, 1994). En consecuencia, se puede afirmar que coordinar esfuerzos y lograr el desarrollo de los lderes se inicia en lo alto de la organizacin. Es en los puestos directivos en donde se consigue entender y acordar sobre la nueva cultura que debe de ser desarrollada, asumiendo el compromiso y generando un movimiento en cascada, que viene desde arriba hacia abajo, en todos los niveles de la organizacin, es decir dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: Saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y ser capaz Definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos."52 Un lder de tipo transformador toma en cuenta que su poder emana del grupo de seguidores53 y que las personas [en mandos medio o directivos] altamente productivas [estn] orientadas hacia la gente (sic) son individuos nicos. Las personas de baja
52 Casares, 1994. 53 Los aspectos clave en la desintegracin del liderazgo: a)Exceso de discusiones y conflictos interpersonales, b) La indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza de ste. Subgrupos o personas del equipo de trabajo huyen o se aslan del resto, c) Confabulacin en subgrupos, destruyendo el esfuerzo comunitario. (Casares, 1994:56). 46

productividad, por otro lado, estaban orientadas hacia la produccin. Las gentes (sic) eran instrumentos para realizar el trabajo. Las de alta productividad eran buenas para delegar; las de baja productividad no. Las personas de productividad elevada permitan que sus subordinados participaran en las decisiones; Las de productividad baja eran muy autocrticas. Las personas que producan mucho casi no usaban el castigo; las que producan poco eran bastante punitivas.( Carl, 1997: 66) Carl Rogers (1997), hace el siguiente comentario tener influencia e impacto. Por influencia e impacto, [quiere] decir un cierto tipo de conducta[del lder] que haga una diferencia en la conducta de los dems, pero sin imponer puntos de vista ni controlarlos.54 El ser lder es una cuestin de carisma, pero tambin de habilidades 55 y ciertos principios para desarrollar hbitos de trabajo (observar cuadro 6 Diferentes enfoques para estudiar el liderazgo. en la pg. 42.) La forma en como el lder logra dominar una situacin y guiar al grupo de trabajo depende de los hbitos del lder que ayudan a lograr los objetivos, para ser un buen conductor de las organizaciones en crisis. A continuacin se presentan estos hbitos de S. Covey: *El hbito de la proactividad da la libertad para poder escoger la respuesta a los estmulos del medio ambiente, faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con los principios y valores. *Comenzar con un fin en mente hace posible que la vida tenga razn de ser, pues la creacin de una visin de lo que se quiere lograr, permite que las acciones estn dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en la vida. Despus de todo, para un velero sin puerto cualquier viento es bueno. *Poner primero lo primero permite liberarse de la tirana de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a las vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual permite convertir en realidad la visin. *Pensar en ganar/ganar permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues cuestiona la premisa de que la vida es un 'juego de suma cero donde para que yo gane alguien tiene que perder. Cuando la determinacin se balancea con la consideracin para con los dems, se estn sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos. *Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto a los dems. La necesidad que de ser entendidos es uno de los sentimientos ms intensos de todos los seres humanos. Este hbito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar. *Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovacin son el resultado de este hbito.

54 Su influencia siempre se ha incrementado cuando yo he compartido mi poder o autoridad. Yo pienso que el haber rehusado a utilizar la coercin o al dirigir yo he estimulado el aprendizaje, la creatividad y la autodireccin. Carl, 1997:67. 55Bien se dice que la prctica hace al maestro. 47

*Afilar la sierra56 es usar la capacidad que se tiene para renovarnos fsica, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeamos en nuestras vidas (Covey, 1996:3). El liderazgo implica tener una filosofa que rescate el principio de ganar - ganar (Covey, 1996:5). Este principio se encuentra obstaculizado por la creencia de que en todo debemos de ganar al cien por cien,57 es decir, salir totalmente vencedor ya sea en una negociacin o acuerdo. Sin embargo, el perdedor tarde o temprano tratar de desquitarse, esperar cualquier descuido del contrincante para sacar la mxima ventaja y as consecutivamente contina la luchar por ser el ganador, sobre todo cuando se tienen relaciones continuas de negocio o de trabajo. Qu pasa cuando todos ganan?, Si ceden un poco, an cuando se tenga que sacrificar parte de la ganancia se fincan relaciones basadas en la confianza a largo plazo, se logran grandes avances para una autentica labor de equipo en busca de un fin comn. Es necesaria la sincronizacin entre los objetivos de la organizacin y los niveles mentales del desarrollo de la persona para lograr un liderazgo efectivo. Anton A. Graessle (1995) define nueve niveles mentales del desarrollo de la persona: 1) identidad, 2) creencias, 3) valores 4) sentimientos, 5) decisiones, 6) capacidad, 7) conducta, 8) xitos y fracasos y 9) experiencias subjetivas, que si no se toman en consideracin durante el cambio organizacional generan barreras, tanto en la organizacin como en el individuos. Graessle (1995) considera once precondiciones para los cambios en la persona que son: 1. Los objetivos del cambio deben de ser claros y bien definidos, 2. Conocimiento acerca de qu se debe ser capaz de hacer de acuerdo a los cambios, 3. Creer que los cambios son ventajosos, 4. Saber que los cambios valen la pena, el esfuerzo, 5. Son alcanzables y posibles, 6. La oportunidad para los cambios est dada, 7. Los cambios son deseados, 8. Darnos permiso para cambiar nosotros mismos los pensamientos, 9. Merecer el ser diferente, 10. Tener autoconfianza en que se alcanzar el xito, 11. Aceptacin, esto es sin obstculos para despus del cambio. Mediante la difusin de la visin, de los valores y de la filosofa de la organizacin se da sentido al personal y congruencia en el actuar con las expectativas planteadas de la organizacin, genera un clima de trabajo en equipo y desarrolla un sentido de pertenencia en la gente con una motivacin efectiva. La metodologa de Anton Graessle (1995) para manejar el proceso del cambio tiene como pilar el practicar un liderazgo exitoso, basado en madurar una identidad mental-cultural de la organizacin, partiendo de la confianza como la columna de una sana organizacin, desarrollando la autonoma, la iniciativa, el desempeo, la identidad, la cooperacin, la identificacin, la innovacin, el desarrollo y quede esta forma exista integridad en las personas, tenindose varias facetas, considerando ser congruente de lo que se dice con lo que se hace, esto es alcanzar la madurez de las personas. La importancia del liderazgo, por definicin, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas aproximaciones. El cambio direccional depende de la ejecucin del liderazgo, y de su compromiso. Hay investigaciones concluyentes que se
56 Afilar la sierra, esto es, estar siempre preparando en todos los aspectos tanto en lo fsico, en lo mental, en lo espiritual, no solo las personas sino tambin a las empresas ya que ms vale perder diez minutos cada hora en afilar la sierra que estar trabajando ocho horas sin descanso, con menor efectividad porque la sierra ya no tiene filo. En ocasiones uno se pierde y cuida los centavos en lugar de los pesos. Covey, 1996. 57 Encomillado propio. 48

concentran en la relacin entre liderazgo y cambio (Almaraz, 1994). Recientemente los autores, han intentado integrar el cambio como una variable contextual influenciada por el liderazgo participativo (Pawar y Eastman, 1977). Ejecutando el Cambio. Ford (1994), usa el modelo lgico para proveer diferentes entendimientos en el proceso de cambio. El cambio organizacional varia dependiendo de la lgica que es desplegada. La lgica de la dialctica enfatiza el conflicto o la lucha como lo bsico para cambiar. El conflicto entre la fuerza en contra del cambio son dos acciones opositoras que funcionan entre ellas hasta que una domina a la otra y el resultado es la sntesis que se distingue, pero que contiene elementos de las fuerzas del cambio que estaban en su contra. Este modelo asume que la insatisfaccin con el status quo es necesaria, antes de que el cambio ocurra. En contraste, la lgica de la trialctica propone, que el cambio ocurre a travs de la atraccin. El cambio no resulta de la presin para moverse desde la presente situacin, resulta de jalar o atraer las diferentes posibilidades. Brown y Eisenhadt (1997), identifican tres caractersticas clave del xito en la direccin en las organizaciones con cambio continuo. Primera. Los directivos exitosos proveen responsabilidades claras y prioridades, en la comunicacin extensiva y con libertad improvisada. Anlogo con la improvisacin que se da en el jazz, estos directivos crean un ambiente que promueve la comunicacin intensa en el tiempo real, con una estructura de pocas reglas declaradas. Segunda caracterstica de los directivos exitosos es la de explorar el futuro experimentando con la gran variedad de pruebas de bajos costos. Argumentan que esos bajos costos incrementan el aprendizaje acerca de las futuras posibilidades. Esta oportunidad de aprendizaje es crtica, porque mientras el futuro es incierto, es posible aprender algo acerca de l. El aprendizaje hace ms fcil para los lderes anticiparse y an crear el futuro (Brown y Heisenhardt, 1997). Tercera, los directivos efectivos conectan los proyectos comunes con el futuro en intervalos y procedimientos de transicin. Las rutinas familiares son creadas conectando el presente con el futuro. Usan los trminos "conectar en el tiempo" para representar las practicas explcitas en las organizaciones que representan el pasado, presente y futuro y los horizontes futuros del tiempo y la transicin entre ellos. Los ritmos son creados para permitir a la gente determinar su paso en el trabajo y sincronizar sus energas que incrementa la actuacin (Caciope, 1998). Coad (1998), desarrolla las ideas sobre el liderazgo participativo y transaccional en el contexto poltico y contexto organizacional. El liderazgo transaccional es desarrollado desde el proceso de intercambio entre los lderes y sus subordinados, en donde los lderes proporcionan recompensas a cambio de las actuaciones de subordinacin; y el comportamiento del liderazgo participativo va mas all, para motivar a los seguidores, identificndose stos con la visin del lder y sacrificando inclusive sus propios intereses por los del grupo u organizacin (Bass, 1990). La conceptualizacin del liderazgo participativo incluye el carisma o la influencia idealizada (los seguidores confan y se identifican emocionalmente con el lder), la estimulacin intelectual (los seguidores son animados a preguntarse sus propias maneras de hacer las cosas) y las consideraciones individuales (las tareas son delegadas a los
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seguidores responsabilizndolos con las oportunidades de aprender). Las investigaciones descriptivas de Avolio y Howell (1992), muestran que los lderes participativos se comprometen en el proceso, incluyen una secuencia de fases, creando una nueva visin, e institucionalizando el cambio, estas aproximaciones comparten la perspectiva comn de articular una visin, promoviendo la aceptacin de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. El liderazgo efectivo hacia el cambio se basa en los valores, creencias, y actitudes de los seguidores, y de lo que ellos estn dispuestos a llevar a cabo, mas all de los lmites mnimos especificados por la organizacin (Benton, 1990, p. 12.). La mayora de los investigadores sobre el paradigma del liderazgo participativo y carismtico, han encontrado una relacin entre los resultados en lo individual y en lo organizacional, tales como: el trabajo en equipo, grado de satisfaccin del personal y la actuacin de la organizacin en el mercado. En estos estudios se han conducido una variedad de pruebas de laboratorio, campo y datos de archivo. Estos artculos, que abordan en sus estudios tanto organizaciones pblicas como privadas, estudiantes, lderes militares, presidentes, en diferentes culturas y naciones. Bass (1990), House (1971) y Leonard (1991), destacan que el carisma, la atencin al desarrollo individualizado, la habilidad y disposicin de proveer estimulacin intelectual son de gran importancia para los lderes, quienes en sus firmas se enfrentan con las demandas y renovaciones del cambio. El liderazgo y la literatura del cambio, muestran que ciertas cualidades del liderazgo participativo son nicas en su genero, y son apropiadas para liderear ciertos tipos de cambio. Ford y Ford (1994) establecen que los lderes crean cambios cuando proporcionan una visin que es atractiva para los seguidores en lugar de crear insatisfaccin con el status quo. Cabe aclarar que todava no hay consenso en la literatura del liderazgo participativo, en cuanto a que una crisis o insatisfaccin en la organizacin, sea necesaria para que el liderazgo participativo ocurra. Concluyendo que los lderes podran no necesitar crear la insatisfaccin con el presente, y en su lugar podran proveer una visin de un futuro posible que sea atractivo y comprometedor. La literatura del cambio tambin sugiere que la habilidad del lder para usar efectivamente inducciones e intervenciones que consigan que la gente cambie. Esto es solo efectivo si la gente tiene una activa necesidad de que el cambio pueda satisfacerla, como se describe en la literatura del cambio, con la intencin de atraer a los seguidores a las diferentes posibilidades del cambio (ver Ford, 1999), los lderes deben crear una visin atrayente que tome en consideracin las necesidades y valores de la gente. Una vez que esta visin es desarrollada, los lderes se comprometen a implementar el cambio. Esto podra ser hecho a travs, de la estimulacin intelectual, segn la cual el lder propone las metas como un reto para los empleados. El lder construye el cambio conquistando las necesidades de los seguidores, que es lo que induce al seguidor a encontrar atractivo el cambio. El proceso puede ser facilitado, si el lder muestra una consideracin individual, donde tambin brinde apoyo, adems de direccin y gua hacia los empleados. Dirigir y guiar los comportamientos es particularmente importante en la transformacin a gran escala y en el desarrollo de la propia direccin de los equipos de trabajo. Un buen nmero de modernas corporaciones estn adoptando la aproximacin del equipo para estructurar su organizacin, la cual es en s, lo ms importante en la transformacin cultural. Un lder participativo es un facilitador de este proceso, promoviendo la creacin de una cultura que anime a tomar las decisiones en equipo (Morris y Fhiser, 1999). Las consideraciones individuales, juegan un rol importante en neutralizar la inevitable resistencia, que es algo
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seguro, que acompaar al proceso de cambio. El lder debe trabajar para involucrar a un buen nmero de gente en el proceso de transformacin. Clarke y Meldrum (1998), describen las tres caractersticas clave en el xito de los directivos en continuo cambio de las organizaciones. El lder exitoso crea un sistema (una cultura organizacional), a travs del proceso de cambio, el lder debe poner en alto las expectativas de actuacin y recompensar los comportamientos que estn directamente relacionados con los logros de esa visin. Cabe agregar tambin, que es importante que el lder modela el comportamiento que se requiere para institucionalizar el cambio. El lder participativo puede jugar un papel importante en cuanto a la comunicacin. Debe comunicar, cmo los cambios han de ser conducidos a la mejor actuacin a el aseguramiento de la calidad. Medicin del liderazgo La dificultad de medir los constructos, tales como liderazgo y cambio hacen que los puntos examinados metodolgicamente sean particularmente importantes. En su estudio, Tim Hinkin y Bruce Tracey, usan medidas cuantitativas y recomiendan el refinamiento de los instrumentos diseados para medir el liderazgo participativo. Ken Parry58, extiende el uso de la metodologa para investigar el fenmeno del liderazgo participativo, usando una teora cualitativa de aproximacin en el campo. Existe una transformacin de emociones durante el proceso del cambio, en el cual disminuye el aliento, el nimo y entra el desgano, as como pensamientos negativos hasta llegar a un periodo de modificacin y a un punto de quiebre, el cual no debe retrasarse. De ser as pone en peligro y en duda los resultados en el ascenso de las emociones y dificultando la construccin de una visin, en consecuencia para lograr el cambio es necesario tener emociones y pensamientos positivos con una confianza interior. Anton Graessle menciona fases en el proceso del cambio,59 dentro de las cuales se pueden destacar las fases de: crisis, cadas, pasividad y defensa de las tradiciones. Por otro lado Jim Kouses60 nos dice que el mejoramiento de la calidad, la re-ingeniera, las fusiones, la red de empresas, cambios mayores, cambios en la cultura de la organizacin y otros cambios requieren de un liderazgo valiente competente e inspirador y nos menciona cinco prcticas y diez compromisos del proceso de liderazgo. (Vase cuadro 8) Cuadro No. 8. Cinco prcticas y diez compromisos del lder.
Prcticas
Los lderes Desafan el proceso

Compromiso
Buscar retos, oportunidades para cambiar, crecer, innovar y mejorar. Experimentan, toman riegos y aprenden de los errores.

58 Citado por Burns, (1978), pg. 19. 591. Normas, inicio de condiciones, un estado de equilibrio , 2. Aceptacin del problema, 3. Confusin, duda, 4. Diagnstico del problema, 5. Inseguridad, duda de la reforma o innovacin 6. Interpretacin mental del problema, 7. objeciones a la innovacin, 8. Definicin de la demanda para aprender el cambio, 9. Plan de accin 10. Evaluaciones de la innovacin, 11. Definicin de las necesidades de la innovacin, 12. Ejecucin de la innovacin, 13. Internalizacin de la innovacin, 14. Conseguir acostumbrarse a la innovacin, 15. Llegar a un estado de equilibrio. 60 Los lderes son los pioneros, ser quien estar siguiendo sus pasos a lo desconocido. Ellos tomarn riesgos para innovar y experimentar de acuerdo a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas Jim kouzes 51

Los lderes compartida

inspiran

una

visin

Los lderes permiten a otros actuar Los lderes modelan el camino

Los lderes alientan el corazn

Miran a travs del horizonte del tiempo, visualizan y engloban un futuro prometedor. Enlistan a otros en una visin comn, sus valores, intereses, esperanzas y sueos. Desarrollan la colaboracin, objetivos y la confianza. Fortifican a la gente dndoles autoridad, responsabilidad, asignan tareas criticas y ofrecen soporte. Ponen el ejemplo con su propio comportamiento, hacen lo que dicen. Separan los grandes proyectos en tareas alcanzables. Crean una serie de pequeos logros que nos sirven para sentirnos con confianza y victoriosos. Reconocen las contribuciones individuales para el xito de cada proyecto. Crean una serie de pequeos logros que nos sirven para fincar la confianza y xito, sin olvidar felicitar al equipo por los logros alcanzados.

Fuente: Kouses, Jim, Credibility and leadership, Tom Peter Group/learning Systems, p. 12.

En conclusin el liderazgo efectivo implica tener una filosofa, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente, que se centra en el poder de la persona en consonancia con la administracin estratgica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas. Existe en todo organismo, incluyendo al hombre, una corriente que se mueve hacia la realizacin plena y constructiva de sus posibilidades inherentes, una tendencia natural al crecimiento. Dicha corriente puede ser reprimida pero no se puede destruir sin destruir a todo organismo (Carl, 1997, portada). Es conveniente aplicar lo que Stephen R. Covey (1996) llama los principios bsicos del xito. 61 Las organizaciones requieren que el lder administre con equilibrio y consistencia los cambios para lograr con eficacia la construccin o reconstruccin de una nueva visin y misin de la organizacin. A travs de un equipo estratgico que desarrolle valores y al mismo tiempo se preocupe por reforzar las habilidades tcnicas y conceptuales de los trabajadores orientadas a la calidad con enfoque al cliente. Por lo tanto el liderazgo es la relacin entre un individuo y el grupo estructurado alrededor de un inters comn que se desarrolla de un modo determinado o dirigido por l.62 Es la actividad de influir sobre la gente para conseguir que trabajen voluntariamente a favor de los objetivos grupales que depende de la habilidad, con base en las cualidades personales del lder, para obtener la subordinacin voluntaria por parte de los seguidores (Hall, 1996:147 y 148). Los seguidores modifican sus preferencias para que coincidan con las del lder. Por lo tanto los seguidores desean cumplir los deseos del lder. La esencia del liderazgo participativo, es considerada como la influencia ms all del cumplimiento mecnico de las instrucciones rutinarias de la organizacin (Katz y Kahn, 1978). Por lo tanto, el liderazgo, esta relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo ms que solo el poder adjudicado a un puesto en la organizacin. Este poder es algo que se atribuye a un personaje por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las
61 Significa, prepararse para cuando llegue el momento. No dejar ir la oportunidad y atraparla, hacer las cosas con un ndice muy alto de probabilidad de xito, para no caer en lo que mucha gente cree que es el nivel de incompetencia de las personas. 62 Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraa influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica solo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes". (Etzioni, 1965, p. 690.) 52

organizaciones y sus miembros.63 Tomando en cuenta el paradigma de la administracin de la calidad, no basta con ser jefe o dirigente para ser lder, tampoco por el hecho de estar al frente de una organizacin o ser su encargado. En resumen las caractersticas clave en el xito de los directivos en continuo cambio de las organizaciones que deben tener en cuenta son: a) Crear un sistema (una cultura organizacional), b) poner en alto las expectativas de actuacin y recompensar los comportamientos que estn directamente relacionados con los logros de esa visin, c) modelar el comportamiento que se puede requerir para institucionalizar el cambio, y d) comunicar los cambios que han de ser conducidos a la mejor actuacin y el aseguramiento de la calidad (Clarke y Meldrum, 1998). El liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los dems para obtener el xito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al mximo el potencial humano disponible. El lder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participacin de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. La confianza se infundir en la medida en que los planteamientos y las necesidades se concretan en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios. Existen diversas funciones que debe desempear el lder para lograr mantener unido al grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas se menciona: establecimiento de objetivos, la planificacin, la instruccin, el control y la evaluacin. El liderazgo es una va para inducir a los trabajadores hacia un compromiso, que incide directamente en su satisfaccin y productividad en la empresa. El liderazgo favorece la incorporacin de los individuos a una toma de decisin que racionaliza la delegacin y los esfuerzos del grupo, esto ltimo es factible cuando el empleado se ajusta a las tareas y alcanza una identidad con el trabajo. La participacin del trabajador es la condicin para crear un espritu de colaboracin y compaerismo que redunde en el desempeo organizacional y en la satisfaccin personal. La participacin es el inicio para la aceptacin y el trabajo solidario y la lealtad. La participacin representa un proceso donde se sustenta el liderazgo y se promueva la intervencin en la toma de decisin, que consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin, lo que fortalece la participacin, como uno de los principios fundamentales, en los cuales se sustenta los logros de la organizacin. En la toma de decisiones es preciso dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados para obtener as niveles de productividad mediante la oportunidad de compartir responsabilidades, que aseguren la autonoma y toma de decisiones compartidas. El lder participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por lo tanto la definicin conceptual de liderazgo participativo se enuncia como la influencia interpersonal ejercida en una situacin a travs de un proceso de comunicacin e intercambio del gerente y empleados para lograr las metas. En consecuencia el liderazgo participativo que est orientado hacia el cambio se basa en los valores, creencias, y actitudes de los seguidores y de lo que ellos estn dispuestos a llevar a cabo, mas all de los
63 Etzioni, citado por Hall (1997). 53

lmites mnimos especificados por la organizacin. (Benton, 1990:12). Donde confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificacin con el trabajo, innovacin y crecimiento, e integridad son el fundamento para un cambio organizacional sustentado en la adopcin de una nueva cultura e ingredientes esenciales para un liderazgo participativo.

1.3.Sistemas de informacin y procedimientos de anlisis: su importancia en la toma de decisiones

La entrada del ao 2000, as como lo que se llama la tercera revolucin Industrial, (la primera fue mecnica, la segunda cientfica y la tercera, la era de la informacin), en la empresa, hace indispensable contar con informacin64 confiable de primer nivel. Es bsico, para la organizacin disear sistemas de informacin que aseguren la obtencin de datos que sean informacin til en el manejo de los indicadores de gestin,65 para determinar la eficiencia con que se maneja la empresa. Un sistema de informacin,66 tiene que proporcionar a todos los miembros de la empresa la informacin necesaria para operar eficientemente. Es decir, estar estructurado y orientado, como un apoyo a las decisiones y asegurar la comunicacin entre las partes internas y externas de la organizacin.67 Conforme se mejoran los sistemas de informacin, evolucionan las capacidades de la empresa y al mismo tiempo generan muchos cambios que van desde la elaboracin de la nmina hasta el desarrollo de ventajas competitivas. Las ventajas competitivas basadas en la informacin segn Porter (1982) es el descubrimiento selectivo de la informacin respecto a s mismo, es un recurso vital que tiene la empresa para hacer movimientos competitivos. La exposicin de cualquier informacin slo debe hacerse como parte integral de la estrategia competitiva.68 La empresa puede lograr que los sistemas de informacin sean una herramienta en la administracin estratgica y los efectos externos que a la organizacin puede generar para su conveniencia. En forma interna los sistemas de informacin, adems de lograr la comunicacin entre los diferentes participantes de la organizacin, permiten la coordinacin. La informacin es el insumo clave en el proceso de direccin, esto es recibir, tratar y entregar informacin ptima para la toma de decisiones.69 En el contexto de alta competitividad empresarial los recursos empleados en informacin no se consideran como un gasto, sino como una inversin complementaria, representando una fuente de valor, donde los beneficios producidos son ms altos que los costos de la inversin. El sistema de intercambio electrnico de datos mejora el
64 Algunos aspectos importantes de la organizacin econmica asumen significados nuevos, desde el punto de vista de la bsqueda de informacin en la determinacin del precio de mercado e interpretacin de las caractersticas fundamentales del modelo competitivo y en el anlisis costo - beneficio para evaluar alternativas de inversin. 65 Por indicador se entiende como el criterio de referencia para el seguimiento de las acciones. 66 La informacin como un bien, tngase en cuenta que la incertidumbre suele crear un problema todava ms sutil en la asignacin de recursos (Lamberton, 1997:142). 67 Lo cual significa construir una red de comunicacin para recolectar datos, su actualizacin que permita al sistema funcionar como una base de consulta con fcil acceso y recuperacin de informacin para la construccin de modelos en la toma de decisiones. 68 Porter, (1982) Estrategia Competitiva, p. 125. 69 La toma de decisiones es a partir de varias alternativas, de las cuales hay que elegir la ptima para la organizacin. 54

funcionamiento bajo situaciones ordinarias y producen sustanciales ventajas en conjunto con los proveedores, cuando se trabaja de una manera efectiva. Es esencial eficientar70 los sistemas de informacin y la confiabilidad de los datos con otros factores, de modo que, por s sola no puede dar resultados. 71 Es fundamental agregar al desarrollo de sistemas de informacin, la comunicacin abierta, el compromiso de la direccin y la flexibilidad organizacional en la obtencin de los resultados. Implantar un sistema de informacin, es verdaderamente complicado, existe una resistencia considerable a lo nuevos sistemas (Mercado, 1997:113-16). Los nuevos sistemas de informacin son un mecanismo que impulsa el cambio organizacional que involucra a muchas personas de diferentes reas en la organizacin. (Kendall y Kendall, 1995:63). La concordancia entre el desarrollo de los sistemas de informacin con otros aspectos, como la relacin con los proveedores, el diseo del proceso del negocio, la capacitacin del personal y su desarrollo, la orientacin de equipos, el bench-mark72 y la planeacin son complementarios en la consecucin de los resultados. Jugando una doble funcin los sistemas de informacin dentro de la organizacin: documentacin y transmisin. La relacin entre el desarrollo de recursos humanos del negocio e informacin es importante en la obtencin de resultados de las organizaciones. No es extrao observar que: 1. Los resultados de las organizaciones que cuentan con un reducido desarrollo de sistemas de informacin con tecnologa de vanguardia, son definitivamente bajos. 2. Las organizaciones tratan de mejorar su logstica en la obtencin de la informacin en tiempo real. 3. La relacin entre el desarrollo de informacin tecnolgica, recursos humanos y organizacin, tienen variacin en cuanto a la obtencin de resultados de las organizaciones. 4. Los resultados obtenidos en investigaciones muestran las diferencias que existen cuando se afecta alguno de los factores. Los estudios de Kendall y Kendall (1995), proveen evidencia adicional de la ventaja competitiva que produce la informacin tecnolgica para apalancar y apoyar los recursos humanos y de negocio. Estos autores determinan que existe una gran correlacin entre el recurso humano, la informacin tecnolgica manejada y el funcionamiento de las organizaciones.73 Los sistemas de informacin y anlisis74 deben ser considerados como una herramienta bsica dentro de cualquier modelo de administracin para la calidad total en la efectiva toma de decisiones, de modo que permitan conocer y analizar los datos e
70 Entendida como la asignacin ptima de los recursos en la produccin de la informacin. 71 Las empresas financieras y de servicios, son un buen ejemplo. Empresas que han estado trabajando fuertemente en reforzar la obtencin de informacin para dar un mejor servicio a sus clientes y disminuir el nmero de cuentas incobrables. 72 En la prctica del bench-mark exige el manejo eficiente de informacin, la cual mediante su utilizacin se puede mejorar por s sola la empresa. Aparentemente es sencillo pero tiene su grado de dificultad. 73 Kendall y Kendall, 1995:65. 74 Los conceptos fundamentales alrededor de los cuales se ha construido el anlisis de la informacin son los de eleccin e incertidumbre.... Se advertir que la informacin, la diversidad y la incertidumbre son conceptos estrechamente relacionados. Por diversidad entendemos el nmero de elementos distintos contenidos en cualquier conjunto (o grupo de conjuntos) que considere. Idem. 55

informacin de los clientes y el mercado. Por lo tanto son el punto de partida para la administracin estratgica de la empresa. Los sistemas de informacin permiten tener orden y control, facilitando el desempeo de los sistemas/procesos de la organizacin as como su efectividad y eficiencia a travs de indicadores, que operan como un radar para el manejo de la compaa 75. La tecnologa que se utiliza en los sistemas de informacin, en su gestin requiere de personal preparado adecuadamente, en el progreso y adopcin de los avances para la comunicacin, en la realizacin de las funciones de la organizacin. En la actualidad es muy normal que la empresa tenga internet, intranet, correo electrnico, fax, mdem, voz y datos, sistemas de videoconferencia, informacin en lnea, esto es en tiempo real, lo que quiere decir que en cualquier momento se pueda obtener la informacin requerida. Como en todas las actividades y ms en el terreno de la tecnologa que cambia rpidamente, es de suma importancia el Benchmarking76 para poder observar que es lo ltimo que existe y sacar el mximo provecho para la organizacin. La organizacin requiere contar con un lder para alcanzar los niveles competitivos de clase mundial, en lo que se refiere a los sistemas de informacin. Esto constituye un gran reto y corresponde a un proyecto muy importante y trascendental para la alta gerencia, que en ocasiones no le da la importancia necesaria, de ah vienen los fracasos frecuentes en las organizaciones.77 Las caractersticas del personal encargado, el conductor y/o promotor del sistema de informacin requieren reunir caractersticas especiales, como saber trabajar en equipo, en condiciones de crisis, trabajar bajo presin, motivar a la gente, resolver conflictos y problemas; es decir, ser un lder en toda la extensin de la palabra, puesto que llevar consigo una gran responsabilidad, en el manejo del sistema de informacin y anlisis. El liderazgo debe partir desde la administracin estratgica con el objeto de que est perfectamente engranado con la visin, filosofa, valores de la organizacin y polticas de calidad con el objetivo de que los resultados sean reales. El lder es conductor del sistema de calidad por administracin, que consta de cuatro grandes sistemas: el de informacin y anlisis, el de administracin estratgica, el de desarrollo de personal y la atencin a clientes. El objetivo de los sistemas de informacin es el de auxiliar a los directivos para la correcta y adecuada toma de decisiones, ayudando a encontrar alternativas y considerar variantes y suelen ser usados por los niveles medios y estratgicos de la empresa. 78 Los sistemas de informacin son factores clave en las organizaciones de los cuales puede
75 La informacin, al igual que el radar como ayuda para un avin, sirve para ver s la direccin que se lleva es la adecuada o no. Para la empresa es la oportunidad de hacer los arreglos necesarios, para que ms que acciones correctivas se tenga el enfoque preventivo. 76 El Benchmarking es el proceso contino de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria. La medicin puede ser cualitativa o cuantitativa. 77La necesidad de xito, al contratar a un nuevo lder para los sistemas de informacin de las organizaciones representa todo un reto. Esta persona necesita organizar, ordenar las actividades y a la gente debiendo estar preparado para educar para el cambio, dar energa a la gente tcnica joven en fin a todas las reas de la empresa. El o ella, necesita ser capaz de apalancar a la organizacin acerca de las inversiones requeridas para la informacin tecnolgica. La correcta persona necesita ser un agente del cambio. Los cambios deben ser hechos a un paso y estilo que acomode a la cultura e infraestructura de la organizacin existente para no romper la paz y armona existente. Gilmore, 1991:14. 78 Kendall y Kendall, 1995:112. 56

depender el xito o fracaso de una empresa, y la calidad de los sistemas indican el buen nivel administrativo. Los directivos han aceptado que la informacin es un recurso sumamente importante para mejorar la eficiencia en las empresas. Para dar continuidad a las operaciones en el proceso de retroalimentacin y mejora de los sistemas de informacin, elemento indispensable en el manejo de los negocios en el aseguramiento de los resultados, es necesario dar un seguimiento muy cerrado a todo el proceso y reforzarlo con tecnologa informtica, conjunto de procesos, productos, hardware, software, soportes, comunicacin para el procesamiento de la informacin. Todo mundo esta acostumbrado cada vez mas a traer una computadora porttil, a estar conectados en Internet, con e-mail, exchange, lotus notes, con precios abatidos han facilitado que las personas las puedan utilizar y trabajar con estas herramientas.79 La necesidad de informacin es diferente en cada uno de los niveles de la organizacin, as como en las reas, por ejemplo los directivos requieren informacin muy condensada con ciertos indicadores sobre el curso del negocio, de manera que sea sencillo graficar los resultados. A medida que se baje en el escalafn, el detalle ser mayor y produccin querr saber, cuanto produce por hora, cual es su scrap, paros por mantenimiento, nivel de inventarios,a contabilidad, le interesa registros de plizas, estados financieros, flujo de fondos etc. As cada rea tendr sus propios requerimientos. Los criterios para evaluar los sistemas de informacin son: nivel de utilizacin de los sistemas, grado de satisfaccin de los usuarios, actitud de los usuarios hacia los sistemas, objetivos logrados, resultados financieros de la organizacin.80 Una adecuada informacin es un factor crtico para lograr la eficiencia en la administracin de la empresa a escala global. Elliott (1992) considera que la manera en como una organizacin responde al cambio, para la nueva administracin, depende de lograr la informacin adecuada de los sistemas de contabilidad y de la informacin que se tiene del cliente del producto, as como de valorar el comportamiento de otras empresas que representan la competencia para la organizacin. Sin embargo, los sistemas de contabilidad podrn ser desarrollados en funcin de proveer informacin que muestre los eventos antes de que ocurran, para que los niveles ms altos de las organizaciones definan estrategias que permitan a la empresa participar en la definicin de su futuro deseable. La investigacin muestra cmo los sistemas de informacin de la empresa proporcionan una llave de dimensin estratgica para la definicin de las operaciones de la empresa (Porter, 1982). De esta manera la informacin sobre el comportamiento del mercado, reportes financieros, conocimiento acerca de otras compaas, la posicin competitiva de la compaa dentro de la industria, niveles de calidad y satisfaccin a cliente, ciclos de produccin, poltica de desarrollo de personal, ayudan a establecer los estndares de desempeo para cada una de las reas de la organizacin. La cultura de la organizacin est caracterizada por la necesidad de crear y recrear el negocio y orientar al personal para trabajar en equipo con el fin de incrementar la productividad de la empresa, esto genera la definicin de redes de trabajo que se oponen a la tradicional jerarqua y organizacin piramidal.

79 Ibaria, 1998:5-6. 80 Laudon, Kennet y Laudon, Jane, (1994), p. ll. 57

1.4. Administracin Estratgica.

El xito de las empresas, radica en determinar qu se desea y el conseguir hacerlo, antes de que se gaste demasiado dinero, en otras palabras desarrollar objetivos, estrategias y programas como base para el xito del proyecto,81 de acuerdo al plan que provee la integracin total y lgicamente el engranaje entre todas las estrategias y los planes a corto y largo plazo. Para la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Mientras que las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, que a diferencia de las polticas, las cuales delimitan el campo de accin, dentro de unos programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organizacin le permitan cumplir con su misin. Con lo anterior se puede afirmar que la estrategia integra tanto las metas, como las polticas, los programas y la toma de decisiones para dar respuesta a las presiones tanto internas (estructura y sistemas, cultura y poder) como externas (contexto) de la organizacin para establecer el camino a seguir en un marco de flexibilidad que depender de la dinmica de las condiciones y del actor, es decir, del estratega, para lograr una situacin viable y original, anticipando cambios en el entorno y lograr ventajas sobre el oponente de la organizacin. Tener una visin clara para dirigir a la empresa en pocas de turbulencia, caracterizada por cambios que causan consternacin, problemas y dificultades; con un lder transformador, cuyas decisiones guardan estrecha relacin con la estructura definida por la administracin estratgica de la empresa, requiere una serie de herramientas que se desarrollan a partir de determinar los puntos crticos de la situacin, y plantear cualquier problema en trminos que facilite el planteamiento de la solucin. Despus de identificar los fenmenos concretos de la situacin para agruparlos mediante un proceso de abstraccin con base en un denominador comn y concebir estrategias que produzcan buenos resultados. Una correcta administracin estratgica teje el porvenir de la organizacin, al iniciarse en torno a la visin de la compaa, y partir de un correcto estudio de mercado, un anlisis de las fuerzas y debilidades de la compaa, oportunidades y amenazas que le impone el entorno.82 Ahora bien, la administracin estratgica una vez que se han fijado los objetivos y estrategias de la organizacin se puede dividir en planeacin a largo y a corto plazo.83
81 Allen, 1991:46-49. 82 Es decir, hacer un anlisis de la competencia, del producto, de los requerimientos, de los clientes y no solamente de los clientes del producto, sino tambin del personal, de los accionistas y de la comunidad. 83 Largo plazo, significa un horizonte de tiempo de cinco aos o ms y corto plazo es de un ao. Durante la planeacin estratgica se fijan los objetivos que se desean lograr as como las estrategias que se van a utilizar para lograr esos objetivos, despus vienen las tcticas, en fin es todo un proceso muy interesante que posteriormente se explicar con todo detalle ya que la planeacin se puede dividir en dos, a largo y a corto plazo. Es decir, ningn acontecimiento debe ser sorpresa, sin haberlo analizado profundamente, por un lado en la planeacin a largo plazo con base en escenarios que van desde considerar lo real, optimistas y pesimistas 58

La administracin estratgica tiene como propsito realizar la misin global de la organizacin, para lo cual es indispensable la planeacin tctica. En la planeacin tctica se da la definicin de planes a corto plazo que se emplean en el nivel operativo y se implantan a travs de tcticas detalladas, [mientras] que en el nivel de coordinacin, la direccin se encuentra involucrada en el paso de estrategias y tcticas, desarrollando polticas y procedimientos y coordinando la actividad de planeacin (Rodrguez 1993:83). Tradicionalmente la administracin estratgica,84 ayuda a tomar decisiones que son consistentes con las estrategias totales de la organizacin.85 Pero tambin da respuestas a cambios potenciales en el mercado. Es una herramienta vital para el xito de las organizaciones, as marca el rumbo que va a tener la empresa y se toman las decisiones que afectarn el futuro. En la investigacin conducida por Gary Yuki y sus colegas, en la Universidad del Estado de Nueva York, se muestra que los centros de influencia para obtener el compromiso del personal en la planeacin estratgica, as como su participacin son: a) razonamiento usando lgica y hechos para persuadir a la gente al adoptar una accin, b) inspiracin, presentando un propsito o idea en una forma que aliente el entusiasmo de la gente y que concuerde con sus valores y necesidades, y c) consultando, teniendo la participacin de la gente en la formulacin de una idea o un plan. 86

para hacer el anlisis de sensibilidad y determinar lo que sucedera a la empresa si pasa tal o cual decisin con la ayuda de la computadora. 84La Administracin Estratgica, a menudo considerada como una obsoleta y rgida manera de anticipar y prepararse para el futuro. Ha sido resucitada y revitalizada en varias formas dentro de la organizacin y con una diferencia, que fu previa y altamente estructurada, una vez al ao, tomando grupos pequeos de gerentes, jefes, gente de planeacin siendo actividades iterativas, con procesos continuos involucrando a la gente a travs de todos los niveles de la organizacin. Varias compaas estn descubriendo los beneficios de conseguir ms empleados involucrados en la planeacin estratgica. Tales beneficios incluyen: 1) El desarrollo de planes de alta calidad, reflejando la capacidad de los negocios y el mercado total. 2) Compra de la idea sin problemas e involucramiento de la gente en su responsabilidad para implementar los planes. 3) Un profundo entendimiento de las estrategias en todos los niveles de la organizacin. Stephen 1997:75-79. 85 La planeacin operativa es donde aterrizamos lo que hace cada departamento para alcanzar los objetivos de la planeacin estratgica, cmo cuales podran ser stos?, Pues como por ejemplo el ser una empresa de clase mundial, tambin podra ser el de tener un margen de un 15 por ciento, una tasa interna de rendimiento de un 15 por ciento, un crecimiento anual de las ventas superior al 15 por ciento, una utilidad de operacin superior a 2 millones de dlares anuales, en fin los objetivos deben de ser fijados de acuerdo a los requerimientos de los clientes que se defini y una vez que los tenemos, necesitamos el enfocar a cada una de nuestras reas hacia esos objetivos por ejemplo, el rea de ventas a conseguir pedidos para que incremente el margen, la utilidad de operacin, la tasa interna de rendimiento, en fin los indicadores relacionados a los objetivos. El rea de marketing, personal y finanzas,hacer lo mismo es decir, qu estn haciendo cada uno de estos departamentos diariamente para alcanzar los objetivos planteados en la planeacin estratgica. 86 En las organizaciones tales como la Geon Company, cuentan con programas de entrenamiento en donde estn enfocando y ayudando a construir las habilidades de la gente. Los participantes aprenden a identificar qu requiere la gente para tener xito en la iniciativa estratgica, y examinan la forma en que ellos actualmente tratan su influencia con otros, aprenden tambin a ganar soporte para sus planes y propsitos. Ibdem, p. 157. 59

Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente crean estrategias87 para llegar a sus objetivos y el proceso de la administracin estratgica es uno de los grandes sistemas. Las estrategias deben de ser claras, as como la forma de ajustarla con las actividades diarias del personal, pues de otra forma no van a ser ms que sueos o buenos deseos que nunca se van a lograr. Existen tcnicas y procedimientos para asegurar que cada una de las reas, como ventas, marketing, personal, finanzas, sistemas, trfico, en fin todas las reas, caminen hacia los objetivos organizacionales y tengan indicadores cuantificables y medibles para que los resultados sean revisados sistemticamente y as se evale y retroalimente, como parte de un sistema. Los objetivos, estrategias y tcticas, deben de ser comunicados y conocidos por el personal, utilizndose lo que se llama la gerencia visible para que todo mundo lo conozca y este involucrado, conociendo cuales son los resultados que est teniendo la organizacin. Algunos autores (Stephen 1997:75-79) consideran tres etapas en la creacin de estrategias que son: identificar objetivos y la direccin que la compaa debe tener, el entorno competitivo, formular estrategias que dirijan el rumbo de la compaa y crear un plan para implementar las estrategias. Guiado por un facilitador externo, un equipo de gerentes pueden trabajar a travs de estas etapas en unos pocos das de intenso trabajo. Definindose la Etapa 1: en identificar la direccin de las fuerzas en su compaa en un ambiente competitivo. Definir el problema correctamente es el primer y ms importante accin a tomar en cualquier proceso de solucin de problemas. Etapa 2 formular estrategias que dirijan las fuerzas. La Formulacin de la Estrategia involucra tres pasos. Primero se necesita una tormenta de ideas para conocer las necesidades y anotar las iniciativas para cada direccin de fuerzas; segundo, se tienen que dibujar estas iniciativas en una matriz para conseguir un sentido de cmo ellos estarn juntos, y tercero crear mapa que manifieste cmo cada grupo funcional contribuir para alcanzar la estrategia. Etapa 3: Desarrollar un plan que defina especficamente cunto dinero y gente se requerir en el tiempo para implementar la estrategia (Clayton, 1997:141-156). Las organizaciones para lograr el xito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemtica han logrado los resultados establecidos
87 Para la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Mientras que las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, que a diferencia de las polticas, las cuales delimitan el campo de accin, dentro de unos programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organizacin le permitan cumplir con su misin. Con lo anterior se puede afirmar que la estrategia integra tanto las metas, como las polticas, los programas y la toma de decisiones para dar respuesta a las presiones tanto internas (estructura y sistemas, cultura y poder) como externas (contexto) de la organizacin para establece el camino a seguir en un marco de flexibilidad que depender de la dinmica de las condiciones y del actor, es decir, del estratega, para lograr una situacin viable y original, anticipando cambios en el entorno y lograr ventajas sobre el oponente de la organizacin. 60

durante la administracin estratgica, del mismo modo que tener indicadores88 que ayuden a los directivos a conocer el rumbo de la empresa. En este contexto el sistema de administracin estratgica es un proceso clave que permite decidir el rumbo y el desarrollo de la organizacin de acuerdo al tiempo planeado. Como la planeacin a largo plazo se basa en informacin extrada del sistema de negocios, el mismo proceso de planeacin en s debe ser adaptativo y capaz de responder a los cambios en el sistema de negocios. Esto significa que la direccin del sistema de negocios debe incluir una revisin regular o evaluacin que indique si el plan del sistema tiene fallos y debe ajustarse o cambiarse. 89 Esto se logra a travs de revisiones regulares del proceso de la planeacin y ejecucin, as como de la aplicacin misma de la metodologa de planeacin Yoji Akao, Hoshin Kanri, (1994), TGP-H, S.L. Hoshin. Planear tanto lo interno como lo externo es primordial, con estrategias centradas a satisfacer las expectativas de los clientes a partir de la filosofa, visin, misin, poltica de calidad, y objetivos fundamental para identificar los factores clave de la organizacin.90 El enfoque de cambio en un sistema de negocio, tiene como consideraciones iniciales: * * * * * Medir el sistema en su conjunto. Establecer los objetivos nucleares del negocio. Comprensin de la situacin de entorno en la que opera el negocio. Facilitar recursos para realizar los objetivos del negocio. Definir los procesos que constituyen el sistema sus actividades, metas y medidas de rendimiento y ajustes por retroaccin sobre el rendimiento. La comprensin de la situacin del entorno, est directamente implicada en el logro de la meta, sta incluye los aspectos de mercado, econmicos, polticos, tcnicos, sociales, y legislativos de los negocios de la compaa y su nivel competitivo comparado con sus competidores en sta reas. El Benchmarking (tcnica de puntos de referencia) es una herramienta importante que puede usar el equipo directivo para comprender los lmites del entonar de su sistema de negocios( Yoji Akao, 1994:xvii). El Hoshin Kanri es una herramienta, como existen otras, que ayuda a conectar la administracin estratgica con lo que es la actividad diaria del personal. Esta metodologa ha sido desarrollada por los japoneses, y es ciertamente sencilla de utilizar. La metodologa liga lo que piensa la alta gerencia con la media y con los trabajadores, participando todos en la forma de medir, evaluar, definir puntos de control e implementar las fechas de revisin de los objetivos. En conclusin, enfocar todos los recursos y todas las fuerzas a objetivos comunes, es muchas veces lo que falla y la fuerza se disgrega. Se pierde, debilita y no slo eso, sino que lo ms grave es que en ocasiones, cada quien esta jalando para un punto distinto, lo que provoca mucho desgaste y ningn resultado. Hoshin kanri ofrece un proceso de planificacin, ejecucin y revisin paso a paso para dirigir el cambio. Especficamente, es un concepto sistemtico de dirigir el cambio en procesos crticos de los negocios. En este sentido, un sistema es un conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos bsicos de un negocio. Para cada sistema de
88 Los indicadores se deben de revisar peridicamente y retroalimentar al personal para que ste sepa como va la empresa y utilizar lo que comnmente se le denomina gerencia visible. 89 Hoshin Kanri es un concepto sistemtico de dirigir el cambio en procesos crticos de los negocios. Yoji Akao, 1994:xvi. 90 Aquellos de los cuales depende el xito de una empresa y que cada organizacin los debe de decidir individualmente teniendo en cuenta su situacin particular. 61

negocio hay medidas del rendimiento y de los niveles deseados para el mismo. Lo que ofrece hoshin es una estructura de planificacin que llevar a procesos crticos seleccionados hasta el nivel de rendimiento deseado. Hoshin kanri opera a dos niveles: Primero en el que el Dr. Juran denomina direccin 'profunda' a nivel de planeacin estratgica; y segundo, en el nivel de gestin diaria sobre los ms rutinarios aspectos fundamentales en la operacin del negocio. El Hoshin kanri es la aplicacin del concepto 'planear-ejecutar-chequear-actuar'. El control no puede ignorarse, de los desajustes que se den entre los resultados reales y los planeados, se da la necesidad de cambios no estratgicos o procesos fundamentales del negocio, cuyo cambio es de una naturaleza ms gradual Kaize. Por tanto, conforme los objetivos estratgicos descienden en cascada por la organizacin es prudente asignar y supervisar a la fuerza laboral requerida para una ejecucin apropiada. (Yoji Akao, 1994:xviii.) Bajo este razonamiento es necesario que la planeacin se base en un anlisis profundo de todos los clientes, del mercado mundial nacional y extranjero, incluyendo un diagnstico de fuerzas y debilidades. Tomando en cuenta al personal y comunidad con planes e indicadores especficos proyectados a cinco aos que permitan anualmente evaluar los avances, resultados y posicionar a la empresa de clase mundial. Con lo anterior se puede establecer que la administracin estratgica permite: * Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total, * Instrumentar anticipadamente cambios que demanda el entorno, * Mejorar la eficiencia interna para la obtencin de objetivos, * Elevar la calidad de vida del personal, * Analizar situaciones complejas con una metodologa simple y accesible, * Estrategias para satisfacer a los cuatro clientes, * Tener alternativas, planes de contingencia de acuerdo a diferentes escenarios, * Obtener oportunidades de mercado detectndose por diversos medios. El Hoshin kanri es una metodologa que permite ir conectando los objetivos planteados en la administracin estratgica con la actividad diaria paso a paso (Yoji Akao, 1994:xx). Se contemplan oportunidades de mercado91 detectadas por diversos medios y publicaciones, anlisis y diagnstico del entorno nacional e internacional, comportamiento de la industria, expectativas de los clientes y posicin de la competencia. La antelacin de eventos que afecta directamente el funcionamiento de la empresa y el xito de sus operaciones es posible a partir de las proyecciones que se realizan con base en la construccin de diferentes escenarios. Esto significa que se inicie con el escenario ms probable o ms real de acuerdo a las circunstancias actuales de mercado, entorno, etc., y pasar a dos escenarios ms: optimistas y pesimista. As como sus correspondientes planes de contingencia, esto es qu se hara si no se logra tal evento, con el objeto de minimizar los efectos negativos. Derivado de la administracin estratgica se desprenden los lineamientos de desarrollo de personal acorde con los factores clave de xito y dirigidos a asegurar el logro de los objetivos. (Beddowes y Wille, 1990). Las directrices estratgicas son traducidas a planes y objetivos con acciones especficas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente y satisfecho. Dentro de las organizaciones, tener un sistema que asegure el involucramiento del personal en la planeacin estratgica, que se busque la
91 El estudio del mercado es sumamente importante, el conocer a la competencia, sus fuerzas y debilidades, las nuestras, fuerzas y amenazas, saber en donde estamos parados, reforzar nuestros planes para las reas de investigacin y desarrollo, para tener ventajas competitivas. 62

participacin y desarrollo con evaluaciones peridicas de desempeo e integre una prctica de compensaciones y reconocimientos para tener motivado al personal permite elevar el nivel de calidad de vida del personal, por un mismo camino, para unir esfuerzos y no dividir energa sino creando sinergia, trabajando todos en equipo con enfoque al cliente. Estrategia Corporativa. La estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos, o metas; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser, y tambin precisa la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas, que intentan aportar a sus accionistas, empleados, clientes y a las comunidades (Mintzberg, 1993:51). Un corporativo que desea ser competitivo, tendr que disear una estrategia que le permita adaptar sus capacidades a las nuevas demandas del contexto. Esto significa que al formular una nueva estrategia deber tener en cuenta cual es la misin, los objetivos y las polticas que gobiernan a la organizacin, stas sern cuestionadas a la luz de las actuales circunstancias en que se desempea. Es as como, en la formulacin de una estrategia es vital hacer una perfecta identificacin de oportunidad y riesgo para posteriormente pasar a determinar los recursos materiales, tcnicos, financieros y administrativos de la empresa (en este ltimo rengln los valores personales y aspiraciones de los administradores, jugarn un papel estratgico en la implementacin de la misma) y el reconocimiento de las responsabilidades en la sociedad. Una vez definida la estrategia del corporativo, se procede a la implantacin. Lograr una implantacin exitosa de la estrategia, solo es posible si se considera la estructura y relaciones de la organizacin del trabajo, proceso y comportamiento organizacional aqu el sistema de valores, la cultura, es un factor clave- y el liderazgo tanto del personal administrativo como el personal. En el diseo de una estrategia que facilite el cambio organizacional, tendr como caracterstica relevante una orientacin a la satisfaccin total de los clientes, por lo que la cultura proporciona un punto de apoyo para determinar qu y cules actitudes, comportamientos, normas y valores debern ser remplazados a travs de un liderazgo, cuya plataforma de transformacin sea la promocin de una fuerte vocacin de servicio, lealtad, confianza, iniciativa e innovacin del personal. Y en la implantacin ser fundamental observar la organizacin del trabajo, centrando el anlisis en la divisin, coordinacin, responsabilidad y sistema de informacin del personal. En resumen cuando una organizacin se decide a ser competitiva, hace que el tema central de la administracin estratgica sea el factor humano, es por ello que desde la declaracin de su misin hasta sus polticas, se le conciba como factor fundamental en el proceso para asegurar un producto o servicio con un valor superior para el cliente. Con esta reflexin a continuacin se presenta el tema desarrollo del personal.

1.5.El Desarrollo de Personal.

La administracin se ha ido transformado desde la revolucin industrial hasta nuestros das, en el contexto econmico y social se ha transformado y operan las empresas dentro de un mundo de economa globalizada y mercados internacionales, esto acompaado

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de modificaciones tcnicas y productivas dentro de la industria que aseguren a las organizaciones el ser competitivas, lo que hace emerger nuevas formas de trabajo y de gestin que permitan reorganizar los procesos productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado externo. Actualmente la empresa es evaluada, adems del nivel de venta del producto o del servicio, por la atencin y servicio que proporcione al cliente. La innovacin en la tecnologa se ha interpretado como innovacin en los procesos administrativos,92 que persigue el adecuado manejo de los recursos humanos, tcnicos y financieros de la empresa con un fin: lograr la meta de la bsqueda de la excelencia empresarial a travs de la mejora continua y de la informacin. El administrador realiza una evaluacin de los puntos dbiles y de los puntos fuertes de la empresa, derivados de las condiciones tanto internas como externas a la misma. Dentro de las nuevas prcticas en el rea de la administracin de personal, ya no slo se ocupa de la descripcin de puestos y la contratacin de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los que surgen los conflictos entre el personal, con el objetivo de reducir la rotacin de personal y para que el trabajo se desarrolle dentro de un contexto de seguridad y tranquilidad. Esta rea trabaja en estrecha colaboracin con las reas de relaciones industriales, capacitacin y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa no slo depende del uso de mejores tcnicas productivas sino tambin de contar con personal de mayores niveles de calificacin.93 De tal forma que una de las tareas principales de la administracin de personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango jerrquico y de la funcin tcnica que realicen conozcan, comprendan y sientan que forman parte de una organizacin integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores en un clima de seguridad, desempear mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los dems trabajadores. Los beneficios que se obtienen de esta tendencia a colectivizar procesos operativos, tcnicos y administrativos, no slo se relacionan con el incremento en los estndares de productividad sino que tambin se traducen en la adquisicin de una mayor flexibilidad dentro de la organizacin. Esto le permite la rpida adaptacin a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologas. De esto se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administracin de los recursos humanos busca a travs del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta informacin, recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organizacin con el fin de que los bienes y servicios producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los clientes. La organizacin rene a las personas para lograr un propsito. Con frecuencia la misin actualmente se refiere a: calidad total en el servicio o el producto, satisfaccin total del cliente, la utilidad financiera del capital accionario, el mantenimiento de la participacin de mercado. A fin de lograr su propsito o misin, las empresas necesitan tener estructuras bien diseadas. En efecto, es indispensable establecer planes que garanticen el
92 Los avances en el uso de redes y sistemas de informacin computarizada tienen un impacto positivamente en todas las reas funcionales de la empresa, es dentro del rea financiera donde han tenido un mayor impacto, volviendose ms rpidas y eficientes pero tambin tienen un efecto sobre la calificacin del personal. 93 La tendencia de contratacin en las organizaciones esta orientada hacia tcnicos medios, personal de alta calificacin y la implementacin de programas de adiestramiento y capacitacin de los trabajadores directos, estos con el fin de que los trabajadores logren mayor responsabilidad y participacin con un espritu del trabajo colectivo y el sentido de pertenencia a una organizacin. 64

reclutamiento, seleccin, induccin y contratacin del personal, para posteriormente capacitar y motivar. Es necesario e indispensable desarrollar las habilidades del personal, ya que ste es el motor de la organizacin, lo cual dependiendo del nivel de conocimientos, habilidades y actitud determinan los resultados de las empresas. El desarrollo de personal no es un gasto sino una inversin, que tarde o temprano dar beneficios en los resultados de la organizacin. La motivacin nunca debe de faltar, es el incentivo del personal para lograr los objetivos, para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los clientes; es una labor que nunca debe terminar, de ello depende el xito o el fracaso de una empresa. 94 La productividad esta asociada con el elemento humano95 con que cuenta la empresa, por ello nunca hay que dejar de desarrollarlo. La inversin en el desarrollo humano, tiene una relacin directa en la productividad, lgicamente esta inversin debe de hacerse de una manera inteligente, pues de otra forma no dar los resultados deseados. Es demostrable que hay una relacin directa entre la inversin en el desarrollo del personal y los resultados de las empresas, ya sean en productividad o en otras formas de medir.96 Los estudios de Gunther, Mc. Grath y Rita J. Koch Marianne (1990) arrojan fundamentos para relacionar las inversiones en el personal con los resultados de las organizaciones. El desarrollar nicamente uno de los factores definitivamente no va a dar ptimos resultados, es ms stos pueden pasar desapercibidos. El desarrollo del personal es determinante para el logro de objetivos dentro de las organizaciones, es un proceso clave del cual depende el xito de la empresa. (Abbas, 1990). La empresa no vale por sus equipos, instalaciones o maquinaria sino por su gente, por su cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal. Los sistemas y procesos que se implementen para desarrollar el personal a niveles de alto crecimiento logrando su compromiso y que est satisfecho en su trabajo, con sus logros, es parte importante dentro de la planeacin estratgica.97

94 La ms gratificante experiencia para un presidente dice E. Eugene Bishop, es ver a su gente desarrollndose con su compaa l es un consumado hombre de la compaa, quien su carrera en la Mobile, Morrison Inc. Ha trabajado 44 aos y ha pasado a travs de varias facetas de la empresa, desde hombre de lnea, su posicin hoy es el presidente del consejo de administracin Yo he conseguido a travs de la escuela de la vida mis conocimientos, su camino en Morrison, lentamente ha estado ascendiendo desde su entrada a la compaa, pasando a travs de todas las facetas de los negocios, es el vivo ejemplo de que cuando se quiere se puede. Bishop, 1991:91. 95 El factor humano es determinante en el desempeo de las organizaciones, por eso hay que regarlo y cultivarlo porque su vala es definitiva en los resultados de las organizaciones. 96 Los resultados de nuestro estudio sugieren soporte de nuestras hiptesis iniciales, cuando los niveles de intensidad de las mejoras en el capital para interactuar con las polticas de inversin en los recursos humanos. Invertir en planeacin de recursos humanos, en contratar prcticas que desarrollen al personal, est asociado directa y positivamente con la productividad en el trabajo. Gunther y Koch (1996), p. 350. 97 Nosotros evaluamos el impacto de los recursos humanos (RH) las capacidades de los gerentes de RH, su efectividad y ms tarde su impacto en el funcionamiento financiero de las corporaciones. Para 293 firmas de Estados Unidos, la efectividad fue asociada con la capacidad y atributos del staff de RH. Nosotros tambin encontramos relacin entre la gerencia de RH, la efectividad y la productividad, el flujo de caja y el valor de mercado de la compaa. Los resultados fueron consistentes a travs del tiempo as como los medidores de contabilidad sobre el funcionamiento de las empresas. Existe un amplio acuerdo que un estratgico enfoque humano de la gerencia de RH involucra designar e implementar un conjunto de polticas internas consistentes y practicas que aseguren a una firma que el capital humano (conocimiento colectivo de los empleados, habilidades) contribuya al logro de los objetivos fundamentales de la compaa. Huselid y Schuler, 1997:171. 65

Tcnicas y Estrategias del personal y su Efectividad. Diferentes teoras ven a las organizaciones como entidades que buscan aprobacin de sus actividades sociales en el entorno que las rodea. Conforme a las expectaciones para la conducta se crea el significado, a travs del cual las firmas ganan legitimidad y aceptacin ante los ojos de la sociedad. Consecuentemente en largos perodos de tiempo las actividades de la gerencia de recursos humanos son de gran inters para todos y crean una buena imagen para la compaa. En el exterior las expectaciones son particularmente relevantes incluyendo al gobierno, el cual regula las prcticas del empleo, as como tambin varias organizaciones profesionales (Huselid y Schuler, 1997:171). Los requerimientos del personal, entre otros son: capacitacin, desarrollo, buen clima laboral, estabilidad en el trabajo y autorrealizacin. Los indicadores a manejar en la evaluacin de los resultados en el desarrollo del personal son: 1. Porcentaje de capacitacin, 2. Nmero de promociones que se tengan en la organizacin, 3. Cultura organizacional, 4. Eliminacin de actividades que no agreguen valor (participacin), 5. Rotacin de personal, 6. ndice de siniestralidad, 7. Computadoras por persona (recursos del personal para hacer su trabajo), 8. Escolaridad, 9. Ausentismo, 10. ndice de satisfaccin del personal. Los sistemas a utilizarse que tienen como finalidad incrementar la autoridad, la responsabilidad y la capacidad de innovar por parte del personal, son los siguientes: * Sistema de promociones y ascensos que contemple el incremento de responsabilidad y autoridad, con base en el enriquecimiento de funciones y a exceder las expectativas del puesto. * Sistema de eliminacin de desperdicios que refuerza la capacidad de innovar y aportar ideas de todo el personal. * Participacin en equipos de trabajo que permitan avances significativos de aumento de responsabilidad y autoridad reportando importantes beneficios. Beddowes y Wille en un artculo publicado en 1990 en Leadership & Organization Development Journal, sealan que la efectividad en la administracin de los recursos humanos y el funcionamiento de la firma es estudiada con relacin a los resultados obtenidos por las organizaciones. Existe el punto de vista basado en que el conjunto de recursos humanos puede apoyar a proveer una ventaja competitiva. Asumiendo heterogeneidad a lo largo de las firmas con respecto a su capital humano. La ventaja competitiva es posible, si una firma asegura que su gente aumentar el valor a sus procesos de produccin y considera el capital humano un nico recurso valioso, en el cual se conjuntan varias actividades que ayudan a las firmas a lograr una ventaja competitiva. Especficamente las firmas pueden usar tcnicas de administracin de recursos humanos para obtener mayor capacitacin para sus trabajadores con habilidades nicas y raras y que son difciles de imitar entrenando a los empleados para desarrollarlos fuertemente en la empresa. Las estrategias en la administracin de personal ayudan a la firma a asegurar que los recursos humanos no sean fcilmente obtenidos por otras empresas, porque en la
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complejidad social, el equipo designa, apoya y desarrolla el talento para el largo plazo, y los competidores no pueden fcilmente copiar estas practicas, no replicando el nico capital humano que tales practicas ayudan a crear (Huselid y Schuler, 1997:174). Adems, por medio de reuniones departamentales e nterdepartamentales de planeacin y participacin en comits internos y externos, as como juntas de calidad total, de competitividad y de mejora continua debe de promoverse el incremento de los niveles de responsabilidad en todo el personal y fortalecer la autoridad de los directivos. La evaluacin y mejora de la prctica de planeacin y participacin del personal se da por los lderes de la organizacin siempre orientado al valor superior, el cliente buscando siempre calidad y el cumplimiento de objetivos establecidos en la administracin estratgica, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente. De acuerdo con la comparacin de los indicadores considerados en el sistema de informacin y los objetivos, es factible detectar reas de mejora y oportunidad, cuya finalidad es realizar un plan de acciones correctivas para mejorar el proceso. El proceso de capacitacin se basa en un sistema de deteccin de necesidades de capacitacin acorde con los requerimientos de conocimientos, habilidades y en actitudes de todo el personal, independientemente del nivel jerrquico que ocupe en la organizacin, para asegurar calidad con un enfoque al cliente. La capacitacin debe de ser constante, de acuerdo al procedimiento y programa establecidos para este fin, dirigida a cumplir los objetivos clave en funcin de las reas de oportunidad que se abren, conforme se hacen las evaluaciones regulares del comportamiento de los procesos clave y operativos de la empresa.98 Capacidad que Engrandece la Efectividad de la Administracin del personal Las firmas pueden incrementar la probabilidad de xito en las prcticas que se adopten en la administracin del personal, asegurando que los encargados de sta tengan las apropiadas capacidades o competencias. Especficamente existen dos tipos de capacidades del personal: capacidades profesionales y capacidades relacionadas a los negocios. Huselid, Jackson y Schuler (1997), definen la participacin del personal en la medida de su propio desarrollo y desempeo. La participacin del personal debe ser sumamente activa para que sea considerada como propia, como algo suyo y no exista la menor duda para su aceptacin, es as como es importante participar en: * Elaboracin del programa anual de capacitacin, sugiriendo el tipo de educacin ms apropiado a sus necesidades. * Colaboracin en la elaboracin de las evaluaciones y su reporte al sistema de administracin por calidad. * Definicin de objetivos individuales por equipos de trabajo y de las formas para medir el desempeo planteando sus propios objetivos en funcin a su rea de trabajo, revisndose mensualmente en las juntas de calidad total. * Los sistemas de compensacin y de reconocimiento al personal se deben aplicar con relacin a un desempeo individual o de grupos de trabajo, en donde se reconozca el esfuerzo, la participacin y la mejora de los procesos. Teniendo como meta fomentar el crecimiento y satisfaccin del personal, as como estar encaminado al logro de los objetivos clave y del plan estratgico, considerando los resultados del negocio.
98 Huselid, Mar A. y Jackson, Susan tienen como Hiptesis: En las firmas en Estados Unidos, la efectividad de la estrategia y tcnica de la administracin de los recursos humanos est asociada positivamente con su funcionamiento. Huselid y Schuler, 1997:173. 67

Algunos sistemas de compensacin y reconocimiento que se pueden manejar son los siguientes: * Sistema de sueldos, que se considere tener un nivel salarial competitivo de acuerdo al desempeo del personal. * Sistema de promociones y ascensos, sirve de base para promover al personal que ha superado las expectativas del puesto y enriquecido sus funciones, por lo que se le reconoce elevando su nivel o categora con su respectiva compensacin. * Sistema de gratificacin, consistente en una remuneracin en das de sueldo determinada en funcin a la evaluacin del desempeo al cumplimiento de objetivos y al resultado del nivel de empresa en que se encuentra. * Sistema de reconocimientos, que pueden ser de tecnologa, antigedad, participacin, puntualidad, asistencia, etc. * Sistema de eliminacin de desperdicios, con el objeto de fomentar la participacin del personal en la mejora continua. * Sistema de evaluacin del desempeo debe de ser aplicable a todos los niveles de la organizacin y debe contemplar la colaboracin del personal en el logro de objetivos pretendiendo reforzar el enfoque de calidad total. La calidad de vida en el trabajo se mejora abarcando las siguientes necesidades: reconocimientos al personal, condiciones fsicas, medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealizacin personal, estableciendo estrategias y polticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo. Para conocer la calidad de vida en el trabajo se deben utilizar encuestas con el fin de conocer la satisfaccin del personal en todos los niveles de la organizacin, por medio de los cuales se identificarn reas de oportunidad con el objeto de mejorar el ambiente de trabajo y lograr un involucramiento y desarrollo del personal.99 Existen estudios en donde se demuestra que existe una relacin directa entre el tipo de personal que se tiene y los resultados que las empresas obtienen, lo cual es lgico y razonable. La gente es la que hace los sistemas, los procesos, la calidad, si sta tiene preparacin, capacidad, conocimientos, habilidades y una actitud de calidad, todo lo dems se dar por s solo.100 Calidad de vida en el trabajo El concepto de calidad en el trabajo es un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas y en el que interactan administradores, supervisores, obreros y empleados en la resolucin de problemas que les son comunes (Miles H., 1984) y como medio fundamental para evitar y/o minimizar la frustracin. La satisfaccin en el trabajo requiere
99 Con los resultados de las encuestas se elaborarn planes de accin tendientes a lograr plena satisfaccin del personal incluyendo aspectos como: Clima laboral, seguridad, servicios de comedor, comunicacin, liderazgo, promocin deportiva, trabajos en equipo, reconocimientos y una remuneracin adecuada. En las juntas mensuales de calidad total se deben hacer planteamientos y sugerencias por parte del personal, para efectuar mejoras en las reas de trabajo y aspectos relacionados a su desarrollo. 100En ocasiones, posiblemente alguna gente se quede con dudas, de lo afirmado aqu, pero al revisar los estudios que se han hecho, se observa cmo las empresas que tienen mejor puntuacin, en lo que se denominan premios de calidad (Nacional en Mxico, el Malcolm Baldrige en U.S.A. el Deming o el Europeo). Hay una relacin directa entre los resultados y el puntaje. Tambin hay sus excepciones, pero stas confirman la regla, tambin hay que tomar en cuenta que quizs estn fallos en algn factor que sea sumamente importante y que esta afectando a los resultados del negocio. 68

de un ambiente laboral vitalizado a travs del cual el trabajador y empleado viva y funcione de manera tal, que sus sentimientos, actitudes y comportamiento sean de realizacin personal y de productividad y satisfaccin laboral. Los programas de mejoramiento de calidad de vida en el trabajo intenta integrar la calidad y productividad de los resultados empresariales. Un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo se logra con xito a travs de: * Identificacin con la tarea.- lLos sentimientos de identidad, identificacin, satisfaccin y compromiso derivan en una conducta productiva. * La tarea misma.- debe significar para el trabajador un motivo de satisfaccin, reto y trascendencia. * El contexto fsico o ergonmico.- Las condiciones fsicas y ambientales al realizar las tareas los empleados deben cubrir los requisitos de salud, higiene, seguridad y funcionalidad. * Ambiente social.- La calidad de vida requiere de un ambiente humano - social en el que el respeto, la armona, la solidaridad, el apoyo, la gratificacin y el reconocimiento, la comunin de objetivos y otros factores psicosociales, constituyan fuerzas positivas generadoras de satisfaccin y productividad. * Infraestructura.- La comunicacin es requisito fundamental de la interrelacin humana. Donde la honestidad, claridad y oportunidad de la informacin y de los procesos de comunicacin son factores fundamentales para un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo. * Modelos educativos.- Que formen y transformen los seres humanos hacia su crecimiento personal y grupal reforzndose su crecimiento en la calidad de vida y trabajo. * Evaluacin y diagnstico.- Determinar la situacin presente y diagnosticar sistemticamente las actitudes y sentimientos del personal frente a su tarea. Los instrumentos de evaluacin de la calidad de vida del trabajador deben determinar en que medida se logra en la organizacin que: Todo trabajador, empleado y ejecutivo este satisfecho. Ambiente de respeto y trato justo por parte de los jefes. La posibilidad de participar con ideas y opiniones respecto de las decisiones que se tomen. Compaeros de trabajo amistosos, cordiales y que brinden apoyo. Trabajo retador y lleno de estmulos. Ingreso justo. Oportunidades de crecimiento y desarrollo. Alto grado de seguridad respecto de riesgos y accidentes. Todo programa de calidad de vida en el trabajo debe partir de puntualizar el factor humano, por lo que la organizacin ha de impulsar un cambio hacia el incremento de la productividad en el trabajo y de la calidad de su produccin. Esto significa que: 1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse al aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfaccin obtenida en el trabajo. Teniendo efecto en el aumento de la productividad y calidad de los productos generalmente.

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2. La calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los empleados. Si no se hace as, los gerentes de nivel intermedio e inferior tendern a obstruir el programa dirigido a los empleados. 3. El programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de empleados y obreros. La participacin en este programa debe ser voluntaria para todos, excepto para los gerentes y supervisores. La efectiva participacin de stos ltimos debe ser una condicin para el mantenimiento de su relacin de trabajo con la empresa. 4. Gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas incluyndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debe hacerse dentro del horario normal de trabajo. 5. Una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminacin de comportamientos no deseados, antes que a su castigo. 6. Las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin distincin de nivel. No debe haber pauta doble. Las medidas correctivas para el personal gerencial y no gerencial deben ser las mismas. 7. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse. Si cualquiera de los participantes no puede cumplir con uno de sus compromisos debe dar una explicacin completa del por qu de su falla a los otros participantes. 8. Debe desalentarse la fragmentacin de las juntas de trabajo en grupos aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de gerentes y trabajadores hasta donde sea posible. 9. Debe utilizarse una persona de fuera, experta y competente, por lo menos al comienzo, para facilitar las reuniones conjuntas y proveer la gua necesaria durante el proceso. Esta persona debe ser elegida con el consenso de todos los participantes, y debe ser reemplazado a pedido de cualquiera de ellos. 10. Los programas de calidad de vida en el trabajo no deben ser diseados ni rediseados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas. (Acle, 1994, p. 114.)

1.6.Crisis y Organizaciones
El cuadro directivo es capaz de preveer las crisis101 pues stas pueden ser de efectos funestos para las compaas, pero el tener personal capacitado y desarrollado es la oportunidad para salir de las crisis. Es decir, ser una organizacin que aprende, con el fin de responder rpidamente ante los eventos ambientales. Entre las causas posibles de la crisis que enfrenta una organizacin estn el concebirla como una estructura estable, tener problemas en la informacin contable, que es una de las bases de la administracin estratgica, considerar los problemas en los mercados
101Las crisis se originan como eventos amenazantes en los ambientes de las organizaciones... [o] a partir de defectos dentro de las organizaciones en s... Si las crisis son resultado, en parte de los defectos dentro de las organizaciones, estos defectos pueden distorsionar las percepciones de las organizaciones. Debido a que tales percepciones distorsionadas surgen en todas las organizaciones... Los defectos en las organizaciones son trasladados a las realidades cuando las organizaciones escogen sus ambientes inmediatos... o cuando manipulan sus ambientes por medio de publicidad, capacitacin de los empleados, conduccin de investigaciones o negociaciones de convenios corporativos. Respuesta a la crisis Starbuck, en El proceso estratgico, Mintzberg, 1994:881-882. 70

financieros y de capitales son fenmenos ajenos a su destino, la resistencia a la reorientacin estratgica y el justificar el desempeo pobre de la organizacin en la situacin econmica y social del pas para de esta manera minimizar ante los empleados, los accionistas y el pblico en general los efectos y el anuncio de una crisis. Starburk utiliza la metfora del palacio en la montaa que se erosiona (Citado por Mintzberg, 1994:885) y seala que las organizaciones que enfrentan una crisis tienen estructuras rgidas, mientras que las percepciones, metas, capacidades, mtodos, personal, productos y equipos de capital han sido establecidos bajo un arreglo orientado a moverse simultneamente. Es decir, si el producto ya no satisface las necesidades del cliente por la existencia de un producto innovador, toda la empresa entra a una fase de desarmona. En estas circunstancias las organizaciones tienen que comprender lo que ahora conocen para poder aprender algo nuevo. Las organizaciones deben perder confianza en sus viejos lderes antes de que obedezcan a los nuevos. Las organizaciones tienen que abandonar sus viejas metas antes de adoptar nuevas, han de rechazar sus filtros antes que adviertan los eventos que antes pasaron por alto. Las organizaciones tienen que observar sus mtodos antiguos.102 Reconocer cundo se avecina una crisis, no slo debe ser tarea de los ejecutivos que planean el futuro de la organizacin, sino tarea del lder, pues es sumamente importante identificar la eventualidad lo ms rpido posible. Esto con el fin de poner algunas medidas correctivas103, ya que el primer paso para resolver un problema es reconocerlo y de esa forma analizarlo. Saber cules son las causas ltimas, las races del problema104 significa tener ya parte de la solucin. Infinidad de empresas, organizaciones, pases entran en crisis, con grandes problemas, con una deuda muy superior a su capital en dlares, la gente no esta comprometida, no se involucra y no esta preparada, sin clientes, sin calidad y ni capacidad para poder sortear esa crisis. Las organizaciones no han de adherirse en forma rgida a las estrategias que favorecen la racionalidad, la confiabilidad, la formalidad, la consistencia lgica, la planeacin, el convenio, la estabilidad, el control jerrquico y la eficiencia. Todas estas propiedades pueden aportar beneficios cuando se manejan con prudencia, pero el nfasis excesivo sobre estas propiedades convierten a las organizaciones en gigantes de piedra que no pueden avanzar hacia el cambio. Las organizaciones que sin remedio ya han entrado en crisis necesitan reconstruirse de manera viable, es por ello que entre las acciones adoptadas en las empresas se encuentra el reemplazo de administradores105 de alto nivel con el fin de tener una nueva percepcin de la realidad. Algunas recomendaciones para el manejo de las crisis son las siguientes: Evitar las crisis, es decir, ser preventivos.

102Idem. Vase tambin a Cyert y March, 1963 y Hedber, 1981. 103De otra forma ser demasiado tarde y se pierde un periodo de tiempo precioso que es irrecuperable, pues entre ms rpido actuemos ms rpido sern efectuadas las medidas correctivas para salir de esa crisis. 104Un ejemplo que se puede citar de la vida cotidiana de muchas personas cuando son padres, es el combatir una enfermedad de un hijo, lo primero que se necesita es el diagnstico del mdico, para determinar cul es la enfermedad, y en su caso mandarle hacer algunos anlisis para de esta forma poderle atacar su enfermedad. 105Los reemplazos de uno o dos altos administradores a la vez no son suficientes. Tales reemplazos graduales ocurren de manera espontnea mientras las organizaciones dominadas por las crisis se desintegran. 71

Prepararse para manejar lo mejor posible la crisis, qu estrategias se van a implementar, que acciones, con el objeto de minimizar sus efectos. Reconocer que existe una crisis, no tratar de engaar a nadie ni de engaar a los dems, a los problemas hay que llamarlos por su nombre. Contener la crisis, esto es minimizar sus efectos tomando acciones lo mas rpidamente posible sin demora. Resolver la crisis, es indispensable utilizar cierta metodologa para solucionar las crisis. Es necesario atacar de raz los problemas, ya que de otra forma nicamente se resolvern, posiblemente, los efectos no la causa verdadera y lo ms probable es que en un pequeo perodo de tiempo, vuelva a presentarse, lo que es peor, ni siquiera se pueda salir adelante en la crisis actual. Repetir nuevamente la crisis, se menciona de manera muy sencilla, pero solucionarla no es cosa fcil, requiere sobre todo un personal adecuado. Un personal que ha sido desarrollado constantemente y que est preparado para cambiar el presente. Un sin nmero de empresas han cerrado, no han podido sortear una crisis. Qu genera los cambios? En la mayora de los casos las crisis son de diferente ndole, como es el caso del tener prdida. Nadie est de acuerdo con el hecho de que se acabe el capital, disminuya el patrimonio, o que la competencia sea la causa de los problemas, la cual lleva a reducir precios y no contar con la capacidad financiera para hacer las adecuaciones necesarias que aseguren dar mejor servicio, o quiz una diferenciacin del producto para lograr una ventaja competitiva.106 La ventaja que trae la crisis a una empresa, es la ocasin, de que los problemas son el detonador para innovar en la forma en como se estn haciendo las cosas. Es decir, fuerza a buscar una manera diferente de realizar las diversas actividades para incursionar en el camino de la mejora continua como una forma natural de vida y revelar que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Entre las tcnicas administrativas en las que se puede apoyar la empresa esta el Benchmarking, para poder avanzar mucho mas rpidamente utilizando la metodologa adecuada para tener buenos resultados y que no salga contraproducente. A pesar de los resultados que se pueden lograr empleando el Benchmarking, se derivan problemas para aplicar, stos comienzan con la ideologa,107 en mejorar los productos que se fabrican. Cuando se quieren cambiar los resultados de las empresas, se tiene que hacer algo diferente para que los efectos sean distintos108 si se sigue haciendo lo mismo, naturalmente se va a seguir obteniendo lo mismo. En consecuencia, se hace cambiar a los directivos,
106Estar siempre en la mente del cliente, es requisito, para crecer. Creando hasta cierto punto alianzas estratgicas de cliente-proveedor, para con ello, ponerle barreras a la competencia No obstante, la importancia de establecer alianzas con el cliente, en la realidad, se esta muy lejos de considerarlo la fuente de nuestros ingresos, es visto como el enemigo, es decir, como s siempre estuvieran en contra de la empresa, como si quisieran acabar con los precios, mayores exigencias, reclamaciones de todo. En fin hay que comprender que el cliente tambin tiene competencia y que el producto o servicio que selecciona es bajo el criterio de ser la mejor alternativa para asegurar calidad, precio y servicio. 107En mltiples ocasiones enfrenta la empresa problemas, derivados de la ideologa, para lograr una mejora en la manera como se estn haciendo actualmente los proceso, pues casi siempre, se considera que lo que se hace y como lo hace es lo mejor; y qu lejos se est de la verdad. Para cambiar es necesario tener siempre humildad para reconocer que hay gente y empresas que tienen mucho que ensear y que es bueno identificarlas, para poder seguir su camino de una manera ms fcil y despejada, como es el caso de los japoneses, que hasta cierto punto ellos no han sido los grandes inventores. 108 Es la capacidad para innovar puramente atribuible al talento individual o puede ser mejorada por los procesos de las organizaciones? (Leavy, 1997:48-50). 72

comenzando por la cabeza.109 Como alternativa para asegurar el funcionamiento de un sistema de administracin por calidad. Los nuevos debern tener otra manera muy diferente de hacer las cosas, de dirigir, de administrar con teoras y conceptos, con un enfoque a calidad. teniendo siempre presente el requerimiento de los clientes: 1. Los usuarios del producto o los servicios 2. Los Accionistas 3. El Personal 4. La comunidad El identificar estos clientes ya representa un cambio, pero significativamente el impacto de esta nueva manera de ver al cliente tendr efectos importantes, en lo que es la cultura organizacional. Las modificaciones culturales se observan principalmente en los conceptos de la empresa como lo es en la: Filosofa Visin Misin Valores Poltica de Calidad.110 En algunas empresas los procesos de cambio, son causados por fusiones o adquisiciones de compaas, en el que hay que tener gran cuidado en el encuentro de dos culturas diferentes, dos estilos de manejo, con filosofas, visiones distintas, en fin. Los trabajadores pueden sufrir crisis psicolgicas, stas pueden afectar el rendimiento del personal y consecuentemente sus resultados.111 No obstante, lo que no se puede hacer es barrer con todo y considerar que todo lo que exista en la nueva empresa estaba mal y equivocado, pues slo as se pueden aprovechar las ventajas, las cuales se pueden conocer a travs de analizar perfectamente las fuerzas y debilidades de la organizacin y tomar lo bueno y mejorando lo malo, es un trabajo sumamente interesante pero complejo. Como se ha comentado lo nico seguro que permanece, es el cambio,112 ya que, con un liderazgo participativo que sea el conductor requiere de cuatro grandes sistemas para lograr el xito: informacin, planeacin estratgica, desarrollo de personal, ventas y marketing. El lder debe asegurar que trabajando en equipo se logran objetivos comunes, 113 teniendo especial cuidado de las situaciones para estar alerta, curioso e impaciente,
109 Es frecuente considerar que cuando la cabeza esta mal todo lo dems lo est. Al cambiar la cabeza, fuente de los vicios y males, se harn ms cambios para tratar de erradicar el cncer de la organizacin, sobre todo cuando se esta en crisis y es necesaria una ciruga a la organizacin, ya no es suficiente una simple aspirina sino medidas ms drsticas. Esto es un verdadero plan de choque para avanzar mucho mas rpidamente. 110Las compaas han avanzado constantemente a travs del tiempo, pero su velocidad no ha sido la adecuada, necesitamos clarificar cual ha sido el factor que ha influido en el avance y en la detencin, para atacarlo y salir adelante, segn estudios efectuados tanto en Mxico como en U.S.A. 111En este tipo de situacin, los primeros meses son los ms difciles. Cuando hay que manejar con ms tacto todos los problemas. Todo tiene su lado amable ya que se pueden descubrir grandes reas de oportunidad y lograr la sinergia de dos empresas diferentes, conocimiento de nuevos mercados, mayor informacin, diferentes formas de hacer las cosas, algunas mejores otras peores, pero se puede tener un efecto multiplicador en las organizaciones. 112Todo mundo necesita moverse, avanzar, pero a veces al avanzar se retrocede. Ejemplo de esto son las empresas que trabajaban perfectamente que llegaron a ser lderes mundiales, en la actualidad ya cerraron y otras ms estn por cerrar si no reenfocan sus estrategias, sus sistemas, hacia un modelo de administracin por calidad total. 113Es decir, que todos los esfuerzos estn en un solo sentido y no que cada cual jale para su lado. Con lo cual se ocasiona solamente un gran esfuerzo en vano ya que los resultados sern raquticos, sto que suena lgico y razonable que lo nico que se necesita es sentido comn, es lo que en ocasiones es menos comn de encontrar entre las personas ya que el egosmo, la soberbia hace que cada cual trabaje para su santo. 73

desarrollar la visin, ser educador de gentes, saber vivir en sociedad, conocer y escuchar, disear la estructura del xito, crear una organizacin cambiante. Norman R. Augustine (1997: 157), seala seis etapas en el manejo de una crisis. Segn indica el autor son: Etapa 1: Evitando la Crisis. La prxima semana no habr ninguna crisis. Mi horario est realmente lleno, stas fueron palabras de Henry Kissinger mientras era secretario de estado. La primera etapa es prevencin con lo cul se indica que se emplearn todos los medios y toda su voluntad para evitar una crisis, el problema est que muchos gerentes consideran a las crisis como una condicin inevitable de su existencia. Etapa 2: Preparando el Manejo de la Crisis. Muchos ejecutivos, preocupados con la presin del mercado del presente trimestre, no estn muy inclinados a poner mucha atencin a planear para futuras crisis. Etapa 3: Reconociendo la Crisis. Si tu puedes mantener la cabeza cuando todo cerca de ti se esta perdiendo, es muy posible que no has entendido la situacin. Lo comenta el humorista Jean Kerr. Etapa 4: Conteniendo la Crisis. Cuando tienes una bifurcacin en el camino, tmala. Lo dice Yogi Berra. Este estado de manejo de crisis requiere una estrategia, se necesita parar la hemorragia. Es una etapa en la cual la fase de la toma de decisiones debe de ser rpida, no hay tiempo de dilataciones, el problema puede ser que tu no sabes que debes de hacer, para lo cul es indispensable el tener la mejor informacin. Etapa 5: Resolviendo la Crisis. Si estas en el camino correcto, tu conseguirs correr, si estas en el asiento correcto lo conseguirs. Lo comenta Will Rogers. En esta etapa, la velocidad es la esencia. Una crisis simplemente no esperar. Es parecido a un gorila, tu descansas cuando el gorila desea descansar. Etapa 6: Sacando provecho de las crisis. La experiencia es el nombre que se da a los errores. Oscar Wilde An cuando todo mundo lo que quiere, aunque sea en teora, es evitar o no tener crisis. Una vez que sta ha sido sorteada hay que tomar el lado bueno de la situacin y obtener beneficios que contrarresten en parte las prdidas tenidas, estos 6 pasos o etapas sern de gran utilidad (Augustine, Norman, 1997: 157-58). Las etapas de crisis son sumamente peligrosas, pero a la vez benficas ya que violentan los avances. Es primordial, reconocer una crisis para hacerle frente mediante un liderazgo adecuado y transformador, buscando el mayor provecho de la situacin, con una administracin estratgica aterrizada con objetivos bien fijados, el avance ser paulatino. El tener personal calificado que pueda innovar, que logre hacer cosas diferentes es lo que brinda una ventaja competitiva contra la competencia, es lo que equivale a sobrevivir, crecer y vencer.114 El camino hacia la calidad total es arduo, no es nada fcil y
114La capacidad para innovar ser crucial. Innovar es sobrevivir, dice la Canadian economist Nuala Beck "Consigue innovar o morirs dice Tom Peters aun ms directo. Incrementando no es solo la capacidad para innovar la cual es critica para sobrevivir y crecer, pero la habilidad para hacerlo a tiempo de la moda. En la industria desde la automotriz hasta la electrnica, la habilidad para traer nuevos productos para el mercado, ms rpido que la competencia, tiene su mejor fuente para tener una ventaja competitiva con la competencia. A pesar de su importancia, sin embargo, nosotros tardamos mucho para aprender acerca de como desarrollar la capacidad para innovar en la organizacin. (Leavy, 1997:38). 74

existen tropiezos y crisis, todo cambio implica miedo hacia lo desconocido, y existen cambios en todos los sentidos, por eso hay que trabajar unidos -en equipo- con un liderazgo que motive. Es importante el detectar cuando existe una crisis en las organizaciones y cmo se puede manifestar, hay que tomar acciones inmediatas para poder sobrevivir. 115 Cuando se plantea que una organizacin vive una crisis surgen varias respuestas a la misma, como se puede observar segn los autores que aqu se han revisado. En este contexto es necesario destacar que la organizacin slo supera la crisis cuando ha comprendido y aprendido aprender a aprender, es decir, encontrar la manera de adaptarse a los cambios ambientales. Cambios derivados de la transformacin en los patrones de produccin, distribucin y consumo en la sociedad, imponen a la organizacin entrar en un proceso de mejora continua. Las organizaciones actualmente deben ser concebidas como una organizacin que continuamente expande su capacidad para crear el futuro y no meramente genere mecanismos para superar la crisis y sobrevivir (Sengel, 1990:23), es por ello que la mejora continua es una condicin para el cambio.

1.7.La Mejora de los Procesos Administrativos y Operativos

Las empresas han estado mejorando sustancialmente en muchos aspectos, utilizando diversas herramientas como el Benchmarking, el outsourcing y worldsourcing, reduccin de costos y gastos. (Sheehy, 1994 y Leavy, 1997) En fin han tratado de incrementar la productividad para diferenciarse de las dems empresas en calidad, precio o servicio. No obstante en ocasiones pierden y no atacan la verdadera ventaja competitiva, escudo contra cualquier situacin o eventualidad que no cualquier empresa puede copiar. En otras palabras buscar beneficios de largo plazo sin dar lugar a la imitacin de las acciones que se estn tomando en otras organizaciones. Esto es el hacer cosas diferentes, beneficiarse de la ventaja competitiva, convirtindose en lderes en el mercado por perodos de tiempo lo suficientemente largos. Durante casi dos dcadas, los directores de empresa han estado aprendiendo a jugar de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. El posicionamiento, que alguna vez fu el corazn de la estrategia, es rechazado por resultar demasiado esttico para la dinmica actual de los mercados y las tecnologas cambiantes. Segn el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rpidamente cualquier posicin en el mercado y la ventaja competitiva es temporal en el mejor de los casos. Es cierto que algunas barreras impuestas a la competencia caen conforme se atena la reglamentacin y los mercados se vuelven globales (hipercompetencia). La raz del problema es la incapacidad para distinguir entre la eficiencia operativa y la estrategia. El afn por la productividad, la calidad y la rapidez ha provocado la proliferacin de un nmero notable de herramientas y tcnicas de direccin: calidad total, Benchmarking, competencia basndose en el tiempo, outsourcing, alianzas, reingeniera.116 En ocasiones se pierde y confunde eficiencia operativa con estrategia.117 El verdadero lder, tiene clara la diferencia entre ambos conceptos, por ello ocupa ms tiempo
115Hay que detectar cuando existe una crisis y no tratar de cubrirla o minimizar sus efectos, ya que tarde o temprano la verdad nos alcanzar, (Spencer, 1989:13). 116 Porter, Michael, Qu es la estrategia?, Escuela de Negocios de Harvard, p. 1. 117 Esto es mirar a corto plazo y no hacia el futuro de acuerdo a nuestra visin, esto es hasta cierto punto como lo se ha repetido atacar lo urgente y no lo importante, ya que la gerencia o los lideres deben de atacar lo importante para tratar de estar siempre a la vanguardia, el problema es que nunca hay el suficiente tiempo para trabajar de esta forma por lo mismo que siempre estamos apagando fuegos y es cuento de nunca acabar. 75

en pensar, innovar y mejorar, es realmente su funcin y no el trabajo de mantenimiento diario, el de las urgencias. Aplicar esto requiere educacin, cultura, es decir una manera diferente de hacer las cosas. El factor innovacin es determinante en la organizacin y en las ventajas competitivas. Factor que lgicamente est relacionado con el desarrollo del personal, el activo ms valioso de la compaa, motor de la organizacin, razn que exige su constante desarrollando (Leavy Brian, 1997). 1.7.1. Mejora Continua La mejora continua es una parte muy importante del modelo de administracin por calidad para involucrar al personal utilizando la metodologa de las cinco eses que en resumen significa: limpiar, ordenar, estandarizar, disciplinar y mejora continua. Es sumamente til crear los mecanismos adecuados para practicar la mejora continua, como parte de un sistema para que no sean actividades por impulso, aisladas. Existe el concepto de las cinco eses en Japn que es sumamente til para facilitar el logro de los objetivos: a) Seiri Separar todo lo innecesario y eliminar. b) Seiton Las cosas encontradas como necesarias son puestas en orden, de tal forma que estarn listas para cuando sean requeridas. c) Seiso Limpiar el lugar de trabajo, el equipo y prevenir defectos. d) Seiketsu Estandarizar, hacer limpieza y chequeos de rutina. e) Shitsuke Disciplina y entrenamiento personal. Clases de Muda.- Muda es todo aquello que no le agrega valor al producto 1. Muda de sobreproduccin, 2. Muda de inventario, 3. Muda de espera, *Muda de movimiento, 4. Muda de transporte, *Muda de sobreproceso, 5. Muda de Correccin Cinco principios de Gemba118 Cuando una anormalidad ocurre, ve a Gemba primero. Verificar con gembutsu (maquinaria, materiales, fallas, rechazo, condiciones, etc.). Toma temporalmente medidas de control con indicadores mensurables y visibles. Encuentra la causa raz del problema y resulvelo. Estandariza para prevenir problemas recurrentes (Masaaki, 1997:20). La mejora continua, tiene un papel fundamental en la administracin de la calidad total enfocada en la satisfaccin total del cliente, el consumidor, para conocer y entender sus requerimientos antes de que se estudien los procesos, conocer la informacin para asegurar la satisfaccin de los requerimientos del cliente: Qu atributos de calidad son relevantes para el cliente?, Cules son los elementos mediante los cuales se logran dichos atributos?, Cul es la relacin entre los atributos y los elementos que los proveen? y Cmo deben incorporarse dichos elementos en los procesos de mejora continua para asegurar la satisfaccin del cliente?. En el siguiente apartado se hace mayor nfasis en la satisfaccin de los cuatro clientes principales que toda organizacin ha de considerar. Trabajar con el enfoque a cliente es importante para obtener xito en el mbito empresarial, hay que satisfacer las expectativas de los clientes. Es necesario tener ventajas
118 Gemba.- Fuerza de trabajo 76

competitivas y satisfacer completamente a los clientes, ya que de otra forma existe el peligro de perderlos.119 Satisfacer las necesidades de los clientes es sumamente importante, es ms debe contemplarse dentro de la visin, misin y poltica de calidad de las empresas. 1.7.2 Satisfaccin de los Clientes. Cuando en las empresas manejan dentro de las polticas de calidad la satisfaccin total del cliente, stas tienen la necesidad de abandonar la filosofa del producto y ventas y adoptar una filosofa del cliente y la mercadotecnia. En los mercados de vendedores, es decir, los que se caracterizan por la escases y los cuasi monopolios, las empresas no se esfuerzan mucho por complacer a los clientes. Por otra parte, en los mercados de compradores, los clientes pueden elegir de entre una amplia gama de bienes y servicios. En los mercados, si los vendedores no ofrecen productos y servicios de una alta calidad aceptable, no tardarn en perder clientes a manos de la competencia. Adems, lo que resulta aceptable hoy podra no serlo para los clientes de maana, cada vez ms exigentes. Las empresas para triunfar o tan slo para sobrevivir, necesitan otra filosofa. Las empresas, para ganar en los mercados contemporneos, deben centrarse en el cliente; es decir, deben proporcionar ms valor a los clientes que tienen en la mira. Deben ser aptas para crear consumidores y no slo para crear productos. Deben ser hbiles para la ingeniera de mercados y no slo para la ingeniera de productos. Son muchas las empresas que consideran que conseguir clientes es tarea del departamento de mercadotecnia o de ventas. Sin embargo, las empresas triunfadoras se han dado cuenta que la mercadotecnia no puede hacer sola todo el trabajo. De hecho, la mercadotecnia, aunque desempea un papel importantsimo, no puede ser sino socia tratndo de atraer a los clientes y retenerlos. El mejor departamento de mercadotecnia del mundo no podr vender bien productos mal hechos, que no satisfagan las necesidades de los clientes. El departamento de mercadotecnia slo ser eficaz en aquellas empresas donde todos los departamentos y empleados hayan formado un equipo para construir un sistema para proporcionar un valor a los clientes superior al de la competencia. Hace ms de 35 aos, Peter Drucker tuvo la visin de observar que la tarea primordial de una empresa es "crear una clientela". No obstante, crear una clientela puede resultar una tarea muy difcil. Los clientes de hoy pueden elegir de entre una amplsima gama de productos y marcas, precios y proveedores. La empresa debe contestar la pregunta bsica Cmo eligen los clientes?
119 "El mercado internacional actual muestra cada vez ms tres caractersticas que lo diferencian del mercado tradicional del siglo XX: a) un incremento en la competitividad, b) una diferenciacin en la demanda y c) una mayor calidad... Esta empresa presenta tres caractersticas importantes: 1) Es transparente, en cuanto permite tener visibilidad de todo aquello que puede aligerar a la empresa, 2) Es delgada, en cuanto permite eliminar todo el sobrepeso, 3) Es flexible, en cuanto permite absorber las fluctuaciones cuantitativas y cualitativas. Para poder construir una empresa mnima, se requiere contar con: a) Personal polivalente y multifuncional, b) Operadores y empleados de lnea responsables del mantenimiento de su maquinaria, c) Operadores y empleados de lnea responsables del control de calidad de sus productos, sus servicios y su trabajo, d) Actividades con fronteras variables en cantidad y naturaleza, de acuerdo a las caractersticas de los pedidos. La administracin de la empresa ofrece: 1) Un sistema de capacitacin permanente que les permite una constante actualizacin profesional, 2) Empleo de por vida que los une a la empresa a largo plazo, 3) Adems de un salario fijo con alta incidencia, 4) Un sistema de promociones y transferencias internas, 5) Un sistema de jubilacin para cuando se separen de la empresa, al final de su vida... Da como resultado una empresa mnima, flexible, transparente, delgada y competitiva en el mercado internacional actual... debe ser esbelta, delgada y flexible. Colunga, 1997:26-27. 77

La respuesta es que los clientes eligen de la oferta de mercadotecnia que les ofrece ms valor. Los clientes quieren maximizar el valor, dentro del marco de los costos de la bsqueda y los conocimientos limitados, la movilidad y el ingreso. Tienen expectativas en cuanto al valor y actan en consecuencia. (Benton y Godstein, 1993) El valor real que obtiene el consumir el producto y el valor que esperaba, deben ser comparados, ya que ello afecta su satisfaccin y el comportamiento para volver a comprar. Los consumidores compran a la empresa que, en su opinin, ofrece mayor valor proporcionado al cliente; es decir, la diferencia entre el valor total para el cliente y el costo total para el cliente. Factores/valores que deciden la decisin de compra, basados en cuatro fuentes: Producto, servicios, personal e imagen que implican: confianza, duracin, desempeo, mejores servicios, entrega, capacitacin y mantenimiento. Suponiendo que una empresa quiere comprar un producto que hacen dos compaas competidoras, no necesariamente son todos los factores a evaluar, tambin se estudiar el costo total para el cliente, los precios que tendr que pagar por cada uno de los productos. Un precio elevado podra compensar la ventaja del valor total para el cliente. Es ms, el costo total para el cliente est compuesto por varios elementos no slo monetarios. "El verdadero precio de algo est en el trabajo y la molestia requeridos para adquirirlo". El costo total para el consumidor tambin comprende el tiempo, la energa y los costos, sumado a los costos monetarios, para llegar a un estimado completo de sus costos.

V a l o r t o t a l c l i e n t e M e n o s C o s t o t o t a l c l i e n t e

p ( aV r a a l o e r l d e l p r o d u c t o , l o s s e r v i c i o s , e l p e r s o n a l y l a i m a g e n ) p C r as t e l ( a o o p e c u n i a r i o s , t i e m p o , E n e r g a y P s i c o l g i c o s ) d e

I g u a l V a l o r a a l

p r o p o r c i (o " n U al t id i do a d " p a r a c l i e n t e c o n s u m i d o r )

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Figura No. 6.

Valor para el cliente en relacin con el producto120.

Cada empresa podra mejorar su oferta en tres formas: Primera, puede aumentar el valor total para el consumidor superando los beneficios del producto, los servicios, el personal o la imagen. Segundo, puede reducir los costos no monetarios para el comprador, reduciendo los costos del comprador en cuanto a tiempo, energa y los psicolgicos.

120 Adam Smith citado por Porter, Michael, (1985), Qu es la estrategia?, Escuela de Negocios de Harvard. 78

Tercera, puede reducir los costos monetarios para el comprador, rebajando su precio, ofreciendo condiciones ms fciles para la compra o, a largo plazo, reduciendo los costos de operacin y mantenimiento del producto. Los compradores estn sujetos a diferentes limitaciones y en ocasiones, optan por salidas que dan ms importancia a sus beneficios personales que a los de la empresa. No obstante, el marco del valor proporcionado al cliente se aplica en muchas situaciones y ofrece abundante informacin. El marco sugiere que los vendedores primero tienen que determinar el valor total para el cliente y el costo total para el cliente, ligados a sus ofertas desde el punto de vista del valor proporcionado al cliente. Si un vendedor encuentra que la competencia proporciona ms valor, tendr dos alternativas: Puede tratar de elevar el valor total para el cliente, fortalecindolo o aumentando los beneficios del producto, los servicios, el personal o la imagen; o puede disminuir el costo total para el cliente, rebajando el precio, simplificando el proceso de pedido y entrega o absorbiendo parte del riesgo del comprador, ofreciendo una garanta. Los consumidores se forman una opinin en cuanto al valor de las ofertas mercadotcnicas y toman sus decisiones de compra con base en dichas opiniones. Satisfacer al cliente con una compra, depender del rendimiento del producto con relacin a las expectativas del comprador. Un cliente puede experimentar diferentes grados de satisfaccin. Si la actuacin del producto no llega a cumplir sus expectativas, el cliente estar insatisfecho. Si la actuacin esta a la altura de las expectativas, el cliente estar satisfecho. Si la actuacin supera las expectativas, el cliente estar muy satisfecho y encantado. Las expectativas se fundamentan en las experiencias que ha tenido el cliente al comparar en la opinin de amigos y compaeros y en la informacin y las promesas del comercializador y la competencia. Los comercializadores deben tener cuidado cuando establecen el grado de expectativas. Si establecen expectativas demasiado bajas, quiz satisfagan a quienes compran, pero no pueden atraer a suficientes compradores. Por el contrario, si establecen expectativas demasiado altas, es probable que los compradores se decepcionen. Algunas de las empresas ms exitosas de hoy estn elevando las expectativas, y proporcionando una actuacin correspondiente. Estas empresas son partidarias de la satisfaccin total del cliente. Los instrumentos para seguirle la pista y medir la satisfaccin de los clientes pueden ir desde los muy primitivos hasta los sofisticados: * Sistema de quejas y sugerencias. * Encuestas de la satisfaccin de los clientes. * Compradores fantasma (personas que se hacen pasar por compradores, y que despus hablan de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de la competencia). * Anlisis de clientes perdidos.- Las empresas que se centran en el cliente, la satisfaccin del cliente es tanto meta, como factor medular para el xito de la empresa.121
121 Las empresas que obtienen calificaciones altas para la satisfaccin del cliente se aseguran que el mercado al cual se dirigen conozca el dato. En la industria automovilstica, al Accord de Honda mereci la mejor calificacin en cuanto a satisfaccin del cliente, otorgada por J.D. Powers por varios aos consecutivos, y la lnea de publicidad de Honda sirvi para vender ms Accords. 79

Los clientes muy satisfechos ofrecen varias ventajas a la empresa. Son menos sensibles a los precios y permanecen leales durante ms tiempo. A la larga, compran otros productos conforme la empresa va introduciendo productos relacionados o mejorados. Adems, hablan favorablemente a otras personas de la empresa y sus productos. El propsito de la mercadotecnia consiste en generar valor para los clientes de manera rentable. En ltima instancia, la empresa debe proporcionar un grado importante de satisfaccin al cliente, al mismo tiempo que proporcionar los grados mnimos aceptables de satisfaccin, a los que estn involucrados con la empresa. Esto requiere un equilibrio muy fino: el mercadlogo debe seguir generando ms valor y satisfaccin para el cliente. El valor y la satisfaccin proporcionados al cliente son ingredientes importantes de la frmula del mercadlogo para alcanzar el xito. Para producir valor para el cliente y proporcionrselo, se deben estudiar los conceptos de la cadena de valor y del sistema para proporcionar valor. Cada empresa consta de una serie de actividades desarrolladas para disear, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa. La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean valor, con el propsito de entender el comportamiento de los costos en negocios especficos y las fuentes potenciales de diferenciacin de la competencia. Las nueve actividades para crear valor incluyen cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DE RESPALDO

DESARROLLO DE TECNOLOGIA PROCURACION

LOGISTICA PARA EL INTERIOR

OPERACIONES

LOGISTICA PARA EL EXTERIOR

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIOS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura No. 7.

Cadena del Valor122.

Las actividades primarias entraan la secuencia para llevar materiales al negocio (logstica hacia el interior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logstica hacia el exterior), comercializarlos (mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento (servicios). Las actividades secundarias se presentan dentro de cada una de las actividades primarias; el departamento de adquisiciones slo se ocupa de una fraccin de la procuracin. El desarrollo de la tecnologa y la administracin de recursos humanos tambin se presentan en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de administracin estratgica,
122Tomado de Porter, (1985), Ventaja Competitiva, p. 55 80

finanzas, contabilidad y jurdico, y los aspectos de gobierno correspondientes a todas las actividades primarias y secundarias. Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y desempeo para cada actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos. Adems, debe estimar los costos y la actuacin de los competidores que le servirn como punto de comparacin. En la medida que la empresa pueda realizar ciertas actividades mejor que la competencia, podr contar con una ventaja competitiva. El xito de la empresa no slo depende de la medida en que cada departamento ejecute su trabajo debidamente, sino tambin en la medida en que las actividades de los diversos departamentos se coordinan como se debe.

1.8. La importancia de los Resultados y su Relacin con el Sistema de Calidad Total

El alcance que han tenido los japoneses en sus operaciones en las empresas es impactante ya que de ser ejemplos a nivel mundial de productos de mala calidad ahora son lderes internacionalmente. Los sistemas que han utilizado para salir adelante se estn, prcticamente, exportando a todo el mundo que quiere mejorar. El control de calidad japons se fundamenta en el control de calidad estadstico utilizado primeramente por los Estados Unidos, despus de la segunda guerra mundial, pero los japoneses como en todas sus actividades ha sido caracterstico que ven algo bueno en alguna parte del mundo, les gusta lo adaptan a sus necesidades y lo mejoran hasta llegar a ser lderes mundiales en el mercado. Hay muchos ejemplos de sto, los japoneses prcticamente no han inventado una gran cantidad de productos, ni el automvil, ni el reloj, ni la computadora, en fin casi nada, pero cualquiera de sus productos son lderes de calidad, precio y servicio. En el aspecto de calidad desarrollaron el concepto de control de calidad total y diferentes sistemas para lo que es la administracin de las empresas y durante el periodo de 1960 a 1965 aparecieron los conceptos de elementos de control y Hoshin Hanri, o despliegue de polticas (Yoji Akao, 1994:63). Perspectiva de los negocios como sistemas.- Mucho del pensamiento japons sobre calidad -si no realmente el elemento fundamental del mismo- apoya poner los principios en prctica. Como este concepto de la direccin es del todo apropiado a cualquier situacin, su impacto potencial se reconoci muy pronto en la cultura japonesa. La importancia de la puesta en prctica de este concepto empez algn tiempo antes de 1645 cuando Miyamoto Musashi escribi A Book a Five Rings como gua para los guerreros samurais. La base de esta filosofa se resume en una palabra: heiho, o estrategia. La palabra heiho est formada con dos caracteres chinos: hei que significa soldado y ho que significa mtodo o forma. En esta gua para el kendo (arte de la esgrima), Musashi dice; 'Si est plenamente familiarizado con una estrategia, reconocer las intenciones del enemigo y tendr muchas oportunidades de ganar'. No es sorprendente, los principios japoneses en los negocios, as como sus prcticas, son a menudo anlogos al arte del guerrero samurai. Por ejemplo, las siete herramientas del control de calidad estn modeladas siguiendo la pauta de las siete armas de Benkei, un guerrero samurai del siglo XII. Similarmente, hoshin se relaciona con el heiho del kendo, el arte marcial de la esgrima con katana de Musashi. Como heiho, la palabra hoshin se compone de dos caracteres chinos; ho y shin; ho significa mtodo o forma, y shin significa aguja o comps brillante.

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Tomados conjuntamente los dos caracteres, la palabra 'hoshin' significa 'una metodologa para poner a punto una direccin estratgica'. Hoshin ofrece una prctica sana para el principio de Husashi: 'Paso a paso, se recorre una carretera de mil millas' (Yoji Akao, 1994:63). Durante la evolucin de la industria los requerimientos o expectativas de los clientes cada vez se han hecho ms exigentes y se ha tenido que ir modificando la forma de trabajo de las empresas utilizando corrientemente ms sistemas que ayuden a darle valor agregado a los productos, con el propsito de que los clientes estn satisfechos. El cliente es la razn de ser de las organizaciones y tomando en cuenta que la competencia es cada vez ms potente, recibe mucha importancia los sistemas para asegurar los resultados y la administracin estratgica. La integracin del sistema ayuda a decidir el rumbo y desarrollo de la organizacin a largo plazo, sirviendo de base para crear la empresa que se quiere tener en el futuro. Tanto la cultura industrial como el incremento de las presiones de la competitividad en las organizaciones industriales han forzado a las empresas a focalizar los esfuerzos y los recursos de las organizaciones a desarrollar alternativas que realmente les permita atender la demanda del mercado, por ello deben superar sus debilidades para de esta manera ser competitivo. Adam Finn Stuart McFadyen y Colin Hoskins (1994) en su articulo Marketing, Management, and Competitive Strategy in the Cultural Industries examinan los aspectos del negocio para lograr ser totalmente competitivos y consideran que el comportamiento del mercado, la distribucin y el desarrollo de nuevos productos impactan la administracin general y el anlisis de la organizacin. La estrategia competitiva en un contexto global es reconocida como elemento clave para el xito de la organizacin. Adems, estos autores argumentan que los efectos sobre la cultura organizacional deben ser reconocidos ampliamente, a travs de un estudio de las organizaciones exitosas en este nuevo contexto de la globalizacin de los mercados (Hoskins, Finn y McFadyen, 1994:723). Administracin de la calidad total, es un sistema de administracin que persigue el incremento continuo de la satisfaccin del consumidor a bajo costo real. Calidad Total es una propuesta de sistema total (no una rea separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente atravesando funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de categoras altas y bajas y se extiende hacia atrs y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores. A pesar de las reservas, la definicin anterior es la ms concisa, disponible y agradable para los lderes acadmicos y de negocios. Tambin separa los principios fundamentales de las herramientas y las tcnicas que generalmente son mal interpretadas por el concepto. Esta separacin revela una importante clave al interior de la razn por la que muchos administradores fallan en la implementacin de sus expectativas usando administracin de calidad total. La definicin sugiere que la administracin de calidad total no debe ser una rea o un programa separado, debe ser un estilo de vida. La inclusin de la frase " no una rea separada o programa" comunica al lector que los administradores tienen la tendencia de apreciar a la administracin de calidad total justo como otro programa y deben abstenerse de hacerlo as. Tan pronto como los gerentes deciden " implementar administracin de calidad total", estn condenados a fallar en la transformacin de sus organizaciones. La idea central, es que los gerentes deben pensar y actuar para mejorar los sistemas organizacionales para proporcionar valor superior al consumidor.
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Ahora los consumidores tienen ms expectativas porque los competidores ofrecen ms. Los gerentes han notado que las propuestas tradicionales de administracin son inadecuadas para mantenerse frente a los cambios. Las propuestas tradicionales simplemente no proveen gerentes con las ideas o los incentivos necesarios para realizar continuamente las mejoras requeridas. En el esfuerzo por hacer las cosas de manera diferente, los administradores han tratado de implementar programas de mejoramiento de la calidad. Inclusive han tratado de practicar la administracin de calidad total. Muchos gerentes esperan gratificaciones instantneas de esos esfuerzos, desafortunadamente muchos de ellos se han decepcionado. La razn de esa decepcin con la administracin de calidad total, es que los gerentes continuamente la tratan slo como otro programa que debe ser implementado. Los facilitadores son asignados, el entrenamiento es ofrecido, las metas son marcadas, y los gerentes esperan resultados rpidos. Implementar otro programa con un acrnimo de tres letras no es la manera de mantenerse competitivo. No obstante la transformacin es requerida. Los gerentes tradicionales deben pensar en actuar diferente. Los cambios que se requieren de ellos son profundos. Los gerentes no necesitan otro programa, pero s otro paradigma, donde la cultura organizacional son realidades organizacionales, (como los valores, las creencias prcticas tradicionales, mtodos, instrumentos, etc.) que los miembros de un grupo social se superen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros. La administracin del siglo XX en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por la administracin cientfica de Taylor y por la teora de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como contabilidad, mercadotecnia, ingeniera y manufactura. Los principios econmicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economas de escala, eficiencias, produccin en masa e innovacin tecnolgica. Mientras no hubo competencia, los competidores normalmente actuaron bajo la estrategia de "vive y deja vivir", porque los monopolios estn prohibidos por ley, las compaas tenan menos deseos de manejar competidores completamente desde el mercado. An cuando la tecnologa de nuevos productos crea nuevos mercados, como el caso de los plsticos en los aos 50's, las prcticas administrativas cambiaron muy poco. Los gerentes fijaban metas de productividad, eficiencia y rentabilidad, usando administracin por objetivos para ligar la estrategia y las operaciones a travs de la jerarquizacin. Los gerentes motivaron a los empleados para completar esas metas bajo inducciones, tales como; el reparto de utilidades, opciones sobre inventarios y bonos, o bien otras alternativas como enriquecimiento del trabajo o administracin participativa, de cualquier manera el trabajo de los gerentes redundaba mucho en lo mismo: fijar metas, definir roles, proveer tecnologa y motivar a los empleados. Las prcticas en contabilidad, mercadotecnia o ingeniera tampoco cambiaron, ocasionalmente, nuevas tcnicas fueron introducidas en las funciones tradicionales, como el control de calidad en la manufactura, pero esos cambio fueron ampliamente desconocidos por el resto de la organizacin. La administracin de la calidad total, como modelo, no es del todo nuevo, ha ido evolucionando a travs de los aos desde principios del siglo. All por 1903 con la escuela de administracin cientfica con Taylor y Gilbreth, se plantearon los principios de la

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administracin, junto con Fayol. Se puede recordar los cuatro principios123 de Taylor que son: * Informacin Completa, Correcta y Oportuna * Estabilidad * Eficiencia Productiva * El Costo es Determinante en las Operaciones de una Empresa En el cual se tiene un modelo de control, con las dos primeras que, son la estabilidad e informacin perfecta del ejecutivo, as como con un diagnstico y con un modelo de productividad en las dos ltimas que son la eficiencia productiva y el costo. El primer principio es una tarea administrativa para la gerencia, con la recoleccin deliberada de todo el conocimiento tradicional que el quehacer de los trabajadores, as como la capacidad de sintetizar, registrar, tabular, dan la pauta de obtener informacin completa, correcta y oportuna. Este primer principio sent las bases del desarrollo de la ciencia de la administracin que reemplazara las reglas del mtodo emprico de los trabajadores. La combinacin de tcnicas de estandarizacin del trabajo y el valor del trabajador, toma vigencia a partir de las aportaciones de la escuela de las relaciones humanas con Mayo y Lewin. Estos autores ponen en el centro del debate la relacin del trabajador con otros trabajadores, la integracin al grupo y las cuestiones culturales como un elemento articulador o desarticulador del grupo y sobre todo los efectos que sobre la productividad del empleado tenan las relaciones informales. No es extrao observar en la literatura de la administracin de la dcada de los noventa la preocupacin de desarrollar tcnicas orientadas a lograr el trabajo en equipo como un medio efectivo de identificar y realizar mejoramientos continuos. En el enfoque de las relaciones humanas, se observa una clara tendencia a tomar a las personas como el motor de la organizacin esto es, lo ms importante de las empresas. Esta consideracin es esencial para el manejo integral del sistema de administracin por calidad. Lo que ha marcado claras diferencias con la escuela de la administracin cientfica que se inicia con Frederick Taylor124. Cuadro 8 A Principales caractersticas de la escuela de Relaciones Humanas
Las organizaciones son sistemas sociales. El comportamiento del hombre esta relacionado con sus costumbres, sentimientos y actitudes. Los grupos informales determinan las actitudes. El liderazgo democrtico debe sustituir al autoritario. Existe una relacin entre lo que es productividad y satisfaccin del trabajador. Se debe de dar mayor comunicacin para recibir mayor participacin de la gente. Deben desarrollarse las habilidades sociales y tcnicas de las personas. Debe de existir una motivacin psicosocial.

123Si se desea comprender mejor estos puntos vase Administracin Cientfica de Frederick Taylor. 124La escuela de la administracin cientfica le da un gran valor al trabajo, con una racionalidad econmica, existiendo un individualismo, con un papel social, es decir, una especie de combinacin, con una orientacin pragmtica, con aspectos empricos y con ciertos mecanismos para obtener una mayor eficiencia del trabajador, considerando una ardua tarea administrativa. 84

Fuente: Gonzlez Snchez, Ignacio, Apuntes del curso Administracin Estratgica, Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico 1997, s/p

Elton Mayo de la escuela de las relaciones humanas consider lo siguiente en lo referente a la administracin, quien destaca el papel preponderante de las relaciones humanas dentro de la organizacin. (Vase Cuadro 8 A Principales caractersticas de la escuela de Relaciones Humanas, pg. 84 ). Por esos tiempos Luis Brandeis en 1910 habla de la planeacin, la estandarizacin, el optimizar el recurso humano, optimizar las operaciones, el maximizar la produccin, es decir, el incrementar la productividad llegando a comentarse que el hombre es un apndice de las mquinas (Gonzlez 1997), empieza lo que se le llama la ingeniera industrial con sus estudios de tiempos y movimientos. Como se puede observar hay similitudes entre las concepciones de la administracin de la calidad total (ACT) y algunos conceptos del Kaisen125 o el Hoshin Kanri. Estas concepciones han ido evolucionando, la forma integral en que se maneja y el concepto de sistemas con retroalimentacin, mejora continua y con clase mundial, llevan a pensar en las organizaciones inteligentes126. Syndney Winter en 1994 public los resultados de un estudio en el que relaciona la capacidad de aprender de la organizacin y la mejora continua, en el que destaca que hay tres elementos fundamentales en esta relacin: a) el saber corporativo de la organizacin, b)el aprendizaje y c) los procesos idiosincrsicos. En consecuencia, afirma Winter que un elemento crucial para el proceso de aprendizaje, es la extraccin y representacin del saber que se encuentra en las rutinas de la organizacin, argumento que le permite proponer que el mecanismo efectivo para lograrlo es a travs de la Administracin de la calidad (Winter, 1994:74). La administracin de la calidad total,127 se considera que tuvo como cuna de surgimiento el Japn de la dcada de los cincuenta. Pas que fue transformado por la filosofa de Deming. En aos recientes la preocupacin por la calidad en los pases occidentales est asociada con T. Peters conocido por su orientacin a los consumidores y por identificar el liderazgo como elemento central para el mejoramiento del proceso de calidad y hacerlo bien desde la primer vez con cero defectos. 128 Muchas personas creen que la administracin de la calidad tiene sus bases en las experiencias del Japn, donde se toma muy en serio, sobre todo en la fabricacin. El estadounidense que se relacion ms con este tipo de administracin fue Edward Deming. Cada experto en Administracin Total de la Calidad subraya diferentes procesos. La idea de 'cero defectos' y 'bien desde la primera vez', Deming con 'el plan verifica la accin' y Juran con 'preparacin para el uso' y la calidad es una misin para satisfacer las expectativas del cliente mediante un mejoramiento continuo en todas las reas de actividad.
La administracin de la calidad total se basa en una poltica de 'productividad mediante la gente', adopcin de una cultura organizacional apropiada y una inversin importante en capacitacin, y esto es aplicable a todo tipo de organizaciones. (Winter, 199)

Tres definiciones alternativas de administracin de la calidad total se pueden identificar en la literatura. La primera se enfoca hacia las llamadas caractersticas cualitativas 'suaves', como orientacin hacia el cliente, cultura de excelencia, eliminacin de las barreras del desempeo, trabajo en equipo, capacitacin, participacin de los
125 Significado que guarda estrecha similitud con el mejoramiento continuo. Imai, Masaaki, 1997:20. 126Vgr. Noori, 1991; Dogson, 1993; Maul y Gillar1993 y Sitkin et al. 1994. 127 La completa satisfaccin de los clientes por medio del involucramiento de los empleados de una empresa. 128 Entrecomillado propio. 85

empleados y margen de competencia. La segunda resalta los aspectos 'ms duros', incluyendo tcnicas de produccin como la medicin sistemtica y el control del trabajo, a travs de estndares de desempeo y procedimientos estadsticos para evaluar la calidad. La tercera es una combinacin de aspectos 'suaves' y 'duros', que comprende tres caractersticas: una obsesin por la calidad, la necesidad de un planteamiento cientfico y la perspectiva de que todos los empleados son parte de un equipo. La calidad total es: un proceso, no slo un sistema; requiere un cambio en la cultura organizacional; toma tiempo y consume esfuerzo y energa; necesita el compromiso con una actitud y el cambio de conducta por parte de cada empleado; es preciso adaptarla a cada organizacin; se refiere a los clientes, tanto internos como externos; est orientada hacia el mejoramiento continuo. El nfasis en los clientes tanto en los de adentro como en los de fuera de la empresa tiene implicaciones importantes para los departamentos de personal y relaciones industriales, as como para otros departamentos de servicio internos. Para empezar, significa definir las medidas de calidad y asegurarse ante los clientes internos de proporcionar un servicio de calidad para su satisfaccin. Una investigacin reciente, auspiciada por el Institute of Personnel Management, sobre la participacin de los departamentos de personal en la adopcin de la administracin de la calidad total, descubri cuatro roles tiles: agente de cambio, persuasor oculto, contratista interno y facilitador. El papel de agente de cambio implica una contribucin de alto nivel que sea muy visible para otras personas en la empresa. El segundo, el de persuasor oculto, significa operar en un nivel estratgico con el director ejecutivo, ofreciendo asesora y ayuda, pero en una forma que no sea visible para otros departamentos. Adems, como contratista interno, el departamento tiende a operar en un nivel funcional u operativo, prestando un servicio a otros departamentos. En el papel de facilitador, el departamento trabaja una vez ms en un nivel operativo, ofreciendo apoyo al gerente de lnea y facilitando todo el proceso de introduccin de la calidad. El informe de esta investigacin indica que los siguientes tipos de actividad por parte del departamento de personal son en especial tiles: * Capacitar a los gerentes medios y supervisores en la aplicacin del proceso de calidad con su personal. * Identificar las condiciones necesarias para el uso victorioso de herramientas y tcnicas de calidad. * Capacitar/instruir a los facilitadores, mentores y miembros del equipo en las capacidades interpersonales y en cmo manejar el proceso de calidad. * Programar reuniones y vehculos de comunicacin para dar publicidad al lanzamiento de la administracin de la calidad total. * Consultar con los empleados y representantes sindicales sobre la introduccin y puesta en prctica de la administracin de la calidad total. * Ayudar al consejo directivo a elaborar declaraciones de la misin y preparar objetivos de calidad para distribuirlos entre el personal y los clientes. Diferentes enfoques dentro de la ciencia administrativa, han introducido los conceptos de mtodos cuantitativos y de investigacin de operaciones, con una tendencia normativa orientada a lograr objetivos de los administradores.

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Cuadro No. 9. Pasos en la solucin de problemas.

1. 2. 3. 4. 5. 6. Fuente: Elaboracin propia. Formulacin del problema. Construccin de un modelo. Posible solucin. Prueba del modelo. Control del modelo. Implantacin e instrumentacin.

La contribucin de la escuela comportamental de la administracin con McGregor, o la escuela del desarrollo organizacional en la dcada de los sesenta con Benis (1991) y Schein (1987), algunas de las principales escuelas y teoras que han influenciado al actual pensamiento administrativo con respecto a la toma de decisiones en la organizacin. El primer paso para resolver un problema es conocerlo (ver cuadro no. 9, pg.91), una vez conocido existen mltiples mtodos para resolverlo, es muy importante para esto, llegar hasta la causa raz del problema. En ocasiones nicamente se trata de solucionar lo que se ve, es decir, los efectos, pero no la causa.129 Acabar con la raz del problema asegura que no volver el problema.130 La participacin del personal en la definicin e instrumentacin de la solucin, es tener como pretensin globalizadora del modelo de la organizacin aprender- como la tentativa de establecer la mejor prctica, no escapando de ello el control individual de la tarea pero la supervisin se define por el equipo de trabajo. En la solucin de los problemas que enfrenta una organizacin se puede encontrar que el procedimiento esta estructurado tomando en cuenta como primer paso la definicin clara de los elementos que representan un papel importante en la causa, para que no a partir de las consecuencias se intente formular el problema. (Vase cuadro 9 pg. 91)La solucin a un problema implica definir varias alternativas factibles de ser la solucin adecuada, para que de ellas se pueda seleccionar alguna. Una vez seleccionada la solucin ser necesario construir un modelo para su ejecucin y definir los parmetros e instrumentos que hagan posible el monitoreo de los resultados logrados en comparacin con los esperados. En cuanto a la estructura del modelo debe tener muchas semejanzas con las propuestas para asegurar que la calidad tiene una relacin directa con las empresas que tienen sistemas con puntuaciones altas, siendo la. mxima prueba de que existe relacin entre un sistema de administracin basado en la calidad y los resultados de una empresa. Las empresas como organizaciones prefieren mantenerse estables la mayor parte del tiempo al aceptar cambios incrementales para mejorar sus procesos, estrategias y estructuras, pero peridicamente enfrentan dramticos cambios, de alguna clase para realinear su orientacin global. El conjunto de pequeos ajustes define nuevas lgicas de accin que se van reorientando nuevamente a la cultura organizacional, que permitan guiar en forma flexible a la organizacin a nuevas direcciones deseables para la supervivencia de la organizacin. El carcter dinmico de las organizaciones son incrementales , como un proceso adaptativo de la organizacin a su entorno, esto no es muy visible para los miembros de la organizacin, pero en otros casos el cambio es violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal.
129 Es como querer bajar la temperatura haciendo caso omiso a la infeccin o a la rotura de huesos 130 Como vulgarmente se dice: muerto el perro se acab la rabia 87

Cuando hay necesidad de un cambio violento los lderes juegan un papel muy importante, ya que son los responsables de la eficiencia de la organizacin, los cambios necesitan un gua y existe una gran preocupacin por la integridad de la organizacin. El liderazgo es el proceso de relacin entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organizacin y su entorno. El liderazgo participativo efectivo para lograr un cambio organizacional implica tener una filosofa, sustentado culturalmente en el poder de la persona en consonancia con la planeacin estratgica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas. Un sistema de informacin, tiene que proporcionar a todos los miembros de la empresa la informacin necesaria para operar eficientemente. Es decir, es una herramienta en la Administracin Estratgica y en forma interna permite lograr la comunicacin entre los diferentes participantes de la organizacin permitiendo la coordinacin a travs de la comunicacin abierta, el compromiso de la direccin y la flexibilidad organizacional en la obtencin de ptimos resultados. Los sistemas de informacin y anlisis son considerados como una herramienta bsica dentro de cualquier modelo de administracin por calidad total para la efectiva toma de decisiones, de modo que permitan conocer y analizar los datos e informacin de los clientes y el mercado. Por lo tanto son el punto de partida para la administracin estratgica de la empresa. La administracin estratgica tiene como propsito realizar la misin global de la organizacin, para lo cual es indispensable la planeacin tctica. Tradicionalmente la planeacin estratgica, ayuda a tomar decisiones que son consistentes con las estrategias totales de la organizacin. Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente crean estrategias para llegar a sus objetivos y al proceso de la planeacin. Las estrategias deben de ser claras, as como la forma de ajustarlas con las actividades diarias del personal, pues de otra forma no van a ser ms que sueos o buenos deseos que nunca se van a lograr. El desarrollo del personal es determinante para el logro de objetivos dentro de las organizaciones, es un proceso clave del cual depende el xito de la empresa. La cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal. Las directrices estratgicas son traducidas a planes y objetivos con acciones especificas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente y satisfecho. Dentro de las organizaciones tener un sistema que asegure el involucramiento del personal en la planeacin estratgica, que se busque la participacin y desarrollo con evaluaciones peridicas de desempeo e integre una prctica de compensaciones y reconocimientos para tener motivado al personal. La efectividad en la administracin de los recursos humanos y el funcionamiento de la firma es estudiada con relacin de los resultados obtenidos por las organizaciones. La evaluacin y mejora de la prctica de planeacin y participacin del personal, se lleva a cabo por los lderes de la organizacin siempre orientado a dar valor superior al cliente para asegurar la calidad total con base en el cumplimiento de objetivos establecidos en la planeacin, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente en juntas de calidad total. La importancia de la cultura resulta ms obvia cuando una organizacin pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar. Cultura y liderazgo cobran realce en la administracin de empresas, tratar de crear una cultura organizacional implica contar con lderes transformadores, cuyas caractersticas personales, visin, empuje y capacidad de organizacin, definan un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que esten directamente conectados con el sistema de administracin por calidad. El sistema

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de comunicacin, constantemente difunde los valores, objetivos, filosofa, principios; enaltecido por la cultura organizacional de la empresa, logrando integrar a la persona. El camino hacia la calidad es difcil, penoso y no siempre lleva al xito, se tiene por experiencia que muchas empresas fracasan, es necesario dar los pasos correctos para alcanzar el xito con un liderazgo genuino, informacin de primera, Administracin Estratgica adecuada, con personal de clase mundial en una palabra, con un sistema de administracin por calidad. En fin se debe tratar de incrementar la productividad para diferenciarse de las dems empresas en calidad, precio o servicio. Las empresas, para ganar en los mercados contemporneos, deben centrarse en el cliente; es decir, deben proporcionar ms valor a los clientes que tienen en la mira. Deben ser aptas para crear consumidores y no slo para crear productos. Son muchas las empresas que consideran que conseguir clientes es tarea del departamento de mercadotecnia o de ventas. El departamento de mercadotecnia slo ser eficaz en aquellas empresas donde todos los departamentos y empleados hayan formado un equipo para construir un sistema para proporcionar un valor a los clientes superior al de la competencia. El cliente es la razn de ser de la organizacin y tomando en cuenta que la competencia es cada vez ms potente, recibe mucha importancia los sistemas para asegurar los resultados y as como la planeacin estratgica. La integracin del sistema ayuda a decidir el rumbo y desarrollo de la organizacin a largo plazo. Esta consideracin es esencial para el manejo integral del sistema de administracin por calidad que ha ido evolucionando, la forma integral en que se maneja y el concepto de sistemas con retroalimantacin, mejora continua y con clase mundial, llevan a pensar en las organizaciones inteligentes. La organizacin como un sistema que est orientado a la satisfaccin total del cliente a travs del involucramiento de toda la organizacin, es decir, una organizacin con administracin de la calidad total desprende como propuesta el siguiente modelo: Liderazgo, Sistema de informacin y anlisis, Administracin estratgica, Desarrollo de personal, Procesos Ahora bien, se considera que el xito de la empresa depende del uso apropiado de ciertos mtodos de administracin, que le permitan manejar con particular atencin, las actividades crticas del proceso de cambio organizacional. Mediante ello, la empresa ser capaz no solamente de mantener un nivel estndar en su relacin costo/efectividad, sino que podr rebasarla sistemticamente. A partir de sta configuracin, la caracterstica clave parece depender de la habilidad del liderazgo para lograr el movimiento dentro del proceso de cambio organizacional orientado a la calidad total (Brand, 1998). Schein (1987), desarrolla una aproximacin hacia el cambio organizacional con base en los tres pasos de Lewin: Descongelamiento, proceso de creacin y motivacin y buena disposicin para el cambio, hay tres formas de lograr esto: inconformidad, cuando los miembros de la organizacin experimentan: 1. la necesidad de cambio. 2. induccin, culpa o ansiedad implicando el establecimiento de una necesidad entre lo que no esta funcionando bien y el futuro deseado, y 3. Creacin, de una seguridad psicolgica, proporcionando un

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ambiente en el cual la gente se sienta segura para experimentar inconformidad e induccin. Movimiento, es el cambio (o reestructura cognitiva), es el proceso de ayuda a la gente para crear cosas diferentes y reaccionar de manera distinta con respecto al futuro. El cambio puede ser logrado por identificacin con un nuevo rol de modelo, esto a travs de un lder o agente de cambio, que hace posible ver las cosas desde otros puntos de vista, o por medio de la revisin del ambiente para una nueva y relevante informacin para lograr los resultados esperados. Recongelamiento, requiere adaptarse a la nueva manera de hacer las cosas, y ajustarse cmodamente dentro de un concepto propio total, e integrar exitosamente el nuevo comportamiento en interaccin con otros.

Figura No. 8. Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad total131. Por lo tanto el cambio organizacional se inicia con la etapa de descongelamiento, que se caracteriza con una ruptura de los cnones de comportamiento dentro de la organizacin, las causas pueden ser muchas, van desde una drstica alteracin en la competencia, el mercado, la industria u otras, porque las capacidades de la organizacin ya no responden adecuadamente a las demandas del contexto ambiental y el contexto organizacional. El desarrollar nuevas capacidades que le permitan a la organizacin responder ptimamente, requiere de un liderazgo, que sea generador de un movimiento orientado a la calidad total. De acuerdo con este planteamiento, para analizar a la empresa se requiere un enfoque de sistemas, como un conjunto de unidades interdependientes que establecen fuertes vnculos entre ellas, es decir, que la movilizacin de una significa el reajuste o movilizacin de todo el sistema, (vase figura 5, pg.47) por consiguiente iniciar un proceso de cambio organizacional implica que existen ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye: a) descongelamiento del presente nivel de
131 Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000 90

comportamiento, b) movimiento del estado presente al futuro, y c) recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos. La comparacin entre las necesidades del cambio organizacional y el tipo de cambio permite evaluar la interrelacin entre la importancia de la cultura y las capacidades de la empresa para identificar oportunidades de cambio, que estn relacionadas con necesidades crticas, apoyadas, a su vez, en capacidades de aprendizaje organizacional y resaltar otras reas de cambio de alta prioridad y definir la estrategia ms adecuada para el corporativo (Vase cuadro No.10 Clasificaciones de las necesidades del cambio, pg.95). Para colocar en el contexto de anlisis a las capacidades de los subsistemas del corporativo, resulta necesario ubicar la cultura, en una escala que permita entenderla en funcin de su composicin y su evolucin en la vida organizacional, como se ilustra en la figura 8 Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad total131. pg.94. Cuadro No. 10.
Crtica

Clasificaciones de las necesidades del cambio

reas de cambio de alta prioridad en los objetivos, polticas, misin y visin. Se requieren acciones de cambio en el aprendizaje Radical organizacional

Muy importante Algo importante

reas de nuevas lgicas de accin de alta prioridad. Mejor aplicacin del Desarrollo de habilidades. reas de cambio de alta prioridad

Es deseable algn de cambio en funciones Es deseable algn tipo Es deseable algn de cambio en la tarea de cambio en de supervisar. procesos procedimiento

tipo Se requieren las las acciones del lder participativo tipo Se requieren acciones Adaptativo los de cambio en la cultura. y

Estructural

Funcional

Comportamental

Fuente: Elaboracin de Eduardo Rodrguez, 2000.

Una vez definidas las expectativas de la organizacin y evaluada su situacin actual, es posible comprender el proceso de cambio organizacional que sigui Dico para superar la crisis y mejorar su posicin competitiva dentro del mercado automotriz internacional. En la seleccin de la estrategia, en el caso de cualquier empresa, se debe considerar, sobre todo que sta sea consistente con el entorno y los objetivos de su lnea de negocios. Por otra parte, la implantacin de una estrategia requiere: la creacin y seguimiento de procesos optimizados para administrar la cultura, que conduzcan a la creacin de valor y la disponibilidad de recursos adecuados. Todo esto debe apoyarse en una cultura, en la que se reconozca el cambio organizacional para un mejor desempeo de la organizacin. (Almaraz, 1994: 178). La fortaleza de una cultura es una medida un tanto subjetiva, aunque basada en juicios tcnicos, que indica un mejor desempeo financiero en una empresa, en relacin con sus competidores (Siegal, 1999). El liderazgo es un concepto ligado a una cultura especfica, independientemente de la industria en la que se aplique y proporciona criterios para identificar el impacto que tienen los avances del cambio organizacional. Por otra parte, la posicin competitiva de la empresa mide la habilidad de la citada organizacin para obtener ventajas competitivas por medio del cambio de la cultura y del liderazgo

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participativo. As, las empresas modernas realizan un esfuerzo continuo para evaluar el impacto de la cultura, y la importancia que tiene para el negocio. Para medir el cambio organizacional a travs de un cambio en la cultura, es decir la bsqueda y aplicacin deliberada de la modificacin de los valores que permitan responder eficientemente a la variabilidad continua de los procesos productivos para satisfacer las necesidades presentes y/o futuras del mercado (con el fin de lograr altos niveles de competitividad que el entorno de la empresa exige), se recurri a medir las variaciones en la cultura de la empresa. Entendiendo por cultura como el patrn de suposiciones bsicas valores- que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna (Schein, 1987: 12). La cultura corporativa puede ser construida y transforma los valores y comportamiento de los empleados teniendo impacto en el desempeo de la organizacin. El cambio de la cultura organizacional toma lugar, despus de asegurar como condicin la calidad total en los productos y la satisfaccin total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratgica de la organizacin para adaptarse al incremento de la competitividad internacional. Dentro de la organizacin, el cambio es algo cotidiano, que va desde el cambio en el nivel individual hasta un cambio en todo el sistema organizacional, iniciado con procesos de reestructuracin, definicin de nuevas funciones y objetivamente planeado. La capacidad del liderazgo en la empresa se relaciona con el ciclo del proceso de cambio organizacional con la integracin de los subsistemas organizacionales para orientar los esfuerzos a la mejora continua, como se muestra en el figura 8. Ahora bien, las necesidades de cambio detectadas se analizaron, clasificaron y jerarquizaron tomando en cuenta: primero, el impacto que tiene la cultura en la implementacin de los programas de calidad y, segundo, por su impacto operativo; para poder poner as en una dimensin ms real la pertinencia de las necesidades identificadas, al comparar su posible aplicacin y beneficios en DICO, a travs de sus procesos de mejora continua. (Cuadro 10 pg. 95 y Figura 9, pg.97). Para identificar los aspectos de cambio, se realiz la comparacin entre el impacto de la necesidad de un cambio organizacional en la empresa (crtico, muy importante y algo importante) y el tipo de cambio (estructural, funcional, y comportamental). En funcin de las caractersticas que definen al cambio radical y al cambio adaptativo de las clasificaciones, con base en las cuales, se evala el impacto que tiene la cultura de la empresa para establecer el tipo de cambio que se requiere para eficientar su desempeo financiero o tomar la decisin de no llevar a cabo ninguna accin de cambio. Despus de haber analizado la situacin que guardan tanto las necesidades como las capacidades para lograr un cambio organizacional culturalmente sustentado, la comparacin entre estos dos aspectos de DICO reviste una particular importancia. Esta comparacin permite identificar las oportunidades de un cambio radical para elevar el impacto operativo de la empresa, trtese de la mejor aplicacin de la cultura o del desarrollo de las habilidades de liderazgo participativo. Adems, resalta la existencia de otras reas de alta prioridad susceptibles de cambio a travs del aprendizaje organizacional y con ello lograr un cambio incremental.

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Figura No. 9. Modelo para entender el Anlisis de la Respuesta al Cambio Organizacional132 Cuando se estudia el impacto que tiene la cultura sobre el proceso de cambio organizacional, se puede distinguir en una primera aproximacin que un liderazgo participativo que transforma la cultura es el principal impulsor del proceso, y este responde a las necesidades del contexto; se entendera entonces, que hay una correspondencia entre cambio y liderazgo. Estos enlazan los procesos organizacionales con la estrategia de adoptar la calidad total para facilitar el cambio organizacional a travs de un liderazgo participativo que integra el sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluacin de los resultados Sin embargo, en la aparicin de una crisis integral en un corporativo el proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado no aparece como una respuesta incremental. Por el contrario, la respuesta es violenta que responde a los procesos internos de la organizacin y a las experiencias de los propias actores y a las expectativas de sobrevivencia en un entorno cambiante turbulento. Por otro lado, la calidad total es una estrategia apropiada para las organizaciones que buscan ser competitivas en un mercado globalizado. Esto conlleva a disear polticas, normas y procedimientos que cambian la configuracin y en esencia la estructura organizacional, pero conservando los espacios de poder, por lo que el cambio es ms una
132 Rodrguez, F. Eduardo, 2000. 93

respuesta al contexto y no a una necesidad interna del estatus de la propia organizacin. De estas conclusiones se desprende la siguiente hiptesis:

Hiptesis
Si la superacin de la crisis en un corporativo est asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura orientada a la implantacin de la calidad total Hiptesis particulares (hiptesis de contrastacin): H1: La superacin de la crisis financiera de Dico est positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado. H2: El liderazgo participativo que transforma los valores est positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera que permiti superar la crisis integral de 1994.

En el captulo uno se establecieron las bases tericas, de las cuales se derivaron la hiptesis general y las hiptesis particulares. Cabe sealar que la comprobacin de las hiptesis estar guiada por el anlisis del proceso de cambio. Teniendo en cuenta que el cambio contribuye a la configuracin de un nuevo modelo organizacional y el liderazgo juega un papel estratgico en la adopcin de una cultura que promueva la calidad total para superar la crisis que se enfrenta dentro de un corporativo.

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Captulo 2. Estudio de Caso de un Corporativo en Crisis: Dico 1994-1997.

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En este captulo se describen los principales resultados de la fase cualitativa en el estudio del proceso de cambio organizacional que Dico llev a cabo entre 1994-1997, con el fin de superar la crisis que vivi a finales de diciembre de 1994. Entre los propsitos del anlisis est el identificar las estrategias de cambio que modificaron la administracin de las empresas del grupo Dico. Los datos fueron recolectados a travs de una variedad de mtodos: entrevista no estructurada y semi-estructurada, revisin de la documentacin, y observacin. La triangulacin, es el mtodo con el cual se busc la validacin de la informacin. La coleccin de datos se enfoc en los temas de contexto, tecnologa, los participantes clave y el proceso de cambio. Se examin la informacin para la comprensin de: medio ambiente, misin, estructura, cultura, el compromiso de la administracin, involucramiento de los usuarios, experiencias individuales y de equipo asociados con el cambio de la cultura organizacional en reas tales como habilidades, conocimiento, trabajo, desempeo e interaccin con compaeros, superiores y usuarios. La recoleccin, codificacin y anlisis de datos se llevaron a cabo iterativamente (Glaser y Strauss, 1967), y las etapas iniciales fueron ms abiertas, mientras que las etapas posteriores fueron dirigidas por los conceptos emergentes, y por lo tanto involucraron una seleccin ms estratgica de informantes, as como protocolos de entrevista ms estructurados. Este procedimiento tiene diversas ventajas: No slo da al investigador una ventaja al iniciar antes el anlisis, sino lo que es ms importante, le permite a los investigadores beneficiarse de la recoleccin flexible de datos. De hecho, un factor clave de la investigacin de casos para construccin de teoras, es la libertad para hacer ajustes durante el proceso de recoleccin de datos (Eisenhardt 1988:539). Se analizaron los datos dentro de cada subsistema del corporativo, para lograr el acercamiento a los conceptos, propiedades y relaciones (Glaser y Strauss (1967). La descripcin detallada de los subsistemas y todos los datos generados, se concentraron en las experiencias asociadas con el cambio de la cultura organizacional. Una vez que todos los datos fueron examinados, los conceptos se organizaron por temas que se convirtieron en los candidatos principales para componer un conjunto de categoras estables y comunes, que conectaban un cierto nmero de conceptos asociados. Esta comparacin iterativa produjo un conjunto de categoras amplias y conceptos asociados que se describen en cada uno de los apartados de este captulo. (Vese Esquema 5 ). Las empresas Maya nacieron en 1980 con la asociacin de una empresa 60 por ciento nacional y otra extranjera con un 40 por ciento de la participacin en las acciones del capital, el giro del negocio es en la industria de autopartes. El accionista extranjero es tambin el dueo de la tecnologa y lder mundial en su campo. Constituido en 1981, Dico es el corporativo de este grupo de empresas, que naci con la misin de desarrollar funciones de staff. En tanto empresa de servicios corporativos, Dico tiene funciones de direccin, apoyo, y promocin de las empresas del corporativo. A partir de un cambio de administracin en Dico, se trabaj con un enfoque orientado a los clientes. Los clientes no son exclusivamente las armadoras abastecidas del producto terminado, sino tambin los clientes internos de cada rea y las necesidades en el perodo en que se inici un proceso de transformacin orientado a que las empresas del grupo fueran ms competitivas. El factor clave de este cambio, fue avanzar en el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del entorno de variables mercadolgicas que rigen la industria, en los segmentos que se atienden. La retroalimentacin, mediante encuestas peridicas de opinin sobre el grado de satisfaccin alcanzado con cada uno de los clientes, fue tambin factor
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importante del proceso de cambio, ya que se recibieron aportaciones sobre mejoras, nuevas oportunidades de negocio para la recuperacin del volumen de ventas y lneas de producto que ya no se atendan, desplazando a la competencia. El modelo de administracin que se implement en Dico despus del cambio organizacional, permiti lograr resultados observables en los sistemas de informacin, visible a travs de toda la organizacin. Como por ejemplo: mejores resultados financieros (ventas, participacin de mercado, utilidad de operacin ms depreciacin y amortizacin, margen de utilidad sobre la inversin y en manejo en el capital de trabajo). En fin, prcticamente en todos los indicadores.

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Esquema No. 5.Estructura del Captulo 2.

Fuente: Rodrguez F., Eduardo, 2001

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Esquema No. 6.Mapa Conceptual del Captulo 2

C a p t u l o a m b i o O r g C u l t u r a l m e n t p a r a S u p e r a C e o r a y a p a C o n c e p t u a l T

2 a n i z a c i o n a l e S u s t e n t a d o r l a C r i s i s v i d e n c i a E m p r i c a D e s c r i p c i n y A n l i s i s d e l o s r e s u l t a d o s e n D i c o E

C A D D D

b i u L i d p r e n d C

a m

O r g a n i z a c i o n a lM e t o l t u r a E s t e r a z g o i z a j e O r g n i z a c i o n a R e p l d e d e d e H i Dp e tf e i ns ii sc i C a t e g oC r r a t s i i V aP r a i ap be l e d s e T i p o d e

d u p r

o d o e

l o g a C u a l i t a t i v o M i o d e C a s o r s e n t a t i v i d a d d e C

e t o l o g a

u a n t i t a t i

e f i n i c i n e f i n i c i n e f i n i c i n

n d e P Au nn t o l is s i s c o s l I n v e s t i g a d o r O b s e r v a c i n V T

o n t e n P i dr uo es b a d e l a s H i p t e s i s d e I n v e s t i g a H i p t e s i s d e T r a b a j o

a l i d a c i n p o r r i a n g u l a c i n

A n l i s i s D i s c u s i n R e s u l t a d o s

Fuente: Rodrguez F., Eduardo, 2001 99

2.1. La Problemtica Administrativa Toca Fondo (Dic. 1993- Dic. 1994)

En 1994 los problemas que enfrentaba el corporativo eran muchos, para empezar a los clientes no se les surta y lgicamente haba peligro de paros133 a las armadoras por parte de las empresas del grupo, a quienes no se les surta por infinidad de problemas: baja calidad, desecho, paros de mantenimiento, paros por cambios de modelo excesivamente alto respecto a tiempo, falta de personal involucrado, falta de sistemas, procesos no robustos, el personal no estaba capacitado, problemas con los proveedores por falta de comunicacin y de pago, llegando incluso a las demandas.134 Con ms detalle se observ en el anlisis de los estados financieros135 la situacin critica que vivi en 1994 el grupo Dico. En el balance general, respecto a bancos, revelaba grandes partidas en conciliacin con una antigedad sumamente alta,136 depsitos y salidas pendientes de identificar, lo cual mostraba una falta de control. En cuentas por cobrar del corporativo, se tena el ndice ms alto en saldos vencidos, con niveles superiores al 40 por ciento; partidas pendientes de aclarar desde l986 por concepto de cobros de herramentales o pendientes de obtener las correspondientes ordenes de compra. Todo el personal, desde el rea de ventas que no obtena las rdenes de compra, hasta pasando por embarques, quienes no surtan correctamente. En el rea de facturacin no faltaban las equivocaciones, no haba inters en la recuperacin de las cuentas por cobrar. No se consegua resolver los problemas,137 a contralora que poco le importaba si se cobraba o no, a finanzas138que no se meta de lleno a resolver los problemas, la gerencia general que tena suficientes problemas por otros lados y a la direccin general139 que no hacia nada por resolver los problemas. En inventarios se estaba en una situacin similar, con grandes faltantes en cada ocasin de un inventario fsico,140 se tena material obsoleto, una gran cantidad de inventario de ms de cuatro meses, lo cual cuesta financieramente. Informacin diferente entre los almacenistas, falta de control en produccin, embarques y contabilidad. Esto ocasion un descontrol impresionante, y a pesar de los grandes inventarios existan problemas para surtir a los clientes.

133 Un minuto de paro de estas plantas tienen costos excesivamente altos que pueden llevar a la quiebra a cualquier empresa. 134 Informacin referente a diferentes problemas con proveedores de materia prima, los cuales eran necesarios resolver a la brevedad posible. C.P. Carlos Crdenas , Memorndum de Contralora, Abr. 1994. 135 La informacin financiera no se presenta en este documento por cuestiones de confidencialidad que solicit el corporativo. 136 Informacin correspondiente a las partidas pendientes de aclarar de los informes contables. Armando Flores, Memorndum de Finanzas. 137 Informacin con el objeto de recuperar partidas por aclarar en cuentas por cobrar, en coordinacin con el rea de ventas, labor que no se haba efectuado por falta de comunicacin y trabajo de equipo. Ing. Alberto Casas, Memorndum de Gerencia de Ventas, Mar. 1994. 138 Informacin que se obtuvo al estar indagando, el cmo y por qu para la solucin de problemas. Armando Flores, Memorndum de Finanzas, Jun. 1994. 139 Instruccin para el rea de finanzas con el objeto de poner de inmediato un alto a los errores. Ing. ngel Fernndez, Memorando de Direccin General, Ene. 1994. 140 Informacin proporcionada correspondiente al inventario fsico de aos anteriores a 1994 realizado por C.P. Carlos Crdenas e informado en el Memorando de Contralora, Abr. 1994. 100

En deudores y pagos anticipados existan saldos antiguos141 por aclarar y sin integrar, ya sea con maquiladores, agentes aduanales o empleados por gastos de viaje a comprobar, anticipos de gastos mdicos, etc. En el activo fijo142 la maquinaria era antigua, sobrevaluada, sin mantenimiento, con necesidades fuertes de reconstruccin, sin efectivo para realizarlo en el corto plazo y en otros casos se tenan en los avalos pero no exista fsicamente, o los valores estaban sumamente inflados. En los pasivos,143 el panorama era ms negro y pesimista por la magnitud de los prestamos. Los dueos reales de la empresa no eran los accionistas sino los bancos y los proveedores, se gestionaron prestamos para una expansin fuera de tiempo. En el estado de resultados144 las ventas se estaban deteriorando rpidamente, los clientes estaban huyendo aun cuando no tenan muchas opciones, por lo que requeran comprar a los proveedores nacionales. El costo al tener problemas de calidad, de altos tiempos en el cambios de modelo, paros de mantenimiento, pocas piezas producidas por hora en comparacin a la competencia, la productividad y la eficiencia por los suelos, como consecuencia el costo era alto145 con todo lo que implica. Los clientes haban atrado a la competencia por los problemas de calidad, precio, servicio y emigraron, ya que en lo que se haba invertido no era necesario por un lado y por otro era anticuado, en reas que no eran cuello de botella, en fin una muy mala direccin de la inversin.146 Los gastos147 de venta y administrativos eran altos, como consecuencia de los bajos volmenes de produccin y la capacidad de las empresas no utilizada en cantidades importantes, por lo tanto los mrgenes se vuelven negativos.148 Los gastos financieros son elevados por la gran deuda adquirida. Una situacin complicada para el corporativo con una situacin muy endeble hacia cualquier devaluacin o situacin financiera adversa. Los resultados finales, eran negativos lo que desenlazo en recomendaciones: mejor vender o cerrar estas plantas.149 Dico qued en una situacin de crisis, era muy difcil que se mantuviera en el mercado. Todo indicaba que se iba en direccin al cierre de las empresas, aunado a la situacin en el contexto nacional, a finales de diciembre de 1994 se da la devaluacin del peso, con lo que agrav la situacin financiera del corporativo y de muchas otras empresas. Al inicio de 1995 se poda leer en los peridicos la gran cantidad de empresas que estaban cerrando, algunas por causas externas y otras por internas, pero fue una gran catstrofe nacional a final de cuentas.

141 Armando Flores, Informe de Direccin General, Ene. 1994, Reporte acerca de la situacin contable en las diferentes compaas, lo cual requera de atencin especial profunda. 142 Mostrando preocupacin por la forma en que se encontraban los saldos fuera de la realidad. dem. 143 Ing. ngel Fernndez, Memorando de Direccin General, Jun. 1994, Girando instrucciones al rea de finanzas con el objeto de elaborar un plan para dar solucin a toda esta gama de problemas. 144 dem. 145 dem. 146 Es como si se esta compitiendo en la formula 1, se pide prestado para comprar un Ferrari de lo mejor y en su lugar se compra una carcacha sedan V.W y se mete a competir con la presin de ganar, de pagar y ni siquiera se tiene el dinero para parchar las llantas por no contar con efectivo, ni capital, sin tener equipo de trabajo y ni patrocinadores, pero si tener una gran deuda, con los vencimientos encima, una situacin un poco curiosa, un verdadero reto en la vida. 147 Armando Flores, Ibdem. 148 Idem. 149 Idem. 101

2.2.La Promocin de lderes como Plataforma del Cambio (Ene. - Dic. 1994)
Uno de los factores fundamentales en la superacin de la crisis integral del corporativo fu promover la mejora continua, a travs de lderes que tuvieran efectos en todos los niveles de la organizacin, con enfoque al servicio de los clientes. Se promovi la calidad total en la organizacin con lo cual cambio la cultura a travs de lderes transformadores enfocados a dar un valor superior a los clientes con actividades especificas, con una direccin cuyo papel fue reforzar el proceso de calidad total.150
Actividades Se crearon estrategias del-negocio Participacin en gru- pos de trabajo Se visitaron clientes Se dio capacitacin Papel de la direccin Lineamientos para mejorar la competitividad definicin de la cultura de la empresa Se proporcion recursos para la solucin de problemas Se dieron ideas Se transmiti experiencia Se tuvo contacto y se conocieron sus necesidades Se cumplieron compromisos Se desarroll al personal Se dio a conocer visin, objetivos Se conocieron requerimientos de los puestos Benchmarking Seguimiento al desarrollo de las operaciones y cumplimiento de objetivos Se desarrollaron oportunidades Se reconoci al personal sus aportaciones Se promovi su participacin e involucramiento Se conocieron sus necesidades Se contact con el personal Se tuvo involucramiento

Se visitaron otras plantas Se realizaron juntas de calidad Se dieron reconocimientos Se particip en reas de trabajo Se tuvo conocimiento de fuerzas y debilidades de la operacin

2.2.1. Liderazgo Mediante el Ejemplo. Los ejecutivos de Dico ejercieron el liderazgo, practicando con el ejemplo en las reas de su competencia, modificaron todas las acciones realizadas, estableciendo un modelo a seguir, para el cumplimiento de los planes estratgicos de cada empresa y del grupo en su conjunto. Partiendo de entender el liderazgo como un proceso, en el cual el lder conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de la
150 Con el objeto de modificar la forma de trabajo tradicional en que se operaba en 1994, el Ing. Angel Fernndez, Director General, insisti en la importancia de cambiar la cultura de la organizacin para lograr una calidad en los servicios que recibe el cliente. La estrategia a utilizar en el cambio se bas en lideres, construccin de un equipo de trabajo, contar con sistemas de informacin confiables, uso de la administracin estratgica, desarrollo de personal, mejora de los procesos, cambio de imagen, atencin a los clientes y contar con indicadores de los resultados. 102

organizacin, para alcanzar las metas propuestas y transformar a la organizacin y su entorno.151 Cuadro No. 11.
Clientes Usuario Producto/ Servicio 1990-1991 Cumplir Requerimientos Aclarar errores Disminuir problemas

Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, base del liderazgo.

1992-1994 Producto/Servicio Mejorar calificaciones Cumplir requerimientos de los clientes de los productos de las empresas del Grupo de Capacitar Mejora de servicios Ambiente de trabajo 1995-1997 Calidad Excelente Servicio de Primera Innovacin constante Mejora continua 1998-1999 Empresa de alto desempeo Oportunidad Ser lderes en calidad, costo y servicio

Personal

Solucin conflictos

Desarrollo Buen clima laboral Mejora continua Participacin

Accionistas

Sobrevivir

Generar utilidades Crecimiento Rentabilidad

Comunidad

--

--

Participacin Preservacin del medio ambiente

Caracterstica Enfoque Principal cumplir necesario

a Enfoque lo usuarios producto plantas

a Enfoque a los cuatro del clientes: Empleados, de las Accionistas, Consumidores y Comunidad

Modelo de Calidad Desarrollo y Autorrealizacin Trabajo en equipo Involucramiento Desempeo Calidad de vida Administracin estratgica Rentabilidad Imagen de Clase Mundial Aumento de valor del negocio Desarrollo constante Participar en la Comunidad Respeto al medio ambiente Creacin de empleos Desarrollo familiar Cultura Enfoque a los cuatro clientes y Sistema de Administracin por Calidad Total

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1997, 1998 y 1999.

El liderazgo es un tema tan comun en todos los tratados, cursos y seminarios de manejo de empresas que se tocan tantos puntos y temas que es una fuente inagotable, desde todos los puntos de vista y de las diferentes especialidades. El liderazgo puede ser explicado como la accin de influir en los dems, como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, optimizar e integrar, las actividades de personas y grupos, que en su conjunto estn orientadas a lograr los objetivos deseados, que promueva el desarrollo de los integrantes del grupo.
151 Documento de Dico. 103

El liderazgo se transforma en la organizacin en el perodo que va 1990 a 1999 (Cuadro No. 11 Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, base del liderazgo. pg. 103). Un aspecto importante y fundamental en la vida de Dico fue tener un liderazgo participativo, la direccin cambi e hizo cambiar la mentalidad de los empleados, para lograr que una empresa desintegrada con psimos resultados en todos los aspectos y con un alto riesgo de desaparecer en el mercado, se transformara en una organizacin competitiva. Se inici el cambio en 1990, en una primera etapa y se agiliz en junio 1994, con el cambio de director general y mediante plticas, reuniones y juntas de diferente ndole, se implant el sistema de administracin por calidad total, como un sistema diario de la vida de Dico.

Figura No. 10. El liderazgo en la organizacin DICO 1998152. Desde 1994, se di lugar a un cambio de mentalidad, que permiti que la organizacin se constituyera en una entidad dinmica y competitiva. Esto dio origen al "NUEVO ENFOQUE", con una orientacin hacia la satisfaccin plena de las necesidades de los clientes y la generacin de rentabilidad, ideas que se implantaron como esenciales en la operacin de las empresas. La reestructuracin orgnica, la redefinicin de los principios que conforman las bases de administracin estratgica, los valores de la organizacin y la cultura enfocada al cliente, promovieron el cambio, sobre principios orientados a satisfacer totalmente las necesidades de los clientes internos y externos, para lograr el incremento en las ventas y de la participacin en el mercado. (Vase Figura No. 10 en la pgina 109) La estrategia seguida para adoptar el cambio propici, por parte de la direccin general de Dico, la adopcin del compromiso de cada uno de los empleados, por lo que desarrollar a las personas adecuadas genera confianza y responsabilidad y definir objetivos comunes fue una prioridad. Lograr el compromiso del personal para asegurar el cambio requiri la puesta en marcha de programas de capacitacin con la finalidad de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el
152 Elaborado por la Empresa Dico, con el fin de dar a conocer cuales eran las bases del nuevo liderazgo. 104

personal y de sta forma lograr cumplir los objetivos fijados en la administracin estratgica con lo que se pretendi alinear las capacidades organizacionales, lo que implica la participacin slida de todos los niveles operativos y administrativos, con un principio de retroalimentacin y de variacin de la conducta del liderazgo. Cuadro No. 12.
Actividades Transformador Lder

Papel de la Direccin y Lderes.

Accionista s X X Clientes Producto/ Servicio X Del Personal X X Comunidad X

Papel de la Direccin y Lderes Dar los lineamientos que la Organizacin seguir para mejorar su competitividad Definir la cultura de la empresa Facilitar la solucin a las propuestas de la gente Aportar ideas e identificar oportunidades Proporcionar experiencia y valores de la direccin Conocer directamente las expectativas de los clientes Responder a compromisos Transmitir Visin, Filosofa, Objetivos, Misin y Poltica de Calidad Describir operacin de funciones Establecer un contacto personal, disminuyendo barreras Ser consistentes en el seguimiento de los objetivos Implantar disciplinas de operacin Motivar al personal a cargo de la gerencia Dar seguimiento a todo el proceso de Mejora Continua Dar direccin y apoyo a puntos y reas rezagadas Compartir experiencias y mejores prcticas Identificar e implantar mejoras Plantear inquietudes de la Organizacin Reconocer la actuacin sobresaliente Fomentar el espritu de pertenencia y satisfaccin Sensibilizacin del uso de recursos Conocimiento de las necesidades Interrelacionarse con su personal Compartir experiencias y mejores prcticas Proyectar la imagen de Dico Interrelacionarse con el personal y las familias Disfrutar la convivencia Fomentar buenos hbitos a la niez

Crear la estrategia del negocio Participacin en grupos de trabajo Visitas a clientes Capacitacin al personal interno

X X

X X

X X

X X

Revisin de resultados

Juntas de: Calidad total Planeacin Marketing-ventas Comits externos Reconocimientos Participacin del gerente en el rea de trabajo Impartir conferencias y actividades con externos Sociales, culturales recreativas y

X X

X X X

X X

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 23.

Definicin Transmisin de la Visin, la Misin y los Valores La direccin general de Dico comprendi que los clientes son los que hacen posible la existencia de la empresa, por lo que la calidad total, signific darle valor superior al cliente. La cultura de la empresa se lig al liderazgo del personal, ste ha requerido el ejercicio de las actividades, que refuercen el proceso de calidad total. La organizacin parti de tres documentos corporativos, que fueron: Filosofa y polticas del corporativo, estilo corporativo y corporativo - 2000. Documentos que indicaban la visin: ser una empresa lder con enfoque al cliente, contando con personal de

105

alto sentido de servicio. La misin estaba definida comolograr, mediante una administracin eficaz y servicio de calidad, que las empresas del grupo sean de clase mundial y sobre la poltica de calidad el personal est enfocado a satisfacer a los clientes, con un alto sentido de servicio, involucrando al personal en la mejora continua, mediante capacitacin y desarrollo, en armona con el medio ambiente. La poltica de calidad fortaleci a cada momento el conocimiento y dominio de la visin, misin y valores de la organizacin, lo que permiti que se comunicaran en todas las instancias, niveles y momentos, en todas las reas de Dico y de las empresas a las que prestaba servicios.153 . Los objetivos de calidad y operativos de la organizacin formaron parte integral del plan estratgico de Dico y de las empresas y se actualizaron, de acuerdo con los avances que se lograron al fortalecer el "nuevo enfoque". Se determinaron los procesos clave, las etapas de la administracin estratgica, los esfuerzos de liderazgo indispensables y los resultados esperados, como se observa en el Cuadro No. 13, pg. 112 En el Cuadro No. 14 Papel de la Direccin y Lderes. muestra el papel que desempean el grupo de Direccin y los lderes de Dico. Los objetivos de calidad partieron del "nuevo enfoque", tomaron en cuenta los siguientes factores154 clave de xito: la satisfaccin plena de los clientes, las estrategias corporativas y de cada empresa, los requisitos de los clientes, las especificaciones tcnicas de aspecto y de uso establecidas por los clientes, los parmetros propios de las empresas del grupo sobre diseo, calidad y desempeo de los productos que ofrezcan un valor superior a los clientes, las normas QS/9000, ISO/9000 y otras en el mbito internacional, los niveles de competitividad y posicionamiento deseado en los mercados nacional e internacionales. Los objetivos operativos de la organizacin155 se definieron a partir de la poltica de calidad total y de sus propios objetivos, tomando en cuenta los siguientes factores clave de xito: La satisfaccin plena de los clientes, las expectativas de rentabilidad, los lineamientos de planeacin dirigidos a la mejora continua de los procesos y tecnologas, la necesidad de innovacin permanente de los diseos. En la introduccin de nuevos productos y las necesidades de adecuacin de las empresas y cada proceso a las nuevas tecnologas se tom en cuenta: la estructura de organizacin idnea para optimizar los procesos, la reduccin permanente de costos sin escatimar la calidad, la optimizacin de recursos humanos, tcnicos y financieros, los precios competitivos ofrecidos a los clientes, los mejores mtodos y procedimientos para el aumento constante de la productividad. Cuadro No. 13.
VALORES REA

Valores, reas y Polticas.

POLTICAS INDICADORES CLAVE

153 La comunicacin se realiz con medios impresos que se entregaron a cada trabajador, desplegados publicados en todas las reas, en las juntas de Consejo Directivo de Dico; las reuniones de Comits de Calidad Total Dico, las reuniones de calidad total en cada empresa del Grupo, las reuniones departamentales e interdepartamentales, los cursos de capacitacin y actualizacin para todos los niveles, Los diplomados, conferencias y cursos avanzados a que asisten los directivos, las reuniones de reconocimiento al personal. 154 Se consideraron aquellos de los que dependa el xito o fracaso de la organizacin con el objeto de prestarles una atencin muy especial. Ing. ngel Fernndez, Memorndum de Direccin General, Ene. 1994. 155 dem. 106

Finanzas Sistemas Enfoque cliente al Ventas Gente motivada Marketing

Satisfaccin a los accionistas, personal

Satisfaccin a los clientes de producto / servicio, accionistas Satisfaccin a los usuarios de productos y servicio (empresas Dico), accionistas Involucramiento y desarrollo del personal

Mejora continua

Margen ROI Crecimiento UTOPEDA ndice de Satisfacciones de Dico Entrega oportuna de resultados a Dico ndice de Satisfaccin a Clientes usuarios del producto, usuarios de servicios (empresas Dico) Accionistas Crecimiento en Ventas Participacin de mercado ndice de Satisfaccin a clientes, usuarios del producto / servicio Porcentaje de Penetracin por cliente Porcentaje de Capacitacin, Nmero. de Promociones, Cultura Organizacional, Eliminacin del desperdicio, Evaluacin del Corporativo.

xito financiero

Personal Comunidad

Nuestra imagen

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 23.

Los directivos de Dico ayudaron a las unidades productivas y administrativas a la implantacin de los objetivos de calidad y los objetivos operativos. A travs de diversos medios se hizo hincapi en las polticas de calidad en cada empresa del grupo, por lo que se hizo la definicin de la forma en que se adoptaran segn las circunstancias de cada caso. Por su parte, las empresas establecieron los programas derivados de los objetivos, llevaron a cabo y reportaron al corporativo los resultados obtenidos en la organizacin de todos los procesos. En los documentos del corporativo, especialmente en el Informe de Actividades del corporativo Dico, presentan como valores de la organizacin: enfoque al cliente y mejora continua, ste se deriva de la cultura de la calidad; gente motivada, aqu el elemento terico que ayuda a comprender la idea de la motivacin tiene que buscarse en el tipo de liderazgo y el aprendizaje organizacional; y finalmente el xito financiero y la imagen son parte de los valores que se comparten dentro de la organizacin. Los valores de la organizacin integraron a todas las reas para el logro de los objetivos de calidad. Estos valores de calidad fueron generados desde los ms altos mandos directivos e igualmente fueron difundidos en toda la organizacin. La ganancia social por el beneficio que brindaron las fuentes de trabajo directas e indirectas y los programas de apoyo a la comunidad emprendidos, tambin constituyeron una enorme riqueza para Dico y las empresas del corporativo y la visin, misin, filosofa, los conceptos de corporativo 2000, las estrategias, los recursos materiales, econmicos, tcnicos y humanos que integraron a las empresas, fueron, igualmente, parte fundamental de los valores del grupo. Los valores reales se plasmaron por escrito en los siguientes documentos: filosofa del corporativo, grupo de direccin, junio 1994; estilo del corporativo, grupo de direccin, junio 1994; corporativo - 2000, grupo de direccin, junio 1994; visin corporativa, 1995 y poltica de calidad. Adems y soportado en los principios del corporativo, se plasmaron los valores de calidad propia del grupo, los cuales se difundieron a cada gerente general en conjunto con las gerencias respectivas. Estos se encuentran documentados en:156 Visin del corporativo (1995);
156 Fue muy importante que los valores fueran conocidos por todo el personal para que todos trabajaran en la misma direccin. No solo conocer bien los valores sino tambin en participar activamente en su definicin. Ing. ngel Fernndez, Informe de la Direccin General, Ene. 1994. 107

poltica de calidad, poltica de ecologa, donde se resalt 157 satisfaccin al 100 por ciento de las necesidades de los clientes, (mejora continua, desarrollo y capacitacin del personal, procesos robustos, respeto al medio ambiente, armona con el medio ambiente, reduccin de desechos, planes, sistemas y actividades para lograr la comunicacin. Se cont con indicadores de evaluacin del grado de avance, para determinar en que medida los planes, actividades y funcionamiento del sistema se concretaban, para comunicar los valores del grupo y lograr su aceptacin, integrarlos y reforzarlos en todos los niveles de la organizacin. Los documentos de filosofa del corporativo, estilo del corporativo y corporativo 2000, visin del corporativo (1995), poltica de calidad y poltica de ecologa estaban impresas y fueron colocadas en diferentes reas de las plantas. Anualmente se llev a cabo la reunin gerencial, en la cual el director general del corporativo refuerza los conceptos de calidad total. La direccin general del corporativo y los gerentes generales difundieron los valores en cursos de capacitacin y presentaciones a todo el personal, hacindolos patentes en cada oportunidad. Cada integrante del grupo de direccin coordin un comit de especialistas, en los que se difunden la filosofa, polticas, estilo y en general los valores del corporativo, adems, se busc implementar las mejores prcticas de cada empresa en las dems y lograr sinergia entre todas. La evaluacin del grado de avance se hizo mediante un sistema de evaluacin propio, mismo que permiti detectar los cambios en los valores y la cultura del personal, estableciendo los parmetros de iniciativa, confianza, rendimiento, autonoma, identidad individual, cooperacin, innovacin / crecimiento, identificacin con el trabajo e integridad.

2.3. El Llenado de la Laguna Cognoscitiva referente a Sistemas de Informacin y Anlisis para la Toma de Decisiones ( Ene. a Dic. 1995)
La informacin que se requiri para cada uno de los procesos que se realizaron en Dico y las empresas que conforman el corporativo, fue diversa y su seleccin obedeci a criterios precisos para su captacin y mejora constante.158 Dico, en su funcin de apoyo, direccin y promocin de las empresas del grupo, concentr los procesos de marketing, ventas, finanzas, administracin y asuntos legales. El corporativo sumi la responsabilidad de la generacin de informacin relacionada con los procesos de apoyo, proporcion asesora tcnica complementaria a las empresas para su mejor desarrollo en funcin de la respuesta oportuna y efectiva, requerida para la satisfaccin de los clientes, a quienes para fines prcticos, se les dividi en:159 Clientes externos: Chrysler, Ford, General Motors, Nissan, Volkswagen, International, y otros. Cuadro No. 14. Criterios de seleccin, datos clave e informacin generada.
Suficiencia, Confiabilidad y consistencia, Calidad, Posibilidades de acceso, Aplicacin, Oportunidad, Posibilidades de difusin, Posibilidades de actualizacin,

Criterios empleados para la seleccin de datos Estrategias de mercado, Necesidades reales, Fuentes disponibles, Frecuencia,

157 El poner en la mentalidad de la gente que el satisfacer las necesidades de los clientes era algo fundamental fu una de nuestras primeras tareas que no fue fcil pero s necesario. Ing. ngel Fernndez, Informe de la Direccin General, Ene. 1994. 158 El tener informacin en forma clara, correcta y oportuna fue un objetivo que se consider bsico para cambiar el rumbo de la organizacin. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio de 1995. 159 Sal Platas, Memorndum de Marketing, Abril de 1995. 108

Amplitud, Costo de la informacin, Datos clave sobre CLIENTES Perfil socioeconmico Perfil tecnolgico - industrial Necesidades actuales Requisitos clave Diseos y calidad Especificaciones tcnicas y de uso Pruebas necesarias Proyectos nuevos Diseos propios que les ofrezcan valor superior Normas tcnicas Costumbres de compra Precios objetivo y elasticidad Volmenes de compra actuales y proyectados Estrategias de mercado, crecimiento y cambios Procesos de produccin Condiciones de abasto Formas y tiempo de pago Recomendaciones a las plantas Opiniones sobre la calidad y servicio Parmetros de evaluacin de productos y servicios Condiciones para la certificacin de proveedores Condiciones contractuales Aspectos ecolgicos y preservacin de la biosfera. Informacin utilizada para La administracin estratgica de corto, mediano y largo plazo Orientar todo el esfuerzo hacia la satisfaccin plena del cliente Tomar las mejores decisiones en todos los mbitos de Dico y sus empresas

MERCADO Universo y tamao del mercado y segmentos Perfil socioeconmico Necesidades y requisitos clave Gustos y preferencias Competencia: productos, servicios, calidad, tecnologa, precios, clientes, experiencia, penetracin en el mercado, ventajas, desventajas, potencial, proyectos nuevos, estrategias de mercado, calificacin tcnica, claves de xito Benchmarking normas tcnicas nacionales e internacionales Condiciones de acceso a los mercados nacionales e internacionales Precios Medios de promocin: ferias, exposiciones y eventos Presentacin de proyectos de la industria automotriz, Factores clave de posicionamiento competitivo Canales de distribucin: tamao, intensidad, capacidad, acceso, costo, otros Financiamiento disponible Procesos de globalizacin internacional Condiciones para calificar como proveedores de clase mundial Proteccin al medio ambiente

Posicionar a las empresas en los mercados nacionales e internacionales, de manera competitiva y permanente Optimizar los distintos procesos en Dico y sus empresas Obtener los mejores resultados

Retroalimentar al proceso de toma de decisiones Generar informacin oportuna, suficiente y precisa a los distintos clientes, sobre los resultados, tendencias, mejoras implantadas y posibles mejoras en los procesos Oportunidades y posibilidades de nuevos proyectos

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998, pp. 32.

Clientes internos: Empresa A, Empresa B, Frenos, Socios y Accionistas (Grupo Corporativo, Maya Wheels International, Varity), personal y comunidad. Los datos en su contenido se seleccionaron tomando en cuenta el significado, la relevancia, la veracidad, la oportunidad y confiabilidad; con lo cual se asegur en el corporativo que la informacin para el mejoramiento de los procesos y toma de decisiones (a corto, mediano y largo plazo en todos los niveles de la organizacin), para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes. En el cuadro nm. 14 Criterios de seleccin, datos clave e informacin generada. se muestran los criterios para la seleccin de datos en Dico, tambin se muestran los datos clave sobre clientes y mercado. Esto con el fin de mejorar paso a paso y en forma continua los procesos productivos y administrativos de la organizacin, lo que requiri de la separacin de cada uno de los clientes para tener informacin del grado de satisfaccin que se les proporcionaba y conocer las reas de oportunidad que tena el corporativo. Una vez analizados y codificados los datos a travs de procedimientos y con apoyo de tecnologa se garantiz la confiabilidad, consistencia, actualizacin, acceso y difusin. De modo que se obtiene la informacin requerida para la administracin estratgica y con llo lograr la satisfaccin plena del cliente, posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales, de manera competitiva.

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Cuadro No. 15.

Las fuentes y datos requeridos para procesos.

Criterios empleados para la seleccin de datos Estrategias de mercado Mejores fuentes para la mejora de procesos de Costo de la informacin Necesidades de mejora de procesos apoyo Aplicacin Mejores fuentes de informacin tecnolgica en la Amplitud necesaria de informacin Oportunidad especialidad de cada planta Suficiencia Posibilidades de difusin Confiabilidad y consistencia Posibilidades de actualizacin Calidad Posibilidades de acceso Datos clave sobre Procesos Parmetros de clientes y evaluacin de productos y Tendencias tecnolgicas en productos dentro de la especialidad de cada servicios. planta Condiciones para la certificacin de proveedores Avances en maquinaria y equipo Condiciones contractuales Posibilidades de adecuacin de maquinaria y equipo Aspectos ecolgicos y preservacin de la biosfera Requisitos clave de los clientes Benchmarks Diseos y calidad requeridos Competencia: productos, servicios, calidad, tecnologa, Especificaciones tcnicas y de uso precios, clientes, experiencia, penetracin en el mercado, Pruebas necesarias de materiales y productos ventajas, desventajas, potencial, proyectos nuevos, Proyectos nuevos estrategias de mercado, calificacin tcnica, claves de Desarrollos y diseos propios, que ofrezcan valor superior a clientes xito Normas tcnicas Condiciones de acceso a los mercados nacionales e Precios objetivo y elasticidad internacionales Volmenes de compra actuales y proyectados Precios Condiciones de abasto Medios de promocin: ferias, exposiciones, eventos, Formas y tiempo de pago presentacin de proyectos de la industria automotriz, Recomendaciones de los clientes Factores clave de posicionamiento competitivo Opiniones de los clientes sobre la calidad y servicio Canales de distribucin: tamao, intensidad, capacidad, acceso, costo, otros Financiamiento disponible Informacin utilizada para: La administracin estratgica de corto, mediano y largo plazo Orientar todo el esfuerzo hacia la satisfaccin plena del cliente Tomar las mejores decisiones sobre el cumplimiento y la mejora de todos los procesos, en todos los mbitos de Dico y sus empresas

Posicionar a las empresas a la vanguardia tecnolgica de procesos productivos Obtener los mejores resultados de cada proceso Permitir el desarrollo de la gente en cada proceso

Retroalimentar al proceso de toma de decisiones Proponer cambios en procesos, que ofrezcan un valor superior

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 35

Parar asegurar la confiabilidad en los servicios de comunicacin, Dico evala el desempeo de los proveedores y el tiempo de respuesta ante las fallas reportadas. En cuanto a la confiabilidad de los datos e informacin se cuenta con la informacin de fuentes oficiales, instituciones privadas y clientes usuarios del producto-servicio y empresas, lo cual se puede observar en el cuadro no. 16. Para la actualizacin de la tecnologa, se toman en cuenta los requerimientos del cliente y los avances de la misma, tratando de llegar y mantenerse en la tecnologa de punta. El funcionamiento del sistema de informacin tiene como fuente los datos que le son proporcionados por los clientes y las empresas del grupo, los accionistas, el personal, el Bechmarking, proveedores, mercado y entorno poltico, econmico, social y automotor. Estos datos son manejados a travs de una base de datos para su anlisis y finalmente lograr la satisfaccin plena del cliente, efectividad en el proceso, personal autorrealizado, satisfecho y comprometido con el cliente para lograr un negocio rentable.

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Cuadro No. 16.

Las fuentes y datos requeridos para evaluar el desempeo de los Productos y Servicios.

Criterios empleados para la seleccin de datos Satisfaccin plena del cliente Pruebas necesarias para medir el desempeo Costo de la informacin Seguridad del cliente Tiempo para conocer resultados del desempeo Aplicacin Especificaciones y expectativas de desempeo de Suficiencia Oportunidad productos y servicios de clientes Confiabilidad, consistencia, y calidad de la Posibilidades de difusin Estrategias de mercado informacin Posibilidades de actualizacin Cumplimiento de las normas nacionales e Posibilidades de acceso internacionales Datos clave sobre Opinin de los clientes sobre productos y servicios Recomendaciones de clientes sobre aspectos ecolgicos y Resultado de pruebas de laboratorio en las plantas: calidad, apariencia, preservacin de la biosfera. seguridad, fatiga y comportamiento de materiales. Comparacin con la competencia. Cumplimiento de normas tcnicas Tiempo de respuesta en todos los procesos Rechazos de producto Calidad de la respuesta Desviaciones detectadas en especificaciones Costos innecesarios de fallas en el abasto, reproceso de Especificaciones tcnicas y de uso materiales, devoluciones, penas por incumplimiento, Recomendaciones a las plantas tiempo extraordinario de trabajo, desviaciones que Parmetros de evaluacin de productos y servicios impactan a los resultados financieros y cuellos de botella Desviaciones en el cumplimiento de condiciones contractuales Quejas atendidas Requerimientos de los clientes no atendidos adecuadamente Atencin personalizada Informacin utilizada para: La administracin estratgica de corto, mediano y Posicionar a las empresas en los mercados Obtener los mejores resultados largo plazo nacionales e internacionales, de manera Retroalimentar al proceso de Orientar todo el esfuerzo hacia la satisfaccin competitiva y permanente toma de decisiones plena del cliente Optimizar los procesos ligados con el desempeo Mantener el proceso de mejora Tomar las mejores decisiones en todos los de productos y servicios de Dico y sus empresas continua mbitos de Dico y sus empresas

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 35

La informacin de los clientes, la obtuvo Dico directamente de ellos, a travs de visitas semanales y comunicacin permanente. Adems, se les consult peridicamente, con un cuestionario para conocer su percepcin del desempeo de cada empresa, especficamente en reas crticas. Esta informacin fue confiable, por captarse directamente de los compradores, sin que las reas evaluadas conocieran en lo particular al responsable de la informacin, fu consistente y se actualiz por la regularidad de las evaluaciones y por su efectividad en la empresa. Tambin se capt informacin sobre los clientes y su mercado por otros medios, tales como su matriz, sus proveedores, otras empresas del sector autormotriz, asociaciones, cmaras y medios informativos, que reportaron los resultados, tendencias, nuevos proyectos y en ocasiones estrategias de mercado.160 En los procesos, se propici la deteccin de desviaciones y se adoptaron oportunamente medidas preventivas y, en su caso, correctivas, para la mejora continua y las empresas estuvieron pendientes de los avances tecnolgicos y de proceso, en el mbito mundial, nacional y en las reas de especialidad del grupo, a travs de fuentes institucionales, formales y no formales, lo que hizo a esa informacin confiable y consistente, adems de que se obtuvo en forma sistemtica y regular. En el cuadro No. 16, Dico presenta los criterios empleados para la seleccin de datos relacionados con el cliente, con el desempeo de las empresas, costo, oportunidad y difucin de la informacin. En cuanto a mercados, se recurri a las fuentes de informacin confiable y actualizada de sus socios tecnolgicos. Los propios socios tecnolgicos del corporativo, las fuentes de
160 El proceso de Bench-Mark se volvi indispensable, el conocer de que forma se hacan las cosas en otro lado facilit el camino. Sal Platas, Memorndum de Marketing, Abril de 1995. 111

informacin nacional e internacional disponibles, los clientes, las asociaciones de autopartes y del mercado automotor, Bancomext y otras fuentes, que aportaron datos actualizados.161 Dico realiz estudios de inters particular y detect datos sobre el mercado en el que se desarrolla, que aportaron elementos de juicio suficientes para la formulacin de los planes estratgicos del corporativo, lo cual se puede observar en el cuadro no. 16. De los proveedores de insumos, maquinara, equipo y servicios se adoptaron criterios para su seleccin y contratacin, se mantuvo contacto permanente con ellos para captar informacin de sus procesos de produccin y de sus eventuales fallas o retrasos. La informacin estuvo incluida en los programas de mejora continua de las empresas y de Dico, la cual fue fundamental para el logro de los planes estratgicos. Este contacto permiti que la informacin fuera confiable, consistente y siempre actualizada. Con relacin a proveedores potenciales, nacionales e internacionales como se observa en el cuadro no. 17, Dico promovi que se analizar la informacin que se difundiera a travs de medios institucionales, revistas y eventos especializados, con el fin de comparar su oferta con los proveedores actuales y su evaluacin. Considerar a los proveedores potenciales en los programas de produccin tiene como principal intencin buscar posibles mejoras en precios, productos, tecnologa, diseos, materiales, servicios, condiciones de pago y de venta, entre otras ventajas, lo cual redund en beneficio de las empresas y de su propia oferta a clientes. En este proceso se vino promoviendo un esquema de "GLOBAL SOURCING"162, con proveedores nacionales e internacionales, de tal forma que se efectu un anlisis permanente de proveedores potenciales, cuya informacin proporcion las bases para lograr mejoras al producto y fomentar la competencia, el desarrollo y desempeo de excelencia de los proveedores. Dico promovi la utilizacin de la informacin relacionada con el personal, que se obtuvo directamente de encuestas peridicas163 para medir la efectividad y eficiencia individual de las unidades de trabajo y de sus lderes. El origen de la informacin y la discrecin con que se manej, permiti que la misma fuera confiable, consistente y actualizada, lo que facilit tomar medidas correctivas de reorganizacin permanente y fortalecer los aciertos. Tambin se obtuvo informacin de los directivos, de la evaluacin sistemtica del desempeo del personal para la promocin y el reconocimiento de logros y aportaciones.164 Cuadro No. 17.
TEMAS POR CLIENTES Personal Impacto en la Sociedad Clientes

Mtodos de Anlisis e Interrelacin de Procesos.

MTODO DE ANLISIS La informacin es analizada por la Direccin, considerando la opinin de cada una de las personas INTERRELACIN DE PROCESOS Se utiliza para medir desempeo, establecer planes de capacitacin, proponer mejoras, etc. Se analiza en las Juntas de Calidad Total, considerando Generacin de relacin con la comunidad y aspectos del medio ambiente cumplir con normas ecolgicas Sistema de evaluacin a clientes Se mide tambin el desempeo del producto

161 Uno de los primeros pasos dados fu el del conocimiento del mercado, utilizando todos los recursos disponibles a nuestro alcance. Sal Platas, Memorndum de Marketing, Abril de 1995. 162 Al abrirse las fronteras y quitarse las protecciones, los clientes tuvieron la libertad de comprar a quien le diera el mejor precio, calidad y servicio, esto es jugar en ligas mayores, lo mismo se tuvo que hacer con los proveedores. Lic. Guillermo Cacho , Informe de Abastecimientos, Junio de 1995. 163 Idem, p. 41. 164 La forma en que se evalu al personal fue modificada para que se hiciera sobre la base de objetivos y stos que estuvieran alineados con los objetivos de la organizacin. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Septiembre. 1995. 112

Procesos y tecnologa

Se cuenta con equipo que agiliza los procesos de generacin de informacin Desempeo de productos Se compara lo que el cliente desea con lo servicios que percibe, para realizar mejoras, ya sea en servicio, equipo, etc. Proveedores Cada departamento analiza sus propios proveedores, Siempre se busca servir satisfactoriamente dependiendo de sus propias necesidades los requerimientos de los clientes y los objetivos de la empresa Desempeo financiero Es analizada por los directivos Para cliente interno Dico, permite tomar decisiones y establecer estrategias Informacin competitiva Se analiza en cada departamento la informacin que se Permite mejorar en procesos, productos, requiere para tomar decisiones y establecer mejoras sistemas, etc. Medicin del desempeo y la interrelacin con los objetivos de la organizacin.

Se consideran publicaciones y la tecnologa de otras empresas del grupo y del socio tecnlogo y Comunicacin constante que permite conocer la situacin actual de los productos y servicios

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 35

Los esquemas de evaluacin en materia de seguridad e higiene, derivados del "SI CASH" del corporativo, aport los elementos fundamentales de las mejoras de las condiciones en todas las reas de trabajo, que tambin tuvo relacin con la comunidad, 165 tanto Dico como las empresas, estuvieron en permanente comunicacin con las organizaciones vecinales. En este sentido, Dico se preocup permanentemente por el impacto ambiental166 y el efecto en las comunidades vecinas que pudieran tener las empresas del grupo. En el desempeo financiero de cada gerencia general se emiti al cierre de mes un informe de cada planta.167 Estos resultados fueron evaluados en las juntas trimestrales de consejo con la participacin de Dico. En todos los casos, la informacin se analiz en la direccin general de Dico, en sus reas ejecutivas y en las gerencias generales de cada empresa, cuyos resultados se difundieron a las reas operativas que corresponde, segn la naturaleza de la informacin. Forma de evaluacin y mejora del sistema de datos e informacin. Los sistemas de captacin y evaluacin de datos e informacin se revisaron y actualizaron permanentemente en funcin de las propias necesidades operativas y administrativas de Dico y de las plantas de produccin. 168 Esto, aprovechando la acelerada evolucin de los medios electrnicos.169 En el caso de informacin relativa al desempeo

165 C.P. Armando Flores , Memorndum, May. 1995. A travs de las cuales se capt informacin sobre los efectos nocivos y/o contaminantes que se pudieron provocar con los procesos productivos de las empresas; asimismo, sobre posibles requerimientos de servicios, que se prestaron y podran prestarse para el desarrollo comunitario. 166 C.P. Armando Flores , Memorndum, mayo de 1995. Por ello, se aplicaron los principios y el esquema de evaluacin del "SI - CASH" de Corpo, para derivar de ah, mejoras continuas a favor de esas comunidades. 167 Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, mayo de 1995, Este informe, junto con los estados financieros de cada empresa, se entregaron a la Direccin de Finanzas y Administracin y a la Direccin General del Grupo, de conformidad con lo indicado en el manual de polticas y procedimientos. 168 M.A. Eduardo Rodrguez, Reporte de Finanzas, Jun. 1995. Por ejemplo, se mejor la asiduidad de visitas y atencin a clientes, proveedores de productos y servicios, organizaciones especializadas, mercado en general y fuentes de informacin. Tambin se revis con ms frecuencia y regularidad la informacin institucional e informal que se capt lo que permiti tambin contar con anlisis y evaluaciones ms regulares, que se difundieron de inmediato a las reas operativas que corresponden a Dico. En este proceso fue importante la informacin captada sobre la competencia, sus prcticas y estrategias comerciales. 169 M.A. Eduardo Rodrguez, Reporte de Finanzas, Jun. 1995. Actualmente se utiliza como medio ms confiable la comunicacin, mediante mdem; incluso, se pretende utilizar el sistema internet para transferencia de datos y posteriormente comunicar a todas las empresas entre s, mediante una red de comunicacin permanente, debido a que se ha incrementado la frecuencia de las transmisiones de la informacin y evaluacin de la misma. 113

financiero, se mejor el sistema de captacin, transmisin y concentracin de la informacin, a travs de los medios electrnicos. Cuadro No. 18. Relacin rea-Cliente.
Dico y empresas Ventas Ingeniera del producto Calidad Control de produccin

Cliente Compras Ingeniera Desarrollo Aseguramiento de calidad Planeacin y control de partes

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 42.

Las necesidades operativas y administrativas de Dico y de las empresas, as como por las condiciones tan cambiantes en el entorno econmico y social en que se desenvuelven, se tuvieron que acortar los tiempos para captar, concentrar, analizar y evaluar informacin determinante.170 En el caso de informacin interna,171 Dico promovi la programacin de juntas mensuales de calidad total, en las cuales se estudiaron las necesidades de reduccin de tiempo y acceso inmediato a la informacin, con la participacin de los gerentes de rea y el gerente general (observar cuadro 18). Por su parte, cada gerente general de empresa expuso ante la direccin general de Dico, los avances y resultados logrados. En todos los casos se registr la informacin en las minutas de reuniones, la memoranda interna de cada empresa y los reportes de resultados. Tambin se promovi que en todas las reas de la organizacin, incluyendo las empresas, se tuviera un amplio acceso a informacin clave.172 De acuerdo al tipo de informacin y la importancia de la misma, se dictaron lineamientos de anlisis y su inmediata divulgacin en cuanto se obtuvo informacin, para fundamentar adecuadamente la toma de decisiones, observando el nivel de confidencialidad requerido en cada caso. Se utiliz un cuestionario en las reas de clientes de Dico y de las empresas, para obtener informacin con el fin de asegurar la mejora continua y la satisfaccin del cliente final de los productos de la divisin. Con el resultado analtico y comparativo de los cuestionarios, se emiti un reporte a los departamentos involucrados, en el que se indicaron las reas de oportunidad que se detectaron para mejorar la relacin con el cliente y la satisfaccin del mismo y se les solicit elaborar un plan de acciones para cubrirlas.173
170 En el caso de los clientes, se les visit personalmente dos veces por semana y en los otros das, se les consult y atendi telefnicamente o por otros medios, tomando en cuenta que se presentan variaciones frecuentes en tendencias, diseos, tecnologas, materiales y procesos, entre otros factores clave. Ing. Jorge Maldonado, Informe de Ventas, Septiembre. 1995. 171 Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Sept. 1995 Como consecuencia de ello, se determin la realizacin de reuniones departamentales e interdepartamentales con mayor frecuencia, que permitieron resolver esas necesidades de reduccin y acceso a la informacin, de manera gil y eficiente. La coordinacin de las reas de apoyo de las plantas con las reas de DICO permitieron tambin agilidad y eficiencia en la fluidez de la informacin. 172 Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio, 1995. Tanto externa como aquella de generacin propia, que permiti a cada rea operativa el mejor desempeo en la administracin diaria. 173 Esta evaluacin cuatrimestral permiti medir el avance en la satisfaccin del cliente. En el mismo cuestionario se obtuvo de los clientes una calificacin comparativa con los principales competidores, siempre desde su punto de vista, lo que llev a conocer fuerzas y debilidades y definir reas de oportunidad. Sal Platas, Memorndum de Marketing, Abril, 1995. 114

La informacin proporcionada por el cliente se utiliz para definir las estrategias de ventas en el plan de marketing y, as, obtener nuevos negocios, con acciones concretas para su satisfaccin plena. A travs de los cuestionarios y las entrevistas con los clientes,174 se logr la medicin de las tendencias en el nivel de satisfaccin del cliente, lo que permiti la toma de decisiones para hacer las correcciones pertinentes. Por otro lado, la informacin de los clientes y del mercado formal e informal, permiti identificar tendencias que posibilitaron la toma de decisiones y la planeacin a corto, mediano y largo plazo. Adems, como esta informacin se analiz constantemente, su estudio posibilit la toma de decisiones para hacer correcciones oportunas y evitar desviaciones en los presupuestos de ventas y produccin. En el anlisis de la informacin, tambin se tom en cuenta el desempeo del personal de la organizacin175 y su utilizacin sirvi para evaluar y alinear las prcticas de recursos humanos con los resultados clave del negocio. stos se analizaron mensualmente en las juntas de calidad total y se report a Dico. Los resultados del desempeo del personal se compararon con los objetivos preestablecidos, se explicaron las variaciones detectadas y se implementaron las acciones correctivas necesarias y suficientes. En su caso, se emitieron recomendaciones para fortalecer los aciertos ganados en el perodo, esto consolid los equipos de trabajo y con aportaciones del personal. Lo anterior permiti alinear las prcticas de recursos humanos con los resultados clave del negocio en cada empresa y en Dico. Como consecuencia de la planeacin a largo plazo y de la elaboracin del presupuesto anual, 176 con objetivos especficos para Dico y cada empresa, se integraron y analizaron los avances en cuatro instancias: * Reporte mensual de la gerencia general de cada planta, que incluy los resultados del mes, indicadores de cada rea y los estados financieros de la empresa. * Junta mensual de calidad total, en las que se revisaron los avances del proceso de mejora continua, acciones necesarias no cubiertas y nuevas necesidades. * Junta trimestral de consejo, en las que se presentaron los resultados y planes estratgicos y acciones concretas a realizar. * Junta mensual de marketing - ventas, reunin mensual para analizar la efectividad de las estrategias establecidas, la penetracin de mercado, la satisfaccin del cliente y sus planes, el plan de ventas de cada empresa del grupo, los planes de los socios, la identificacin de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades, nuevos proyectos y el anlisis de la competencia, sus planes, estrategias, proyectos y avances en el mercado.177 Se analizaron y evaluaron las reas que se muestran en la cuadro no. 19, sus resultados y tendencias hacia la mejora continua, con base en la administracin estratgica, la visin, la misin y los objetivos. Cuadro No. 19.
Ventas

Resultados y Tendencias hacia la Mejora Continua.

Marketing Abastecimientos

174 dem. 175 El presupuesto anual es un instrumento a corto plazo, es decir, corresponde a la planeacin operativa, la planeacin a largo plazo comprende un escenario de cinco aos, instrumentos elementales para la administracin del negocio. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, mayo de 1995. 176 Se trataron de reforzar los sistemas de planeacin tanto operativa como estratgica, con el objeto de tener tanto la brjula como el reloj bien afinados. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Jun. 1995. 177 El seguimiento de las actividades y de las operaciones es fundamental en el logro de los objetivos del negocio. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, mayo de 1995. 115

Costos Contralora Produccin Cumplimiento a clientes

Calidad, indicadores de costo Ingeniera del calidad producto Mantenimiento Recursos Humase Ecologa

Fuente: Rodrguez, Eduardo. (2000) Las mejoras se pueden visualizar de manera clara en el cuadro, siendo indicativo y no excluyente, del conjunto de mejoras realizadas. Se gener una relacin estrecha en la mejora de calidad del producto/servicio, de los procesos de produccin y entrega, de los procesos de apoyo, de proveedores y en la satisfaccin de clientes, dado el desempeo global se establecieron prioridades y metas del grupo.178 Adicionalmente, se asignaron recursos a proyectos de ventas que ofrecieron buena y atractiva relacin costo/beneficio en la recuperacin de clientes y lneas de productos, al igual que en la generacin de nuevos clientes, en los mercados nacional e internacional.179 Por otro lado, la permanente comunicacin con los accionistas permiti visualizar perspectivas que contribuyeron al flujo de caja.180 En la junta de marketing - ventas se analizaron el avance en el servicio y satisfaccin del cliente, as como el avance del plan de ventas, con lo que se estableci las prioridades para la mejora continua de los productos/servicios.181 Despus de los anlisis por rea en cada empresa, la direccin general de Dico hizo los comentarios e indicaciones necesarias a cada gerencia general, para el aprovechamiento de las reas de oportunidad y desarrollo de las fortalezas de cada empresa, a fin de asegurar el rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas. Cuadro No. 20.
Productos Servicios

Anlisis de Mejoras.
Procesos

Diseo. Apoyo del Centro de Tecnologa. Retroalimentacin de los requerimientos del cliente. Captacin de nuevos diseos que ofrecen al cliente valor superior. Apariencia de productos. Aspecto fsico. Acabados. Caractersticas Externas Soporte y asesora al cliente. Benchmarking con la competencia. Aspectos tcnicos. Cumplimiento. Mejora continua. Deteccin de necesidades Efectividad en seguimiento de Obtener certificacin QS 9000.

Interrelacin/desempeo financiero Orientacin al cliente. Simplificacin. Mayor competitividad en ventas. Determinacin de expectativas Cambio de sistemas para simplificacin de Mejores mrgenes. actuales y futuras del cliente. procesos. Reduccin de costos y gastos. Se considera la opinin del Mejoras al sistema de procesos de apoyo. Mayores utilidades. cliente para mejorar el servicio Apoyo tcnico al cliente en modificaciones al actual. producto para optimizar procesos. Promocin de visitas del cliente a las empresas y viceversa. Organizacin. Productividad. Economas de escala. Consolidacin de reas en Dico Mejora de procesos. Proveedores-producto-servicio y plantas. Aportaciones/ personal. integrales. Participacin. Mejoras constantes. Volumen de produccin. Delegacin. Reconocimiento Abasto a clientes en volmenes Liderazgo. Promocin de negocios globales. interesantes. Desarrollo. Apoyo en la mejora de procesos/ produccin. Proveedor clase mundial. Flujos de caja ms dinmicos. Disponibilidad de recursos.

178 Derivado de lo anterior, se mejor la calidad de productos y servicios, dado el aumento en el desempeo operacional y las tendencias del desempeo global de DICO y de las compaas. Sal Platas, Memorndum de Marketing, abril de 1995. 179 El comportamiento reflejado en las ganancias, con perspectivas de crecimiento y mayor rendimiento, reflej tendencias satisfactorias, en tanto que el aumento en la calidad y el desempeo ofrecieron posibilidades interesantes de xito. Las comparaciones entre las unidades del negocio con la calidad, mostraron mejora en el desempeo financiero. Ing. Jorge Maldonado, Informe de Ventas, Sept. 1995. 180 El proporcionar un valor superior al cliente se convirti en algo fundamental en cada uno de los integrantes de la organizacin. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, mayo de 1995. 181 Posibilit asegurar el cumplimiento en la obtencin de negocios y ventas, como se estableci en el presupuesto. Sal Platas, Memorndum de Marketing, abril de 1995. 116

del cliente. Negociaciones de tecnologa y herramentales. Captacin de informacin de nuevas tecnologas y desarrollo de propias. Desempeo. Retroalimentacin a las reas productivas de las empresas sobre satisfaccin del cliente. Proposicin de nuevos procesos para mejorar el producto. Benchmark Empaque/embalaje. Optimizacin/uso del empaque. Informacin sobre tendencias tecnolgicas. Seguridad y apariencia del producto.

entregas de cada una de las Medicin de satisfaccin del cliente. plantas. Informacin de nuevas tecnologas. Comunicacin constante con las Aportacin del personal. empresas y con el cliente. Requerimientos clave del cliente. Seguimiento/ proyectos. Anlisis de satisfaccin. Anlisis peridico de satisfaccin del cliente. Evaluacin del servicio que se le ofrece a cada una de las plantas. Seguimiento a plan de acciones de cada rea para mejorar el servicio. Atencin personalizada al cliente. Visitas programadas 2 veces por semana al cliente. Visitas mensuales al depto. de Ingeniera y Refacciones Contacto telefnico Seguridad. Reduccin de ndices de siniestralidad. Definicin de polticas de Seguridad, Higiene y Ecologa. Seguimiento a las actividades de mejora de la poltica.

Elasticidad en el gasto. Balanza comercial disponibilidad de divisas.

Optimizacin del gasto. Adecuacin de plantillas. Control. Presupuestos por reas responsabilidad.

de

Oportunidad. Sistema de desarrollo de nuevas tecnologas (ruedas Bed Seat, Full Face y Chrome Skin). Sugerir al cliente procesos seguros, econmicos y convenientes.

Logro de objetivos financieros. Cumplimiento del presupuesto. Medicin y control Mejores condiciones de crdito. Factores confiables Mejora/ndices financieros.

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 44.

El registro de las mejoras implementadas entre 1994-1997 (Vase cuadro no. 20 Anlisis de Mejoras.) se han documentando, por lo que se tienen evidencias de los cambios. 182 La revisin sistemtica de resultados y proyecciones que se llevaron a cabo entre Dico y las empresas del corporativo, oblig a la evaluacin de los sistemas y mtodos de anlisis de los datos e informacin.183 En las propias reuniones mensuales de marketing / ventas y en las de calidad total, se efectuaron de inmediato los cambios necesarios, en funcin de apoyar eficientemente el logro de los objetivos del plan de negocios de cada empresa.

2.4.Impulso Fresco de Cambio: Incorporacin de la Administracin estratgica (Ene. a Sep. 1996).

Despus de conocer el proceso de administracin estratgica de Dico, es posible afirmar que debido a la bsqueda deliberada del crecimiento a travs del cambio se incorporan procesos orientados a optimizar el potencial de rendimiento para el logro de metas determinadas, a travs de la interaccin de oportunidades184 con recompensa a la creatividad y la iniciativa. La administracin estratgica hila el futuro de la organizacin, al iniciarse en torno a la visin de la compaa, y partir de un correcto estudio de mercado, un anlisis de las fuerzas y debilidades de la compaa, oportunidades y amenazas que le impone el entorno. La direccin se encuentra involucrada en el paso de estrategias y tcticas, desarrollando polticas y procedimiento y coordinando la actividad de planeacin. En palabras de Sal Platas:
En Dico hemos pensado que la administracin estratgica est orientada a enfrentar el cambio. Es decir, se establecen objetivos y metas para la organizacin con un sostenimiento de relaciones entre 182 El medir los resultados que se van obteniendo ayuda a conocer la posicin en que se encuentra y si todo el mundo se da cuenta de los resultados, se siente motivado a trabajar ms y sobre todo ms inteligentemente hacia los objetivos que se estn midiendo y sobre lo que va a rendir cuentas. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio de 1995. 183 Idem. 184 Es decir, reconocer las limitaciones para modificar el medio y la habilidad para desarrollar habilidades y capacidades. 117

la organizacin y el ambiente. Objetivos congruentes con las capacidades de la organizacin y sensible a las demandas del mercado, que hagan factible identificar las debilidades para que la organizacin tenga la oportunidad y el tiempo necesario para perfeccionar nuevas dotes organizacionales que la hagan competitiva en el entorno.

Los gerentes generales y el cuerpo directivo de la organizacin en enero de 1996 asistieron a cursos impartidos por el Dr. Monoky en Galindo Quertaro. El proceso de administracin estratgica en Dico sigui el modelo Monoky de la Universidad de Michigan, que se complement con las recomendaciones del libro de Las Mejores Prcticas del corporativo y las de los socios del grupo.185 As, como con los procesos de planeacin de otras empresas del corporativo, ganadoras del premio Inter.-Corporacin, como la empresa A, empresa B, empresa C y empresa D. En Dico, la administracin estratgica es factor importante para la toma de decisiones. Antes de 1994, la planeacin era un proceso de anlisis y revisin nicamente para la direccin general, situacin que ha cambiado a ser un proceso de participacin, lidereado por el grupo de direccin de Dico, donde se tienen estrategias y planes, con objetivos claros, emitidos a todos los involucrados y proyectados desde la misma planeacin. El significado y la forma en como se realiza la administracin estratgica se puede comprender al leer la minuta de la Junta de calidad de enero de 1996:
El modelo de administracin estratgica de Dico es un proceso que nos permite decidir el rumbo y el desarrollo de la organizacin, a lo largo del tiempo planeado. Sirve de base para su propia operacin y para sus plantas. Se integra primordialmente con estrategias centradas a satisfacer las expectativas de sus clientes externos e internos, a partir de la visin, misin y objetivos y considerando los factores clave de la organizacin. Esta planeacin se basa en un anlisis profundo de todos nuestros clientes, adems del mercado nacional y extranjero; incluye diagnstico de fuerzas y debilidades y toma en cuenta al personal y comunidad, con planes e indicadores especficos proyectados a cinco aos, que nos permiten anualmente evaluar los avances y resultados y posicionarnos como Empresa de Clase Mundial. La administracin estratgica de Dico y sus empresas permite: a) darle sentido y estructura a los procesos de calidad total b) instrumentar anticipadamente cambios que demanda el entorno, c) mejorar la eficiencia interna para la obtencin de objetivos, d) elevar la calidad de vida del personal, e) analizar situaciones complejas, con una metodologa simple y accesible a todos los que comparten la responsabilidad, f) definir estrategias para satisfacer a nuestros cuatro clientes y g) Tener alternativas dentro del panorama de la planeacin, de acuerdo a diferentes escenarios. Para todo ello, se contemplan las oportunidades de mercado detectadas por diversos medios y publicaciones confiables, especializados en el medio automotriz (Internet, SECOFI, INA, AMIA, Autofacts, etc.) y de socios. Se realiza el anlisis para conocer y diagnosticar el entorno social y econmico, nacional e internacional y el comportamiento de la industria en la que se participa. Son consideradas las expectativas de nuestros clientes, as como la posicin de la competencia (informacin de mercadotecnia) y se alinean con los principios filosficos corporativos de Dico, para dar origen al proceso de planeacin estratgica.186

De lo anterior es visible que un elemento esencial en la visin del corporativo Dico, es el desarrollo acelerado de las empresas hacia el servicio superior al cliente, participando proactivamente en los mercados mundiales para incrementar y sostener la participacin en ellos, basados en elevados niveles de competitividad.187 Dico estableci en las empresas los requerimientos clave de desempeo derivados de los propios requerimientos del corporativo y
185 Sal Platas, Informe de Marketing, mayo de 1996. 186 El Ing. Angel Fernndez en su intervencin durante la junta de calidad total puntualiza como debe entenderse el proceso de planeacin. 187 Los procesos estuvieron enfocados a satisfacer expectativas de nuestros clientes; se procur que fueran robustos, estructurados y sistematizados para garantizar su EXITO. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Enero de 1996. 118

los socios tecnlogos y los despleg en las reas de la organizacin responsables de cada programa, precisando en todo momento el procedimiento y los compromisos especficos para cumplir con ellos. Los requerimientos clave fueron: a) margen superior al 15 por ciento, b) crecimiento de ventas superior al 15 por ciento anual, tasa interna de rendimiento superior al 15 por ciento, c) crecimiento del margen del 15 por ciento mnimo ao con ao, d) Utilidad de inversin superior al 15 por ciento anual, e) operacin excelente con calidad total, f) organizacin esbelta, g) tecnologa de punta con avances propios, h) mxima utilizacin de capacidad instalada, i) incrementar rotacin de activos, j) marketing y comercializacin ("Global Sourcing"), k) competitividad a nivel mundial, l) desarrollar negocios de posicin mundial, m) flujo de operacin no menor al 10 por ciento de la venta anual, n) diversificacin de mercados, o) consolidacin de proveedores de clase mundial. Dico acord con las empresas los sistemas de cliente - proveedor, vistos como una extensin de los procesos operativos, por lo que se establecieron contratos para formalizar la relacin comercial, dejando claros los objetivos de ambas partes, tanto a corto como a largo plazo. El modelo de administracin para el desarrollo de estrategias que propici el crecimiento, robustece procesos y apoya el desarrollo del personal, est en funcin de la visin, misin, objetivos y factores clave de xito de Dico, accin acorde con la filosofa y la poltica de calidad y de medio ambiente, seguridad e higiene. Este proceso se centra en satisfacer las expectativas de los clientes, se enfatiz la atencin en el conocimiento profundo de los clientes usuarios del producto/servicio, personal, comunidad y accionistas, dado que fue fundamental para determinar sus expectativas y definir con claridad la fase previa a los planes estratgicos.188 Con base en la informacin del conocimiento del cliente, se integraron y analizaron tres escenarios, con diferentes condiciones, seleccionando el que fortalece la posicin del corporativo. Se establecieron estrategias y planes de negocio, dirigidos a procesos clave para fortalecer la posicin competitiva de Dico y de las empresas, en relacin con clientes y el desempeo financiero. Con orientaciones e informacin proporcionada por el corporativo Dico, cada empresa elabora su plan estratgico a largo plazo (P.L.P. a cinco aos) y a corto plazo (presupuesto anual), de acuerdo al escenario seleccionado y que considera procesos clave y de apoyo para el cumplimiento de los objetivos. A su vez, Dico realiza el P.L.P. consolidado, que se presenta a la direccin, documentos que se revisan, aprueban y se les da seguimiento para su cumplimiento. Los programas de accin tienen como base los procesos clave, que se traducen en funcin de planes operativos y procesos con objetivos especficos, cuyos resultados se evalan en las juntas de calidad total, mercadotecnia - ventas y juntas de consejo. Y el programa de reduccin de costos, mejora continua de la calidad y comportamiento tecnolgico del producto se defini para las evaluaciones permanentes a proveedores, mediante el anlisis de sus productos, condiciones de venta, crdito, visitas a sus empresas y de stos a las empresas del grupo, reuniones de trabajo, auditorias de calidad bajo la norma QS/ISO 9000, requisitos para
188 Tres fuentes de informacin bsica: el conocimiento de las expectativas de los clientes, la informacin de mercadotecnia y de clientes y los resultados de la planeacin misma. Estas fuentes de informacin se retroalimentan a travs del diagnstico de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades, para detectar que favorece y que frena el proceso de mejora continua de la organizacin; anlisis macroeconmico nacional e internacional, para obtener el panorama y mercados que nos compete y anlisis de la Competencia. Se revisan las tendencias tecnolgicas y los nuevos negocios que el mercado y nuestro socio en el futuro pueden aportar. 119

todos los proveedores, cuya certificacin se ha venido instrumentando en todos los casos y finalmente, la atencin conjunta de circunstancias especiales en el abasto.189 La seleccin de proveedores y su evaluacin sistemtica, fue parte sustancial del proceso para el cumplimiento de planes y objetivos de las unidades de trabajo. Planes y objetivos, eficiencia y productividad resultaron decisivas en la competitividad nacional e internacional de las empresas del corporativo, factores que permitieron elevar los mrgenes de operacin. Dico promovi la obtencin de resultados que llevaron a una oferta de productos y servicios de calidad y valor superior y al mejor precio, en beneficio de clientes y de las propias plantas.190 En este sentido, fueron importantes: mayores ventas por persona, mayor produccin, reduccin permanente de costos de materia prima, reduccin de gastos por departamento, menor generacin de desechos, optimizacin del sistema de mantenimiento, generando mayores ndices de confiabilidad del equipo y maquinaria, eliminando paros no planeados y mayor tiempo disponible de produccin, al igual que la automatizacin de procesos, entre otros aspectos.191 En este rengln, fue bsica la formacin tcnica y profesional del personal, incluida la educacin formal y el desarrollo integral. Aunado a una localizacin estratgica de cada empresa y otros factores clave, estos aspectos conformaron el esquema de competitividad de las empresas del corporativo. La asignacin de recursos para la realizacin de los planes operativos, estuvo en funcin de los resultados esperados debiendo tener una justificacin basada en reduccin de costos, ampliacin de mrgenes y/o mayores ventas, de tal forma que garantizara la utilidad de la inversin, de acuerdo a las polticas establecidas por el corporativo y socios tecnlogos. Durante las juntas de calidad total y juntas de consejo se dio seguimiento a los proyectos para asegurar la recuperacin de los recursos comprometidos y el logro de los objetivos planeados.192 La evaluacin y mejora del proceso de planeacin operativa se contempl igualmente en el modelo de administracin estratgica y liderazgo. Cada fase de los procesos fue revisada y los resultados obtenidos fueron analizados en las juntas diarias en las reas operativas, para revisar el programa de produccin y los programas de trabajo de las reas de apoyo. Las desviaciones detectadas se tomaron en cuenta para la aplicacin de medidas correctivas y la elaboracin del siguiente plan a largo plazo, a fin de mejorar el proceso de planeacin. En el corporativo hay varios comits (manufactura, mantenimiento, calidad, recursos humanos, etc.) que se renen mensualmente, para intercambiar informacin de tcnicas, tecnologa, avances en cada empresa en la materia y se comparan mutuamente y obtiene
189 La seleccin de proveedores y su evaluacin sistemtica, al igual que la aprobacin de un proveedor y sus productos, fue parte sustancial del proceso, para el cumplimiento de planes y objetivos de las unidades de trabajo. Las plantas fueron responsables de seguir los lineamientos establecidos con DICO, en este proceso. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, enero de 1996. 190 dem. 191 Los esfuerzos de aumento de la productividad incluyeron el uso adecuado de maquinaria y equipo apropiados en cada proceso productivo; el personal necesario con la capacidad requerida; materia prima y otros insumos dentro de especificaciones; un adecuado manejo de materiales y administracin de inventarios y abastecimientos; procesos robustos de produccin; ndices de productividad acordes con los volmenes y niveles de calidad requeridos; un sistema de trfico ptimo; procesos de apoyo de calidad y reconocimiento al personal por las aportaciones, entre otros factores. Armando Flores , Junta de Calidad y Finanzas, mayo de 1996. 192 Durante las Juntas de Calidad Total y Juntas de Consejo se dio seguimiento a los proyectos, para asegurar la recuperacin de los recursos comprometidos y el logro de los objetivos planeados. Armando Flores , Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, mayo de 1996. 120

informacin fuera del grupo. La evaluacin de fin de ao, en la cual las empresas presentaron los resultados por negocio, el presupuesto del siguiente ao, y se premiaron a las mejores empresas por mritos y reconocimientos recibidos del cliente, avances en ecologa, calidad, productividad y desarrollo de tecnologa. Igualmente, se compararon los indicadores operativos de las empresas de los socios, lo cual sirvi para conocer sus mejores prcticas e implementarlas en cada empresa. Por otra parte, se consideraron los logros de las empresas ganadoras del premio Inter-corporacin, y se siguieron las recomendaciones del libro de "Las Mejores Prcticas. Los aspectos operacionales, como manufactura, estrategias de servicio, lneas de nuevos productos/servicios, niveles de mercados, proveedores y alianzas estratgicas entre Dico y las plantas, fueron esenciales en la elaboracin del plan de largo plazo (P.L.P) y el establecimiento de estrategias y planes de negocio para fortalecer la posicin competitiva de las empresas del corporativo. Las estrategias para favorecer los requerimientos y expectativas de clientes y el anlisis de su evolucin, se concretaron con la presencia de la direccin general de Dico y las gerencias generales con los clientes y prospectos. El contacto directo con las gerencias de abastecimientos, ingeniera, calidad, planeacin del producto y desarrollo de proveedores de los clientes y prospectos, visitas programadas a las instalaciones y la presentacin de las expectativas del corporativo, referidas a dnde va y en qu est trabajando, en el contexto del sistema de calidad, deba considerar: * Lineamientos estratgicos corporativos, * Entorno,193 * Riesgos financieros, de mercado, tecnolgicos y sociales,194 * Capacidades de la organizacin, * Capacidades de los proveedores, * Alineacin de los planes y objetivos de las unidades de trabajo y proveedores. El posicionamiento actual y los esfuerzos mercadolgicos que se realizaron para alcanzar los niveles deseados de participacin en los mercados nacional e internacional (cuadro no. 22), facilit estudiar las tendencias de consumo, el lanzamiento de nuevos productos de la industria automotriz, el grado de penetracin, el posicionamiento y procesos clave de la competencia y sus tendencias, los volmenes de demanda, el apoyo de nuestros socios tecnlogos para el desarrollo de mercados y la respuesta a la oferta de productos y servicios de las empresas del corporativo195 y los riesgos tecnolgicos ayudaron a determinar las tendencias de cambio en la industria automotriz y tiempo en actualizacin y desarrollo. En este rengln se tom en cuenta tambin la tendencia del mercado en cuanto a nuevos modelos automotrices y los cambios en diseos, herramental y procesos tecnolgicos. Adicionalmente, la participacin activa y agresiva de productores de bienes similares a los de fabricacin por parte de las empresas del corporativo, impulsaron el desarrollo de cambios que llevaron a la celebracin de nuevas alianzas estratgicas con importantes productores lderes mundiales en la materia, diferentes y complementarios a los socios tecnlogos, para asimilar

193 Las estrategias y planes de negocio se basaron en informacin sobre el entorno real, suficiente, oportuna y altamente confiable. Sal Platas, Informe de Comercializacin, mayo de 1996. La toma de decisiones para conformar. 194 Esto llev a la toma de decisiones financieras del negocio, mediante estrategias y planes de negocio realistas y debidamente orientadas hacia la consolidacin financiera de las empresas. M. A. Eduardo Rodrguez, Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo, 1996. 195 Armando Flores Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo, 1996. 121

sus tecnologas y avanzar ms rpidamente en el posicionamiento del mercado a corto y largo plazo. Los riesgos sociales influyeron en las estrategias corporativas y de las plantas, por ello se estuvo pendiente de las condiciones que guardaba el mercado. Los antecedentes, la situacin del momento y las tendencias, se registraron, analizaron y evaluaron, para orientar las estrategias hacia un mejor beneficio del corporativo y la sociedad misma.196 Desarrollar las estrategias y planes de negocios dirigidos a los requerimientos y oportunidades de mercado implic realizar evaluaciones permanentes de la capacidad real de Dico y las empresas con lo que se determin el perfil de las empresas para atender requerimientos. As como, en la investigacin y desarrollo, contemplado en el PLP, se tradujo en planes operativos y acciones concretas, a fin de empatar la capacidad con el perfil. Estos elementos permitieron definir las estrategias y planes de negocios.

Cuadro No. 21.

Relacin con los clientes.

1996 3.9 por ciento 4.7 millones de piezas 1998 58 por ciento 6.4 millones de Piezas 2000 63 por ciento 6.5 millones de Piezas

CONCEPTO Participacin en el mercado nacional y de exportaciones indirectas y directas Crecimiento del mercado y de los clientes, volmenes potenciales de venta etc. Tendencias tecnolgicas: Pasar de procesos de piezas formadas en lmina de acero a procesos de piezas formadas en lmina de aluminio, para mejorar peso, imagen, diseo y precio. En Piezas de acero y aluminio a Diseos full face con chrome skin

Piezas formadas, Piezas formadas, lmina de Piezas formadas, lmina de acero acero lmina de acero y aluminio Proceso Drop Proceso Drop Center, Bead Proceso Drop Center Center y Bead Seat Seat y Chrome Skin Bead Seat, Chrome Skin y Full Face En piezas de fundicin, pasar de piezas de una pieza a partes piezas fundicin Partes de fundicin una y Partes fundicin una y de dos piezas, con arillo formado y desarrollo del proceso de una pieza dos piezas dos piezas, Piezas forja de aluminio. forjadas Nuevos diseos de Partes para satisfacer el mercado. Negociacin y Diseos conjuntos y Dominio de Alianza con AY, fabricante italiano lder en diseo. contrato. Inicio asimilacin de tecnologa tecnologa produccin En Proyecto: Desarrollo de fundicin de partes en aluminio para sustituir Partes metlicas de Desarrollo de tecnologa Uso de partes de acero (cliper, discos, tambores, nudillos y otras partes. fundicin de hierro con proveedores fundicin de aluminio Desarrollo de nuevos productos con herramental Desarrollo de En piezas de acero, Full Service Supplier modificado, para atender nuevos mercados piezas estilizadas desarrollar partes para el en acero y mercado de equipo pesado. aluminio, para Desarrollo de productos atender clientes diferentes para otros actuales y mercados, con la tecnologa potenciales y procesos existentes (cajas de frese ABS de fundicin de aluminio, estampado de plato de freno de tambor) Certificacin QS/ISO 9000 y Global Sourcing. Tendencias en estilo de compra del cliente (1: muy importante, 5: no importante) Cumplimiento de los requerimientos de los clientes, en 2.1 1.8 1.7 cuanto a certificacin Calidad 2.0 1.6 1.6 Precios 1.5 1.7 1.8 Disponibilidad de ensamble de sistemas 3.4 2.4 1.8

196 Se consider el efecto benfico que ofreci el Sistema Integral de Calidad Ambiental, Seguridad e Higiene que abarcaba al personal y a la sociedad en general. Lic. Guillermo Cacho , Reporte, Gerencia Personal, Agos. 1996. 122

Capacidad de desarrollo de tecnologa

2.4

1.7

1.5

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 63.

Los proveedores de productos y servicios se desarrollaron paralelamente con los requerimientos de planes de crecimiento y actualizacin de las empresas del corporativo, por lo que su capacidad se ajust sistemticamente a las tendencias del mercado y ayud a fortalecer la posicin competitiva de las empresas.197 Lograr la certificacin QS 9000 y mantener el reconocimiento de los clientes como grupo de empresas de calidad mundial, al mismo tiempo que obtener el liderazgo en Mxico y penetrar en el extranjero con productos de calidad superior198 fu posible por las plticas y entrevistas con los usuarios del producto y complementando la informacin con estudios sobre las tendencias y requerimientos de la industria automotriz para los prximos cinco aos. Tambin como informacin referencial se utiliz la planeacin del socio, as como de empresas del mismo grupo, a travs de nuevos reportes actualizados de las mejores prcticas. Las estrategias y planes de negocio de las empresas del corporativo contemplaron una plena participacin de los proveedores en el desarrollo de capacidades consistentes, congruentes con los compromisos. En este proceso fue vital el desarrollo de programas de investigacin y desarrollo tecnolgico. La certificacin de calidad (QS 9000), la oportunidad en el abasto y la reduccin de costos, la mejora de procesos y el crecimiento conjunto, por lo que el establecimiento de relaciones sanas y robustas, a largo plazo, siempre buscando el "GLOBAL SOURCING", defini adecuadamente las estrategias y planes de negocios en este rengln. En las juntas de calidad, marketing y consejo, se proporcionaban recomendaciones para retroalimentar los procesos clave de administracin estratgica y los lineamientos de planeacin en s.199 La mejora continua del proceso de planeacin tambin dependi de las reuniones mensuales con la gerencia general de cada empresa y sus gerencias de rea y las evaluaciones de medio ao y de fin de ao. Las variaciones detectadas se tomaron en cuenta para la definicin de medidas correctivas y para la elaboracin del siguiente plan a largo plazo, a fin de mejorar el proceso de planeacin. En resumen Dico, como prestadora de servicios, junto con las gerencias generales de las empresas, estableci y administr los lineamientos de administracin estratgica, siguiendo los lineamientos del corporativo.200 Adems, se incluy la informacin sobre las expectativas de los clientes, en la definicin de los planes estratgicos, que aseguraban superar las
197 Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996. 198 Por este motivo se realizaron esfuerzos de Benchmarking con la competencia, se analizaron sus productos (pruebas dimensinales de fatiga, estructurales, de materiales, acabado, presentacin y apariencia) y revisaron sus estrategias de manera integral. Se elaboraron reportes del estado y comportamiento de los productos de la competencia y se compararon con los resultados de los productos, observando las diferencias y aprovechando dicha informacin, para retroalimentar al proceso de mejora continua. El resultado consecuente fu un programa de acciones para mejorar los productos respecto a los de la competencia. 199 Armando Flores , Junta Calidad y Finanzas, Mayo, 1996. La obtencin de informacin referencial por parte del socio tecnlogo fu el inicio de una relacin que no exista, ya que se estaba acostumbrado a trabajar en forma individual. 200 Las oportunidades de mercado fueron detectadas por medios altamente confiables; Las investigaciones para conocer el entorno econmico nacional e internacional; el comportamiento de la industria en que se particip y el conocimiento profundo de los clientes, as como de la competencia (informacin de Marketing), se conjuntaron con los lineamientos bsicos de planeacin, que fueron la Filosofa del Corporativo y la Visin Maya, as como las polticas de calidad y de medio ambiente, seguridad e higiene, para dar origen al proceso de planeacin estratgica. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Ene 1996. 123

debilidades y amenazas detectadas en el diagnstico de la organizacin.201 Los programas de accin, que tuvieron como base los procesos clave, se tradujeron en objetivos operativos, cuyos resultados se evaluaron en las juntas de calidad total, marketing - ventas y consejo, para retroalimentar los procesos clave y a su vez a los planes de largo plazo de las empresas del corporativo, en un esquema de mejora continua, siempre teniendo en cuenta la comparacin de resultados contra los lineamientos de administracin estratgica y el objetivo de ofrecer un valor superior a clientes (Vese el cuadro 23, sobre la evolucin de los objetivos con respecto a los periodos que estableci Dico). Se tomaron en cuenta los requerimientos y expectativas de los clientes en todos los ngulos de producto, calidad, servicio, precio y condiciones de venta, entre otros factores clave. Dico asign un nfasis especial a los requerimientos del presente y programados en el corto, mediano y largo plazo. El largo plazo fue especialmente importante en la industria en que se participa, ya que los desarrollos se programan con tres o cuatro aos de anticipacin, por lo que la proyeccin de los requerimientos es un factor clave de atencin por parte de las empresas.202 Una vez que se realiza una venta, es fundamental hacer un seguimiento detallado de su evolucin, a fin de garantizar la satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los clientes, mediante el contacto permanente. Cuadro No. 22.
CONCEPTO Tendencias de calidad Comportamiento del sistema de calidad Nivel de calidad del producto

Relacin con el desempeo de los procesos.

1996 Certificacin QS-9000 Ajustes radicales Niveles requeridos por clientes 1998 Consolidacin 2000 Premio Nacional de Calidad Consolidacin Excelencia Por arriba de los niveles Valor superior en requeridos beneficio de clientes Global sourcing Consolidacin Empresas 100 por ciento libres de contaminantes Global sourcing como empresas de ingeniera de clase mundial

Administracin de almacenes, manejo de Just in time inventarios y proveedura Reduccin de costos de materia prima Ecologa, medio ambiente y sociedad Requerimientos gubernamentales y Niveles superiores y programas con la comunidad programas intensivos con la comunidad Ingeniera del producto y procesos de Desarrollos consistentes con los Full service supplier. apoyo y entrega socios tecnlogos y clientes. Desarrollos novedosos Desarrollos propios y comportamiento tcnico exclusivo. Ensambles de rueda, llanta, tapn. Sistemas de frenos Tendencias de produccin y procesos Productividad consistente Productividad similar a tecnolgicos socios tecnlogos Desarrollo del recurso humano Todos los ejecutivos a nivel Ejecutivos a nivel licenciatura, 3 por ciento del licenciatura y diplomado, 6 tiempo en capacitacin. por ciento en capacitacin. Obreros con secundaria y 3 por Obreros con nivel tcnico en ciento en capacitacin. habilidades mltiples y 4 por ciento en capacitacin Tendencias de mantenimiento Cero paros no programados 2 Cpk's

Productividad superior Ejecutivos a nivel maestra y 6 por ciento del tiempo en capacitacin. Obreros con nivel preparatoria y 5 por ciento del tiempo en capacitacin 3 Cpk's

201 El PLP (Plan de Largo Plazo) se formul por cada una de las empresas de Grupo Maya; fu actualizado anualmente y revisado cada medio ao; incluyendo la planeacin del ao presente y de los prximos cinco aos, tomando en cuenta la historia de los ltimos tres y describe el plan de negocios, en donde se formularon los siguientes puntos: posicionamiento de la empresa; plan de Marketing; plan comercial; plan de ventas; estrategias; plan de operacin; plan de la organizacin; plan financiero y criterios de evaluacin. Sal Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 202 Una vez que se realiza una venta, es fundamental hacer un seguimiento detallado de su evolucin, a fin de garantizar la satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los clientes, mediante el contacto permanente. Sal Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 124

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 35.

2.5.Consolidacin de los Logros: Hacia la Movilizacin del Potencial ms Importante de la Empresa.- El Desarrollo del Personal (Ene. a Dic. 1996).
Dico promovi el establecimiento de sistemas de administracin de recursos humanos, congruente con los planes estratgicos de las empresas, cuyo alcance y profundidad obedecieron a las necesidades de cada proceso.203 A partir de planteamientos de Dico, se aplicaron sistemas para que todas las personas que conformaran la organizacin, participaran en los programas de mejora continua de manera inteligente, informada y eficaz. El plan de recursos humanos contempl una serie de cambios estructurales, orientados a una mejor posicin de los recursos humanos de Dico (cuadro no 23), en cuanto a flexibilidad, innovacin, aplicacin de habilidades mltiples e incremento de autoridad, as como de respuesta inmediata, como se puede observar a continuacin: Cuadro No. 23. Comparacin de los Cambios estructurales, orientados a una mejor posicin de los recursos humanos de DICO (1990-1994 y 1995-1997). PERIODO 1995-1997
Enfoque al logro de objetivos y satisfaccin de los cuatro clientes Desarrollo de Trabajo en Equipo y formacin de grupos interdisciplinarios de solucin de problemas Capacitacin con base en la Deteccin de Necesidades de Capacitacin Desarrollo del liderazgo participativo Se redujo a catorce personas, optimizando procesos, incrementando autoridad, mayor toma de decisiones y enriquecimiento de funciones

PERIODO 1990-1994
Enfoque del personal al desarrollo de actividades El trabajo se realizaba individualmente La capacitacin se imparta en funcin al perfil del puesto Liderazgo centrado en los jefes Se tenia una plantilla de 29 personas para el funcionamiento de la organizacin

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo 1998, p. 46.

Muchos de estos cambios se han consolidado a partir de un aumento en la capacitacin de los recursos humanos, orientada precisamente a elevar su nivel de competencia laboral y profesional. Con estos cambios se propici una mayor participacin, optimizndose los procesos e incrementndose paralelamente las facultades de decisin y responsabilidad, en todos los niveles de la organizacin. As como en el trabajo de equipo se ha dado libertad al personal, para facilitar su toma de decisiones, tambin en la capacitacin se busca que la persona desarrolle habilidades mltiples en un entorno de mxima competencia dentro de cada puesto de trabajo. En el largo plazo se cuenta con una proyeccin a cinco aos, de los principales indicadores clave que fue considerada en la administracin estratgica,204 mismos que se utilizan para medir el desempeo y desarrollo del personal, en funcin de objetivos y procesos
203 Se implementaron polticas para lograr el desarrollo del personal en todas las reas y se estimularon y optimizaron su potencial, de esta forma el personal particip y se involucr en la mejora continua de la organizacin, dentro de las cadenas de cliente - proveedores internos, en un clima de trabajo respetuoso y digno. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Octubre, 1996. 125

clave. Complementario con la finalidad de mejorar el enfoque a clientes internos y externos, en Dico se promovi una mayor participacin e involucramiento del personal en el proceso de mejora continua, para lo cual se modificaron los reconocimientos que se otorgaban, como se puede observar en el cuadro no. 25, adems de otorgarse un nuevo premio para el personal con mayor participacin.205 Cuadro No. 24. Cambios en el sistema de compensacin y reconocimiento para promover el enfoque al cliente interno y externo. (1990-1994 y 1995-1997). Periodo 1995-1997
Considerar la evaluacin del desempeo con base en los objetivos y se reconoce el esfuerzo por la participacin del personal, para mejorar el nivel de calidad del Corporativo. Sistema de promociones y ascensos que reconoce el esfuerzo por el desarrollo de ms funciones y el cumplimiento de objetivos.

Periodo 1990-1994
El sistema de compensacin y reconocimiento tomaba en cuenta la evaluacin del desempeo individual y la apreciacin que se tena de la colaboracin del personal No exista reconocimiento por enriquecimiento de funciones y desempeo individual.

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo 1998, pp. 46.

Dico y las empresas del grupo con el ajuste a sus sistemas de compensaciones y reconocimientos, consiguieron una mayor liga con el desempeo del personal y pleno cumplimiento de responsabilidades. En el cuadro no. 25 se observan los cambios en el sistema de compensaciones y recompensas, teniendo como consecuencia que el perodo 1995-1997 sea ms atractiva la participacin propuesta en los equipos de trabajo en el proceso de mejora continua.206 Estos sistemas se ligaron al proceso de promocin y con el apoyo a los esfuerzos para el desarrollo se logr equilibrio en los resultados.207 Dico integr en su personal al mejor talento para las tareas de apoyo, promovi en las empresas que se reclutara al personal ms calificado y apropiado para cada puesto, procurando la menor diferencia entre capacidad requerida y capacidad mostrada, a fin de reducir el tiempo entre la induccin y la adecuacin del personal de nuevo ingreso en el trabajo. En el cuadro no 26, se observa que en la seleccin se procur aprovechar a los egresados de los programas del centro de desarrollo industrial, que ha brindado excelentes resultados en la formacin de nuevos talentos.208
204PERSONAL: Capacitacin (Porcentaje), Numero de promociones, Eliminacin de desperdicios, Evaluacin del Grupo. 205 Con lo anterior se han logrado avances significativos, en 1997 se obtuvo un promedio de 3.3 eliminacin de desperdicio por persona. 206 Con una visin hacia el cliente, tanto externo como interno, se propici la mejor definicin de tareas, los niveles de productividad requeridos, la mejor forma de cumplir con los compromisos de cada persona y lo que se esperaba de ellos. Con el logro de estos parmetros y cuando se excedan las expectativas por aportaciones del personal, se les hizo acreedores del reconocimiento pblico, compensaciones en dinero y otros estmulos, como premio y oportunidades de ascenso. dem. 207 dem. 208 Se solicit que fuera la secundaria el nivel mnimo de escolaridad para cualquier trabajador del Grupo, cuando antes se requera slo el nivel de primaria. Los cambios en reclutamiento experimentados entre 1995-1997, permitieron un mejor acercamiento entre las plantas y la comunidad. Por ltimo, se previ que todo el personal tanto nuevo como el actual, recibiera preparacin especfica orientada hacia el puesto y funciones que fuera a desarrollar, siempre con la intencin de respeto a su integridad personal, en un ambiente de seguridad y de higiene apropiado, para que estuviera estimulado y en condiciones de aplicar sus conocimientos bajo principios de calidad 126

La comunicacin interna entre todos los niveles de la organizacin, tanto de manera formal como informal, mediante elementos bien dirigidos de liderazgo, propici compromiso, colaboracin, sinergia de grupo, aportaciones e innovacin de los procesos. Adems, los programas de trabajo internos en Dico y en las empresas incluyeron reuniones departamentales e interdepartamentales de planeacin, de competitividad y de mejora continua, entre otras, que propiciaron el incremento de los niveles de responsabilidad, fortalecieron la autoridad de directivos y promovieron aportaciones del personal, llevando a innovaciones importantes.209 Cuadro No. 25. Principales mejoras a los procesos y sistemas derivados de la participacin del personal dentro de los equipos de trabajo que forma parte de la planeacin de recursos humanos.
Periodo 1990 1994 Programa en HP-3000 e IFPS. Proceso muy lento. nicamente se tena Plan de Ventas. No exista sistema de encuestas. No se tena. La capacitacin se imparta con base en la descripcin y perfil del puesto. No exista un modelo de calidad. Periodo 1995 1997 Programa en HP-9000 y Excel Proceso Dinmico y gil. A partir de 1996 se inician planes de Mercadotecnia y se adopta metodologa en 1997. Implantacin del Sistema de Encuestas. Implantacin del Sistema de Eliminacin de Desperdicios en 1997. Utilizacin de la D.N.C. para saber qu educacin y entrenamiento. Sistema de Calidad implantado con procedimientos.

Equipos Trabajo Finanzas

de

Marketing Ventas Recursos Humanos Corporativo

Procesos y Sistemas Sistema de Informacin Financiera. Sistema de Consolidacin del PLP. Sistema del Plan de Marketing. Sistema de Encuestas de Satisfaccin de Clientes. Sistema de Eliminacin de Desperdicios. Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Sistema de Calidad Corporativo.

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 47.

Los mtodos de involucramiento y mediciones o indicadores para diferentes categoras de empleados y diferentes partes de las empresas del corporativo, fueron recomendados por Dico a travs de: Equipos de solucin de problemas inter-departamentales e intra-departamentales. Equipos auto-administrados de mejoramiento de procesos. Sistemas de sugerencias. Las clulas de trabajo, con personal cuyas habilidades fueran de carcter mltiple, lograron la especializacin en distintas tareas por los integrantes del equipo, 210 para alcanzar la auto-administracin de procesos y los programas de mejora continua, recibiendo aportaciones del personal y logrando avances en la calidad. Con lo que se establecieron sistemas de sugerencias, mediante los cuales el personal tuvo la libertad de opinar sobre las fallas internas y posibles soluciones. En Dico se concentraron procesos clave de apoyo, asignados a personal especializado en las reas de marketing, ventas nacionales, ventas internacionales, administracin, finanzas, asuntos legales, informtica y trfico internacional, con la finalidad de optimizar los procesos
total. Armando Flores , Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo. 1997. 209 dem. 210 Tambin se incluy la necesidad de descentralizacin de niveles de mando, procedimientos para hacer lo que es mejor para todos, se minimizaron procedimientos corporativos, se optimizaron procesos en plantas, se aument el grado de compromiso y responsabilidad con la autoridad. Se elev el espritu empresarial y una poltica de puertas abiertas DICO, como corporativo, coordin la definicin de los planes estratgicos del Grupo y de las propias plantas que lo conforman. dem. 127

para garantizar el mejor servicio a clientes y reducir costos, con lo cual se logr recuperar mercados y abrir nuevas oportunidades para el beneficio de las empresas.211 Los sistemas que se utilizan en Dico con la finalidad de incrementar la autoridad, la responsabilidad y la capacidad de innovar por parte de todo el personal, son: Sistema de Promociones y Ascensos, que contempla el incremento de responsabilidad y autoridad, basndose en el enriquecimiento de funciones y a exceder las expectativas del puesto. Sistema de Eliminacin de Desperdicios, que refuerza la capacidad de innovar y aportar ideas de todo el personal. Participacin en Equipos de Trabajo, que ha permitido avances significativos de aumento de responsabilidad y autoridad, reportando importantes beneficios. Adicionalmente, por medio de las reuniones departamentales e Inter.-departamentales de planeacin y la participacin en comits internos y externos, as como en las juntas de calidad total y de mejora continua, entre otras, se promovieron el incremento en los niveles de responsabilidad en todo el personal y se fortalece la autoridad de los directivos. En estas reuniones se hacen revisiones mensuales por parte de los directivos y el grupo de gerencia de Dico, acerca de las propuestas e iniciativas del personal, sobre la aportacin de ideas e innovaciones importantes, donde de manera verbal se da respuesta a la participacin del personal, observndose los resultados de estas propuestas en las posteriores presentaciones. 212 La forma en que la organizacin Maya midi la efectividad y la mejora del grado de satisfaccin de los diferentes clientes, fue por la participacin del personal en el mejoramiento de procesos de produccin en la organizacin. Es decir, en el rango de respuesta de los compromisos de cada rea de Dico y de las empresas.213 Baste sealar que el nivel de actividades de las empresas en el primer semestre de 1996 fue sensiblemente mayor que el tenido a finales de 1994 y que en todo 1995, en tanto que el nmero total del personal de las empresas, excepto en el caso de Maya- Empresa B, no se increment en igual proporcin, como se observa en la grfica No.1.

Grfica No. 1. Nmero de Empleados 1993-1997.

211 reas que se tenan muy descuidadas y que como consecuencia los resultados se estaban pagando, fue necesaria una inversin substancial adicional de tiempo para cubrir stas deficiencias. Sal Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 212 En el caso de DICO y sus empresas se estructuraron grupos de trabajo, tales como el comit de calidad, comit de mantenimiento, comit de finanzas, comit de produccin y comit de ecologa y se particip en los comits de relaciones industriales, de trfico y relaciones gubernamentales, fiscal, finanzas, produccin (Coordinado por la Direccin General de DICO), calidad y otros. Derivado de los acuerdos de estos comits, se logr establecer acciones precisas para el incremento de la responsabilidad, la autoridad y la capacidad de innovar y de aportar ideas de todo el personal. En las plantas de Grupo Maya tuvieron sus propios Comits, adems de que sus Gerentes Generales, al igual que sus Ejecutivos, participaron en Comits en el Corporativo. Idem. 213 El grado de satisfaccin a los diferentes clientes se consider como el nivel de efectividad que se tiene en todos y cada uno de los diferentes procesos, llevndose un medidor de cada una de las actividades para de sta forma darse cuenta cul ha sido su comportamiento. Sal Platas, Informe de Marketing, May. 1996. 128

(No. DE EMPLEADOS)
450.0 400.0 350.0
344.0 312.0 322.0 350.3 423.0 399.0

1993

C A N T D A D

1994
244.0 207.0 252.0

300.0 250.0 200.0

158.0

1995

150.0 100.0 50.0

19.0 20.0 15.0 17.0 17.8 98.0 66.8 54.0

1996 ene/jun
59.0 56.0

promedio 93/96

0.0 EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C CORPORATIVO

EMPRESA

Fuente: Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo, 1997, p. 99.

Los nuevos procesos implementados y la mayor productividad individual permitieron que se diera esta situacin. La mejora y participacin del personal dentro de la organizacin di como respuesta mejores empleados, ms capacitados y con una mayor responsabilidad y deseo de superacin, implicando con esto la obtencin de mejores resultados, en menor tiempo y con mejor calidad.214

Cuadro No. 26.

Sistema

Sistemas adoptados como resultado del proceso referencial.

Referencia Practica Adoptada Implantacin a partir de 1996, que permiti conocer reas de oportunidad Sistema implantado desde 1995, mejorado en funcin a necesidades especficas del cliente

Sistema de Encuestas de Cultura Organizacional Araa Sistema de Evaluacin de Satisfaccin de Clientes por medio de Encuestas

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, p. 54.

Dico y los gerentes generales de sus empresas participaron en las reuniones mensuales del comit de relaciones industriales del corporativo, en el que se puso nfasis especial en la comparacin de las empresas con el objetivo de llegar a ser lderes en el ramo.215 Tambin se tuvo informacin sobre las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Inter. corporacin (Vase
214 Los resultados en el nivel de satisfaccin de clientes, indicaron beneficios substanciales, como producto de las mejoras de todos los procesos de DICO y las plantas. Se trabaj para optimizar estos procesos, con una orientacin total hacia los clientes, lo cual redund en el aumento de los parmetros de mejora continua. Ing. Diego Camarena, Junta Calidad, Gerencia General, Mayo, 1996. 215 Por otra parte, se cont con informacin de los socios tecnlogos, sobre los indicadores y avances que tuvieron sus empresas en todo el mundo y que nos sirvi de referencia. Ing. Fernando Cadena , Junta de Calidad, Gerencia General, Jun. 1996. 129

cuadro No.27), lo cual permiti tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.216 Grfica No. 2. ndice de Capacitacin porcentaje sobre horas laborables 1993-1997.

14.0
12.6

1993 1994

P O R C E N T A J E

12.0

10.0

8.0
6.6

7.6

1995
5.3 4.2 4.3 3.2 2.6 1.8 2.5 1.5 4.4

6.0

4.0
2.8 1.6 1.0 2.9

1996 ene/jun promedio 93/96

2.8 2.1 1.3 1.6

2.0

0.0 EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C CORPORATIVO

E MP R E S A

Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1997, pp. 97.

Las "MEJORES PRACTICAS" del sistema Inter. corporacin en la organizacin contempl un plan de capacitacin, educacin y desarrollo, que busc la participacin e involucramiento del personal de las diferentes reas de la empresa. Fomentando el trabajo en equipo y la toma de decisiones, orientado a mayor productividad y calidad en la realizacin de sus actividades.217 En este contexto la capacitacin estuvo considerada como un requisito indispensable para ofrecer mayor calidad al realizar el trabajo, mejorar aptitudes de comunicacin y trabajo en grupo y hacer viables las polticas de la empresa.218 Se promovi la educacin abierta, buscando que el personal se superara y tuviera mejor preparacin para el futuro. Cuadro No. 27. Resumen de lo ms relevante de la Educacin y Entrenamiento impartidos durante 1997 y parte de 1998 al personal de la Organizacin y su relacin con los objetivos clave.
Objetivo Resultados

Capacitacin Impartida

Horas

Doctorado en Administracin Financiera

360

Mejorar la relacin y negociacin de acuerdos con socios y accionistas.

Se reestructur la Deuda a Largo Plazo, con una reduccin en tasa de inters de 0.1675 por ciento y

216 Adicionalmente, se hicieron comparaciones con los indicadores nacionales en materia de medicin de desempeo del empleo, a fin de evaluar nuestras condiciones y tendencias. Ing. Danilo Hernndez, Reporte, Gerencia Calidad, Junio, 1996. 217 Como poltica de recursos humanos se estableci que un mnimo del 3 por ciento del tiempo laboral del personal debiera ser destinado a la capacitacin. C.P. Domingo Avalos, Informe de Contralora, Jul. 1996. 218 Por ello se exigi que todo el personal deba tener cubierto el nivel de secundaria, en todos los mbitos de trabajo. 130

Ingls

1,338

Mejor comunicacin con clientes Crecimiento en ventas. Desarrollo de habilidades, para agilizar la informacin, mejorar presentacin en tiempo y calidad y dar Valor Superior al Cliente. Dar valor superior a clientes. Fomentar trabajo en equipo, involucramiento y participacin en la mejora continua.

Computacin: Outlook, Excel, Word, P. Point Liderazgo

144

con un ao de gracia para iniciar pagos de intereses. Se ha mejorado la comunicacin con clientes extranjeros y se ha incrementado la venta de exportacin. Entrega de informacin en tiempo, con mayor veracidad. Mayor fluidez en el manejo de la informacin y entrega de reportes. Motivacin del personal. Gente comprometida. Incremento de responsabilidad y toma de decisiones.

40

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 49.

La direccin general del grupo y de las gerencias generales de cada empresa, determinaron la necesidad de ciertas reas de conocimiento, que se jerarquizaron bsicamente en relacin con su importancia y/o urgencia. Paralelamente, se identific el rea o nivel y/o personas especficas a las que se sugiri tomar los cursos. A travs del rea de relaciones industriales de cada empresa se seleccion a los expositores y el desarrollo del material y la realizacin de los eventos, previa consideracin de la urgencia en la aplicacin de tales conocimientos.219 A travs del corporativo Dico, cada una de las empresas estableci un procedimiento especial para detectar y definir los requerimientos de capacitacin.220 Permanentemente, conforme se hacan evaluaciones del comportamiento de los procesos clave y operativos de las empresas y variaciones en el entorno socioeconmico y legal administrativo de la rama automotriz en su conjunto y, desde luego, del comportamiento y tendencias del mercado221 en Dico y las empresas del grupo se trabaj en el ao de 1996 con el parmetro de que por mes, el 3 por ciento del tiempo laborable se destinara a la capacitacin. El resultado de haber adoptado ste principio se observa, (Vase la grfica No 2) en que Dico pas del 4 por ciento promedio a un 12 por ciento de capacitacin sobre las horas laboradas. El cumplimiento de los objetivos del plan estratgico y operativo y las mejores evaluaciones que hicieron los clientes de las empresas del grupo y de sus productos, de acuerdo al cuestionario satisfaccin a clientes222 permiti que los principales ejecutivos de Dico hicieran comparaciones entre las empresas del grupo, con informacin sobre sus indicadores y avance, para determinar las "MEJORES PRACTICAS" del sistema inter corporacin, lo cual permiti tener referencia de empresas de sectores diferentes al de

219 Adicionalmente, en algunos casos tambin se establecieron procedimientos en cuanto a la forma en que se aplic la capacitacin, en particular cuando se trat de personal en las reas del proceso de transformacin. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia Personal, Jul. 1996. 220 Las labores a desarrollar, Cambios de producto/proceso, Expectativa de clientes/mercado, Desarrollos e innovaciones ecolgicos, Variaciones en el entorno socioeconmico, Variaciones en el entorno legal/administrativo del ramo industrial. dem. 221 dem. 222 As como los reconocimientos de calidad obtenidos en varias empresas de Grupo Maya en los ltimos aos, sirvieron de base para evaluar la efectividad y mejora de la educacin y capacitacin proporcionada al personal. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996. 131

autopartes.223 Tambin se tuvieron comparaciones con los indicadores nacionales y oficiales en materia de educacin y capacitacin, a fin de evaluar las condiciones y tendencias. Las empresas del corporativo definieron, junto con Dico, que la medicin del desempeo del personal se hiciera semestralmente, mediante la aplicacin del formato denominado evaluacin del desempeo, a travs del cual se evalu a todo el personal con el propsito de conocer su cumplimiento en apoyo de los objetivos de cada empresa y su desarrollo en el puesto que ocupaba.224 De lo anterior se identificaron las necesidades de capacitacin y desarrollo de personal, adems de que se plantearon nuevos compromisos jefesubordinado. El mtodo de evaluacin del desempeo del personal permiti detectar su evolucin hacia la consecucin de los planes y metas operativas de las empresas y del corporativo. Las empresas del corporativo tuvieron como visin y misin principales el otorgar valor superior a los clientes, satisfaciendo plenamente las expectativas de los clientes225 y se reconoci el esfuerzo del personal en mejorar la satisfaccin a clientes. Lo que se hizo por medio de una compensacin o gratificacin especial anual, que consisti en 10, 15, 20 o 25 das de sueldo y gratificacin extraordinaria, que poda ser de 5, 7, o 10 das adicionales de sueldo, que se daban a fin de ao.226 Lo que tuvo efectos importantes en la reduccin del ndice de ausentismo.227 (Vase grfico No. 3).

Grfica No. 3. Ausentismo porcentaje sobre das laborales 1991-1997.

223 El proceso de comparacin referencial se trat de instituir como un elemento diario de vida. Ing. Danilo Hernndez, Reporte de Gerencia de Calidad, Jun. 1996. 224 La evaluacin abarc cuatro aspectos a considerar: SABER (conocimientos tcnicos y habilidades administrativas), PENSAR (identificar, analizar y resolver problemas), RELACIONES (interpersonales, liderazgo y desarrollo interpersonal) y HACER (resultados obtenidos en tiempo, cantidad y calidad) 225 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Ag. 1996. Todo ello a travs del trabajo participativo y creativo de la gente y con una actitud amplia de servicio. Ante esta situacin, tanto en DICO como en las plantas del grupo se promovi con carcter prioritario, en todos los niveles jerrquicos, la aplicacin de reconocimientos por contribuciones reales en la mejora de los servicios al cliente y en otorgarle valor superior, lo que se tradujo en mayores niveles de satisfaccin. 226 El monto dependi de la magnitud de las aportaciones. En las revisiones contractuales tambin se hicieron reconocimientos en nmina, otorgando aumentos mayores a los miembros del personal que fueron evaluados con las mayores calificaciones en lo referente al mejor servicio al cliente. C.P. Domingo Avila, Informe de Contralora, Jul. 1996. 227 Idem. 132

6.0
5.4 5.0

1993 1994

P O R C E N T A J E

5.0

4.0

3.7 3.3

1995
2.8 2.9 2.4

3.0

2.8

2.7 2.4 2.0 2.1

2.0
1.2 1.1

1996 ene/jun
1.1

1.0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

promedio 93/96

0.0 EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C CORPORATIVO

E MP R E S A

Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1997, pp. 97.

En todos los casos se buscaron nuevas formas de evaluar cambios en actitud y en la consistencia del servicio por parte del personal, as como en el impacto que ello tuvo en los logros alcanzados por las empresas en su relacin con sus clientes.228 El corporativo Dico, consider a la gente como elemento primordial para el logro de sus objetivos, basado en la visin y filosofa del corporativo, brindando a todos sus trabajadores una mejor calidad de vida en el trabajo y respetando y conservando el medio ambiente y la comunidad.229 Por lo que semestralmente se solicit la opinin de todo el personal a travs de consultas, as se identificaron reas de oportunidad para la mejora en el trabajo y se obtuvo un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el mbito laboral.230 En la grfica No.4 se puede apreciar la reduccin sensiblemente del ndice de rotacin en el primer semestre de 1996, como resultado del mayor nivel de satisfaccin.231 Adems del ndice de rotacin de personal, y de capacitacin, en cada empresa del grupo se identific la medicin de la seguridad e higiene, (de acuerdo con los planteamientos contenidos en el SI CASH del corporativo). Tambin se precisaron los servicios al personal, los principios para su desarrollo y los reconocimientos por aportaciones y satisfaccin al cliente, encausados a mejorar la competitividad de la compaa y logrando un mejor nivel de vida para sus trabajadores.

Grfica No. 4. Rotacin de personal porcentaje sobre el total del personal 19931997.
228 DICO, como corporativo, marc las directrices para evaluar y mejorar los procesos de evaluacin, desempeo y reconocimiento, basadas en Actitud, Consistencia y Logros Obtenidos. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Octubre de 1996. 229 En este sentido, en todas las empresas se adoptaron los principios del sistema SI - CASH, en materia de seguridad y de higiene. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Julio de 1996. 230 Como estas consultas se hicieron a travs de entrevistas que se documentaron, el personal tuvo la posibilidad de hacer libremente todos los comentarios y sugerencias que estimaron pertinentes, en cualquier tema vinculado a las reas de trabajo y a su desarrollo personal. C.P. Domingo Avila, Informe de Contralora, Jul. 1996. 231 Idem. 133

90.0 80.0

84.0

1993
67.0

P O R C E N T A J E

70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 EMPRESA A

26.2 59.0

1994
47.2 44.3 36.1 36.4

47.7 41.5 33.0 24.9 19.5

1995 1996 ene/jun

15.8

7.9 5.0 4.8 2.7

6.7

6.2

promedio 93/96

EMPRESA B

EMPRESA C

CORPORATIVO

EMPRESA

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte InterCorporativo, 1998, p. 98.

Como resultado de la atencin que se di a la satisfaccin de los empleados y de los esfuerzos por mejorar su seguridad y bienestar, se tuvo una contraccin sustancial en el ndice de siniestralidad,232 como se aprecia en la grfica No 5. Planes, programas y actividades en los cuales el personal operativo y el sindicato participaron proactivamente en el proceso de mejora continua y participacin de los altos directivos en el establecimiento de las estrategias, crearon una relacin colaborativa. La direccin de Dico, en combinacin con los gerentes generales de las empresas, estableci un programa permanente y abierto de actividades conjuntas con el personal y sus representantes sindicales, logrando su participacin comprometida y proactiva en el proceso de mejora continua.233

Grfica No. 5. ndice de Siniestralidad 1993-1997.

232 Idem. 233 Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Oct. 1996. Para tal efecto, se realizaron juntas mensuales entre el sindicato y la Gerencia de las plantas, donde se plantearon objetivos, analizaron los resultados e identificaron reas de oportunidad en la satisfaccin de los empleados, en funcin de los objetivos y metas de cada empresa. Todo ello en un ambiente de respeto, amistad y compromiso mutuo. 134

70,000.0
61,414.0

1993
54,000.0

I N D I C E

60,000.0

50,000.0
38,816.0

1994
37,972.0

40,000.0

1995
31,245.5 23,239.0

30,000.0

20,000.0

1996 ene/jun
5,142.0 6,232.7 6,798.0 1,502.0

10,000.0
2,357.0

1,765.0

0.0

101.0 525.1

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

promedio 93/96

0.0 EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C CORPORATIVO

EMPRESA

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo, 1998, p. 99.

En el cuadro No. 28 se definen las estrategias y polticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en Dico, por lo que tomaron en cuenta las siguientes necesidades que identific la organizacin: reconocimientos al personal, condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealizacin personal. Se atendieron los aspectos mencionados anteriormente, con lo que se establecieron las estrategias y polticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo. Asegurar una mejor calidad de vida en el trabajo, solo fue posible con la determinacin de la satisfaccin del personal, lo cual se logr mediante los sistemas de encuestas de satisfaccin de personal y de cultura organizacional, realizados semestralmente, en todos los niveles de la organizacin, para identificar reas de oportunidad en el mejoramiento del ambiente en el trabajo y lograr un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el mbito laboral. Los datos que se obtuvieron a travs de la encuesta a empleados, para conocer el grado de satisfaccin dentro del medio ambiente de Dico, como resultado de comparar lo que la gente piensa qu es importante dentro de rea de trabajo y el nivel de satisfaccin que logr. Como se puede ver en la grfica, el grado de satisfaccin es elevado, existiendo reas de oportunidad. La encuesta de satisfaccin del personal que se aplic en tres ocasiones distintas, (a finales del primer semestre de 1997, en diciembre de 1997 y durante el primer semestre de 1998) al total de los empleados de las empresas del grupo Dico. La encuesta es distribuida y son llenadas empleando la escala del 1 al 5, en donde el 5 es el mejor. Incorporando los planteamientos y sugerencias por parte del personal, durante las juntas mensuales de Calidad Total, para efectuar mejoras en las reas de trabajo y aspectos relacionados a su desarrollo personal. Para la direccin de Dico es de vital importancia la opinin del personal, misma que es expresada por medio de las encuestas de satisfaccin del personal, mencionadas con anterioridad, en las que se comentan y sugieren aspectos que se consideran necesarios en la evaluacin y mejora de los factores de satisfaccin.
135

Cuadro No. 28.

Necesidades Reconocimientos al personal Condiciones fsicas del Medio Ambiente de trabajo Salud Seguridad y

Estrategias y polticas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo.

Polticas Reconocer el esfuerzo para lograr los objetivos Mantener condiciones apropiadas en servicios e Instalaciones Cuidado preventivo de la salud del personal Estar preparados para actuar ante alguna emergencia Mejorar la autoestima y fortalecer la convivencia Objetivos Fomentar el Desarrollo del Personal, la mejora continua y el trabajo en equipo Satisfaccin del personal, con un ambiente que contribuya al mejor desarrollo de las actividades Preservar la salud e integridad del personal

Estrategias Premiar la participacin del personal, para promover la mejora continua Mejorar instalaciones y servicios funcionales

Practicar exmenes mdicos al personal Participar en las brigadas de seguridad, en caso de siniestros Elevar el nivel de escolaridad Promover actividades que mejoren la convivencia interpersonal

Autorrealizacin personal

Lograr la integracin y realizacin del personal, para tener personal comprometido

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, p. 47.

Dico es una empresa de servicios corporativos, cuyo personal operativo no tiene sindicato. La manera en que se definen los planes de participacin del personal est contemplado en la planeacin operativa y se canaliza por los siguientes medios: equipos de solucin de problemas interdepartamentales, equipos autoadministrados de mejoramiento de procesos y equipos de apoyo corporativo a las empresas del grupo. En su calidad de corporativo, Dico marca a las empresas las directrices en materia de planeacin y participacin del personal operativo, encaminadas a cumplir los objetivos clave de la organizacin, en la mejora continua y satisfaccin de clientes. Con lo anterior, se pretende estimular el desarrollo del personal, mejorando su calidad de vida y proporcionando un ambiente agradable, seguro y digno. A manera de ejemplo se pueden citar algunas acciones que se han realizado para mejorar el ambiente de trabajo, derivadas del proceso de evaluacin: Instalacin de aire acondicionado en las oficinas y sala de juntas del 4o. piso, cambio de persianas y remodelacin de sanitarios. Promocin de la Cultura Organizacional Dico es promotor de la participacin de los empleados del propio corporativo y de las plantas, a la familia y la comunidad, a travs de diferentes actividades extramuros, en diferentes eventos, que se destacan a continuacin: Educacin Deporte Ayuda Social Cultura Laboral En materia de cultura laboral, la direccin general del grupo participa en la organizacin del Comit de Produccin, en el cual se difunde la Misin, Visin y la Cultura de la empresa. Dico tambin dirige y coordina este Comit, que se rene mensualmente en diferentes empresas, para conocer sus actividades y mejores prcticas.
136

Adems, para comunicar los valores de Dico se imparten conferencias en distintos foros de la Industria Nacional de Autopartes, Conferencias en el Instituto Politcnico Nacional. Cabe mencionar que adems se tienen visitas a la empresa de distintas universidades y escuelas para el intercambio de valores y experiencias. Los proyectos que tiene Dico en el perodo de 1995-1997, de acuerdo a la reestructuracin orgnica y con la redefinicin de los principios que conforman las bases de la administracin estratgica se crean la conciencia y el enfoque de servicio al cliente, de que el personal es parte fundamental de la empresa y con ellos su familia y la comunidad. Por esto, lo lleva a organizar eventos de carcter social, con lo que se logra la integracin y mejora de las relaciones personales, que conlleva a la armona en el trabajo y una mejora en la calidad de vida de todo el personal y la comunidad en general. De acuerdo a los resultados que se van teniendo, se realizan actividades para incrementar los eventos, con ms participacin y ms acciones, lo que ayuda a mejorar la relacin entre la empresa y la comunidad. Llevando esta actividad fuera de extramuros con la participacin de la comunidad y de otras empresas dentro y fuera del grupo. En cuanto a las dems actividades que se realizan en conjunto con las empresas se utiliza un sistema para definir, revisar, comunicar, aceptar, integrar y reforzar los principios y valores, analizando el grado de cumplimiento de los objetivos de cada una de las reas de la organizacin. Las acciones realizadas para adoptar o mejorar las prcticas derivadas del proceso referencial, en relacin con la promocin de la cultura organizacional, se determinaron despus de realizar el proceso de Benchmark que se tiene establecido, se identifica lo que realizan las empresas en materia de cultura organizacional, se toman las mejores prcticas y se evala lo que el corporativo pueda adoptar y las pone en marcha. Como ejemplo, se pueden mencionar las conferencias y foros en los que participa activamente la direccin general de Dico. Consciente de las necesidades de la sociedad que rodea al corporativo, la direccin general de Dico ha adoptado un compromiso moral para promover la cultura dentro y fuera de las instalaciones de todas las empresas, para y con los empleados, la familia y la comunidad en general, para lograr una mayor y mejor integracin, mejorando con sto el estilo de vida del personal. Se alienta la participacin activa del personal, en acciones comunitarias que beneficien a la sociedad, apoyando completamente las causas de la comunidad, todo ello congruente en su importancia por el bien de la gente Dico. La direccin general de Dico tiene la filosofa de incrementar la participacin activa de todo el personal en acciones comunitarias, promoviendo la cultura y enriquecer la salud por medio del deporte. En suma el caso de Dico estructur un plan de mediano y largo plazo en 1994,234 que ofreci a las empresas servicios corporativos ptimos con el menor nmero de personas posible y con el pleno apoyo de stas ltimas en la atencin al cliente. 235 Esta organizacin creci de acuerdo con los requerimientos de las ventas de las plantas, siempre que se excediera la capacidad de la estructura. Sin embargo, se calcul que los equipos de trabajo que atendieron los procesos de apoyo crecan en capacidad tcnica y no en nmero, por lo cual se realizaron importantes esfuerzos de desarrollo.236
234 Idem. 235 La rapidez de respuesta era esencial, haba que reducir niveles que entorpecan la comunicacin. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Oct. 1996 137

En las plantas, se recuperaron los niveles de uso de la capacidad instalada, por lo que se contrat personal, sin dejar de promover el aumento de la productividad de los equipos actuales y un aumento sustancial en las ventas, mismo que llevar al crecimiento de la plantilla de personal y su mejor calificacin tcnica y profesional.237 Cambios en las directrices estratgicas del plan de negocios provocaron ajustes en la organizacin, lo que llev a una redefinicin de reas de trabajo y de sus respectivas funciones, tanto en Dico como en las plantas. Ajustes que incluyeron una descripcin de puestos ms acorde con los procesos clave de trabajo y el desarrollo de habilidades mltiples. Se procur el incremento de la autoridad y reduccin en los tiempos de respuesta en cada tarea, dando como resultado una mayor participacin de equipo, una mejor comunicacin y un mayor enfoque hacia el cliente.238

2.6.La Mejora de Procesos Administrativos y Operativos (Mayo 1996 a Mayo 1997).

El proceso de productos y diseos se realiz de manera integrada con las gerencias de cada empresa y sus reas de diseo y desarrollo, presentado junto con los ejecutivos de marketing y ventas las alternativas de productos y servicios a las armadoras, de acuerdo con sus requisitos clave.239 La mayora de los diseos fueron propiedad de los clientes. Se dictaron polticas a las plantas, para que mediante procesos robustos fueran satisfechos los requerimientos de los clientes. Se trabaj en equipo con tcnicos de las empresas y de los clientes, participando conjuntamente. Cuadro No. 29. reas principales del trabajo en equipo de las empresas y los clientes.
Por el cliente Ingeniera Calidad Compras Control De Produccin Por las plantas Ventas Ingeniera Proyectos Abastecimientos Manufactura Produccin

Fuente: Elaboracin propia

En el cuadro No. 29 es posible apreciar los puntos relevantes de la participacin tanto de clientes como de las empresas para lograr la mejora de los procesos administrativos y operativos efectuados durante mayo de 1996 a mayo de 1997. Estos equipos de trabajo tuvieron como objetivo fundamental el lograr la satisfaccin total de los clientes, en cuanto a calidad, precio y servicio, con un valor superior.
236 Desarrollo en todos los aspectos y que estaban considerados en el esquema de desarrollo de cada persona, tanto en lo tcnico, como en lo administrativo y en lo social. Sal Platas, Informe de Marketing, May. 1996. 237 Los proyectos para surtir a los diferentes clientes son sumamente halagadores, lo que falta es llevarlos a cabo y que estos sean el punto en el cual los resultados sean los mejores del grupo, tanto en costos, en crecimiento, en satisfaccin a cada uno de nuestros clientes. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Oct. 1996. 238 En este cambio jug un papel importante la reorganizacin, relativo a los equipos de trabajo formados, al sistema de sugerencias y a la reasignacin de servicios de apoyo corporativo por parte de DICO. C.P. Domingo Avila, Informe de Contralora, Jul. 1996. 239 El desarrollo de los productos y servicios fue diferente para cada uno de los clientes considerados en el Grupo y las empresas que lo conformaban. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Oct. 1996. 138

Invariablemente son definidas las caractersticas relevantes de los productos por las propias plantas, siendo revisadas peridicamente con los clientes.240 Dico estableci polticas para que las empresas desarrollaran criterios para diseos propios, que ofrecieron alta calidad y valor superior. Las actividades de Dico estn clasificadas en procesos de produccin y entrega, considerados clave para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, y en procesos de apoyo, que contribuyen tambin al cumplimiento de los objetivos y se presentan en el Cuadro No. 30. El proceso que se sigui para el desarrollo de los diseos propios fue el siguiente: se origin con el conocimiento del mercado, tendencias en la definicin de nuevos modelos, uso y especificaciones del producto y los requisitos clave para el cliente. 241 Por otro lado, se tuvo personal en el centro de tecnologa del corporativo, en el cual se desarrollaron nuevos diseos con tecnologa sumamente moderna, cuyo desarrollo pudo hacerse en tiempos sumamente reducidos, sin necesidad de efectuar pruebas fsicas, mejorando el comportamiento tcnico, ahorro de material y costos, as como mejorando apariencia y rendimiento.242 Se promovi en las empresas coordinadas por Dico el efectuar inversiones necesarias para lograr nuevos negocios, con tecnologa y procesos de produccin de avanzada. Los procesos para cumplir los requisitos clave de los clientes fueron diseados definiendo flujos de informacin, documentacin y materiales,243 por lo que respecta a las expectativas del personal, cuando se hicieron los diseos se tom en cuenta su desarrollo profesional, ingresos satisfactorios y estabilidad en sus perspectivas de trabajo. Con relacin a la comunidad, se tuvo especial atencin en materia de: Preservacin del medio ambiente Satisfaccin econmica Desarrollo social Cuadro No. 30.
PROCESOS PRODUCCIN ENTREGA DE Y REA

Tipo de proceso, rea y servicio.

SERVICIO PROCESO DE APOYO REA SERVICIO

240 En las plantas se tuvieron procedimientos especficos de calidad, para dar plena satisfaccin de los clientes, ya que fu objetivo fundamental el satisfacer completamente sus expectativas, con productos de calidad, obedeciendo a sus normas y especificaciones tcnicas. En su caso, a normas oficiales nacionales o internacionales y a precios competitivos. Sal Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 241 Para el diseo de nuevos productos que se presentaron a las armadoras y a diversos clientes, se recurri a los lderes de diseo en el mercado, como fue el caso de la empresa OZ, lder mundial de manufactura italiana en el mercado de ruedas, en adicin a los contactos que se tenan en ste sentido con los socios americanos. 242En el desarrollo de nuevos productos se utilizaron los mtodos descritos en manuales internos sobre planeacin avanzada y sobre aprobacin de partes de produccin, de donde se deriv informacin de costos y requerimientos de herramental especfico. Para el proceso de mejoras en diseo se utiliz una metodologa similar, sometindose a pruebas diversas como son de fatiga, resistencia y durabilidad, de donde se derivaron recomendaciones para las mejoras de diseo y caractersticas generales de los productos. Para ello, se tuvo contacto permanente con los clientes sobre los diversos resultados, ofrecindonos ellos mismos informacin de las pruebas que efectuaron de los prototipos, con lo que se logr una importante retroalimentacin, sirviendo ello para una mejora continua. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Agosto de 1996 243 Que tuvieron como punto de partida los mismos requisitos clave de los clientes y que determinaron las reas que participaron en esos procesos; las funciones y actividades que cada uno cumpli; con qu trabaj; qu resultados tuvieron y cmo interactuaron entre ellos. Sal Platas, Informe de Marketing, Mayo de 1996. 139

Cobranza Administracin Estratgica Direccin General Planeacin Estratgica, Planeacin Operativa. Directrices y Polticas Evaluacin Satisfaccin clientes de a

Cuentas por Cobrar Tesorera

Recuperacin recursos de plantas

de las

Tesorera

Manejo de recursos financieros para las plantas. Facilita y agiliza la comunicacin para la toma de decisiones. Anlisis Financieros Consolidados Estados Financieros PLP. Aseguramiento al cumplimiento de las polticas deL corporativo Establecer polticas para mantener la armona con la naturaleza Estructura de costos y legislacin, para importacin y exportacin Obtencin de beneficios fiscales para apoyar las operaciones de las plantas

Satisfaccin a clientes usuarios del producto y servicios y empresas Plan de Mercadotecnia Plan de Ventas

Mercadotecnia

Comunicacin Voz y Datos

Sistemas

Anlisis de Mercado Ventas Asegurar los objetivos de la Direccin, al mantener y obtener nuevos negocios de Relacin con accionistas. los Informacin Financiera Finanzas

Intermediacin, relacin, negociacin y acuerdos con Accionistas y Tecnlogos. Desarrollo de Recursos Humanos

Direccin Finanzas.

Auditoria

Auditoria

Recursos Humanos

Desarrollo del Personal Capacitacin aplicando DNC Evaluacin de la cultura organizacional

Reduccin de Desperdicios

Finanzas y Sistemas Trfico

Jurdico Operacional

Estmulos fiscales

Fuente: Corporativo Administracin y control, S.A. de C.V. pp. 55.

A partir de la identificacin de los diseos especficos de productos/servicios requeridos por los clientes, se precisaron los procesos integrales, para el cumplimiento pleno de las expectativas del cliente, agregando valor superior como parte de la visin y misin de las empresas. Los procesos se definieron conforme procedimientos base, establecidos en manuales internos de planeacin avanzada de calidad y de aprobacin de partes de produccin, de donde se derivaron sealamientos de costo y de requerimientos fsicos y de herramentales.244 De los procesos integrales y de cada subproceso de las plantas, se derivaron procesos de apoyo propios del corporativo Dico. Con respecto a los clientes de los productos/servicios de las plantas, las gerencias de marketing, ventas nacionales y ventas de exportacin de Dico, se estudiaron los requisitos de esos clientes en los mercados de equipo original y de repuesto,
244Adicionalmente, se planearon los procesos de produccin y entrega, incluyendo la planeacin de inventarios y abastecimientos; asimismo, se programaron todos los procesos en las reas de apoyo, presentndose stos con oportunidad y eficacia en cada una de las etapas de produccin y entrega. Sal Platas, Informe de Marketing, Mayo de 1996. 140

para definir las caractersticas de diseo. Dico prest servicios corporativos en estas reas y tuvo la responsabilidad integral de administrar, conjuntamente con las plantas, estos procesos. La retroalimentacin con los clientes fue parte fundamental de los mismos, traducindose en una redefinicin de los diseos preestablecidos, llevando a nuevos desarrollos, con mejores caractersticas, que dieron un valor superior a los productos y servicios, en beneficio de los clientes directos y de los usuarios finales. La forma en que las necesidades de los clientes externos de las empresas se tradujeron en caractersticas del producto, fue definido de comn acuerdo entre las reas involucradas y la de los clientes, determinando las necesidades requeridas, incluyendo el rea de instrumentos de verificacin o de medicin, teniendo procedimientos especficos de calidad por planta.245 Para cumplir con las necesidades de los clientes se efectuaron los siguientes pasos: * Validacin de los diseos de herramentales, moldes y dems herramientas necesarias para la produccin de los productos o servicios. * Validacin de muestras iniciales con los proveedores, tanto de materia prima como de moldes y de herramentales. * Validacin del producto terminado, con pruebas de durabilidad, resistencia y fatiga. Por la experiencia obtenida, se pudo asegurar que se superaron substancialmente las expectativas de los clientes en cuanto al lanzamiento de nuevos productos, estando en tiempo en los nuevos proyectos que se manejaron.246 Se tuvo como objetivo el que las empresas manejaran sus diseos por computadora, teniendo comunicacin electrnica con los clientes, con la mejora constantemente del software utilizado, ya que en el campo de la computacin los avances son demasiado rpidos y en poco tiempo se vuelven obsoletos equipos y programas, estando en constante comunicacin con los tecnlogos, con el Centro de Tecnologa, con los proveedores de software y con el resto del grupo, con el objeto de intercambiar conocimientos y experiencias. El objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes fue bsico en la organizacin, con el objeto de elevar el nivel de servicio del grupo. Cumplir con los requerimientos de informacin con los accionistas, empresas, gobierno y trabajadores, fue algo que tambin se consider en primersimo nivel en Dico y aun cuando se tuvieron severas reducciones de personal, siempre se cumpli este servicio.247 Tambin se definieron los indicadores necesarios para satisfacer a los accionistas, los cuales fueron: margen, ROI, conservacin del patrimonio, perodo de recuperacin de la inversin, utilidad neta, tasa interna de rendimiento, crecimiento de ventas y flujo de efectivo. A ellos se les proporcion informacin mensualmente, la cual les lleg en forma oportuna y veraz, siendo dictaminada por auditores externos. En diferentes reuniones realizadas durante el ao, conjuntamente con otras empresas del grupo corporativo se revisaron conceptos fundamentales, como son la visin, la misin, el programa de largo plazo, el presupuesto anual, el presupuesto revisado y las mejores prcticas del grupo corporativo, para, en su caso, se hiciesen los ajustes correspondientes y de esta forma asegurar el xito de los resultados.248
245 Idem. 246Como es el caso de algunos productos de VW, HF de Nissan, 1X de Chrysler y CDW - 27 de Ford 247 Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Octubre de 1996. La comunicacin y el trabajo en equipo fueron elementos bsicos en la forma de resolucin de problemas y mejora continua. 248 dem. 141

La forma de evaluacin a las empresas fu con las encuestas directas a los clientes, que se efectuaron peridicamente en las distintas reas, como lo fue ventas, ingeniera, calidad, recibo de materiales.249 En cuanto al proceso de diseo de servicios a los socios, con la informacin que Dico proporcion al corporativo, peridicamente se particip en juntas del comit de finanzas, de donde se tuvo retroalimentacin basndose en la oportunidad con que se reaccionaba. 250 El tipo de informacin referencial utilizada para comparar sistemas y mtodos de desarrollo, diseo e introduccin de productos/servicios con las mejores prcticas locales, regionales, nacionales e internacionales. Lo que signific tener comunicacin constante con las dems divisiones del corporativo, para tener referencia y comparar sistemas y mtodos de desarrollo, diseo e introduccin de productos, servicios y procesos, visitando mensualmente una planta.251 Se asegur que los procesos de produccin y entrega y los productos y/o servicios, control conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, fueron controlados, conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, se definieron 5 aspectos fundamentales, que fueron: a) producto de calidad, b) proceso robusto, c) personal involucrado, d) maquinaria confiable y e) servicios de primera. Los procesos de produccin fueron vigilados muy de cerca en todas las empresas del grupo, midiendo el ritmo de produccin por hora/hombre, tanto en producto 1 como en producto 3 producidos, as como el cumplimiento del programa de produccin y embarques.252 Con el propsito de lograr que toda la maquinaria se tuviera con CPK arriba de 2, con el objeto de conocer la habilidad del proceso y de esa manera asegurar la productividad y la calidad. En todos los casos se manejaron hojas de control de procesos, mostrando la relacin entre las operaciones de produccin y los puntos de control, utilizando tcnicas de administracin de calidad, provocando la prevencin de fallas.253 Adems, en todas las empresas se utiliz el control estadstico del proceso, siendo una herramienta sumamente valiosa, utilizada directamente en la produccin. Cuando existieron problemas, inmediatamente se formaron grupos de trabajo para su solucin, tambin se cont con otros indicadores para asegurar el nivel del control del proceso y as asegurar la satisfaccin de las necesidades de los clientes, como lo es la venta a la primera y reduciendo los re-trabajos efectuados y las reclamaciones de clientes, mejorando los ndices de productividad. La parte medular con la cual se asegur que los procesos de produccin y entrega fueran de acuerdo a los requerimientos de los clientes, estuvo basado en el involucramiento de todo el personal, enfocando cada una de sus acciones hacia una excelente actitud de servicio, que satisficiera completamente a los clientes. Se tuvo como premisa del grupo el tener una actitud preventiva hacia la calidad, considerando las caractersticas claves del cliente, definidas previamente desde los mismos
249 Asimismo, en las plantas, en las Juntas mensuales de Calidad Total se retroaliment a DICO, en el diseo y aplicacin del proceso de los diferentes servicios prestados, como lo fu en el rea de Marketing, Ventas, Tesorera y Trfico. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 250Para disear los diferentes servicios que se solicitaron, sobre la base de los resultados, comparados contra los diferentes programas de entrega de informacin que se tena. Armando Flores , Junta Calidad con el departamento de Finanzas, Febrero de 1997 251 De donde se obtuvieron beneficios, al implementarse las mejoras observadas, incluso con la ayuda del personal de esas empresas. C.P. Armando Flores , Informe de Contralora, Noviembre de 1996. 252Diariamente se asegur la consistencia del proceso, con programas de mantenimiento predictivo y preventivo, teniendo como indicador el tiempo de paros por mantenimiento. Ing. Alberto Mendoza, Memorndum de Produccin, Noviembre de 1996. 253 dem. 142

diseos de los diferentes productos. Los sistemas de calidad del proceso de cada una de las empresas contuvieron aspectos de planeacin, anlisis, prevencin, verificacin y correccin de posibles problemas, lo cual asegur la calidad de los productos y, como consecuencia, la satisfaccin de los clientes. Para asegurar la entrega se cont en cada una de las empresas con un encargado de control de produccin, el cual recibi los requerimientos de los clientes y control los programas de produccin, entrega, ventas, pronsticos y presupuestos, proporcionando un panorama completo a corto, mediano y largo plazo de cada una de las rdenes de produccin y control, que fueron entregadas, verificadas y revisadas con todos los departamentos involucrados en la produccin, como lo son abastecimientos, produccin, mantenimiento, contralora, calidad, ingeniera, personal y la gerencia general.254 Como resumen de este tema, se puede decir que a nivel de empresas se cont con procedimientos perfectamente definidos para el control de los programas de produccin. Se pudo sealar la existencia de procedimientos especficos en materia de: plan de contingencias y acciones correctivas, acciones preventivas, evaluacin del proceso, habilidades del proceso y cambio de herramentales y puesta a punto. Adicionalmente, se procur el aseguramiento de la calidad a travs de diferentes procedimientos perfectamente definidos, que abarc el control de las materias primas desde su origen, hasta la aplicacin de los herramentales apropiados y el desarrollo de las diferentes etapas de la transformacin, hasta el acabado y preparado para su entrega a los clientes externos y la entrega misma. Se identificaron las oportunidades de mejora en los productos, servicios y procesos de las diferentes empresas del grupo y fu de la siguiente forma: A partir de los cinco aspectos fundamentales sealados anteriormente se sigui en la bsqueda de oportunidades de mejora, lo cual no fue tarea fcil.255 Revisando ambiciosamente cada uno de esos puntos, se encontr que existan elementos que requeran de mejora e identificacin de reas de oportunidad, en donde se aplic la medicina correspondiente, en la medida de las posibilidades y su previa jerarquizacin, teniendo la lnea y filosofa de mejorar invariable y constantemente, siempre tras la bsqueda de la satisfaccin plena de los clientes. El mtodo que se sigui consisti en medir los resultados y con base en ello se analizaron los procesos correspondientes, para identificar las causas de posibles fallas para atacarlas. Estos resultados fueron revisados mensualmente en Juntas de Calidad Total, realizadas en cada una de las empresas durante toda esta fase, en las cuales se propusieron alternativas y acciones de mejora, as como objetivos con responsables y fechas especficas.256 Otra manera utilizada para identificar oportunidades de mejora fu con los diferentes grupos de trabajo, buscando la mejora en calidad, manufactura, mantenimiento, finanzas y en todas las reas de servicios, donde se presentaron los objetivos, medidas, avances y resultados en las juntas mensuales de calidad total. Se jerarquizaron las reas de oportunidad y se le di atencin prioritaria en el momento de decidir en cuanto a la mejora, a aquellas en las que los clientes se vean beneficiados en relacin con el precio, calidad, servicio y apariencia. Las
254Estando todo mundo perfectamente bien informado de cul era el panorama de produccin de las plantas, evitando cualquier problema de falta de algn recurso necesario para el cumplimiento en tiempo de todos los pedidos. Ing. Salvador Pedraza, Informe de Control Produccin, Noviembre de 1996. 255 Lo que se complic fue la solucin, la mejora misma, ya que los recursos con que se contaban eran muy limitados, no comparables en cantidad ni en magnitud con las oportunidades de mejora. Intervencin de Armando Flores , Junta Calidad del rea de Finanzas, Febrero de 1997. 256 En este proceso, el Ing. ngel Fernndez design responsables de realizar estos informes. Qued manifestado en la Minuta de la Junta Calidad de octubre de 1996, efectuada por la Direccin General. 143

oportunidades de mejora fueron medidas, evaluadas y registradas con tcnicas de control estadstico y computacin, por cada uno de los departamentos involucrados. Cuadro No. 31.
PROCESO

reas de Apoyo con relacin al proceso y la utilizacin

UTILIZACIN REAS DE APOYO

Telefona

Mejora de la comunicacin telefnica interna y externa Procedimiento de reporte preliminar Agilizacin de reportes preliminares de operaciones Polticas generales y responsabilidades Implantacin de polticas y procedimientos en para comercio exterior Importacin/exportacin Encuestas peridicas Medicin, evaluacin y comparacin de con clientes resultados de los clientes Optimizacin de saldos Mayor rendimiento de en bancos saldos en inversin Anlisis de mercado Lograr mayor penetracin Sistemas de capacitacin Desarrollo de modelos Crecimiento de personal Servicio al cliente

Sistemas Sistemas Trfico Marketing Tesorera Ventas Relaciones industriales Ventas

Fuente: Informe Corporativo Administracin y control, 1998, pp. 56.

Las causas de descontrol (quin, cundo, cmo, dnde), fueron detectadas principalmente por las personas que llevaron el proceso directamente o por los propios clientes internos y externos, quienes las reportaron, ya sea formal (queja) o informalmente (comentarios). Otro elemento que se us fue la evaluacin de los resultados. Sobre la base de ellos, se analizaron los procesos correspondientes, para identificar las causas y sus posibles soluciones, con mediciones constantes, de acuerdo a los indicadores establecidos. El procedimiento bsico fue la retroalimentacin de informacin de las quejas y comentarios y el anlisis de resultados, con lo cual se tomaron medidas correctivas de los procesos, siempre enfocndose a la satisfaccin total de las expectativas de los clientes. Mediante auditoras internas y externas se verific el efecto de dichas medidas, en el corto y largo plazo, las cuales se realizaron peridicamente, a travs de anlisis de resultados, los cuales fueron revisados mensualmente en las juntas de calidad total, en cada una de las plantas. Estandarizacin de los procesos, los cambios y mejoras, documentacin y reemplazo de los documentos obsoletos y entrenamiento. Proteccin del desarrollo tecnolgico y administrativo. Integracin y control de la mejora continua en la operacin rutinaria. La estandarizacin de los procesos se di mediante la operacin de sistemas de control de calidad de las actividades inherentes a cada operacin, incluyendo cambios y mejoras, contando con un sistema de control de documentos, que permiti mantener debidamente informados a todos los departamentos involucrados, segn se present el caso. A esta estandarizacin se le di formalidad a travs de avisos de ingeniera, siempre por escrito y controlados con acuse de recibo, que llev en su caso, a sustituir la informacin nueva por la documentacin obsoleta, la cual fue destruida por el rea responsable.257
257Con respecto a los cambios y mejoras de los procesos de produccin y entrega de bienes y servicios, se tuvo previsto que de inmediato se llevara a cabo un entrenamiento especfico para el personal responsable, para 144

Cuando fu posible, el entrenamiento fu impartido en las propias unidades de trabajo, cuando no, se utilizaron los servicios de CEDAC o de alguna institucin externa. El sistema de control de documentos fue administrado por cada gerente de rea, siendo su responsabilidad el resguardo de dicha documentacin, siempre con la premisa de que toda esa informacin era propiedad de la Empresa y que darla a conocer era nica y exclusivamente facultad del gerente general. Recientemente, Dico adopt el criterio, conjuntamente con las gerencias generales de las plantas, de proceder a la proteccin de los desarrollos tecnolgicos y administrativos que se logren en las diferentes unidades.258 Mediante la conformacin de auditoras internas en forma semestral, se verific la implantacin y avance de las mejoras en los sistemas de calidad y de los procesos productivos en la operacin rutinaria. Las prcticas, tcnicas, mtodos y sistemas utilizados en los procesos de produccin y entrega, que proporcionaron valor superior a los clientes fueron las siguientes: La poltica de calidad enmarcada por Dico en las empresas del corporativo, fu dirigida hacia una excelente actitud de servicio, soportada con procesos robustos, que aseguraran y cubrieran las normas ISO/QS 9000. Esta poltica fue puesta en prctica en la organizacin, haciendo uso de herramientas como lo son CEP, Anlisis de CPKs y otras, que por las caractersticas propias de los productos, fueron consideradas como partes crticas del vehculo, se ofreci al cliente la rastreabilidad del producto, a travs del sistema de calidad, que contena mtodos y prcticas para registrar los insumos utilizados en la fabricacin, en las etapas del proceso mismo y hasta el usuario final. Las empresas contaron con programas propios de mantenimiento predictivo, que permiti realizar con anticipacin reparaciones metdicamente programadas, para evitar paros de lneas no deseados.259 Para cumplir con el objetivo de proporcionar valor superior a los clientes, se disearon, administraron y mejoraron los procesos en las reas de apoyo. De acuerdo con el plan estratgico de cada empresa se disearon los planes operativos, los cuales dieron lugar a establecer los procesos clave, en las diferentes reas de apoyo que aport Dico y en forma interna en cada planta. Dico, como corporativo, estableci junto con las gerencias generales de las plantas, polticas que satisficieran plenamente las expectativas de los planes estratgicos y de los clientes externos, para el logro de los objetivos y metas propuestos. En estos procesos se definieron los flujos de operacin, de informacin y de documentacin, teniendo siempre presente la atencin gil y sencilla de los requisitos clave de los clientes, tanto internos como externos. Los procesos se administraron mediante un sistema de control de documentos, el cual estuvo a cargo de cada gerente de rea. En el objetivo de mejora continua se consider la problemtica del exceso de controles y registros, por lo que se pretendi, por un lado, al mnimo de regulaciones, a los ms indispensables y, por el otro, a la simplificacin. En este sentido, adquiri singular importancia la capacitacin, el conocimiento integral de las operaciones y la delegacin de la facultad de decisin en diversos niveles de Dico y las plantas. Se puede afirmar que todos los procesos estuvieron enfocados a satisfacer los requisitos de los clientes internos (las empresas de grupo) y externos (los clientes de las plantas) y que los procesos de apoyo de las diferentes
prepararlos en esas materias y/o temas. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 258 Armando Flores , Junta Calidad, Finanzas, Febrero de 1997. En su caso, se procedi utilizando los servicios de la Gerencia de Asuntos Legales de Grupo Corpo, para registrar y proteger los desarrollos, conforme a la normatividad legal en la materia, en lo que sea registrable. 259 Ing. Jos Contreras, Reporte de Mantenimiento, Marzo de 1997. Todos estos conceptos estuvieron orientados a ofrecer un valor superior a los clientes 145

reas de servicio en Dico estuvieron definidos y operando, pero siempre en busca de su optimizacin y robustecimiento, mediante programas de capacitacin y evaluacin constante de la opinin de los clientes internos y externos, conociendo sus principales requerimientos, informacin de tendencias del mercado y avances tecnolgicos. Como experiencia inicial, se llev a cabo una simplificacin administrativa en el producto 3, la cual brind excelentes resultados. Esta experiencia sera repetida en las otras plantas, para agilizar los procesos de apoyo y consolidarlos durante 1996. Las diferentes reas estuvieron encaminadas a la mejora continua, para lo cual se particip en programas de mejoramiento de calidad, como eran, QS 9000, QSA y Diplomado en Marketing Internacional.260 Se tuvo retroalimentacin con los clientes internos y externos lo cual fu parte fundamental en la mejora continua. En el cuadro No. 32 se muestran algunos de los sistemas que se implantaron en Dico, en las diferentes reas de apoyo de la compaa, precisamente como parte del programa de mejora continua y como parte de su labor de acciones de coordinacin con las empresas que conformaban el grupo.261Los procesos de apoyo se midieron con indicadores que se revisaban en las juntas de calidad total mensuales de jefaturas y gerencias, en donde se analiz la efectividad de los procesos establecidos y la necesidad de realizar ajustes, asimismo, se evaluaron los reportes de avance de las acciones correctivas y el curso de los equipos de trabajo.262 El abasto obedeci a los requerimientos claves del diseo del producto. La visin de Dico fue orientar a las empresas a que explicaran a los proveedores la importancia de la calidad de su insumo, como elemento fundamental de la calidad final del producto. Se seal a los proveedores que la proveedura de materias primas y materiales de ensamble resultaba sumamente importante, dependiendo de las necesidades operativas de las plantas. Por ello se destac el esfuerzo de desarrollo de proveedores, orientado a su mejora continua, lo que se esper se tradujo en mayor competitividad.263 La informacin de los requerimientos a proveedores fue transmitida al inicio de las negociaciones, a travs de catlogos de especificaciones (compuestos por especificaciones de ingeniera del producto), diseos y cualquier otro requerimiento especfico de cada operacin. Los requerimientos clave fueron: En bienes.- Especificaciones del insumo/producto (propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, tipo de material, presentacin, empaque, embalaje, etc.) En servicios.- Capacidad, habilidad, conocimiento y entrega oportuna de la prestacin del servicio Mediciones o indicadores con los niveles esperados de desempeo, para los principales requerimientos.
260 Armando Flores , Junta de Calidad y el departamento de Finanzas, Feb. 1997. Adems, se particip en las juntas peridicas de calidad total en las plantas y en los comits de calidad, enfocndose al mejoramiento continuo de los procesos de todas las reas de apoyo. 261 Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Por otro lado, DICO se encontr trabajando junto con las plantas en la definicin de procedimientos internos dentro del programa de calidad, tenindose establecidos hasta la fecha, hasta 63 procedimientos diversos en una sola planta. 262 Ing. ngel Fernndez, Junta de Calidad de la Direccin General, Marzo de 1997, Siempre orientados a mejorar estos procesos y darle valor superior a los clientes, tanto internos como externos, en atencin a las estrategias y a los objetivos y metas establecidos. 263 Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. Para obtener un suministro de insumos de la mejor calidad, al mejor precio del mercado, con oportunidad de entrega y en la cantidad exacta requerida, con la tendencia firme al cero defecto 146

A travs del sistema de calidad promovido por Dico en las empresas del grupo, la gerencia de aseguramiento de calidad y la de ingeniera del producto, establecieron los parmetros para medir y regular los niveles de desempeo esperados de parte de los proveedores. En esos parmetros se consideraron las exigencias de las regulaciones gubernamentales en el manejo de materiales, as como por el impacto ecolgico que ellos pueden causar. En cada contrato con los proveedores se especific que las empresas del corporativo podrn hacer visitas a sus empresas, para realizar todas las verificaciones que se consideren necesarias para liberar material y garantizar el cumplimiento de las especificaciones requeridas. En Dico se estableci que los proveedores deben ser medidos con indicadores que muestren el nivel de desempeo que se requiriera de ellos. Estos indicadores sern determinados y ejecutados por cada empresa de acuerdo a la operacin de las mismas, estableciendo un catlogo de proveedores y destacando la importancia, costo y calidad del producto o servicio.264 En forma especfica, Dico ha sugerido a las empresas que se definan procedimientos para evaluar el desempeo de los proveedores, para la revisin de los contratos respectivos, para la elaboracin de rdenes de compra y para la verificacin y liberacin del producto comprado. De acuerdo con lineamientos acordados por Dico con las Gerencias Generales de las plantas, la evaluacin de proveedores se hizo a travs de cuestionarios, para conocer el grado de implementacin de su sistema ISO/QS 9000. Estos cuestionarios fueron referenciados en los procedimientos internos de cada operacin, responsabilizando a un grupo de trabajo, que se integrara por personal de produccin, calidad, procesos y abastecimientos, para reunirse con los proveedores, con el fin de establecer el plan de control, para dar cumplimiento con los requerimientos del producto y en su caso del servicio. Se estableci la evidencia estadstica del proceso y el procedimiento a seguir para los materiales, para determinar las acciones necesarias para resolver los motivos que los generaron. Para conocer si los proveedores cumplan con las expectativas de las plantas, se evaluaron su habilidad por medio de auditorias a sus sistemas de calidad, inspeccin y pruebas al material, eficiencia en las entregas y el servicio que proporcionan. Tratndose de proveedores considerados como tradicionales, se revisaron minuciosamente los contratos en forma anual, tratando cada vez de mejorar las condiciones de la relacin entre las empresas y sus proveedores. La evaluacin de su desempeo se hizo en forma permanente y en forma especial se consider el anlisis de productos en empresa del proveedor, para liberar la orden de embarque respectiva. Por otro lado, se ha comunicado a los proveedores que se pretenda realizar, por lo menos una vez al ao, auditoras a sus sistemas de calidad, sobre la base de que los resultados proporcionan informacin para la calificacin al proveedor y para determinar las acciones de mejora, debidamente planificadas, de comn acuerdo. En las auditoras se contemplaron los siguientes puntos: Calificacin al sistema de calidad Confiabilidad en recibo y proceso Rechazos Calificacin de calidad
264 Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Siendo responsables de esta actividad los departamentos de Aseguramiento de Calidad y Abastecimientos, procediendo conforme al manual de Aseguramiento de Calidad de proveedores. 147

Cumplimiento: a) bienes.- contra entrega de material b) servicios.- la oportunidad y calidad de los mismos Retroalimentacin a los proveedores sobre su desempeo, acciones para su mejoramiento continuo. Los resultados de los cuestionarios y de las auditoras que se realizaron en las empresas del corporativo, se comunicaron a los proveedores para su retroalimentacin y planificacin de las acciones de mejora continua en funcin de los requerimientos del cliente externo, siempre con el objetivo de su plena satisfaccin y de otorgarles valor superior a sus expectativas. Conjuntamente se planearon las medidas correctivas que procedan. La poltica de la organizacin respecto a los proveedores tuvo como propsito el apoyar su desarrollo, como un elemento fundamental, en el entendido de que su crecimiento facilitar y consolidar la posicin de las empresas del corporativo.265 La cantidad de proveedores fue determinada por cada planta, dependiendo de la complejidad y necesidad del insumo. Por parte de Dico se sugiri que se debiera contar mnimo con dos proveedores confiables, por cada uno de los insumos. Fu poltica de la direccin general de Dico, que las empresas estimularan a los proveedores pequeos y medianos, estableciendo programas de apoyo que desarrollaran sus tcnicas con herramientas como el control estadstico del proceso. Tambin, desarrollando en forma conjunta sus sistemas de calidad y ofreciendo la rentabilidad de negociaciones estables a largo plazo.266 Adicionalmente, se prepararon mediciones secuenciales, instrumentadas en auditoras informadas siempre con oportunidad, sin que ello represente gastos adicionales, acciones que se establecen en los procedimientos internos de sus operaciones. El corporativo tuvo como filosofa especial el concepto de calidad total, teniendo cada una de las empresas un manual de sistemas y procedimientos relacionados con el tema. En cada caso, el manual es desarrollado y basado en la filosofa del grupo y es enfocado hacia la prevencin. Es decir, se definieron sistemas de prevencin de procesos productivos y administrativos, documentndose en los manuales de calidad. En los manuales se definieron polticas de calidad, visin, objetivos, procedimientos, organigramas de las empresas y las responsabilidades de calidad de cada uno de los departamentos, fueron aprobados por los cuadros gerenciales y distribuidos a todo el personal de las plantas, con reglamentaciones escritas, de conformidad con los requerimientos de los clientes externos. El personal fue capacitado en tcnicas estadsticas, planes de control, anlisis de modo y efecto, en ocho disciplinas de accin y en hojas de proceso. El cumplimiento del sistema de calidad fue cuantificado para tener referencia del estado en que se encuentra en cada empresa 267 con la siguiente escala: 90 en adelante excelente 75 a 89 bueno
265El desarrollo de proveedores nacionales, se plante como un esfuerzo para lograr una ventaja competitiva con la idea siempre de hacer de su conocimiento el deseo de mantener negociaciones convenientes para ambas partes y establecer contratos a largo plazo, que permitieran obtener los mejores precios y mantener una confianza mutua, para una slida permanencia en el mercado y con la mejora continua de los procesos. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 266 dem. 267 Estas mediciones se hicieron peridicamente y se analizaban en las Juntas de Calidad Total. Del resultado se derivaron acciones correctivas y en la siguiente sesin se evaluaba el avance y el efecto de las medidas adoptadas, para continuar con los ajustes. M.A. Eduardo Rodrguez, Junta de Calidad y departamento de Finanzas, Febrero de 1997. 148

50 a 74 regular Menos de 50 no satisfactorio Se efectuaron auditoras peridicas con el objeto de asegurar el cumplimiento de los procedimientos de calidad268 en cada una de las plantas, para evaluar manufactura, desecho, orden y limpieza, utilizando entre otras, la metodologa de filmacin y formar grupos de trabajo, revisndose los resultados en las juntas mensuales de control de calidad. La evaluacin de la calidad estuvo de acuerdo a los requerimientos de los clientes, siendo revisados por ellos de manera semestral y/o anual, en procesos como: Cuadro No. 32. Indicadores por rea, frecuencia y responsable.
FRECUENCIA Semestral Auditora de seguridad Auditora a procedimientos Fuente: Eduardo Rodrguez, 2000 Semestral Semestral RESPONSABLE Finanzas Finanzas Finanzas

REA Auditora financiera, contable, fiscal y administrativa

Calidad del producto, entregas, liderazgo, precios, sistema de aseguramiento de calidad y el involucramiento de la direccin, siendo responsable cada una de las reas de trabajo. Independientemente de las evaluaciones de los clientes, fue poltica del grupo el evaluar internamente a toda la organizacin, adems de los conceptos mencionados anteriormente, en aspectos tales como: Los resultados de las diferentes auditoras fueron informados a la gerencia general de las plantas, conjuntamente con el responsable del rea.269 El sistema de auditoras internas result sumamente confiable, por la forma en que se realizan (grupos interdepartamentales y supervisin de la direccin de finanzas y administracin de Dico), adems de que se hicieron su seguimiento a travs de su anlisis y evolucin en las juntas mensuales de calidad total. Adicionalmente, los resultados obtenidos en cada una de las evaluaciones realizadas, se compararon con los obtenidos por los clientes y se analizaron las diferencias, para tener criterios uniformes y verificar que el sistema de calidad interno sea siempre confiable. En las propias reuniones de la junta de calidad total se sugeran medidas y/o procedimientos, para la mejora continua del sistema de evaluacin de la calidad global de la organizacin. Con el objeto de asegurar que los hallazgos de las evaluaciones fueran conocidos y difundidos en las reas involucradas, cada una de las actividades cont con un reporte y plan de accin, con recomendaciones especficas, elaborado bsicamente por y con las reas auditadas. Se sealaron actividades especficas a los responsables, fijando fechas de compromiso para la solucin de los problemas o deficiencias detectadas, tomando en cuenta la actividad primordial del grupo, en el sentido de adoptar como cultura o forma de vida a la mejora continua.
268 Realizndose trimestral, semestral y anualmente, de acuerdo a programas previamente establecidos. Ing. Danilo Hernndez, Reporte de Gerencia de Calidad, Junio de 1996. 269 Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Octubre de 1996, Detallando los problemas y las diferencias contra el sistema. Lo anterior se sigue como parte de la decisin del Grupo de estar certificados en todas las plantas, al inicio de 1997 bajo el sistema ISO 9000 y QS 9000. 149

Es importante destacar que se cont con un manual de calidad, en cada una de las plantas, basado en las acciones y procedimientos que deben efectuarse.270 Las acciones derivadas de los conceptos vertidos en dicho manual fueron obligatorias y fueron difundidas en toda la organizacin, a travs de la induccin del personal en cursos, juntas, seminarios, publicaciones, memorndums, circulares y reuniones grupales, ya sean formales o informales. El tipo de informacin referencial que se utiliz en el corporativo para comparar su sistema de calidad, es el intercambio de experiencias, ndices y avances, con las dems empresas del corporativo. Todo esto se comentaba en los diferentes comits de calidad, manufactura, finanzas, relaciones y en las mejores prcticas del corporativo. Por otro lado, la comunicacin con los clientes de las empresas fue de vital importancia para conocer y tener retroalimentacin de la calidad de las evaluaciones efectuadas internamente, al comparar con ellos su apreciacin en lo referente a la calidad. Las discrepancias encontradas no son notorias, lo que habla de la buena calidad de las evaluaciones internas. Adicionalmente, se cont con el apoyo de una persona de tiempo completo durante tres semanas de cada mes, tcnico que comenta informacin de los avances de sus empresas en otros pases y los comparaba con los resultados de las empresas del Grupo, revisando, evaluando y proponiendo acciones para mejorar los resultados. El personal de Dico y de las empresas viajaba peridicamente a las empresas de los tecnlogos, observando sus instalaciones, tecnologa, procesos, personal y calidad y los respectivos procesos de evaluacin.271

2.7. Impacto en la Sociedad

La preservacin de los ecosistemas fue parte fundamental de la filosofa del corporativo. Por lo anterior, Dico estableci una filosofa que incluy referencias especficas y claras en relacin con el mantenimiento del medio ambiente y para ello dict Polticas, Lineamientos y Estrategias muy concretas.272 En Dico se foment de manera directa la participacin de sus empresas en el comit de ecologa que preside el corporativo, el cual se reuna cada mes para establecer actividades en defensa del medio ambiente. Adems, se revisaban las mejoras que se haban realizado en los procesos y los avances en los programas establecidos. La forma en que se elaboraron, distribuyeron, revisaron y evaluaron los resultados de la poltica de seguridad, higiene y ecologa de Dico y las plantas fueron en forma general abierta y visible.273 Las empresas del Grupo mantuvieron niveles de impacto ambiental dentro de los rangos permisibles por la ley en la materia, por lo que no fueron objeto de sanciones por la autoridad competente. En la auditora practicada por la Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente en el ao de 1994 a las empresas del corporativo, se confirm que los procesos no

270 Ing. Danilo Hernndez, Reporte de Gerencia de Calidad, Junio de 1996. Conteniendo reglas escritas y permanentes, de acuerdo a los requerimientos de cada uno de los clientes, ya sea internos o externos. 271 Armando Flores , Junta de Calidad Total, Marzo de 1997. Al compararse contra las prcticas seguidas en las empresas que conforman Grupo Maya, se detectaron oportunidades de mejora, mismas que se aprovecharon en forma inmediata, por lo que los sistemas de evaluacin que se siguieron pueden considerarse de vanguardia 272Orientadas a la preservacin del entorno ecolgico, tratando de bajar los ndices de impacto ambiental y as mejorar las condiciones de vida de los trabajadores y de la sociedad que rodea a las empresas de Grupo Maya. Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Marzo de 1997. 273 Tomando en cuenta el Sistema Integral de Control Ambiental, Seguridad e Higiene Corporativo. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 150

rebasaban los ndices establecidos por ellos, sin embargo, se plantearon y derivaron mejoras para estos procesos. Esfuerzos para implantar un enfoque de desarrollo sostenible en comunidades y ecosistemas impactados. Fu poltica de Dico mejorar y/o prevenir daos a los ecosistemas influenciados por las operaciones o para reducir los niveles de contaminacin. Dico, en su afn por conservar y mejorar el medio ambiente, promovi que en cada una de las plantas, aparte de asistir y atender las recomendaciones del comit de ecologa en el corporativo, se formara un comit interno de ecologa, interdisciplinario, coordinado por las jefaturas de seguridad industrial. Tales comits sesionaron cada ocho das, con el objetivo de revisar los programas de seguridad, higiene y ecologa y de generar acciones correctivas, manteniendo bajo control los parmetros que estableci la normatividad ambiental, en los diferentes conceptos (aire, agua, residuos, ruido y suelo).274 Es importante destacar que dentro de los programas de prevencin y control de impacto ambiental se procedi de conformidad con el SI-CASH del Corporativo. Se evit, a travs de acciones directas, que los productos, servicios y procesos daaran al medio ambiente. En Dico se realizaron acciones directas para mejorar sus servicios y disminuir el desperdicio, como en el caso del papel, que fue reciclado, cuando no contena informacin confidencial, utilizando las hojas que sobraban o de doble uso, para realizar formatos internos con mimegrafo, que se distribuyeron a todas y cada una de las empresas de grupo.275 Cuadro No. 33.
RUIDO (Decibeles) Producto 1 Producto 2 Producto 3 DELTA (Benchmark)

Indicadores 1994-1996.
1994 --------90.23 80.9 1995 99.3 89.0 * 80.9 1996 Enero-Julio 94.3 83.0 ** 80.9

Fuente: Informe Corporativo Administracin y control Dico, 1998, pp. 56. Notas: * En 1995 no se efectu el estudio ** El estudio en 1996 no qued concluido

Por otro lado, Dico, se preocup en mantener y mejorar el medio ambiente, solicit a sus empresas la implementacin de un sistema para la separacin y control de los residuos peligrosos y no peligrosos que se generaban en los procesos. Este consisti en la identificacin, clasificacin y separacin, desde su origen hasta su confinamiento, por lo que se implement un programa permanente de trabajo para minimizar la generacin de residuos. Las empresas contaron con un almacn que cumpla con las normas legales para el almacenamiento temporal de los residuos (corrosivo, reactivo, explosivo, txico, inflamable y biolgico). Posteriormente fueron enviados a su confinamiento en cementerios autorizados por el gobierno, o bien a empresas que los reciclaron en algn otro uso o como combustible alterno.
274 Idem. 275 Otra actividad fu el no desechar los cartuchos de tinta para impresora, que son altamente contaminantes, los que posteriormente se entregaron a alguna planta, para que sta a su vez, los enviara a su confinamiento en algn cementerio establecido especficamente para este tipo de desechos; los cartuchos de toner de impresoras lser se reciclaron con el fabricante, lo que permiti utilizarlos varias veces. C.P. Armando Flores , Informe de Contralora, Noviembre de 1996. 151

Las tendencias de las mediciones clave de impacto de la operacin en los ecosistemas, manejo de desperdicios y reciclaje sistemtico de materiales mejoraron. Cada una de las plantas, al reunirse cada semana para revisar los avances de las acciones tomadas para la preservacin de los ecosistemas, elaboraron diferentes tipos de grficas con indicadores clave, que se controlaban para medir los avances o retrocesos en el plan de actividades de la defensa del medio ambiente.276 Adicionalmente, se tuvo un indicador que fu elaborado por el corporativo, a travs de auditoras que se realizaron cada ao para corroborar que se estuvieran llevando a cabo las acciones que se haban propuesto para la mejora de los procesos y disminuir la contaminacin. Este indicador midi cada uno de los conceptos de atmsfera, agua, residuos, ruido, impacto y riesgo y seguridad e higiene industrial, se calific para cada uno de los rubros el aspecto legal, resultados y mejores prcticas, se obtuvo de esta manera una calificacin en puntos, al ponderar cada uno de los factores277. Grfica No. 6. Calificacin de las mejores prcticas 1993-1996 por Empresa.
900 800 700 600 500 400 300 200 100
EMPRESA A EMPRESA B EM PR ESA C

725

725 566

725 569 489 425

503 510 525 420

540

1993

1994

1995

C o rp o ra tiv o

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 99.

untos La lnea de 725 puntos fue el Benchmarking, al cual se acercaron cada vez ms las empresas del grupo. Se utiliz informacin referencial utilizada para comparar las prcticas de preservacin de los ecosistemas con las mejores prcticas locales, regionales, nacionales e internacionales. Cifras, datos y tendencias. Todas las evaluaciones fueron elaboradas directamente en base en el Sistema Integral Elaborado por CORPO-CASH (Control Ambiental, Seguridad e Higiene). Cada una de las empresas que integran Dico, elabor sus procedimientos con base en esa norma general, que sirvi de marco referencial para medir el
276 As, cada mes, se tena un reporte completo, apoyado con grficas, que mostraba dichos avances, para presentarlos en las Juntas de Calidad Total que se realizaban con una frecuencia mensual con la Direccin General de Grupo Maya; esta Junta tuvo como finalidad revisar los resultados y proponer acciones para mejorar dichos resultados. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 277 Idem. 152

impacto ambiental. El SI-CASH se aplic en otras empresas del grupo, entidad de la que se recibieron recomendaciones para su actualizacin. Siguiendo la filosofa del corporativo se promovi que toda la gente de Dico y de sus empresas realizaran todos sus negocios de forma profesional, tica y con integridad, tomando en consideracin el impacto en la comunidad. De esa manera, se alent la participacin activa en acciones comunitarias que beneficiaran a la sociedad.278 Dico, a travs de cada una de las empresas de Grupo y siguiendo la filosofa y las polticas ya preestablecidas, realiz diferentes actividades para cubrir, de manera concreta, las estrategias emanadas de esos principios. Algunas de las acciones son las que a continuacin se enumeran: Educacin, Seguridad y Ecologa, Ayuda Social, Econmica y Motivacional, Cultura Laboral y Eventos Deportivos. Cada uno de los rubros mencionados se desglosa de la siguiente manera: Educacin, Ecologa y Seguridad Industrial, Preservacin de los Ecosistemas, Salud,279 Cultura Laboral. Cuadro No. 34.
Plantas Empresa A Empresa B Empresa C 1993 45 36 *

Nios premiados por Empresa 1993-1996.

1994 40 36 * 1995 39 36 * 1996 Julio En el mes de agosto se hace la premiacin. 36 **

Fuente: Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, pp. 93, * No se lleva a cabo este evento, ** Inicio del evento en 1996 y no se dispone de indicadores.

Deportes, ayuda social, econmica y motivacional en deportes, Dico, en combinacin con sus plantas, se proporcionaron donativos a las iglesias y a las comunidades vecinas, se proporcion ayuda a las escuelas aledaas y se realizaron campaas de vacunacin y deteccin de enfermedades degenerativas.280 En el cuadro 34 se muestra un indicador que refleja los nios que fueron premiados en cada una de las plantas.281

Cuadro No. 35.

Plantas/Pesos 1993

Festejos del da de las Madres por EMPRESA 1993-1996.

1994 1995 1996

278 Lic. Guillermo Cacho , Reporte de Gerencia de Personal, Abril de 1997. La Organizacin Maya adopt este compromiso moral para promover la cultura dentro de la misma organizacin y no slo con sus trabajadores, sino tambin con sus familiares y la comunidad que rodeaba a las empresas, con la finalidad de mejorar el estilo de vida y tener una mayor integracin. 279 Se estuvo iniciando un programa de promocin de la salud en la empresa, con el fin de detectar oportunamente enfermedades crnicas degenerativas, as como, dar orientacin sobre la dieta para las personas que presenten sntomas de diabetes. Lo anterior, con el objetivo de detectar cules eran las enfermedades que ms afectaban la comunidad y promover la salud en ella. 280 Tambin se realizaron festejos diversos durante el ao, como es: el Da del Nio, el Da de la Madre, el Da de la Secretaria y el 12 de Diciembre, entre otros. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 281 Los familiares mostraron un gran regocijo en el momento en que fueron nombrados sus hijos, sintindose plenamente orgullosos. Lic. Francisco Prez, Informe de la Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 153

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

2,000 * 875

2,000 * 350

2,000 * 544

2,000 * 173

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1998, pp. 99.* No se celebra el Da de la Madre.

Al Da de la Madre se destinaron recursos para celebrarlo, el siguiente indicador se muestra la manera en que se hizo de 1993 a 1996. En MAYA Empresa B, no se celebr el Da de la Madre. En Empresa C y Mecanismos, como se puede apreciar, para 1996 disminuyeron los recursos destinados al festejo del da de las madres. El comportamiento de este indicador se debi a la disminucin de personal y la situacin econmica de la empresa.

Grfica No. 7. Visita de Estudiantes 1994-1996 por Planta.

Visitas de Estudiantes
700 600 500 400 300 200 100 0 EMPRESA A 1994 EMPRESA B 1995 EMPRESA C 1996 40 55 60 74 12 26 300 300 600

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 101.

Para las visitas educativas de estudiantes a cada una de las empresas, se muestra en la grafica No. 7. La empresa B tiene un mayor nmero de estudiantes que visitaron la empresa en el ao de 1996, esto se explica por el inters que propici el corporativo para tener un mayor impacto social, sobre todo a nivel primaria y secundaria. La comunidad estudiantil que estaba por concluir los estudios de secundaria mostr un inters especial por conocer no slo las instalaciones de la empresa sino tambin por el proceso productivo. Algunos estudiantes que visitaron la empresa de aluminio expresaron su decisin de realizar estudios de bachillerato con especializacin en la rama metal mecnica, ya que de esta forma en un futuro cercano podran unirse al equipo de trabajo. Otro punto importante son los recursos que Dico proporcion, a travs de sus plantas, para mejorar el nivel educacional de los trabajadores que cursaron educacin secundaria y media superior. En la grfica No.8 se muestra el nmero de participantes en estos cursos. Grfica No. 8. Participantes en Educacin Abierta.

154

700 600 500 400 300 200 100 0 EMPRESA A 1994 EMPRESA B 1995 EMPRESA C 1996 40 55 60 74 12 26 300 300 600

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 103.

La grfica No. 9 muestra el esfuerzo que se realiz para apoyar a la comunidad trabajadora para realizar deportes: (en pesos). 282 Los principales indicadores a tener en cuenta son: Educacin.- El indicador que muestra a los trabajadores que han tomado clases de nivel secundaria y educacin media superior tiene inicio en el ao de 1994.283 Deportes.- Se iniciaron las actividades deportivas en el ao de 1993, incrementando ao con ao la cantidad de trabajadores que participaron en los torneos. Ayuda Social.- Se inici la actividad de ayuda social a la iglesia, comunidad y escuelas en el ao de 1994. Otros apoyos dan inicio en el ao de 1990, aunque el indicador muestra registros desde el ao de 1993. Las diferentes empresas del corporativo estn operando programas para mejorar tanto el medio ambiente como la relacin con la comunidad que las rodea. Algunos de esos programas de mejoras se enuncian a continuacin: atencin mdica a la comunidad, concursos inter-colonias de orden y limpieza, educacin abierta,. donacin de rboles para reforestar las zonas aledaas a las empresas, as como el incremento en la capacidad de las empresas de tratamiento de aguas residuales, tanto de la misma empresa como para las empresas vecinas, con el agua obtenida de las plantas tratadoras, se pretende regar las reas verdes, para crear parques y jardines.284 Grfica No. 9. Recursos Financieros destinados a las Actividades Deportivas 19931996 por Empresa.

282 Lic. Guillermo Cacho , Reporte de la Gerencia Personal, Abril de 1997. Estas acciones han sido sumamente integradoras para el personal. 283 Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. El de los nios premiados por su esfuerzo inici tiempo atrs, aun cuando en la grfica se muestran los registros desde el ao de 1993. 284 Adicionalmente, DICO y los Gerentes Generales de sus plantas participaron en las reuniones mensuales del Comit de Relaciones Industriales de Grupo Corpo, en el que se puso nfasis especial en la comparacin con DELTA, GAMA Y ALPHA, como empresas lderes en el ramo. Lic. Francisco Prez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996. 155

12500 10500 8500 6500 4500 2500 500 1993 Empresa A 1994 Empresa B 1995 Empresa C 1996

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 104.

Por otra parte, se cont con informacin de los socios tecnlogos, sobre los indicadores y avances que tienen sus empresas en todo el mundo y que sirven de referencia y de las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Intercorporation, para tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.

2.8.Una Exigencia Importante: La Atencin a los Cuatro Clientes. (Ene 1996 a Mayo 1997).
El factor fundamental de xito en este cambio, ha sido avanzar en el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del entorno de variables mercadolgicas que rigen la industria, en los segmentos que se atienden. La retroalimentacin, mediante encuestas peridicas de opinin sobre el grado de satisfaccin alcanzado con cada uno de los clientes, es tambin factor de xito, ya que se reciben aportaciones importantes sobre mejoras posibles, apoyndonos con nuevas oportunidades de negocios, que llevan a la recuperacin de volumen y lneas que ya no se atendan, desplazando a la competencia. Complementariamente, los directivos de Dico, conjuntamente con los gerentes de empresas y otros ejecutivos de las mismas, asisten permanentemente a reuniones de clientes, para conocer sus necesidades y atenderlas con calidad. Esto fortalece el liderazgo de los ejecutivos ante el cliente y hacia el interior de la organizacin. Este conocimiento de necesidades permiti a Dico y a las empresas del grupo, constituir comits de competitividad, ahora comits de calidad total, en un esfuerzo para lograr la satisfaccin plena de los clientes externos. Con la certificacin QS/9000 de las plantas, se tienen perspectivas de alta confiabilidad, estudiando paso a paso los procesos y el involucramiento del personal, con un enfoque al cliente. Cuadro No. 36. Mtodo de recoleccin y anlisis de la informacin para dar satisfaccin al cliente.

El mtodo de recoleccin de datos e informacin

Se determina qu informacin se requiere. Se definen las fuentes. Se divide el trabajo entre las reas de Dico y las Gerencias de Planta. Se recolectan los datos. Se comparan datos de diferentes fuentes y se hace su validacin.

156

Se concentran y evalan. Se discuten con los diferentes grupos de relacin para asegurar su objetividad, validando su contenido. Se mantiene un proceso constante de actualizacin al da en que surge la informacin, ya que las estrategias corporativas en este sentido son muy estrictas.

La forma en que se realiz este trabajo

Comunicacin va mdem con las empresas de Grupo Dico y los socios tecnlogos. Comunicacin va internet con las fuentes de informacin disponibles. Informes de clientes actuales y potenciales, por escrito y reuniones con proveedores en general y con otros en lo particular, para analizar sus planes estratgicos y operativos. Suscripciones a revistas y fuentes de informacin ya referidas. Investigacin de mercados especfica, realizada por el Corporativo, de beneficio para las empresas de Grupo Corporativo. Reuniones internas del corporativo y de Comits con Grupo Corporativo. Reuniones con asociaciones, cmaras y otras organizaciones. Visita directa a las fuentes de informacin. Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 134.

Para lograr este acercamiento cliente-proveedor, se han realizado acciones importantes, buscando un mejoramiento substancial en la cultura de quienes forman los comits de calidad total, ejemplo de lo cual es el diplomado en marketing internacional, en el que participaron 8 ejecutivos de Dico y al que se pretende se incorporen los ejecutivos de las reas que no lo han hecho an, habiendo obtenido excelentes resultados en el enfoque al cliente, en adicin a otros esfuerzos de capacitacin, realizados con el centro de desarrollo industrial del grupo Dico. En el proceso de mejora continua se incluye el contacto permanente con los proveedores de insumos y servicios, quienes definen sus parmetros de calidad a partir de nuestros requisitos clave, lo cual ha permitido una mejora constante en los niveles ofrecidos por ellos, logrando economas que impactan la calidad de los servicios que proporcionamos285. El mercado automotriz tiende a la globalizacin internacional y es altamente competido. Sus proveedores son empresas de amplio prestigio y se distinguen en los tres campos bsicos de la comercializacin: calidad, precio y servicio.286 En este proceso, cobr importancia relevante la calificacin que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del corporativo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente lneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volmenes considerables. Es probable que en breve se confirme por Chrysler USA, la seleccin del corporativo, en alianza con su socio tecnlogo, Maya International, como proveedor de una lnea de partes para produccin mundial. Lo anterior es resultado, entre otros avances, de la importancia que se da al conocimiento profundo de los clientes, mercados y del liderazgo creciente, ya que de ello depende la identificacin de los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y
285 Se promueve que las plantas conozcan la calidad de los competidores en Mxico y en los mercados internacionales en los que se participa, de cuyos productos se hacen pruebas tcnicas en los laboratorios de cada planta, adems de tener referencia de ellos, por conducto de los clientes y otros medios, encontrando sus aciertos y debilidades, para aprender de ellos y mejorar en DICO y las empresas del Grupo, buscando siempre la superacin, para mantenerse por arriba en el nivel competitivo. 286 Una vez que una empresa logra niveles competitivos en esta industria, es considerada como proveedor altamente confiable y puede participar con opciones interesantes en el proceso de abasto, ms all del territorio nacional, pasando de clientes regionales al abasto mundial: "Global Sourcing". Ing. ngel Fernndez, Junta Calidad de la Direccin General, Marzo de 1997. 157

largo plazo, lo cual representa un trabajo sumamente delicado, en el que descansa el posicionamiento y la competitividad de las empresas del corporativo. Como procedimiento normal, se identificaron los requerimientos y expectativas actuales y de corto plazo de los clientes, mediante estudios de marketing especficos, apoyados en informacin captada en forma directa, por publicaciones especializadas y por otros medios institucionales, tanto de manera formal como informal. Desde luego, se tuvo el apoyo de asociaciones, tales como: la Industria Nacional de Autopartes (INA) y la Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA).287 La segmentacin de los mercados en estos estudios es parte importante, ya que se siguen criterios substanciales, como geogrficos, la especialidad de los clientes actuales y potenciales, el tipo de productos y servicios especficos que requieren, el econmico, el tecnolgico y otros de importancia. La retroalimentacin de Maya International y K International, es vital en la identificacin de los requerimientos y expectativas actuales y de corto plazo de los clientes, actuales y potenciales, tanto en el mercado norteamericano, como en el mbito mundial, ya que por su permanente contacto con las casas matrices de las principales armadoras y su ubicacin en Detroit, Estados Unidos, cuenta con informacin actualizada al da, que es de gran utilidad. Las empresas del corporativo se especializaron en la manufactura de ruedas, tanto en empresa B como en empresa A, as como en sistemas de frenos, de uso automotor y de vehculos de carga ligera y pasajeros, para equipo original y en menor grado para repuesto, por lo que su enfoque principal fue dirigido hacia el segmento de fabricantes de la industria terminal. Las funciones de marketing y ventas las realiz Dico en forma directa, con el apoyo de las empresas del corporativo y atiende a las armadoras, tanto en equipo original como en repuesto. Parte importante de las ventas del mercado de repuesto se hizo por conducto de las comercializadoras del corporativo.288 Este contacto se program de manera permanente, atendiendo las indicaciones del cliente y sus requerimientos. A las citas acudieron el gerente de ventas y el ejecutivo de cuenta, por Dico, el gerente general de la empresa del corporativo del producto en negociacin, el gerente de control de produccin, el gerente de calidad y el gerente de ingeniera. Este grupo interdisciplinario conoci de las necesidades del cliente, las analiz, evalu e interpret, dando respuesta en el tiempo y la calidad requerida, para lograr la plena satisfaccin demandada. Estas reuniones referidas permitieron la retroalimentacin necesaria para garantizar el pleno conocimiento del cliente y sus necesidades, permitiendo avances slidos y consistentes en su atencin. Se estudiaron profundamente los programas de produccin de los clientes y sus requerimientos de abasto, en lugar y tiempo preciso, as como las condiciones de entrega de las mercancas.289 Todo el proceso descrito se deriv de la administracin estratgica y de
287 Asimismo, las diferentes armadoras proporcionan su plan a cinco aos, que aunque pueden tener variaciones, stas normalmente son de bajo impacto, a no ser que se caiga en una crisis econmica como la actual. Sal Platas, Informe de Marketing , Marzo de 1997. 288 En este proceso de comercializacin, se mantuvo un estrecho contacto con clientes y prospectos, especialmente en sus reas de compras, control de calidad, ingeniera de producto, control de produccin y desarrollo de proveedores. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 289 Cuestiones que requieren una atencin especial y en su conjunto y todos los aspectos relativos al conocimiento de sus necesidades y la forma en que mejor convenan atenderlas. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 158

operacin por parte de Dico y cada planta, de acuerdo con los requerimientos del cliente, lo cual implic el pleno conocimiento de los mismos. Dependiendo de la naturaleza de la informacin y en virtud de los cambios tan dinmicos que se suceden en el entorno socioeconmico y en particular, en el mercado automotor, la informacin se recab y proces cada vez con mayor frecuencia. 290 La importancia relativa de las caractersticas de los productos y servicios para grupos de clientes o segmentos de mercado, especific la participacin de las empresas del corporativo y se experiment una forma muy particular de negociacin, por las caractersticas de los productos y servicios que deban obedecer a los requerimientos especficos de cada cliente y se trabaj intensivamente con cada uno, para cumplir esas especificaciones. Con base en principios de globalizacin internacional (Global Sourcing), la industria automotriz, por medio de sus oficinas centrales de compras en sus respectivos pases se, efectu una preseleccin de los mejores proveedores, aquellos que suponen podrn cumplir con todos sus requerimientos. Una vez efectuada esta preseleccin, se proporcion a los candidatos los dibujos y especificaciones de las piezas que se estn pretendiendo concursar y se solicita la cotizacin respectiva. En ocasiones, como en el caso del producto, se solicitaron a los proveedores el desarrollo de los dibujos y de muestras, de acuerdo con requerimientos bsicos que debe reunir el producto solicitado.291 Los proveedores interesados en este certamen procedan a presentar alternativas de diseo y a cotizar en un lapso determinado, una vez que celebraba el convenio referido a la operacin pretendida, la armadora seleccionaba las ofertas ms atractivas y visitaba a las empresas para validar instalaciones y procesos de manufactura. Posteriormente, se negocia con el proveedor que haya presentado la oferta ms atractiva y se le coloca la orden de compra. No obstante el proveedor haya sido distinguido con la orden de compra, inmediatamente entran en accin diferentes departamentos de las armadoras, tales como: desarrollo de proveedores, ingeniera de compras y control de calidad, lo que genera sugerencias de cambios en los proveedores, como el implementar talleres diferentes o mejora continua en diferentes reas de la empresa, con especial nfasis en las que ellos hayan detectado ciertas debilidades. Podra ser en aspectos como: calidad, cuellos de botella, cambios de herramental, etc. Asimismo, una vez que se ha obtenido la orden de compra, se proceda a la fabricacin de los herramentales y calibradores necesarios para cumplir con los requerimientos. En paralelo, se implantaban los sistemas de calidad y manufactura que conlleva la fabricacin del producto. Dada la complejidad del desarrollo tecnolgico del producto se implantaban programas que se revisaban peridicamente con el departamento de ingeniera de los clientes. Derivado de dicha globalizacin, la industria terminal en general da, como inminente, la calidad y el servicio en los candidatos a los concursos, por lo que hacan especial nfasis en el precio, con programas de reduccin, en los aos posteriores a la obtencin de la orden de compra, por lo que el proveedor se vea obligado a implementar programas permanentes de reduccin de costos, que sobrepasara las expectativas de los clientes, por consecuencia, se deba ser cada vez ms competitivos.

290 Para el caso de los requerimientos de los clientes se tenan programadas 2 visitas semanales, por ejemplo. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 291 En paralelo, la armadora proporcionaba el "Precio Objetivo" que ellos haban calculado deba costar la pieza en concurso. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 159

Desde 1994 se ha trabajado intensivamente para atender los requerimientos clave de los clientes, para recuperar el mercado perdido con anterioridad. 292 La nica posibilidad que existe de que la organizacin identifique los requerimientos y expectativas de los clientes, a mediano y largo plazo, radica en el contacto estrecho con ellos, es decir: estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.293 Para la evaluacin y mejora de los sistemas para identificar los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y largo plazo, de los clientes por sistema, dentro de este contacto estrecho con los clientes, el rea comercial de Dico permanentemente explor los requerimientos y expectativas a corto, mediano y largo plazo, viendo incluso, cul fue el comportamiento comercial de los diferentes vehculos que estn expendiendo al pblico, tanto en el mbito nacional como internacional. Para la evaluacin y el mejoramiento de los sistemas para lograr la satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los clientes, se implant un proceso de calificacin, que retroalimentaba a las empresas de cul fu la situacin que se guardaba y cul fu la imagen que dichos clientes tenan de los productos/servicios que les proporcionaban las empresas del grupo. Esto se conoca a travs de cuestionarios294 especficos para calificar, por parte de los clientes, a diferentes reas clave, que tenan que ver con los productos/servicios que ofrecen las plantas. Los sistemas y prcticas que utiliz el grupo para el conocimiento profundo de los clientes y mercados, se derivan de los principios generales adoptados en el corporativo, por lo que no existi mayor diferencia respecto de los sistemas que se utilizaron en otras empresas de ese grupo sobre la materia.295 Dico y las empresas mantienen un contacto permanente con los clientes, a travs de dos visitas semanales, as como por las llamadas telefnicas diarias que se realizaban o de asistencia tcnica. De esta manera se podan recibir comentarios, sugerencias o quejas.296 Aunado a lo anterior se trabaj intensamente en lograr la concientizacin del personal de Dico
292 Esto incluye la revisin del motivo de las quejas, as como su evaluacin y solucin, a fin de revertir la prdida en recuperacin de clientes y garantizar el adecuado desempeo de productos y servicios. Por eso fue importante contar con la informacin necesaria y suficiente que permitiera la identificacin de los requerimientos clave de los clientes y de mejora continua. El proceso en este punto ha quedado plenamente explicado anteriormente. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997 293 Para lograr y mantener este contacto estrecho con el cliente se implant un sistema de comunicacin constante, con visitas peridicas (dos veces a la semana como mnimo), tanto al rea de Compras como a las de: Control de Calidad, Ingeniera del producto y Control de Produccin. Complementariamente, se tiene comunicacin telefnica diaria y permanentemente para, de esta manera, conocer tambin sus quejas, requerimientos clave y el desempeo de los productos, teniendo como meta dar respuesta rpida y eficiente a todas sus demandas. Estos contactos se desarrollaron tanto por la Gerencia de Ventas Nacionales como por la Gerencia de Marketing de DICO, por cuyo conducto se obtienen los programas de medio y largo plazo. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 294 Tales cuestionarios fueron aplicados cada 4 meses y de ellos se deriva informacin que permite trabajar en las reas de oportunidad que sugiere el cliente en sus respuestas. Internamente analizamos la informacin de los cuestionarios en forma comparativa, para medir el efecto de las acciones adoptadas en las reas de oportunidad y registrarlas, para atender todas las sugerencias. Por otro lado, cuando se reciba el requerimiento de un producto, se llevaban a cabo anlisis exhaustivos de las caractersticas del producto, con el fin de determinar una posible falla o identificar mejoras en el diseo, ya sea por el tipo de material y/o de la funcionalidad de ste y hacer las propuestas de cambio a los clientes. 295 Es de suponerse que en todos los casos las armadoras tenan contacto con sus proveedores, a quienes convocaban a concurso y distribuan informacin tcnica y de requerimientos, por lo que las prcticas que se siguieron en Grupo Maya para el conocimiento profundo de los clientes no ha de diferir mucho de las prcticas generales, que siguen los competidores. Sal Platas, Informe de Marketing, Mar. 1997. 160

y las empresas para estar enfocados plenamente a lograr la satisfaccin de los clientes por medio de cursos de capacitacin en materias humansticas, tcnicas y administrativas. Asegurar que las quejas formales e informales y la retroalimentacin recibida por cualquier unidad del corporativo, fueran resueltas con efectividad y prontitud permiti recobrar la confianza del cliente. Es decir, Dico y las empresas del grupo estn organizadas para atender de inmediato alguna reclamacin o queja, formal o informal, por parte de los clientes. En este esquema de solucin de problemas se utiliz un mtodo de 8 disciplinas, que se describe en el esquema 7.

Esquema No. 7.Proceso de Solucin de Problemas.

1.- Use el enfoque de equipo. Establezca un pequeo grupo con el conocimiento del proceso/producto, tiempo disponible, autoridad y habilidades en las tcnicas necesarias problema. 2.- Describa el para resolver el problema e implementar Especifique cul coordinador. acciones correctivas. El grupo deber contar con unes el problema para el cliente interno o externo, en trminos cuantificables, tales como: quin?, cmo?, cundo?, qu?, dnde? Y por qu?. 3.- Implemente y verifique acciones de convencimiento. Defina e implemente acciones que impidan que el cliente interno o externo sufra las consecuencias, mientras dispone de una accin correctiva. Verifique la efectividad de la accin.

296 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Jul. 1997. Esto, independientemente de los cuestionarios de calidad de servicio y productos, que se aplicaron cada cuatro meses. Adicionalmente, para facilitar el acceso de los clientes a DICO y/o a sus plantas, sobre cualquier aspecto, se instituy una poltica de PUERTAS ABIERTAS, promoviendo las visitas de ellos a conocer nuestras instalaciones fabriles, as como al centro de tecnologa. Por otra parte, se mejor la comunicacin con los clientes, instrumentando una red computacional que estableci un rpido acceso a la informacin; por ejemplo, se tiene el servicio del correo electrnico de datos, conocido como EDI. 161

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4.- Defina y verifique las causas raz. Identifique todas las causas potenciales, que podran explicar la razn por la cul se presenta el problema. Asle cada una de las causas potenciales, para compararla contra la descripcin del problema. Identifique acciones correctivas que hagan que la causa sea eliminada.

5.- Escoja y verifique acciones correctivas. Usando pruebas de reproduccin, confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema para el cliente y no causarn efectos secundarios indeseables. Defina acciones de contingencia, en caso de ser necesario, basado en el riesgo potencial. 6.- Implemente acciones correctivas permanentes. Defina e implemente la mejor accin correctiva. Monitoree el proceso para asegurar que la causa principal ha sido eliminada. 7.- Prevenga la recurrencia. Modifique sistemas, prcticas y procedimientos, de tal manera que permitan prevenir la recurrencia de ste y otros problemas similares. 8.- Felicite al equipo. Reconozca los esfuerzos del equipo. Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 136.

En el anlisis y solucin de problemas se atendieron todas las quejas y sugerencias de los clientes, pero se di prioridad a lo relacionado con calidad y rechazos, ofreciendo la solucin en un plazo no mayor de 24 horas.297 Se establecieron acciones correctivas y preventivas, medidas que se realizan en forma interdisciplinaria, utilizando el enfoque de equipo, segn el mtodo de ocho disciplinas antes sealado, el cual se usa cuando la magnitud del problema as lo requiera, no se utiliz este mtodo para problemas triviales, de fcil solucin cotidianas. En el mtodo de ocho disciplinas todos los trabajos se documentan y se guarda evidencia de las actividades de cada etapa (disciplina), as como de la utilizacin de tcnicas estadsticas analticas y de las recomendaciones y acciones adoptadas para la solucin de los problemas. Como complemento de este esquema, se manejaron tambin las acciones siguientes: Acciones Correctivas.- Se analizan las no conformidades detectadas en el proceso de produccin y fallas en el servicio con el cliente y se verifican los mtodos de trabajo para fundamentar las acciones propuestas. Toda accin correctiva propuesta se desarrolla y se documenta, hasta tenerla cubierta en su totalidad. Al trmino de cada anlisis se lleva un registro de control de datos, los cuales son debidamente archivados para realizar estudios
297En estos casos se realiz el anlisis necesario, aplicando tcnicas estadsticas, con el enfoque de equipo, para encontrar las causas potenciales o principales que originaron el problema y as plantear las actividades a desarrollar. Para evitar que el problema se presente nuevamente, se implementan cambios a los procedimientos, como resultado de las acciones preventivas y correctivas que se realicen. A continuacin se identifica el proceso de solucin de problemas que se aplic en las empresas del Grupo y de DICO mismo. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997. 167

posteriores. Si para corregir una inconformidad y prevenir su recurrencia es necesario cambiar parte del sistema, sto se realiza ordenadamente y documentando las razones de los cambios. El responsable del anlisis y seguimiento de aplicaciones correctivas se encarga de informar por escrito al gerente general y de calidad, de los avances. Es importante que dentro de las investigaciones y estudios que se realizan se consulten y analicen los AMEF (Anlisis de Modos y Efectos de Falla del Proceso) y los planes de control. Se debe tener evidencia de que estos documentos son utilizados. Por otra parte, los productos regresados por el cliente por problemas o fallas, son analizados para determinar las causas. Se consultan tambin reportes de incumplimiento, desviaciones, resultados de auditora o cualquier otro documento similar, que genere fuente de informacin para el estudio. Por ello, es importante conservar los registros de los anlisis y mantenerlos siempre disponibles para su consulta en cualquier contingencia. Acciones Preventivas.- Las acciones preventivas tambin se desarrollaron usando el enfoque de equipo y en forma sistemtica, para determinar las acciones preventivas se analizaron: resultados de auditorias, reportes de servicio o quejas y registros de calidad. Peridicamente se verific que las acciones preventivas sean eficientes, evaluando los resultados cada determinado tiempo, segn lo procedente y los objetivos esperados. El rea de calidad fu la responsable directa de la aplicacin de las anteriores polticas, como de supervisar y coordinar que se lleven a cabo y de mantener el control y registro, tanto de quejas y reclamaciones, como de la respectiva solucin de los problemas. Para dar seguimiento a nuevos productos, la estrechez de la relacin de Dico y de las empresas se acenta, con la promocin adecuada de juntas con los diferentes departamentos involucrados, no solo con el rea de compras de los clientes, sino tambin con sus reas tcnicas, tales como: desarrollo de proveedores, ingeniera del producto, mercadotecnia, control de calidad y otros.298 Evaluar y mejorar los sistemas de servicio al cliente, dentro de la junta de calidad total mensual de los gerentes de empresa y los directivos de Dico, se analizaron las diferentes experiencias que se hayan tenido en ese lapso, para poder implantar acciones correctivas, si son necesarias.299 Este tema tambin se analiz en las juntas mensuales del rea comercial de Dico con la direccin general. Como criterio general, se tuvo previsto que el personal que tena contacto directo con el cliente tuviera clara vocacin de servicio y que se encontrara capacitado para ofrecer un valor superior al cliente. Los sistemas que utiliz el grupo para definir las prcticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocacin de otorgar valor superior al cliente. En consecuencia, no existi mayor diferencia respecto de los sistemas que se utilizaron en otras empresas de ese grupo en la materia. Por otra parte, se cont con informacin de los socios tecnlogos en relacin con sus prcticas en cuanto a servicio a los clientes, que se tomaron de referencia y en su caso, para asimilar los cambios pertinentes.
298 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997. Asimismo, se implementaron visitas a las fabricas a las que se surtir el nuevo producto, para unificar criterios, no solo en calidad y especificaciones, sino tambin en entregar oportunamente el material requerido. Para coordinar lo anteriormente expuesto, se implantaron programas de avance del proyecto y se actualizan peridicamente para su mejor control. 299 Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Para ello, aparte de la inmersin necesaria en cuanto a conocimiento de productos y de las posibilidades tcnicas de las plantas, al personal de ventas y al que tiene contacto directo con los clientes, se les vino capacitando en diferentes aspectos, incluso de Marketing y tcnicas de negociacin, siempre destacando el objetivo de satisfaccin plena de los clientes. 168

Por lo anterior, se puede asegurar que las prcticas actuales de servicio aplicadas por las empresas del corporativo, estuvieron a la vanguardia y fueron constantemente actualizados. Con ello la satisfaccin de clientes se determin de acuerdo a un proceso que provey a la compaa de informacin confiable del mercado y de los clientes actuales, que apoyaron y dieron bases firmes para la toma de decisiones. La comunicacin permanente con los clientes y su percepcin de los productos/servicios de Dico y las empresas fueron muy importantes. Por ello se implant un sistema abierto, por medio de visitas semanales y llamadas telefnicas diarias. Adicionalmente, se aplicaron cuatro cuestionarios para cada una de las plantas, que contemplaron informacin sobre el servicio que recibi el cliente por parte de las personas con las que se tuvo contacto, el departamento que lo atendi y en s de la empresa. Contenan fecha, folio, nombre del departamento que se estaba evaluando y nombre del rea del cliente y de la armadora a la que perteneca. Se present un cuestionario referido a cada uno de los departamentos que tena contacto directo con los clientes, a esas reas se les requiri, posteriormente, su participacin activa para la mejora continua del servicio y atencin que brindaban al cliente.300

Cuadro No. 37.

Suficiencia de visitas, Puntualidad de las visitas, Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de empaque, Asistencia tcnica, Cumplimiento de programas.

Las reas involucradas de ventas, control de produccin, ingeniera calidad.

Cumplimiento de garantas, Velocidad de respuesta a reclamaciones, Velocidad de respuesta en el rea de ventas, Velocidad de respuesta a cambios de ingeniera, Velocidad de respuesta a nuevos productos, Seguimiento al lanzamiento en nuevos productos, Velocidad de desarrollo de muestras/prototipo.

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, p. 140.

Los cuestionarios se aplicaron tres veces al ao, en los meses de enero, mayo y septiembre, con el fin de obtener informacin actualizada y generar mejoras constantes, aprovechando las reas de oportunidad descubiertas, siempre con el objetivo de lograr cada vez un mayor nivel de servicio. Las reas fueron de ventas, control de produccin, ingeniera calidad. Considerando los elementos de las reas involucradas que se muestran en el cuadro No.37. Con la atencin que se da al cliente, tanto en las comunicaciones telefnicas como en las visitas personales, a travs de las evaluaciones peridicas de los productos y servicios de las empresas del grupo, se percibieron las intenciones de los clientes para renovar o no sus pedidos y de fortalecer o no sus relaciones comerciales con las plantas. Tambin se tuvo atencin a informacin del mercado y sus tendencias, que permitieran conocer anticipadamente los proyectos futuros, o la posible participacin en el mercado de nuevos oferentes. Con esto, lo que se logr fu acercarse oportunamente con los clientes, para
300 Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Los temas que se evaluaron en estos cuestionarios estuvieron sealados explcitamente en 12 formularios, que se identificaban de la siguiente manera: Para la planta del Producto 1 V-100, ING-100, CP-100 y CAL-100. Para la planta del Producto 2: V-200, ING-200, CP-200 y CAL-200. Para el Producto 3: V-300, ING-300, CP-300 y CAL-300. 169

anticiparse a sus planteamientos y futuras necesidades. En este sentido, se puede decir que en los ltimos aos se ha generado mayor satisfaccin a los clientes, quienes no han tenido empacho en proporcionar su informacin de planes y presupuestos de produccin y ventas, como los siguientes: Proyeccin de Ventas y Produccin a cinco aos, si es posible el presupuesto. Produccin mensual para el ao siguiente. Nuevos proyectos a desarrollar en el perodo siguiente. Proyectos especiales. Regularmente esta informacin se le solicit al cliente, el que la proporcion precisamente por las buenas relaciones y las expectativas positivas. A esa informacin se le di seguimiento para presentarle cotizaciones o cualquier otro requerimiento oportunamente y tener la posibilidad de ingresar en nuevos negocios.301 Dentro de la compaa realizamos una evaluacin en la que se compara a la empresa con la competencia en lo que se refiere a servicio, adems de que se solicitaron a los clientes que se califique a los diferentes proveedores de productos similares, comparativamente con las empresas del grupo302 y permanentemente se realizaron investigaciones de los clientes, del mercado y de la competencia, para apoyar la toma de decisiones y desarrollar estrategias para obtener nuevos negocios. Adems, se conocieron las tendencias tecnolgicas y debilidades de la competencia, lo que permiti tener una perspectiva de cmo se va a comportar el mercado en los prximos aos y qu acciones se pueden tomar para aprovechar reas de oportunidad. Estudios o evaluaciones comparativas hechas por organizaciones independientes o por clientes. A peticin de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron una evaluacin cuatrimestral de los servicios que reciben o que les ofrecen otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo de la parte. Con esta encuesta, realizada simultneamente al momento en que se evala a las empresas del grupo, por departamentos, se tuvo una informacin ms confiable y de marcada validez para la toma de decisiones. Esta evaluacin se analiz por empresa, sealando en forma especfica aquellos que se consideran los principales competidores en cada producto, en una escala de valor de 1 al 10, en donde 10 es la calificacin ms elevada. Adicionalmente, se solicit a los clientes sus comentarios para la mejora continua de los servicios. De esta forma, se pudo medir el nivel de Benchmarking e identificar reas de oportunidad. (Vase Cuadro No.38). El cliente es quien realiza la evaluacin de los productos y servicios que ofrece el grupo, as como el anlisis comparativo con la competencia, lo que se realiza de manera personal y en forma confidencial, sin interferir ni intervenir nadie del grupo en sus opiniones303. La efectividad del sistema permiti detectar reas de oportunidad, en las que se ha trabajado intensamente.304
301 Al tener informacin de la competencia, se planea el aprovechar sus debilidades, presentando opciones nuevas al cliente. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 302 As, se determin el Bench Mark y se realizaron anlisis de dicha informacin, que permitieron conocer el mercado y tener una visin ms amplia para la toma de decisiones, al identificar reas de oportunidad. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 303 Como sto se realiz en el mismo documento, la evaluacin se efecta prcticamente en el mismo momento, lo que propicia que dicha evaluacin sea ms objetiva y tenga mayor confiabilidad. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 304 Ello facilit que se mejorara la calificacin recibida, en todas las plantas del Grupo; tambin se super la calificacin comparativa que tienen los clientes de nuestros productos y servicios, en relacin con la competencia. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 170

Cuadro No. 38.

reas de Oportunidad por Producto.

Las comparaciones se realizaron con las siguientes empresas: Producto 1 Competidor Rockwell Topy Iasa Otros

Producto 2 Competidor American Racing Superior Industries Oz Barrie Otros

Producto 3 Competidor Tebo Itt Bendix Otros

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, p. 143.

El estudio del reporte de devoluciones y quejas de la carpeta de costos de calidad de cada planta, es un buen indicador para medir la satisfaccin del cliente y para verificar la efectividad de las medidas adoptadas. La tendencia reflej que se avanz en los objetivos de dar valor superior a los clientes, por la reduccin de tales referencias. La informacin relativa para medir la satisfaccin a clientes se analiz y compar con estudios anteriores, para interpretar la efectividad de las medidas adoptadas y como esa informacin se envi a cada departamento para que realizara un plan de acciones correctivas de las fallas y dar seguimiento en la verificacin de la efectividad del plan o en las medidas correctivas. Esto se aprecia comparando cada resultado con la evaluacin anterior. Los sistemas que utiliz el grupo para definir las prcticas de medicin de la satisfaccin de los clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, cuya validez es reconocida a nivel nacional, poniendo especial nfasis en tener comparaciones con Empresa B, Empresa C y Empresa A, que se han destacado en el grupo por los altos niveles alcanzados en 1997. Adicionalmente, a travs de los tecnlogos, se adquiri informacin de las prcticas que siguen las otras empresas en las que tienen sociedad en materia de medicin de la satisfaccin al cliente que sirve de base para actualizar los sistemas utilizados por las empresas del grupo.305 El estudio de la interaccin de los procesos de cambio que dan lugar a la superacin de la crisis del grupo Dico y las consecuencias que tienen en la cultura organizacional se realiz mediante encuestas de opinin que se aplicaron a los clientes del producto y servicios. Dico como prestadora de servicios y las gerencias generales de las empresas establecieron lineamientos de administracin estratgica que se promovieron entre sus plantas, adems de la utilizacin de indicadores clave para el xito en el diseo de estrategias y contenidos en los planes de negocio relacionados con los clientes y el desempeo de los procesos. Los sistemas que utiliz el grupo para definir las prcticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocacin de otorgar valor superior al cliente. A peticin de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron una evaluacin cuatrimestral de los servicios que reciben o que les ofrecen otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo por nuestra parte. El tipo de liderazgo que se manej en Dico cambi substancialmente en el perodo 1994-1997, ya que de un liderazgo autoritario, centradas las decisiones en los jefes, se
305 En su caso, tambin se tuvo informacin sobre las "mejores prcticas" del sistema Intercorporation, lo cual permite tener referencias de empresas de sectores diferentes al de autopartes. Sal Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 171

modific de acuerdo al modelo de calidad total, con un enfoque slido y sistemtico en todos los factores que intervienieron. A partir del cambio se han mejorado constantemente los resultados. La base del funcionamiento de la administracin total de la calidad se encuentra en el funcionamiento ptimo del subsistema de informacin, accesible y ordenada, que permiti evaluar y comparar los procesos y sistemas de cada rea, con niveles y tendencias muy favorables en los indicadores clave. El liderazgo de Dico en su estructura interna y hacia las empresas de grupo, estuvo sustentado en un entendimiento claro del entorno en el que particip con xito. Uno de los factores de xito fundamentales en la vida de Dico fue el liderazgo, que tiene sus efectos en todos los niveles de la organizacin y conlleva beneficios en favor de todos los clientes internos y externos de las empresas que conforman al grupo. El personal de Dico y de las empresas viajaba peridicamente a observar las instalaciones, tecnologa, procesos, personal, calidad y los respectivos procesos de evaluacin. En este proceso, cobr importancia relevante la calificacin que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del grupo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente lneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volmenes considerables. La estrategia seguida para adoptar el cambio se ha basado en propiciar, por la direccin general de Dico, la adopcin de compromiso por parte de cada uno de los integrantes de la organizacin, lo cual se deriva de tender a desarrollar a las personas adecuadas, generarles confianza y responsabilidad y definir objetivos comunes. Con ello, adems, se fortalecieron las interrelaciones en la empresa y se logr proporcionar mayor beneficio a los clientes internos y externos de Dico. En respuesta a esta interpretacin, los directivos eligen invertir en el cambio de la cultura organizacional como una forma de tratar con el problema percibido, la crisis; formulando ciertas intenciones respecto a los cambios que esperan que la cultura organizacional ocasionen. Al basarse en sus contextos para articular estas interpretaciones e intenciones, los directivos tambin, y tpicamente de manera no intencional, refuerzan esos contextos. Las acciones de los gerentes articular un problema y formular una solucin- llevan a adquirir un determinado conjunto del cambio de la cultura organizacional. Adems de estar influenciados por interpretaciones e intenciones articuladas, la accin de los gerentes est influenciada por el contexto organizacional dentro del cual, habiendo adquirido el cambio de la cultura organizacional, los gerentes del corporativo pudieran entrar en accin de alguna manera tal como cambiando las polticas, prcticas, operaciones y relaciones con los clientes. Al hacer eso, afectan el contexto institucional, cambindolo en mayor o menor medida. Las acciones alrededor de la adopcin y el uso, por su parte, llevan a diversas experiencias y resultados conforme los participantes clave, los gerentes actan en los cambios y reaccionan a ellos y usan el cambio de la cultura organizacional. Estas acciones no ocurren en el vaco, sino que son influenciadas por el contexto del que forman parte. De manera similar, las acciones tomadas aqu por los gerentes, empleados y usuarios, influenciaron el contexto, ya sea reforzndolo o cambindolo. Puesto que el propsito de la investigacin era generar una teora aplicable a diversos contextos organizacionales y distinguir diferentes procesos de cambio, se buscaron diferencias en las condiciones organizacionales tales como la naturaleza y alcance de las actividades de desarrollo en cada uno de los subsistemas del corporativo y el mtodo de adquisicin del

172

cambio de la cultura organizacional. Como resultado, es importante tomar en cuenta otras dimensiones organizacionales, tales como industria, localizacin y tamao.

2.9.Desarrollo de la prueba de hiptesis y discusin de los resultados

La metodologa se sustenta en tres procedimientos: la muestra, la captacin de la informacin y el procesamiento estadstico de los datos. Muestra. Para la seleccin de los trabajadores a encuestar se tom como base al total del listado de trabajadores de las cuatro empresas y a los 17 empleados del corporativo. Se obtuvo informacin de 1 349 trabajadores, el estudio incluy a 1065 trabajadores de ambos sexos, ya que fueron descartados 284 por no haber completado los dos cuestionarios en las 6 ocasiones que se aplic Captacin de la informacin Se aplic una cdula de la encuesta cultura organizacional y satisfaccin en el trabajo (vase anexo 6 y 7), en los meses de enero y julio de los aos 1995, 1996 y 1997, a cada trabajador seleccionado para obtener informacin agrupada en tres rubros: liderazgo participativo, variables relacionadas con el cambio organizacional y con la superacin de la crisis (indicadores financieros). Se capacit a un grupo de 38 encuestadores, la mayora auxiliares de administracin, con experiencia mnima de tres aos como supervisores. Las variables de este estudio se definen a continuacin: El liderazgo participativo que integra un cambio de cultura organizacional se identific con ocho variables que son confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificacin con el trabajo, innovacin, crecimiento e integridad, que en su conjunto se aceptan como los valores que se modificaron con la adopcin de una nueva cultura durante el trienio (1994-1997) impulsada por la directiva del corporativo. Definicin Conceptual: Liderazgo participativo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin a travs de un proceso de comunicacin, e intercambio del gerente y empleados para lograr las metas. Es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la competencia de una organizacin y su gente. Cuadro No. 39. Liderazgo Participativo
Indicadores Confianza, autonoma, lealtad, rendimiento, identidad con el trabajo, iniciativa, identificacin con el trabajo, innovacin , crecimiento e integridad,

Dimensin Componentes de: Valores de la cultura modificados por el estilo del liderazgo Fuente: Rodrguez F., Eduardo (2001)

Confianza: La manera como los trabajadores se siente ante los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. Autonoma: Nivel en el que el uso de reglamentos, procesos y supervisin directa del trabajador, tiene para controlar los resultados que alcanza cada trabajador. Rendimiento: El grado en que la organizacin controla y responde a los resultados de cada trabajador

173

Identidad con el trabajo: La forma como se fomenta que los trabajadores de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. Iniciativa: El grado en que se fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados. Lealtad: Grado en que las relaciones de los trabajadores y sus jefes estn fincadas en una negociacin ganar ganar, lo que fomenta una comunicacin adecuada y un trabajo coordinado Identidad: El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. Variable: Cambio organizacional sustentado culturalmente. Cuadro No. 40. Definicin Operacional de Cambio Organizacional

DIMENSIN Satisfaccin en el trabajo

INDICADORES Ambiente fsico, herramientas de trabajo, tareas que realiza, seguridad en el trabajo, servicios: mdico, de sanitario, cafetera, comedor, vigilancia, atencin a otros departamentos, liderazgo del jefe inmediato, respeto de los compaeros, promocin del deporte, de ascensos, reconocimientos, comunicacin, trabajo de equipo, eventos y festejos, sueldos y salarios y capacitacin.

Fuente: Rodrguez F., Eduardo (2001)

Definicin Conceptual .- El cambio organizacional se entiende como un cambio en las funciones, estructuras, tareas y procesos, que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. Ambiente fsico. Grado en el que conjunto de condiciones de trabajo afectan el desempeo del personal. Herramientas de trabajo. Forma en la que el equipo e instrumentos para desarrollar la tarea facilita el desempeo del trabajador. Tareas que realiza.- Nivel de identificacin del proceso y la estructura de las actividades que desempea cada trabajador. Seguridad en el trabajo. Calidad de los medios y operaciones con las que cuenta la organizacin para garantizar su integridad fsica y moral al desempear su tarea. Servicios mdico. Opinin que los trabajadores tienen en relacin al desempeo del personal mdico de las plantas. Servicio de sanitario.- Calidad de las instalaciones y de los servicios de higiene para los trabajadores. Cafetera y comedor.- Valor del servicio de comida y caf para los trabajadores, donde se respetan las condiciones de higiene, tiempo y forma de servicio que coincide con el tiempo de que disponen los trabajadores para comer. Vigilancia.- Estado que guarda la relacin del trabajador con el personal de vigilancia, de acuerdo con el trato y forma. Atencin a otros departamentos.- Grado en que un departamento conoce la cadena cliente proveedor que tiene con otros departamentos. Liderazgo del jefe inmediato.- Forma en la que las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. Respeto de los compaeros.- Los trabajadores identifican como un valor importante las relaciones que se establecen entre ellos a partir del respeto en la comunidad.

174

Promocin del deporte.- Las actividades fsicas, se constituyen en un medio importante para prevenir algunas enfermedades, y en la cultura de la organizacin es importante respetar a los trabajadores en el trato como persona y en su salud. Ascensos y reconocimientos. Forma como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad. Comunicacin.- Los medios para proporcionar informacin acerca de las actividades que se desempean en la planta son los adecuados o no, en opinin de los trabajadores. Trabajo de equipo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. Eventos y festejos,.- La organizacin considera importante celebrar todos los eventos que la comunidad reconoce como importantes. Sueldos y salarios .- Opinin de los trabajadores con respecto al salario que reciben. Capacitacin.- Cursos que reciben los trabajadores para desempear sus labores. La superacin de la crisis de la organizacin se represent a travs de cuatro variables financieras que son utilidad de ventas, utilidad de la inversin, relacin deuda / capital y ventas por persona. Por lo tanto: El liderazgo participativo se asume como el indicador que influye de manera positiva en la superacin de la crisis y el cambio organizacional se asume como un indicador que conforma el liderazgo participativo. La encuesta Los cuestionarios se distribuyeron en DICO a travs de los sobres del sueldo por departamentos y se devolvieron a travs del correo interno de manera impersonal mediante el sistema de urnas electorales. En la clasificacin de las respuestas, se utiliz la escala de Lickert306 en las encuestas aplicadas al personal. La informacin correspondiente a las variables de liderazgo participativo y cambio organizacional se captur en dos archivos en formato SPO para su procesamiento en Statical Package Social Sciences (SPSS versin 10), uno contena informacin de 1 064 encuestas sobre cultura organizacional y el otro de 1 064 encuestas sobre satisfaccin del trabajador. En este estudio se evaluaron la consistencia y la calidad de los datos, siendo los discordantes de menos del 1 por ciento en cultura organizacional y del 25 por ciento en la encuesta satisfaccin del trabajador. Se procedi a clasificar a la poblacin en cuanto a sus valores con estndares convencionales. Se estableci la adecuacin de las preguntas sobre cultura organizacional, en unidades de desviacin estndar (puntuacin Z), as como la adecuacin de las preguntas de la encuesta sobre satisfaccin en el trabajo en los rangos de la clasificacin de Likert.

306 ESCALA LIKERT. Es una escala de respuesta de cinco puntos que se utiliza en los cuestionarios. Por ejemplo: completamente de acuerdo, de acuerdo, sin decidir, en desacuerdo, completamente en desacuerdo. (Stephen Polgar) Las fases de construccin de la escala y de evaluacin del instrumento incluyen preparacin de tems iniciales, asignacin de puntuaciones a los tems, aplicacin a una muestra piloto, asignacin de puntuaciones a los sujetos, anlisis de los elementos iniciales para su seleccin, evaluacin de la escala definitiva: fiabilidad, validez, interpretacin de las puntuaciones, etc... 175

Procesamiento Estadstico de los Datos El anlisis estadstico incluy la realizacin de anlisis bivariado. Se definieron medidas de tendencia central y de dispersin para la variable liderazgo participativo y se calcularon las distribuciones de frecuencias para las variables cambio organizacional y superacin de la crisis, para calcular la medida de asociacin que existe entre ellas. La prueba de t Student, es el mtodo de anlisis estadstico que se utiliz en este estudio, para comparar las medias del liderazgo participativo -variable dependiente- y cambio organizacional variable independiente-. Es una prueba paramtrica, o sea que solo sirve para comparar variables numricas de distribucin normal. La prueba t Student, arroja el valor del estadstico t. Segn sea el valor de t, corresponder un valor de significacin estadstica determinado. La prueba t Student es una comparacin de medias por lo que se aplica una T pareada que compara la media del ao 1995. La T es vlida cuando se aleja de cero y el punto de significancia307 debe ser menor de 0.05. Se grafica el comportamiento de las frecuencias simples de liderazgo y cambio organizacional durante el perodo estudiado de 1995 a 1997. En la grfica No. 10, es posible observar que los valores de la cultura organizacional que se promueven a travs del liderazgo, se modificaron en el perodo de estudio. Lo que significa que efectivamente hay un mayor compromiso de los nuevos lderes para desarrollar estrategias que hicieron factible que la misin, los objetivos y metas del corporativo, se compartieron entre los trabajadores. Grfica No. 10. Cambio de liderazgo en el tiempo

CAMBIO DEL LIDERAZGO EN EL TIEMPO

JULIO97 ENERO97 JULIO96 ENERO96 JULIO95 ENERO95 confianza autonomia iniciativa rendimiento identidad identificacin inovacin integridad

Fuente: Rodrguez F., Eduardo (2001)

307 Una prueba de significancia es un procedimiento que utiliza los resultados de la muestra para verificar la veracidad o falsedad de una hiptesis nula. 176

Grfica No. 11. Cambio organizacional en el tiempo

liderazgo del jefe

Cambio organizacional en el tiempo

6

inmediato respeto de mis compaeros

promocin del deporte eventos y festejos sueldos y prestaciones

3
capacitacin promociones y ascensos reconocimientos comunicacin

0 julio97 enero97 julio96 enero96 julio95 enero95

trabajo en equipo

perodos de medicin
Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, (2000).

Despus se calcularon las frecuencias bivariadas y la correlacin entre las variables de liderazgo y las de eficiencia financiera y se presentan slo las grficas consideradas de importancia por su significancia estadstica. Es decir, se realizaron pruebas de T pareada entre las variables de los indicadores de liderazgo participativo y cambio organizacional. Resultados El comportamiento de liderazgo seala un aumento de enero de 1995 a julio de 1997 como se observa en la grfica No 12. En julio de 97 autonoma es la variable que ms se eleva entre el grupo de liderazgo. Se puede concluir que el liderazgo participativo a la vista de los resultados del nivel de significancia de 95%, con la Prueba t fue de 26.736 y p< 0.001, esto quiere decir que s existen diferencias significativas en el comportamiento de las variables.

177

Grfica No. 12. Comportamiento de las 8 variables que componen liderazgo.

VARIABLES DEL LIDERAZGO

2.0

confianza autonomia inicicativa

1.5

rendimiento identidad individual

1.0

identificacin con e l trabajo

.5

innovacin y crecimi ento

0.0 julio97

integridad enero97 julio96 enero96 julio95 enero95

perodos de medicn
transformada: logaritmo natural

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, (2000).

En la grfica No. 13 se presenta el comportamiento de las 8 variables, donde aparecen con transformacin logartmica con un comportamiento muy homogneo durante el perodo estudiado pero como se seala en la grfica No. 14 con lnea continua autonoma es la que tiene valores ms altos y confianza los menores.

178

Grfica No. 13. Cambio organizacional con 5 variables ms extremas

Cam orga. de 5 variables bio

6 herram ientas 5 de trabajo am biente fsico 4 respeto de m is com paeros 3 sueldos y prestaciones 2 trabajo en equipo 1 julio97 enero97 julio96 enero96 julio95 enero95 tareas que realiza

perodos de medicin

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, (2000).

Grfica No. 14. Cambio organizacional con las dos variables ms extremas

Cam org. de dos variables extremas bio

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

herram ientas de trabajo

1.5 julio 97 enero97 julio96 enero96 julio95 enero95

am biente fsico

perodos de medicin

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, (2000).

179

Respecto al indicador de cambio organizacional el comportamiento de sus variables no es tan homogneo como el de liderazgo, es disperso. Las variables de mayor y menor frecuencia para el ao de 1997 son comunicacin y ambiente fsico respectivamente. Ver grficas 11 y 13. En la grfica 14 se visualizan las dos primeras variables contrastadas con ambiente fsico, destaca que la variable trabajo en equipo es la de mayor frecuencia y la de menor es la de ambiente fsico, esto es que existen valores de la cultura organizacional, que en su conjunto alteran las condiciones de orden y estructura del comportamiento en los miembros de la organizacin. Grfica No. 15. Confianza y razones financieras

180

181

182

183

184

1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 1994 1995 Ao 1996 1997 Retorno sobre ventas Retorno sobre inversin Deuda/Capital venta por persona

Tabla No. 1. Prueba para medias organizacional

INDICADOR Liderazgo Cambio organizacional

Indice de Corre lacin

pareada

para

liderazgo

cambio

NIVEL DE SIGNIFICANCIA 95% 95%

PRUEBA T 26.736 17.843

P < 0.001 < 0.001

Fuente: Rodrguez Frias, Eduardo, 2000.

En el anlisis bivariado se aprecian en las tablas (vase tablas 3 a la 11) aparecen los resultados de la correlacin de cada variable de liderazgo con las variables de eficiencia financiera. En las grficas 6 a la 11 se destacan las variables que obtuvieron correlacin positiva con significancia estadstica para el ao de 1997. El comportamiento de los valores del corporativo est muy asociado con la transformacin que tuvo lugar en las empresas, pasando de un liderazgo autoritario a un liderazgo participativo. Por otra parte cada uno de los cambios en los valores fue generalmente exitoso ya que aumentaron la capacidad de la organizacin para adaptarse y condujeron a una nueva forma interna de organizacin que sirvi de apoyo para aumentar su eficiencia financiera. Por lo tanto la cultura organizacional facilit que se genere el compromiso con algo superior al inters personal, para beneficio de toda la organizacin, con lo que se logr un clima organizacional agradable lo que permiti a los trabajadores sentirse a gusto con su trabajo y producir ms, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. En otro anlisis se encontr que los cambios del indicador liderazgo con sus 8 variables y el indicador cambio organizacional con las 17 variables tuvieron cambios de la media entre el ao de 1995 a 1997, con significancia estadstica. Ver tabla No. 1 en donde se observa que

185

hubo mayor diferencia entre los aos estudiados para liderazgo pero ambas tienen significancia estadstica. Donde se usa nivel de significancia al 95 por ciento y p menor a 0.05 Grfica No. 16. Confianza correlacionada con Retorno sobre ventas

Retorno ventas

Confianza
P erodo d 1 5 a 1 e 99 997 C rrelacin en 1 7 d 0 9 p <0.01 o 99 e .5

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

En este estudio se construyeron quince tablas de correlacin (Vase Anexos 1: Resultados cuantitativos). Con el fin de describir el cambio organizacional, se tom como eje de anlisis la cultura, en esta seccin del captulo se estudiaron esos cambios y se busc arrojar luz sobre el debate acerca de si la cultura tiene impacto sobre el desempeo financiero.En la grfica No.15 se muestra abiertamente que la importancia de la confianza en la cultura organizacional del corporativo tiene un impacto en la utilidad sobre la inversin y las ventas por persona. Con la crisis financiera que vivi el corporativo a finales de 1994, se puede observar que tambin hay una tendencia a disminuir la confianza del personal en las decisiones que toma la gerencia y entre los miembros del corporativo. A partir de 1995, se da un cambio en la gerencia del corporativo, que est acompaado de un cambio en la cultura. El objetivo principal de la gerencia fu aumentar la confianza del personal. En las grficas 16, 17 y 18 se muestra el comportamiento del valor Confianza en correlacin con la utilidad sobre venta, utilidad sobre inversin y venta con una p <0.01. En las grficas se observa que efectivamente el desempeo financiero de la organizacin est asociado con el comportamiento de la cultura organizacional. Grfica No. 17. Confianza y utilidad sobre inversin

186

Retorno inversin

CONFIANZA
1995 a 1997 Correlacin en 1997 0.69 p < 0.03

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

La confianza tiene un mayor impacto a nivel del trabajador, ya que como se observa en la grfica 18, el nivel de ventas por persona tuvo un aumento mayor desde que se inici el cambio organizacional, si lo comparamos con las correlaciones que se muestran en las grficas 16 y 17. Los resultados del segundo indicador se presentan en la grfica No.19. Los resultados para este anlisis son muy similares al valor confianza. En el caso de la autonoma se observan diferencias claras en cuanto a la percepcin del personal con respecto si se permite que el empleado se organice libremente en el trabajo dentro de lo que le corresponde, si se entienden bien los procedimientos y procesos que son importantes para el trabajo, si no hay controles excesivos dentro del departamento, si el empleado sabe exactamente lo que puede decidir y lo que no puede, si la mayor parte de los problemas se resuelven entre los empleados sin necesidad de pasarlos al siguiente nivel, si hay equilibrio entre la responsabilidad y la libertad de toma de decisiones del empleado y si en situaciones en las que intervienen varios departamentos la responsabilidad de cada uno es suficientemente clara.

187

Grfica No. 18. Confianza y ventas por persona

Ventas persona

CONFIANZA
P erodo 1995 a 1997 Correlacin en 1997 de 0.73 p < 0.03

Ambos anlisis indican que las organizaciones con una cultura que estimule la confianza y la autonoma del personal vinculado con la misin y objetivos, tienen ms posibilidades de ser ms eficientes en su desempeo financiero. Los resultados de las grficas No 15 y 19 se presentan en funcin de medidas de rendimiento, utilidad sobre ventas, utilidad sobre inversin, y ventas por persona. Los ndices de confianza y autonoma se pueden identificar con un patrn semejante: las correlaciones son de discretas a fuertes y continan muy constantes en el perodo de los cuatro aos. Las correlaciones van desde 0.35 hasta 0.83 para el ndice de confianza y desde -0.5 hasta 0.74 para el ndice de autonoma. Estas relaciones se presentan en las grficas 15 y 19. Hay algunas diferencias importantes en los dos indicadores. la confianza advierte que el nfasis en recursos humanos tiene un efecto importante en el comportamiento de los empleados.

188

Grfica No. 19. Autonoma y Razones financieras.

1.00

0.90

0.80

0.70

ndice de Correlacin

0.60

0.50

Retorno s obre ventas Retorno s obre invers in Deuda/Capital V entas por pers ona

0.40

0.30

0.20

0.10

1994 1995 1996 1997

A o s

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

Los parmetros confianza y autonoma son estimaciones numricas realizadas a travs de la encuesta de cultura organizacional, que permiten identificar que existen valores de la cultura organizacional, que en su conjunto alteran las condiciones de orden y estructura del comportamiento en los miembros de la organizacin. Ambos parmetros son fundamentales en el cambio de la cultura organizacional, adems tienen un importante efecto sobre el desempeo financiero del corporativo. Las correlaciones reales y pruebas de significado estadstico se presentan en el anexo 1. El valor de la cultura que tiene correlacin de 0.53 con una p < 0.01 fue la autonoma por lo cual se muestra en la grfica No. 20, con el fin de observar que a nivel individual la cultura tiene un impacto en el desempeo.

189

Grfica No. 20. Autonoma y ventas por persona.

Ventas

Autonoma
Perodo 1995 a 1997 Correlacin en 1997 de 0.53 p < 0.01

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

El anlisis sobre el ndice iniciativa muestra una tendencia muy diferente a las tendencias para el ndice de confianza y autonoma. En el indicador iniciativa se hace referencia a si el jefe directo respalda lo que se hace en cada rea de responsabilidad, si las cosas nuevas se trabajan con mucha energa, si en la opinin de los empleados la iniciativa personal es muy apreciada, si el personal rara vez se ha sentido decepcionado por haber tomado la iniciativa, si las decisiones importantes se toman con mucha rapidez en los departamentos, si las sugerencias de mejora son apreciadas, si en el departamento no slo se habla de problemas sino se tratan de resolver y si en la empresa normalmente no se aferra el personal a costumbres anticuadas.

190

Grfica No. 21. Iniciativas y Razones Financieras

0 .8 0

0 .7 0

0 .6 0

0 .5 0

0 .4 0

Correlacin

0 .3 0

0 .2 0

0 .1 0

R e to rn o s o b re ve n ta s r R e to rn o s o b re in ve rs i n D e u d a /c a p ita l r V e n ta s p o r p e rs o n a
1994 1995 1996 1997

- 0 .1 0

- 0 .2 0

- 0 .3 0

Ao

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

Para establecer si el rendimiento en el trabajo est correlacionado con el desempeo financiero del corporativo, en la encuesta se incluy un conjunto de ocho preguntas, orientadas a determinar si al trabajador le gusta su trabajo, si el jefe es capaz de manejar las diferencias, si el trabajador conoce el trabajo que se desarrolla en otras reas, si las crticas no se toman como personales, si no hay duplicidad en los esfuerzos, si se est de acuerdo en que las evaluaciones de desempeo son justas, si de los errores se aprende, si las metas son estables y los objetivos ayudan a que el trabajador haga eficientemente su trabajo y si se trabaja en grupo. Los resultados se pueden observar en la grfica No.22.

191

Grfica No. 22. Rendimiento del Personal y Razones Financieras.

0. 60

0. 50

0. 40

0. 30

0. 20

Correlacin

0. 10

1994 -0.10 199 5 1996 199 7

R e to rno s o b re ve nta s r R e to rno s o b re inve rs i n D e ud a /ca p ita l V e nta s p o r p e rs o na r r

-0.20

-0.30

-0.40

-0.50

A o s

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

Esta correlacin indica una relacin limitada con la eficiencia financiera del corporativo. Se puede observar en la grfica 21 que 1995 y 1996 la relacin es incluso opuesta a lo que podra esperarse de acuerdo con la teora: ms alto rendimiento del personal estara asociado con mejor desempeo financiero de la organizacin. Sin embargo, se podra decir que en el largo plazo el significado del rendimiento del personal es mejor. En el caso de la identidad individual, tiene un significado muy directo, mide el grado de asociacin entre la eficiencia financiera y el cambio organizacional culturalmente sustentado. En la interpretacin del coeficiente de correlacin de la identidad individual la utilidad sobre ventas y utilidad sobre inversin, en ambos es negativo durante 1995. Es decir que hay una asociacin negativa entre identidad individual y utilidad sobre venta y utilidad sobre inversin, mientras que la liquidez tiene una asociacin positiva, aunque este resultado parece paradjico no es sorprendente. Dado que la identidad individual del trabajador afecta la imagen que la organizacin tiene dentro del sector industrial en el que participa. De sta manera se explica que la liquidez pueda ser explicada a partir del comportamiento de identidad individual, rendimiento del trabajador, autonoma e iniciativa.

192

Grfica No. 23. Identidad individual y razones financieras

1. 0 0

0. 8 0

0. 6 0

0. 4 0

0. 2 0

R e to rn o s ob re ve n ta s r 1 99 4 1995 1 9 96 19 9 7 R e to rn o s ob re in vers i n D e u da /c a p it al V e n ta p or p ers o n a -0 .2 0 r

-0 .4 0

-0 .6 0

-0 .8 0

Ao

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

El examen de los resultados que al momento se ha presentado formula un problema, que hasta ahora no se haba considerado. Algunos de los parmetros utilizados permiten explicar cmo un cambio en los valores de la organizacin permite que la eficiencia financiera sea explicada en trminos de la cultura organizacional, pero no se puede explicar si son una condicin de xito en el futuro, ya que la organizacin como un sistema dinmico y complejo, toma un rumbo diferente a lo planeado en las condiciones en que fu establecido el escenario deseado. Una conclusin que podra derivarse de las observaciones anteriores, sera que la confianza, la autonoma, la iniciativa, el rendimiento y la identidad con el trabajo ayudan a que el individuo se integre mejor a la organizacin. Estos valores participan en los procesos organizacionales de una forma directa ya que muestra la liga del comportamiento individual orientado por los valores que permean la cultura con el ambiente organizacional para fortalecer o debilitar el desempeo financiero.

193

Grfica No. 24. Identificacin con el Trabajo y Razones Financieras.

1.00

0.80

0.60

0.40

Correlacin

0.20

Retorno sobre ventas r Retorno sobre inversin

1 2 3 4

D euda/capital r V entas por persona

-0.20

-0.40

-0.60

Ao

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

El grado de asociacin lineal entre identificacin con el trabajo y Utilidad sobre ventas y liquidez tiene un coeficiente de correlacin positivo que no necesariamente implica una relacin de causa-efecto. En 1996 el valor del coeficiente de correlacin es de 0.61 significa que aproximadamente el 61 por ciento de la variacin de las Utilidades sobre ventas esta explicado por el valor identificacin con el trabajoy estn positivamente asociados. Con la identificacin con el trabajo del trabajador, en el estudio de la cultura organizacional se busc definir el comportamiento del trabajador sobre si sabe el significado que tiene su trabajo para la organizacin, si el xito de la organizacin es considerado por el empleado como propio, si en cualquier circunstancia problemtica cuenta con el apoyo de su jefe, si se pueden establecer adecuadas relaciones de compaerismo, si los valores humanos tienen importancia dentro de la organizacin y si los empleados realmente forman un equipo.

194

Grfica No. 25. Innovacin y crecimiento de la empresa y razones financieras

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

Correlacin

1994 -0.20 1995 1996 1997

Retorno sobre ventas r Retorno sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona

-0.40

-0.60

-0.80

-1.00 Ao

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

La identificacin con el trabajo es un parmetro cuya correlacin con la variable Utilidad sobre ventas, invita a concluir que un cambio en la percepcin de los empleados sobre las relaciones de trabajo y las relaciones con el jefe son esenciales en el cambio de la cultura organizacional. Sin embargo, este indicador muestra el comportamiento con respecto a la liquidez con una asociacin negativa, es decir que el comportamiento de la razn de liquidez no puede ser explicado a partir de cmo el trabajador defina y perciba las relaciones de asociacin de los miembros de la organizacin. En el indicador innovacin y crecimiento se le plantea al trabajador preguntas para determinar si el jefe directo es abierto a las nuevas ideas y los cambios para mejorar, si el crecimiento implica aumentar el tamao de la empresa, si el trabajador identifica las habilidades que tiene que dominar para desempear su trabajo, si la gerencia respalda con entusiasmo los nuevos proyectos, si en la empresa el empleado puede desarrollarse, si la gerencia sabe cmo manejar las nuevas ideas y los cambios para mejorar, si la gerencia comunica claramente el rumbo de la empresa y si los procesos y procedimientos implementados siguen siendo revisados peridicamente. La correlacin entre innovacin y crecimiento y la medida de Utilidad sobre ventas, se mantiene constante durante el perodo analizado.

195

Grfica No. 26. Integridad y las razones financieras

0. 50

0. 45

0. 40

0. 35

0. 30

Correlacin

0. 25

R e to rno s o b re ve nta s r R e to rno s o b re inve rs i n D e ud a /c a p ita l r V e nta s p o r p e rs o na

0. 20

0. 15

0. 10

0. 05

1 99 4 1995 Ao 19 9 6 1 9 97

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

Conocer la forma en que el empleado est integrado a la organizacin implic conocer aspectos que van desde si est orgulloso de lo que ha logrado junto con la empresa, si entiende claramente la poltica de calidad de la empresa, si los productos y servicios son claramente derivados de las necesidades de los clientes, si el empleado puede recomendar a la empresa como un lugar donde vale la pena trabajar, si el jefe predica con el ejemplo, si el trato justo de la gerencia se demuestra con hechos y si la empresa esta preparada para tiempos de crisis. Estos aspectos fueron considerados dentro del apartado denominado Integridad En el caso de la integridad mide el grado de asociacin de la utilidad sobre ventas y ventas por persona, en ambos es negativo durante 1995. Es decir que hay una asociacin negativa entre integridad y utilidad sobre inversin, mientras que la deuda/capital tienen una asociacin positiva desde 1995.

196

Grfica No. 27. Integridad y utilidad de inversin

Integridad y retorno por inversin

Retorno de la inversin

Integridad
P erodo 1995 a 1997 Correlacin en 1997 de .73 p < 0.03

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

Si se observan las grficas 27 y 28 la correlacin del valor integridad con retorno sobre inversin ( o tambin denominado utilidad sobre inversin), ste es positivo con tendencia a 1, durante 1995 a 1997, y un nivel de significacin de p<0.03, lo cual permite comprobar que el desempeo financiero de la organizacin s esta positivamente asociado con el cambio organizacional culturalmente sustentado en el caso del corporativo Dico. En la grfica No.29 se observa que de 1994 a 1997 el valor del coeficiente de correlacin del liderazgo est positivamente asociado con las razones financieras, es decir de 0.67 significa que aproximadamente el 67 por ciento de la variacin de la utilidad sobre ventas esta explicado por el liderazgo del jefe inmediato. El liderazgo transform a la organizacin ao con ao. Un aspecto importante y fundamental en la vida de Dico ha sido el que, con el objeto de tener un liderazgo participativo, la direccin cambi y cambi la mentalidad, para lograr que una empresa desintegrada, con psimos resultados en todos los aspectos y con un alto riesgo de desaparecer en el mercado, se transformara en una organizacin competitiva. Los procesos de transformacin del liderazgo se desarrollaron con base a un cambio en los mecanismos de comunicacin, por lo cual se observan cambios en los coeficientes de correlacin.

197

Grfica No. 28. Integridad y utilidad por ventas

Retarno de vemtas

In g a te rid d
P r d 1 9 a1 9 eoo 95 97 C rre ci e 1 9 d 0 7 p<0 3 o la n n 9 7 e .4 .0

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

Grfica No. 29. Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras
1.00

0.90

0.80

0.70

Correlacin

0.60

0.50

R etorno sobre ventas r

0.40

R etorno sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona r

0.30

0.20

0.10

1994 1995 1996 1997

A o

Fuente: Rodrguez, F. Eduardo, 2000.

En la encuesta de satisfaccin al cliente - personal: "la opinin de nuestros clientes es muy importante" se indag sobre el liderazgo del jefe inmediato, sueldos y prestaciones,

198

capacitacin, promociones y ascensos, reconocimientos, comunicacin y trabajo en equipo y la toma de decisiones. La aplicacin de este cuestionario a los empleados del corporativo permiti conocer el papel de la gerencia y su efecto sobre la cultura. En la teora encontramos que el tipo de liderazgo es un determinante en el comportamiento organizacional y frecuentemente funciona como una gua de las prcticas que los grupos de trabajo tienen. Se ha visto en el captulo uno los diferentes estilos de liderazgo, que van desde el autoritario hasta el participativo. ste ltimo tiene como principio buscar que la autonoma, la confianza, la iniciativa, la identidad individual y el rendimiento del trabajador sean los valores que permitan desarrollar principios efectivos de organizacin y al mismo tiempo obtener resultados financieros satisfactorios. De acuerdo con la evidencia emprica que se presenta en la grfica No 29 se puede observar que el liderazgo tiene un comportamiento asociado significativamente al rendimiento sobre ventas y al rendimiento sobre inversin. Uno de los factores de xito fundamentales en la vida de Dico es el liderazgo, que tiene sus efectos en todos los niveles de la organizacin y conlleva beneficios en favor de todos los clientes internos y externos de las empresas que conforman al corporativo. El liderazgo en esta organizacin se entiende como un proceso, en el cual el lder conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades del personal, para alcanzar las metas propuestas y transformar la organizacin y su entorno. Entre las principales conclusiones que se pueden obtener de esta investigacin, en primer lugar parece evidente que el cambio de los valores de la organizacin ocurri como respuesta al cambio del liderazgo y del personal administrativo. Los cambios en el corporativo fueron normalmente instrumentados a travs de la administracin estratgica y adaptados al nuevo enfoque que se adopt, es decir, se cambi el enunciado de la misin. Tambin es vlido decir, que los cambios fueron derivados de la crisis e impuls el cambio de la cultura, solamente cuando la confianza se increment en los lderes. En contraste, gran parte de la literatura sobre cambio organizacional ha defendido que el cambio organizacional ha sido impulsado por lderes. En una revisin rpida del comportamiento de los valores del corporativo asociados con la transformacin fundamental que tuvo lugar en las empresas de Dico, se puede apreciar que el liderazgo autoritario pas a ser un liderazgo participativo y la informacin pasa de ser un simple insumo en el funcionamiento de la organizacin, para ser la base del diagnstico organizacional y del seguimiento de los resultados a travs de indicadores clave de gestin. En este contexto los procesos de la administracin estratgica se amalgamaron con el desarrollo del personal y los procesos de mejora continua a fin de lograr la plena satisfaccin del cliente. En el centro de este programa de cambio se puede ubicar un cambio de los valores culturales de la organizacin. Por otra parte, cada uno de los cambios, con la posible excepcin del valor de identidad individual, en general fueron exitosos ya que aumentaron la capacidad de la organizacin para adaptarse y condujeron a una nueva forma interna de organizacin que sirvi de apoyo para aumentar su eficiencia financiera. El cambio se describe en la literatura como un proceso de formacin de lderes que luego se transmite a toda la organizacin, lo que quiere decir que, una organizacin cambia por la existencia de lderes, cuyos seguidores estn convencidos de que la visin y el poder que emana de su carisma son los ingredientes del cambio. Esto no se puede aceptar como vlido, despus de revisar la evidencia emprica, se puede decir que si bien el cambio requiere de lderes, los procesos de cambio slo se fortalecen en la medida que cambien los valores de

199

la cultura organizacional fortalecidos por la reestructuracin de la organizacin. Lo que da la pauta al surgimiento de nuevos actores. Cada uno de los ndices hacen cita a una particularidad comportamental del corporativo. El ndice de confianza es un compuesto de ocho preguntas de la encuesta cultura organizacional que cuestionan si se puede confiar totalmente en la mayora de los compaeros, si el jefe directo respalda totalmente al empleado, si la informacin importante se comunica internamente de manera muy abierta, si se puede confiar en lo que el grupo gerencial dice, si ser abiertos es siempre apreciado por el grupo gerencial, si no hay necesidad de preparar siempre justificaciones y si el personal se siente parte de la empresa para todo.

200

Cuadro No. 41.

Pregunta

Congruencia entre Pregunta e Hiptesis.

Objetivo Definir una estrategia para facilitar el cambio organizacional culturalmente sustentado, as como la relacin que existe entre los subsistemas de la organizacin, para que sea utilizable por empresas del ramo que enfrentan una crisis integral similar a la de Dico. Hiptesis La estrategia que facilite el cambio organizacional integra un liderazgo participativo de la cultura a partir de la integracin de los elementos del sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluacin de los resultados.

Problema: determinar la forma en que incide la cultura en el diseo de una estrategia, para superar una crisis, que facilite el cambio organizacional en un corporativo y cules son las caractersticas del liderazgo que facilita el cambio organizacional. Es verdad que la estrategia de adoptar una nueva cultura orientada a la calidad total facilita el cambio organizacional a travs de un liderazgo participativo, que integra el sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluacin de los resultados?

cmo incide la cultura en el diseo de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo para superar una crisis? cules son las caractersticas del liderazgo que facilita el cambio organizacional?

A Disear una estrategia de cambio organizacional que facilite la integracin de un liderazgo participativo de la cultura a partir de la integracin de los elementos del sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de proceso y evaluacin de los resultados, utilizable por otras empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a las de Dico. B Identificar las caractersticas del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilit el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 con la implementacin de la estrategia diseada para tal efecto.

H: Si la superacin de la crisis integral del corporativo est asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura organizacional para mejorar la eficiencia financiera. H1: La superacin de la crisis integral del corporativo est positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado H2: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad con el trabajo, innovacin, crecimiento e integridad) est positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organizacin.

Fuente: Elaboracin de Eduardo Rodrguez F, (2000).

201

Cuadro No. 42.

Objetivos

Resumen de los resultados alcanzados en el trabajo de campo.

Resultados alcanzados El cambio organizacional depende de una combinacin de nuevas tecnologas y sistemas de comunicacin donde los empleados aumentan su participacin en los procesos de toma de decisiones, cuando aumenta su toma de decisiones, satisfaccin en el trabajo y por lo tanto aumenta su compromiso con el aseguramiento de la calidad. En el diseo de estrategia que facilite el cambio organizacional, hay que considerar que no es un proceso continuo ni lineal como lo ha percibido el grueso de los investigadores, el cual se puede abordar en tres etapas (que no estn claramente dividida una de otra), sino que es un proceso complejo, cuyas caractersticas principales son el caos y la ambigedad, donde el papel del administrador se reduce al diseo de una estrategia de negocios y a la definicin de una cultura que se promueva mediante el liderazgo. Una empresa pasa por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una crisis, a travs del manejo en el centro de su programa de cambios de una iniciativa estratgica de transformar la cultura de la compaa. La estrategia de cambiar la cultura organizacional es iniciada como una respuesta necesaria a la evolucin de la situacin, especialmente desde el punto de vista de incrementar el compromiso y la confianza de las compaas. La eficiencia de hacer cambios en los valores y el comportamiento de la fuerza de trabajo, depende de la forma simblica en que se dan a conocer. Si falla la resonancia dentro de los miembros de organizacin y los esfuerzos limitados por la eficiencia, los valores y el valor de seguir el proyecto de cambio de cultura usado, genera formas simblicas de desconfianza. De acuerdo con la direccin que tom la investigacin aqu emprendida, el cambio organizacional en el corporativo est impulsado por un liderazgo participativo que se vincula con los sistemas de informacin, en los cuales el valor de su funcin se centra en la informacin del desempeo organizacional. Los sistemas de informacin aparecen en el proceso de cambio como el instrumento que permite realizar un diagnstico que muestra las fuerzas, debilidades, oportunidades y fortalezas de las empresas del corporativo que son consideradas en los procesos de planeacin estratgica. Resulta por lo tanto sostenible pensar que la administracin estratgica permiti a Dico promover el desarrollo del factor humano con una orientacin a la satisfaccin plena del cliente e incorporar mejoras a los procesos productivo y administrativo.

Disear una estrategia de cambio organizacional que facilite la integracin de un liderazgo participativo, transformador de la cultura a partir de los elementos del sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de proceso y evaluacin de los resultados, utilizable por otras empresas del ramo que enfrenten crisis integrales similares a la de Dico.

Identificar las caractersticas del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilit el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 con la implementacin de la estrategia diseada para tal efecto.

Fuente: Elaboracin de Eduardo Rodrguez F, (2000).

202

Despus de una impresionante crisis, el corporativo emprendi una reestructuracin, hace cambios importantes sin conflictos polticos, para evitar tropezones frente a intentos menores. Dentro de la variedad de cambios que se emprendieron en el corporativo, destacan aqu los aspectos de la cultura y el liderazgo participativo en la organizacin. Cmo logra un corporativo un cambio organizacional? Cmo un corporativo, ejemplo de una crisis integral, llega a desarrollar una capacidad de cambio y desempeo financiero exitoso? Despus de un periodo de transformaciones en el corporativo cules fueron los principales cambios y qu lecciones se pueden derivar de ellos? Un primer aspecto es que la reestructuracin administrativa del corporativo lleg a ser un punto central, pero la reestructuracin implementada no es producto de un diseo de reorganizacin inspirado en las escuelas de las teoras administrativas. Es producto de los acontecimientos econmicos y del contexto organizacional, de una adaptacin funcional frente a presiones internas y externas de la industria. Si bien se produce una incorporacin de aspectos empresariales, la tendencia central ha de ser la adopcin de una cultura con valores orientados a la calidad. Los procedimientos correctos se disean a partir de las consideraciones de "eficiencia" y el desarrollo de una nueva capacidad de cambio organizacional fincada en el liderazgo participativo o transformador. El cambio requiere, por lo menos en teora, la existencia de una visin a largo plazo. Sin embargo, el cambio principal en cuanto a cultura organizacional est en que el corporativo utilice las herramientas de la administracin estratgica y los sistemas de informacin como fundamento principal para la evaluacin de los resultados, ms que en las funciones del corporativo. As, se implementaron varios rediseos que se acercan mucho a las ideas centrales de una estructura empresarial orientada a la calidad total. El principal vehculo para el cambio parece estar en redisear e implementar una nueva cultura, no en una nueva estructura organizacional. En la reestructura organizacional es cambiar la administracin, cambiar los esquemas internos de operacin e introduciendo nuevos perfiles para el desempeo del personal, as como polticas de calidad total orientadas a procesos ms giles y ms controlables. El principal cambio se di en la cultura, en la definicin de decisiones, soluciones a los problemas, en los procesos de toma de decisiones y en la definicin de participacin y su calidad de vida en el trabajo. Si el cambio es considerado como un nuevo arreglo en las reglas del juego, o de la estructura organizacional, se deriva que cambios en el liderazgo son de igual importancia que cambios en la cultura. Desde este punto de vista algunos cambios en la cultura implican cambios importantes en el liderazgo. Los empleados obtuvieron mayor participacin en la toma de decisiones, as como los directores, estos cambios en las empresas son importantes, aun cuando no son tan visibles: no hubo reforma de estructuras formales como en la administracin del corporativo. Sin embargo, forman parte del cambio de reglas de juego, que permitan que la operacin cotidiana cambie el funcionamiento de los grupos de trabajo y que aumente la participacin de actores en procesos. Esto implica que ciertos discursos y formas de operar se vuelven obsoletos, no hay ausencia de conflictos y resistencias. Con todo, para poder cambiar ciertas reglas de administrar en un estilo distinto, donde tambin cuenta, evidentemente, la historia organizacional acerca de los conflictos. Hay beneficiarios de los cambios en el corporativo, por lo menos en trminos del poder. La direccin del corporativo mostr poca capacidad de cambiar los niveles inferiores, de remodelar el funcionamiento de las plantas. Si bien inspirar o promover cambios, tuvieron poca influencia sobre la implementacin o los resultados. El cambio del corporativo quiz no modific los procesos bsicos, pero di una identidad interna (capacidad de cambio) y una
203

nueva imagen social hacia el exterior. Quiz lo sorprendente sea que la imagen de cambio permanente hacia el exterior de hecho se traduce en una creciente estabilidad interna, donde los procesos centrales no son cuestionados. Despus de todo, el corporativo sigue siendo un sistema flojamente acoplado. Hay ms coordinacin entre las reas administrativas y ms control sobre lo que sucede en las plantas. Las plantas, que se integran en un corporativo son entidades que funcionan de manera independiente, tambin tienen diferentes niveles de desarrollo, distintas necesidades, y en cada una es difcil planear ya que parte del desarrollo se da por avances, por distintas respuestas al entorno. Hay entonces diferentes grados de acoplamiento: siguen las distancias entre niveles, pero hay mucho ms control sobre procesos bsicos por parte de la administracin del corporativo. Igualmente, el corporativo no deja de ser una burocracia. Ser burocracia tambin implica que cada objetivo, producto o programa est ntimamente relacionado con el puesto de trabajo de las personas. Cada cambio tambin involucra cuestiones ticas y principios. El reordenamiento implica que se acerca ms a una burocracia profesional. Sin embargo, al mismo tiempo se redujo la importancia de los rganos colegiados. Tambin hubo cambios que modificaron las decisiones desde los grupos de trabajo para modificar la lgica interna. Con un creciente nfasis en la operacin o la implementacin, donde los problemas, soluciones y actores circulan libremente y se encuentran casualmente. Ms bien, la operacin de grupos de trabajo y comisiones apunta hacia procesos donde hay cierta claridad acerca del problema, del plazo en que se debe resolver, de las soluciones aceptables, y de los actores indicados. En el fondo, los grupos tienen dos objetivos: atender el problema mediante propuestas de accin, y establecer consensos bsicos para que sea aceptada la solucin (crear legitimidad). La racionalidad sigue limitada, pero el proceso es mucho ms organizado, donde se pone en operacin nuevas reglas, la introduccin de nuevos valores especficos para el camino y nuevos criterios para el acceso al cambio. Al mismo tiempo, el plan de negocios no aparece como el eje principal de la reforma. Aparece en ocasiones como referencia para justificar cambios, el contenido es conocido por la mayora. Destaca que la mayor parte del cambio propuesto en los planes de desarrollo se transmiten de la parte administrativa a toda la organizacin. As, la flexibilidad del sistema de informacin permea el sistema organizacional. Evidencia que un plan puede funcionar como detonador, pero que cualquier plan de negocios enfrenta problemas serios en la prctica, difcil de prever o planear. La forma de adaptacin permanente, donde la administracin del corporativo ocupa el papel de mediador entre lo interno y externo, quiz es ms eficaz que la administracin estratgica, que presupone acuerdos o claridad sobre metas, objetivos y cambios futuros en el entorno. Otra observacin es que el corporativo, en la prctica, es una abstraccin. Se compone por mltiples partes, y las racionalidades colectivas e individuales no coinciden siempre. En efecto, habra que constatar que dentro de los esquemas de anlisis resulta difcil decir que el corporativo se volvi ms burocrtico. Las empresas tienen lgicas diferentes, y los actores tienen distintas perspectivas. El xito del corporativo en la superacin de una crisis integral depende de aspectos como: establecer una mayor estabilidad mediante la burocratizacin de diferentes reas, el desplazamiento de decisiones de directivos hacia los empleados, la adopcin de una nueva cultura, un liderazgo participativo, sistemas de informacin flexibles para proporcionar los insumos y los mecanismos adecuados para la administracin estratgica y la evaluacin
204

constante de los resultados del desempeo organizacional. La evaluacin de los alcances organizacionales permitir definir nuevas acciones y estrategias para la capacitacin del empleado, la mejora continua y el aseguramiento de la calidad total.

205

Captulo 3. Un Modelo de Conduccin del Cambio Basado en la Cultura Organizacional.

206

207

En el captulo dos de esta investigacin se present la descripcin del proceso de cambio organizacional que vivi DICO entre 1994-1997. Con los resultados del estudio terico - emprico se realiz el confeccionamiento de un modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado, que sea utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. Una vez vista la metodologa y los aspectos tericos en el captulo 1, en donde pudimos reflexionar detenidamente de conceptos interesantes e importantes en el campo de las organizaciones, y posteriormente haber visto nuestro estudio de caso en el captulo 2, en el cul pudimos observar infinidad de problemas y formas en que se le fueron dando solucin, estrategias que se utilizaron, modelos aplicados, indicadores que les dieron resultado en su oportunidad, todo esto en el perodo de 1994-1997 inolvidable para todo Mxico, final de un sexenio en el que nos haban dicho que prcticamente ya ramos una nacin del primer mundo, que nos preparamos para el libre comercio, para competir con las grandes potencias, esto todava en el ao de 1994 se nos deca y oh! gran sorpresa nos llevamos cuando despus del cambio de gobierno en diciembre de ese ao nos dicen que nuestra deuda es muy alta, que no tenemos liquidez, sobreviene una devaluacin y todos los mercados financieros de Mxico se vuelven borrascosos, difciles e inciertos. Que las empresas y las personas que haban contratado deuda en dlares a la maana siguiente ya era mucho mas alta su deuda, situacin que a gran cantidad de personas definitivamente les quito el sueo ms de una noche, pues sta es la poca que se vivi y que se sobrevivi, tan intensamente vivida y descrita en el estudio, pasamos a nuestra siguiente fase que es el captulo 3 a proponer un modelo que nos ayude a tener xito en los negocios, en las organizaciones, en las empresas, que se logre llegar a los resultados comprometidos, que no siempre se estn dando explicaciones de por qu no se lograron los objetivos, tomando para esto los ingredientes y los resultados de la teora y de la empiria previamente analizados, para confeccionar un modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado. Insistimos en la importancia que tiene los conceptos culturales de: valores, liderazgo, informacin, administracin estratgica, personal, procesos, comunidad, servicio al cliente, resultados, mejora continua, trabajo en equipo, que tal vez por ser, aparentemente, tan comunes y normales se pueda decir que cmo es posible que sean tan determinantes en el funcionamiento de las organizaciones, pero si observamos detenidamente, cul ha sido la causa de que grandes imperios, reinos, decayeran, las causas fueron los problemas internos, la falta de un liderazgo, para esto podemos darnos un paseo por la historia y ver a que se debi, la cada del imperio Romano, la cada de la gran Teotihuacan, y as sucesivamente, lo mismo podemos ver en las empresas, luchas de poder que en lugar de avanzar se retrocede, en donde existen traiciones, engaos, guerras internas, que como los cangrejos, cuando alguien sube los dems tratan de jalarlo, de detenerlo y as definitivamente es muy difcil el salir adelante.

208

Esquema No. 8

Metodologa de Investigacin para el Captulo 3

209

3.1.El cambio organizacional como parte de la estrategia del corporativo.

El cambio organizacional ha generado mucho inters entre los investigadores y administradores como un medio potencial para facilitar el desarrollo de valores culturales y la calidad del producto. Mientras que el inters y estudio del cambio organizacional ha ido creciendo sostenidamente, las experiencias reales han exhibido ms ambigedad. Por ejemplo, mientras que algunos estudios reportan el cambio como una respuesta adaptativa del sistema, en el cual a travs de sus subsistemas con funciones especficas se conserva asimismo en equilibrio (Besson, 2000; Ulrich, 1992; De la Parra, 1998; Bridges, 1986; Jick, 1990), derivada del cambio en el contexto organizacional, otros encuentran que el aprendizaje involucra el cambio, sto involucra la adquisicin de hbitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organizacin (Clayton, 1997; Harris, 1999; Darlin, 1999 y Lant, 1990), o bien eclipsado por la falta de experiencia y entrenamiento adecuado de los directivos y/o administradores, por la resistencia al cambio del personal, y por el incremento en el tiempo de diseo e implantacin de la estrategia facilitadora del cambio (Quinn, 1989; Klein, 1996; y Ford, 1999). Una clasificacin de la literatura de cambio organizacional de los dos tipos: incremental y radical (Dewar y Dutton, 1986; Ettlie, Bridges y OKeefe, 1984; Pennings, 1988; Tushman y Romanelli, 1985), sirve aqu para caracterizar las diferentes intenciones y acciones que rodean al cambio de la cultura en la organizacin. El cambio incremental representa una extensin del status quo, esto es, ajustes o refinamientos de los productos, prcticas, relaciones, habilidades y normas actuales. Tales cambios representan pequeas mejoras o simples ajustes a la tecnologa actual (Dewar y Dutton, 1986, p. 1423). Ellos sirven para reforzar tcitamente los entendimientos actuales, as como la configuracin establecida de intereses y grupos de inters. El cambio radical va ms all de aumentar el status quo, exigiendo un cambio hacia productos, prcticas, relaciones, habilidades y normas fundamentalmente diferentes. Involucra la adopcin de un paradigma diferente, un paso que tpicamente rompe el patrn establecido de entendimientos e intereses. Las empresas responden a los cambios del mercado y los ambientes econmicos, sociales y polticos. Una empresa que pas por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una competencia agresiva sufre grandes trastornos. Una iniciativa estratgica de transformar la cultura de la compaa (Schein, 1987:51-67) significa: Reducir las defensas psicolgicas mediante la asesora, el anlisis de grupo y la informacin. Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrn del cambio. Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompaan. Eliminar las barreras al cambio, a travs de la capacitacin del personal en las nuevas capacidades necesarias. El uso eficiente de las prcticas gerenciales ha de contribuir a desarrollar la capacidad de los empleados para definir nuevas estrategias que den respuestas a las condiciones del contexto, y consolidar un ambiente propicio, donde se desarrollen naturalmente los cambios (Brand, 1998). La aplicacin de una estrategia diseada para el cambio organizacional comienza con los resultados que se logran al desarrollar al personal como motor de la organizacin. Establecer un modelo sobre el proceso de cambio, requiere establecer las siguientes dimensiones:
210

a) b) c) d)

e)

Naturaleza general del cambio. Ciertos patrones tipifican los esfuerzos del cambio, ste requiere de ciertos elementos de transformacin. (Gersick, 1991 y Lewin 1958). Administrar el lado de la gente. La necesidad de comunicar el qu y el qu no cambiar. Utilizar el poder inherente de los grupos como una fuerza positiva. (Burke, 1994, Duval, y Wicklund, 1972.) Respuesta individual del cambio. El involucramiento en la direccin del cambio (Brehm, 1996 y Burke, 1982). Planeacin del cambio. Reconocimiento del impacto que el ambiente externo tiene en la necesidad de cambiar (Beckhard y Harris, 1987). La insatisfaccin superficial con el estado presente y la articulacin del deseo futuro facilitan el involucramiento de la gente de todas las reas de la organizacin en el proceso de cambio en lugar de depender de solo un grupo. Administrar el lado de la organizacin. La contribucin de los anuncios, seales y smbolos para establecer credibilidad e importancia contribuye al involucramiento con un significado de construccin del compromiso. (Bennis y Nanus, 1985) 3.1.1. Dimensiones del proceso del cambio organizacional.

Cuando los gerentes tienen la intencin de transformar, adems de sus prcticas de produccin, los procesos de negocios y el papel de la cultura en el corporativo y las empresas conducen una serie de cambios que modifican fundamentalmente el proceso de produccin y el cambio organizacional est basado en la transformacin de los valores de la cultura. Se convierten entonces, en impulsores de una transformacin, un cambio radical, tanto en el proceso como en el producto, as como de cada una de las reas que lo conforman. a) Naturaleza del cambio. La asimilacin de nueva tecnologa y la presin competitiva internacional, provocan que un corporativo no est en condiciones para desarrollar los mecanismos adecuados para adaptarse a los ritmos del cambio que los movimientos del mercado marcan, por lo que las organizaciones se enfrentan a una crisis. En consecuencia, toda organizacin se ve en la necesidad de instrumentar cambios del personal en los altos niveles de los ejecutivos y la implementacin de un sistema de administracin por calidad total, acompaado de la reestructuracin orgnica, redefinicin de los principios base de la administracin estratgica, los valores y la cultura enfocada al cliente, que promueve el cambio violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las polticas y al personal. b) Administrar el lado de la organizacin. Los nuevos principios que se orientaron a satisfacer totalmente las necesidades de los clientes internos y externos del corporativo que promueve la direccin general, tiene como propsito la adopcin del compromiso de cada uno de los empleados, generar confianza y responsabilidad en la definicin de los objetivos. Esto significa que el desempeo del factor humano est en funcin de las polticas y los procedimientos utilizados por la organizacin, el ambiente interno de la empresa para planear una estrategia, disear un procedimiento o tomar decisiones. En consecuencia, mejores resultados tanto en el corto como en el largo plazo. El personal al estar en funcin de los valores, las creencias esenciales, polticas y procedimientos para alcanzar la plena satisfaccin de los cuatro clientes, es posible por la
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visin del lder, que lleg a ser operativa a travs de la accin (Ouchi, 1983), ejerciendo influencia sobre los procesos en los que particip. Las acciones no pueden ser aisladas, sino con consistencia, es decir que los valores y creencias en la organizacin se comunican y son la base para el intercambio de la informacin y coordinacin de acuerdo con polticas y procedimientos reales de la gerencia, para que los empleados tuvieran la oportunidad de contribuir con su conocimiento, habilidad y decisin, a travs de su participacin. Existe una mayor precisin en la definicin de los atributos y caractersticas de las metas que establece qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, a travs de indicadores de desempeo. Las polticas, las cuales delimitan el campo de accin, dentro de los programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organizacin le permitan cumplir con su misin. c) Respuesta individual del cambio Lograr el compromiso del personal para asegurar el cambio requiri la puesta en marcha de programas de capacitacin para desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal y de sta forma lograr cumplir los objetivos fijados en la administracin estratgica. Con lo que se pretendi alinear las capacidades organizacionales con la estrategia clave del negocio, esto implic la participacin slida de todos los niveles operativos y administrativos, con un principio de retroalimentacin y de variacin de la conducta del liderazgo. En consecuencia, el cambio se inicia con la redefinicin de polticas, mtodos y procedimientos que implica la constitucin de unidades especializadas y mecanismos de vinculacin que permitan un incremento en el volumen y la atencin en calidad y costo de la unidad; lo cual, exige el desarrollo del personal para que adopte el mejoramiento contnuo, que acompaado de un cambio en los valores organizacionales, logre los compromisos individuales y de grupo para la misin de la empresa y para la excelencia del grupo. d) Planeacin del cambio. El equipo de ejecutivos identifica el nuevo papel de la administracin. Es decir, los ejecutivos tienen la responsabilidad de mantener un equilibrio dinmico. Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos, suficiente continuidad para asegurar el cambio ordenado, suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, suficiente sentido de innovacin para permitir que la organizacin sea proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifiquen. Para lograr un equilibrio se requiere realizar el diagnstico de situaciones y el diseo de ajustes apropiados para enfrentar las condiciones corrientes. Un equilibrio dinmico Un factor clave en el proceso de cambio es la transformacin de la cultura organizacional, que si bien ha de ir acompaado de cambios en la estructura formal, stos ltimos no constituyen medios lo suficientemente confiables para emprender el cambio. Es decir, una empresa pasa por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una crisis, a travs del manejo en el centro de su programa de cambios una iniciativa estratgica de transformar la cultura del corporativo (Schein, 1987). En este contexto la participacin de los trabajadores tiene como fin generar posibles ideas y soluciones para lograr la mejora continua, con esto se inicia el impulso al cambio en un contexto de crisis, con el fin de hacer menor la resistencia al cambio. Con la participacin del
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personal en los procesos de mejora continua se logra tener una orientacin a la calidad total (darle valor superior al cliente) que vinculada al cambio de la cultura de la empresa a travs de un liderazgo participativo, que refuercen el proceso de calidad total, nos dar resultados extraordinarios. e) Administrar el lado de la gente. Schein, (1987) analiz la relacin entre adaptacin y cultura e insiste en que una cultura generalmente consiste en dar respuestas que estn orientadas por a) la habilidad de la gerencia de percibir y responder al ambiente externo, b) por la habilidad para responder a los clientes internos y c) la capacidad para reestructurar y reinstitucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permitan la adaptacin de la organizacin. En una empresa, primero es necesario identificar las fuerzas respectivas a favor y en contra del cambio, entre las que se pueden identificar: * La introduccin de programas de calidad total, a menudo requiere un cambio cultural importante conforme los individuos se hacen responsables de la calidad. * Cambio a travs de la tecnologa. * Cambio de cultura orientado a nuevas formas de pensar y nuevas competencias entre los gerentes y todo el personal308. * Programas de concientizacin sobre clientes. Estos programas deben ayudar a cambiar las actitudes y el comportamiento hacia los clientes. La naturaleza del cambio organizacional esta avalada por el cambio de cultura, orientada a la satisfaccin plena del cliente respuesta a y b, segn Schein (1987)-; Donde se identifican los procesos fundamentales que se requieren para lograr la calidad total -c, segn Schein (1997)-. Sin embargo, la idea de instituir los procesos de mejora continua parece insuficientes, pues no es solo buscar la eficiencia de los procesos productivos y la identificacin plena de las necesidades de los clientes, sino la participacin de todo el personal, la consistencia con las polticas y procedimientos de la gerencia, y la adaptabilidad como caractersticas de la cultura organizacional. Una misin proporciona sentido y propsito que sirve para definir el curso apropiado para la organizacin y sus miembros. La misin tiene una naturaleza tal que permite pensar en la organizacin y su futuro perfecto, condicionando la conducta de los individuos, por lo que en la superacin de una crisis es esencial que todo el personal, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, se apeguen a un conjunto de valores comunes que influyen en el comportamiento laboral de los empleados, en la bsqueda de los objetivos comunes de la organizacin y con el fin de lograr la misin309. El cambio organizacional propuesto, ha de estar pactado sobre la base de una negociacin ganar-ganar, esto hace posible una integracin de intereses y el compromiso, donde la participacin310 de todos los involucrados es esencial para identificar, formar
308 Comunicacin. Es posible utilizar una variedad de canales de comunicacin para apoyar el cambio cultural (Schein, 1987:313-330). 309 La misin garantiza una orientacin adecuada que integra las principales metas, polticas y capacidades de la organizacin. Plataforma que define la secuencia coherente de las acciones a realizar dentro de la administracin estratgica, esto pone orden y asigna, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. 310 La participacin del personal es de gran utilidad en el proceso de cambio, sta es considerada como catalizador para desarrollar la capacidad de aprendizaje. 213

alternativas de llevar a cabo el cambio y determinar la reaccin de cada uno de los grupos que participan en el corporativo, promoviendo con ello la existencia de un clima en el cual los empleados se identifican con los objetivos de la administracin y facilita el proceso de adaptacin con mayor xito. Como se puede apreciar en este apartado en el diseo de una estrategia de cambio organizacional es necesario e importante una serie de valores que se identifican como: visin, misin, valores, cultura, filosofa y objetivos de orden superior. Toda organizacin debe crear una cultura, en la cual los colaboradores viven intensamente la misin, la filosofa, los valores y principios, convencidos de que a travs de su labor cotidiana encontrarn la mejor forma de manifestarse. De esta manera, es posible articular la respuesta individual del cambio, naturaleza y planeacin del cambio, administrar el lado de la gente y el lado de la organizacin para minimizar las perturbaciones potenciales durante el perodo de cambio y moverse rpidamente a una situacin deseable para superar una crisis integral. Los valores tienen una funcin integral imprescindible que determinan la base holstica del modelo en bsqueda de sentido y significado, que adquiere cada integrante de la organizacin al desarrollar y alcanzar sus procesos de realizacin. La funcin integral consiste en llevar cambios de criterios estratgicos como: finalidad, orientacin, actitud ante el entorno, comunicacin, toma de decisiones, direccin y calidad. Adems del tipo de cambio, es importante entender que la naturaleza del cambio organizacional depende del flujo de toma de decisiones y las negociaciones que involucra a los actores, es decir, como un complejo sistema que alcanza, mantiene e incrementa el orden en un contexto turbulento que amenaza invadir o disolver a la organizacin (Beeson, 2000); por lo que el administrador tiene como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, para disminuir la resistencia al cambio y lograr la institucionalizacin de una nueva cultura. Las disfunciones311 generadas por las iniciativas del cambio, pueden ser vista a travs de las perturbaciones de las diferentes relaciones en la organizacin, por lo que la cultura juega un papel fundamental en la reorientacin del pensamiento de los lderes, pieza clave en la institucionalizacin de los valores que dan identidad y promueven el cambio (Linseed y Chan, 1994). Es esencial que todo el personal, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados, en la bsqueda de los objetivos comunes de la organizacin (Schalk, Campbell y Charissa, 1998), es claro entonces que las estrategias de comunicacin son necesarias para apoyar el cambio. El cambio, caracterstica de las organizaciones, es producto de mltiples patrones de interaccin al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interaccin e intervencin del personal (Ford, 1999) y la calidad total es el mejor determinante para impulsar el cambio organizacional312 (Almaraz, 1994). En situaciones de cambio donde se adopta como nueva estrategia la satisfaccin del cliente, el xito del

311 Otros factores, como las actitudes sobre los procesos actuales necesitan ser repasadas y los elementos culturales como los valores y normas del comportamiento requieren del escrutinio para lograr la congruencia con el cambio propuesto (Stuart, 1996). 312 Esta explicacin es muy similar a la que proponen los investigadores que estudian la administracin total de la calidad, quienes han desarrollado estudios que muestran que la calidad tiene una relacin positiva con un cambio de la cultura organizacional (Morris, 1999). 214

cambio organizacional depende de la cultura313. El papel que juega la cultura, es determinado por un cambio en las funciones, estructura, tareas y procesos, que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. En el diseo de una estrategia de cambio organizacional se ha de tomar en cuenta el proceso como el conjunto de etapas (descongelamiento del presente nivel de comportamiento, movimiento del estado presente al futuro, y recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos); identidad, componentes emocionales que intervinieron en el cambio. (Beeson 2000) y los efectos sobre los individuos, que reflejan las experiencias de la "transicin- dejar ir" de la identidad individual, ambigedad y el establecimiento de un nuevo comienzo (Jick y Bridges). En consecuencia el cambio organizacional culturalmente sustentado, proporciona la base para desarrollar las capacidades de adaptacin al contexto de alta competitividad y de mayores estndares de calidad total. Donde: * La visin, la cual es sumamente crucial, es la base en la cual una organizacin adquiere y mantiene significado personal para todos dentro de una asociacin. * Una comunicacin efectiva es necesaria para todas las fases del proceso de cambio. * La tarea central del lder es generar una nueva visin que gue a la organizacin dentro del futuro viable. A continuacin se analiza el papel que juega el liderazgo en el proceso de cambio organizacional, para asegurar que la visin sea comunicada efectivamente, as trasladar dentro de las acciones concretas de todos los miembros de la organizacin el compromiso por adoptar una nueva cultura.

1.1.Liderazgo y cultura.
Un punto muy importante en la congruencia del proceso de cambio, es comprender el nuevo lenguaje que se establece en la organizacin, condicin para comprender el sentido y la fuerza motriz del cambio. Analizar con mucho cuidado los cambios en los patrones de conducta que se dieron a partir de que se promovi la calidad total en la organizacin, es una plataforma para comprender el proceso de cambio que vivi la organizacin que est directamente integrado al desarrollo de la nueva tecnologa, el cambio de los negocios y factores polticos y sociales que demandan el desarrollo de un liderazgo efectivo. El enfoque de calidad total se promueve a travs de lderes transformadores, que dan un valor superior a los clientes con actividades especficas y una direccin, cuyo papel es reforzar el compromiso con la calidad total, condicin para asegurar el cambio integral de la organizacin. Esto significa que un liderazgo efectivo articula la estrategia del negocio con los objetivos, utilizando mtodos apropiados para seleccionar y disear programas de aprendizaje, evaluar los programas e integrarlos al personal y evaluar todo en su conjunto (Caciope, 1998). Coordinar esfuerzos y lograr el desarrollo de los lderes, se inicia en lo alto de la organizacin. Es en los puestos directivos, donde se consigue entender y acordar la nueva cultura que es desarrollada, asumiendo el compromiso y generando un movimiento en cascada, que viene desde arriba hacia abajo, en todos los niveles de la organizacin, es decir dirigir al personal del corporativo hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo lder debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: saber motivar,
313 Vase a Sinclair, 1994; Graen, 1996; Westwood, et al, 1998; Mintu-Wimsatt, 1999; Stuart, 1996 y, Morris, et al, 1999 215

promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. Las nuevas formas organizacionales requieren centrar el cambio en las oportunidades emergentes del negocio para recibir nuevas prcticas, lo cual permite modelar el cambio con ambicin, donde la visin, la estrategia corporativa, la comprensin del individualismo (cultura), posicionamiento de las causas del cambio, movimiento y una poltica de calidad total (Clarke y Meldrum 1998), son atributos esenciales para enfrentar los ambientes turbulentos. La literatura sobre liderazgo sugiere que se debe asociar una cultura slida con un liderazgo participativo, pues el impacto de la visin del lder afecta el rendimiento de los empleados y por lo tanto el desempeo de la organizacin. Identificar carisma, atencin al desarrollo individualizado, la habilidad y disposicin de proveer estimulacin intelectual a los empleados, es fundamental para ser un lder efectivo y es quien enfrenta las demandas y renovaciones del cambio (Bass, 1995). Vermeule, (1997) ha examinado el rol del contexto organizacional que da forma a los valores y uso de la cultura, enfatizando la importancia de la accin deliberada, reflexiva y con conocimiento por parte de los involucrados clave (lderes). La cultura organizacional se maneja con relacin a las estrategias del negocio y tiene inercia, es decir una vez establecidos los valores, significados compartidos y patrones de conducta, ellos continan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos.314 Estas perspectivas tambin han tenido una visin de contingencia sobre la estructura organizacional (Lawrence y Lorsch, 1967) y han sostenido que las diferentes condiciones ambientales dan origen y estn de acuerdo con patrones diferentes de conducta y cultura dentro de las organizaciones. La cultura es la pauta de creencias y valores compartidos que se inculcan a los miembros de la organizacin, como una serie de reglas de comportamiento o normas aceptadas para realizar las operaciones (Omachonu, 1994:31). La cultura provee el marco de referencia para explicar la forma en que se hacen las cosas dentro de la empresa. En las organizaciones, el cambio cultural debe de ser tajante, no un cambio gradual sino un salto cuntico, esto con el fin de lograr la calidad total.315 Tratar de crear una cultura organizacional implica contar con lderes transformadores316, cuyas caractersticas personales, visin, empuje y capacidad de organizacin, definen un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que estn directamente conectados con la estrategia del negocio. Con lo cual, se busca desarrollar la

314 Es decir, participa en cambios organizacionales planificados, diseados para poner en marcha o adaptar una nueva estrategia del negocio dentro de una organizacin. 315 La incorporacin de una cultura de la calidad en una organizacin es un proceso de enseanza, en el cual las conductas y actividades deseables se aprenden a travs de la experiencia, los smbolos y el comportamiento explcito. Autores como Deming, Crosby y Feigenbaum coinciden en la necesidad de una transformacin cultural o del sistema de valores. Un cambio de cultura. 316 El concepto de confianza y la relacin entre cultura organizacional, en este estudio (vase captulo dos) demuestra que existe una fuerte relacin entre el tipo de liderazgo y la confianza del personal para lograr los objetivos de la organizacin. El liderazgo es reconocido por los empleados como fundamental en el proceso de cambio, el cual ha sido xitoso porque hay una congruencia entre la palabra y la accin, como una tarea fundamental en la transformacin del corporativo. 216

cultura organizacional317 y por otro lado el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, en lo que es la administracin estratgica, todo medido con indicadores clave. La congruencia entre los objetivos, la misin y la visin del corporativo, junto con la motivacin, la participacin en la toma de decisiones y el cambio de una cultura mejora el desempeo de la organizacin, pero slo si las acciones que se generan se ajustan a las caractersticas de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones del contexto en el que opera la empresa. Adems la cultura ha de proporcionar al mismo tiempo la definicin de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores que centra su atencin en la satisfaccin de las necesidades de los distintos factores clave de los procesos esenciales para el buen funcionamiento del corporativo. El cambio de la cultura organizacional toma lugar, despus de asegurar la calidad total en los productos y la satisfaccin total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratgica de la organizacin para adaptarse al incremento de la competitividad internacional (Westwood y Kirkbride, 1998). 3.1.3. Sistema de informacin y contexto. La informacin318 sobre el comportamiento del mercado, reportes financieros, conocimiento de otras compaas, la posicin competitiva del corporativo dentro de la industria, nivel de calidad, satisfaccin a cliente, ciclos de produccin y poltica de desarrollo de personal, ayudan a establecer los estndares de desempeo para cada una de las reas de la organizacin. La informacin (Porter, 1980), es el descubrimiento selectivo de la informacin respecto a s mismo, es un recurso vital que tiene la empresa para hacer movimientos competitivos, es un elemento clave en la definicin de una estrategia corporativa y fundamento para impulsar un cambio organizacional. La exposicin de cualquier informacin slo debe hacerse como parte integral de la estrategia negocio,319 en el corporativo la informacin clara, correcta y oportuna, es un elemento bsico para cambiar el rumbo de la organizacin y se requiere de cada uno de los procesos que lo integran. Adecuada informacin, factor crtico para lograr la eficiencia administrativa del corporativo, es una herramienta til para la administracin estratgica. Elliott (1992) considera que la forma en cmo se responde al cambio, por parte de la administracin, dependen de lograr la informacin adecuada de los sistemas de contabilidad y de la informacin que se tiene del cliente, del producto, as como de valorar el comportamiento de otras empresas que representan la competencia para la organizacin. En el xito de los objetivos del corporativo, es indispensable contar con informacin confiable de primer nivel para lograr el cambio organizacional culturalmente sustentado, razn por la cual, es bsico disear sistemas de informacin que aseguren el manejo de los indicadores de gestin. El sistema integral de gestin en una organizacin que funciona con base en el sistema de informacin, es estructurado y orientado como un apoyo a las decisiones, al asegurar la comunicacin entre las partes internas y externas de la organizacin. Los sistemas de captacin y evaluacin de datos e informacin se revisan y se actualizan permanentemente, en funcin de las propias necesidades operativas y administrativas del corporativo.
317La manera en la cual una firma maneja sus recursos humanos es altamente reconocido como punto central de sus Estrategias, Mintzberg, 1994:345-352. 318 La evidencia emprica que se obtuvo del estudio de caso en Dico muestra cmo el sistema de informacin del corporativo proporcion una llave de dimensin estratgica para la definicin de las operaciones de la empresa. 319 Portes, Estrategia Competitiva, pg. 125. 217

En el contexto de alta competitividad empresarial los recursos empleados en los sistemas de informacin son una inversin complementaria, ya que eleva los beneficios producidos sobre los costos de la inversin en tecnologa de la informacin, con el desarrollo de sistemas de informacin, la comunicacin abierta, el compromiso de la direccin y la flexibilidad organizacional en la obtencin de ptimos resultados, a travs de un cambio organizacional que involucra a muchas personas de diferentes reas en la organizacin. El objetivo de los sistemas de informacin es auxiliar a los directivos para la correcta y adecuada toma de decisiones320, ayudando a encontrar alternativas y considerar variantes en la organizacin, de stos depende el xito o fracaso y el buen desempeo administrativo. Los directivos han aceptado que la informacin es un recurso sumamente importante para mejorar la eficiencia en las empresas. El liderazgo debe partir desde la administracin estratgica con el objeto de que est perfectamente engranado con la visin, filosofa, valores de la organizacin y polticas de calidad con el objetivo de que los resultados sean reales. El lder es conductor del sistema de calidad por administracin, que consta de cuatro grandes sistemas: el de informacin y anlisis, el de administracin estratgica, el de desarrollo de personal y la atencin a clientes. Magid Ibaria afirma que para dar continuidad a las operaciones en el proceso de retroalimentacin y mejora de los sistemas de informacin, es necesario dar un seguimiento muy cerrado a todo el proceso y reforzarlo con tecnologa informtica de apoyo a los procesos, productos, hardware, software, soportes, comunicacin y procesamiento. 3.1.4. Administracin estratgica para operar en un ambiente de aprendizaje continuo. La administracin estratgica para enfrentar el cambio, parte de establecer objetivos y metas, con un sostenimiento de relaciones entre la organizacin y el ambiente. Objetivos congruentes con las capacidades organizacionales y sensible a las demandas del mercado. Con la identificacin de las debilidades que la organizacin tiene, le da la oportunidad y el tiempo necesario para perfeccionar y desarrollar nuevas dotes que la hacen competitiva en su entorno. Esta orientacin asegura que los centros de influencia para obtener el compromiso del personal en la administracin estratgica, as como su participacin son: a) razonamiento, usando lgica y hechos para persuadir a la gente al adoptar una accin; b) inspiracin, presentando un propsito o idea en una forma que aliente el entusiasmo de la gente y que concuerde con sus valores y necesidades; y, c) consultando, teniendo la participacin de la gente en la formulacin de una idea o un plan. El xito de las empresas, radica en el engranaje entre los planes a corto y largo plazo. El porvenir de la organizacin, se inicia en torno a la visin y filosofa de la compaa, y se construye a partir de un correcto estudio de mercado y de un diagnstico FODA 321 de la compaa. El diagnstico FODA permite la construccin de escenarios, bajo los cuales es posible establecer las estrategias y acciones que permiten superar una crisis que la organizacin enfrenta. Para superar las debilidades y amenazas detectadas en el diagnstico y la mejora continua de la organizacin, slo es posible a travs de los programas de accin, con objetivos

320 Los procedimientos para toma de decisiones, indican el grado de participacin que tienen los individuos en las decisiones que los afectan y el grado hasta el cual se comparte la informacin en los niveles de la organizacin para generar la mejor informacin posible para los tomadores de decisiones. 321 FODA.- Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. 218

operativos, cuyos resultados son evaluados en juntas de calidad total, ventas y consejo, para retroalimentar los procesos clave y a su vez a los planes de largo plazo del corporativo. Los requerimientos clave de desempeo derivados de los propios requerimientos del corporativo y los socios tecnlogos responsables de cada programa, precisando en todo momento el procedimiento y los compromisos especficos para cumplir con ellos, son esenciales para desarrollar estrategias,322 que al estar en funcin de la visin, misin, objetivos y factores clave de xito son acciones acordes con la filosofa y la poltica de calidad. La calidad se centra en satisfacer las expectativas del cliente, enfatizando la atencin en el conocimiento profundo de las expectativas de los clientes usuarios del producto/servicio, personal, comunidad y accionistas. Las organizaciones para lograr el xito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemtica lo han obtenido, y de sta forma lograr los resultados establecidos durante la administracin estratgica del mismo modo que tener indicadores que ayuden a los directivos a conocer el rumbo del corporativo. La definicin de estrategias requiere de la integracin de tres escenarios,323 con diferentes condiciones, para establecer planes de negocio que son gobernados por los procesos clave para fortalecer la posicin competitiva. Desarrollar las estrategias y planes de negocios dirigidos a los requerimientos y oportunidades de mercado implica realizar evaluaciones permanentes de la capacidad real del corporativo, con lo que se determina el perfil de las empresas para atender requerimientos. Estos elementos permitieron definir las estrategias y planes de negocios. Las estrategias y planes de negocio del Corporativo, son fundamentales en el desarrollo de capacidades consistentes y congruentes con los compromisos. En este proceso es vital el desarrollo de programas de investigacin y desarrollo tecnolgico para lograr la certificacin de calidad. Despus de conocer el proceso de administracin estratgica, es posible afirmar que debido a la bsqueda deliberada del crecimiento a travs del cambio se incorporan procesos de administracin estratgica orientada a optimizar el rendimiento para el logro de metas determinadas, a travs de la interaccin de oportunidades con recompensa a la creatividad, la iniciativa y el aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional324 como "un mecanismo de superar obstculos para el cambio organizacional."325 La relacin entre cambio y aprendizaje en las organizaciones se da como una interconexin desde la perspectiva individual, porque ello mejora tanto la excelencia como la competitividad de la organizacin. Esta relacin, entre cambio y aprendizaje ha llamado la atencin en aos recientes, con un enfoque sobre el sistema de aprendizaje en las organizaciones y el esfuerzo correspondiente por crear organizaciones que aprendan (Senge, 1990) a travs de la administracin estratgica,
322 Tres etapas en la creacin de estrategias que son: identificar objetivos y la direccin que la compaa debe tener, el entorno competitivo, formular estrategias que dirijan el rumbo de la compaa y crear un plan para implementar las estrategias. 323 Las organizaciones para lograr el xito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemtica lo han obtenido, de esta forma lograr los resultados establecidos durante la administracin estratgica del mismo modo que tener indicadores que ayuden a los directivos a conocer el rumbo de la empresa. 324 Muchas de las definiciones del aprendizaje organizacional, estn basadas por el afn de responder al cambio en la organizacin desde la perspectiva de aprender continuamente (Clayton, 1997). Los sistemas de aprendizaje en las organizaciones estn relacionados con el cambio en el ambiente de los negocios y se promueve como elemento fundamental en la sobrevivencia de las organizaciones. 325 Argyris (1993), es citado por Oostra, Marck y Strachan, Peter A., (1998), pp. 126-130. 219

para que se definan polticas para aprender mientras hacemos, sto proveer el nuevo conocimiento necesario para negociar con las demandas del cambio. Hollmqvist, (1999), sugiere que el "aprendizaje involucra al cambio", esto concierne en la adquisicin de hbitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organizacin. Se define aprendizaje como " lo que hace posible que la persona se adapte en las demandas del cambio en el medio ambiente". Sin embargo, se tiende a relacionar a la permanente modificacin del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994). La fuerte conexin entre cambio y aprendizaje, se atribuye al rol percibido de "aprender para cambiar." Mientras la organizacin puede solo aprender a travs de sus miembros, los miembros pueden aprender independientemente de las organizaciones (Romme y Dillen, 1997). El aprendizaje organizacional326, es establecer la interaccin entre los modelos mentales y el proceso de aprendizaje, entrecruzando los niveles de lo individual y organizacional. Las perturbaciones del aprendizaje son en realidad impedimentos de varios tipos en tales interacciones. Hay una funcin y un propsito individual, para la organizacin que aprende. Ambas en el nivel individual y organizacional de aprendizaje, tendran que realizarse sobre una efectiva interaccin entre los diferentes aspectos del modelo mental (rutinas y marcos de referencia) y el respectivo proceso de aprendizaje, conectando (aprendizaje operacional y conceptual). Tres razones por las cuales las organizaciones que aprenden es concepto de gran importancia para la sobrevivencia de la misma: aplicabilidad al ambiente, la calidad y en las condiciones de trabajo. Aplicabilidad al ambiente, es explicada con el incremento de la turbulencia ambiental, en las compaas y en los negocios, alrededor del mundo. El aprender es reconocido como la clave de la competitividad, permite a las organizaciones desarrollar sistemas y estructuras que son ms adaptables y que tienen mejor respuesta al cambio. La calidad, relaciona los cambios tecnolgicos rpidos causados por el incremento de la complejidad, y la incertidumbre, dentro de las organizaciones. Con la necesidad de aprender acerca de los nuevos productos y servicios, procesos y maneras de organizacin, condiciones de trabajo, y quizs, la ms importante: aprender, es una de las propiedades esenciales en el sistema de administracin en la calidad. En conclusin el aprendizaje organizacional es crucialmente importante, no nicamente para mantener y operar la direccin del cambio, sino para llegar mas all, consecuencia de enfrentar el eventual reto de la efectividad. La importancia de promover el aprendizaje organizacional, como un importante elemento en la administracin estratgica del corporativo, y tambin como elemento en el cambio organizacional (Oostra, Marck y Strachan, 1998). El aprendizaje organizacional incorporado a un enfoque estratgico de la administracin, favorece la definicin de polticas orientadas al personal que promueva el

326 Kim (1993) distingue entre dos tipos de aprendizaje, en el nivel individual y en el organizacional: Aprendizaje operacional (aprender que pasos deben ser tomados en la operacin de un proceso de produccin) es similar al aprendizaje del single-loop, como lo define Bateson (1973). Afecta y es afectado por rutinas y Aprendizaje conceptual (aprender como el proceso de produccin funciona y como se relaciona en toda la organizacin) es similar al aprendizaje de double loop (Romme y Dillen, 1997; p. 129). ste afecta y es afectado, por los marcos de referencia. Las rutinas y marcos de referencia, son aspectos de los modelos mentales, que los objetos mentales tienen. Estos modelos mentales, son la conexin entre el nivel individual de aprendizaje y aprender en el nivel organizacional. 220

desarrollo del personal que permita fomentar la generacin de ventajas competitivas del corporativo. Un corporativo que desea ser competitivo, tendr que disear una estrategia que le permita adaptar sus capacidades a las nuevas demandas del contexto. Esto significa que al formular una nueva estrategia deber tener en cuenta cual es la misin, los objetivos y las polticas que gobiernan a la organizacin, stas sern cuestionadas a la luz de las actuales circunstancias en que se desempea. Es as como, en la formulacin de una estrategia es vital hacer una perfecta identificacin de oportunidad y riesgo para posteriormente pasar a determinar los recursos materiales, tcnicos, financieros y administrativos de la empresa (en este ltimo rengln los valores personales y aspiraciones de los administradores, juegan un papel estratgico en la implementacin de la misma) y el reconocimiento de las responsabilidades ante la sociedad. En el diseo de una estrategia que facilite el cambio organizacional, tendr como caracterstica relevante una orientacin a la satisfaccin total de los clientes, por lo que la cultura proporciona un punto de apoyo para determinar qu y cules actitudes, comportamientos, normas y valores debern ser remplazados a travs de un liderazgo, cuya plataforma de transformacin sea la promocin de una fuerte vocacin de servicio, lealtad, confianza, iniciativa e innovacin del personal. Y en la implantacin ser fundamental observar la organizacin del trabajo, centrando el anlisis en la divisin, coordinacin, responsabilidad y sistema de informacin del personal y promoviendo el aprendizaje organizacional. Cuando una organizacin se decide a ser competitiva, hace que el tema central de la administracin estratgica sea el factor humano, es por ello que desde la declaracin de su misin hasta sus polticas, se le conciba como factor fundamental en el proceso para asegurar un producto o servicio con un valor superior para el cliente. Una vez definida la estrategia del corporativo, se procede a la implantacin. Lograr una implantacin exitosa de la estrategia, solo es posible si se considera la estructura y relaciones de la organizacin del trabajo, proceso y comportamiento organizacional aqu el sistema de valores, la cultura, son un factor clavey el liderazgo tanto del personal administrativo como el personal. 3.1.5 La calidad de vida en el trabajo y el desarrollo del personal. El impacto que tiene el desarrollo del factor humano en el desempeo de la organizacin, por medio del establecimiento de sistemas de administracin congruente con los planes estratgicos del corporativo, propician una mayor participacin, optimizando los procesos internos de la organizacin e incrementan las facultades de decisin y responsabilidad en todos los niveles de la organizacin, con la finalidad de mejorar el enfoque a clientes internos y externos. Se entiende que el valor del factor humano est en estrecha relacin con el rendimiento del negocio. La poltica de reclutamiento ligada a los programas de trabajo internos y a una poltica de evaluacin del desempeo del personal327 se orienta a incrementar los niveles de
327 La evaluacin del desempeo se realiz a travs de reuniones departamentales e interdepartamentales de planeacin, de competitividad y de mejora continua y con el seguimiento de indicadores clave de desempeo que se definieron en los programas durante las reuniones de planeacin estratgica. Las empresas de Grupo Maya definieron, junto con Dico, que la medicin del desempeo del personal se hiciera semestralmente, mediante la aplicacin del formato denominado Evaluacin del Desempeo, a travs del cual se evalu a todo el personal con el propsito de conocer su cumplimiento en apoyo de los objetivos de cada empresa y su desarrollo en el puesto que ocupaba. El mtodo de evaluacin del desempeo del personal permiti detectar su evolucin hacia la consecucin de los planes y metas operativas de las empresas y del Grupo. 221

responsabilidad, fortalecer la autoridad de directivos y promover aportaciones del personal. En este contexto la capacitacin es un requisito indispensable para ofrecer mayor calidad al realizar el trabajo, mejorar aptitudes de comunicacin y trabajo en grupo y hacer viables las polticas de la empresa. La movilizacin del personal es el activo ms importante de la empresa, por lo tanto los planes, programas y actividades en los cuales el factor humano y la participacin de los altos directivos en el establecimiento de las estrategias, crean una relacin colaborativa, o estableciendo un programa permanente y abierto de actividades conjuntas, logrando su participacin comprometida y proactiva en el proceso de mejora continua. La participacin del personal en la resolucin de los problemas es una condicin general en los procesos de mejora continua y fundamental para lograr el principal propsito del corporativo: la calidad total. Sin embargo esta participacin para que exista requiere la satisfaccin en el trabajo, requisito indispensable para que el empleado viva y funcione de manera tal, que sus sentimientos, actitudes y comportamiento sean de realizacin personal y de productividad (Aguilar, 1992). Los programas de mejoramiento de calidad de vida en el trabajo intenta integrar la calidad y productividad. Un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo se logra con xito a travs de: Identificacin con la tarea.- La tarea para el trabajador es motivo de satisfaccin, reto y trascendencia. El contexto fsico o ergonmico.- las condiciones fsicas y ambientales en que se realizan las tareas deben cubrir los requisitos de salud, higiene, seguridad y funcionalidad para los empleados. Ambiente social.- Respeto, confianza, integridad, lealtad, armona, solidaridad, apoyo, gratificacin, reconocimiento, comunin de objetivos y otros factores (una cultura que promueve el compromiso, el involucramiento y la comunicacin, que se constituye una fuerza positiva generadoras de satisfaccin y productividad). Infraestructura.- La comunicacin es requisito fundamental de la interrelacin humana. Donde la honestidad, claridad y oportunidad de la informacin y de los procesos de comunicacin son factores fundamentales para un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo. Modelos educativos.- que formen y transformen a los seres humanos hacia su crecimiento personal y grupal reforzndose el aprendizaje organizacional, a travs del crecimiento de los empleados, garantizando la calidad de vida y trabajo. Los instrumentos de evaluacin de la calidad de vida del trabajador deben determinar en qu medida se logra en el corporativo que: * Todo empleado y ejecutivo est satisfecho. * Ambiente de respeto y trato justo por parte de los jefes. * La posibilidad de participar con ideas y opiniones respecto de las decisiones que se tomen. * Compaeros de trabajo amistosos, cordiales y que brinden apoyo. * Trabajo retador y lleno de estmulos. * Ingreso justo. * Oportunidades de crecimiento y desarrollo. * Alto grado de seguridad respecto de riesgos y accidentes. Todo programa de calidad de vida en el trabajo ha de impulsar un cambio hacia el incremento de la productividad en el trabajo y de la calidad de su produccin. Esto significa que:
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1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo deben enfocarse a la satisfaccin obtenida en el trabajo, con un impacto positivo en la productividad, calidad de los productos y aseguramiento del aprendizaje individual y organizacional. 2. La actitud de los gerentes se oriente a lograr un liderazgo participativo, ya que de ellos depende la direccin del cambio organizacional culturalmente sustentando y en gran medida el xito del mismo. 3. Cubra las necesidades de empleados. La participacin en este programa debe ser voluntaria para todos, excepto para los lderes. 4. Los lderes y empleados deben ser preparados para stos programas incluyndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debe hacerse dentro del horario normal de trabajo. 5. Una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminacin de comportamientos no deseados, antes que a su castigo. 6. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse. 8. Evitar la desintegracin de los grupos de trabajo. 9. Facilitar las reuniones conjuntas y proveer la gua necesaria durante el proceso. 10. Los programas de calidad de vida en el trabajo no deben ser diseados ni rediseados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas. Una estrategia para mejorar la calidad de vida en el trabajo, debe partir de un anlisis del grado de satisfaccin del empleado en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo es uno de los indicadores ms confiable para conocer las relaciones y dinmicas de los individuos dentro de la organizacin.

3.2.La Mejora continua y calidad total.

La mayora de los diseos fueron propiedad de los clientes. Se dictaron polticas para que mediante procesos robustos fueran satisfechos los requerimientos de los clientes. Invariablemente son definidas las caractersticas relevantes de los productos que son revisados peridicamente por los clientes. De los procesos integrales y de cada subproceso, se derivan procesos de apoyo propios del corporativo. Con respecto a los clientes las gerencias de ventas nacionales y ventas de exportacin, estudian los requisitos de los clientes, para definir las caractersticas de diseo. El corporativo en estas reas tiene la responsabilidad de integrar los procesos para cumplir con los requerimientos de los clientes, con el objeto de elevar el nivel de servicio. Significa tener comunicacin constante con las dems divisiones del corporativo, para tener referencia y comparar sistemas y mtodos de desarrollo, diseo e introduccin de productos, servicios y procesos. Asegurar que los procesos de produccin y entrega de los productos y/o servicios, conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, fueron controlados, conforme a especificaciones previamente establecidas y se definieron cinco aspectos fundamentales, que fueron: a) producto de calidad, b) proceso robusto, c) personal involucrado, d) maquinaria confiable y e) servicios de primera.

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El control estadstico del proceso, es una herramienta sumamente valiosa, utilizada directamente en la produccin con la premisa del corporativo de tener una actitud preventiva hacia la calidad, considerando las caractersticas claves del cliente, definidas previamente desde los mismos diseos de los diferentes productos. Se pudo sealar la existencia de procedimientos especficos en materia de: plan de contingencias y acciones correctivas, acciones preventivas, evaluacin del proceso, habilidades del proceso y cambio de herramentales y puesta a punto. Todos los procesos en el corporativo estn enfocados a satisfacer los requisitos de los clientes internos y externos, y que los procesos de apoyo de las diferentes reas de servicio en el corporativo estn definidos y operando, pero siempre en busca de su optimizacin y robustecimiento, mediante programas de capacitacin y evaluacin constante de la opinin de los clientes internos y externos, conociendo sus principales requerimientos, informacin de tendencias del mercado y avances tecnolgicos. A travs del sistema de calidad, la gerencia de aseguramiento de calidad y la de ingeniera del producto, establecieron los parmetros para medir y regular los niveles de desempeo esperados de parte de los proveedores. De la calidad del producto, entregas, liderazgo, precios, sistema de aseguramiento de calidad y envolver a la Direccin, deben de ser responsables cada rea de trabajo. En las propias reuniones de la Junta de Calidad Total se sugeran medidas y/o procedimientos, para la mejora continua del sistema de evaluacin de la calidad global de la organizacin. El tipo de informacin referencial que se utiliz en el corporativo para comparar su sistema de calidad, es el intercambio de experiencias, ndices y avances, con las dems empresas del grupo corporativo. Esto fortalece el liderazgo de los ejecutivos ante el cliente y hacia el interior de la organizacin permiti a Dico y a las empresas del grupo, constituir comits de competitividad, ahora comits de calidad total, para lograr la satisfaccin plena de los clientes externos. Sus proveedores son empresas de amplio prestigio y se distinguen en los tres campos bsicos de la comercializacin: calidad, precio y servicio. En este proceso, cobr importancia relevante la calificacin que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del corporativo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente lneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volmenes considerables. Este contacto se program de manera permanente, atendiendo las indicaciones del cliente y sus requerimientos. A las citas acudieron el gerente de ventas y el ejecutivo de cuenta, por Dico, el gerente general de la empresa del corporativo del producto en negociacin, el gerente de control de produccin, el gerente de calidad y el gerente de ingeniera. Este grupo interdisciplinario conoci de las necesidades del cliente, las analiz, evalu e interpret, dando respuesta en el tiempo y la calidad requerida, para lograr la plena satisfaccin demandada. La importancia relativa de las caractersticas de los productos y servicios para grupos de clientes o de mercado, con la participacin de las empresas y el corporativo experiment una forma muy particular de negociacin, por lo que las caractersticas de los productos y servicios deben obedecer a los requerimientos especficos de cada cliente y se trabaj estrechamente con cada uno, para cumplir esas especificaciones. Dada la complejidad del desarrollo tecnolgico del producto se implantaban programas que se revisaban peridicamente con el departamento de ingeniera de los clientes. Desde 1994
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se ha trabajado intensivamente para atender los requerimientos clave de los clientes, para recuperar el mercado perdido con anterioridad. Para la evaluacin y mejora de los sistemas para identificar los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y largo plazo, de los clientes por sistema, dentro de este contacto estrecho con los clientes, se exploraron los requerimientos y expectativas a corto, mediano y largo plazo, viendo incluso, cul era el comportamiento comercial de los diferentes vehculos que estn expendiendo al pblico, tanto en el mbito nacional como internacional. Para la evaluacin y el mejoramiento de los sistemas para lograr la satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los clientes, se implant un proceso de calificacin, que suministraba a las empresas informacin acerca de la situacin que se guardaba y la imagen que dichos clientes tenan de los productos/servicios que les proporcionaba el corporativo. El corporativo est para atender de inmediato alguna reclamacin o queja, formal o informal, por parte de los clientes. Como complemento de este esquema, se manejaron acciones correctivas se analizan las no conformidades detectadas en el proceso de produccin y fallas en el servicio con el cliente y se verifican los mtodos de trabajo para fundamentar las acciones propuestas a travs de reportes de servicio o quejas y registros de calidad. Como criterio general, se tuvo previsto que el personal que tena contacto directo con el cliente tuviera clara vocacin de servicio y que se encontrara capacitado para ofrecer un valor superior al cliente. Los sistemas que utiliz el grupo para definir las prcticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocacin de otorgar valor superior al cliente. Con ello la satisfaccin de clientes se determin de acuerdo a un proceso que provey a la compaa de informacin confiable del mercado y de los clientes actuales, que apoyaron y dieron bases firmes para la toma de decisiones. La comunicacin permanente con los clientes y su percepcin de los productos/servicios fueron muy importantes. El cliente es quien realiza la evaluacin de los productos y servicios que ofrece el corporativo, el anlisis comparativo con la competencia, lo que se realiza de manera personal y en forma confidencial, sin interferir ni intervenir nadie del grupo en sus opiniones. El estudio del reporte de devoluciones y quejas de la carpeta de costos de calidad de cada planta, es un buen indicador para medir la satisfaccin del cliente y para verificar la efectividad de las medidas adoptadas. Se presenta esquemticamente en la figura No. 11 los elementos a considerar en la elaboracin de una estrategia en la adopcin de una nueva cultura organizacional que facilite el cambio organizacional. Uno de los primeros a considerar en el proceso de cambio son las condiciones para adopcin de la cultura organizacional, adopcin y consecuencias de la nueva cultura y por tanto el xito de una organizacin se puede asegurar aplicando un modelo que consiste en un sistema de administracin por calidad total integrado por los siguientes factores: Liderazgo participativo, tomando en cuenta el poder de las personas y conductor del sistema; Informacin y anlisis con el objeto de facilitar la toma de decisiones, como plataforma para contar con una efectiva, Administracin estratgica, en la cual las decisiones de hoy, crean la empresa del maana, engranando la administracin estratgica con la operativa que cumplan con los objetivos de la empresa, que aprecie el...

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Desarrollo de personal, comprometido, involucrado y capaz; motor de la organizacin para que pueda efectuar un. Desarrollo de procesos, como forma de vida dirigido a la mejora continua y que tome en cuenta el estar en. Armona con la naturaleza, esto es no contaminar y sobre todo. Satisfacer las necesidades de los cuatro clientes, con indicadores clave para conocer los.y Resultados, con el objeto de evaluar el desempeo Tomando la metodologa de investigacin seguida por Glaser y Strauss, 1967 con el propsito de generar una teora descriptiva y explicativa de los cambios organizacionales asociados con el cambio de la cultura organizacional con la base de un liderazgo participativo ha sido usado efectivamente en investigacin organizacional (Besson, 2000; Almaraz, 1994; Isabella, 1990; Siegal, 1999; Pettigrew, 1990; Ford, 1999) se desarrolla el modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado (vase figura Nm. 11). Estrategia en la adopcin de una nueva cultura organizacional que facilite el cambio organizacional. Esta metodologa fue adoptada aqu por tres razones principales. Primera, es una metodologa inductiva de descubrimiento de teoras328 que permite al investigador desarrollar una consideracin terica de los rasgos generales de un tema, al mismo tiempo que se basa esta consideracin en observaciones o datos empricos (Martin y Turner, 1986, p. 141). Este acercamiento generativo pareca ser particularmente til aqu, dado que ninguna teora de cambio sobre la adopcin de una cultura organizacional ha sido establecida a la fecha. Mientras que existen modelos de donde el administrador tiene la tarea de dar y alcanzar significado de los valores en la implementacin de una estrategia de cambio (Brand, 1998; Quinn, 1978; Linseed, 1994), stos tratan principalmente con las etapas del cambio organizacional, y se enfocan extensamente en la participacin de los administradores (lderes) y las relaciones con los clientes. Como resultado, resultan menos aplicables al tema del cambio organizacional en general, y al caso de adopcin y cambio de la cultura organizacional, en particular. Segunda, una premisa importante de la teora es que para producir resultados precisos y tiles, las complejidades del contexto organizacional deben incorporarse a un entendimiento del fenmeno, en lugar de ser simplificadas o ignoradas (Minztberg, 1994; Pettigrew, 1990). Como se indic antes, un cierto nmero de acercamientos tericos enfatizan lo crtico del contexto organizacional en la forma de la cultura en las organizaciones. Tercero, la teora facilita la generacin de teoras de proceso, secuencia y cambio pertenecientes a las organizaciones, posiciones e interaccin social (Glaser y Strauss, 1967, p. 114). Como se indic antes, el cambio que una organizacin experimenta al adoptar y
328 En la investigacin cualitativa el uso de la teora es menos claro que en la investigacin cuantitativa. El uso de la teora varia por tipo y no se enfatiza en la lgica deductiva. La teora es llamada patrones o la gran teora.El uso metodolgico de una gran explicacin se fija dentro de la lgica del proceso inductivo de la investigacin. El trmino teora se refiere a: 1)conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicacin; 2)serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos; y 3) hiptesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy importante de la misma (Rodrguez, 1998: 82). Las teoras formales y de rango intermedio son conjunto de proposiciones interrelacionadas cuyo objeto es explicar una clase abstracta de comportamiento humano y las teoras sustantivas son proposiciones o conceptos interrelacionados que se centran en determinados aspectos de poblaciones, escenarios o tiempos 226

asimilar una nueva cultura organizacional, y los procesos de apropiacin y uso que los lderes de los subsistemas para incorporar los nuevos valores a sus vidas de trabajo han tendido a ser ignorados en la literatura sobre el cambio organizacional. Estas tres caractersticas de la teora inductiva, contextual y procesal encajan con la orientacin interpretativa, ms que positivista, de esta investigacin. El enfoque aqu es hacia el desarrollo de una descripcin y explicacin del fenmeno basada en el contexto y orientada al proceso, en lugar de una descripcin objetiva y esttica expresada estrictamente en trminos de causalidad. La investigacin desarrolla una teora que describe y explica el proceso de adoptar y utilizar el cambio de la cultura organizacional en trminos de una interaccin de condiciones contextuales, acciones y consecuencias, en la primera fase de la investigacin. Esta orientacin da primaca al realismo del contexto, as como el desarrollo terico y conceptual, como objetivos de investigacin (Pettigrew, 1990, p. 283). La metodologa es iterativa, requiriendo un movimiento constante entre el concepto y los datos. Tambin es comparativa, requiriendo una comparacin constante entre tipos de evidencia para controlar el nivel conceptual y el alcance de la teora. Como Pettigrew (1989) hace notar, esto brinda una oportunidad para examinar procesos continuos en su contexto, para sacar la significacin de diversos niveles de anlisis, y de ah revelar las mltiples fuentes de ciclos de causacin y conectividad tan cruciales para identificar y explicar patrones en el proceso de cambio Para facilitar esta iteracin y comparacin, se estudiaron el contexto organizacional, y fueron despus contrastados, elaborados y calificados en el liderazgo, los sistemas de informacin y la administracin estratgica.

3.3.Modelo de Cambio organizacional con la adopcin de una nueva cultura

El proceso de cambio organizacional es influenciado por las premisas estructuracionales de que la accin humana y los contextos institucionales interactan con el tiempo (Orlikowsky y Robey, 1991). Comenzando por el extremo izquierdo de la Figura No.11, podemos ver este proceso paso por paso con la descripcin del Modelo de Cambio organizacional con la adopcin de una nueva cultura. Inicialmente, los gerentes de cada rea, influenciados por sus contextos ambientales organizacionales (flecha 1), reconocen y articulan algn problema con el proceso del cambio organizacional. En respuesta a esta interpretacin, los gerentes eligen invertir en el cambio de la cultura como una forma de tratar con el problema percibido para superar la crisis, formulando ciertas intenciones respecto a los cambios que esperan que la cultura organizacional ocasione. Al basarse en sus contextos para articular estas interpretaciones e intenciones, los gerentes tambin, y tpicamente de manera no intencional, refuerzan los factores determinantes de la ventaja competitiva (flecha 2). Las acciones de los lderes articular un problema y formular una solucin (como condicin en la adopcin y cambio de la cultura organizacional), los lleva a adquirir un
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determinado conjunto de valores para el cambio organizacional, y a ponerlos en uso en la satisfaccin de los requerimientos del cliente (flecha 3). Adems de estar influenciados por interpretaciones e intenciones articuladas, la accin de los gerentes (lderes) y los valores culturales estn influenciados por el contexto organizacional, el compromiso y el estilo del liderazgo (flecha 4). Habiendo adquirido el cambio de la cultura organizacional, los lderes entran en accin, cambiando las polticas, prcticas, operaciones y relaciones de los empleados a travs del sistema de los valores culturales, con un enfoque de la satisfaccin total de los clientes. Al hacer esto, afectan el contexto organizacional, cambindolo en mayor o menor medida por medio de la retroalimentacin (flecha 5). Las acciones alrededor de la adopcin de una nueva cultura, por su parte, llevan a la conformacin de un nuevo sistema de valores (flecha 6) conforme los participantes clave lderes, empleados, y clientes actan en los cambios y reaccionan a ellos. Estas acciones no ocurren en el vaco, sino que son influenciadas por el contexto organizacional del que forman parte y por los procesos de mejora continua (flecha 7). De manera similar, las acciones tomadas aqu por los lderes y empleados, influenciarn las consecuencias (flecha 8) en los resultados de la organizacin que se conocern a travs de los indicadores(flecha 9), ya sea reforzndolo o cambindolo (Ford, 1999). En la siguiente seccin, se discuten detalladamente estos conceptos y sus interacciones respecto al tiempo, para el corporativo. Como se ilustra en las figuras 11 y 12, las categoras de contexto ambiental, organizacional y la estrategia corporativa resultaron ser relevantes para influenciar la adopcin y cambio de la cultura organizacional en el corporativo. Propuesta de un Modelo. El proponer un modelo que asegure que los resultados que se van a obtener van a ser los deseados, es algo muy ambicioso que merece todo el reconocimiento posible dentro del mbito de la administracin y de la economa, ya que ste modelo resolvera gran parte de los problemas econmicos del pas. Parecer demasiado ambicioso pero como consecuencia de lo expuesto en el presente estudio nos atrevemos a asegurar que practicando adecuadamente el presente modelo nos asegurar el xito, no solo en el campo de los negocios, de las empresas, de las organizaciones, sino en todos los aspectos como lo es en la vida familiar, en lo pequeo o en lo macro no importa el tamao ni el giro, podramos decir que tiene una aplicacin casi universal. Pero hay que tener cuidado, ya que como en todas las recetas, ya sean medicas o de cocina, si la dosis y los ingredientes no son los adecuados, definitivamente los resultados no sern los deseados. Hay que tomar en cuenta que para tener xito en la vida y en los negocios es algo similar como una partida de ajedrez combinado con un juego de basket bol, o de fut bol, siempre hay que tener un objetivo, con una estrategia adecuada jugando inteligentemente y con una condicin fsica tremenda, para poder defender y atacar constantemente y sin descanso, teniendo al mejor equipo posible, los mejores elementos, que hagan lo que se espera de ellos, porque si no la derrota es inminente, hay que marcar a presin lo que son los problemas, para no dejarlos crecer, esto es darles marcaje personal, y avanzar continuamente, sin darle tregua al enemigo, que en palabras figuradas son los problemas y la competencia, siempre con una idea de lo que se quiere y no abandonar el objetivo. Tampoco podemos decir que sea sencillo, es por decirlo as, tanto un arte como una ciencia y a mi modo de ver tambin se debe de nacer con algunas caractersticas o cualidades necesarias que se pueden desarrollar, pero que siempre es conveniente el poseerlas de nacimiento, claro es que todos
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debemos de mejorar y definitivamente es muy cierta la frase de que la prctica hace al maestro. Porqu considero que es difcil? Por infinidad de razones: Primero, gran cantidad de personas que llegan a ser gerentes, directores, lo llegan a ser por mltiples razones, compadrazgos, resultados obtenidos en el campo tcnico, diferente al administrativo o gerencial y que no saben nada de liderazgo, trabajo en equipo, cultura organizacional en fin es algo muy diferente el ser buen jugador a ser buen director tcnico en un equipo. El que no se tengan facultades para el rea administrativa o de direccin, no debe desanimar a nadie, ya que cada quien nace con aptitudes diferentes y debe ubicarse en lo que le gusta y para lo que naci, por ejemplo un artista, un etnlogo, un socilogo, un vendedor, un mdico, un sacerdote, un cheff en fin yo considero que es otra habilidad, el de ubicarnos en la vida en donde nos corresponde y as logramos alcanzar nuestro destino.

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Contexto ambiental Clientes Competidores Tecnologas disponibles

Contexto organizacional Estrategias corporativas Estructura Sistema de Informacin y comunicacin

Cultura Calidad Total Liderazgo Aprendizaje Organizacional

-Reconocer y articular el compromiso del personal para lograr el cambio organizacional -Negociar y pactar el cambio organizacional Definir la respuesta al contexto

-Cambio de prcticas y polticas del corporativo -Cambio de estructura y organizacional -Cambio del papel de los lderes frente a los clientes

Reacciones ante los cambios de la cultura organizacional - Clientes - Lderes del cambio - Empleados

Condiciones para adopcin de la cultura organizacional

Adopcin de la cultura organizacional

Consecuencias de la cultura organizacional

Figura No. 11. Estrategia en la adopcin de una nueva cultura organizacional organizacional
1: Influencia del contexto en las acciones de los lderes del cambio organizacional como condicin para la superacin de una crisis 2: Refuerzo o cambio de contexto conforme las acciones de los lderes del cambio organizacional son influenciadas por l. 3: Condiciones que llevan a los lderes del cambio organizacional como condicin para la superacin de una crisis 4: Influencia del contexto en la adquisicin y asimilacin de la nueva cultura.

que facilite el cambio

5: Refuerzo o cambio de contexto organizacional conforme se adopta la nueva cultura y es asimilada. 6: La adquisicin y asimilacin de la nueva cultura orientada a la satisfaccin total de los clientes. 7: Influencia del contexto en las reacciones de los lderes ante la adopcin de la nueva cultura. 8: Refuerzo o cambio de contexto conforme los lderes son influenciados por el mismo.

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Nota: (1) influencia ambiental, (2) factores determinantes de la ventaja, (3) requerimientos, (4) compromiso y adquisicin de la nueva cultura, (5) retroalimentacin para el cambio, (6) los valores culturales, (7) Liderazgo participativo, (8)consecuencias, (9) y (10) Indicadores.

Figura No. 12. El cambio organizacional con la adopcin de una nueva cultura329.

329 Elaborado por Rodrguez, F., Eduardo, 2001. 231

Figura No. 13. Modelo Propuesto.

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Modelo propuesto. Ya comentamos que un modelo es una representacin esquemtica de la realidad, es algo muy usado por los ingenieros, por la gente de sistemas y creo que es muy til, que sirve de gua para obtener un resultado deseado. Qu ingredientes deben de tener este modelo para ser eficaz y cumplir con su cometido? Pues en primer lugar considero que debe de ser lo suficientemente claro para que cualquier persona le pueda dar seguimiento, nicamente que aqu comenzamos con problemas porque los ingredientes o la materia prima que utilizamos es sumamente compleja, pero vamos a comenzar. Como podemos observar en la figura No 13 El medio ambiente afecta a todo mundo incluyendo a las organizaciones y de ah sale todo, los lderes, el personal y el mercado, este medio ambiente afecta a los lideres que definitivamente son determinantes en el xito o fracaso de una organizacin y son los principales promotores en el cambio organizacional rodendose a su vez de lderes y personal de clase mundial, ubicadolos en donde puedan tener y dar mejores resultados, ste equipo de gente elaborar su planeacin estratgica en toda la extensin de la palabra tanto a largo como a corto plazo conocida tambin como planeacin operativa, en sta planeacin fijarn su visin, misin, objetivos, estrategias, tcticas, fuerzas, debilidades, amenazas, oportunidades, se conocern y sabrn quienes son en realidad, como se dice, lo primero que debes de hacer es conocerte a ti mismo. En todo objetivo se debe de tener un indicador para saber cmo estamos y qu resultados estamos obteniendo, para estar comparando constantemente lo real contra lo presupuestado, de acuerdo a la mecnica que se tenga establecida, juntas mensuales, trimestrales de consejo, de medio ao, de presupuestos, de planeacin estratgica anual, etc. Una vez que se hace la planeacin estratgica viene lo ms difcil que es el hacer diario, lo operativo. ir al campo de batalla y lograr los resultados, sta es la parte donde gran cantidad de organizaciones fracasan, esto es tienen una gran planeacin, pero a la hora de la verdad que es la de hacer, no logran sus objetivos, una cosa es planear, decir y otra es hacer, aqu es otro momento en donde entra la vala del liderazgo y del personal, aqu es en donde se sabe de qu madera esta hecho cada quien. Sistemas y procesos que son determinantes y medulares son los de informacin y anlisis, el desarrollo del producto, mejora de los servicios y de los procesos, el conocimiento de los mercados, el preservar el medio ambiente, todo esto teniendo por y como objetivo el de satisfacer y superar todas las expectativas de los clientes usuarios del producto, del personal, de la comunidad y de los accionistas. Como podemos ver en el modelo propuesto todo el sistema estar sujeto a la evaluacin y retroalimentacin constante, para tener siempre un hbito de mejora contina. Se ve fcil, no lo es, el lograrlo implica tanto tcnicas, tcticas, arte, ciencia y buena suerte. A estas alturas ya no quiero profundizar ms en temas que hemos abundado a lo largo de esta investigacin y solo para ahondar bastara con remitirnos al capitulo correspondiente Este modelo esta muy relacionado con lo que califica el premio nacional de calidad, o el Malcolm Baldrige o algunos otros, aqu, la gran diferencia es que todo debe ser como en las recetas, ponerse la cantidad y la calidad adecuada y ser un todo, no partes aisladas, sino como el cuerpo humano que consta de varios sistemas, como el circulatorio, digestivo, respiratorio y todos son necesarios e importantes para la vida del cuerpo humano, que uno no es mas importante que el otro, as en las organizaciones, todos los sistemas son sumamente importante y si repasamos, empresas que aparentemente cuidan estos aspectos algunas fracasan, porqu?. Por la sencilla razn que descuidan alguno de sus sistemas, como por ejemplo el de planeacin estratgica, el de mercado, el de personal que se considera siempre
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que es lo ms importante, que es lo primero en las empresas y si cuando hay problemas es lo primero que corren, no siendo congruente entre lo que se hace y lo que se dice, qu involucramiento podr haber en estas organizaciones? Y por otro lado dejaron meter a la competencia, que no desarrollaron a su personal, que no tuvieron la informacin adecuada para su correcta y oportuna toma de decisiones, que sus lderes no eran los adecuados, que su producto no satisfaca las expectativas de los clientes, que les hicieron una gran campaa sumamente costosa y los llev a la quiebra, que sus lderes no eran honestos y engaaban a todo mundo, que no trabajaban en armona con la comunidad, que no adquiran sus productos de los mejores proveedores y al mejor precio posible, en fin, todo esto ameritara otro trabajo de investigacin, pero creo que con lo aqu expuesto cumplimos el objetivo de este estudio y estoy completamente convencido que si se aplica adecuadamente los resultados sern los esperados, lgicamente no de la noche a la maana, esto es como todo proceso, se lleva un tiempo de implementacin pero una vez funcionando llevar a las empresas al xito y con ellas al pas. Cualquier comentario ser bienvenido.

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3.4.Implicaciones para la prctica del cambio de la cultura

El marco terico aqu desarrollado cumple con los criterios de aplicabilidad prctica propuestos por Glaser y Strauss (1967). Primero, le acomoda al rea sustantiva de estudio. Los conceptos y relaciones propuestos como centrales estn ntimamente relacionados con la arena de la adopcin y cambio de la cultura organizacional (porque se derivan de ella). Segundo, el marco terico es suficientemente general para ser aplicable a un rango de situaciones que rodean la adopcin y uso del cambio de la cultura organizacional. Cubre no slo el proceso de cambio, sino tambin la localizacin y el tipo de cambio esperado y experimentado. Tercero, es fcilmente entendible por administradores, y debera proporcionar consecuentemente alguna gua til en los planes reales de administracin del cambio de las organizaciones que deseen incluir el cambio de la cultura organizacional. Al proporcionar a los administradores una visin del contexto, estructura y proceso de las implementaciones del cambio de la cultura organizacional, el marco sirve como base de la cual el administrador del cambio organizacional puede evaluar y dirigir lo que es tpicamente una situacin compleja, dinmica y pobremente entendida. El marco desarrollado y presentado aqu tiene implicaciones importantes para los administradores del cambio organizacional. Sugiere que antes de la implementacin de una nueva cultura, los participantes clave en la organizacin deberan articular sus intenciones con respecto a las herramientas, y evaluar el contexto organizacional, puesto que estos puntos tendrn una influencia significativa en el proceso de cambio y en las consecuencias organizacionales resultantes. Habiendo examinado y articulado estos asuntos, los participantes clave pueden planear de manera ms efectiva la implementacin del cambio de la cultura organizacional, y facilitar la accin requerida para instituir los cambios pretendidos. El proceso resultante dar ms forma a las reacciones, apropiaciones y consecuencias del cambio de la cultura organizacional, para lograr que la organizacin sea altamente competitiva si se toma en cuenta el modelo propuesto para definir los atributos y recursos especficos que se deben considerar en el diseo de una estrategia para facilitar el cambio organizacional as como la relacin que existe entre ellos. Con respecto al impacto del cambio de la cultura organizacional en los lderes, los hallazgos del corporativo y Dico sugieren que el cambio de la cultura organizacional por s sola no determina la reaccin de los lderes. Ms bien, parece haber cuatro tipos de atributos individuales, organizacionales, culturales y tecnolgicos que influencian la respuesta de los lderes ante el cambio de la cultura organizacional. Mientras que estos hallazgos han sido generados del estudio solamente y requieren ms investigacin, s presentan una considerable validez, puesto que muchos reportes de ancdotas han dado pistas sobre alguna de estas influencias. En general donde los lderes no estn comprometidos a una carrera de largo plazo, la implementacin del cambio de la cultura organizacional difcilmente ser importante para ellos. Quizs incluso agradezcan el hecho de que la herramienta esconde detalles tcnicos y facilita el anlisis de negocios. Los lderes (autoritarios) que valoran sus habilidades tcnicas, pueden sentirse angustiados por la implementacin del cambio de la cultura organizacional. Pueden temer que sus habilidades queden obsoletas, y objetar el menor involucramiento con los detalles de su trabajo. Esta preocupacin parece ser especialmente aguda cuando las herramientas son implementadas como medidas para abatir costos o mejorar productividad. Como vimos en el caso de Dico, sin embargo, tales preocupaciones pueden manejarse con
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polticas comprensivas de recursos humanos que proporcionen una capacitacin e incentivos adecuados, para animar a los lderes escpticos o inseguros a aprender el uso de las herramientas que les permita mejorar sus relaciones con los empleados para lograr que los valores como confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identidad con el trabajo, innovacin y crecimiento e integridad (p. ej. asegurndoles que sus empleos no corren ningn riesgo, o evitando castigar el pobre desempeo inicial), y que respalden caminos de desarrollo profesional alternos (p. ej. Permitiendo que los lderes con orientaciones tcnicas se desplacen hacia el desarrollo de habilidades que soporten el cambio de la cultura organizacional). La capacitacin y los incentivos dados a los lderes deberan estar adaptados al tipo de cambio pretendido. El cambio incremental, que se basa en las habilidades, prcticas de trabajo y normas existentes, requiere programas y polticas que refuercen los procesos sociales y cognoscitivos existentes. El cambio radical, que se aleja de las habilidades, prcticas y normas existentes, requiere de programas y polticas que fomenten la adquisicin de procesos sociales y cognoscitivos nuevos. Mientras que el cambio radical ofrece la oportunidad de implementar una nueva visin y crear un cambio fundamental, tambin invita a un mayor riesgo y dificultad. Puesto que puede ser bastante quebrantador, el cambio radical se asocia frecuentemente con la ambigedad y el caos (Bartunek, 1984; Gash y Orlikowsky, 1991; Hedberg, 1981; Tushman y Romanelli, 1985), y usualmente se intenta cuando los gerentes perciben una rara oportunidad o una crisis (como en Dico). La reorientacin en el desarrollo de sistemas requiere que los lderes engendren cambios estructurales, procedimentales y culturales significativos en su propia unidad y, en el caso de reorientaciones de productos, en toda la organizacin. El cambio radical implica un cambio de paradigma, que requiere la renegociacin y la creacin de un nuevo marco para la misin, papel y relaciones con el sistema de valores de la cultura con la organizacin. Con las reorientaciones del proceso, son los lderes y los gerentes los principales involucrados con las prcticas de trabajo, estructuras y habilidades para fortalecer la cultura quienes son afectados de manera ms directa. En tales casos, los lderes necesitan lograr e implementar los cambios radicales en la estructura, conocimiento y prcticas de trabajo de los empleados. Puesto que no exista un proceso de desarrollo de sistemas estandarizado y establecido en Dico antes de la adopcin del cambio de la cultura organizacional, la reorientacin no tuvo que retar normas pre-establecidas o superar prcticas de desarrollo profundamente arraigadas. Cuando la cultura es cambiada, no slo el contexto organizacional es afectado, sino tambin los clientes. Por tanto, las reorientaciones de las estrategias del negocio requieren que los gerentes y medios del negocio se unan para guiar y motivar los cambios organizacionales requeridos alrededor de los valores de la cultura. Como usuarios primarios de los productos, las unidades de negocios pudieran necesitar cambiar sus procesos, polticas y normas de negocios para beneficiarse del sistema de informacin radicalmente diferentes. En tanto los gerentes de negocios no reconozcan o acepten el cambio de paradigma en una reorientacin de producto como fue evidente en el caso de Dicola influencia del cambio de la cultura organizacional estar limitada a la unidad de sistema de valores de la cultura. Esta investigacin ha argumentado que la implementacin del cambio de la cultura organizacional al interior del proceso de un cambio organizacional genera resultados sobresalientes. Mientras que las metodologas de investigacin tienen fortalezas y debilidades, el uso del acercamiento de teora result particularmente apropiado, generando un conjunto de conocimientos, conceptos e interacciones que atacan los elementos organizacionales crticos, elementos que han sido ignorados hasta la fecha en la literatura del cambio. El marco terico
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generado de los hallazgos empricos sugiere que las intenciones y acciones de los participantes clave, el proceso de cambio que personifican, as como el contexto social en que las herramientas son implementadas, influencian crticamente los cambios asociados con la cultura organizacional. Esto propone un acercamiento diferente a la forma en que se realiza la investigacin del cambio organizacional, uno que toma en cuenta la interaccin con el tiempo de las intenciones, contexto, proceso y accin que rodean a la cultura. El marco tambin proporciona conocimientos valiosos para los administradores, detallando los cambios organizacionales que estn asociados con la adopcin de una nueva cultura organizacional bajo ciertas circunstancias y cmo stos pueden ser evaluados y administrados.

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Captulo 4. Hacia una teora del Cambio Organizacional culturalmente sustentado.

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Hemos avanzado a lo largo del estudio por diferentes facetas, desde el planteamiento de una metodologa, la cual fue necesario seguir, ya que nos marc el camino a travs del cual hemos viajado, pasamos por el estudio del aspecto terico y de diferentes conceptos que consideramos necesarios e indispensables para tener xito en el mbito empresarial, para continuar con un estudio de caso el cul abordamos en el captulo 2 y que consideramos que nos enriqueci. El estudio de caso nos permiti llegar a las profundidades de lo que se maneja en empresas que estn luchando diariamente por sobrevivir, de ah nos fuimos a la confeccin de un modelo de estrategias que consideramos que es efectivo en cualquier situacin y para cualquier empresa, para tener xito y tener excelentes resultado, pero eso s insistimos y volvemos a insistir que como en una receta un solo elemento o ingrediente no logra los resultados deseados, debe ser en la medida y de la calidad adecuada. Llegamos a continuacin a abordar este cuarto captulo en el cul nos proponemos construir una teora de la relacin entre cultura, cambio organizacional y liderazgo. Por ello se inicia con la exposicin de los conceptos: cultura, liderazgo y cambio, posteriormente se estudia la importancia que tiene que la administracin desarrolle una filosofa que incluya las experiencias previas, la educacin, los antecedentes y la necesidad de ganar el compromiso de los empleados, con base en los valores de la organizacin (cultura). Las organizaciones exitosas son aqullas capaces de reconocer y desarrollar valores, a travs de la creacin del conocimiento y modificacin del desempeo para responder a las exigencias del contexto mediante un liderazgo participativo. En este contexto el liderazgo tiene un alto grado de efectividad y podra no necesitar crear la insatisfaccin con el presente, y en su lugar podran proveer una visin de un futuro posible que sea atractivo y comprometedor, ya que existe una fuerte relacin entre el tipo de liderazgo y el compromiso del personal para lograr los objetivos de la organizacin. En este apartado tomaremos el enfoque de las proposiciones interrelacionadas de manera lgica cuyo objeto es explicar una clase abstracta del comportamiento humano, as como de Glaser y Strauss con lo que denominan, La Teora Fundamentada o Aterrizada que su aplicacin es muy importante en los aspectos sociales y que toma en cuenta la comparacin constante, utilizando la codificacin terica para indicar que a fin de generar teora no bastando con codificar los datos en categoras descriptivas, requirindose la elaboracin de categoras tericas, teniendo por objeto el ir creando teora a medida que se avanza en la investigacin, evitando perderse y no llegar a conclusiones durante el transcurso de la investigacin, conceptos que mas adelante comentaremos.

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Esquema No. 9

Metodologa de investigacin del Captulo 4

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4.1. El procedimiento analtico de la Grounded Theory

En el siguiente apartado se expone brevemente la metodologa en el procedimiento analtico de la grounded theory para proponer la base terica que permita describir, explicar y predecir que la conducta con la adopcin de una nueva cultura es un fundamento concreto para impulsar el cambio organizacional mediante un liderazgo participativo. El procedimiento analtico de la grounded theory La induccin analtica, seguida en opinin de Glaser y Strauss (1967) uno de los creadores del procedimiento de la grounded theory es un procedimiento analtico para los datos cualitativos definido de la manera siguiente:
"Queremos sugerir un tercer enfoque al anlisis de los datos cualitativos -uno, que combina, mediante un procedimiento analtico de comparacin constante, el procedimiento de codificacin explcita del primer enfoque y el estilo de desarrollo de teora del segundo. El propsito del mtodo comparativo constante de conjuntar codificacin y anlisis es generar teora ms sistemticamente que el segundo enfoque, mediante el uso explcito de procedimientos de codificacin y anlisis. Aunque ms sistemtico que el segundo enfoque, este mtodo no se adhiere completamente al primero, el cual entorpece el desarrollo de teora pues est diseado para el test provisional, no el descubrimiento de hiptesis" (Glaser & Strauss, 1967: 102).

En la comprensin de las diferentes aproximaciones al anlisis de informacin cualitativa que identifican Glaser y Strauss,se requiere aclarar algunos trminos: 1) Anlisis de contenido clsico. Aunque Glaser no emplea esta expresin, sino la de codificacin, resulta clara la referencia al llamado hoy en da anlisis de contenido cuantitativo (procedimiento sistemtico de conversin de textos en formato cuantificable y tratable con tcnicas de tipo estadstico). En Glaser & Strauss (1967: 101) puede leerse: "si el analista desea convertir datos cualitativos a formato cuantificable... de modo que pueda testar provisionalmente una hiptesis, codifica primero los datos y luego los analiza". 2) Inspeccin. ste es el segundo enfoque al que se haca referencia ms arriba. Su definicin se lleva a cabo mediante la comparacin con el primer enfoque analtico: "si el analista desea solamente generar ideas tericas -nuevas categoras y sus propiedades, hiptesis...- no puede confinarse a la prctica de codificar primero y luego analizar los datos ya que, en la generacin de teora, est constantemente rediseando y reintegrando sus nociones tericas al tiempo que revisa su material". De modo que "el analista meramente inspecciona sus datos en busca de nuevas propiedades de sus categoras tericas, y escribe anotaciones [memos] sobre estas propiedades", sin preocuparse por la laboriosa codificacin previa (Glaser & Strauss, 1967: 101-102). Los trminos categora y propiedades tienen significados especficos en este contexto. Como en el caso del cierre de preguntas abiertas en la encuesta, las categoras sirven para englobar informacin diversa (variopinta, pero con cierta afinidad o denominador comn). Y las propiedades vendran a ser una especie de subcategoras. Ahora bien, ambas (categoras y propiedades) se las concibe aqu como analticas, conceptuales (no meramente clasificatorias, sino tericas: con relevancia para la elaboracin de la teora que se est generando). Los ejemplos se vern enseguida, en exposicin de las fases del procedimiento analtico de comparacin constante.
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Antes, para completar esta primera definicin del mtodo de comparacin constante (MCC), veamos en qu se diferencia de la induccin analtica (IA). Los principales puntos de diferencia son los siguientes: El MCC no se ocupa, como meta principal, de testar provisionalmente sino de generar -respecto a las cuestiones que se investiguen-: categoras conceptuales, sus propiedades (aspectos significativos de las categoras) y las hiptesis (o relaciones entre ellas). En el MCC, las propiedades (de las categoras tericas) no son nicamente causas -como en la IA-, sino que pueden ser tambin "condiciones, consecuencias, dimensiones, tipos, procesos, etc. " (Glaser & Strauss, 1967: 104). En el MCC, no hay un intento de "verificar la universalidad ni la prueba de las causas sugeridas u otras propiedades". Y al no haber prueba, este procedimiento (a diferencia de la IA) nicamente requiere la "saturacin de la informacin" (...). El objetivo no es tanto la verificacin como la generacin de teora. Al MCC se le considera ms aplicable a cualquier tipo de informacin cualitativa ("observaciones, entrevistas, documentos, artculos, libros, etc.''), en un mismo estudio. De ah, que se le atribuya una comparacin analtica de mayor alcance que la correspondiente a la IA. A pesar de las diferencias sealadas (resumidas en el Cuadro) entre el MCC y la IA, Glaser y Strauss consideran que ambos procedimientos de generacin de teora pueden complementarse. Para acabar de completar la caracterizacin del MCC y aproximarnos a su funcionamiento en la prctica, se precisa de una descripcin ms o menos sistemtica (por fases o momentos) y ejemplificada, que los creadores de este procedimiento analtico ya proporcionaron desde el principio (Glaser, 1965; Glaser y Strauss) Cuadro No. 43. Principales diferencias entre el mtodo comparativo constante (MCC) y la Induccin Analtica (IA).
IA 1. Generacin y prueba provisional de la teora. 2. Propiedades = causas 3. Universalidad/prueba de causas 4. Aplicabilidad y comparacin analtica menor

MCC 1. Generacin de teora (i.e., de las categoras, propiedades e hiptesis que la componen) 2. Propiedades = causas, condiciones, consecuencias, tipos, procesos... 3. Saturacin de la informacin... 4. Aplicabilidad a todo tipo de informacin cualitativa y comparacin analtica de mayor alcance.

Fuente: Tomado de Valle (1999:349) Basado en Glaser y Strauss (1967:104).

Posteriormente, ha habido tambin algunos esfuerzos de resistematizacin y divulgacin con propsitos didcticos de mayor o menor nivel (Strauss, 1987; Strauss Corbin, 1990). Aqu se partir de la formulacin inicial, tenindose en cuenta tambin los desarrollos posteriores. Los principales momentos del anlisis cualitativo, segn el procedimiento de la grounded theory denominado mtodo comparativo constante (MCC),
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fueron originalmente descritos distinguiendo cuatro fases (Glaser & Strauss, 1967: 105113): 1) Comparacin de "incidentes" (observaciones, fragmentos de entrevistas, documentos ... ). 2) Integracin de categoras y sus propiedades. 3) Delimitacin de la teora. 4) Escritura de la teora. Sin embargo, enseguida se advierte que "aunque este mtodo de generacin de teora es un proceso creciente... -cada fase despus de un tiempo se transforma en la siguiente- las fases previas siguen operando simultneamente a lo largo del anlisis". Anotada esta advertencia, veamos brevemente cules son las operaciones analticas principales y el dinamismo del procedimiento. A) De los datos brutos a la categorizacin inicial La primera operacin consiste en comparar la informacin obtenida (por ejemplo en una serie de entrevistas con detenimiento), tratando de dar una denominacin comn (un cdigo ms o menos abstracto, conceptual) a un conjunto variopinto de fragmentos de entrevistas que comparten una misma idea. Por ejemplo, en el estudio sobre el cuidado dispensado por el personal de enfermera a los pacientes moribundos, al comparar las respuestas de las enfermeras acerca de la muerte potencial de sus pacientes, Glaser y Strauss (1967: 105-106) idearon la categora "prdida social". Bajo este cdigo reunieron un verbatim variopinto: "era tan joven", "iba a ser mdico", "tena toda la vida por delante" o "qu harn sus hijos y su marido sin ella?". Frases y fragmentos que contenan valoraciones de las enfermeras sobre el grado o tipo de prdida para la familia del enfermo o para la sociedad en general. Este tipo inicial de codificacin se ha denominado, posteriormente, "codificacin abierta" (open coding), en los manuales de Strauss (1987) y Strauss & Corbin (1990). Anotemos el porqu de esta adjetivacin: ,... el objetivo de la codificacin [abierta] es abrir la indagacin. Cualquier interpretacin en este momento es provisional ( ... ) el analista experimentado aprende a... permanecer abierto como la codificacin misma... la codificacin est enraizada tanto en los datos sobre el papel como en los datos de la experiencia, incluido el conocimiento de la literatura tcnica que el analista trae a la indagacin. Este enraizamiento en ambas fuentes de datos previene a los investigadores de una excesiva inmersin en los materiales (documentos, notas de campo, entrevistas. etc.) y les lleva a pensar en trminos de conceptos y sus relaciones. ( ... ) El distanciamiento conceptual debe ocurrir para desarrollar entendimiento terico y teoras acerca de los fenmenos reflejados en los materiales. La codificacin abierta rpidamente fuerza al analista a fracturar, a romper los datos analticamente, y conduce directamente a la excitacin y al inevitable beneficio de la conceptualizacin enraizada" (Strauss, 1987: 29).

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B)

El desarrollo de las categoras iniciales: bsqueda sistemtica de propiedades y registro de notas tericas (analticas e interpretativas)

El proceso en marcha, de codificacin abierta "estimula el descubrimiento no de categoras sino tambin de sus propiedades y dimensiones" (Strauss & Corbin, 1990 69). Este avance en el procedimiento que se describe, se produce gracias a la puesta en prctica de dos operaciones analticas clave, apoyadas igualmente en la "comparacin constante" de informacin ya disponible o buscada al efecto: nocin de muestreo torico. Nos referimos a: La bsqueda activa y sistemtica de propiedades La escritura de notas de anlisis e interpretacin, para registrar las ideas que vayan surgiendo durante la codificacin. Por ello se dice de este procedimiento que hace conjuntamente: la codificacin, el anlisis y la recogida de datos complementaria (que va exigiendo la indagacin abierta por los cdigos conceptuales y las anotaciones analticas e interpretativas). Por ejemplo, Glaser y Strauss, al comparar las entrevistas hechas a enfermeras de distintos hospitales y plantas, descubrieron la propiedad (de la categora prdida social) de que el personal de enfermera recalculaba, constantemente, su valoracin de la prdida social de un paciente, conforme iban conocindole ms. Este reclculo o reajuste se convirti, analticamente, en una subcategora o propiedad de la categora prdida social bajo la que se fueron acumulando fragmentos de entrevistas sobre este incidente. En general, en esta fase, el analista a partir de una categora (de mayor o menor potencia conceptual, terica) trata de pensar en la gama completa de propiedades de la categora (las condiciones bajo las que varan, las interacciones de los actores. Las estrategias y tcticas de stos, las principales consecuencias). Strauss (1987) ha propuesto sistematizar esta bsqueda activa de propiedades a travs del llamado "paradigma de la codificacin" (coding paradigm), que comprende los cuatro elementos que se acaban de sealar: condiciones, interacciones, estrategias /tcticas y consecuencias. En relacin con ello, se define una nueva modalidad de codificacin, la axial (axial coding) "aspecto esencial de la codificacin abierta", consistente en el "anlisis intenso hecho alrededor de una categora cada vez, en trminos de los elementos del paradigma" (Strauss, 1987: 32). Lo que acabar develando las relaciones entre esa y otra(s) categora(s) y sus subcategoras: avanzando as de la fase 0 al momento siguiente de la integracin de categoras y propiedades. C) La integracin de categoras y sus propiedades Por integracin se entiende -siguiendo el glosario de trminos principales que Strauss (1987: 20 y ss.) ofrece en su manual-: "la organizacin siempre creciente (o articulacin) de los componentes de la teora". Los elementos bsicos de una ("substantiva" o "formal"), a los que se refiere la definicin anterior son: las categoras, las propiedades de las categoras y las hiptesis. Glaser y Strauss (1967: 421) ejemplifican cada uno de estos elementos tericos, distinguiendo al mismo tiempo los dos tipos de teoras hacia los que se encauza su procedimiento analtico. La integracin de categoras y propiedades pasa por ese tercer elemento de una teora: las hiptesis, definidas como respuestas provisionales acerca de las relaciones entre categoras conceptuales. La comparacin constante "de diferencias y similaridades entre
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grupos" de enfermeras y pacientes en el ejemplo (operacin analtica siempre a la base del procedimiento que exponemos), "no slo genera categoras, sino tambin rpidamente relaciones entre ellas", que aunque no testadas son en lo posible verificadas durante la investigacin (Glaser & Strauss, 1967: 39). Una sntesis de este proceso de densificacin creciente (que se hace patente por la multiplicidad de categoras, propiedades e hiptesis que van surgiendo) es la siguiente: "Al principio, nuestras hiptesis pueden parecer inconexas, pero conforme emergen las categoras y propiedades, se desarrollan en abstraccin, y comienzan a conectarse, la acumulacin de interrelaciones forma un armazn terico central integrado -el ncleo de la teora emergente-." (Glaser & Strauss, 1967: 40). El trabajo analtico de integracin de categoras y sus propiedades no finaliza aqu; en los momentos siguientes: de delimitacin y escritura de la teora. A lo largo sigue todo el procedimiento, las operaciones: a) De codificacin (abierta, axial, selectiva). b) Registro de reflexiones sobre el anlisis e interpretacin (escritura de memoranda o memos), hecho categora a categora. c) Trazado de esquemas grficos (integrativo, diagramas). Juegan un papel fundamental, cuyo tratamiento detallado se encuentra en las obras citadas (Strauss, 1987; Strauss & Corbin, 1990). D) La delimitacin de la teora El procedimiento que describimos conjuga operaciones analticas de codificacin abierta y desarrollo de categoras conceptuales (codificacin axial, registro de notas tericas) en los primeros momentos, con operaciones analticas de integracin y delimitacin terica en los momentos siguientes. La delimitacin terica viene exigida por la definicin misma de teora, entre cuyos rasgos definitorios se encuentran dos bsicos (que servirn para introducir dos nociones nuevas, dos operaciones de anlisis caractersticas de esta fase): 1) El criterio de parsimonia (o economa cientfica). Esto es, hacer mxima la explicacin y comprensin de un fenmeno con el mnimo de conceptos y formulaciones. 2) El criterio de alcance (scope), que puja por ampliar el campo de aplicacin de la teora sin desligarse de la base emprica de partida. El primer criterio se operativiza en el MCC mediante la bsqueda deliberada y sistemtica de categoras centrales (core categories)330, a travs de una tercera modalidad de codificacin: la selectiva (selective coding)331. A la base de estas operaciones de mayor refinamiento analtico se encuentra -adems de la omnipresente comparacin constante- un
330 Categora Central (Core Category):"Una categora que es central para la integracin de la teora. La generacin de teora ocurre en torno a una categora central (y a veces ms) ... La mayora de las otras categoras y sus propiedades estn relacionadas con ella ... Adems, a travs de estas relaciones entre categoras y sus propiedades, tiene la funcin primordial de integrar la teora y hacerla densa y saturada conforme dichas relaciones son descubiertas. Estas funciones llevan a la completitud terica -dando cuenta del mximo de variacin en un patrn de comportamiento con el mnimo posible de conceptos, maximizando parsimonia y alcance... El analista debera buscar deliberadamente una variable central cuando codifica los datos ( ... ) El analista busca constantemente el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupacin o problema principal de la gente en una situacin, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos." (Glaser & Strauss, 1967: 77) 246

proceso de reduccin de categoras (bien por descarte, o por transformacin en otras categoras de nivel conceptual superior). Como resultado la teora va focalizndose e integrndose cada vez ms, cumpliendo as el requisito de parsimonia. El segundo criterio (alcance) se traduce, en la grounded theory, barajando las posibilidades de generalizacin de la teora substantiva al nivel de mayor abstraccin, la teora formal. La escritura de la teora (sustantiva o formal) La meta de generar teora no acaba hasta que el investigador tiene un volumen de informacin elaborada, suficientemente, como para publicarla. "En esta fase del proceso de anlisis cualitativo, el analista posee informacin codificada, una serie de anotaciones [memos] y una teora. Las reflexiones en sus anotaciones proporcionan el contenido que se esconde tras las categoras, las cuales se convierten en los temas principales de la teora presentada posteriormente en artculos o libros." (Glaser & Strauss, 1967: 113). Finalmente, para concluir con esta presentacin del procedimiento de la grounded theory, conviene anotar algunos puntos fuertes y dbiles que se pueden observar en el cuadro No. 44. que permite determinar algunas ventajas de la propuesta sin ignorar los riegos que se asumen en la utilizacin del procedimiento para la generacin de una nueva teora. Cuadro No. 44. Puntos fuertes
nfasis en la generacin de teora fundamentada en datos. Entrelazamiento de las operaciones de recogida, codificacin y anlisis. Papel clave del muestreo terico y la saturacin terica en el procedimiento.

Resumen de puntos fuertes y dbiles atribuidos a la grounded theory. Puntos dbiles

Riesgo de inductivismo. Rareza de la forma inductiva de desarrollo de ideas analticas, aunque til heursticamente (cuestionable). Crticas (fundamentadas) de Lonkila y otros autores.

Fuente: Elaborado con base en Miguel S. Valles, (2000) pp. 357.

Esta breve exposicin de grounded theory, que para fines de esta investigacin se traduce como teora fundamentada, ha tenido como finalidad dar una estructura, a partir de la cual se construye un modelo para explicar que se debe considerar en el diseo de una estrategia para facilitar el cambio organizacional culturalmente sustentado y definir la relacin que existe entre ellos que permita superar una crisis.

4.2.Definicin, de cultura, liderazgo, cambio y Desarrollo Organizacional

Al hablar de la relacin entre personas, lderes, clima organizacional, cultura, organizaciones y cambio, no podemos dejar de lado lo que es Desarrollo Organizacional y su evolucin. Por Desarrollo Organizacional podemos entender que es una estrategia
331 Codificacin Selectva (Selective Coding):... se refiere a la codificacin sistemtica... en torno a la categora central los analistas delimitan la codificacin a slo aquellos cdigos que se relacionan con los cdigos centrales de manera significativa como para ser usados en una teora parsimoniosa. El cdigo central se convierte en una gua para el muestreo terico y la recogida de datos. El analista busca las condiciones, consecuencias, etctera, que guardan relacin con la categora central..." (Glaser & Strauss, 1967: 77-78) 247

educativa adoptada para lograr un cambio planeado en las organizaciones, orientado hacia las metas, estructuras o tcnicas de la organizacin que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, existiendo un ambiente de colaboracin entre los agentes de cambio y los componentes del sistema cliente, siendo los portavoces de una filosofa social.

Figura No. 14. Concepto: cambio, liderazgo y cultura332. Tocar el tema de Desarrollo Organizacional es sumamente complejo, ya que sus orgenes, vida y terminacin aparecen desde los inicios de la humanidad en sociedad y su fin ser hasta que sta desaparezca. Sin embargo, podemos decir que ha tenido tres etapas recientemente en este siglo: La primera que fue el entrenamiento de sensibilizacin en el laboratorio del Tecnolgico de Massachusets a cargo de Kurt Lewin que experimenta relaciones y fenmenos relacionados entre diferentes grupos sociales, raciales, ideologas, y de trabajo, en la poca de los aos 40. En el ao de 1950 K. Benne, L. Bradford y R. Likert distinguen los grupos A que son los grupos de aprendizaje de destrezas cognoscitivas y los grupos T que son los grupos de aprendizaje vivencial. Adems hacen el estudio de anlisis del fenmeno de la transformacin del aprendizaje. Durante esta poca surgen laboratorios de anlisis en los Estados Unidos. En el ao de 1956 Blake, Shepard y Mouton emplean el trmino de Desarrollo Organizacional en un articulo publicado por ellos, de ah en adelante las iniciales D.O. tienen un significado especifico. En 1957 McGregor, Jones y Mason fundan el grupo D.O. para la Union Carbide integrndose en una empresa productiva un grupo interno para su utilizacin.
332Elaboracin de Eduardo Rodrguez (2000) 248

La segunda etapa se considera que comienza con los estudios hechos en la Universidad de Michigan, a travs de rastreos de informacin de la organizacin, fundando Rensis Likert el centro de Investigaciones Sociales de la Universidad en 1946, desarrollando la metodologa de los rastreos de retroinformacin sobre diversos fenmenos de la organizacin, clima organizacional, relaciones, en esta etapa se enriqueci de los aspectos psicolgicos educativos de la primera etapa, las dimensiones de las ciencias de la administracin y gerencia de las empresas como grupos sociales en un ambiente social especfico. En la tercera etapa en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock de Londres Inglaterra se conjunta de la mejor forma la tecnologa y la gente involucrada en un proyecto estableciendo grupos autnomos de trabajo, crendose el concepto de la Organizacin Social-Tcnica abierta en 1948. Diferentes empresas como SaabVolvo, General Foods ponen en accin sistemas sociotcnicos en sus empresas durante el periodo de los 50 a los 70s.En este periodo se proporciona al D.O. las dimensiones de autodiseo, autodireccin, autocontrol del grupo de produccin dentro de la organizacin total. Papel de la cultura en la Organizacin En el presente apartado se hace el examen bibliogrfico, referente al tema en estudio. Se inicia con una exposicin de la definicin de la organizacin como un sistema, que sirve de base para el anlisis de los factores de la cultura, estimar su importancia en los procesos de cambio organizacional as como tambin una reflexin sobre el papel que los valores tienen en el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin. La organizacin es un sistema abierto en constante interaccin con su medio, condicin que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeo para responder a las nuevas exigencias de adaptacin e innovacin, principio de supervivencia (Kast, 1991, p. 657). Al mismo tiempo, el todo como organizacin, est generando constantemente fuerzas que impulsan o limitan el cambio. La organizacin, tiene sus propias dinmicas, por un lado es un conjunto y por el otro estn los individuos con las relaciones sociales que establecen entre ellos y al mismo tiempo la relacin que establecen con la organizacin. El individuo como un actor, establece diversas interpretaciones de los acontecimientos y define diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organizacin. Las organizaciones tienen una meta, objetivos de estabilidad; pasan por ciclos de vida y tienen una cultura que genera una diferencia entre el comportamiento individual y la atribucin de la empresa de implementar los valores, principios y normas. La cultura se actualiza cuando es entendida la necesidad entre un cambio que se ha producido y las razones que se tienen para superar una crisis por las condiciones que le impone el contexto a la organizacin. Conceptualizacin de la Cultura Organizacional La cultura es la representacin simblica para asegurar el prestigio, legalidad y soporte. Se sugiere, que para mejorar la eficiencia de la organizacin, la cultura incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento, refuerza la estabilidad del sistema social y ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. La cultura ayuda a los miembros en su adaptacin al medio social, orienta sus acciones, define y refuerza metas a travs de los smbolos y las convicciones compartidas que ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento.
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Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Pervaiz K. Ahmed (1998) dice que la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez sta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se hall que las manifestaciones de cultura quedan identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin. La cultura puede ser modificada, como resultado del aprendizaje continuo de los individuos; adems los procesos de sensibilizacin al cambio son parte puntual de la cultura organizacional. La cultura es el arreglo de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una corporacin. Es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias y normas aceptadas y practicadas por las personas. (Schein, 1988). La cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Hablar de cultura organizacional sin destacar la labor de Schein, (1988) no es posible, l consideraba tres elementos fundamentales que son, primero: los artefactos que son lo que podemos ver en una organizacin como por ejemplo los jardines, instalaciones, mobiliario, uniformes, segundo: los valores y tercero: las expresiones ocultas como lo es la responsabilidad del personal, la atencin a clientes, el trabajo en equipo. La cultura se establece con los valores, las creencias y los principios que constituyen los principios del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Importancia de la cultura organizacional La cultura organizacional es el ncleo de la organizacin que est presente en el desempeo y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura nace en la corporacin, se administra mediante los recursos con los que se cuenta y representa un activo que fomenta el desenvolvimiento y prescribe la forma como trabaja una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas, es el principio intangible donde la visin consiguen su gua de operacin y la innovacin del talento y de la capacidad de la direccin para cambiar la organizacin con ajuste a las exigencias del entorno. La cultura organizacional es la conducta aceptada de una compaa que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, se desarrolla con nuevas experiencias, y puede ser reemplazada si consigue deducirse la dinmica del proceso de aprendizaje.

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Figura No. 15. Relacin de cultura, cambio y liderazgo dentro de la organizacin. Dentro del marco conceptual, la cultura tiene la caracterstica de exteriorizarse a travs de conductas significativas de los integrantes de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican elementalmente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional ya que van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los administradores como transmisores de la cultura de las organizaciones. Resulta de inters afirmar que el comportamiento individual obedece a la interaccin entre las particulares personales y el contexto que lo rodea. Parte de ese contexto es la cultura, que provee amplias lneas sobre la forma en como se promovera una persona en un determinado contexto. Existen prcticas dentro de la estructura de una empresa que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo, para dar apoyo a todo programa orientado a establecer y fortalecer la responsabilidad y el compromiso del personal, cambiar cualidades y edificar un idioma comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas, desarrollar un sentimiento de pertenencia con las intenciones de la organizacin y un modo definido de hacer las cosas en un entorno determinado.
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Caractersticas de la cultura Las propiedades de la cultura en las organizaciones son originales, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Ford,1999). La cultura es nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Facilita al individuo interpretar las exigencias y vislumbrar la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin, ofrece una forma completa de las reglas que le permite a la organizacin aprender. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo sealado, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. La cultura cumple varias funciones en una organizacin: a) Definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. b) Trasmite un sentido de identidad a sus miembros. c) Facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. d) Incrementa la estabilidad del sistema social. e) Proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. En consecuencia la cultura organizacional es una variable que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una organizacin, por otra parte, permite que los actores con sus necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos entre otros, formen un comportamiento organizacional. Analizando lo anterior, la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura. Las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes y en las distintas reas descentralizadas de la organizacin. Si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales,(Beeson, 2000 ) y la administracin con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del personal de la organizacin en el logro de los objetivos. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y
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trascendente de la existencia de la organizacin. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro y configurar el comportamiento deseado en un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos. Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y estn arraigadas en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendrn que afrontar los administradores consiste en traducir la visin en acciones y actividades. Es importante identificar y delinear la forma cmo se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Valores organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional (Post y Latoona, 1994, p.70). Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Sharp, 1991). Como esencia de la filosofa que la empresa tiene para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada organizacin, las normas vienen a ser los manuales de instruccin para el comportamiento de la empresa y de las personas (Jick, 1990 ). Por lo tanto, toda organizacin con deseos de excelencia debera tener entendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen la cultura y determinan el comportamiento del personal dentro de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores estn manifiestos en el carcter de los creadores de la empresa, en los estatutos y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo integrante de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se conciben en la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta direccin. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. Importancia de los valores La importancia de la cultura organizacional radica en que los valores se convierten en un mecanismo motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter
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fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin Los valores constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones (...) que contienen interpretaciones de lo correcto e incorrecto que son socialmente aceptados dentro de la organizacin. (Robbins, 1998, p.138). Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta. Los valores deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin . Valores compartidos Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la posibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin . En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cul es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. En el cambio de la cultura de la organizacin juega un papel importante el grado de entrenamiento del personal gerencial, pues est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992) y con el compromiso de informar al personal. La asimilacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y crea condiciones que permitan al personal compartir un sentimiento de pertenencia e influye en sus manifestaciones conductuales dentro de la organizacin. Los valores son referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, y generan la capacidad de ejecucin de los resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Schein, 1989). Por lo anteriormente sealado, se puede distinguir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. La alta administracin ha de desarrollar su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin, antecedentes y manifieste la necesidad de ganar el compromiso de los empleados con base en los valores de la organizacin . Las organizaciones triunfantes son aqullas capaces de reconocer y desarrollar valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. Liderazgo participativo En este apartado se presenta un concepto de liderazgo, posteriormente se examinan los tipos de liderazgo y por ltimo el liderazgo participativo que en un contexto de cambio tiene un alto grado de efectividad y que podran no necesitar crear la insatisfaccin con el presente, y en su lugar podran proveer una visin de un futuro posible que sea atractivo y comprometedor, ya que existe una fuerte relacin entre el tipo de liderazgo y el compromiso del personal para lograr los objetivos de la organizacin. Existen diversas posturas vinculadas a la efectividad del liderazgo en la organizacin que tratan de explicarlo. Algunas teoras estn orientadas a los rasgos de la
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persona, otras a la situacin y algunas otras al estudio de los seguidores. Sin embargo, a pesar de los mltiples estudios no es posible an, unificar o sostener que tal o cual estilo es el mejor, pero s hay cierto consenso sobre los elementos que deben considerarse para lograr un liderazgo efectivo. El liderazgo es el proceso de relacin entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal, poder, energa, potencialidades y actividades a un grupo para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar a la organizacin y el entorno. Como se puede observar tenemos diferentes puntos de vista en cuanto a la forma de analizar el liderazgo, algunos se enfocan ms al individuo, al lder, al grupo y otros a la organizacin total. El lder influye sobre sus seguidores y tambin es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el lder tiene tanto poder como aparenta. Los seguidores no entregan la confianza a sus lderes, slo se la prestan (Casares, 1994). Se puede afirmar que coordinar esfuerzos y lograr el desarrollo de los lderes, se consigue obtener una nueva cultura, asumiendo el compromiso y generando un movimiento en todos los niveles de la organizacin. Clasificacin del liderazgo La clasificacin se realiza con base en el tipo de comportamiento que demuestra el lder, para lo cual se busca identificar la relacin entre los patrones de comportamiento del grupo de seguidores y los motivos que contribuyen a las acciones que realizan. Es as como se identifican tres tipos de liderazgo. La estructura de la organizacin es una fuente de poder para el lder, pero tambin puede ser una fuerte restriccin de su poder. Por lo que se puede afirmar que las estructuras pueden ser instrumentos importantes de cambio, o un obstculo infranqueable para lograr los fines, por ello, Deming (1989) hace hincapi en la importancia de analizar y redefinir la estructura organizacional, especialmente los procedimientos, es decir, los flujos y procesos a travs de los cuales se logran sistemticamente los xitos o fracasos, y la formacin de hbitos y conductas productivas o ineficaces. La administracin ha desarrollado tres enfoques fundamentales para estudiar el liderazgo: a) Liderazgo carismtico, procedente de una combinacin de rasgos del lder, que no depende de los inciertos rasgos del lder sino de la adecuacin de stos y la situacin en que se encuentre. b) Liderazgo participativo o estratgico, se centra en el comportamiento que stos tenan, tratando de encontrar las cualidades para ver cmo se delegaban tareas, cmo se comunicaban, cmo llevaban a cabo su trabajo, cmo motivaban a sus subordinados. Define el enfoque que las funciones para el buen desempeo del lder, como fundamentales son: 1) realizar actividades (funciones) para que el grupo realice bien la tarea que debe hacer y, 2) realizar actividades (individuales) y 3) los factores que influan en la eficacia del lder. c) El situacional, que asegura que las condiciones que determinan la eficacia del liderazgo dependen de la situacin, sta propone que el estilo ms eficaz de liderazgo vara segn la madurez de los subordinados, entendiendo por madurez, deseo de logro, deseo de tener responsabilidades, habilidades y experiencia con respecto a la tarea que se realiza para que el subordinado aumente su confianza, les ayuda a aprender, de sta manera el tipo de liderazgo cambiar constantemente, conforme el grupo cambia.
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Funcin del lder en la organizacin La funcin esencial de un lder es crear, desarrollar y administrar la cultura de la organizacin. Se caracteriza al lder como creador de futuros. En el liderazgo, es posible observar: Los comportamientos que le dan capacidad y credibilidad ante los seguidores, La manera de crear relaciones y dependencia de personas que creen que el lder quiere su bien, cmo le da sentido al trabajo, y est completamente involucrado y resuelto a la accin (Ginebra, 1994). El liderazgo participativo como algo que puede aprenderse a travs de la experiencia, de los errores cometidos, y nacido de una visin de lder. El lder tiene como propsito la creacin de un equipo, establecer metas, mantener la moral en alto, la necesidad de ser creativos, la capacidad de resolver problemas y la mejora continua en la administracin del proceso; y sus principales caractersticas se agrupan en: o Trabaja por objetivos, o Trabaja con la gente, infunde respeto, El manejo de situaciones de crisis, en las cuales aparece el lder que permite salir del problema que se resuelven por dilogo, negociacin y mutuo entendimiento. Se identificaron tres elementos del liderazgo participativo: o Relaciones humanas: Capacidad de desarrollar al personal en el trabajo mismo, visin de futuro, o conocimiento sobre su rea de actividades o negocio, trabajar en grupo con sentido de equipo, o capacidad de coordinar e integrar los intereses de todas las personas, Componentes de Liderazgo.o Prevn el futuro o Inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma. o Ensean valores o Se preocupan por la calidad, la honradez y corren riego. A los lderes se le describe como personas abiertas a la gente, dispuestas a escucharlos, perceptivas o comprensivas, que se preocupan por los sentimientos de la gente. Esto va unido o se describe como carisma, la calidad humana, el imn personal, la presencia fsica, personas motivadoras con el ejemplo, que tienen la capacidad de inducir a la gente a seguirlos. Adems de lo anterior tambin se les describe como personas que tienen excelentes habilidades de comunicacin, de convencer y provocar compromiso, ellos saben para dnde van, son claros en sus objetivos, se anticipan y son proactivos frente a su entorno, saben establecer prioridades y tomar decisiones oportunas. La autoridad de los lderes sobresalientes, viene de abajo, ellos consiguen que la gente tenga poder, creen en las capacidades y trabajo de su equipo, hacen autocrtica con apoyo al trabajo de los otros, consultan y animan al grupo a hacer sugerencias y cambios, motivan a asumir retos y cometer errores. Hay aspectos clave en la desintegracin del liderazgo participativo: a) exceso de discusiones y conflictos interpersonales, b) la indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza de ste; y c) subgrupos o personas del equipo de trabajo huyen o se aslan del resto, y confabulacin en subgrupos, destruyendo el esfuerzo comunitario.(Casares, 1994).
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En conclusin el liderazgo participativo implica tener una filosofa, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente, que se centra en el poder de la persona en consonancia con la administracin estratgica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas. El lder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participacin de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. La confianza se infundir en la medida en que los planteamientos y las necesidades se concreten en acciones que favorecen la incorporacin de los individuos a una toma de decisin que racionaliza la delegacin y los esfuerzos del grupo, ste ltimo es factible cuando el empleado se ajusta a las tareas y alcanza una identidad con el trabajo y un compromiso, que incide directamente en su satisfaccin y productividad en la empresa El liderazgo participativo motiva a los seguidores, identificndose stos con la visin del lder y sacrificando inclusive sus propios intereses por los del grupo u organizacin (Bass, 1990). La conceptualizacin del liderazgo participativo incluye el carisma o la influencia idealizada (los seguidores confan y se identifican emocionalmente con el lder), la estimulacin intelectual (los seguidores son animados a preguntar la manera de hacer las cosas) y las consideraciones individuales (las tareas son delegadas a los seguidores responsabilizndolos con las oportunidades de aprender). El Cambio Organizacional El cambio es una condicin natural en las organizaciones, que modifica su desempeo para responder a las exigencias del contexto organizacional, principio de la adaptacin e innovacin (Beeson 2000:65). La mayora de las organizaciones efectan acciones radicales para lograr un cambio organizacional (Mintzberg, 1994) que se define por mltiples patrones complejos de interaccin, en el cual se transforma el sistema dando como resultado una nueva configuracin, por lo tanto es un proceso no lineal que produce nuevos comportamientos dentro de los procesos dinmicos en el marco de una estructura organizacional con la interaccin e intervencin de los actores (individuos, que establecen diversas interpretaciones de los acontecimientos y definen diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organizacin). As se establecen roles y acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia. Superacin de una Crisis Integral.- En esta seccin se plantea desarrollar un marco conceptual para el estudio del cambio organizacional, como elemento clave en la formulacin de una estrategia adecuada para la superacin de una crisis integral. Ya vimos anteriormente que una crisis es un conjunto de eventos amenazantes en los ambientes de las organizaciones a partir de problemas, defectos, errores o situaciones complicadas, que puede ser una crisis integral, de liderazgo, cultura, operativa financiera y de otros aspectos. La crisis de Liderazgo la tenemos cuando no se tiene una visin clara que se comparta con el personal, con estrategias inteligentes y bien definidas, cuando no se logra un involucramiento y alianzas en la organizacin para el logro de los objetivos, cuando en lugar de centrarnos en los procesos se enfocan a las tareas, sin atenderse las necesidades de las personas y del grupo, cuando el lder no es apasionado en sus ideales y no se es congruente entre lo que se dice y lo que se hace, cuando se es impuesto y no se tiene una aceptacin natural y se fija ms en los conceptos terrenales que en lo sublime, todo esto se ve sencillo identificar, pero tan solo ello implica un gran esfuerzo y como se dice el identificar el problema es el primer paso para solucionarlo, esto es sumamente difcil y ms el que los mismos lderes lo reconozcan.
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La crisis en la cultura organizacional implica el que no exista un liderazgo adecuado que promueva los principios, creencias, costumbres, hbitos al personal, valores de confianza, honestidad, lealtad, rectitud, trabajo en equipo, responsabilidad, y lo podemos observar y comprobar fcilmente, cuando se entra en una empresa desde vigilancia, recepcin, al tener las primeras plticas con la gente, con el personal, al entrar a la empresa productiva, ver el estado de la maquinaria, el orden, la limpieza, sus resultados, es algo notorio a simple vista, como consecuencia tenemos que se origina una crisis operativa y financiera esto es cuando en una organizacin se tienen problemas mltiples, para empezar a los clientes no se les surte, paros en la planta, baja calidad, desecho, paros de mantenimiento, paros por cambios de modelo excesivamente alto respecto a tiempo, falta de personal involucrado, falta de sistemas, procesos no robustos, falta de personal capacitado, problemas con los proveedores por falta de comunicacin y de pago, demandas etc., se est definitivamente ante una situacin de crisis integral incluyendo lentitud en los procesos de cambio, de mejora, aqu en este caso se requiere de violentar el cambio en todos los aspectos. Una organizacin para lograr ser competitiva requiere: establecer una mayor estabilidad mediante la burocratizacin de las diferentes entidades, el desplazamiento de decisiones de directivos hacia los empleados, la adopcin de una nueva cultura, un liderazgo participativo, sistemas de informacin flexibles para proporcionar los insumos para la administracin estratgica y la evaluacin constante de los resultados del desempeo organizacional. En conjunto la organizacin ha de tener una tendencia natural para establecer un equilibrio en las fuerzas de accin internas y las presiones que le impone su contexto, es por ello que la organizacin debe desarrollar capacidades adecuadas para ir adaptndose constantemente y orientar sus actividades y metas. Orquestar un cambio organizacional, supondra la capacidad de una administracin que establezca claramente las condiciones del cambio y defina el conjunto de actividades ha realizar para lograr una nueva manera de operar dentro de un esquema de valores y principios que coordinen el trabajo en equipo. Hablar de un cambio organizacional planeado, es reflexionar acerca de cmo afecta: La identidad de la organizacin, ya que a travs del uso de los equipos de transicin, enfatizando la comunicacin, el liderazgo participativo y la adopcin de una nueva cultura organizacional, los actores en conjunto definen un nuevo comportamiento e imagen para la organizacin. (Beeson, 2000). A los individuos, el establecimiento de un nuevo liderazgo y una cultura modifican el comportamiento y los procesos de aprendizaje para dirigir el cambio. La administracin de la gente, con la utilizacin del poder inherente de los grupos como una fuerza positiva, (Wicklund, 1992) los valores tienen la funcin de cambiar los criterios estratgicos como: finalidad, orientacin, actitud ante el entorno, comunicacin, toma de decisiones, direccin y calidad. La administracin de la organizacin, los anuncios, seales y smbolos para establecer credibilidad contribuye con la construccin del compromiso del personal, reducir barreras y restricciones para lograr el cambio de la cultura que sustentan los nuevos principios de direccin y liderazgo, por lo que a nivel de la organizacin la forma de definir estrategias y acciones modifican la administracin. Considerar estas cuatro esferas organizacionales para efectuar un cambio involucra que la modificacin en las funciones, las estructuras, las tareas y los procesos que afectan el comportamiento del personal tiene una relacin directa con la capacidad de la
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administracin para planear el cambio y la necesidad del personal por establecer nuevas conductas orientadas a lograr una mayor efectividad tanto a nivel individual como a nivel organizacional. En efecto, el cambio es la base de las capacidades de adaptacin de las organizaciones al contexto con el propsito de hacer que los subsistemas organizacionales funcionen como un todo. Lograr un cambio organizacional efectivo depende de: a. Una comunicacin efectiva, necesaria en el proceso de cambio. (Klein, 1996) b. Una nueva visin que gue a la organizacin dentro del futuro viable. c. Un liderazgo participativo que promueva el compromiso y el involucramiento del personal en las metas y objetivos de la organizacin. d. Una nueva cultura, base para que una organizacin adquiera y mantenga un significado para todos dentro de una organizacin. Como se puede observar, la cultura participa en cambios organizacionales planificados, diseados para poner en marcha o adaptar un nuevo plan de negocios con una visin de contingencia sobre la estructura organizacional, donde se hace forzoso tener en cuenta: 1) Planeacin del cambio. Esta fase se inicia con el reconocimiento del impacto que el ambiente externo tiene y la necesidad de modificar las capacidades organizacionales para responder al entorno organizacional. 2) Naturaleza general del cambio. Ciertos patrones tipifican los esfuerzos del cambio y dependiendo de la velocidad con la que se da, se define como cambio incremental o cambio radical. (Dewar y Dutton,1986) 3) Evaluacin del cambio. El reconocimiento de la necesidad de determinar si el curso que se esta dando para modificar el comportamiento del personal, y en conjunto de la organizacin es el correcto o si es necesario proponer alguna alternativa para fundamentar los cambios y lograr la retroalimentacin para pasar de una vieja lgica de acciones a una nueva. En la mayora de las organizaciones, el cambio cultural debe de ser tajante, no un cambio gradual sino un salto cuntico. La cultura ayuda a los miembros en su adaptacin al medio, orienta las acciones, define y refuerza metas a travs de smbolos, ejerce un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento y las actividades, de modo que las acciones se ajustan a las caractersticas de una estrategia que responde a las condiciones especficas del entorno en que opera la organizacin para potenciar la rentabilidad. Mediante el concepto de cambio organizacional se deduce que es: Condicin natural en las organizaciones, que modifica el desempeo para responder a las exigencias de adaptacin e innovacin, que le impone el contexto como principio de supervivencia. proceso no lineal que promueve nuevos comportamientos dentro de una estructura organizacional con la interaccin e intervencin de los actores que establecen roles y hacen pequeas acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia. base de las capacidades de adaptacin de las organizaciones al contexto de alta competitividad y de mayores estndares de calidad total. La manera en cmo los miembros logran su adaptacin al medio social, orientan sus acciones, definen y refuerzan metas a travs de los smbolos y las convicciones
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compartidas que ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento. componente esencial para promover el aprendizaje organizacional, como un elemento en la direccin efectiva de la organizacin.

Fuente: Rodrguez F. Eduardo, 2000.

Como se ha sealado aqu el cambio tiene un efecto en la cultura organizacional. As se identificaron y examinaron los efectos en la 1)identidad de la organizacin, 2) los individuos, 3) administracin de la gente, y 4) la administracin de la organizacin. Estos efectos alteran las funciones, los procesos, las tareas y la estructura, por lo que asumen diferentes pesos de importancia de acuerdo con el contexto organizacional. El cambio organizacional se encuentra, en todas las organizaciones como un mecanismo de adaptacin para responder eficientemente al ambiente turbulento en el que opera. Sin embargo, los administradores deberan preocuparse no slo por definir estndares de productividad o disminucin de la rotacin del personal, sino por comprender los efectos que tiene sobre el comportamiento del personal (actores organizacionales) y la cultura. Enfocar la atencin para impulsar el cambio organizacional en aspectos de la estructura puede tener efectos positivos sobre el desempeo del personal y la eficiencia organizacional. Por ejemplo, crear nuevos puestos para personal altamente capacitado para enfrentar situaciones de crisis puede ser una opcin adecuada, pero insuficiente para lograr una administracin efectiva y el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.

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De esta manera el objetivo es lograr, a travs de un cambio en la conducta con la adopcin de una nueva cultura, un fundamento concreto para el cambio organizacional.

4.3.Base terica tendiente a explicar la relacin entre cultura, cambio y liderazgo

Si el principal vehculo para el cambio parece estar en redisear e implementar una nueva cultura, entonces se requiere una nueva estructura organizacional, es decir se necesita cambiar los esquemas internos de operacin e introducir nuevos perfiles para el desempeo del personal, as como polticas de calidad total orientadas a lograr procesos ms giles y ms controlables es precondicin del cambio de la cultura organizacional. En consecuencia la reestructura organizacional y la cultural, dos situaciones que parecen atraerse en la administracin del cambio, son un esfuerzo por lograr un mejor desempeo organizacional sobre una nueva cultura que genere un movimiento en todos los niveles de la organizacin, para establecer: Una nueva visin que gue a la organizacin dentro del futuro viable. Un liderazgo participativo que promueva el compromiso y el involucramiento del personal en las metas y objetivos de la organizacin. Un significado para todos dentro de una organizacin. Una comunicacin efectiva, necesaria en el proceso de cambio. Personal altamente capacitado y comprometido con el aprendizaje organizacional. La mejora continua y la evaluacin constante de los resultados. Hay, pues un constante movimiento, dinmico y cambiante en las organizaciones al enfrentar el desafo de ser competitivas, encauzado a travs de las actividades siguientes: Declaracin de la misin, manifiestos, principios encaminados a la satisfaccin del cliente, y Polticas para con los empleados. Una cultura de la calidad se puede manifestar con facilidad en los smbolos de prestigio y otras acciones en la esfera de los recursos humanos. Ya se ha expresado aqu, que el cambio tiene un efecto en la cultura organizacional. Estos efectos alteran las funciones, los procesos, las tareas y la estructura, por lo que asume diferentes pesos de importancia de acuerdo con el contexto organizacional. El cambio organizacional se encuentra, en todas las organizaciones como un mecanismo de adaptacin para responder eficientemente al ambiente turbulento en el que opera. Sin embargo, los administradores han de preocuparse no slo por definir estndares de productividad o disminucin de la rotacin del personal, sino por comprender los efectos que tiene sobre el comportamiento del personal (actores organizacionales) y la cultura. Por interesante que sea la relacin entre cambio y cultura, necesita precisarse la accin mediante la cual es posible crear una cultura dentro de la organizacin, se debe al primero (cambio) o a la segunda (cultura) que una organizacin modifica sus metas y sus actividades? El primero deriva de una condicin natural que poseen las organizaciones como sistemas abiertos y la segunda se construye mediante la participacin de todos los miembros de la organizacin, derivando de un contrato o afinidad colectiva. Un hecho aparece a simple vista: el primero deriva del desarrollo de una capacidad continua de adaptarse, requerimiento fundamental para mantener su existencia. Y la segunda depende
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de los procesos organizacionales que modifican la conducta y el comportamiento de los miembros y que en la mayora de los casos depende de la visin compartida de la organizacin y es institucionalizada a travs de un lder. Para que sta explicacin pueda aceptarse sera preciso reconocer que la estructura organizacional no es precondicin del cambio organizacional, lo que quiere decir, que se pueden desarrollar nuevas formas y capacidades de respuesta en la organizacin mediante la adquisicin de nuevos valores y actitudes hacia el trabajo. Baste sin duda para demostrarlo el aprendizaje organizacional, esto concierne en la adquisicin de hbitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organizacin. En las organizaciones se da como una interconexin desde la perspectiva individual al afectar los modelos mentales: confirmacin o construccin de la informacin, nuevos datos son asimilados dentro de la existencia de rutinas, reestructura gradual, nuevas categoras agregadas a las rutinas como marcos de referencia, normas y valores para promover el aprendizaje organizacional, como un elemento en la direccin efectiva de las organizaciones.

Fuente: Rodrguez F. Eduardo, 2000.

Finalmente cuando se centra el anlisis en la relacin de los miembros de una organizacin con el cambio y la cultura se vincula estrechamente con el estudio del liderazgo. El liderazgo y la cultura organizacional El ser lder es una cuestin de carisma, pero tambin de habilidades y de ciertos principios para desarrollar hbitos de trabajo. La forma en como el lder logra dominar una situacin y guiar al grupo de trabajo depende de sus hbitos, stos le ayudan a ser un buen conductor de las organizaciones en crisis.

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Los lderes participativos se comprometen en el proceso, incluyen una secuencia de fases, creando una nueva visin, e institucionalizando el cambio, estas aproximaciones comparten la perspectiva comn de articular una visin, promoviendo la aceptacin de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. Existe una relacin entre los resultados en lo individual y en lo organizacional, tales como: el trabajo en equipo, grado de satisfaccin del personal y la actuacin de la organizacin en el mercado por un lado y por el otro destaca el carisma, la atencin al desarrollo individualizado, la habilidad y disposicin de proveer estimulacin intelectual por parte del lder. Una filosofa que rescate el principio de ganar - ganar es un elemento clave para el liderazgo participativo pues le permite madurar una cultura organizacional, donde la confianza es columna de una sana organizacin para el desarrollo de la autonoma, la iniciativa, el desempeo, la identidad, la cooperacin, la identificacin, la innovacin y de sta forma fortalecer la integridad en las personas, (ser congruente con lo que se dice y con lo que se hace) para impulsar un cambio organizacional. El papel de la cultura en el proceso de cambio da soporte a la misin, visin, estrategias, polticas, sistemas y procesos de trabajo. El cambio organizacional tiene dos esferas de anlisis, por un lado se tiene al conjunto la organizacin- y por el otro se tiene al individuo -la persona-. ste ltimo es el principal agente de cambio, ya sea mediante la induccin de un lder participativo o por conviccin personal. Tomar en cuenta la dimensin individual en el proceso de cambio implica tener en consideracin ciertas precondiciones para los cambios en la persona que son: 1. Los objetivos del cambio deben de ser claros y bien definidos, 2. Conocimiento acerca de qu se debe ser capaz de hacer de acuerdo a los cambios, 3. Creer que los cambios son ventajosos, 4. Saber que los cambios valen la pena, 5. Los resultados esperados son alcanzables y posibles, 6. La oportunidad para los cambios est dada, 7. Los cambios son deseados, 8. Darnos permiso para cambiar nosotros mismos los pensamientos, 9. Merecer ser diferente, 10. Tener autoconfianza en que se alcanzar el xito, 11. Aceptacin. En la esfera organizacional, el proceso del cambio se define por diferentes fases, entre las que se pueden destacar las siguientes: fase de crisis.- 1. Aceptacin del problema, 2. Confusin, duda, 3. Diagnstico del problema; fase de cada, pasividad y defensa de las tradiciones.- 4. Inseguridad, duda de la reforma o cambio 5. Interpretacin mental del problema, 6. objeciones al cambio; fase de cambio.- 7. Definicin de la demanda para aprender del cambio 8. Plan de accin 9. Evaluaciones del cambio, 10. Definicin de las necesidades del cambio, 11. Ejecucin del cambio, 12. Internalizacin del cambio, 13. Conseguir acostumbrarse al cambio , 14. Llegar a un estado de equilibrio.

4.4.El liderazgo en los procesos de cambio organizacional y cultura como un elemento clave de una estrategia para superar una crisis organizacional.
El estudio del liderazgo en este apartado comienza con una definicin del mismo; contina la determinacin de los tipos de liderazgo-; y finalmente, sobre la base de esta tipologa, se desarrolla una teora intermedia del cambio culturalmente sustentado. El liderazgo, por definicin, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas aproximaciones. Recientemente los autores, han intentado integrar el cambio como una variable contextual, influenciada por el liderazgo
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participativo. Despus de definir el liderazgo, las explicaciones de la relacin con la cultura se reconoce que hay una predisposicin al cambio, la fuerza que determina el cambio no es la estructura sino el liderazgo que se establece dentro de la organizacin. La discusin cientfica est centrada alrededor de estos dos trminos: predisposicin cultural y determinacin del liderazgo. An puede afirmarse que conviene distinguir dos fenmenos, el cambio de cultura y el estilo de liderazgo. El fenmeno de cultura organizacional va de un individuo a otro por afinidad. En cambio, el liderazgo que puede modificar la conducta colectiva se apoya en el poder que emana del conjunto de subordinados. Se puede resumir la teora del cambio organizacional culturalmente sustentado en: que los cambios organizacionales son fenmenos, que responden a causas esencialmente contextuales, los cuales pueden ser conducidos mediante un liderazgo que establece una nueva cultura. Con la teora del cambio organizacional culturalmente sustentado se sostiene que al modificar el sistema de valores dentro de una organizacin a travs de un liderazgo participativo se logra cambiar el comportamiento del personal. En consecuencia, la filosofa organizacional y las actitudes del personal definen un nuevo patrn de respuestas de la organizacin para lograr un equilibrio dinmico en consonancia con su contexto. El cambio no resulta de la presin para moverse desde la presente situacin, resulta de jalar o atraer las diferentes posibilidades. Tres caractersticas en la direccin del cambio en las organizaciones se pueden deducir: Primera. Los lderes exitosos proveen responsabilidades claras y prioridades, en la comunicacin extensiva y con libertad, crean un ambiente que promueve la comunicacin intensa en el tiempo real. Segunda caracterstica de los lderes exitosos, explorar el futuro experimentando. Para incrementar el aprendizaje acerca de las futuras posibilidades. El aprendizaje hace ms fcil para los lderes anticiparse y an crear el futuro. Tercera. Los lderes conectan los proyectos comunes con el futuro en intervalos y procedimientos de transicin. Las rutinas familiares son creadas conectando el presente con el futuro. El liderazgo participativo motiva a los seguidores, identificndose stos con la visin del lder y sacrificando inclusive sus propios intereses por los del grupo u organizacin. La conceptualizacin del liderazgo participativo incluye el carisma o la influencia idealizada (los seguidores confan y se identifican emocionalmente con el lder), la estimulacin intelectual (los seguidores son animados a preguntar la manera de hacer las cosas) y las consideraciones individuales (las tareas son delegadas a los seguidores responsabilizndolos con las oportunidades de aprender). Los lderes participativos se comprometen en el proceso, incluyen una secuencia de fases, creando una nueva visin, e institucionalizando el cambio, estas aproximaciones comparten la perspectiva comn de articular una visin, promoviendo la aceptacin de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. Existe una relacin entre los resultados en lo individual y en lo organizacional, tales como: el trabajo en equipo, grado de satisfaccin del personal y la actuacin de la organizacin en el mercado, por un lado y por el otro destaca el carisma, la atencin al desarrollo individualizado, la habilidad y disposicin de proveer estimulacin intelectual por parte del lder. Los lderes crean cambios cuando proporcionan una visin que es atractiva para los seguidores en lugar de crear insatisfaccin con el status quo. Los lderes deben crear una
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visin atrayente que tome en consideracin las necesidades y valores de la gente. Una vez que esta visin es desarrollada, los lderes se comprometen a implementar el cambio. El lder construye el cambio conquistando las necesidades de los seguidores, que es lo que induce al seguidor a encontrar atractivo el cambio. El proceso puede ser facilitado, si el lder muestra una consideracin individual, donde tambin brinde apoyo, adems de direccin y gua hacia los empleados. Dirigir y guiar los comportamientos es particularmente importante en la transformacin a gran escala, en la cual, lo ms importante es la transformacin cultural. Un lder participativo es un facilitador de este proceso, promoviendo la creacin de una cultura que anime a tomar las decisiones en equipo. El lder participativo crea un sistema (una cultura organizacional), a travs del proceso de cambio, poniendo en alto las expectativas de actuacin y recompensando los comportamientos que estn directamente relacionados con los logros de esa visin. Cabe agregar tambin que es importante que el lder modele el comportamiento que se requiere para institucionalizar el cambio. El lder participativo puede jugar un papel importante en cuanto a la comunicacin, pues ha de comunicar cmo los cambios han de ser conducidos. Existe una transformacin de emociones durante el proceso del cambio, en el cual disminuye el aliento, el nimo, entra el desgano y pensamientos negativos, hasta llegar a un periodo de modificacin y a un punto de quiebre que no debe retrasarse. Sin equilibrio, se pone en peligro y en duda los resultados y dificulta la construccin de una visin, as es cmo al modificar sus preferencias los seguidores desean comprometerse con la nueva propuesta del lder. La esencia del liderazgo participativo, es considerada como la influencia ms all del cumplimiento mecnico de las instrucciones rutinarias de la organizacin. El liderazgo est relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo ms que slo el poder. Este poder es algo que se atribuye a un personaje por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las organizaciones y sus miembros. La participacin del trabajador es la condicin para crear un espritu de colaboracin y compaerismo que redunde positivamente en el desempeo organizacional y en la satisfaccin personal. La participacin es el inicio para la aceptacin, el trabajo solidario y la lealtad, promueve la intervencin en la toma de decisin para coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin, lo que fortalece la participacin como uno de los principios fundamentales, en los cuales se sustentan los logros de la organizacin. En la toma de decisiones es preciso dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados para obtener los niveles de productividad, mediante la oportunidad de compartir responsabilidades que aseguren la autonoma y toma de decisiones compartidas. El lder participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Las caractersticas clave en el xito del proceso de cambio en las organizaciones son: a) Crear un sistema (una cultura organizacional), b) poner en alto las expectativas de actuacin y recompensar los comportamientos que estn directamente relacionados con los logros de esa visin, c) modelar el comportamiento que se puede requerir para institucionalizar el cambio, y d) comunicar los cambios que han de ser conducidos a la mejor actuacin y el aseguramiento de la calidad. Por lo tanto, el liderazgo participativo implica tener una filosofa, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente,
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que se centra en el poder de la persona en consonancia con la administracin estratgica, lo que produce que las empresas puedan ser altamente competitivas. Las organizaciones requieren que el lder administre con equilibrio y consistencia los cambios para lograr con eficacia la construccin o reconstruccin de una nueva visin y misin de la organizacin.

4.5.Consecuencias prcticas del liderazgo en el cambio organizacional culturalmente sustentado.

Ya que se expuso que es el liderazgo y cules son los tipos y caractersticas, as como la relacin que guarda con el cambio y la cultura organizacional, falta exponer cmo se da en la organizacin actual que est orientada a la calidad total y la manera en cmo se articula con los diferentes subsistemas de la misma. Pero tal cuestin presupone que el lder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestionando la escasa participacin de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. La confianza se infundir en la medida en que los planteamientos y las necesidades se concreten en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios. El liderazgo favorece la incorporacin de los individuos a una toma de decisin que racionaliza la delegacin y los esfuerzos del grupo, ste ltimo es factible cuando el empleado se ajusta a las tareas y alcanza una identidad con el trabajo y un compromiso, que incide directamente en su satisfaccin y productividad en la empresa. Sin embargo, esto depende de los sistemas de informacin, a continuacin se presenta el papel que tiene dentro del proceso de cambio organizacional los sistemas de informacin y la administracin estratgica. En el proceso de cambio, la confianza se construye desde el anlisis y el diagnstico sobre las fuerzas y oportunidades, as como del comportamiento de la organizacin dentro del mercado, para lo cual se requiere informacin completa sobre las fuerzas impulsoras (agentes de cambio) que facilitan el proceso de cambio organizacional y las fuerzas restrictoras del mismo. Una organizacin responde al cambio. La respuesta depende de lograr la informacin adecuada de los sistemas de contabilidad y de la informacin que se tiene del cliente del producto, as como de valorar el comportamiento de otras empresas que representan la competencia para la organizacin. La cultura de la organizacin est caracterizada por la necesidad de crear y recrear el negocio y orientar al personal para trabajar en equipo con el fin de incrementar la productividad de la empresa, esto genera la definicin de redes de trabajo que se oponen a la tradicional jerarqua organizacional piramidal. Una organizacin es competitiva, si el tema central de la administracin estratgica es el factor humano, es por ello que desde la declaracin de la misin hasta las polticas, se le conciba como factor fundamental en el proceso de cambio para asegurar un producto o servicio con un valor superior para el cliente. Los beneficios que se logran cuando se interioriza en el personal todos los procesos operativos, tcnicos y administrativos, no slo se relacionan con el incremento en los estndares de productividad sino que tambin se traducen en la adquisicin de una mayor flexibilidad dentro de la organizacin. Esto le permite la rpida adaptacin a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologas, que impone el
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ambiente turbulento, el fomentar el trabajo colectivo, donde se comparte informacin, recursos y planes para mejorar el funcionamiento de la organizacin y satisfacer las exigencias de calidad en el producto y servicios. Desarrollar las habilidades del personal es el motor de la organizacin. Dependiendo del nivel de conocimientos, habilidades y actitud del personal sern los resultados de las empresas, por lo que es importante sealar que el dinero destinado al desarrollo de personal no es un gasto sino una inversin, que tarde o temprano dar beneficios en los resultados de la organizacin. Una inversin en el desarrollo del personal resulta clave en el proceso de cambio organizacional ya que de este modo, se hace posible que a travs de cursos de sensibilizacin a la calidad y con enfoque al cliente el personal se comprometa a dar el mejor esfuerzo para la organizacin. Sin embargo, esto no es suficiente si la motivacin falta, es el incentivo del personal para lograr los objetivos, para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los clientes; es una labor que nunca debe terminar, que en gran medida depende de las habilidades de los lideres, que existen en la organizacin. Las estrategias en la administracin de personal ayudan a la firma a asegurar que los recursos humanos no sean fcilmente obtenidos por otras empresas, porque en la complejidad social, el equipo designa, apoya y desarrolla el talento para el largo plazo y los competidores no pueden fcilmente copiar estas prcticas. Adems, por medio de reuniones departamentales e interdepartamentales de planeacin y participacin en comits internos y externos, as como juntas de calidad total, de competitividad y de mejora continua se promueve el incremento de la responsabilidad en todo el personal y fortalece la participacin. La evaluacin y mejora de la prctica y participacin del personal se da por los lderes de la organizacin enfatizando el valor de la satisfaccin total del cliente, la calidad y el cumplimiento de objetivos establecidos en la administracin estratgica, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente. El proceso de capacitacin se basa en un sistema de deteccin de necesidades de capacitacin de acuerdo con los requerimientos de conocimientos, habilidades y en actitudes de todo el personal, independientemente del nivel jerrquico que ocupe en la organizacin, para asegurar calidad con un enfoque al cliente. La capacitacin tambin permite mejorar la calidad de vida en el trabajo, ya que se mejora abarcando las siguientes necesidades: reconocimientos al personal, condiciones fsicas, medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealizacin personal, estableciendo estrategias y polticas. No se debe olvidar que es la gente la que hace que los sistemas y los procesos funcionen, por lo que la calidad de los productos y servicios dependen de la preparacin, capacidad, conocimientos, habilidades y una actitud de calidad, todo lo dems se dar por s solo. El concepto de calidad en el trabajo es un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas y en el que interactan administradores, supervisores, obreros y empleados en la resolucin de problemas que les son comunes y como medio fundamental para evitar y/o minimizar la frustracin. La satisfaccin en el trabajo requiere de un ambiente laboral vitalizado a travs del cual el trabajador y empleado viva y funcione de manera tal, que sus sentimientos, actitudes y comportamiento sean de realizacin personal y de productividad y satisfaccin laboral. Los programas de mejoramiento de calidad de vida en el trabajo intentan integrar la calidad y productividad en los resultados empresariales.
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Los programas definidos en la administracin estratgica han de estar orientados hacia la fuerza de trabajo, no deben enfocarse solamente al aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino que la satisfaccin del empleado en relacin con su trabajo es una condicin para el buen desempeo de la organizacin. Una estrategia para mejorar la calidad de vida en el trabajo, debe partir de un anlisis del grado de satisfaccin del empleado en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo es uno de los indicadores ms confiable para conocer las relaciones y dinmicas de los individuos dentro de la organizacin.
La relacin entre cultura, liderazgo y cambio, de manera integra l dentro de un Corporativo se aprecian en las estrategias.

Liderazgo
Estrategias orientadas a adicionar valor y mejorar el desempeo con los clientes.

Valor Econmico
Estrategias orientadas a asegurar la autosuficiencia financiera y superar la crisis.

Procesos Internos Visin

Estrategias orientadas a mejorar la efectividad de los procesos de cambio.

Cultura y Aprendizaje
Estrategias orientadas a fortalecer la innovacin y el desarrollo prefesional del factor humano.

Fuente: Rodrguez F. Eduardo, 2000.

La satisfaccin y la calidad de vida en el trabajo del personal, son minimizadas cuando una organizacin vive una crisis. En este contexto es necesario destacar que la organizacin slo supera la crisis cuando ha comprendido y aprendido a aprender, es decir, encontrar la manera de adaptarse a los cambios ambientales. Cambios derivados de la transformacin en los patrones de produccin, distribucin y consumo en la sociedad, imponen a la organizacin entrar en un proceso de mejora continua. Las organizaciones actualmente deben ser concebidas como una organizacin que continuamente expande su capacidad para crear el futuro y no meramente genere mecanismos para superar la crisis y sobrevivir, es por ello que la mejora continua es una condicin para el cambio y en consecuencia es posible con personal altamente comprometido que ha interiorizado el futuro de la organizacin como su futuro mismo. La calidad total es: un proceso, no slo un sistema; requiere un cambio en la cultura organizacional; toma tiempo y consume esfuerzo y energa; necesita el compromiso con una actitud y el cambio de conducta por parte de cada empleado; es preciso adaptarla a cada organizacin; se refiere a los clientes, tanto internos como externos; est orientada hacia el mejoramiento continuo a travs del nfasis en los clientes, tiene implicaciones importantes para los departamentos de personal y relaciones industriales, as como para
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otros departamentos de servicio internos. Para empezar, significa definir las medidas de calidad y asegurarse ante los clientes internos de proporcionar un servicio de calidad para su satisfaccin. La administracin estratgica define la misin global de la organizacin. Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente crean estrategias para llegar a sus objetivos y mejorar los procesos. Las estrategias deben de ser claras, as como la forma de ajustarlas con las actividades diarias del personal y lograr el desarrollo del mismo dentro de las organizaciones para el xito de la empresa. La cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal han de ser directrices estratgicas, traducidas en planes y objetivos con acciones especificas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente satisfecho. La calidad total es una estrategia apropiada para las organizaciones que buscan ser competitivas en un mercado globalizado, por lo tanto la organizacin sobrevive y mejora su desempeo. Esto conlleva a disear polticas, normas y procedimientos que cambian la configuracin y en esencia las estructuras de autoridad, pero conservando los espacios de poder, por lo que el cambio es ms una respuesta al contexto que a una necesidad interna del status de la propia organizacin. Ser, pues, condicin del cambio exitoso la adopcin de una nueva cultura en todos las organizaciones a travs de un liderazgo participativo? Toda corporacin que es apta para desempearse en un contexto de constante movimiento y nuevas lgicas de accin cuyo inters es responder a los eventos, antes desconocidos para la organizacin sin perder su propia identidad. Desde luego la organizacin cuenta con los mecanismos adecuados para incorporar nuevas formas de dar respuesta a las demandas. Con la teora del cambio organizacional culturalmente sustentado se sostiene que al modificar el sistema de valores dentro de una organizacin a travs de un liderazgo participativo se logra cambiar el comportamiento del personal. En consecuencia, la filosofa organizacional y las actitudes del personal definen un nuevo patrn de respuestas de la organizacin para lograr un equilibrio dinmico en consonancia con su contexto. Cuando hay necesidad de un cambio organizacional, los lderes juegan un papel muy importante, ya que a) son los responsables de la eficiencia de la organizacin, b) los cambios necesitan un gua y c) existe una gran preocupacin por la integridad de la organizacin. El liderazgo ha de ser participativo, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente en el poder de la persona en consonancia con la planeacin estratgica, de tal manera que las empresas pueden ser competitivas. Una organizacin que desea ser competitiva tendr que disear una estrategia que le permita adaptar sus capacidades a las nuevas demandas del contexto. Esto significa que una vez definida la estrategia del corporativo, se procede a la implantacin considerando la estructura y relaciones de la organizacin del trabajo, proceso y comportamiento organizacional aqu el sistema de valores, la cultura, es un factor clave- as como el liderazgo. En el diseo de una estrategia que facilite el cambio organizacional, tendr como caracterstica relevante una orientacin a la satisfaccin total de los clientes, por lo que la cultura proporciona un punto de apoyo para determinar qu y cules actitudes, comportamientos, normas y valores debern ser remplazados a traves de un liderazgo, cuya plataforma de transformacin sea la promocin de una fuerte vocacin de servicio, lealtad, confianza, iniciativa e innovacin del personal. y en la implantacin ser fundamental
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observar la organizacin del trabajo, centrando el anlisis en la divisin, coordinacin, responsabilidad y sistema de informacin del personal. Hablar de liderazgo, valores cultura resulta interminable, ya que son temas inagotables y sumamente ricos e interesantes, el convencernos de que es sumamente til, importante y determinante en el manejo y resultados de las empresas, yo considero que no est a nivel de ninguna duda, nadie se atrevera a mencionarlo, el probar su relacin y el grado en que afecta es una gran labor. Se ha probado en varias empresas que el nivel de liderazgo est directamente relacionado con el nivel de cultura organizacional y las situaciones de cambio. De que manera se ha probado? precisamente con diferentes instrumentos, como lo es la araa de liderazgo de 360 grados, que consiste en medir el desempeo del lder en las cuatro direcciones esto es con los compaeros, con los subordinados, con los jefes y con los clientes, y se relacionan los resultados con los obtenidos de la araa de cultura organizacional. Se ha obtenido de esta forma la relacin directa entre liderazgo, cultura organizacional, rapidez de cambio y resultados obtenidos.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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Podramos preguntarnos qu pasara si las organizaciones funcionaran adecuadamente? Si trabajaran en equipo? Si fueran dirigidas como se debe? Que sus resultados fueran los esperados? Se imaginan qu impacto tendra sobre la economa nacional? Qu pas tendramos? Vale la pena investigar y hacer propuestas de cmo se podra lograr esto que quizas llamaramos simples sueos o utopas. En esta tsis se propuso primeramente efectuar un seguimiento del proceso de cambio organizacional aplicado entre 1994 y 1997 a una empresa de servicios corporativos, situada en la industria de autopartes de la regin centro de Mxico, e interpretar el estudio a la luz del conocimiento terico en la materia. De esta manera el propsito del primer captulo se defini en torno a resaltar la importancia de la cultura en los procesos de cambio organizacional en las empresas en momentos de una coyuntura favorable al cambio. Para fines de esta investigacin, se consider la cultura organizacional como el todo que incluye las caractersticas comportamentales en el mbito de la organizacin con la variedad de fenmenos centrados en los valores bsicos, las creencias y las principicipales conductas que resultan de estos significados o propsitos compartidos, expresados a travs de los smbolos que sirven para vincular los valores y las conductas de los miembros de una organizacin, los procedimientos reales y los patrones que explican la forma en que los individuos actan, y que con el tiempo crean las caractersticas principales de la organizacin. Los aspectos tericos que ilustran la propuesta del modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado, se resumen en esta seccin y a continuacin se exponen. El cambio organizacional incremental se da a partir del anlisis estratgico de la organizacin, para construir un nuevo enfoque y desarrollar nuevas acciones para dar solucin a varios problemas que inicialmente no estn relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operacin para la organizacin. Los elementos del cambio incremental son: Conduccin del sistema de informacin formal, Creacin de la conciencia organizacional, Creacin de credibilidad/smbolos cambiantes, Legitimacin del nuevo punto de vista, Realizacin de cambios tcticos y soluciones parciales con apoyo poltico de la direccin, Superacin del conflicto, Flexibilidad estructurada conscientemente, Creacin del compromiso y continuacin de la dinmica para el cambio organizacional como un proceso no lineal. Desde esta vertiente el cambio organizacional no puede ser considerado como un instrumento que se pueda disear y aplicar para inducir en la empresa procesos de transicin definidos y manipulables. En el cambio organizacional cuntico existe una discontinuidad natural del cambio. Esto ocasiona dramticas revoluciones dentro de la organizacin y altera la estructura, perdurando estados de adaptacin que permite la evolucin de la propia organizacin y se da una reorientacin de las necesidades y habilidades de la administracin. La etapa de creacin de motivaciones al cambio se prepara con: Reducir las defensas psicolgicas mediante la asesora, el anlisis de grupo y la informacin.
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 Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrn del cambio. Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompaan. Eliminar las barreras al cambio, a travs de la capacitacin del personal en las nuevas capacidades necesarias. Despus del proceso de descongelacin, es posible poner en prctica los cambios que incluyen a los individuos, los puestos, la tecnologa y las estructuras. La estrategia de cambiar la cultura organizacional es iniciada como respuesta necesaria a la evolucin de la situacin, especialmente desde el punto de vista de incrementar el compromiso y la confianza de las personas. La eficiencia de hacer cambios en los valores y el comportamiento de la fuerza de trabajo, depende de la forma simblica en que se dan a conocer. Si falla la resonancia dentro de los miembros de la organizacin y los esfuerzos limitados por la eficiencia, los valores y el valor de seguir el proyecto de cambio de cultura usado, genera formas simblicas de desconfianza. Dentro de los procesos de cambio organizacional la cultura: * Se define como el patrn de suposiciones bsicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. * Tiene inercia, es decir una vez establecidos valores, significados compartidos y patrones de conducta, ellos continan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos. * Ayuda a adaptar a los miembros al medio social, orientar sus acciones, definir y reforzar metas a travs de los smbolos, y las convicciones compartidas ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento. Al ser entendido el concepto de cultura como el conjunto de valores que guan el comportamiento de los integrantes de una organizacin, es necesario destacar que el papel y alcance de los sistemas de valores ayuda o impide el logro del xito. Es esencial que todo el personal, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados en la bsqueda de los objetivos comunes de la organizacin. El examen de la situacin de crisis que vivi el corporativo y la estrategia del cambio organizacional que implement, marc la pauta para hacer un anlisis del proceso de cambio dentro del marco conceptual que se desarroll para esta investigacin. Dicho sea en otras palabras ilustra el conocimiento concreto y especfico de los factores clave para avalar con mayor especificidad la voluntad del cambio organizacional. De acuerdo con la direccin que tom la investigacin aqu emprendida, el cambio organizacional en el corporativo estuvo impulsado por un liderazgo participativo que se vincul con los sistemas de informacin, en los cuales el valor de su funcin se centra en la informacin del desempeo organizacional. Los sistemas de informacin aparecen en el proceso de cambio como el instrumento que permiti realizar un diagnstico que muestra las fuerzas, debilidades, oportunidades y fortalezas de las empresas del corporativo que fueron consideradas en los procesos de la administracin estratgica. Al identificar las caractersticas del liderazgo que facilit el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 en el corporativo, se observ que en enero de 1994 el grupo Corporativo Dico inicia un proceso de cambio para superar la crisis. Se implant el sistema de administracin por calidad total, como un sistema diario de la vida de Dico, acompaado de la reestructuracin orgnica, redefinicin de principios base de la administracin
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estratgica, los valores y la cultura enfocada al cliente, que promovieron el cambio violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal. Los nuevos principios del corporativo se orientaron a satisfacer totalmente las necesidades de los clientes internos y externos. (Ouchi, 1983) ejerciendo influencia sobre los procesos en los que particip. Este proceso di como resultado mejores decisiones y respuestas de la organizacin. En consecuencia se puede decir, que el cambio en Dico, est acorde con lo que Mintzberg en el Proceso Estratgico, plantea como un equilibrio dinmico. La nueva administracin del corporativo, fu factor clave en el proceso de cambio y la transformacin de la cultura organizacional, que si bien fu acompaada de cambios en la estructura formal, no constituan medios lo suficientemente confiables para emprender el cambio. La direccin general de Dico comprendi que los clientes son los que hacen posible la existencia de la empresa, por lo que la calidad total signific darle valor superior al cliente. La cultura de la empresa se lig al liderazgo del personal, ste ha requerido el ejercicio de las actividades, que refuercen el proceso de calidad total. La naturaleza del cambio organizacional estuvo avalada por el cambio de cultura que se orient a la satisfaccin plena del cliente por lo que Dico identific los procesos fundamentales que se requeran para lograr la calidad total. La participacin de todo el personal, la consistencia con las polticas y procedimientos de la gerencia, y la adaptabilidad como caractersticas de la cultura organizacional no fueron suficientes para entender los procesos de cambio organizacional culturalmente sustentado en Dico. Con el fin de describir el cambio organizacional, se tom como eje de anlisis la cultura. En este contexto los procesos de la administracin estratgica se amalgamaron con el desarrollo del personal y los procesos de mejora continua a fin de lograr la plena satisfaccin del cliente. En el centro de estos programas de cambio se pudo ubicar un cambio de los valores culturales de la organizacin. Los parmetros confianza y autonoma son estimaciones numricas realizadas a travs de la encuesta de cultura organizacional. Permiten identificar que existen valores de la cultura organizacional que en su conjunto alteran las condiciones de orden y estructura del comportamiento en los miembros de la organizacin. Estos datos permitieron aceptar las hiptesis de estudio de esta investigacin estando positivamente relacionadas entre s y son: H1: La estrategia que facilite el cambio organizacional integra un liderazgo participativo de la cultura a partir de los elementos del sistema de informacin, administracin estratgica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluacin de los resultados. H2: La superacin de la crisis financiera de DICO est positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado. H3: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad con el trabajo, innovacin, crecimiento e integridad) est positivamente asociado con la superacin de la crisis de la organizacin. Los resultados de la investigacin permiten progresar en el entendimiento del desempeo de las organizaciones, si se realizan ms estudios que observen las caractersticas de las organizaciones en el mbito de sistema y su relacin con el rendimiento a travs del tiempo centrado en el uso de las teoras de cultura organizacional se podran explicar algunos fenmenos que contribuyen al buen funcionamiento de las
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organizaciones y ayudara a los ejecutivos de los corporativos a comprender el papel que juega la cultura y la influencia que tienen los ejecutivos como agentes de cambio. En el xito de los objetivos de la empresa, fu indispensable contar con informacin confiable de primer nivel para lograr el cambio organizacional culturalmente sustentado en Dico, razn por la cual, fue bsico disear sistemas de informacin que aseguraron el manejo de los indicadores de gestin El sistema integral de gestin en una organizacin funciona con base en el sistema de informacin, es decir, es estructurado y orientado como un apoyo a las decisiones y asegura la comunicacin entre las partes internas y externas de la organizacin. La informacin es el insumo clave en el proceso de direccin, esto es recibir, tratar, entregar informacin en la toma de decisiones. En el funcionamiento del sistema de informacin del corporativo los datos proporcionados por los clientes y las empresas del grupo, los accionistas, el personal, el Benchmarking, proveedores, mercado y entorno poltico, econmico, social y automotor, es la fuente que alimenta el sistema de informacin. Estos datos son manejados a travs de una base de datos para su anlisis y finalmente lograr la satisfaccin plena del cliente, efectividad en el proceso, personal realizado, satisfecho y comprometido al cliente para lograr un negocio rentable. El nuevo sistema de informacin es una forma de cambio organizacional que involucra a muchas personas de diferentes reas en la organizacin. Los sistemas de informacin son factores clave en las organizaciones de los cuales puede depender el xito o fracaso de una empresa, y la calidad de los sistemas indica el buen nivel administrativo. En Dico el papel que juega la relacin entre el desarrollo de recursos humanos del negocio y el sistema de informacin es importante en la obtencin de resultados. No es sorprendente observar que: * Los resultados del corporativo cuando tena un reducido desarrollo de sistemas de informacin, son definitivamente bajos. Dico mejor su velocidad en la obtencin de la informacin en tiempo real. * La relacin entre el desarrollo del sistema de informacin con tecnologa de vanguardia, recursos humanos y corporativo tiene variacin en cuanto a la obtencin de resultados de las organizaciones. El lder es conductor del sistema de calidad por administracin, que consta de cuatro grandes sistemas: el de informacin y anlisis, el de administracin estratgica, el de desarrollo de personal y la atencin a clientes. En Dico la administracin estratgica esta orientada a enfrentar el cambio. Es decir, se establecen objetivos y metas para la organizacin con un sostenimiento de relaciones entre la organizacin y el ambiente. En Dico se integraron tres escenarios,333 con diferentes condiciones, para establecer estrategias y planes de negocio regido por los procesos clave para fortalecer la posicin competitiva del Corporativo y de las empresas del grupo. Dico promovi la obtencin de resultados que llevaron a una oferta de productos y servicios de calidad y valor superior y al mejor precio, en beneficio de clientes y de las propias plantas. La evaluacin y mejora del proceso de planeacin operativa se realiz en todas las fases de los procesos revisados y los resultados obtenidos. Las estrategias y planes de negocio de las empresas del corporativo son fundamentales en el desarrollo de capacidades
333 Las organizaciones para lograr el xito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemtica lo han obtenido, de esta forma lograr los resultados establecidos durante la planeacin estratgica del mismo modo que tener indicadores que ayuden a los directivos a conocer el rumbo de la empresa. 276

consistentes y congruentes con los compromisos. El anlisis se ha centrado en el impacto que tiene la planeacin del factor humano y la administracin orientada al desarrollo del personal que tiene sobre el desempeo de la organizacin, se observa que Dico promovi el establecimiento de sistemas de administracin y planeacin del factor humano congruente con los planes estratgicos de las empresas del corporativo, cuyo alcance y profundidad obedecieron a las necesidades de los procesos. Estos cambios propiciaron una mayor participacin, optimizndose los procesos internos de la organizacin incrementando las facultades de decisin y responsabilidad, en todos los niveles de la organizacin con la finalidad de mejorar el enfoque a clientes internos y externos. Es decir, las capacidades que son aumentadas en el personal fuera de la organizacin aparentemente no tienen mayor valor, ya que su valor radica en el conjunto de la organizacin y no en forma individual. Dico y las empresas del grupo con el ajuste a sus sistemas de compensaciones y reconocimientos consiguieron una mayor liga con el desempeo del personal y pleno cumplimiento de responsabilidades. Los sistemas hicieron ms atractiva la participacin propuesta en los equipos de trabajo en el proceso de mejora continua. Una de las forma en que la organizacin Maya midi la efectividad y mejora del grado de satisfaccin de los diferentes clientes, fu entre otras por la participacin del personal en el mejoramiento de procesos de produccin en la organizacin. Las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Intercorporation en la organizacin contempl un plan de capacitacin, educacin y desarrollo, que busc la participacin e involucramiento del personal de las diferentes reas de la empresa. Las empresas del grupo tuvieron como visin y misin principales el otorgar valor superior a los clientes, satisfaciendo plenamente las expectativas de los clientes y se reconoci el esfuerzo del personal en mejorar la satisfaccin a clientes. La calidad de vida en Dico abarca las siguientes necesidades: reconocimientos al personal, condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealizacin personal. En su calidad de corporativo, Dico marca a las empresas las directrices en materia de planeacin y participacin del personal operativo, encaminadas a cumplir los objetivos clave de la Organizacin, en la mejora continua y satisfaccin de clientes. Se dictaron polticas a las empresas del corporativo, para que mediante procesos robustos fueran satisfechos los requerimientos de los clientes. Invariablemente son definidas las caractersticas relevantes de los productos por los propios clientes, siendo revisadas peridicamente. Dico estableci polticas para que las empresas desarrollaran criterios para diseos propios, que ofrecieron alta calidad y valor superior. De los procesos integrales y de cada subproceso de las plantas, se derivaron procesos de apoyo propios del Corporativo. Dico prest servicios corporativos en estas reas y tuvo la responsabilidad integral de administrar, conjuntamente con las plantas, estos procesos. El objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes fue bsico en la organizacin, con el objeto de elevar el nivel de servicio del Grupo. Los sistemas de calidad del proceso de cada una de las empresas contuvieron aspectos de planeacin, anlisis, prevencin, verificacin y correccin de posibles problemas, lo cual asegur la calidad de los productos y como consecuencia, la satisfaccin de los clientes. Se pudo sealar la existencia de procedimientos especficos en materia de: plan de contingencias y acciones correctivas, acciones preventivas, evaluacin del proceso, habilidades del proceso y cambio de herramentales y puesta a punto. Estandarizacin de los procesos, los cambios y mejoras, documentacin y reemplazo de los documentos obsoletos
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y entrenamiento. Las Prcticas, tcnicas, mtodos y sistemas utilizados en los procesos de produccin y entrega, que proporcionaron valor superior a los clientes fueron las siguientes: Se definieron sistemas de prevencin de procesos productivos y administrativos, documentndose en los manuales de calidad. La evaluacin de la calidad estuvo de acuerdo a los requerimientos de los clientes, siendo revisados por ellos de manera semestral y/o anual, en procesos como: calidad del producto, entregas, liderazgo, precios, sistema de aseguramiento de calidad y el involucramiento de la direccin, siendo responsable cada una de las reas de trabajo. En las propias reuniones de la junta de calidad total se sugeran medidas y/o procedimientos, para la mejora continua del sistema de evaluacin de la calidad global de la organizacin. El tipo de informacin referencial que se utiliz en el corporativo para comparar su sistema de calidad, es el intercambio de experiencias, ndices y avances, con las dems empresas del corporativo. Por otro lado, el personal de Dico y de las empresas viajaba peridicamente a las plantas de los tecnlogos, observando sus instalaciones, tecnologa, procesos, personal y calidad y los respectivos procesos de evaluacin. Esto fortaleci el liderazgo de los ejecutivos ante el cliente y hacia el interior de la organizacin y permiti a Dico y a las empresas del grupo, constituir comits de competitividad, ahora comits de calidad total, para lograr la satisfaccin plena de los clientes externos. En este proceso, cobr importancia relevante la calificacin que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del corporativo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente lneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volmenes considerables. Los sistemas que utiliz el grupo para definir las prcticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el grupo corporativo, que se destacaron por la clara vocacin de otorgar valor superior al cliente. La comunicacin permanente con los clientes y su percepcin de los productos/servicios de Dico y las empresas fueron muy importantes, se hicieron estudios o evaluaciones comparativas hechas por organizaciones independientes o por clientes a peticin de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron evaluaciones cuatrimestrales de los servicios que reciban o que les ofrecan otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo de la organizacin. La ventaja competitiva que produce la informacin apalanca y apoya el desempeo del factor humano y los resultados del negocio (Kendall y Kendall, 1995). Es decir, hay una gran correlacin entre el factor humano, la tecnologa manejada y el funcionamiento de los sistemas de informacin de las organizaciones orientadas a la calidad total. Los sistemas de informacin permiten tener orden y control, facilitando el desempeo de los sistemas/procesos de la organizacin, as como la efectividad y eficiencia a travs de indicadores, que operan como un radar para el manejo de la compaa con un rumbo fijado desde la administracin estratgica y as lograr sin contratiempos los objetivos propuestos. En las organizaciones donde la administracin estratgica sirve para definir el presente y futuro de la misma, orientada hacia el sistema de propsitos, un cambio en la cultura ligado a la estrategia de negocios da lugar a estructuras que reflejan y apoyan el cambio organizacional culturalmente sustentado. El equipo de ejecutivos de la organizacin bajo ste esquema tiene un nuevo papel, cuya responsabilidad es alcanzar el equilibrio dinmico. Es decir, suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos, suficiente continuidad para asegurar el cambio ordenado, suficiente adaptabilidad para reaccionar
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adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, suficiente sentido de innovacin para permitir que la organizacin sea proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifiquen. Dico enfatiz, en un primer momento, la importancia del liderazgo, para posteriormente avanzar en aspectos de administracin estratgica. El contexto turbulento al que se enfrent oblig a Dico a colocarse en una postura de promotor del desarrollo del personal, que adems facilitara la adopcin del nuevo enfoque de calidad total. Se parti de una estrategia sencilla, pero que condujo a buenos resultados. En la fase inicial del proceso de cambio organizacional redefini su misin y valores organizacionales, procur adems de que todo el personal se convirtiera en agente de cambio, por lo que fue necesario capacitar al personal tanto en cuestin de tipo administrativo como en habilidades tcnicas con el fin de que el personal tuviera una amplia participacin en los procesos de toma de decisiones y en la solucin de problemas. Con el establecimiento de canales de comunicacin empleando la nueva tecnologa en informtica y con la finalidad de conducir el cambio se establecieron parmetros de evaluacin del desempeo de la organizacin. Posteriormente se formularon indicadores de gestin con lo cual todos los empleados tenan una clara idea a cerca del funcionamiento de la organizacin. Un aspecto importante en el cambio organizacional fu la relacin de Dico con la sociedad. sta no se da directamente sino a travs de los programas de tipo social y los festejos del da del nio y del da de la madre, as como otros eventos tanto de carcter deportivo como educativo. La percepcin de la sociedad es diversa. Algunos perciben a Dico como una organizacin que facilita el desarrollo de la comunidad. Dos aspectos resultaron de mucha importancia para lograr el cambio organizacional: el cambio de la cultura y la identificacin de los factores clave del desempeo organizacional. Ambos aspectos tuvieron un impacto importante en el clima de trabajo. Al lograr establecer una mejor comunicacin y dar paso a soluciones de fondo se consigui romper con esquemas culturales de desconfianza y se fortaleci a la organizacin. El segundo objetivo de esta investigacin estuvo orientado a lograr que los resultados del estudio terico-emprico se utilizaran en el diseo de un modelo de cambio organizacional utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. Con el estudio terico-emprico se observ que las principales causas de una crisis que enfrenta una organizacin se originan desde la direccin de la misma, ya que los directivos consideran a la organizacin como una estructura estable que no requiere de cambios, de mejoras, con problemas en la informacin contable que es una de las bases de la administracin estratgica, que el comportamiento de los mercados financieros y de capitales son ajenos a la empresa, la resistencia a la reorientacin estratgica, no tomar en cuenta a la competencia y el justificar el desempeo pobre de la organizacin en la situacin econmica y social del pas, para de sta manera minimizar por diversas circunstancias ante los empleados, los accionistas y el pblico en general los efectos y el anuncio de una crisis. Muchas de las organizaciones que enfrentan una crisis tienen estructuras rgidas, cuya existencia depende de la capacidad del producto para satisfacer las necesidades del cliente. Es decir con la existencia de un producto innovador, toda la empresa entra a una fase de desarmona. Bajo estas condiciones es necesario que las organizaciones abandonen las metas que se adoptaron antes de que se formasen las innovaciones, los cambios en las preferencias del cliente y reconocer la crisis en la que se ven envueltas. Esto con la
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finalidad de no adherirse en forma rgida a las estrategias que conducian a la racionalidad, la confiabilidad, la formalidad, la consistencia lgica, la planeacin, el convenio, la estabilidad, el control jerrquico y la eficiencia. Las organizaciones que sin remedio ya han entrado en crisis necesitan reconstruirse de manera viable, es por ello que entre las acciones adoptadas en las empresas se encuentra el reemplazo de administradores de alto nivel con el fin de tener una nueva percepcin de la realidad. La superacin de una crisis se inicia con un cambio en la direccin de la empresa, el cual es diseado y definido por una nueva administracin, es decir, el personal que define y concibe el futuro de la organizacin, tambin es reemplazado por otros lderes que entienden que hay otra maneras muy diferentes de hacer las cosas, de dirigir, de administrar con teoras y conceptos, con un enfoque hacia la calidad. Teniendo siempre presente el requerimiento de los clientes, usuarios del producto o los servicios, los accionistas, el personal y la comunidad. Identificar estos clientes ya representa un cambio, pero significativamente el impacto de esta nueva manera de ver al cliente tendr efectos importantes, en lo que es la cultura organizacional. Las modificaciones culturales se observan principalmente en los conceptos de la empresa como lo es en la filosofa, en la visin, en la misin, los valores y la poltica de calidad. Una organizacin que vive una crisis, tiene al alcance varias respuestas a la misma. En este contexto es necesario destacar que la organizacin slo supera la crisis cuando ha comprendido y aprendido a aprender es decir, encontrar la manera de adaptarse a los cambios ambientales. Cambios derivados de la transformacin en los patrones de produccin, distribucin y consumo en la sociedad. Las organizaciones actualmente deben ser concebidas como organizaciones que continuamente expanden sus capacidades para crear el futuro y no meramente como generadoras de mecanismos para sobrevivir. Esta orientacin del cambio esta basada en un liderazgo participativo muy efectivo. La administracin es responsable de mantener un equilibrio dinmico por medio del diagnstico de situaciones y el diseo de ajustes que son los ms apropiados para enfrentar las condiciones corrientes. Esta condicin, plantea las siguientes alternativas de comprensin del cambio organizacional en intenso o cuntico. Entre las causas que se pueden destacar se encuentran: un deficiente desempeo de la organizacin, una revolucin tecnolgica, nuevo posicionamiento estratgico de la empresa dentro de la misma industria. Las caractersticas necesarias para lograr buenos resultados se fundamentan en desarrollar y capacitar al personal, motor de la organizacin. El desarrollo del personal resulta de los programas de capacitacin y plticas motivacionales que inviten a los empleados a participar y, al mismo tiempo, acepten la evaluacin del desempeo como mecanismo para seleccionar el plan de compensaciones adecuado, asegurando una mayor calidad de vida. El personal se compromete e involucra en la satisfaccin al cliente. El sistema para mejorar constantemente los resultados ha de ser impulsado por los lderes de la organizacin, articulado al sistema de informacin y anlisis emanando desde la administracin estratgica. Un requisito indispensable del cambio organizacional se encuentra en la calidad de vida en el trabajo, es decir, en la satisfaccin del personal con base en el mejoramiento del ambiente en el trabajo y logro de un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el mbito laboral, que incluya aspectos como: clima laboral, seguridad, servicios de comedor, comunicacin, liderazgo, promocin deportiva, trabajos en equipo, reconocimientos y remuneracin justa.
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El identificar oportunidades de mejora es un ingrediente primordial en el cambio organizacional, para lograr que la organizacin mejore su situacin financiera es necesario partir de los diferentes grupos de trabajo buscando mejorar la calidad de manufactura, de mantenimiento y en todas las reas de servicios. De esta manera se procede a jerarquizar las reas de oportunidad y se le da atencin prioritaria al momento de decidir. Estas oportunidades de mejora han de ser medidas, evaluadas y registradas con tcnicas de control estadstico y computacin, por cada uno de los departamentos involucrados. En cualquier organizacin, donde el imperativo sea un cambio organizacional en el cual la cultura sea el eje de transformacin, requiere de la definicin de procedimientos para evaluar el desempeo de los proveedores, para la revisin de los contratos respectivos, para la elaboracin de rdenes de compra y para la verificacin y liberacin del producto comprado. En el Caso Dico es evidente la necesidad de dirigir un cambio organizacional. Por otro lado el incrementar la eficiencia financiera del corporativo, como respuesta a los cambios de tecnologa en sistemas de informacin y el estilo particular que asume la nueva direccin a partir de 1994, di una transformacin en el ambiente interno que cualitativamente favoreci el cambio de la cultura. En este sentido fue clave la flexibilidad de la organizacin. En este estudio de caso se identifican caractersticas contextuales muy diferentes a los otros analizados dentro de la literatura existente. En ste la cultura organizacional aparece como el eje de movimiento del proceso de cambio organizacional. Dico es una organizacin que sufre un cambio organizacional para dar solucin a los conflictos derivados de los cambios en el contexto poltico, econmico y social. Los estudios sobre cambio organizacional en los corporativos enfrentan serias dificultades de limitacin. Resulta complicado sealar con precisin la frontera entre los cambios del ambiente externo y el ambiente interno de la organizacin. En el caso de Dico esto resulta complicado. La misin fundamental de Dico est orientada a dar solucin a los problemas de tipo administrativo de las empresas que lo conforman. Al considerar una solucin integral el cambio de los valores, normas y principios para generar un cambio organizacional, surge la necesidad de dar satisfaccin total al cliente y el aseguramiento de la mejora continua en los procesos productivos y administrativos. Resulta por lo tanto sostenible pensar que la administracin estratgica permiti a Dico promover el desarrollo del factor humano con una orientacin a la satisfaccin plena del cliente e incorporar mejoras a los procesos productivos y administrativos. Esto significa que un impulsor del cambio organizacional de Dico, fu establecido a travs del sistema de informacin. El personal de la empresa tuvo una nueva percepcin sobre el papel que juega la informacin para darle un nuevo valor a la generacin de los datos, dejando claro que los nuevos resultados de la organizacin estaban en funcin de la confiabilidad y precisin de la informacin. Recomendaciones para futuras investigaciones sobre el cambio organizacional. El marco y los hallazgos discutidos en esta investigacin sugieren que los resultados obtenidos probablemente reflejan conceptos diferentes en cuanto a los obtenidos en la literatura ya existente sobre el cambio organizacional, como es el hecho de que las diferencias en intenciones, procesos y contextos que rodean el cambio de la cultura organizacional han sido grandemente ignorados por las anteriores investigaciones ya que buscan resultados invariantes del cambio de la cultura organizacional. En sto, el marco
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aqu propuesto es diferente al de los ya existentes sobre la adopcin e implementacin de una nueva cultura, teniendose cuatro diferencias importantes: (1) representan modelos causales, basados en suposiciones determinsticas de un imperativo cultural u organizacional (Markus y Robey, 1988), y por tanto restan importancia a las intenciones y acciones humanas en su relacin con la formacin de la adopcin de una nueva cultura; (2) son modelos de varianza (Markus y Robey, 1988), y por tanto no capturan adecuadamente los asuntos contextuales y procesales que son fundamentales para examinar el cambio organizacional (Dutton y Dukerich, 1991; Pettigrew, 1990); (3) se enfocan principalmente en actividades de desarrollo e implementacin, y por tanto no examinan el uso o consecuencias de una nueva cultura, (4) y la ms importante es que han sido efectuadas en culturas completamente diferentes, basta con ver tan solo los nombres de los autores. Como en toda investigacin se sugiere continuar el trabajo emprico para seguir verificando el marco, considerando que se ha sentado un punto de inicio til. La comprensin del proceso de cambio que rodea el cambio de la cultura organizacional y la distincin entre la naturaleza del cambio y su lugar de influencia, nos permite explicar por qu un corporativoque en la superficie ha introducido una nueva cultura orientada a la calidad total (el cambio de la cultura organizacional integrada a procesos de mejora continua)debera experimentar cambios organizacionales tan radicales. El marco sugiere que, para comprender la adopcin y cambio de la cultura, as como su influencia en el desarrollo de la organizacin, es necesario examinar las intenciones y acciones de los participantes clave, el contexto social en el que el cambio de la cultura organizacional est siendo implementado, as como los procesos de cambio instituidos como resultado. Ms an, las distinciones trazadas entre la localizacin del cambio cultural y su naturaleza, enfocan la atencin hacia dnde est siendo experimentada la influencia del cambio de la cultura organizacional, y qu retos se estn presentando en los procesos y el desarrollo de los subsistemas organizacionales. Es claro que se necesita la validacin y elaboracin emprica de estos conceptos en otras organizaciones. Una mayor cantidad de comparaciones y bases empricas afinarn y enriquecern los conceptos aqu desarrollados, y darn lugar a un entendimiento ms complejo del fenmeno. Pueden proponerse tres estrategias iniciales para futuras investigaciones: Primero, es necesario investigar diferentes contextos en los que el cambio de la cultura organizacional haya sido introducido. Mientras que el corporativo estudiado es un tipo de organizacin, se necesitan examinar ms organizaciones para determinar si los conceptos y el marco propuesto son relevantes en otras situaciones. De esta forma, la generalizacin analtica aqu propuesta que las experiencias de otras organizaciones con el cambio de la cultura organizacional se asemejaran a los patrones arriba mencionados ser probada y detallada. Segundo, algunas de las dimensiones del cambio organizacional culturalmente sustentado pudieran requerir ser afinadas. Mientras que una distincin dicotmica en las intenciones de cambio result adecuada para este estudio, es posible que en el trabajo emprico futuro requiera extender las dimensiones. Por ejemplo, algunos investigadores han propuesto distinciones ms finas en los tipos de cambio organizacional (Bartunek y Moch, 1987; Henderson y Clark, 1990; Meyerson y Martin, 1987), reconociendo tres o cuatro, en lugar de dos tipos de cambio. Igualmente, las distinciones entre el proceso e implementacin del cambio organizacional pudieran no estar siempre muy claras, por lo que podra necesitarse de una clasificacin ms finamente calibrada del dominio del
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proceso, por ejemplo, para distinguir entre las actividades desarrolladas y administracin estratgica, o entre el desarrollo de las aplicaciones de evaluaciones de los resultados y las aplicaciones de la evaluacin del cliente Tercero, encontrar las consecuencias organizacionales de los cambios hbridos. Es concebible, sin embargo, pensar en organizaciones que seleccionen posiciones. Considrese lo siguiente: Una organizacin implementa el cambio de la cultura organizacional para conseguir variaciones del proceso y/o reorientaciones de las estrategias del negocio. Esto podra ocurrir, por ejemplo, cuando un proceso existente basado en un liderazgo autoritario suplementado por la adquisicin del cambio de la cultura organizacional y los valores de la cultura decida utilizar las ayudas automatizadas para implementar un plan estratgico y construir un sistema de informacin corporativa con aplicaciones compartidas. La investigacin emprica de tales experiencias ayudar a establecer condiciones, intenciones, acciones y consecuencias particulares asociadas con estrategias de cambio hbridas, donde los valores de la cultura organizacional que se promueven a travs del liderazgo (pasar de un liderazgo autoritario a un liderazgo participativo) efectivamente fomenta un mayor compromiso para desarrollar estrategias que hacen factible que la misin, los objetivos y metas del corporativo sean compartidos por los trabajadores. Cada uno de los cambios en los valores aumenta la capacidad de la organizacin para adaptar y conducir a una nueva forma interna de organizacin para incrementar su eficiencia financiera. La confianza, la autonoma, la iniciativa, el rendimiento y la identidad con el trabajo ayudan a que el individuo se integre mejor a la organizacin. Estos valores participan en los procesos organizacionales de una forma directa que muestra la liga del comportamiento individual que fortalece la calidad de vida en el trabajo dentro de un ambiente organizacional para mejorar el desempeo financiero. Conclusin.Estando el pas por ahora en una situacin difcil por no decir en crisis, si cada uno de nosotros trabajamos en equipo, dirigidos por un lder autntico y participativo, que cada persona desde el obrero, la ama de casa, el industrial, se empea en hacer su trabajo y adems el gobierno nos ayuda dandonos servicios y seguridad, creo que los resultados seran otros y avanzariamos tremendamente. El pas necesita de verdaderos lderes, gente comprometida, con espritu de servicio, que tomando en cuenta los valores univerasales ayude en la consolidacin del pas, no importando su creencia poltica, religiosa, o social, Creemos verdareramente que Mxico es un pas grande, y que sus gentes son como las arenas en la playa, que en su totalidad es inmensa e imponente y que juntos ayudaremos y venceremos a que los embates econmicos y de todo tipo nos afecten. Quisieramos que todas las empresas y organizaciones tanto pblicas como privadas utilizaran lo aqu propuesto y nos gustara comprobar los resultados que el pas tendra tanto en lo econmico como en lo social. Finalizando este estudio resumimos que existe una relacin directa entre un lder, la cultura de una organizacin y los resultados que sta tenga.

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297

ANEXOS

298

Anexos 1: Los resultados cuantitativos

Los resultados cuantitativos (datos supuestos) tienen por objeto explicar los hallazgos de esta investigacin que se obtuvieron a travs de la encuesta Cultura Organizacional, de ste instrumentos se utilizaron las dimensiones: confianza, autonoma, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificacin con el trabajo e integridad para obtener la correlacin de ndice con las razones financieras para determinar la superacin de la crisis en el trienio de estudio (Vase de la tabla 1 a 7). (Datos solo para referencia, no son reales) Las Tablas 1 a 14 se elaboraron correlacionando los resultados de la Encuesta de Satisfaccin del Personal del: Liderazgo del jefe inmediato (11), Sueldos y Prestaciones (15), Capacitacin (16), Promociones y ascensos (17), Reconocimiento (18), Comunicacin (19) y Trabajo en equipo (20). Tabla No. 2. Confianza y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona Aos 1994 0.44 0.62 0.73 0.69 1995 0.69 0.52 0.53 0.53 1996 0.49 0.35 0.57 0.48 1997 0.59 0.69 0.61 0.73

Tabla No. 3. Autonoma y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona Aos 1994 0.29 0.72 0.48 0.60 1995 0.47 0.05 0.03 0.44 1996 0.27 0.07 0.14 0.21 1997 0.43 0.65 0.31 0.53

Tabla No. 4. Iniciativa y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona Aos 1994 0.07 0.16 0.13 0.11 1995 0.04 0.15 0.16 0.05 1996 0.25 0.41 0.03 0.16 1997 0.40 0.73 0.41 0.53

299

Tabla No. 5.
RAZONES

Rendimiento del personal y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
Aos 1994 0.15 0.11 0.19 0.28 1995 0.15 0.13 0.35 0.37 1996 0.04 0.28 0.01 0.08 1997 0.47 0.13 0.27 0.19

Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona

Tabla No. 6. Identidad individual del personal y las razones determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona Aos 1994 0.63 0.05 0.73 0.57 1995 0.63 0.56 0.35 0.17 1996 -

financieras para

1997 0.68 0.27 0.43 0.07 0.61 0.13 0.95 0.67

Tabla No. 7.
RAZONES

Identificacin con el trabajo y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis
Aos 1994 0.32 0.44 0.63 0.28 1995 0.49 0.49 0.97 0.13 1996 0.88 0.07 0.97 0.41 1997 0.64 0.01 0.96 0.57

Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin r Deuda/capital r Ventas por persona

Tabla No. 8.
RAZONES

Innovacin y crecimiento de la empresa y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
Aos 1994 0.19 0.04 0.03 0.03 1995 0.32 0.31 0.88 0.32 1996 0.64 0.13 0.96 0.57 1997 0.19 0.04 0.03 0.12

Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona

300

Tabla No. 9.
RAZONES

Integridad y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.

Aos 1994 0.12 0.31 0.13 0.33 1995 0.17 0.25 0.32 0.40 1996 0.19 0.20 0.03 0.11 1997 0.47 0.24 0.01 0.11

Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin r Deuda/capital r Ventas por persona

Tabla No. 10. Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona AOS 1994 0.20 0.95 0.32 0.39 1995 0.37 0.97 0.51 0.39 1996 0.47 0.95 0.52 0.49 1997 0.67 0.97 0.64 0.53

Tabla No. 11. Sueldos y prestaciones y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin r Deuda/capital r Ventas por persona AOS 1994 0.13 0.27 0.35 0.25 1995 0.44 0.53 0.44 0.35 1996 0.67 0.80 0.55 0.65 1997 0.04 0.25 0.29 0.33

Tabla No. 12. Capacitacin y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona AOS 1994 0.52 0.19 0.13 0.13 1995 0.99 0.39 0.21 0.24 1996 0.63 0.52 0.40 0.53 1997 0.68 0.57 0.47 0.72

301

Tabla No. 13. Promociones y ascensos y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin r Deuda/capital r Ventas por persona Aos 1994 0.29 0.56 0.48 0.43 1995 0.47 0.52 0.43 0.24 1996 0.05 0.56 0.43 0.19 1997 0.21 0.07 0.09 0.07

Tabla No. 14.

RAZONES

Reconocimiento y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.

AOS 1994 0.49 0.19 0.01 0.39 1995 0.56 0.56 0.04 0.27 1996 0.81 0.68 0.03 0.45 1997 0.85 0.69 0.04 0.49

Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin Deuda/capital r Ventas por persona

Tabla No. 15. Comunicacin y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin r Deuda/capital r Ventas por persona Aos 1994 0.29 0.61 0.60 0.65 1995 0.49 0.45 0.53 0.44 1996 0.89 0.53 0.55 0.76 1997 0.99 0.81 0.91 0.67

Tabla No. 16. Trabajo en Equipo y las razones financieras para determinar la superacin de la crisis.
RAZONES Utilidad sobre ventas r Utilidad sobre inversin r Deuda/capital r Ventas por persona Aos 1994 0.63 0.05 0.73 0.57 1995 0.63 0.56 0.35 0.17 1996 0.68 0.27 0.43 0.07 1997 0.61 0.13 0.95 0.67

302

Tabla No. 17. Resultados de la Encuesta Cultura Organizacional Aplicada al personal de Dico.

CONFIANZA

AUTONOMIA

INICIATIVA

RENDIMIENTO

IDENTIDAD INDIVIDUAL

IDENTIFICACION CON EL TRABAJO

INNOVACION Y CRECIMIENTO

INTEGRIDAD

PROM. JUL 97 3.9 4.5 ENE 97 3.8 4.4 JUL 96 3.7 4.3 ENE 96 3.0 3.5 JUL-95 2.5 2.9 ENE-95 1.0 1.2 Fuente: Elaboracin Propia.

4.3 4.2 4.0 3.9 2.7 1.7

4.3 4.0 4.1 3.8 2.2 1.4

4.2 4.1 4.0 3.7 2.1 1.9

4.2 4.2 4.0 3.5 2.5 1.3

4.3 4.3 4.1 3.8 2.3 1.5

4.3 4.2 4.3 4.0 2.0 1.7

Tabla No. 18. Resultados de la Encuesta Satisfaccin al personal de Dico.

AMBIENTE FSICO

HERRAMIENTAS DE TRABAJO

TAREAS REALIZA

QUE

SEGURIDAD SU TRABAJO

EN

SERVICIO MDICO

SERVICIO CAFETERIA

DE

SERVICIO SANITARIOS

DE

SERVICIO COMEDOR

DE

SERVICIO VIGILANCIA

DE

ATENCIN A RESPETO DE OTROS LIDERAZGO DEL MIS PROMOCIN DEPARTAMENTOS JEFE INMEDIATO COMPAEROS DEL DEPORTE

EVENTOS FESTEJOS

SUELDOS Y PRESTACIONES CAPACITACIN

PROMOCIONES Y ASCENSOS

RECONOCIMIENTOS

COMUNICACIN

TRABAJO EQUIPO

EN

SATISF. JUL-97 2.9 3.9 4.2 4.0 SATISF. ENE-97 2.5 3.6 3.9 3.3 SATISF. JUL-96 2.4 3.5 3.1 2.7 SATISF. ENE-96 2.7 3.1 3.1 2.6 SATISF. JUL-95 2.1 2.4 2.1 1.9 SATISF. ENE-95 2.0 2.2 2.0 1.8 Fuente: Elaboracin Propia.

4.5 2.5 2.6 1.3 1.3 1.4

4.1 3.1 2.2 2.0 1.2 1.6

4.2 3.8 3.1 2.1 1.1 1.9

4.6 3.6 2.5 2.3 1.6 1.4

4.7 3.7 2.0 2.8 1.5 1.7

4.0 3.0 2.1 2.4 1.9 1.9

4.1 3.1 2.5 2.6 1.9 2.0

4.2 3.6 3.0 2.4 2.4 2.5

4.7 3.9 3.3 1.3 1.3 1.4

4.1 3.7 2.9 2.1 1.1 1.4

4.2 3.6 2.8 2.0 1.4 1.5

3.9 3.9 2.4 2.1 1.6 1.7

4.4 3.8 2.8 2.0 1.5 1.6

4.8 3.8 2.3 2.1 1.8 1.7

4.9 3.9 2.4 2.3 1.7 1.8

4.9 3.9 2.7 2.4 1.7 1.8

303

Anexo 2: Bsqueda de Fuentes Documentales

304

Bases de datos consultadas Documentos relacionados con el proyecto de investigacin,El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, trienio 1994-1997, en la base de datos Dissertation Abstracts : Avanzino, Susan C., Commnication practices and organizational change: the structuring of process improvement experiences, Thesis (Ph. D)University of Southern California, 1997. Bianco-Mathis, Virginia, The role of human resourse development during strategic organizational change, Thesis (Ed. D.) George Washington University, 1990. Donaldson, Lex, Performance-driven organizational change: the organizational portfolio, Thousand Oaks, Calif. London, Sage, 1999. Dutta, Soumitra, Process reengineering, organizational change and performance improvemen, Mc Graw Hill, New York, 1999. Green, Thad B., The belief system approach to motivation and performance: facilitating organizational change, Westpor, Conn, Quorum, 1999. Knox, W.B., Effective organizational change: the strategic planning process, 3rd ed., ICAN Press, Chula Vista, CA, 1994 Laube, Sandra A., Employee attitudes toward organizational change, Sage Colleges Graduate captone papers. Public Administration Dept. Public managemente, 1997. Logan Patricia Y., The organizational consequences of technological change: a study of the dynamics of client-server computing, Thesis (Ph. D.)Utah state University. Dept. of Businness Information Systems and Education, 1996. Manz, Adrian F., Organizational change in a services only organization: an aplication of a total quality program in a non-profit residential high-rise setting, Thesis (Ph. D.) Claremont Graduate University, 1998 Markham, Donna J., Spiritlinking leadership: working through resistance to organizational change, Paulist Preess, New York, 1999. Moody, Cynthia Staenhle, Adaptation for organizational change: a study of middle managers coping styles and their correlates, Department of organizational Behavior. Thesis (Ph. D.) Case Westerb Reserve University, 1998. Organizational change, evolution structuring, and awareness: organizational computing systems, Berlin; NewYork, Springer, 1998, Clasf. HD58.8 O73 Organizational change in an era of technological challenges structuring an environmente conductive for learning, American Library Association, Chicago, 1998, 2 sound cassettes. Organizational Change in Transtitional, Organizational change in transitional economies, Ann Arbor, Mich. Interdisciplinary Commite on Organizational studies (ICOS), University of Michigan, 1997. 1 Videocassette VHS, 123 min. Performance improvement interventions: methods for organizational learning culture and syst ems change, International Society for Performance Improvement, Washinnton, DC., 1998 Radical organizational change: the role of starting conditions, competition, and leaders, The Davidson Institute working paper series, Working paper no. 135, 1998. Rodrguez, Ken, Organizational change: transition of Company A, California State University, Stanislaus, 1998.
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306

Humanities Abstracts: Documentos relacionados con el proyecto de investigacin ,El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, trienio 1994-1997, en la base de datos TesiUNAM y LibUNAM: Collins, David, Organizational change : sociological perspective, New York : Routledge, 1998, Biblioteca Central HD58.8 C653 Dalton, Gene W., Organizational change and development, Edited by Gene W. Dalton, Paul Lawrence ; with the special collaboration of Larry of E. Greiner, Homewood, Ill., 1970 HD38 D35 Journal of organizational change management, Bradford : MCB University Press, 1997 10 1-6 CONT.ADM Martnez Sanchez, Victor Noe, Cambio organizacional en la mediana empresa del sector industrial de frente al siglo XXI. El desarrollo organizacional como una alternativa de desarrollo de la industria manufacturera, Tesis Licenciatura (Licenciado en Administracion)-UNAM, Facultad de Estudios Superiores Cuautitlan, Mexico : El autor, 1998 Clasif. 001-10622-M7-1998 Organizational climate and culture, Benjamin Schneider, ed, San francisco: Jossey-bass, c1990, 449 p Centro para la Innovacion Tecnologica, clasif. HD58.7 O74 Ott, J. Steven, The organizational culture perspective, Chicago, Illinois : Dorsey, 1989, Fac. Contaduria y Administracion, HD58.7 O78 1989. Pheysey, Diana C., Organizational cultures : Types and transformations, London : Routledge, 1993, Biblioteca Central HD58.7 P473 Research in organizational change and development, Greenwich, Ct. : JAI Press, CONT.ADM Schein, Edgar H., Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-bass, 1992, Centro para la Innovacion Tecnologica HD58.7 S34 1992 Witt, Lawrence Alan, Organizational climate for productivity as a predictor of organizational productivity, Ann Aarbor, michigan : University microfilms international, 1990, Fac. Contaduria y Administracion clasf. HF5549.5T7 W57 Bibliografa complementaria "Development of a technical innovation audit". Journal of Product Innovation Management, 13 (2), 105-136 Bessant, J. S Caffyn, (1996), "High involvement innovation". International Journal of Technology Management, 13(2), pp.105-136 Drucker, P., (1985), Innovation and Entrepreneurship. Burgelman, R. y M. A. Maidique (1988): Strategic management of technology and innovation. Drucker, P., The Innovative Company, Wall Street Journal. "Organizing for Innovation Over an Industry Cycle", Strategic Management Journal, (March/April 1987), pp.117-124. Garvin, D., (1993). "The learning organisation". Harvard Bussiness Review, July-August, 7891. Hamel, G. and C. Prahalad, (1994): Competing for the Future. Hayes, R., R. Wheelwright & K. Clark, (1988), Dynamic Manufacturing: creating the learning organization, Free Press, N.Y. Leonard-Barton, D. and S. Sensiper, (1998), The role of tacit knowledge in group innovation. California Management Review, Spring.
307

Mintzberg, H., R. Pascale, M. Goold & R. Rumelt, (1996), "The Honda effect revisited", California Management Review, 38, 78-117. Nonaka, I., (1991), "The knowledge creating company", Harvard Bussiness Review, November-December, 96-104. OECD, (1996), Oslo Manual: proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data. Pars: Organization for Economic Cooperation and Development. Chiesa, V., P. Coughlan & C. Voss (1996). Pisano G, R. H. Hayes, eds., (1995), Manufacturing renaissance. Harvard Business School Press. Rieck, R. and K. Dickson, (1993). "A model of technology strategy",. Technology Analysis and Strategic Management, 5, 397-412 Rouseel, P., K. Saad and T, Erickson, (1991). Third Generation R&D. Harvard Business School Press, Boston, Mas. Teece, D. and G. Pisano, (1994). "The dynamic capabilities of firms: an introduction", Industrial and Corporate Change, 3, 537-556. Tidd, J., C. Driver & P. Saunders, (1996), "Linking technological, market and financial indicators of innovation". Economics of Innovation and New Technology, 4, 155-172 Utterback, J. (1996): Mastering the Dynamics of Innovation. Harvard Busines School Press. Cap. 5, 6 y 8. Slater, S. and J. Narver, (1995), Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing, Julio.

308

Anexo 3: Informantes Clave Entrevistado

AUTOR Ing. Angel Fernndez Ing. Angel Fernndez Ing. Danilo Hernndez Ing. Alberto de Casa C.P. Carlos Crdenas Ing. Angel Fernndez Ing. Carlos Salgado Ing. Diego Camarena Ing. Hector Gonzlez Ing. Angel Fernndez Ing. Carlos Salgado Ing. Diego Camarena Ing. Diego Camarena Ing. Carlos Salgado Ing. Angel Fernndez Ing. Jos Contreras Ing. Angel Fernndez Ing. Danilo Hernndez Ing. Alberto de Casa Ing. Jos Tamayo Ing. Alberto Mendoza Ing. Jos Contreras Ing. Diego Camarena Ing. Fernando Cadena Lic. Francisco Prez Lic. Guillermo Calva Ing. Salvador Pedroza Ing. Angel Fernndez Ing. Diego Camarena Ing. Fernando Cadena Ing. Jose Contreras Ing. Jos Tamayo Ing. Angel Fernndez Ing. Jorge Maldonado Ing. Fernando Cadena Ing. Diego Camarena Ing. Angel Fernndez DOCTO. Memorndum Informe Reporte Memorndum Memorndum Junta de Calidad Junta de Calidad Junta de consejo Junta de Calidad Junta de Calidad Memorndum Junta de Consejo Informe Reporte Junta de Calidad Reporte Junta de Calidad Reporte Reporte Informe Informe Reporte Junta Calidad Junta Calidad Informe Reporte Informe Junta de Calidad Junta de Calidad Junta de Calidad Reporte Reporte Junta Calidad Junta Calidad Junta Calidad Junta Calidad Junta Calidad LOCALIZACION Direccin General Direccin General Gerencia de Calidad Gerencia de Ventas Contralora Direccin General Gerencia General Gerencia General Gerencia General Direccin General Gerencia General Gerencia General Gerencia General Gerencia General Direccin General Mantenimiento Direccin General Gerencia de Calidad Gerencia de Ventas Mantenimiento Produccin Mantenimiento Gerencia General Gerencia General Gerencia Personal Gerencia Personal Ctrl. de Produccin Direccin General Gerencia General Gerencia General Mantenimiento Mantenimiento Direccin General Gerencia Ventas Gerencia General Gerencia General Direccin General FECHA Ene 94 Ene 94 Feb. 94 Mar 94 Abr. 94 Jul. 94 Ag. 94 Oct. 94 Nov. 94 Dic. 94 Ene 95 Ene 95 Feb. 95 Mar 95 Mayo 95 Jul. 95 Sep. 95 Oct. 95 Nov. 95 Dic. 95 Ene 96 Mar 96 Mayo 96 Jun. 96 Jul. 96 Ag. 96 Sep. 96 Oct. 96 Dic. 96 Ene 97 Mar 97 Mayo 97 Jun. 97 Jul. 97 Sep. 97 Oct. 97 Oct. 97

DIRECTORIO DE INFORMANTES CLAVE ENTREVISTADOS Nombre Ing. Angel Fernndez Ing. Diego Camarena Ing. Fernando Cadena C.P. Armando Flores Ing. Jos Contreras Ing. Danilo Hernndez Ing. Gerardo Andrade Lic. Noe Gonzlez Ubicacin Direccin General Dico Gerencia General Empresa A Gerencia General Empresa B Contralora Dico Mantenimiento Empresa A Calidad Empresa A Produccin Empresa A Tesorera Dico
309

Ing. Jorge Maldonado Ing. Alberto Casas Ing. Jos Tamayo Lic. Fco Prez Lic. Guillermo Cano C.P. Hugo Corts C.P. Luis Faras

Ventas Ventas Mantenimiento Personal Personal Contralora Contralora

Dico Dico Empresa B Empresa B Empresa A Empresa B Empresa A

310

Anexo 4: Cuestionarios de Entrevistas Aplicadas a Informantes Clave

Instituto Politcnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administracin Seccin de Estudios de Postgrado e Investigacin Doctorado en Ciencias Administrativas Formato de entrevista estructurada que ser aplicada a los informantes clave identificados, como parte del estudio emprico de El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, Trienio 1994-1997. Proyecto: El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, Trienio 1994-1997. GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA APLICADA A INFORMANTES CLAVE, EN DICOS.A DE C.V.
Objetivo de la entrevista: Sistematizar la percepcin del entrevistado, acerca de: La Cultura Organizacional de empresas en Crisis: En el periodo de 1994-1997 PRIMERA PARTE: Modalidades de la cultura organizacional en DICO en el perodo 1994-1997

Cules son los Resultados que se tienen en DICO? Cmo se estructura la Planeacin Estratgica? Cmo se organiza el proceso de Informacin y Anlisis? Cmo se ejerce la autoridad, en el proceso de Liderazgo? Cules son las normas y/ reglamentos que rigen los Procesos Productivos? En que consiste la Cultura que tiene Dico en cuanto a satisfacer las expectativas de los Clientes? Cmo se resuelven los problemas que se presentan? Que tipo de seguimiento se hace de los Objetivos Planteados? Cmo se efecta la evaluacin de los Resultados Obtenidos? Cmo se financian los proyectos? Cmo se desarrolla y promueve al personal? Cmo los directivos han implantado los valores, principios, objetivos? Cmo se evalan y mejoran las practicas de Liderazgo? Cul es la tecnologa y metodologa que se utiliza para obtener la informacin? Cmo se asegura que la planeacin operativa y la estratgica estn engranadas? Cmo se mejoran los diseos y productos en la Organizacin? Cmo se evala y mejora el conocer profundamente a los mercados y a los requerimientos de los clientes? Cmo se aseguran que las quejas de los clientes sean resueltas satisfactoriamentes? Cmo la organizacin da seguimiento a los nuevos productos? Cmo se evala el Servicio al cliente? Cmo se evala el clima laboral en la organizacin?

311

Anexo 5: Cuestionarios Aplicados por Dico en 1996, para Identificar la Calidad del Servicio a los Clientes.

312

CORPORATIVO DE MEXICO, S.A. De C.V. CUSTOMER SURVEY The following questionnaire is in order to let us know your opinin about the quality of the service and attention that our company is providing to you. We appreciate your time to fill it. This information will be very helpfull to us, to improve and attend you as you deserve. How will you rate our sales departament? Circle the answer 1.-The visits are: Not Enough 1 2.- The salesman is: Not punctual 1 Enough 5 Punctual 5 Quickly 3 4 5 100% 5 Good 5

3.-Time to answer your request: Late 1 2 4.- Fulfillment of your request: 0% 1 2 5.- Service from our sales department: Bad 1 2

6.- How will you rate to Corporativo empresa A, S.A. de C.V. in a range of 1 (bad) to 10 (best). Bad Good 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7.- How will you rate to Corporativo empresa B, S.A. de C.V. in a range of 1 (bad) to 10 (best). Bad Good 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8.- How will you rate the wheels manufacturer in a range of 1 (worst) to 10 (best) in case that you do not have information to evaluate a supplier, leave the space blank. BAD VERY COMPANY A: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 GOOD 10 Hastra. Rockweel/meritor Topy Other (name) Bad Very COMPANY B: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 good 10 Superior Hastra int. American racing Reynolds Alcoa Hitachi Other (name) Name: _________________ signature: ________________Company: __________________ Position: ________________Date: __________________

313

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V. Departamento de Ventas Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1.-, Las visitas que se le realizan son: Insuficientes 1 2 2.Suficientes 5

3.-

4.-

5.-

Cuntas visitas sugiere mensuales? El ejecutivo de cuenta es: Impuntual Puntual 1 2 3 4 5 El tiempo de respuesta a sus requerimientos ha sido: Tardado Rpido 1 2 3 4 5 Qu tan satisfecho esta usted con el cumplimiento de compromisos que recibe de este departamento? Muy Algo Ni satisfecho Algo Muy Insatisfecho Insatisfecho Ni insatisfecho Satisfecho Satisfecho 1 2 3 4 5 El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo Muy bueno 1 2 3 4 5 Muy bueno 10 10 Muy bueno

6.- Como evaluara al Corporativo empresa A en el siguiente rango: Malo 1 2 3 4 5 6 7 7.- Como evaluara al resto de sus proveedores 1 Proveedor Malo 2 3 4 5 Hastra. Meritor Topy Sudad Accurade Otro(s):

Nombre: __________________ armadora: ______________________ firma: ____________________ puesto: ______________________ Fecha: _______________________

314

Corporativo Empresa B, S.A. de C.V. Departamento de Ventas Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1.- Las visitas que se le realizan son: Insuficientes Suficientes 1 2 3 4 5 Cuantas visitas sugiere mensuales? 2.- El ejecutivo de cuenta es: Impuntual Puntual 1 2 3 4 5 3.- El tiempo de respuesta a sus requerimientos ha sido: Tardado Rpido 1 2 3 4 5 4.- Qu tan satisfecho esta usted con el cumplimiento de compromisos que recibe de este departamento? Muy Algo Ni satisfecho Algo Muy Insatisfecho Insatisfecho Ni insatisfecho Satisfecho Satisfecho 1 2 3 4 5 5.- El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo Muy bueno 1 2 3 4 5 6.- Como evaluara al Corporativo empresa B en el siguiente rango: Malo 1 2 3 4 5 6 7 7.- Como evaluara al resto de sus proveedores 1 Proveedor Malo 2 3 4 5 Hastra. American racing Superior Ronald American wheels Otro(s): Muy bueno 10 10 Muy bueno

Nombre: __________________ Armadora: ______________________ firma: ____________________ Puesto: ______________________ Fecha: _______________________

315

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V. Departamento de Ingeniera Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1.- Las visitas que se le realizan son: Insuficientes Suficientes 1 2 3 4 5 Cuantas visitas sugiere mensuales? 2.- El tiempo de respuesta a sus requerimientos o cambios de ingeniera ha sido: Tardado Rpido 1 2 3 4 5 Cunto tiempo considera usted que es el ideal? 3.- En el caso de desarrollo de nuevos productos la retroalimentacion y los avances han sido: Insuficientes Suficientes 2 3 4 5 Sugerencias para mejorar y periodicidad 4.- Qu tan satisfecho esta usted con el cumplimiento de compromisos que recibe de este departamento? Muy Algo Ni satisfecho Algo Muy Insatisfecho Insatisfecho Ni insatisfecho Satisfecho Satisfecho 1 2 3 4 5 5.- El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo Muy bueno 1 2 3 4 5 6.- La asistencia tcnica que recibe es: Tardado Rpida 1 2 3 4 5 En el caso de no existir desarrollo de nuevos productos, requiere usted de alguna visita tcnica, cuntas visitas mensuales? 7.-Cmo evaluara al Corporativo empresa A, en el siguiente rango: Malo muy bueno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8.- Cmo evaluara al resto de sus proveedores 1 10 Proveedor Malo 2 3 4 5 6 7 8 9 Muy bueno Hastra. Meritor Topy Sudad Accurade Otro(s): Nombre: __________________ armadora: ______________________ firma: ____________________ puesto: ______________________ Fecha: _______________________ 1

316

Corporativo Empresa B S.A. de C. V. Departamento de Ingeniera Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1.- Las visitas que se le realizan son: Insuficientes 1 2

Suficientes 5

Cuntas visitas sugiere mensuales? 2.- El tiempo de respuesta a sus requerimientos o cambios de ingeniera ha sido: Tardado Rpido 1 2 3 4 5 Cunto tiempo considera usted que es el ideal? 3.- En el caso de desarrollo de nuevos productos la retroalimentacin y los avances han sido: Insuficientes Suficientes 1 2 3 4 5 Sugerencias para mejorar y con que periodicidad 4.- El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo Muy bueno 1 2 3 4 5 5.- La asistencia tcnica que recibe es: Tardado Rpida 1 2 3 4 5 En el caso de no existir desarrollo de nuevos productos requiere usted de alguna visita tcnica? Cuntas visitas mensuales? 6.- Cmo evaluara al Corporativo empresa B en el siguiente rango: Malo muy bueno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7.- Cmo evaluara al resto de sus proveedores: 1 10 Proveedor Malo 2 3 4 5 6 7 8 9 Muy bueno Hastra. American racing Superior Ronald American wheels Otro(s): Nombre: __________________ armadora: ______________________ Firma: ____________________ Puesto: ______________________ Fecha: _______________________

317

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V. Departamento de Calidad Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1. Las visitas que se le realizan son: Insuficientes Suficientes 1 2 3 4 5 Cuntas visitas sugiere mensuales? 2. El tiempo de respuesta a sus requerimientos o reclamaciones es: Tardado Rpido 1 2 3 4 5 Cunto tiempo considera usted que es el ideal? 3. La calidad de producto que recibe la considera: Mala Buena 1 2 3 4 5 En el caso de reclamaciones en este periodo a evaluar cules han sido las causas? Por mal manejo de material_____ por proceso_____ otros__________________________________ 4. El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo Muy bueno 1 2 3 4 5 5. La calidad del empaque es:: Mala Buena 1 2 3 4 5 Sugerencias para mejorar: 6.- Cmo evaluara al Corporativo empresa A, en el siguiente rango: Malo muy bueno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7.- Como evaluara al resto de sus proveedores de ruedas: 1 10 Proveedor Malo 2 3 4 5 6 7 8 9 Muy bueno Hastra. Meritor Topy Sudad Accurade Otro(s):

Nombre: __________________ armadora: ______________________ firma: ____________________ puesto: ______________________ Fecha: _______________________

318

Corporativo Empresa B, S.A. de C.V. Departamento de Calidad Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1 Las visitas que se le realizan son: Insuficientes 1 2

Suficientes 5

Cuntas visitas sugiere mensuales? 2. El tiempo de respuesta a sus requerimientos o reclamaciones es: Tardado Rpido 1 2 3 4 5 Cunto tiempo considera usted que es el ideal? 3. La calidad del producto que recibe la considera: Mala Buena 1 2 3 4 5 En el caso de reclamaciones en este periodo a evaluar cules han sido las causas? Por mal manejo de material_____ por proceso_____ otros__________________________________ 4. El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo Muy bueno 1 2 3 4 5 5. La calidad del empaque es: Mala Buena 1 2 3 4 5 Sugerencias para mejorar: 6.- Cmo evaluara al Corporativo empresa B en el siguiente rango: Malo muy bueno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7.- Como evaluara al resto de sus proveedores de ruedas de aluminio: 1 10 Proveedor Malo 2 3 4 5 6 7 8 9 Muy bueno Hastra. American racing Superior Ronald American wheels Otro(s):

Nombre: __________________ armadora: ______________________ firma: ____________________ puesto: ______________________ Fecha: _______________________

319

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V. Departamento de control de Produccin Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1. Las visitas que se le realizan son: Insuficientes 1 2

Suficientes 5

Cuntas visitas sugiere mensuales? 2. El tiempo de respuesta a sus requerimientos o reclamaciones es: Tardado 1 2 3 4 Sugerencias para mejorar 3. El cumplimiento de programas: No se cumple Se cumple pero no en fechas establecidas 1 2 3 4 Sugerencias para mejorar 4. El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo 1 2 3 4 5.- Cmo evaluara al Corporativo empresa A, en el siguiente rango: Malo 1 2 3 4 5 6 7 8 6.- Como evaluara al resto de sus proveedores de ruedas de acero: 1 Proveedor Malo 2 3 4 5 6 7 Hastra. Meritor Topy Sudad Accurade Otro(s):

Rpido 5

Al 100% vs. Reales 5

Muy bueno 5 muy bueno 10 10 Muy bueno

Nombre: __________________ armadora: ______________________ firma: ____________________ puesto: ______________________ Fecha: _______________________

320

Corporativo Empresa B, S.A. de C.V. Departamento de control de Produccin Para el Corporativo es sumamente importante su opinin y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos ms importantes que es la plena satisfaccin de nuestros clientes e identificar reas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones. 1. Las visitas que se le realizan son: Insuficientes 1 2

Suficientes 5

Cuntas visitas sugiere mensuales? 2. El tiempo de respuesta a sus requerimientos o reclamaciones es: Tardado 1 2 3 4 Sugerencias para mejorar 3. El cumplimiento de programas: Se cumple pero no en No se cumple fechas establecidas 1 2 3 4 Sugerencias para mejorar 4. El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera: Malo 1 2 3 4 5.- Cmo evaluara al Corporativo empresa B en el siguiente rango: Malo 1 2 3 4 5 6 7 8 6.- Como evaluara al resto de sus proveedores de ruedas de aluminio: 1 Proveedor Malo 2 3 4 5 6 7 Hastra. American racing Superior Ronald American wheels Otro(s):

Rpido 5

Al 100% vs. Reales 5

Muy bueno 5 Muy bueno 10 10 Muy bueno

Nombre: __________________ Firma: ____________________

Armadora: ______________________ Puesto: ______________________

321

Anexo 6: Encuesta de Satisfaccin del personal Aplicada por Dico en 1996.

322

TTUL O: M A NUA L D E S IS TE M A S Y

INS TRUC TIV O P A RA E L LLE NA D O D E L F ORM A TO C D IG O V IG E NC IA F E C HA D E E L A B O RA C IN P A G INA

E NC UE S TA D E S A TIS F A C C I N D E L C LIE NTE P E RS O NA L .

P RO C E D IMIE NTO S

P ara llenar el fo rm ato de E NC UE S TA D E S A TIS F A C C IN D E L C LIE NTE P E RS ONA L , es ne cesario llevar el siguiente ord en: 1) F E C HA : F e cha en la cual se contest la encue sta . 2) NOM B RE D E L D E P A RTA M E NTO : E sp a cio e n e l cual e l e valua dor a nota el dep artam e nto al que pertenece. 3) E spacio en el cua l se indica el ra ng o q ue tiene el e valua dor, m a rcand o un so lo cuad ro co n la letra "X ". 4) S on los asp ectos que se van a evaluar. 5) E s e l gra do de im p ortancia que se le va a da r a cada uno d e los aspe cto s a e va luar. 6) E s e l gra do en el que e l trabajado r consid era que cada asp ecto ha sido sa tisfecho. 7) A specto en el que se anota a lgn asp e cto a dicio nal a los que a parecen en la e ncuesta. 8) E spacio en el cua l se a no ta cua lq uie r com entario adiconal so b re la encuesta.

12HM-02
323

ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE PERSONAL

"LA OPINION DE NUESTROS CLIENTES ES MUY IMPORTANTE"

FECHA: NOMBRE DEL DEPARTAMENTO:

GERENTE AREA JEFE DE AREA SUPERVISOR EMPLEADO TRABAJADOR TRABAJADOR NO ESPECIALIZADO ESPECIALIZADO:

MARQUE CON UNA X EL CUADRO QUE CORRESPONDA GRADO DE IMPORTANCIA

No es Importante Importante Muy Importante Extremadamente Importante Muy Insatisfecho

GRADO DE SATISFACCION
Insatisfecho Satisfecho Muy Satisfecho

1. Ambiente Fsico (Calor, fra, ruido, etc.) 2. Herramientas de trabajo 3. Tareas que realiza 4. Seguridad en su trabajo (Equipo de seg., riesgos, etc) 5. Servicio Medico 6. Serv. del almacn Gral. 7. Serv. de sanitarios y baos. 8. Serv. de comedor 9. Servicio de vigilancia 10. Atencin y cortesia de otros departamentos. 11. Liderazgo del jefe inmediato 12. Respeto que me dan mis compaeros y mi jefe. 13. Promocin del deporte 14. Eventos y festejos (Mejor estudiante, 12 Dic., etc.) 15. Sueldos y prestaciones. 16. Capacitacin. 17. Promociones y ascensos (Cambios de puesto, categoria). 18. Reconocimientos 19. Comunicacin. 20. Trabajo en equipo.
OTROS ASPECTOS QUE NO ESTEN ENLISTADOS ARRIBA Y QUE SEAN IMPORTANTES PARA SU SATISFACCIN.: 21. 22. 23.

COMENTARIOS ADICIONALES:

GRACIAS POR SU COLABORACION !

324

Anexo 7: Encuesta de Cultura Organizacional Aplicada por Dico en 1996.

325

MARQUE
NO ESTOY DE ACUERDO

SOLO UNO
TOTALMENTE DE ACUERDO

MAS O MENOS

INICIATIVA
16 Mi jefe directo respalda lo que hago en mi rea de responsabilidad 17 Las cosas nuevas se trabajan con mucha energa 18 En mi opinin la iniciativa personal es muy apreciada 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5

5 SINDICAL_____

DEPARTAMENTO:FINANZAS

EMPLEADO___X_

CONFIANZA
1. Tengo confianza plena en mi empresa. 2 Mi jefe directo me respalda totalmente 3 La relacin con mi jefe es de gran confianza 4 La informacin importante se comunica internamente de manera muy abierta 5 Se puede confiar en lo que el Grupo Gerencial dice 6 El ser abiertos es siempre apreciado por el Grupo Gerencial 7 No hay necesidad de preparar siempre justificaciones para todo 8 El personal se siente parte de la empresa 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5

19 Las decisiones importantes se toman con mucha rapidez en nuestro departamento. 20 Rara vez me he sentido decepcionado por haber tomado la iniciativa. 21 Las sugerencias de mejora son muy apreciadas. 22 En nuestro departamento no slo hablamos de problemas sino tratamos de resolverlos. 23 En la empresa normalmente no nos aferramos a costumbres anticuadas.

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

RENDIMIENTO
5 5 24 Me gusta mi trabajo 25 Mi jefe es capaz de manejar bien las diferencias de opiniones 26 Yo s exactamente lo que las otras reas esperan de m 27 Las crticas no se toman como personales 4 4 4 5 28 Normalmente no hay duplicidad de esfuerzos. 5 5 30 Los errores son tolerados si se aprende de ellos. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 31 Hay suficiente estabilidad en las metas y objetivos de tal manera que puedo hacer mi trabajo eficientemente 32 En mi opinin la mayora de nosotros actuamos con enfoque a los clientes. 33 El Grupo Gerencial trabaja generalmente en equipo. 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 29 En mi opinin las evaluaciones de rendimiento que me hace mi jefe son justas. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5

AUTONOMIA
9 Se me permite organizar libremente mi trabajo dentro de lo que me corresponde. 10 Entiendo bien los procedimientos y procesos que son importantes para mi trabajo 11 No hay controles excesivos dentro de mi departamento. 12 Yo s exactamente lo que puedo decidir y lo que no puedo. 13 La mayor parte de los problemas se resuelven entre nosotros sin necesidad de pasarlos al siguiente nivel 14 Hay equilibrio entre mi responsabilidad y mi libertad de toma de decisiones 15 En situaciones en las que intervienen varios departamentos, la responsabilidad de cada uno es suficientemente clara. 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 5

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